NOÇÕES DE ADMINSITRAÇÃO PÚBLICA

Tópico 1 - Características básicas das organizações formais modernas

1) Departamentalização:

a) conceito: é o agrupamento, segundo critérios, das atividades e recursos da empresa em unidades organizacionais, como o
departamento de compras, vendas, produção, manutenção, etc.

b) finalidade: permitir que a organização alcance os objetivos e resultados estabelecidos; aumentar a eficiência e eficácia da
organização.

c) critérios: nenhum é melhor que outro, todos apresentam vantagens e desvantagens; os principais são: funcional, territorial,
por produtos/serviços, por clientes, por processos e por projetos.

2) Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

a) Formal: planejada e representada formalmente pelo organograma.

b) Informal: surge espontaneamente da interação social das pessoas e usualmente não aparece no organograma.

3) Tipos de estruturas organizacionais formais

a) Linear: baseada no princípio da unidade de comando: cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus
subordinados; entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (direito organizacional de
exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (dever ou incumbência de seguir ordens e
executar tarefas).

b) Linha-staff: as unidades e posições de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa, como produzir
e vender, e detém a hierarquia da organização. Já as unidades e posições de assessoria (staff) auxiliam os órgãos de linha
através da prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, como contabilidade, finanças, recursos humanos, etc.

c) Funcional: é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção, Departamento Financeiro, Departamento
de Marketing, etc.

d) Territorial: é estruturada por região ou localização geográfica; geralmente é usada quando a empresa é dispersa. Ex:
Região Norte, Região Sul, etc.

e) Produtos ou serviços: é estruturada por tipo de produtos; geralmente é usada quando a empresa tem várias linhas de
produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, químico etc.

f) Clientes: é estruturada por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil, etc.

g) Processos: é estruturada segundo as etapas do principal processo da organização. Ex: Departamento de Corte, Montagem,
Estamparia, etc.

h) Projetos: é estruturada por projetos; a alocação de pessoas e recursos é temporária. Ex: obras de uma construtora,
projetos de uma consultoria, etc.

i) Matricial: combina dois dos critérios anteriores de modo que cada equipe trabalha para dois comandos simultaneamente.
Ex: em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e também da gerência de produção.

j) Mista: mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade.

Exercícios:

(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante de identificação, análise, ordenação e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando
ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens subseqüentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de
estrutura.

1 A estrutura de uma organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é composta pela rede de relações
sociais e pessoais com ênfase em termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada e, em
alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

2 A estrutura matricial de uma organização, solução para coordenar recursos multidisciplinares designados para determinado
projeto, compromete os princípios básicos da unidade de comando e da equivalência entre responsabilidade e autoridade.

3 Organizações horizontais e não burocráticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear, basicamente
caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperação e descentralização de
autoridade/responsabilidade.

4 As principais características das organizações por equipes incluem a construção de barreiras departamentais e a
centralização do processo decisório.

(CESPE/STF/Analista Judiciário/Área administrativa/2008)

Julgue os itens subseqüentes:

5 A departamentalização geográfica é especialmente indicada para empresas de varejo, desde que funções como compras ou
finanças sejam descentralizadas.

6 Empresas horizontalizadas são aquelas que adotam o modelo da administração de processos. Em tais circunstâncias,
representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas.

Gabarito
1C
2C
3E
4E
5E
6C

Características básicas das organizações formais

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A
estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade,
aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber
a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:
• 1. Divisão do Trabalho;
• 2. Especialização;
• 3. Hierarquia;
• 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• 5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser
eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O
procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da
Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente
no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o
uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse
produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser
atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do
trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de
aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a
cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e
escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições
de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e,
conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção.
3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização
eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para
dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a
organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é
dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma
hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os
superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a
autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis
mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às
demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela
deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar
diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência,
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a
obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade,
concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos
outros.
5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas
de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de
conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão
racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um
deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e
hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com
tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do
rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a
organização funcional e a organização linha-staff.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear
é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade
única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na
organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas
diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de
ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir
ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia
escalar.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio
da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa,
distingue e especializa. Na antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que
aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna
mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes
de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à
organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente
funciona em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado
volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que
adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada
pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se
insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e posições de linha (que têm
autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a
delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e
posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades
e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir,
vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria
técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões,
recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos,
relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua
especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo
de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

DESENHO DEPARTAMENTAL

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentosou divisões da

empesa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da
empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A
diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia
escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos
departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro,
enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada
às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização
das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para
definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem
diferenciaçãoou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais.
Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas
são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades
departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um
administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de
atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado
genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de
contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas
empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem
definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de
uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e
pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que
ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa
passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores.
Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na
base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e
econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças
entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou
divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está
relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operações. Quando a empresa
cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo
diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a
responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos.Os principais
tipos de departamentalização são:
• a)funcional;
• b)por produtos e serviços;
• c)por base territorial;
• d) por clientela:
• e) por processo;
• f) por projeto;
• g) matricial.

PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente

uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente
onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade
atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob
condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as
oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o
que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os
desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia,
a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a
estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses
meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis
(ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível intermediário e o nível operacional.E a
implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico - o
planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o
planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira
abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer
planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos
sinergísticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a
participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos
táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.

DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL

DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL

Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção.
As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam
conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser
guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.
PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
• a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização,
fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a
organização proporciona.
• b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos
financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das
operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.
• c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a
produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria,
propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração
de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
• d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços
produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores
em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.
• e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços
produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de
suas necessidades.

COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a
comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia,
incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as
comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.
COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais
altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente
passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados
e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os
funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se
tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de
informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver
tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos
pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar,
tanto menor será a perda ou distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo.
Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação.
Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro
lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e
pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima.
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa
comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de
comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um
agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de
chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a
informação deve ser partilhada horizontalmente.
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada
uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e
dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre
as divisões e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e
reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar
informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são
oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-se de
baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.

CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o

planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação
empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a
direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.