SEMANA 1 – GESTIÓN DE PERSONAS

COSTOS Y PRESUPUESTO

SEMANA 7

PRESUPUESTOS II

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• Analizar el tratamiento de las

variables que inciden en la
presupuestación de ventas y de
producción.

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Contenido
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 4
1. PRESUPUESTO DE VENTA ...................................................................................................... 5
1.1 CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS .................................................... 6
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 6
1.3 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS ........................................................... 7
1.4 EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTA ......................................................................... 8
1.5 PRONÓSTICO DE VENTAS ................................................................................................. 8
1.6 ESTIMACIÓN DE PRECIOS DE VENTAS .......................................................................... 13
1.7 ESTACIONALIDAD............................................................................................................. 14
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN........................................................................................ 16
2.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................ 16
2.2 ESTRUCTURA ................................................................................................................... 17
2.3 EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN .................................................... 19
COMENTARIO FINAL ..................................................................................................................... 20
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 21

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INTRODUCCIÓN

El presupuesto de ventas es la base sobre la que
se preparan todos los otros presupuestos. Este
establece las directrices que deberá seguir la
empresa en relación a las ventas y los ingresos.
Otro presupuesto importante es el de producción,
donde para poder determinarlo la empresa se
basará inicialmente en el presupuesto de ventas,
ya que ambos están muy relacionados entre sí.
Para saber cuánto producir, se debe saber cuánto
se vende.
Por lo tanto, estos dos presupuestos serán
abordados en el contenido de esta semana para
poder conocerlos.

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1. PRESUPUESTO DE VENTA

Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, en oposición a un presupuesto de flujo, que

tiene que ver con ingresos de caja (Torres, 2011). El hecho de que en un mes determinado se estime que se
pueden vender dos millones de pesos, no significa necesariamente que en dicho mes esos dos millones
ingresen a caja. El presupuesto de resultados asociado con costos y gastos es generador de una utilidad
esperada.

Según Cárdenas (2008), cuando se desea formular un presupuesto de operación, lo primero y lo más
importante es el pronóstico de las ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden predeterminar
dentro de límites aceptables de exactitud en la mayor parte de los negocios. Los procedimientos que emplea
cada empresa son variables. Sin embargo, existe una serie de factores que es necesario analizar, los cuales
influyen en la predeterminación de las ventas, como por ejemplo:

• Tendencia de las ventas en años anteriores.

• Comparación de la tendencia con la industria en su conjunto.
• La política de la compañía con la cual las ventas mostraron una tendencia mejor o peor que la industria
en su conjunto.
• Qué hizo o dejó de hacer la compañía que pueda señalarse como la causa de aumentos y
disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general.
• De qué manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacionales, en su caso
extranjeros, que abastecen a la compañía.
• En qué términos y con qué poder adquisitivo, créditos, mercado, valores e inventarios se pueden
relacionar mediante un criterio realista las tendencias y variaciones ventascompañía.
• El presupuesto de venta como plan financiero, porque permite proyectar las ventas estimadas que
realizaría una empresa, en función de cierta investigación dada.

El presupuesto de venta es una estimación en términos cuantitativos de los ingresos futuros, el cual debe
incluir todos los productos y/o servicios que comercializa una empresa; siendo la base del presupuesto de
producción, compras, etc.

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1.1 CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

En síntesis, y según lo expuesto hasta el momento, habría que considerar:

a) Que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el sistema presupuestario.

b) Que existen diversos métodos de pronósticos y que se debe utilizar aquel que sea más operacional
para el empresario y dé un grado de confianza aceptable. Sin embargo, no es bueno cambiar cada
vez que se plazca de método, sino que hay que seguir su historia para evaluar su calidad.
c) El presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, no de flujos.
d) El presupuesto de ventas muestra las ventas netas, por lo que no incluye el IVA, ya que este no es
un resultado; por lo tanto, para continuar desarrollando los otros presupuestos (cobranzas, inventarios
u otros), es necesario tener en consideración este antecedente.
e) El presupuesto de ventas es una herramienta de control y de coordinación.

• En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre

lo que es en general un presupuesto de venta.

https://goo.gl/krSbp9

1.2 OBJETIVOS

Los objetivos de un presupuesto de venta permiten que este se pueda llevar a cabo y dar cumplimiento al
mismo. Para esto, se pueden señalar los siguientes objetivos:

• Permitir la coordinación y unificación del proceso de planificación: el presupuesto de venta para

su confección debe coordinarse con aquellas áreas que están involucradas para tomar la información
correcta. Ambos trabajos deben ser planificados.

• Permite a la empresa definir la política de precios: al realizar el presupuesto de venta, uno de sus
objetivos es confeccionar el precio de venta, para esto se debe definir las políticas de ello, por ejemplo,
si se dará un descuento o no a los clientes.

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• Permite definir la estrategia de marketing: poder llegar a los clientes y cómo debe entrar el producto
al mercado es una de las estrategias de marketing.

1.3 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Para que un presupuesto de venta pueda tener los resultados esperados, este debe cumplir con ciertos pasos
o estructura en su confección. Si estos pasos se realizan, sin duda se podrá confeccionar un buen
presupuesto de venta. Por otro lado, si no se elabora un presupuesto de acuerdo a ciertos pasos, entonces
se corre el riesgo de que el presupuesto de venta no se ajuste a la realidad y no cumpla con el objetivo de la
empresa.

Para la confección del presupuesto de venta, se deben seguir los siguientes pasos:
Revisión y análisis de la situación: significa analizar la situación actual de la empresa y ver cuál es la realidad
que se tiene para llevar a cabo el presupuesto de venta.

• Analizar las oportunidades que tendrá la empresa para vender sus productos: para que la
empresa pueda ver la oportunidad de vender sus productos es conveniente que realice un estudio de
mercado, es decir, una investigación para saber si hay empresas que vendan un producto similar o
igual y cuál es el precio al que se vende.

• Analizar los problemas que puede tener el mercado para vender sus productos: la empresa
debe identificar si el producto será aceptado por los clientes, si será de su interés o no.

• Confeccionar el pronóstico de ventas: el pronóstico de venta consiste en calcular y cuantificar

cuáles serán las ventas futuras que tendrá que realizar la empresa; pero como su nombre lo indica,
es una suposición estimada en base a la situación actual y los objetivos de la empresa.

• Definir un proceso de marketing para la venta de los productos y/o servicios: en este punto, la
empresa debe buscar los mejores mecanismos para poder promocionar su producto dentro del
mercado al que desea llegar. Para esto, se hacen estudios de marketing, que son los mecanismos
visuales y comunicacionales para lanzar un producto al mercado.

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• Dar información al presupuesto de producción para la fabricación de los productos: para poder
saber cuántos productos se deben producir, se debe determinar cuántos productos se van a vender,
y en base a eso el departamento de producción prepara su presupuesto de producción para dar
cumplimiento al presupuesto de ventas.

• Revisar, analizar e interpretar el presupuesto de venta: una vez confeccionado y aprobado el

presupuesto de venta, debe ser revisado y validado cada cierto tiempo para saber si se está
cumpliendo con lo propuesto, si se está vendiendo menos, si se está ejecutando lo planificado, etc.

1.4 EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTA

El recuadro siguiente muestra el presupuesto global de ventas de una empresa para el primer trimestre del
año, divido por meses, bajo el supuesto de que es la elección de uno de los pronósticos elaborados por la
empresa con el fin de obtener el presupuesto de ventas más realista posible para dicho periodo.

1.5 PRONÓSTICO DE VENTAS

Aunque en lenguaje coloquial pronóstico de ventas y presupuesto de ventas vienen a ser casi sinónimos,
pero en realidad es importante hacer una distinción entre ambos conceptos. Se habla de pronóstico de ventas
cuando se refiere a la estimación en sí y al método para obtenerla, y esta predicción puede o no convertirse
en presupuesto (Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005).

Un empresario puede considerar diversos pronósticos antes de decidir su presupuesto, por lo tanto, un
pronóstico se transforma en presupuesto solamente cuando los responsables deciden aceptarlo como meta
a alcanzar, para luego planificar la actividad de la empresa a partir de dichas estimaciones.

Para seleccionar el método de pronóstico más adecuado, se tiene que prestar atención a los siguientes
factores (Torres, 2011):

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VINCULACIÓN DE VENTAS CON FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

Las ventas de una empresa son condicionadas por factores externos del mercado, los cuales pueden ser
ofertas de otras empresas, calidad del producto, competencia, mercado externo, etc.

HISTORIA DE LAS VENTAS PASADAS

Para poder tener éxito en los pronósticos de ventas, sin duda, una de las variables más importantes es su
historia. El saber el comportamiento de un producto a través del tiempo permitirá planificar el presente y
proyectar el futuro. De ahí, que la historia cumpla un papel tan importante a la hora de confeccionar un
pronóstico de ventas.

SITUACIÓN ESPERADA DE LA ECONOMÍA GENERAL

La economía general afecta las inversiones en un país. Por ejemplo, un país que tenga malos índices de
estabilidad social, delincuencia, inestabilidad política, verá afectada la inversión extranjera, lo que repercute
en la economía interna.

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CAPACIDAD DE PREDICCIÓN DE LOS ENCARGADOS DE PRONÓSTICOS

Sin duda que para poder realizar una buena predicción de los pronósticos, quienes lo hagan deben ser
asertivos. Para esto, deben usar todos los recursos que están a su alcance para poder desarrollar de mejor
forma un pronóstico. Aquí es donde entra en juego la estadística o historia, el comportamiento del mercado,
demanda, oferta, etc.

ELIMINACIÓN DE SUBACTIVIDADES DEL PRONÓSTICO

La metodología que se utilice para realizar los pronósticos, sin duda, siguen un cierto grado de actividades.
No todas estas actividades son oportunas todos los años. Cada año deben replantearse las actividades que
se hacen para confeccionar de mejor forma los pronósticos y, por lo tanto, hay que reevaluar si la forma en
que se están haciendo las cosas es la correcta o si habrá que buscar otros mecanismos en vista del tiempo
y las circunstancias del mercado.

DETERMINACIÓN DE LOS SESGOS

Normalmente, los pronosticadores realizan su trabajo en función a su experiencia y la historia del producto.
Algunos de ellos cuando hacen las predicciones no incluyen un porcentaje de aumento o disminución de
los productos. Otros realizan sus predicciones agregando la variable de acercamiento a lo real a partir de
un porcentaje de lo esperado.

Pronóstico directo sin sesgo

Los métodos de pronóstico personales se basan en predicciones directas realizadas por individuos, los
cuales reúnen inconscientemente una serie de variables y de indicadores del entorno para hacer sus
predicciones.

El pronóstico directo sin sesgo es el que da directamente un individuo, sin que se le conozcan sesgos con
respecto a pronósticos que ha realizado en el pasado.

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Ejemplo:

En una empresa, el gerente de ventas era reconocido por su capacidad de pronosticar las ventas futuras,
sobre las cuales no solía tener sesgos, sino que sus variaciones eran aleatorias, pero de poca significación.
En virtud de ello, se le solicitó que pronosticara las ventas esperadas para el próximo trimestre, dando
como resultado lo siguiente:

No habiendo antecedentes para matizar el rango dado, se procede a promediar los extremos para obtener la
venta esperada promedio:

Como se puede observar, siendo este método sencillo, puede estar impregnado de una fuerte dosis de
subjetividad, pues es evidente que las estimaciones del gerente de ventas, lo quiera él o no, se verán
afectadas por los sucesos más inmediatos, como por ejemplo haber tenido un accidente en su automóvil en
la mañana, haber perdido un cliente importante o haberse enterado que acaba de quebrar el principal
competidor.

Pronóstico directo con sesgo sistemático

Puede darse el caso de que exista una persona que tenga una excelente capacidad de pronóstico, pero que
sistemáticamente se equivoque en un mismo sentido y proporción; como por ejemplo, que sea optimista y
siempre estime alrededor de un 10% más de lo que en realidad se vende, o que sea pesimista y siempre
castigue sus pronósticos en un 15% con respecto a la realidad futura.
En estos casos, no hay que desechar los pronósticos, sino que simplemente se debe corregir el sesgo
sistemático implícito en ellos.

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Ejemplo:

Supóngase que, siguiendo el ejemplo anterior, dicho gerente de ventas sea una persona optimista en sus
apreciaciones y que, de acuerdo a la historia de sus pronósticos de los últimos tres años, suele estimar un
exceso de ventas con respecto a lo real, del orden de un 10%.

En la tabla anterior, a la estimación del gerente de ventas se le resta un % de sesgo, es decir, una estimación
de castigo en la proyección, y así se obtiene el presupuesto de venta. Esta estimación de castigo puede
deberse al mercado o a nuevas circunstancias que anteriormente la empresa no manejaba.

Combinación de pronósticos personales

Una forma de reducir la subjetividad de los pronósticos directos realizados por una persona consiste en
promediar los pronósticos personales realizados por diversas personas. Esto se puede hacer por diversas
fórmulas, donde algunos optan por tomar una base amplia de pronosticadores y calcular el promedio simple;
otros toman solamente tres o cuatro pronosticadores, en cuya capacidad existe suficiente confianza, y otros,
incluso, califican la capacidad de pronóstico de cada uno y les asignan una ponderación según la calidad de
esta, debiendo cuidarse, como es obvio, de que estas ponderaciones sumen uno, es decir, cubran el ciento
por ciento.

Ejemplo:

En una empresa se reunió a los 3 vendedores que posee el departamento de ventas y se les solicitó que
anotaran en un papel su pronóstico de ventas totales para cada uno de los tres meses siguientes. Estos
pronósticos se vaciaron a la planilla que a continuación se indica para efectos de calcular el pronóstico
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promedio.
Al mismo tiempo, esta información se pensaba archivar para poder comparar con las ventas reales que se
dieran en el próximo trimestre, y de esta forma poder mejorar la muestra de pronosticadores, eliminando cada
vez a los que estuviesen en los extremos, es decir, que mostraran la desviación mayor entre lo presupuestado
y lo real.

Con los datos en esta tabla, la empresa ahora obtiene su presupuesto de venta y lo comparará con los
resultados reales de los meses a fin de ver su comportamiento y analizar cuán cercanas fueron las
proyecciones.

1.6 ESTIMACIÓN DE PRECIOS DE VENTAS

Tres son las fuentes principales para definir cantidades y precios a la hora de presupuestar ventas, que,
según Torres (2011) e IACC (2012), serían:

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1.7 ESTACIONALIDAD

La construcción de un presupuesto de venta comprende varias etapas. Desde obtener la información y

analizarla, hasta procesarla. Para construir un presupuesto de venta, se requiere tener un grado de
conocimiento de la historia de los productos, cómo se han comportado en los años anteriores. Teniendo esta
información, uno podrá comprender el presente y proyectar el futuro.

Una de las herramientas para confeccionar un presupuesto de venta es la estacionalidad.

Para aplicar tal tendencia al presupuesto de ventas, se utiliza el índice de variación estacional, que consiste
en determinar a través del análisis y procesamiento de la información estadística que se obtenga un índice
de variación que, aplicado al promedio de las ventas estimadas, indique las ventas estacionales.

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Ejemplo:
Cierta empresa presenta los siguientes datos de las ventas de los últimos tres años, la información es la
siguiente:

Las ventas estimadas para el año 2003 ascienden a 680.000 unidades. Para poder proyectar los trimestres
del año 2003, se aplicará el Índice de Variación Estacional (IVE), el cual distribuirá estas ventas en periodos
trimestrales.

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2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción está vinculado con el presupuesto de ventas, debido a que para producir hay
que saber cuánto se va a vender, y en función de lo que se vende es lo que se fabrica.

Por lo tanto, según Welsh y otros (2005), el presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de
los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto.

El presupuesto de producción es la base para los otros presupuestos operativos, ya que ayuda a tener un
equilibrio entre lo que se produce y lo que se vende.

• En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre lo

que es en general un presupuesto de producción.

https://goo.gl/543Xw8

2.1 OBJETIVOS

Los objetivos que tiene un presupuesto de producción son:

• Definir políticas en cuanto a los niveles de inventarios de productos terminados: el presupuesto

de producción permite determinar con antelación cuántos artículos terminados deben procesarse y
quedar en inventario.

• Determinar el número de unidades a producir: tras conocer el presupuesto de venta, el siguiente

paso es determinar el número de unidades a producir, con la finalidad de determinar la compra de
materias primas y poder dar cumplimiento al presupuesto de ventas.

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• Entrega información financiera de lo que cuesta producir los artículos terminados: para
producir artículos terminados, previamente se ha consumido materia prima, gastos indirectos de
fabricación, mano de obra y otros; estos deben ser informados al departamento de finanzas con la
finalidad de calcular cuánto cuesta el proceso y poder determinar de esta manera el costo de
producción y posteriormente el precio de venta. Por eso debe entregar información financiera.

• Permite planificar la producción: al planificar la producción, se puede cuantificar la cantidad de

materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación que se usarán en la producción.

• Permite plantear qué productos se deben producir: el presupuesto de producción debe identificar
claramente qué es lo que se quiere producir y cuánto, dentro de un periodo de tiempo.

• Permite definir cuánto debería producirse: el departamento de producción, al tener conocimiento

del presupuesto de ventas, puede definir cuánto debería producirse.

• Permite analizar si existe la capacidad técnica de la planta para producir lo planificado: al tener
conocimiento del presupuesto de ventas, a través del presupuesto de producción podrá determinar si
las instalaciones técnicas de la planta son suficientes para producir lo que se solicita.

• Permite realizar un calendario de producción: el presupuesto de producción debe realizar un

ordenamiento en el tiempo para producir, es decir, analizar cómo hará esta producción a través del
tiempo.

2.2 ESTRUCTURA

El presupuesto de producción en una empresa manufacturera es lo que el presupuesto de compras es a la

empresa comercial, tal y como se puede observar en la comparación de las matrices siguientes:

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• Presupuesto de ventas: es el valor monetario que se ha programado para las ventas del mes.

• Margen de comercialización: es aplicar un porcentaje sobre las ventas y luego restarlas a ella.
• Presupuesto de costo de venta: es la diferencia entre el presupuesto de venta menos el margen de
comercialización.

• Costo de venta: es lo que cuesta producir un determinado producto.

• Inventario final de mercaderías: son las mercaderías valorizadas que quedan en stock después de un
cierto tiempo determinado.

• Mercaderías disponibles: se conforma sumando el costo de venta más el inventario final de

mercaderías.

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• Inventario inicial de mercaderías: es el stock mínimo con que empieza un determinado producto en
un mes determinado. Lo que resulta ser el inventario final de mercaderías de un mes es el inventario
inicial de mercaderías en el siguiente mes.

• Presupuesto de compras de mercaderías: es el resultado final de todas las operatorias anteriores

señaladas.

Ejemplo:

2.3 EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo se estructura un presupuesto de producción. Al

analizar la tabla, se puede observar que para realizar el presupuesto de producción fue necesario realizar
el de ventas y después el de producción.

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COMENTARIO FINAL

En esta semana de estudio se mostró el rol tan importante que cumple tanto el presupuesto de venta como
el presupuesto de producción. Ambos se caracterizan por su forma de operación y registro.

Sin duda, los presupuestos son excelentes herramientas de gestión que permiten llevar un buen registro de
sus procesos y sirven de base para la toma de decisiones.

Las empresas requieren de estos presupuestos, porque la información que les proporcionan les permite
poder evaluar la producción y las ventas.

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REFERENCIAS

Cárdenas, R. (2008). Presupuestos. Teoría y práctica. 2.ª edición. México: McGraw-Hill

Interamericana.

IACC (2012). Formulación de administración de presupuesto. Pronósticos y Presupuestos de

Ventas. Semana 2.

Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3.ª edición. Santiago: Editorial Legal
Publishing.

Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6.ª
edición. México: Prentice Hall.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2016). Fundamento de la contabilidad de costos. Costos y Presupuesto. Semana 1.

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