Gestão por Resultados em Minas Gerais: Análise Crítica Arranjo Incremental de

Monitoramento e Avaliação
Autoria: Eder Sá Alves Campos, Tadeu Barreto Guimarães

RESUMO: O presente trabalho se propõe a realizar uma análise crítica do modelo de gestão
por resultados em processo de construção em Minas Gerias sob o prisma das recomendações
e lições da experiência internacional, prioritariamente, Austrália, Colômbia e Reino Unido.
Além de apresentar a concepção da evolução do Choque de Gestão de Segunda Geração –
Estado para Resultados, descreve-se as bases da elaboração do Planejamento Estratégico do
Governo Mineiro, principalmente a ideia inovadora de observar a atuação governamental
por meio das Áreas de Resultados. Com base na experiência internacional e descrito o
arranjo que está sendo executado por Minas Gerais, analisa-se a implementação dessa
gestão por resultados tendo como pano de fundo para a comparação, o conceitual teórico de
um sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A), bem como as boas práticas internacionais
apresentadas. Além de registrar os caminhos trilhados por Minas Gerais na construção do
seu modelo de gestão por resultados, destacam-se os principais desafios a serem enfrentados
nesse processo de construção do Sistema de M&A em termos de sua institucionalização, sua
maturidade e capacidade de retroalimentar o ciclo de políticas públicas, bem como sua
integração ao processo de orçamento.
1 Introdução
A discussão do modelo de gestão por resultados é fruto da política mineira que
ganhou a marca de Choque de Gestão, sendo a ideia de Estado para Resultados, concebida
como sendo a segunda geração desse Choque de Gestão no governo mineiro. Dessa maneira,
a compreensão do caminho percorrido em Minas Gerais é necessária para o devido
entendimento do atual estágio que a gestão pública mineira se encontra.
A constatação de que Minas Gerais necessitava de um “Choque de Gestão” surgiu,
pela primeira vez, no trabalho diagnóstico e propositivo realizado pelo Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) em 2002, denominado “Minas Gerais do Século
XXI”. Esse termo foi apresentado em seu nono volume, na menção de que “qualquer reforma
duradoura da máquina pública tem que passar por um ‘choque de gestão’ e uma reforma
previdenciária” (BDMG, 2002, p. 219).
Esse termo ganha forma durante o Governo Aécio Neves 2003-2006, que implementa
no início de seu mandato o Projeto Choque de Gestão, em um cenário em que “à semelhança de
outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório
déficit orçamentário existente desde 1996” (ANASTASIA, 2006, p. 13), se encontrando em
“um processo de sucateamento da máquina administrativa”. Faz-se importante ressaltar que
esse autor ao apresentar os antecedentes do Choque de Gestão, explicita que o Projeto Choque
de Gestão consistiu na “linha condutora principal do programa Governamental para Minas
Gerais” (Ibidem, p. 15), fato que alude ao patrocínio e força política existentes, e em grande
medida, essenciais para o sucesso da implementação das ações governamentais.
Desde 2003, a diretriz de uma gestão baseada em resultados está presente no
Governo de Minas. Durante os primeiros quatro anos da administração do Governador Aécio
Neves foram realizados importantes avanços na implementação de arranjos institucionais, tais
como a integração plano-orçamento, o Geraes (criação de uma carteira de projetos
estruturadores que representam os melhores esforços do Governo, e que são monitorados
intensivamente por equipe de especialistas em gestão de projetos), os Acordos de Resultados
e as Avaliações de Desempenho.
De modo a resumir o que foi realizado no Choque de Gestão de primeira geração,
Vilhena (2006, p. 354) destaca que as duas dimensões dessa política foram obtidas: de um
lado o alcance do equilíbrio fiscal, garantindo a efetividade do orçamento enquanto
instrumento de gestão, tendo esforço na arrecadação e para a melhoria da qualidade do gasto;
de outro houve modernização e inovação na gestão pública estadual, por meio de
instrumentos de alinhamento e desenvolvimento das pessoas e, por conseguinte das
instituições. Nesse sentido, a autora destaca a ideia embrionária dessa segunda geração do
Choque de Gestão:
O grande desafio a enfrentar agora é o de consolidar, institucionalizar o processo de
transformação, de forma a assegurar a sua irreversibilidade, indo além da ideia de
responsabilidade fiscal e incluindo uma responsabilidade social e de gestão, que,
em última análise, significa o comprometimento com os resultados de
desenvolvimento e a respectiva prestação de contas à sociedade (VILHENA, 2006,
p. 354).

A ideia de Estado para Resultados surge, portanto, da necessidade de integrar as

agendas social, econômica e fiscal, frequentemente entendidas como conflitantes. Para tanto,
é necessário ampliar o conceito atual de equilíbrio fiscal, antes restrito aos resultados em
endividamento e superávit, em direção à qualidade fiscal, que incorpora indicadores objetivos,
não só de desempenho e metas fiscais para o setor público, como também de resultados das
políticas de desenvolvimento econômico e social. Neste modelo, como em artigo de opinião
dos principais líderes do executivo estadual, “o governante seria avaliado pela capacidade de
melhorar os indicadores econômicos e sociais sem onerar adicionalmente a sociedade”
(TAVARES et al., 2007, p. 16).
Tendo em vista o atual estágio da gestão pública estadual em Minas Gerais, o
presente trabalho se propõe a analisar o modelo de gestão por resultados em construção no
Estado. É interessante ressaltar, que esse processo que partiu de dentro do Governo no Estado
de Minas Gerais, com a colocação de metas e indicadores de desempenho, começa a ser fruto
da reivindicação da sociedade civil no município de São Paulo, por exemplo. Apenas para
ilustrar, fruto da reivindicação do movimento Nossa São Paulo, a emenda nº 30 à Lei
Orgânica do Município de São Paulo, aprovada em 19 de fevereiro de 2008, torna obrigatório
o estabelecimento, monitoramento e respectivo comprometimento dos futuros prefeitos com
um quadro de metas de desempenho governamental1.
O artigo se encontra estruturado da seguinte maneira: na seção 2 descreve-se
conceito de Sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A), destacando seus principais
componentes. Após essa apresentação, na seção 3, apresenta-se, de modo sucinto, as
experiências na implementação do Sistema de M&A da Austrália, Colômbia e Reino Unido.
O arranjo incremental de M&A do modelo mineiro, implementado a partir de janeiro de 2007,
calcado em grande medida no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) é
descrito na seção 4. Tendo como base a experiência internacional na seção 5 são feitas críticas
ao modelo, com vistas ao aprimoramento em seu processo de construção incremental. Por
fim, a seção 6 fecha o trabalho com breves considerações finais acerca da implementação e da
utilização por parte do Governo de um Sistema de M&A.
2 Sistema de M&A: conceitos e ferramentas
Um Sistema de M&A é constituído, basicamente por um conjunto de indicadores de
performance do Governo e uma sistemática de avaliações das políticas públicas
governamentais. É com base nesses inputs do Sistema de M&A que se propicia a gestão por
resultados, ou seja, a utilização dessas informações com foco na gestão do Governo. Como
coloca Mackay (2007, p. 9) o valor do Sistema de M&A se faz presente quando sua utilização
propicia melhorias no desempenho governamental. Em outras palavras a criação de um
Sistema de M&A não é um fim em si mesmo, tendo obrigatoriamente que estar atrelado ao
processo de planejamento e gestão das políticas públicas. Para gerar valor público, portanto, o
2
sistema de M&A deve ser capaz de gerar informações que subsidiem o processo de tomada de
decisão para o cumprimento dos objetivos do Governo, e ser efetivamente utilizado pelos
tomadores de decisão. A lógica desse sistema foi simplificada em duas perguntas, como
demonstrado na FIG. 1.

FIGURA 1 – Sistema de M&A no ciclo das Políticas Públicas

Fonte: Adaptado de Barkenbus (1998). Elaboração Própria.

Deve-se perguntar “Em que consiste o Sistema de M&A?”, ou seja quais são os principais
componentes desse Sistema. Como consequência da composição desse sistema, resta responder “Para
que temos esse sistema?”, tendo essa uma resposta genérica: Feedback (ou retroalimentação do ciclo
de políticas públicas”).
Para trazer um referencial mais amplo à primeira pergunta, apresentam-se brevemente os
componentes de um sistema de M&A (QUADRO 1), segundo classificação do grupo de avaliação do
Banco Mundial. Já a questão do feedback será retomada nas discussões das seções seguintes, sendo
esse o grande desafio de um bom Sistema de M&A.

QUADRO 1
Componentes de um Sistema de Monitoramento e Avaliação
(Continua)

Componente Definição/Utilização
São medidas de produtos, processos, resultados e impactos de
determinados programas, projetos ou atividades realizados. Servem para
Indicadores de Desempenho
o estabelecimento de metas e/ou acompanhamento do que está sendo
realizado.
Quadro que explicita os objetivos de um programa, projeto ou atividade.
Essa ferramenta auxilia na identificação da estrutura causal do
Marco Lógico
programa, projeto ou atividade em questão, bem como no
monitoramento do progresso desses.
Consiste em uma avaliação ex-ante de determinado programa, projeto
ou atividade, assumindo pressupostos dos fatores de sucesso imputa-se a
Avaliação Baseada na Teoria
probabilidade de êxito da ação, com base nos fatores que serão
alocados.
São pesquisas rigorosas de coleta de informações de públicos
determinados, geralmente baseados em amostragens. Consiste em uma
Levantamentos Formais
importante ferramenta para geração de informação para a tomada de
decisão, gerando um diagnóstico de determinada situação.
São avaliações realizadas em pequenos períodos de tempo, utilizando-se
principalmente, de opiniões e feedbacks de usuários/público-alvo de
Métodos de Avaliação Rápida
determinados programas, projetos ou atividades. É uma ferramenta
capaz de gerar rapidamente insumos para a tomada de decisão.

3
 (conclusão)
Atividade em que são criados espaços para a participação do público-
alvo, no sentido de coletar mais sistematicamente a percepção dos atores
Métodos Participativos envolvidos em determinado programa, projeto ou atividade. Pode ser
utilizado tanto para uma formulação mais participativa, quanto para uma
avaliação dos beneficiários visando adequações da ação em questão.
Consiste no rastreamento dos gastos públicos, visando verificar em que
Levantamentos para detectar as medida os recursos alocados chegam ao beneficiário final. É uma
despesas públicas ferramenta utilizada para detectar padrões de ineficiência e corrupção
em serviços públicos.
Ferramenta que visa comparar os custos de produção em relação aos
Análise de custo-benefício e da resultados gerados. Podem assumir forma de uma avaliação monetária
eficácia em função do custo ou apenas uma relação de gasto em detrimento de produto gerado. É útil
para a decisão de alocação de recursos e continuidade de programas.
Consiste em uma avaliação ex-post rigorosa, buscando sistematizar os
efeitos gerados por determinado programa, projeto ou atividade. Busca
identificar os elos causais de determinada ação. É uma ferramenta
Avaliação de Impacto
importante para justificar a continuidade (ou não) das políticas,
atribuição devida de resultados e conhecimento acerca da capacidade de
mudança da realidade.
Fonte: Adaptado de Banco Mundial, disponível em:
http://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/DocUNIDViewForJavaSearch/7BCBD707EDDD449885256F0
2006323BE/$file/me_portuguese.pdf

Os componentes de um Sistema de M&A se diferenciam quanto ao custo financeiro

de sua utilização e quanto ao prazo que necessitam para gerarem informações para o ciclo de
políticas públicas. Se de um lado, as avaliações de impacto apresentam longa maturidade
(usualmente, superior a um ano da implementação), e alto custo, pode-se realizar avaliações
rápidas, junto a poucos atores envolvidos, em curto período de tempo e com baixo custo.
Entretanto, as informações geradas pela avaliação de impacto apresentam, usualmente, maior
confiança do que as de métodos rápidos, por exemplo.
Dos nove componentes apresentados, os indicadores de desempenho se destacam
uma vez que consistem na base de um Sistema de M&A, sendo utilizados como parâmetro
para diversos tipos de avaliação ou mesmo motivo principal de levantamentos formais. O
acompanhamento de um conjunto de indicadores é simples e direto, apesar de que sua análise
não ser trivial na maior parte das vezes. Essa complexidade, inerente a um Sistema de M&A,
justifica o uso concomitante das ferramentas, sendo na maior parte das vezes complementares.
Realizada tal conceituação de um Sistema de M&A, em seus diversos componentes,
passa-se a uma observação da experiência internacional, analisando três casos em questão:
Austrália, Colômbia e Reino Unido. É importante desde já salientar a limitação de se realizar
as comparações internacionais, na medida em que, como destaca Pollitt e Bouckaert (2002, p.
6), “países distintos têm diferentes pontos de partida, com histórias diversas e seguem
trajetórias distintas”. E nesse sentido, buscar-se-á ter tais experiências apenas como pano de
fundo da análise aqui elaborada.
3 Experiência Internacional: Austrália, Colômbia e Reino Unido
A ideia dessa sessão é apresentar de modo resumido as experiências de Austrália,
desde 1987, Colômbia, que ganhou destaque a partir de 2002, e Reino Unido, a partir de
1998. A escolha desses países se deu pela heterogeneidade institucional e maturidade das
experiências. Os três casos destacados foram precursores na questão de uma gestão por
resultados e um Sistema de M&A. Enquanto, o modelo australiano e britânico possuem raízes
históricas mais distantes da brasileira, e mineira mais especificamente, o modelo colombiano
diz respeito a uma realidade mais afeta, por se tratar de um país latino, vizinho.
 O caso da Austrália é baseado no trabalho de Mackay (2007) e no ECD Working
Paper Series n° 11 (2004). O caso da Colômbia advém do trabalho de Mackay (2007) e no
ECD Working Paper Series n° 17 (2007). Já a experiência do Reino Unido consiste em relatos
da missão de intercâmbio realizada pelo Governo do Estado de Minas Gerais e o Governo
Britânico2, bem como no trabalho de Flynn (2007).
3.1 Austrália - 1987
A Austrália apresenta um Sistema de M&A que se faz presente desde os governos
reformistas eleitos em 1987. Pode-se dizer que a Austrália passou por duas gerações de
reformas no seu sistema de M&A, a primeira no período de 1987 a 1997, e a segunda de 1997
até o momento atual. Pode-se dizer que essa segunda geração apresenta-se como um
relaxamento do sistema de M&A criado desde 1987.
Na primeira geração, destaca-se o requerimento formal, criado em 1987 pelo
Ministério da Fazenda (DoF) para que as novas propostas orçamentárias sejam atreladas aos
objetivos desse gasto (e suas medidas de performance), bem como proposta de arranjo para
avaliação futura (BANCO MUNDIAL, 2004, p.1). Em 1988, a estratégia de avaliação é
criada, elencando quatro requerimentos formais para os demais Ministérios, em que se destaca
além do requerimento formal para as propostas orçamentárias, a necessidade de se avaliar
todos os programas a cada 3-5 anos, e de elaborar Planos de Avaliação de Portfólio (PEPs)
anuais a serem submetidos ao DoF (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 2).
Em meados da década de 90, cerca de 160 PEPs estavam sendo executados. A
definição de avaliações no PEP abarca tanto avaliações rápidas quanto avaliações de impacto,
e o custo variou (a preços de 1993) de $43 mil a $430 mil (MACKAY, 2007).
Outro destaque da estratégia criada em 1988 é seu elo com a questão da
transparência, uma vez que define que as avaliações produzidas devem ser publicadas, exceto
em questões de sensibilidade política, segurança nacional ou relações comerciais
confidenciais. De qualquer modo, por se tratar de um país parlamentarista, o requisito de se
apresentar as evidências das avaliações produzidas anualmente ao Parlamento sempre esteve
presente (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 2).
Já a segunda geração, a partir de 1997, trouxe uma agenda de reforma com uma
preferência ideológica fortemente ligada ao setor privado. Passava-se a avaliar os Diretores
dos ministérios como Chief Executive Officers (CEOs), tendo esses que responder mais pelos
resultados gerados do que pelos processos burocráticos vivenciados (BANCO MUNDIAL,
2004, p. 8). O DoF perdeu a centralidade na estratégia das avaliações, descentralizando a
gerência do Sistema de M&A. Cada ministério passou a ser responsável por mensurar sua
performance, baseado em indicadores de desempenho, a serem submetidos ao Parlamento
anualmente, tanto quando do pleito do orçamento, quando da discussão do gasto realizado
(BANCO MUNDIAL, 2004, p. 8). Os CEOs passavam a ter um contrato formal de
desempenho com seus Ministros (BANCO MUNDIAL, 2004, p. 9).
Uma das premissas dessa agenda reformista australiana é o fortalecimento da
descentralização (com maior autonomia do orçamento, por exemplo) junto aos departamentos
de linha, segundo a filosofia de “deixe os gerentes gerenciarem”. Nesse sentido uma das
fraquezas apontadas no Sistema de M&A australiano é a pouca ênfase dada ao
acompanhamento regular de informações (e indicadores) de performance do Governo, sendo
restritos ao acompanhamento das informações dos departamentos ministeriais produzidos.
Esse fato, após 1997, se adensou com o aprofundamento da política de redução do Governo e
desmantelamento de alguns dos controles centrais existentes, de modo que o DoF não é capaz
de gerar a informação para o aconselhamento adequado do Primeiro Ministro. (MACKAY,
2007, p. 37-43).

5
 As avaliações na Austrália possuíram uma alta importância no processo de alocação
de recursos entre os programas e no processo de na tomada de decisão no planejamento
governamental. Representando, por exemplo, no período de 1996-97, uma economia de $1,14
bilhões no que tange a decisão de programas de criação de trabalho3 (MACKAY, 2007, p. 37-
41).
A Austrália utilizou o Sistema de M&A para subsidiar a tomada de decisão no
processo orçamentário, bem como no aprimoramento das políticas pelos ministérios setoriais,
alcançando uma parceria entre o DoF e os setorialistas na execução e utilização das avaliações
na primeira geração intensamente, e depois mais no sentido de uma consultoria do DoF
quanto à “Como Avaliar”. Entretanto, a baixa utilização de indicadores de performance (no
monitoramento regular das atividades do governo) e o enfraquecimento do DoF, colocaram
esse Sistema sob grande risco de desmantelamento (MACKAY, 2007, p. 41-43).
A premissa de “deixe os gerentes gerenciarem” pode gerar um ciclo vicioso curioso:
i) partindo do fato de que o Sistema de M&A era demasiadamente centralizado, e sob a rotina
de que há muitas cobranças “burocráticas” sob os gestores; gera-se ii) descentralização do
Sistema de M&A, mantendo alguns requisitos de avaliação, mas que passam a ser atribuição
do gestor, cabendo a ele apenas a “prestação de contas” da avaliação anual; com isso tem-se
um baixo controle do processo de coleta de informações e inexistência de coordenação do
M&A gerando uma tendência de iii) desacreditação do M&A, que cai em desuso pela sua
pouca utilidade no processo de tomada de decisão. Tal desacreditação pode retomar um
processo de centralização do M&A.
3.2 Colômbia - 2002
A Colômbia teve na revisão constitucional ocorrida em 1991 a introdução de
requerimento formal de avaliação. Em 1994 foi criado formalmente o Sistema de M&A
denominado Sistema Nacional de Evaluátion de Resultados de la Gestión Pública
(SINERGIA), que passou a ganhar importância em 2002, com a eleição do presidente
reformista Álvaro Uribe.
Em 2003 foi criada Lei que estabelece que no orçamento, todas as atividades
deverão ter objetivos, resultados esperados e indicadores de gestão explicitados (BANCO
MUNDIAL, 2007, p. 4). Em 2004, normativa interna estabelece que os objetivos do Sistema
de M&A são: i) desenvolver avaliações de impacto dos programas governamentais; ii) buscar
transparência e eficiência na alocação de recursos públicos; e iii) estimular o controle social
(BANCO MUNDIAL, 2007, p. 5).
O Sistema de Programación y Gestión por Objetivos e Resultados (SIGOB),
componente do SINERGIA de acompanhamento dos indicadores de desempenho do Governo,
amplamente acessível via Web, no site do Governo, é composto de cerca de 500 indicadores
que estão relacionados aos 320 objetivos do Presidente, relacionados no Plano de
Desenvolvimento Nacional. O acompanhamento desse Sistema de M&A colombiano é
realizado pela Diretoria de Avaliação de Políticas Públicas dentro do Ministério de
Planejamento, que é responsável pela identificação de problemas e inconsistência nas
informações do Sistema, realizando o monitoramento da qualidade desses indicadores.
Contudo, esses dados não possuem um processo regular de auditoria, o que
compromete sua utilização, no sentido do “gaming” possível dos órgãos setoriais ao
disponibilizar tais informações para o sistema4. As informações do SIGOB são utilizadas
diretamente pelo Presidente em reuniões semanais e em apresentação anual desse na televisão,
discutindo o desempenho do Governo (MACKAY, p. 112-116).
A Colômbia ainda está iniciando a estruturação da política de avaliação, tendo como
base a experiência do Chile, principalmente no desenvolvimento de avaliações rápidas piloto
conduzidas pelo Ministério da Fazenda e do Planejamento. Quinze avaliações de impacto

6
estão sendo conduzidas na Colômbia, e outras 22 estão planejadas para iniciar. O custo dessas
avaliações de impacto na Colômbia varia de $15 mil a $2 milhões, sendo que a maior parte
apresenta um custo entre $50 e $200 mil (MACKAY, 2007, p. 32-33).
Destaca-se a avaliação de impacto do programa de transferência de renda – Famílias
en Acción – que propiciou suporte para a decisão de ampliar a cobertura de 500 mil famílias
pobres para 1,5 milhões. Essa avaliação, apesar de ser a mais cara, apresenta um bom custo-
benefício quando observamos o valor gasto na execução da política (cerca de $100 milhões).
Um outro ponto importante a ser destacado é que as avaliações são externas, por meio de
consultores contratados por fundos internacionais que estão apoiando o SINERGIA, e são
acompanhadas pelo Ministério do Planejamento em parceria com os órgãos que estão sendo
avaliados (MACKAY, 2007, p. 32-33).
A Colômbia possui um grande patrocinador do Sistema de M&A na figura do
presidente, que é o grande demandante das informações de desempenho governamental,
atrelando esse monitoramento aos objetivos de seus ministérios (cobrando resultados ou
explicações pelo não atingimento de algumas metas). Além disso, outro ponto forte do
Sistema colombiano é a transparência, dado que todas as informações do Sistema são
publicizadas e encaminhadas ao Congresso. Contudo, há baixa utilização das informações do
Sistema de M&A no processo de planejamento e orçamento e existe grande dependência de
fundos patrocinadores para a execução das avaliações (MACKAY, 2007, p. 35).
3.3 Reino Unido - 1998
A descrição do modelo britânico será restrita à ótica do Prime Minister Delivery
Unit (PMDU), mais especificamente à questão de gestão de desempenho atrelado ao Public
Service Agreement (PSA), contratos que indicam metas, expressas em sua maioria em
produtos e impactos esperados, publicados inicialmente em 1998.
A ideia dos PSAs é a de um contrato entre os Ministérios com o Ministério da
Fazenda (Tesouro Britânico), de modo a alinhar o aumento de investimentos previstos nas
Revisões Orçamentárias (Comprehensive Spending Review) com o aumento da produtividade
e dos impactos gerados. Esses contratos ainda cumprem o papel de gerar um contrato de cada
Ministério com os cidadãos, apresentando as prioridades de cada setor e dando transparência
às metas estabelecidas para o período de três anos (FLYNN, 2007, p. 127).
O modelo de contratualização inglês apresentou grande evolução de 1998 até o
presente momento. Enquanto em 1998 existiam 600 objetivos perseguidos, esse número caiu
drasticamente em 2000, passando a 160 objetivos, e desde então vem caindo constantemente,
ganhando foco: 130 em 2002, 110 em 2004 e 30 em 2007, que constituem os atuais 30 PSAs
em vigor. Vale destacar que em 2007, os PSAs passaram a ser intergovernamentais, ou seja,
um mesmo contrato pode relacionar mais de um Ministério (o PSA 26, que objetiva reduzir o
risco de terrorismo abarca 15 Ministérios, por exemplo).
Cada PSA contem mais de um indicador alinhado ao objetivo perseguido. A busca
de maior foco no modelo britânico é notória ainda nesse aspecto. Observando a evolução de
2004 para 2007, tem-se que além da redução de 110 para 30 PSA, os indicadores foram
reduzidos de 500 para 153, e as metas de 200 para 47.
Outro aspecto interessante do modelo inglês é que os PSAs apresentam uma
composição complementar com os objetivos setoriais dos Ministérios e com os objetivos dos
Governos Locais (que não são autônomos, diferindo, portanto, do modelo federativo
brasileiro). Tanto os objetivos setoriais quanto os locais também foram refinados e reduzidos
com a evolução do modelo.
O acompanhamento dos PSAs fica a cargo do PMDU, unidade estratégica de apoio
ao Primeiro Ministro Britânico. Interessante notar que essa unidade consiste em uma unidade
de entrega (como colocado na sua denominação). O PMDU, portanto, além de realizar um

7
monitoramento e avaliação sistemáticos do andamento dos PSAs, atua diretamente para a
resolução de alguns problemas. Essa ação focada do PMDU é denomidada Priority Review,
exatamente pela importância das situações que se busca uma solução.
Em síntese, o Reino Unido criou uma série de objetivos estratégicos, por meio de
contratos interministeriais, que possuem cobrança direta do Primeiro Ministro para sua
realização. Tais compromissos assumidos são acompanhados pelo PMDU, e quando do
surgimento de algum problema no andamento desses objetivos é formada uma força-tarefa
para buscar soluções em parceria com os Ministérios envolvidos.
Realizada essa apresentação das três experiências internacionais, passa-se à sessão
seguinte com a descrição do modelo de gestão por resultados em Minas Gerais.
4 Gestão por Resultados em Minas Gerais
Corrêa após uma análise descritiva do modelo de gestão por resultados e o
planejamento estratégico implementados pelo governo mineiro na gestão 2003-2006, faz as
seguintes considerações finais:

Reformar a administração do setor público requer modelos de gestão capazes de

orientar os gestores públicos para os resultados almejados pelo governo. Nesse
sentido, algumas ferramentas de gestão ganham especial relevância para as
organizações públicas. Entre elas, encontram-se o planejamento estratégico e a
gestão pública por resultados. No governo de Minas Gerais, o planejamento
estratégico e a gestão pública por resultados foram desenhadas de forma interligada.
Enquanto o planejamento estratégico apontava para os resultados que os órgãos e
entidades mineiros deveriam perseguir, a gestão pública por resultados deveria
garantir que esses resultados fossem alcançados (CORRÊA, 2007, p. 501).

A avaliação realizada pela autora destaca desafios que já vêm sendo enfrentados
pelo Governo de Minas na gestão 2007-2011, que representa a política de aprofundamento do
Choque de Gestão, com a implementação da concepção do Estado para Resultados.
De fato, o planejamento estratégico de Minas Gerais, o PMDI, dado pela forma de
uma lei discutida e aprovada na Assembleia, aponta os objetivos e resultados que o Governo
almeja alcançar. O Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) alinhado com os
objetivos do PMDI apresenta a carteira de Projetos Estruturadores do Governo, suas
iniciativas estratégicas. Os Acordos de Resultados, por sua vez, apresentam-se como o
instrumento de gestão capaz de gerar o alinhamento das instituições e, por conseguinte, dos
servidores, com esses objetivos.
A reformulação em curso desde 2007 dos Acordos de Resultados propicia ainda
mais esse alinhamento, na medida em que pactua com os órgãos da administração pública, os
resultados sinalizados no PMDI, a execução dos Projetos Estruturadores, além de itens de
melhoria da gestão, racionalização do gasto, e ações estratégicas a serem implementadas.
Dessa maneira, o planejamento estratégico e a gestão pública por resultados
encontram-se mais atrelados a partir de 2007. Uma das inovações que propiciaram esse maior
alinhamento foi a criação do Programa Estado para Resultados (EpR), estrutura temporária,
que se encerra em janeiro de 2011, prevista na Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007.
Cabe ao EpR estruturar uma efetiva gestão por resultados em Minas Gerais, realizando para
tanto a gestão da estratégica do Governo Mineiro, em estrita cooperação com a Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), grande parceiro institucional nessa missão.
Com vistas a gerar uma melhor compreensão do modelo mineiro, apresenta-se a
seguir a concepção síntese do PMDI, e o Sistema de M&A, com as peculiaridades do arranjo
criado.

8
4.1 Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023: Mapa Estratégico para o
Sistema de M&A
O PMDI apresenta-se como o plano estratégico norteador da ação governamental do
Estado de Minas Gerais. Como destacam Coutinho e Kállas (2005, p. 7) “a noção de
competitividade no setor público é recente.” Nesse sentido, a gestão estratégica ganha
importância na medida em que os governos vêm sendo cobrados por eficiência e eficácia, e
por isso, tecnologias de gestão como o mapa estratégico, vêm sendo incorporadas pelo setor
público.
O planejamento estratégico apresenta-se, nesse contexto, como norteador da
transformação do modo de gestão das organizações públicas, que passam a se organizar com
foco no resultado, ao invés de foco na estrutura organizacional.
Com esse intuito, aumentar a eficiência e eficácia da intervenção governamental, o
Governo de Minas Gerais apresentou à sociedade mineira em 2007 o novo PMDI, que
mantém a visão de futuro para o Estado – Tornar Minas o Melhor Estado para se Viver – além
de aprofundar na estratégia de intervenção (MINAS GERAIS, PMDI, 2007). Um dos aspectos
mais relevantes desse novo plano de longo prazo diz respeito ao mapa estratégico elaborado
para o governo mineiro (FIG. 2).
O Mapa Estratégico do PMDI 2007-2023 contém os cinco eixos dos destinatários
das políticas públicas em sua base, ressaltando a finalidade dos resultados a serem alcançados.
Os eixos norteadores da estratégia são colocados no topo do Mapa, de modo a sinalizar o
ponto que se deseja alcançar, tendo como objetivo máximo a visão de futuro para o Estado.

FIGURA 2 - Mapa Estratégico do Governo de Minas Gerais

Fonte: MINAS GERAIS. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007-2023, p. 27.

De acordo com essa estruturação do Mapa, faz-se visualizar a estratégia do Governo

de Minas: atuar por meio das 11 Áreas de Resultados para gerar alterações significativas e
visíveis na realidade dos cidadãos mineiros, construindo o eixo dos destinatários das políticas
públicas, tendo como referencial os elementos da estratégia de desenvolvimento do Estado e
como pilares a responsabilidade fiscal (Área de Resultado Qualidade Fiscal) e gestão pública
eficiente (Área de Resultado Qualidade e Inovação em Gestão Pública).
Em cada uma das Áreas de Resultados propostas no planejamento do Estado foram
pactuadas metas para 2011 e 2023. Essas metas têm por vistas mobilizar toda a sociedade em
busca da visão de futuro almejada, fazendo desses objetivos pactuados, compromissos de toda
a população (MINAS GERAIS, PMDI, 2007).

9
 Para se construir tais metas, partiu-se de desafios identificados em cada área de
atuação, elencaram-se objetivos estratégicos para essa área, e a partir desses objetivos fez-se
uma primeira seleção de indicadores finalísticos que traduziam tais objetivos. Uma vez
elaborada uma primeira versão desses indicadores, iniciou-se um processo de negociação com
cada Secretário de Estado, com vistas à calibração das metas, e eventualmente, incorporação
e/ou remoção de algum resultado.
4.2 Sistema de M&A em Minas Gerais: o arranjo mineiro
Partindo do PMDI, que aponta para os objetivos do Governo de Minas, e elenca os
resultados finalísticos como melhor tradução possível desses objetivos (de modo a torná-los
passíveis de monitoramento), e do PPAG, que ao elencar os Projetos Estruturadores, sob a
ótica das Áreas de Resultados (respeitando esse modo de pensar a atuação do Governo),
responde, preliminarmente, à questão de como vamos alcançar esses objetivos, estrutura-se o
sistema de M&A em Minas Gerais.
O Sistema de M&A irá se apoiar nas equipes do GERAES (responsável pelo
monitoramento intensivo dos Projetos Estruturadores) e do EpR (responsável pelo
acompanhamento da carteira de projetos por Área de Resultados e monitoramento dos
resultados finalísticos). Nesse sentido, tendo em vista a cadeia das políticas públicas, o
GERAES monitora os indicadores de inputs, atividades e produtos, e o EpR se sobrepõe no
monitoramento dos produtos e se responsabiliza pelo acompanhamento dos
resultados/impactos.
A iniciativa do GERAES5, escritório de projetos do Governo de Minas, atrelado à
estrutura da SEPLAG, está presente desde 2004, sendo que no primeiro mandato a carteira
possuía 31 projetos (4% da despesa orçamentária em 2005) e atualmente, essa carteira possui
57 projetos (8,4% da despesa orçamentária em 2007). O GERAES realiza reuniões de
acompanhamento dos Projetos Estruturadores mensais junto aos gerentes desses projetos,
elaborando o Status Report (SR) – que dimensiona a execução física e financeira dessas
iniciativas. Por meio dos SRs, pode-se realizar o acompanhamento, portanto, da execução dos
inputs, atividades e produtos, cabendo ao EpR se estruturar para realizar o monitoramento dos
resultados finalísticos.
O EpR inicia-se com a tarefa de ter a melhor memória e registro desse conjunto de
indicadores constantes no PMDI em 2007. Nesse mesmo ano, a primeira rodada dos Acordos
de Resultados6 que incorporam os resultados finalísticos foi pactuada (derivando os
indicadores do PMDI para os Acordos, apenas sob o exercício de desdobrar as metas
anualmente).
Em 2008, mediante a demanda da 1ª rodada de avaliação dos Acordos de Resultados,
pactuados em 2007, é exigida dessa Unidade uma apuração desses indicadores. O desafio em
questão referia-se a como avaliar indicadores que não eram apurados anualmente, por
exemplo. A situação do conjunto de 106 indicadores elencados no PMDI era diversificada: i)
haviam os indicadores completos, com meta 2007 e 2011; ii) haviam aqueles só com metas
2007; iii) aqueles só com metas 2011; iv) aqueles sem nenhuma meta, ou seja somente com
valor de referência; e v) aqueles que dispunha apenas da ideia de indicador, mas sem nenhum
cálculo de apuração realizado. (GRAF. 1).
O desafio era apurar o que fosse possível (até meados de março, quando da avaliação
dos Acordos de Resultados) conforme previsto na descrição e identificar o máximo de proxies
– indicadores substitutos – para aqueles que não fossem passíveis de apuração. Feito esse
esforço, e avaliados 67% dos indicadores iniciou-se o processo de revisão dos indicadores
finalísticos com vistas a suportar o modelo de gestão por resultados do Governo. Ou seja,
buscou-se um novo conjunto de indicadores finalísticos, o mais alinhado possível da

10
estratégia (conjunto de resultados e objetivos elencados no PMDI), que pudessem ser
avaliados em bases anuais, mesmo que com alguma defasagem.

7%
6%
58%
Com meta 2011 e 2007
26%
Só com meta 2007
Só com meta 2011
Sem cálculo
Sem meta

3%

GRÁFICO 1 – Diagnóstico dos Resultados Finalísticos elencados no PMDI – MINAS

GERAIS 2007
Fonte: Programa Estado para Resultados

A revisão dos indicadores finalísticos terminou em meados de julho de 2008, quando

da pactuação dos Acordos de Resultados daquele ano. Esse novo conjunto era pouco mais
reduzido que o do PMDI, mas com maior foco, principalmente na Área de Resultados
Educação de Qualidade (TAB. 2), construído seguindo os mesmos valores do EpR:
solidariedade e cooperação com os setoriais. Solidariedade das conquistas alcançadas e
cooperação para os desafios pretendidos, o que se aplica também na questão de indicadores, e
perpassa a construção conjunta e negociada com as Secretarias de Estado.
TABELA 2
Número de Indicadores Finalísticos por Área de Resultados, segundo a evolução
do conjunto - MINAS GERAIS, 2007-2008
CONJUNTO CONJUNTO
ÁREA DE RESULTADOS
PMDI 2007 AR 2008
Defesa Social 5 3
Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio
21 7
Doce
Educação de Qualidade 21 12
Inovação, Tecnologia e Qualidade 7 15
Investimento e Valor Agregado de Produção 8 10
Logística de Integração e Desenvolvimento 5 4
Protagonismo Juvenil 3 5
Qualidade Ambiental 6 8
Qualidade e Inovação em Gestão Pública 5 5
Qualidade Fiscal 6 7
Rede de Cidades e Serviços 6 11
Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva 8 9
Vida Saudável 5 7
TOTAL 106 103
Fonte: Programa Estado para Resultados

Vale reafirmar, que esse novo conjunto de indicadores representou uma mudança
significativa acerca da qualidade e robustez em relação ao quadro inicial, no que diz respeito à
memória de cálculo e construção dessas estatísticas.
Além da atividade ligada à melhoria dos indicadores, coube ao EpR desenvolver um
conjunto de avaliações e pesquisas acerca de suas políticas públicas. A ideia de criar um
Sistema de M&A para o Governo de Minas Gerais começa a ser discutida paralelamente ao

11
esforço de melhoria dos indicadores no EpR no início de 2007. Nessa tarefa, faz-se destacar a
influência e participação essencial dos consultores do Banco Mundial. A montagem do
Sistema de M&A hoje iniciada no Estado foi constantemente inspirada pelas conversas e boas
práticas aludidas por essa parceria com o Banco.
Essa frente de pesquisas e avaliações se inicia, portanto, em 2008 com três grandes
entregas: i) Avaliações de Impacto; ii) Pesquisa de Amostra por Domicílios de Minas Gerais –
PAD-MG; e iii) Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos.
A ideia de constituir um conjunto de avaliações de impacto remete ao fato da
necessidade de ter ao final de um ciclo governamental (no caso em questão, 2007-2010), um
conjunto mais confiável de informações acerca da efetividade das principais políticas públicas
no Estado. Ou seja, se por um lado o Governo havia dado bons passos no monitoramento de
seus Projetos Estruturadores, por meio do GERAES, pouco se sabia sobre os impactos que
poderiam ser esperados pelos projetos, a magnitude desses e a existência de causalidade entre
as ações e os resultados esperados. Assumindo, que as avaliações são processos dispendiosos,
demorados, e que teriam lacuna de informações para a remontagem de algumas avaliações,
principalmente entre os projetos que já se iniciaram na gestão 2003-2006, optou-se pela
seleção mais criteriosa e comedida de projetos que seriam avaliados.
Dessa maneira, foram selecionados quatro projetos que seriam avaliados quanto aos
impactos educacionais gerados (Poupança Jovem, Escola em Tempo Integral, Aceleração da
Aprendizagem e Programa de Educação Profissional (PEP) e repassados à consultoria do
Cedeplar/UFMG. Em momento seguinte, outros quatro projetos (Viva Vida, Pro-Hosp, Minas
Sem Fome e Integração da Gestão da Segurança Pública) foram selecionados para avaliação
da Fundação João Pinheiro (FJP), dado seu interesse em importar essa tecnologia, optando
por fazer um processo de learning by doing, por meio da contratação de especialistas em
avaliações para tutoriar equipes de avaliação da própria instituição.
O atual estágio das oito avaliações é semelhante, uma vez que todas estão encerrando
a versão final do desenho da avaliação para iniciar a apuração e coleta de dados, tanto
primários, quanto secundários. Se por um lado as avaliações da área educacional são geridas
pelo próprio EpR, em parceria com a Secretaria de Estado de Educação (SEE) e custeado com
o orçamento do Programa, por outro lado as avaliações guiadas pela FJP são financiadas pela
FAPEMIG, que inicia seu apoio a esse modelo de gestão por resultados.
Além da atividade com avaliações de impacto, foi iniciada pela FJP, com apoio do
EpR, a Pesquisa por Amostra de Domicílios de Minas Gerais (PAD-MG), que terá
representatividade para o Estado como um todo, mas principalmente para a região do Grande
Norte7, que carece de informações sociais mais recorrentes para o monitoramento e atuação
na transformação de sua realidade. Em 2008 foi realizada a pesquisa piloto que subsidiou a
PAD-MG, e a partir de maio de 2009 a PAD-MG fará sua primeira coleta de dados.
A Pesquisa de Controle de Qualidade dos Serviços Públicos, por sua vez, objetivou
fornecer informações rápidas sobre a qualidade dos equipamentos sociais do Estado,
inicialmente almejando, as escolas e Unidades Básicas de Saúde. Com base em um
questionário de verificação do padrão mínimo desses equipamentos sociais, uma pesquisa
periódica e contínua observaria essa adequação, de modo a permitir melhores controles e por
sua vez, contramedidas, para a atuação do Estado junto a esses grandes sistemas (Educação e
Saúde). Em 2008 foi realizada pela Unidade de Indicadores pesquisa piloto, testando essa
concepção, mas dado ao custo e ao contexto político-institucional, tal iniciativa em maior
escala foi postergada.
Para 2009, o EpR possui o grande desafio de consolidar o avanço na questão dos
indicadores por meio do Caderno de Indicadores 2009, documento que sistematizará os
indicadores utilizados no modelo, fazendo uma descrição pormenorizada desses, de modo a
gerar um registro fundamental para esse modelo de gestão por resultados.

12
 Caberá ainda ao EpR, produzir tempestivamente uma série de Boletins conjunturais
para o Estado, segundo as diferentes bases de dados disponibilizadas8, para munir os
executivos do Governo – os Boletins “Estado e seus Resultados”. Indo além desse esforço
fundamental de apropriação dos indicadores pelo Estado, há ainda uma frente de análise dos
dados acompanhados que é essencial para o fortalecimento do modelo.
Nesse trabalho de análise dos dados destacam-se os relatórios de avaliação de metas,
que estão sendo construídos em parceria com o Banco Mundial e a FJP. Tais relatórios9
constituem-se em uma primeira discussão com maior rigor metodológico acerca das metas
estabelecidas para o Estado e desdobradas para micro-unidades de atuação10. Saber em que
medida essas metas são desafiadoras e/ou factíveis é um passo essencial para o modelo
proposto, além de apresentar-se como maneira de fortalecer o conhecimento acerca dessas
estatísticas.
Ressalta-se, por fim, que o EpR além das frentes de criação de ferramentas de um
Sistema de M&A, propriamente dito, também exerce o papel de escritório de estratégia,
realizando reuniões de Comitês de Resultados com o Vice-Governador, auxiliando no
acompanhamento da implementação dos projetos por Área de Resultados11.
Apresentado o modelo mineiro, dos seus primórdios originados em 2003, até sua
expectativas para 2009, faz-se necessário a reflexão à luz da experiência internacional acerca
desse Sistema de M&A que está sendo criado.
4.3 Análise do modelo mineiro: uma avaliação crítica do modelo em construção
O modelo mineiro ganhou força na direção de um Sistema de M&A, a partir de sua
segunda geração, o Estado para Resultados, em 2007. Anteriormente a isso, o modelo
consistia em uma frente marcada pela integração do orçamento e planejamento,
principalmente, com a criação de uma carteira de projetos estruturadores, uma escolha
estratégica para o Governo. Tais passos foram fundamentais para que o Sistema de M&A
fosse viabilizado, mas fato é que diante das experiências apresentadas, o modelo mineiro é
recente.
No que tange ao conjunto de indicadores de desempenho, esse parece ser o
componente de maior institucionalização do Governo Mineiro, tendo desde seu início a
preocupação com o número e a simplificação do escopo, a exemplo do que o modelo do
Reino Unido realizou desde seu primórdio. Entretanto, observando o modelo colombiando,
SIGOB, verifica-se que no que tange à transparência e utilização direta do executivo para a
tomada de decisão, importantes desafios se impõem.
Destaca-se, ainda com relação aos indicadores, a atenção necessária aos incentivos
perversos que podem fragilizar tal sistema. Essa fragilidade, como vivenciado na Austrália,
pode se dar pela não centralização da manutenção e cuidado com essas informações, ou como
na Colômbia, pela fragilidade dos registros administrativos e gaming possível junto aos
departamentos setoriais.
O arranjo mineiro se difere muito das experiências de Austrália e Colômbia, no que
tange à institucionalização, pela normatização legal dos requerimentos de avaliação. Deve-se
nesse ponto fazer a ressalva de que leis não surgem com a garantia de que serão
implementadas, e com isso, não são sinônimos de institucionalização do Sistema de M&A,
mas por outro lado essas, se bem construídas e atreladas aos incentivos institucionais e
capacitação do corpo técnico podem possibilitar ao modelo maior probabilidade de
perenização, dada as mudanças políticas naturais da democracia.
Outro aspecto da questão legal, e nesse quesito mais afeito à realidade da Austrália e
Reino Unido, é a relação entre orçamento e o Sistema de M&A. Em alguma medida, o
processo orçamentário apresenta-se como maior cliente das informações geradas pelo M&A,
guiando a alocação eficiente. Minas Gerais ainda precisa avançar nessa ligação do recente

13
Sistema de M&A com o orçamento, pois se de um lado, com o GERAES conseguiu ter
informações mais precisas dos produtos que serão entregues pelos projetos estruturadores,
ainda há muito a se desenvolver para traçar o elo entre as iniciativas realizadas, e por
consequência os recursos alocados, e os resultados e impactos gerados.
As iniciativas necessárias, em parte estão sendo fomentadas, por meio das avaliações
de impacto em curso. Essas avaliações, a exemplo da Colômbia e Austrália, podem ainda,
justificar a continuidade ou finalização de determinadas políticas públicas. Contudo, destaca-
se que novas frentes necessitam de ser incorporadas, principalmente referente às avaliações
rápidas e rastreamento de gastos, que busquem maior agilidade na identificação de ações de
sucesso e de problemas operacionais, respectivamente.
Por fim, destaca-se a função do PMDU de ser uma unidade de entrega, agindo de
modo padronizado sob problemas identificados no monitoramento e avaliação dos objetivos
estratégicos dos PSAs. Essa função é realizada apenas parcialmente pelo EpR, e de modo não
padronizado/sistematizado.
Nesse sentido, a questão do feedback volta a tona, pois uma vez que se detectam
resultados não desejados no Sistema de M&A, o que se deve fazer? Como retroalimentar o
ciclo de políticas públicas? Tais respostas não são triviais, e muito menos de fácil execução,
uma vez que o ciclo das políticas públicas é dependente do ciclo político e de outras
peculiaridades institucionais.
Realizado essa abordagem analítica sobre a experiência de Minas Gerais comparada
às boas práticas internacionais quanto ao Sistema de M&A, resta realizar uma rápida síntese
da discussão, apontando algumas considerações finais.
5 Considerações Finais
O presente trabalho buscou diante do contexto de evolução da concepção do Choque
de Gestão em Minas Gerais, traçar um arcabouço da experiência internacional no
desenvolvimento de Sistemas de M&A, bem como analisar o inovador arranjo mineiro na
busca por uma gestão orientada por resultados sob o prisma desse arcabouço. Para tanto,
buscou-se contrariar a premissa de que “os sucessos são celebrados e os fracassos maquiados
ou simplesmente omitidos” (POLLITT e BOUCKAERT, p. 14, 2002).
Um aspecto essencial para a institucionalização do modelo diz respeito aos
incentivos existentes para sua utilização. Em Minas Gerais, pode-se dizer que a cenoura
(incentivo positivo na ideia de prêmio) está presente nos instrumentos do Acordo de
Resultados, que prevêem autonomias para os acordantes, além da expectativa de um incentivo
financeiro em caso de bom desempenho. O sermão (incentivo moral) está presente na figura
dos patrocinadores, Governador e Vice, que durante as reuniões gerenciais (Comitês de
Resultados, principalmente) fazem cobranças claras, reafirmando a necessidade dessa política
orientada para resultados, bem como os compromissos já pactuados. O porrete (incentivo
negativo, da punição) é o menos presente, justamente, que a lógica do Acordo é a do não-
ganhar e não a do perder. Daí a necessidade, provavelmente, de se caminhar para o
fortalecimento das avaliações, atrelada às mudanças gerenciais e orçamentárias, que poderiam
significar perda relativa de recursos para os órgãos de pior desempenho.
Buscar a reflexividade do caminho que está sendo trilhado por Minas Gerias, por
meio da comparação internacional foi uma maneira de tentar visualizar desafios que poderão
ser enfrentados, bem como fraquezas naturais da maturidade do atual sistema mineiro.
Ressalta-se a ironia de que “os reformistas pregam a orientação por desempenho, mas poucas
vezes aplicaram a exigência a si próprios” (POLLITT e BOUCKAERT, p. 22, 2002), e nesse
sentido, cabe o questionamento: qual o objetivo do Sistema de M&A do Governo do Estado
de Minas Gerais? Quais os próximos passos do modelo mineiro e quando se pretende alcançá-
los?

14
 Por fim, reafirma-se que a iniciativa de criar esse Sistema de M&A é louvável, na
medida em que os problemas e deficiências só irão aparecer à medida que o sistema for
demandado. E quanto maior for a demanda sobre o sistema maior a maturidade requerida e,
portanto, o tempo de implementação será definidor para garantir o atendimento dessa
demanda.

Referências

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Argentina. Anais... Buenos Aires 2008.
MINAS GERAIS. Lei Delegada n. 112 de 25 de janeiro de 2007. Dispõe sobre a organização
e a estrutura da administração pública do poder executivo do estado e dá outras providências.

15
Minas Gerais, Belo Horizonte, 26 jan. 2007. p. 1, col. 1. Disponível em:
<http://http://www.almg.gov.br >. Acesso em: 28 mar. 2008.
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Notas
1
Para maiores detalhes consultar http://www.nossasaopaulo.org.br
2
Tal intercâmbio se deu com a equipe do Prime Minister Delivery Unit (PMDU) em uma visita deles à Minas
Gerais em Abril de 2008 e uma visita da equipe do Governo do Estado de Minas Gerais à Londres em
Setembro do mesmo ano (os autores fizerem parte dessa equipe de intercâmbio).
3
Uma avaliação mostrou que o custo de criação de trabalho direto no Programa JobSkills era de $57,8 mil por
vaga criada, em detrimento do custo de $3,7 mil por vaga segundo o Programa JobStart, de criação indireta por
meio de subsídios.
4
Uma exceção apontada diz respeito ao Ministério da Educação, que com auxílio de consultoria do Banco
Mundial, vem iniciando algum controle e auditoria desses dados junto a seus entes sub-nacionais, que
claramente apresentam incentivos a sobre-estimar o dado de matrículas, com vistas à uma maior parcela de
recursos distribuídos.
5
Para maior conhecimento do trabalho de gestão de projetos realizado pelo GERAES ver TOSCANO e
BARRENCE, 2008.
6
Para maior conhecimento desse instrumento ver MELO e MIRANDA, 2008.
7
Por Grande Norte, entende-se as regiões de planejamento Norte de Minas, Rio Doce e Vales do Jequitinhonha e
Mucuri.
8
Como exemplo, o 1º Boletim construído, em março de 2009, apresentou os resultados do Estado contidos na
PNAD 2007.
9
Relatório com os dados de proficiência em Português e Matemática dos alunos da rede estadual; Relatório com
os dados de criminalidade do Estado e Relatório com os dados de pobreza do Estado, todos previstos para
2009.
10
No caso da Educação, as micro-unidades, são escolas e Superintendências Regionais de Ensino, por exemplo.
11
Para maior conhecimento ver GUIMARÃES e CAMPOS, 2008.

16