Вы находитесь на странице: 1из 46

EXECUTIVE SUMMARY

Компания ООО «Теплоресурс» с его проектом под названием ресторан «Ахтамар» был
создан в 1999 году в небольшом городке Кольчугино семейной парой из Армении,
которая искала способ прокормить своих детей. Изначально это был маленький
семейный ресторан, в котором предлагали исключительно домашнюю армянскую
кухню, однако по мере того, как популярность армянской кухни в городе начала
расти, возникла необходимость пересмотреть концепт ресторана. Так, в 2007 году
было принято решение разработать радикально новое меню, которое бы состояло из
разных кухонь мира. Популярность ресторана набирала обороты, а вместе с тем
возникала потребность увеличить территорию. В общей сложности на сегодняшний
день «Ахтамар» увеличивался 4 раза, и сегодня там существует 260 посадочных мест.

Миссией ресторана «Ахтамара» является стать лучшим семейным заведением в


городе, предлагающим качественную еду по доступным ценам. Видение – всегда быть
на шаг впереди других кафе и ресторанов города. Задача же его состоит в том, чтобы
не останавливаться на достигнутом и постоянно совершенствоваться, отвечая на
растущие запросы своих посетителей, и вновь и вновь удостаиваться звания лидера на
рынке.

Я в организации занимала должность менеджера, в чьи обязанности входило


управление персоналом, контроль за качеством и чистотой, разработка 1
маркетинговых мероприятий, ведение документации, обеспечение прибыльности.
Однако в виду того, что период моей работы попался на период финансового кризиса
в России, когда дело резко пошло на спад, моей главной задачей становилось
удержание рентабельности. Для этого мной была разработана программа change
managment, которая основывалась на сокращении переменных издержек, повышении
производительности труда персонала, а также привлечении новых и удержании
старых клиентов.

Корпоративная культура ресторана «Ахтамар» может быть охарактеризована как


«семейная». Об этом говорит лояльное отношение руководителей к подчиненным,
свобода слова и действий, которые им предоставляются, а также рабочие условия и
система поощрения в целом. Тем не менее на предприятии существуют культурные
диссонансы, которые характеризуются во многом национальными различиями.
Связано это с тем, что среди работников заведения имеются как русские, так и армяне.
Вторые отличаются более эмоциональным характером, мужественностью и
амбициозностью. Многих проблем, связанных с проявлением характера работников,
можно было бы избежать, если бы руководство от либерального стиля управления
перешло бы к демократическому, т.е. чуть более строгому по сравнению с нынешним.

ТРИПОД
На основе stakeholder map было выявлено, что наиболее значимыми стейкхолдерами
для ресторана «Ахтамар» являются учредитель, менеджеры, сотрудники, клиенты и
поставщики. На них должная фокусироваться компания. Также были перечислены
многочисленные CSR-activities, предпринимаемые руководством ресторана
«Ахтамар», свидетельствующие о том, что оно ведет проактивную CSR-стратегию. Тем
не менее, есть место и будущим улучшением, например, заботе о природе.

За время работы в ресторане мною были усвоены многочисленные технические,


менеджерские и relational компетенции. Сюда входит работа со специфическими
программами и документами, изучение трудового кодекса и стандартов
гостеприимства, принятие решений, выстраивание отношений с персоналом, умение
правильно критиковать, а главное – способность принимать свои ошибки. Благодаря
моему постоянному желанию расти в профессиональном плане и готовности
генерального директора к совершенствованию системы, нам удалось наложить мои
теоретические знания на ее опыт и получить положительный исход. Так, нам удалось
сократить наши издержки, поднять эффективность работы персонала, увеличить
посещаемость ресторана и продажи в целом, что в свою очередь повысило
конкурентоспособность заведения.

Опыт работы в ресторане «Ахтамар» оказался для меня не только приятным, но и


крайне полезным, поскольку он позволил мне приобрести такие универсальные
знания и навыки, которые могут пригодиться мне в моей дальнейшей карьере,
причем независимо от того, какую сферу деятельности я выберу.
2
INTRODUCTION

Современный менеджмент – принципиально новая система управления,


участвующая в построении нового (рыночного) общества. В России понятие
менеджмента стало широко использоваться относительно недавно – в 90-е годы 20 в.
Между тем успех любого предприятия, достижение им прибылей или убытков, его
рост и процветание или упадок и загнивание практически полностью зависит от того,
насколько грамотен, профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе
этого предприятия, т.е. менеджер. С началом перестройки экономики, когда
предприятия стали превращаться из государственных, принадлежащих всему народу,
а значит никому, в капиталистические, с разнообразными формами собственности, а
именно, имеющие собственных хозяев, интерес к искусству управления резко
повысился, а отношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам
проявлять активность и нести полную ответственность за свои управленческие
решения, а не ожидать, сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к
такому-то повороту событий и оказались неготовыми многие руководители.

С развитием рыночной экономики, в частности в России, термины “менеджмент”,


“менеджер” быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив
такие термины как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”,
3
“директор”. Несмотря на то, что все эти слова являются синонимами по отношению
друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще
“управление” - это воздействие управляющей системы (субъекты управления) на
управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в
требуемое состояние. В частности в роли субъекта управления выступает менеджер.
Во время прохождения практики в ресторане «Ахтамар» города Кольчугино, я имела
возможность понять сущность работы менеджеров сферы обслуживания. Меня очень
заинтересовала эта работа, так как она относительно недавно получила
распространение на рынке услуг. В своей работе я делала акцент на изучение
структуры системы управления предприятиями общественного питания, расстановку
кадров управления, управленческие решения, функции менеджеров в сфере
обслуживания и маркетинг.
Но прежде, чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие
“менеджмента”. Этот термин произошел от американского слова “management” -
управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной
деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной
деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных
целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с
применением принципов, функций и методов экономического механизма
менеджмента.1
1
http://interservis.info/lib/i5/2_1_1.html
Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-
экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях,
хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении
непредпринимательских организаций.

Если раскрыть определение “менеджмента” более глубоко, то отметим, что в это


понятие входит:

 изучение рынка (спроса, потребления), то есть, маркетинг и прогнозирование;


 производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с
максимальной прибылью;
 управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а
также анализ информации и разработка программ для достижения
поставленной цели.

Однако основная функция менеджера – это умение достигать поставленных целей. В


мелких фирмах чаще всего эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер
(организатор, управляющий, руководитель). В связи с многоуровневой системой
управления директор не может довести свои решения до исполнителей и
контролировать их выполнение, к тому же у него много дел иного характера, с другой
стороны профессиональный менеджер решит задачи лучше директора, так как он
более плотно занимается делами исполнительной части. Как показывает опыт многих
фирм, менеджер является важным человеком на фирме. 4

Меня всегда привлекала профессия менеджера, поскольку я считала, что она требует
творческого подхода, а поскольку моё первое образование связано с индустрией
гостеприимства, то я искала практику/работу именно в данной сфере. Однако в
Москве мне бы подобную работу найти не удалось, поскольку везде требуется опыт
работы. Так, я обратила внимание на свой родной город Кольчугино, который
находится всего в 130 км от столицы, но значительно отличается от него по уровню
жизни. В этом провинциальном городке выбор у меня был небольшой: парочка
ресторанов, кинотеатр с кафе, гостиница в центре города. В другие организации мне
самой не хотелось идти, поскольку я там не видела должного уровня. Однако даже
среди этого небольшого выбора мне удалось получить работу – должность менеджера
ресторана.

Ресторан «Ахтамар» является проектом фирмы ООО «Теплоресурс» и на


сегодняшний день занимает лидирующие позиции среди предприятий
общественного питания г. Кольчугино.

В данной работе я подробно рассмотрю историю возникновения ресторана, её миссию


и цели; перечислю продукцию и услуги, которые она предлагает; опишу занимаемую
мною должность и свои ожидания, связанные с ней. Далее я проведу подробный
анализ корпоративной культуры организации с уже существующими менеджерскими
решениями и теми, которые могли бы быть успешно применены, а также тщательно
изучу конкурентоспособность ресторана «Ахтамар» с помощью такого инструмента
как TRYPOD-analysis, включающего в себя анализ как внутренней, так и внешней
среды организации. Поскольку с каждым годом роль КСО растет в компаниях, то я
также подробно опишу КСО-стратегию компании и предложу возможные улучшения,
которые, на мой взгляд, могли бы быть также эффективно внедрены в практику. В
конце данной работы я проанализирую результаты своей работы на предприятии,
рассмотрю подробно разные навыки, которые мне удалось обрести за это время, а
также расскажу о своем личном вкладе в развитие предприятия и будущих карьерных
возможностях, открывающихся передо мной после получения столь ценного опыта.

5
COMPANY DESCRIPTION

Company history and context

Teploresours Ltd. with its restaurant “Akhtamar” was founded in 1999 by spouses Ruben
Karapetyan and Dzhulyeta Movsisyan, who had no previous experience in the restaurant
industry. Having two children and both being unemployed on that moment, they had to
survive and the idea of a small family restaurant became the best decision for them.

The restaurant was named after Dzhulyeta’s mom, whose name was Tamar and the
Armenian legend “Akhtamar” at the same time. The legend tells about Armenian princess
Tamar who was in love with a poor boy. She was punished by the king and was sent to an
island not to meet him again. However, every night she held the light the boy was using as a
pharos to swim towards his love. One day, when her father knew about it, he sent his
servants to smash the light. The next day the poor boy was found dead in the lake with only
two words on his lips – Akh, Tamar (oh, Tamar).2

Изначально «Ахтамар» был небольшим и крайне простым рестораном,


предлагающим своим гостям домашнюю армянскую кухню, блюда которой
готовились по рецептам Джульеты. Специально для этого были обучены 2 русских
6
повара. А поскольку основными гостями ресторана были русские люди, незнакомые
или лишь частично знакомые с армянской кухней, то первые месяцы работы
«Ахтамара» супруги предлагали отведать непривычные блюда армянской кухни
совершенно бесплатно. Так, популярность армянских блюд в небольшом российском
городке Кольчугино начала расти, а вместе с тем стали появляться другие заведения с
похожими меню.

Вскоре возникла необходимость немного изменить концепт ресторана и добавить в


меню блюда других стран мира. Встал вопрос о шеф-поваре. После долгих поисков
было принято решение пригласить шефа из Армении. Таким образом, в 2007 году
«Ахтамар» из скромного семейного кафе превратился в ресторан с блюдами самых
разных кухонь мира. Тогда же было выкуплено помещение сверху и проведен ремонт,
после чего привычный жителям города Кольчугино «Ахтамар» предстал в
совершенно ином свете.

На сегодняшний день ресторан «Ахтамар» является излюбленным местом проведения


досуга и праздников среди местных жителей и вот уже на протяжении 18 лет
удерживает своё лидерство. За это время территория ресторана увеличивалась 4 раза,

2
Akhtamar Legend. 2006. Armeniapedia: the online Armenia Encyclopedia.
http://www.armeniapedia.org/index.php?title=Akhtamar_legend
а вместо первоначального 1 зала с 46 посадочными местами сегодня существует 6 залов
с 260 посадочными местами.

В 2012 году Джульета овдовела и с тех пор единолично управляет их семейным делом.
Однако и по сей день вся работа ресторана осуществляется под её строгим контролем,
благодаря чему ни одному другому заведению в городе не удается повторить успех
«Ахтамара», несмотря на все попытки.

Mission statement

Миссия ресторана «Ахтамар» заключается в том, чтобы быть лучшим местом отдыха
для всей семьи в городе Кольчугино, где каждый гость от мала до велика будет
чувствовать себя комфортно и безопасно и где сможет получить лучший вкус и
качество за приемлемые деньги. Расти постоянно в профессиональном плане,
совершенствовать кухню и сервис за счёт раскрытия внутреннего потенциала
работников и делать жизнь кольчугинцев немного ярче – вот приоритет номер 1 в
ресторане «Ахтамар».

Vision statement

Концепция «Ахтамара» заключается в том, чтобы всегда и во всём быть на шаг


впереди других: самая вкусная еда, самая комфортная атмосфера, самое качественное
обслуживание и лучшая развлекательная программа. Постоянно меняться, 7сохраняя
лучшие традиции прошлого.

Company objectives

«Ахтамар» никогда не стоит на месте. Из года в год в нём меняется многое. Связано
это с особенностью его расположения. Будучи расположенным в маленьком городе,
нужно постоянно совершенствоваться и привносить что-то новое, чтобы удержаться
на плаву, не говоря уже о том, чтобы сохранить лидерство на рынке.

Главными целями фирмы является: отвечать на постоянно растущие требования


своих посетителей, идти в ногу со временем и проявлять максимальную гибкость. Так,
повара вместе с Джульетой постоянно ищут всё новые вкусовые сочетания и
интересные решения, модифицируют меню, в то время как управляющие пытаются
выявить слабые места и устранить их.

Важной целью предприятия является как привлечение новых посетителей, так и


увеличение количества повторных посещений, осуществление которой возможно
благодаря удовлетворению нужд каждого клиента без исключения.
Другой важной целью компании является создание благоприятных условий для всех
работников с целью минимизировать текучесть кадров и создания опытного
коллектива, четко знающего свои обязанности и выполняющего их в полной мере.

Не менее важно также обеспечить полную заполняемость ресторана с помощью


различных шоу-программ, акций и специальных мероприятий (например, банкетов).
Сюда же входит изучение новых маркетинговых инструментов с целью их
последующего внедрения в работу ресторана.

Ещё одной целью ресторана «Ахтамар» является повышение его узнаваемости в


регионе и укрепление в обществе репутации семейного заведения, а также
обеспечение полной безопасности гостей во время их пребывания там.

Products and/or services

Сегодня в ресторане «Ахтамар» гостям предлагают уникальные блюда самых разных


кухонь мира: армянской, грузинской, русской, итальянской, французской и даже
мексиканской. Также недавно в меню были введены бургеры, которые уже успели
стать очень популярны среди его посетителей.

Есть среди прочих и поистине уникальные блюда, которые мало где можно найти.
Например, зимой Джульета может предложить своим постоянным клиентам блюда из
8
оленины, которую ей в честь памяти Рубена приносят охотники – его старые друзья, с
которыми он любил охотиться. Или, например, её авторскую бастурму – вяленое мясо
по-армянски.

Все блюда, которые подаются в ресторане, можно заказать «на вынос» или с доставкой
в любую точку города. Есть также опыт работы в B2B, когда для крупных организаций
готовятся специальные бизнес-ланчи.

Кроме вкусных блюд, в «Ахтамаре» по вечерам можно заказать кальян, а по пятницам


и субботам для гостей играет приглашенный DJ и поёт певец. Если гостям хочется
побыть в более спокойной атмосфере, то в их распоряжении зал «Loft», где всегда
играет лаундж-музыка.
Для корпоративов и частных праздников (таких как День Рождения, свадьба,
крестины и пр.) существует отдельный, банкетный зал с обособленным входом и
возможностью самостоятельно выбирать желаемую музыку.

По большим праздникам специально для гостей ресторана организовываются гала-


ужины, на которых выступают местные и приглашенные артисты с развлекательной
шоу-программой, а также проводятся розыгрыши ценных призов.
9
INTERNSHIP POSITION OR WORK EXPERIENCE DESCRIPTION

Description of the position held and related objectives

Занимая должность менеджера ресторана, я выполняла следующие должностные


обязанности:
1. Планировала, организовывала и контролировала работу ресторана
(организация взаимодействия всех структурных подразделений ресторана;
рациональная организация труда персонала ресторана; обеспечение и
контроль наличия необходимых запасов товарно-материальных ресурсов;
контроль технического состояния технологического оборудования; ведение
учетной и отчетной документации; соблюдение правил охраны труда, техники
безопасности, пожарной безопасности, санитарных правил и гигиенических
нормативов).
2. Планировала и рационально организовывала рабочее время персонала
(составление графиков и расписания работы; использование методов и
принципов научной организации труда). 
3. Рассчитывала потребности ресторана в продуктах и иных товарно-
материальных ценностях, планировала и организовывала его материально-
техническое обеспечение (анализ потребности ресторана в ресурсах с учетом
10
состояния и тенденций развития рынка ресторанных услуг и потребительского
спроса; маркетинговый анализ рынка поставщиков; контроль сроков, объемов
и качества приобретаемой продукции; анализ соотношения «цена — качество
товара»). 
4. Контролировала качество обслуживания посетителей ресторана. 
5. Управляла персоналом (прием и расстановка кадров; распределение
обязанностей и делегирование полномочий; повышение трудовой мотивации
на основе использования современных социально-психологических методов
управления и совершенствования системы материального стимулирования;
планирование, организация и контроль эффективности обучения персонала, в
т. ч. на рабочих местах; развитие внутрикорпоративной культуры и служебной
этики; аттестация персонала ресторана). 
6. Организовывала делопроизводство, своевременное и качественное оформление
документации и статистической отчетности (разработка и совершенствование
нормативной и технологической документации, включая внутренние
стандарты, инструкции, правила и т. д.; сбор, компьютерная обработка и
анализ производственной информации; подготовка статистических отчетов,
информационных материалов и т. д.). 
7. Планировала, организовывала и контролировала эффективность рекламных
мероприятий. 
8. Обеспечивала прибыльность ресторана на основе грамотной маркетинговой
политики и наиболее полного удовлетворения потребностей посетителей. 
9. Оптимизировала расходы при ведении бизнеса.
10. Формировала положительный имидж ресторана (повышение и контроль
качества и культуры обслуживания посетителей ресторана; создание приятной
и дружелюбной атмосферы; изучение потребительских предпочтений
посетителей ресторана; подготовка предложений и их реализация по
улучшению обслуживания посетителей; учет и анализ жалоб, претензий и
пожеланий посетителей; устранение недостатков в работе ресторана;
соблюдение правил протокола и этикета).
11. Осуществляла обратную связь между сотрудниками ресторана и высшим
руководством.

Основной целью любого менеджера ресторана является достижение максимальной


рентабельности работы заведения, максимальных показателей по продажам.
Однако, учитывая особенности экономического положения (финансовый кризис) в
России на момент моей работы в ресторане «Ахтамар», моей главной задачей было
по меньшей мере сохранить первоначальный уровень рентабельности.
Достижение этой глобальной задачи мне виделось посредством реализации целей
поменьше. Например, таких как:

 Разработка и внедрение change management. 11


 Повышение эффективности работы персонала.
 Снижение расходного бюджета.
 Тщательное планирование маркетинговых и рекламных мероприятий.
 Построение системы обратной связи с покупателями с целью повышения
количества повторных визитов.
 Эффективное разрешение конфликтных ситуаций как с посетителями, так и с
персоналом.
 Поиск поставщиков на более выгодных условиях.

Description of the expected outputs

В процессе деятельности сотрудники компании регулярно ищут пути более легкого


выполнения своих регулярных обязанностей. И, при отсутствии надлежащего
контроля со стороны менеджмента, упрощение процесса часто приводит к потере
качества выполняемой работы. Деградация бизнес-процессов и навыков, утрата
критически необходимых знаний и компетенций - естественный эволюционный
процесс для любой организации. Он направлен в сторону, противоположную
процессу организации управления со стороны менеджмента и является частью
самопроизвольных изменений внутри организации. Именно из-за его неизбежности в
практическом управлении было выведено правило, в соответствии с которым никакая
организация не может поддерживать постоянный уровень эффективности. Либо ее
менеджмент улучшается, и организация развивается, либо происходит деградация и
эффективность падает. Одна из причин деградации - потеря мотивации персонала к
развитию.3

В условиях финансового кризиса менеджмент изменений стал важнейшей мерой,


необходимой для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации и
сохранить лидерство на рынке. Многие годы менеджмент ресторана «Ахтамар» не
претерпевал существенных изменений и перестал быть столь эффективным, каким
был раньше. На основе изучения существующей инфраструктуры управления по
моей инициативе были успешно внедрены следующие нововведения:
1. Технические:
 Создание нового, дополнительного меню с блюдами, не подающимися в
других заведениях города Кольчугино.
 Усовершенствование рецептур уже существующих блюд.
2. Административные:
 Повышение производительности труда сотрудников посредством как
материального, так и социального стимулирования. Была введена
практика еженедельного премирования сотрудников по результатам
работы. Кроме того, было отменено решение руководства о единой
кассе чаевых, которая в дальнейшем равномерно распределялась
12 между
всеми официантами. Теперь же каждый официант забирал лишь ту
сумму, которую получал лично, и был вынужден прикладывать больше
усилий для того, чтобы клиенты остались довольны. Из
нематериального стимулирования было избрано предоставление
определенных привилегий лучшим сотрудникам (возможность
опоздать, отлучиться по личным делам и пр.).
 Сокращение издержек ресторана. Основным нововведением здесь стало
сотрудничество с поставщиками продуктов питания специально для
сегмента HoReCa вместо прежних розничных и мелкооптовых
поставщиков. Также были введены новые блюда, позволяющие
сократить количество отходов (например, уха из красной рыбы,
сваренная на костях и плавниках). И наконец, была приобретена более
профессиональная и современная техника, позволяющая существенно
экономить затраты на электричество.
 Введение в практику различных маркетинговых мероприятий. Было
принято решение начать более активно вести страницы в соц.сетях, что
в свою очередь увеличило обсуждаемость ресторана и, соответственно,
его узнаваемость в регионе. Также была запущена акция «Счастливые
3
http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB
%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD
%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8#cite_note-c-1
часы» с целью обеспечить поток клиентов в часы наименьшей
активности и тем самым поднять общую посещаемость ресторана.
 Осуществление обратной связи с посетителями заведения. На
официальном сайте ресторана был введен раздел «Отзывы», где каждый
желающий мог высказать свои претензии и предложения к руководству
«Ахтамара». Кроме того, одним из требований к официантам было
всегда спрашивать гостей, всё ли им понравилось и что можно было бы
исправить, по их мнению.
 Взаимопомощь на кухне. Если раньше каждый повар занимал
исключительно свою позицию, то теперь свободные повара должны
были помогать коллеге на более загруженной позиции поскорее отдать
заказ. Тем самым сократилось как время ожидания заказа гостями, так и
количество конфликтов на кухне.
 Проведение коротких ежедневных собраний для всего персонала,
поскольку я понимала, что если организовать этот процесс как хорошую
традицию перед началом рабочего дня, то это
поможет дисциплинировать коллектив (уменьшить число утренних
опозданий), более четко обрисовывать цели и задачи
перед сотрудниками (ведь, как известно, рациональный план на день
гораздо эффективнее, чем план на полугодие), даст возможность видеть
реальные результаты работы более явно (в том случае, если отчетность
коллектива перед руководителем и руководителя перед коллективом
13
станут обязательными элементами планерки). Помимо уже
вышеупомянутых достоинств хорошо проведенное утреннее совещание
может придать силы сотрудникам, увеличить производительность
труда, стимулировать к эффективной работе в течение дня. Этот
психологический аспект, безусловно, играет важную роль
в установлении позитивных отношений между работником
и работодателем, а также способствует сплочению коллектива. ?ставить
референс

Некоторые мои идеи нововведений, такие как уменьшение порций с целью


сокращения издержек, а также стимулирование работников посредством
использования штрафов, были отклонены высшим руководством.
INTERCULTURAL ANALYSIS

Analysis of the company’s cultural background

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной


корпоративной культуры. В данной работе корпоративная культура ресторана
«Ахтамар» будет рассмотрена на основе подхода Ф. Харриса и Р. Морана,
предложивших выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой
корпоративной культуре4:

1.  Осознание себя и своего места в организации. Весь персонал ресторана «Ахтамар»
можно назвать одной большой семьей, где максимально ценится открытость
сотрудников и нет ярко выраженной иерархии между руководящим звеном и
исполнительным. Зачастую, если возникает острая необходимость, на помощь
работникам кухни или бара может прийти сама Джульета – генеральный директор
ресторана.

2. Коммуникационная система и язык общения. Работники в свободной форме могут


высказать свои пожелания и всегда будут услышаны, обратная связь осуществляется
беспрепятственно. Язык общения повседневный, в вежливой форме. Особенно это
условие важно при обслуживании посетителей заведения. Грубость в любой
14 форме
считается грубым нарушением этических правил ресторана.

3.  Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Ресторан «Ахтамар» не


имеет ярко выраженного корпоративного стиля, включающего в себя одежду какого-
то определенного цвета с фирменным логотипом. Вместе этого предпочтение отдается
чистоте и опрятности. Официанты и бармены носят униформу, состоящую из
черного низа (юбки умеренной длины или классических брюк), белого верха с
черным галстуком и бордовым фартуком. Повара и прочие работники кухни
свободны выбирать униформы желаемого цвета, однако наличие колпака является
обязательным условием для первых.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.


Ответственность за питание своих сотрудников руководство ресторана «Ахтамар»
берет на себя. Осуществляется оно в два приема пищи: обед (первое блюдо) и ужин
(второе блюдо). Меню составлено на основе пожеланий самих работников и
отличается разнообразием (в течение недели ни одно блюдо не подается дважды).
Время обеденного перерыва каждый сотрудник может выбрать для себя сам,
согласовав с коллегами. Чай и кофе разрешается употреблять в неограниченном
количестве.

4
https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=1498
5.  Осознание времени, отношение к нему и его использование. Поскольку в
ресторанном бизнесе от времени ожидания клиентом заказа или официанта может
зависеть его общая удовлетворенность посещением заведения, то руководство очень
требовательно относится к скорости работы сотрудников и их умению рационально
распределять своё рабочее время. Так, например, самой большой проблемой,
связанной с пустой тратой времени поварами, является их нежелание сделать
определенные заготовки блюд в дневное время, когда ещё не столь большой поток
клиентов. Подобные меры позволили бы им избежать суматохи в вечерние часы. В
случае же с официантами проблемой остаются их систематические опоздания на
работу.

6.  Взаимоотношения между людьми. Как уже говорилось, атмосфера в ресторане


«Ахтамар» максимально приближена к семейной, где к любому подчиненному
относятся скорее по-дружески и стараются убедить, нежели приказать. Конфликтные
ситуации решаются скорее методом поиска компромисса. Недостатком этой позиции
является долгое приведение в действие решений руководства и злоупотребление
лояльностью управляющего звена.

7.  Ценности и нормы. В ресторанном сервисе важность этических принципов


ощущается не только во взаимодействии работников с потребителями, но и
работников между собой. В ресторане «Ахтамар» особое значение уделяется
нравственному климату, где отсутствуют конфликты, нет униженных, раздраженных,
15
равнодушных сотрудников и все относятся друг к другу с уважением, пониманием.
Делаются все попытки создать в коллективе атмосферу взаимопомощи, умение
работников трудиться совместно, а также в специальных группах обслуживания (в
команде). За создание почти «семейной» атмосферы в коллективе, ответственен не
только управляющий этой компании, но и сотрудники, находящиеся в его
подчинении, поэтому ещё на стадии отбора предпочтение отдается наиболее
ответственным кандидатам.

8.  Мировоззрение. Большое место в ресторане «Ахтамар» уделяется справедливости.


Отношение ко всем сотрудникам равное, отсутствуют личные симпатии. В любых
конфликтных ситуациях руководство старается максимально объективно оценить все
«за» и «против» и на основе этого принять справедливое решение. Если в чем-то
интересы сотрудников оказываются ущемлены, то руководители стараются найти
компромиссное решение в интересах как предприятия, так и его работников.

9.  Развитие и самореализация работника. Персонал заведения должен четко


осознавать суть своей работы и круг обязанностей, подходить к ним со всей
ответственностью, а также всегда может рассчитывать на помощь, если чего-то не
понимает. Старательность приветствуется и поощряется надбавкой к заработной
плате. Инициативность работников также является плюсом и всегда учитывается
руководством.
10. Трудовая этика и мотивирование. При отборе кандидатов на работу, приоритетом
номер один для менеджмента ресторана «Ахтамар» является готовность кандидата
взять на себя ответственность. Предполагается, что каждый работник должен серьезно
относиться к своей работе, должностным обязанностям и ручаться за свои действия на
рабочем месте. Взамен этого они получают лояльное отношение со стороны
менеджмента, а также справедливую заработную плату без задержек. Большое
внимание также уделяется опрятности работников, включающую в себя как
непосредственно внешний вид человека, так и состояние его рабочего пространства.

Analysis of company cultural diversity management

Ресторан «Ахтамар», будучи созданным армянами и расположенным в России,


объединил в себе культуры обеих стран со всеми присущими им достоинствами и
недостатками. Если рассматривать обе страны через призму 6д модели Хофстеда 5, то
можно заметить достаточно сильное сходство между их национальными культурами.
Так, например, как Россия, так и Армения, некогда входившие в состав СССР и ныне
входящие в список стран СНГ, обладают следующими схожими чертами:
 Большая дистанция власти. Об этом свидетельствуют преобладающая на
сегодняшний день вертикальная структура менеджмента, строгая
иерархия между сотрудниками компании согласно занимаемым ими
должностям, и тоталитарный стиль правления.
 Коллективизм. Коллективистские отношения получили всестороннее
16
развитие за годы советской власти. Его основной мотив – осознание
общего интереса как первичного, как условия осуществления своего.
Однако в последние десятилетия в постсоветских странах стало
распространенным явление клеймить коллективизм, который якобы
обезличивает личность, который нивелирует лучшие качества личности
и который, таким образом, обусловил отставание стран СНГ в развитии
от стран Запада. Несмотря на это, сегодня коллективизм в современном
индивидуализирующемся обществе находится в неустойчивом
равновесии с индивидуализмом, где ценности индивидуализма,
вытесняющие коллективистические установки, на самом деле не
являются доминирующими. Наоборот, в условиях социальных
трансформаций происходит видоизменение самого коллективизма, в
результате чего происходит его социальная актуализация.6
 Высокий индекс избегания неопределенности. Характеризуется
потребностью в детальных законах и правилах, стремлением уклоняться
от неудач, потребностью в консенсусе при возникновении разногласий.
Кроме того, в обоих обществах конфликты рассматриваются как угроза
стабильным отношениям, а работа до изнеможения не приветствуется. 7

5
https://geert-hofstede.com/national-culture.html
6
https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivizm-i-individualizm-v-sovremennoy-rossii
7
http://www.bibliotekar.ru/economicheskaya-teoriya-4/33.htm
Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов
и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский
ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры
универсальных и культуры конкретных истин.8 Культура
универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания.
Россия же, как и Армения, является страной с деловой культурой
конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их
не соблюдать.
 Сдержанность. Наблюдается очень сильное влияние социальных норм
на общество, реализация своих истинных желаний представляется чем-
то неправильным.

Все вышеперечисленные характеристики указывают на то, что Россия и Армения


имеют много общего в культурном аспекте. Однако присутствуют и существенные
различия. Так, например, если в России сложно выделить доминирующую
ориентацию, поскольку и долгосрочная, и краткосрочная ориентации выражены
примерно в равной степени, то в Армении гораздо большее значение имеют
традиции и издавна установившиеся нормы жизнедеятельности общества. Кроме
того, Армения также является страной с ярко выраженной мужественностью, в то
время как Россия на сегодняшний день занимает промежуточную позицию. То же
самое можно сказать о России с точки зрения теории культур Э. Холла: из-за того, что
страна на протяжении всей своей истории испытывает значительные влияния 17 на нее
как с Запада, так и с Востока, считают, что она занимает промежуточное место между
низкоконтекстными (западными) и высококонтекстными (восточными) культурами. С
одной стороны, русские гордятся своей прямотой и выражают информацию
достаточно эксплицитно (напр., в ситуациях делового общения); с другой стороны, в
эмоциональной сфере они тяготеют к зашифровке части информации в
имплицитной, косвенной форме. Что же касается Армении, то она может служить
примером высококонтекстной культуры.

Все эти культурные различия сказываются и в работе ресторана «Ахтамар», персонал


которого включает как граждан России, так и Армении. Нередко конфликтные
ситуации возникают между поварами – выходцами из Армении, и русскими
официантками. Первые переносят привычную для их культуры модель поведения
мужчины и женщины на отношения с коллегами, считая, что мужчина главней и
женщина должна ему уступать. Однако в России женщины считают иначе и ставят
себя наравне с мужчиной, что также проявляется в рабочей среде. Руководство
борется с этим явлением посредством разъяснительных бесед, в которых напоминает
поварам, что они являются экспатриатами и обязаны жить по правилам этой страны.

Другой масштабной проблемой, присущей, наоборот, только русским, является их


зависимость от алкоголя. Любой, даже самый опытный и ответственный работник,
8
https://en.wikipedia.org/wiki/Trompenaars%27_model_of_national_culture_differences
время от времени может уйти в так называемый «загул» и не выходить на работу на
протяжении нескольких дней. Причем начать пить они могут в любой момент на
работе, проявляя полную безответственность к своей работе и неуважение к
руководству. Любые попытки руководства пресечь такое поведение заканчивалось
крахом. Были даже предприняты попытки лечения от алкогольной зависимости и
«кодирования» за счёт фирмы, но хватало таких мер примерно на месяц или два.
Руководству «Ахтамара» ничего не остается, кроме как смириться с таким поведением
некоторый своих сотрудников.

Поведенческие различия между армянскими и русскими работниками наблюдаются


также в их реакциях на нововведения и решения менеджмента фирмы. Первые часто
начинают противиться переменам, ища в них недостатки, и выказывать своё
недовольство, в то время как вторые гораздо более открыты к нововведениям и
стараются разглядеть плюсы. Зная реакцию армянских работников наперед,
руководство старается избегать резких перемен в их привычном стиле работы.

Если рассмотреть общий стиль управления в ресторане «Ахтамар», то его во многом


можно отнести к либеральному (согласно стилям управления Курта Левина 9).
Характеризуется такой стиль лидерства следующим образом:

Приемы принятия решений Ждет указания руководства или отдает


инициативу в руки подчиненных 18

Способ доведения решений до Просит, упрашивает


исполнителей

Распределение Полностью в руках исполнителей


ответственности

Отношение к инициативе Отдает инициативу в руки подчиненных

Принципы подбора кадров Подбором кадров не занимается

Отношение к знаниям Пополняет свои знания и поощряет эту черту


у подчиненных

Стиль общения Боится общения, общается с подчиненными


только по их инициативе, допускаем
фамильярное общение

9
http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/lewin_style.htm
Характер отношений с Мягкое, нетребовательное
подчиненными

Отношение к дисциплине Мягкое, формальное

Отношение к моральному Использует поощрение чаще, чем наказание


воздействию на подчиненных

На основе вышеперечисленных факторов можно заметить, что такой руководитель


достаточно мягок со своими подчиненными, что, с одной стороны, сплачивает
коллектив и делает его одной большой семьей, а с другой – постоянно приводит к
возрастанию требований работников. Особой амбициозностью в ресторане «Ахтамар»
отличаются сотрудники армянского происхождения. Они чаще других высказывают
недовольство условиями работы и заработной платы, хотя получают, как экспатриаты,
тройные зарплаты. Руководство решает подобные недовольства путем переговоров и
нахождения компромиссов.

Possible suggestions for future improvement

Ресторану «Ахтамар» можно порекомендовать в первую очередь перейти


19 с
либерально-демократического стиля управления на чисто демократический,
характеризующийся следующим образом:

Приемы принятия решений Принимая решения, советуется с коллективом

Способ доведения решений до Предлагает, просит, утверждает предложения


исполнителей подчиненных

Распределение В соответствии с полномочиями


ответственности

Отношение к инициативе Поощряет, использует в интересах дела

Принципы подбора кадров Подбирает деловых, грамотных работников


Отношение к знаниям Постоянно учится и требует того же от
подчиненных

Стиль общения Дружески настроен, любит общаться,


положительно идёт на контакты

Характер отношений с Ровное, доброжелательное, требовательное


подчиненными

Отношение к дисциплине Сторонник разумной дисциплины,


осуществляет дифференцированный подход к
людям

Отношение к моральному Постоянно использует разные стимулы


воздействию на подчиненных

Демократический стиль лидерства позволит нивелировать «армянский» подход к


работе и укрепит авторитет руководителя в фирме. 20
Проведение совместных праздников (например, Новый год, Дни Рождения и пр.)
позволит не только сплотить коллектив, но и даст возможность иностранным
сотрудникам лучше ознакомиться с русской культурой. В будущем это может
привести к снижению уровня конфликтности на основе культурных различий.

Проблему с алкоголизмом некоторых сотрудников, как показал многолетний опыт


руководства, решить не получается. Решение вопроса при помощи увольнения также
не рассматривается в виду острой недостаточности квалифицированных кадров в
городе. Однако потери в работе от этого явления можно минимизировать, если при
помощи специальных тренингов научить своих сотрудников быть
взаимозаменяемыми. Если кто-то из работников уходит в «загул», то он автоматически
отправляется в отпуск на неделю, а на его место ставится коллега.

Для того, чтобы сделать нововведения более приемлемыми и позитивно принятыми


со стороны персонала, стоит преподносить их в разной форме русской части
коллектива и армянской. Поскольку вторые, как правило, бывают более агрессивно
настроены по отношению к переменам, то им стоит преподносить информацию в
более спокойной форме, подробно объясняя причины и цели этих перемен.
Возможно, даже спрашивать мнение самих работников, тем самым позволяя им
думать, что они также участвуют в принятии решений.
Постоянные требования повысить зарплату со стороны некоторых
высокооплачиваемых сотрудников сильно вредят предприятию, становясь причиной
конфликтных ситуаций и снижения общей производительности труда персонала.
Постоянные компромиссы со стороны руководства не дадут должного эффекта,
поскольку требования этих личностей будут продолжать расти. В данном случае
можно рассмотреть два варианта решения этой проблемы:

 Более щадящий: установить больший круг ответственности взамен на


денежное вознаграждение. Причем сделать его в виде премий. Если работник
отработал должным образом – вознаграждается, в противном случае –
лишается премии.
 Радикальный. Если кто-то из сотрудников портит общий настрой в
коллективе, подговаривая коллег на протест, или неоправданно высоко
оценивает свои профессиональные качества, то можно прибегнуть к такой
мере, как демонстративное увольнение. Даже если это крайне нежелательно
для предприятия. Такой пример позволит другим работникам пересмотреть
свою позицию. Особенно это касается тех сотрудников, которые и без того
получают зарплаты, кратные тем, что предлагают в городе Кольчугино и
регионе в целом.

21
TRIPOD ANALYSIS

External analysis – Porter’s 5-forces framework

Introduction
В России одной из наиболее развивающихся отраслей бизнеса является сфера
общественного питания. Увеличение количества ресторанов, кафе и т.д. объясняется
ростом спроса на данную услугу, а также невысокими барьерами при входе на
рынок. Сегодня даже в самых небольших поселках и деревнях обычно есть одно-два
кафе. В крупных же городах количество заведений общественного питания: баров,
кафе и ресторанов - исчисляется тысячами. Этот бизнес при грамотном и
продуманном подходе приносит хороший доход, поэтому люди, имеющие начальный
капитал, нередко предпочитают вкладывать его именно в такие предприятия.

Данный вид деятельности предполагает наличие множества конкурентов.


Специфичность этого бизнеса заключается в том, что ни в коем случае нельзя
«сбрасывать со счетов» тех конкурентов, которые априори считаются
неконкурентоспособными, или имеют слабую позицию в данной конкурентной среде.
Считаться со всеми конкурентами - вот правильный подход к ведению бизнеса в
данной сфере.
22
Как правило, конкуренция положительно влияет на развитие предприятий
общественного питания. В условиях конкурентной среды, участники стараются
оптимизировать свои расходы, ввести какие-то новшества, повысить качество
предоставляемой услуги.

Существует много факторов, влияющих на посещаемость предприятия


общественного питания. Это и квалифицированный персонал, и удачное
месторасположение, и наличие отличительных особенностей, и дизайн самого
заведения и фирменные блюда. Все эти факторы в комплексе ведут к улучшению
позиций предприятия в конкурентной среде.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует


потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке
систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить
возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную
маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание
собственного конкурентного преимущества.

Модель 5 сил Портера очень мощный инструмент анализа, однако, имеет некоторые
сложности. Самая первая из них - определение границ индустрии/отрасли, которую
анализируем. Не слишком очевидно кого же считать конкурентами. Всё зависит от
того, какова конечная цель анализа. Конкурентами считаются производители услуг,
удовлетворяющие те же потребности клиентов, что и услуги анализируемой фирмы.
Анализ конкурентной среды ресторана «Ахтамар» будет проводиться по
территориальному делению города Кольчугино.

Рассмотрим направление деятельности ресторана «Ахтамар» при помощи


пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера.

Threat of new entrants


Factors possibly affecting the threat of new entrants (= barriers to entry)
  PRESENT FUTURE
Unknown.
Несмотря на заявление
государства о «благих»
мерах, направленных
Legal and High.
на поддержку малого
regulatory Государство полностью регламентирует
barriers
предпринимательства,
отрасль и устанавливает ограничения.
на практике число
административных
преград не
уменьшается.
Medium.
Capital Предприятия, оказывающие услуги
23
requiremen населению, как правило, не являются Without changes.
ts капиталоемкими бизнес-единицами и
окупаются в течение 6-9 месяцев.
Low.
Производство потребительских услуг
Access to
ориентировано, прежде всего, на Without changes.
channels of
distribution
удовлетворение индивидуальных
потребностей, для конечных нужд и не
нуждается в участии посреднических каналов.
Product/se Medium.
rvice Товар на рынке стандартизирован по Without changes.
differentiati ключевым свойствам, но отличается по
on дополнительным преимуществам.
Brand High. Higher. Благодаря
identificati Узнаваемость бренда «Ахтамар» обусловлена постоянно
on многолетним существованием на рынке и появляющимся новым
поддержанием качества. Популярность маркетинговым
ресторана постоянно растет посредством как инструментам
«сарафанного радио», так и маркетинговых потенциальная
мероприятий. узнаваемость бренда
будет расти.
Economies Low. Without changes.
of scale
Factors possibly affecting the threat of new entrants (= barriers to entry)
Растущие объемы в ресторанном бизнесе
практически не сказываются на сокращении
издержек.
Low.
Если предположить, что все игроки
Experience ресторанного сервиса закупают сырье по
Without changes.
curve оптовым ценам, то cost per unit останется
неизменным невзирая на опыт производства
компании.
Medium.
Большое число клиентов может привлечь
"Network
новых посетителей, однако рентабельность
externalitie Without changes.
s"
ресторана в большей степени зависит от
других факторов, таких как: качество еды,
сервис, атмосфера и пр.
High.
Конкуренты могут очень быстро и разным
Retaliation Without changes.
способом среагировать на появление нового игрока
на рынке.
Lower.
В силу своей
неопытности в первые
месяцы работы24
Medium. издержки новых
Absolute игроков на рынке
cost Издержки новых игроков в ресторанном будут выше тех, кто
advantage бизнесе сопоставимы с издержками уже работает давно, однако
существующих предприятий. они будут быстро
сокращаться, в то
время как опытные
игроки приблизятся к
своему пику.

На основе анализа факторов, влияющих на угрозу появления новых игроков, можно


сделать вывод, что риск входа новых игроков — высок. Новые компании появляются
постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных
инвестиций.
Threat of substitutes
Factors possibly affecting the threat of substitutes
  PRESENT FUTURE
Medium.
Этот показатель держится на показателе
средний, поскольку несмотря на
склонность покупателей к заменителям,
достойных аналогов или заменителей High. Всегда есть риск
ресторана «Ахтамар» в г. Кольчугино возникновения новых,
не существует. конкурентоспособных
Buyers’ propensity
ресторанов с
to substitute
качественной кухней,
сервисом и приятной
атмосферой.

Medium.
Price elasticity of Покупатель чувствителен к цене,
Without changes.
industry demand однако это является не единственным
показателем при выборе ресторана.
Medium.
Если на рынке появится конкурент с 25
Price-performance
аналогичной продукцией и сервисом,
characteristics of Without changes.
substitutes
предлагающий относительно низкие
цены, то клиент может обратить на него
внимание.

Анализ факторов, влияющих на угрозу со стороны товаров-заменителей, показывает,


что риск в данном случае не очень высок, поскольку компания обладает частично
уникальным предложением на рынке, аналогов которого не существует. Высокий
спрос обуславливается также высоким качеством продукции и оказываемых услуг, что
в свою очередь снижает чувствительность покупателя к цене.
Bargaining power of buyers
Factors possibly affecting the bargaining power of buyers
  PRESENT FUTURE
Cost of purchases as Средний. Относительно средней зарплаты в Без изменений. По мере
% of buyer’s total г. Кольчугино (прибл. 27 т. р.10) в ресторане того, как в будущем
costs «Ахтамар» средний чек составляет около 1 заработные платы в
т. р. городе будут
увеличиваться, будут
также расти цены в
ресторане «Ахтамар»,
поскольку сырье
постоянно дорожает.
10
http://kolchugino.trud.com/salary/1224.html
Factors possibly affecting the bargaining power of buyers
Сложно
спрогнозировать.
Средний. Неизвестно, какие
Product/service Товар компании частично уникален, есть новые заведения могут
differentiation отличительные характеристики, важные открыться и какие
для клиента. Например, авторские блюда. новшества к этому
времени придумают в
ресторане «Ахтамар».
Может стать выше. По
мере того, как растет
популярность
Низкий.
ресторана и
В ресторанном бизнесе нет как таковой
увеличивается его
конкуренции покупателей. Конечно, есть
Buyer competition заполняемость, может
борьба за лучшие столики в дни
вырасти также
максимальной активности, но в остальное
конкуренция за
время клиент может сесть куда пожелает.
наиболее
предпочтительные
столы в залах.
Средний. Ресторанные услуги нельзя
назвать первичными потребностями,
Item importance to однако их роль в жизни людей из
Без изменений
buyers небольшого города, предлагающего
небольшой спектр развлечений,
существенна.
26
Сложно
спрогнозировать в виду
постоянно
Size and Низкий. Население города Кольчугино на
открывающихся и
concentration of протяжении последних 6 лет падает11, а
закрывающихся
buyers relative to количество заведений общественного
организаций. Влияет
sellers питания продолжает расти.
также
демографический
фактор.
Buyer’s information Высокий. Информация о заведениях Выше. Вероятно, в
находится в открытом доступе в интернете, будущем будут всё
а также распространяется посредством новые источники
местных СМИ и «сарафанного радио». информации.
Высокий. При необходимости клиент
может практически полностью заменить
Ability to backward
ресторанные услуги, отдавая предпочтение Без изменений
integrate
домашней еде и менее затратным видам
досуга.

Суммируя факторы из таблицы выше, напрашивается вывод: рыночная власть


потребителей достаточно высока, поскольку клиенты могут с легкостью
переключиться на конкурирующего продавца при условии, что тот сможет
11
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BB%D1%8C
%D1%87%D1%83%D0%B3%D0%B8%D0%BD
%D0%BE#.D0.9D.D0.B0.D1.81.D0.B5.D0.BB.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D0.B5
предложить аналогичное или даже более высокое качество приготавливаемой пищи
и обслуживания за более низкую цену чем у конкурентов. При необходимости
покупатели могут вовсе отказаться от услуг заведений общественного питания,
предпочитая питаться дома. Рыночная власть покупателя дополнительно
увеличивается информированностью о ценах всех продавцов на рынке.
Bargaining power of suppliers
Factors possibly affecting the bargaining power of suppliers
  PRESENT FUTURE
Может стать
выше по мере
развития
ресторана,
Low. Поскольку ресторан «Ахтамар»
однако
закупает сырье в основном у
Sales as % of supplier total revenue возможен и
крупных региональных
переход к
поставщиков.
другому
поставщику на
более выгодных
условиях.
Низкий. Сырье, покупаемое для
организации, не отличается
Uniqueness and differentiation of уникальными характеристиками.
Без изменений.
the item supplied Единственный момент – его высокое
качество и относительно низкая 27
цена.
Выше.
Высокий. Поставщиков,
Постоянно
предлагающих продукты питания,
Supplier competition появляются
существует на рынке огромное
новые
количество.
продавцы.
Выше. С опытом
Высокий. Особое внимание в
работы
ресторане «Ахтамар» уделяется
предприятия
Importance of item quality to buyers качеству продукции: начиная от
требования к
закупа сырья до выдачи готовой
качеству
продукции.
возрастают.
Высокий. Существует большое Выше. Рынок
количество компаний-поставщиков поставщиков
Size and concentration of suppliers
продуктов питания самых разных продуктов
relative to buyers
размеров: от местных розничных постоянно
магазинов до крупных оптовых баз. расширяется.
Supplier’s information Высокая. Информация о ценах Без изменений.
находится в свободном доступе и
может быть проанализирована
покупателем с целью найти самый
оптимальный вариант.
Ability to forward integrate Низкая. Ресторан «Ахтамар» не Без изменений.
имеет возможности самостоятельно
Factors possibly affecting the bargaining power of suppliers
обеспечивать себя продуктами
питания или вино-водочными
изделиями.

Таким образом, видим, что, с одной стороны, воздействие со стороны поставщиков


невысоко, поскольку поставляемые ими товары являются стандартными и
поставляются большим числом фирм, кроме того, переключение на товары других
компаний незатруднительно и не требует затрат. С другой стороны, конкурентная
сила поставщиков увеличивается, т.к. при производстве конечных товаров в ресторане
«Ахтамар» на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек, и
эта продукция играет ключевую роль в процессе производства. Соответственно, если
поставщики увеличивают цены, то это в свою очередь приводит к росту себестоимости
готового продукта и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности
повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом
сырья – происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или
услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень
прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность
товара или услуги на рынке.

Rivalry of established competitors


Factors possibly affecting the rivalry of established competitors
28
  PRESENT FUTURE
Сложно
Высокая насыщенность. Для города с
спрогнозировать.
населением около 44 тысяч человек12,
Concentration Постоянно открываются
существует по меньшей мере 37 заведений
новые и закрываются
общественного питания.13
старые заведения.
Высокая. Есть разные типы Будет расти. Вероятно, в
развлекательных заведений, в которых будущем будут
Diversity of
можно также покушать: рестораны, кафе, открываться новые виды
competitors
бары, закусочные, спорт-бары, столовые и организаций
т.д. общественного питания.
Средний. Продукция и сервис ресторана Может упасть при
«Ахтамар» существенно отличается от тех, условии, что конкуренты
Product/service
что предлагаются конкурентами. Однако не поднимут качество блюд-
differentiation
все блюда и услуги заведения уникальны и или услуг-аналогов или
имеют аналоги в городе. увеличат их число.
Низкий. Нет удерживающих факторов и
штрафных санкций. Единственным
Exit barriers Без изменений.
барьеров является Investment in specialist
equipment.
Excess capacity Средний. Загруженность ресторана Может стать меньше с
12
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BB%D1%8C
%D1%87%D1%83%D0%B3%D0%B8%D0%BD%D0%BE
13
https://vladimirskaya-rus.ru/region/kolchuginskiy-rayon/restorany-i-kafe/
Factors possibly affecting the rivalry of established competitors
«Ахтамар» в будние дни, особенно в помощью специальных
дневные часы, не достигает даже 10%, промо-акций, таких как,
однако в пятницу и субботу достигает например, «счастливые
максимума. часы».
Начиная с 2014 года, когда в России начался
В ближайшем будущем
валютный кризис14, рост индустрии
ожидается, что
значительно замедлился, несмотря на
Industry growth or индустрия
привлекательность индустрии
decline общественного питания
общественного питания. Однако
начнет снова развиваться
постепенно начинает снова набирать
и расти.
обороты.
Низкий. В индустрии ресторанного сервиса
Extent of scale
эффект масштаба не ощущается или Без изменений.
economies
ощущается незначительно.
Ratio of fixed to 2:1, где постоянные издержки превышают
Без изменений.
variable costs переменные.

На основе данных, полученных из таблицы, можно сделать следующие выводы:


интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов
очень высокая, поскольку существует большое число предприятий общественного
питания на относительно небольшую численность местного населения. В попытке
завоевать клиента, компании идут на разные ухищрения: копируют меню у более
популярных заведений, делают различные акции, предоставляют скидочные 29 карты
для постоянных клиентов, меняют профиль (из кафе в караоке, спортбар и т.д.). При
такой конкуренции успешность ресторана зависит от множества факторов: качества
кухни, уникальности продукции и сервиса, атмосферы заведения и цен.
Недостаточное дифференцирование предоставляемых услуг облегчает процесс
переключения клиентов с одного ресторана на другой.

Conclusion

Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции
являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им
они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на
рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с
поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и
внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.

Модель пяти сил Портера помогает оценить характер конкуренции в конкретной


отрасли с разных сторон, степень влияния разных факторов и создаваемое ими
конкурентное давление. В большинстве случаев, чем больше общая сила всех

14
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B0%D0%BB%D1%8E%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9_
%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE
%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_(2014_%E2%80%94_2015)
факторов, тем ниже прибыль всех компаний в отрасли. В случае с ресторанным
бизнесом в г. Кольчугино видим, что все пять сил Портера в большей или меньшей
мере оказывают влияние на индустрию, что говорит о высокой степени конкуренции
в отрасли и необходимости тщательно проработать конкурентную стратегию для
каждой компании.

Необходимо отметить, что эффективность конкурентной стратегии компании зависит


от эффективности защиты компании от воздействия пяти факторов конкуренции,
возможности компенсации давления и способности к созданию устойчивых
конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества предприятий
общественного питания - это результат низкой себестоимости продукции, высокой
степени дифференциации товаров, разумного сегментирования рынка, внедрения
новшеств, быстрого реагирования на потребности рынка. К ним также могут
относиться более высокий уровень производительности труда и квалификации
производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический
уровень производимых изделий; управленческое мастерство, стратегическое
мышление на различных уровнях управления, отражающиеся в экономическом росте.
Для динамичного и успешного развития, необходимо учитывать все факторы,
влияющие на конкурентные позиции ресторана: качество товара, ассортиментный
набор, предоставление лучшей услуги, поэтому комплексная политика, направленная
на улучшение каждого аспекта, занимает важное место в повышении
конкурентоспособности ресторана.
30
Introduction
Повышающийся динамизм внешней среды, обусловленный развитием новой
экономики и глобализацией, наблюдающийся с 1980-х гг. почти на всех рынках 15,
привел к широкому развертыванию работ в области ресурсного подхода к стратегии
(RBV)16. Это позволило выявить теоретические механизмы получения конкурентного
преимущества на более глубинных уровнях, чем традиционные, направленные на
внешнюю среду исследования в этой области. По мнению многих специалистов в
области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется,
специфические активы и компетенции компании могут являться куда более
стабильной основой для ее стратегии, чем ориентация на потребности, которые
бизнес стремится удовлетворить.

Таким образом, с появлением RBV внутрифирменные ресурсы и способности стали


признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества.
Соответственно, анализу ресурсов и способностей компании стало уделяться
максимальное внимание. Однако дальнейшее возрастание динамизма внешней среды
и усиление процессов глобализации, наблюдаемое в последние годы повсеместно,
требуют модификации существующих классических инструментов, а также
изменения целей и задач стратегического анализа организации в целом.

15
http://www.investopedia.com/ask/answers/020915/when-did-globalization-start.asp
16
https://en.wikipedia.org/wiki/Resource-based_view
Одним из наиболее универсальных и эффективных инструментов в рамках
ресурсного подхода, применяемых для анализа ресурсов и способностей компании,
является метод VRIO-анализа. Он базируется на основных предпосылках RBV о
гетерогенности и немобильности ресурсов. Данный инструмент ставит своей целью,
прежде всего, определить, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой
компании ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей
внешней среды.

Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и способностей


компании по четырем критериям: value, rarity, imitability and organization. Анализ
ресурсов и способностей по этим критериям дает возможность выявить наиболее
важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и
способности, а также определить стратегические последствия их использования.
 
Conclusion
В результате проведенного выше VRIO-анализа, были выявлены главные ресурсы и
способности, определяющие конкурентные преимущества ресторана «Ахтамар». А
именно:
 Multiple service. Ресторан предлагает своим гостям 6 залов с различным
интерьером и атмосферой: лофт - для любителей лаундж-музыки и кальяна (в
основном молодежи); банкетный зал – для частных мероприятий, таких как ДР,
крестины, свадьба и т.д.; зеленый зал (с перегородками) – для желающих
уединиться; малый зал – для семейного и более спокойного отдыха; 31 веранда –
для желающих посидеть на открытом воздухе и большой зал – для тех, кто
предпочитает шумный отдых и танцы. Такое разнообразие выбора не может
предложить ни одного другое заведение общественного питания в г.
Кольчугино.
 Unique menu. Уникальность меню ресторана «Ахтамар» заключается в том, что
оно включает в себя блюда сразу нескольких кухонь мира, в том числе такие,
которые больше нигде в городе не подаются. Существуют также авторские
блюда, разработанные владелицей ресторана и приглашенными из Армении
поварами.
 Borrowing capacity. Как уже упоминалось в данной работе, ресторан «Ахтамар»
был основан в 1999 году. За долгие годы своего существования он неоднократно
видоизменялся как в виде ремонта, так и расширения территории. Подобные
преображения требуют немалых затрат, и руководство ресторана не раз
прибегало к оформлению кредита в местных банках. Все проценты всегда
выплачивались вовремя, а нередко даже с опережением указанных в договоре
сроков, что обеспечило владелице ресторана не только безупречную
кредитную историю, но и статус вип-клиента. Сегодня она может брать
кредиты по существенно более низким процентным ставкам, чем её
конкуренты, что, безусловно, является конкурентным преимуществом
предприятия.
 Опыт деловых связей. За 18 лет работы в ресторанном бизнесе в крошечном
городе сеть деловых связей хозяйки проникла практически в любую
организационную структуру города. Кроме того, ресторан «Ахтамар» также
известен в городе как место деловых встреч, что также положительно
сказывается на опыте деловых связей Джульеты.
 Specialized employees. В ресторане работают специально приглашенные из
Армении повара, прошедшие подготовку в лучших кулинарных школах
страны. Кроме того, есть сотрудники, чей опыт работы в ресторане «Ахтамар»
превышает 10 лет, что говорит о высоком профессионализме данных
специалистов и их ценности как кадров.
 Reputation. В ресторане действует фейс-контроль, благодаря чему
обеспечивается достойная публика и спокойствие гостей. Больше всего
руководство ресторана заботится о своём добром имени и статусе семейного
ресторана. Другим, не менее важным приоритетом для организации является
удовлетворенность клиента. Если поступает жалоба со стороны кого-то из
гостей, то она бывает немедленно рассмотрена. В случае ошибки со стороны
персонала, гостю приносятся извинения и скидка или угощение на стол в виде
компенсации морального ущерба.
 Managerial experience. Несмотря на существование менеджеров, Джульета
принимает активное участие в управлении предприятием. Будучи
основательницей ресторана, она обладает уникальными знаниями и навыками
ведения бизнеса, а также знает такое нюансы, которые на вряд ли 32 доступны
молодым менеджерам.
 Customer loyalty. Сложно представить такого жителя города Кольчугино,
который не знал бы и время от времени не посещал бы ресторан «Ахтамар». За
годы своего существования, а также благодаря постоянному развитию в
качественном аспекте, он сумел завоевать доверие со стороны своих
посетителей. Опыт показывает, что гость, посетивший однажды ресторан
«Ахтамар», непременно возвращается туда вновь. В конце концов, это
лояльность клиентов, что делает его заведением номером 1 в городе.

Institutional analysis

Introduction
TBD
Regulatory pillar
TBD
Normative pillar
TBD
Cognitive pillar
TBD
Conclusion
TBD

Tripod analysis conclusions

Утверждение о том, что разработка эффективной стратегии компании в любой отрасли


невозможна без тщательного анализа и постоянного мониторинга внутренней и внешней
среды, в настоящее время является одной из аксиом бизнеса. Для выработки стратегии,
способной увеличить конкурентоспособность организации и привести её к финансовому
успеху, необходимо иметь информацию о том, в каких условиях функционирует компания и
какие силы оказывают на неё влияние. Менеджмент некоторых компаний слишком сильно
полагается на мониторинг внутренних показателей, упуская из виду анализ внешней макро и
микросреды и не осознавая значимость оценки внешних условий и тенденций в отрасли.
ПРОДОЛЖЕНИЕ В ФАЙЛЕ ВКР на компе (заключение)

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 33

Stakeholder analysis of the company

Функционирование многоуровневой системы социальной ответственности


обеспечивается активной социально ответственной деятельностью всех его элементов-
институтов (государства, общества и цивилизованного предпринимательства на всех
уровнях национальной экономики) как единой системы. Основными субъектами
социальной ответственности бизнеса являются крупные компании, корпорации.
Непосредственными участниками корпоративных отношений выступают местные
сообщества и организации граждан, потребители, акционеры, инвесторы и
поставщики, органы государственной власти и местного самоуправления. Все объекты
социальной ответственности можно разделить на четыре большие группы:

1. бизнес-структуры (работники предприятий, партнеры, инвесторы, кредиторы,


клиенты, конкуренты, бизнес-сообщество);
2. органы государственной власти;
3. сообщество (местное сообщество, различные социальные группы,
общественные организации, некоммерческие организации);
4. окружающая среда.
Социально ответственный бизнес невозможен без соблюдения компанией этических
правил поведения со стейкхолдерами – как внутренними, так и внешними.
Стейкхолдеры – это лица и стороны, которые испытывают на себе влияние
деятельности компании или могут влиять на работу компании. Разные стейкхолдеры
могут иметь разные ценности и цели, и они могут не совпадать с целями и
ценностями организации. Поэтому компания должна четко определить свои цели и
ценности и сравнить их с интересами заинтересованных лиц. В этом случае компания
должна попытаться принять во внимание интересы всех заинтересованных сторон в
процессах бизнес-планирования и стратегической деятельности.

Существуют разные виды классификации стейкхолдеров компании. В зависимости от


принадлежности к компании стейкхолдеров целесообразно разделять на внутренних
и внешних. Ко внутренним стейкхолдерам ресторана «Ахтамар» можно отнести:

 Собственник
 Работники
 Менеджеры

Что касается внешних стейхолдеров, то можно выделить следующие:

 Клиенты ресторана
 Поставщики продуктов питания
 Government / Ministry of health 34
 Local authority
 Creditor / Bank
 Competitors
 Community
 Non-commercial organizations

По степени влияния на социальную деятельность компании заинтересованные лица


могут быть основными и второстепенными. Так, к основным заинтересованным лицам
следует отнести тех, без участия которых корпоративные социальные программы не
смогут быть приняты и реализованы. В случае с рестораном «Ахтамар» внутренние
стейкхолдеры автоматически становятся основными, а внешние – второстепенными.

Основные интересы стейкхолдеров ресторана «Ахтамар»:

 Собственник – благоприятная атмосфера для стабильного развития


предприятия; повышение прибыльности; удержание лидирующих позиций на
рынке.
 Работники – гарантии занятости; уровень реальной заработной платы; условия
найма; возможности продвижения по службе; социально-психологический
климат.
 Менеджеры – ведение команды для достижения миссии компании; укрепление
авторитета в глазах сотрудников; поддержание своего статуса; повышение
заработной платы.
 Клиенты ресторана – вкусные и качественные продукты; приемлемые цены;
разнообразие выбора; быстрое и качественное обслуживание; приятная
атмосфера; чувство безопасности.
 Поставщики – стабильность заказов; оплата в срок и по условиям договора.
 Представители государственной власти – обеспечение занятости; выплата
налогов; соответствие деятельности требованиям закона; поддержка или
совместная реализация проектов.
 Представители региональной власти – вклад в экономический рост и
устойчивое развитие региона; вклад в местный бюджет; поддержка социальной
инфраструктуры региона.
 Creditor / Bank - своевременные выплаты по кредиту; регулярность платежей.
 Competitors – выявление слабых мест ресторана «Ахтамар»; переманивание
клиентов; выработка конкурентных преимуществ.
 Community – забота об окружающей среде; поддержка местной общественной
деятельности.

Анализ стейкхолдеров осуществляется посредством оценки степени их важности и


возможностей повлиять на успех предприятия, а также их заинтересованности в этом.
35
Исходя из stakeholder map можем увидеть, что наиболее значимыми стейкхолдерами
для ресторана «Ахтамар» являются:

 Учредитель;
 Менеджеры;
 Сотрудники;
 Клиенты;
 Поставщики.

Все эти стороны характеризуются высоким интересом и властью, а соответственно,


представляют собой основных стейкхолдеров компании, которые должны
максимально быть в фокусе организации. Необходимо повышать заинтересованность
группы в успешном функционировании ресторана и стараться максимально полно
удовлетворять ее потребности.

Description of the adopted CSR-response

Социальная ответственность бизнеса, или корпоративная социальная ответственность


(КСО), – это обязательство корпораций осуществлять добровольный вклад в развитие
общества, включая социальную, экономическую и экологическую сферы, принятое
компанией сверх того, что требует закон и экономическая ситуация.
Все виды ответственности (экономическая, правовая, экологическая,
филантропическая, этическая) определяют облик (имидж) компании при ее
рыночном позиционировании. В связи с ростом интереса общества к КСО компании
пытаются создать имидж, репутацию социально ответственной компании. Это
означает, что компании стараются оправдать общественные ожидания в отношении
своей продукции или услуг и одновременно формируют высокие общественные
стандарты, вносят, таким образом, вклад в повышение качества и уровня жизни в
стране.

КСО – это система добровольных взаимоотношений между работником,


работодателем и обществом, направленная на совершенствование социально-
трудовых отношений, поддержание социальной стабильности в трудовом коллективе
и окружающем сообществе, развитие социальной и природоохранной деятельности
на национальном и международном уровнях. Иными словами, КСО означает
активное участие корпораций в жизни общества, направленное на улучшение этой
жизни и решение общих социально-экономических проблем и в то же время
согласующееся с коммерческими планами компании.

На данный момент субъектами социально ответственного бизнеса в России являются,


главным образом, крупные компании. Однако, несмотря на этот факт, ресторан
«Ахтамар» и его руководство уже давно ведут достаточно активную КСО. И это при
том, что до 2000 г. понятие «корпоративная социальная ответственность» оставалось
36
неизвестным подавляющему большинству представителей российского бизнеса, а
17
практика ограничивалась благотворительностью.

Примеры КСО активностей компании приведены ниже.

Компания в первую очередь заботится о своих посетителях. Проявляется это в отборе


исключительно качественных продуктов, что делает все блюда, подаваемые в
заведении, не только вкусными, но и полезными для здоровья. Зачастую владельцы
предприятий общественного питания пытаются сократить свои издержки, используя
в качестве сырья дешевые и низкокачественные продукты, что не лучшим образом
отражается на здоровье посетителей. Однако клиентам ресторана «Ахтамар»
беспокоиться не за что, ведь даже семья Джульеты на протяжении почти 20 лет
питается с кухни ресторана. Тщательный отбор поставщиков является ключевым
моментом в успехе предприятия. Если же у кого-то из клиентов возникают сомнения в
качестве какого-то из продуктов, то менеджеры могут даже вынести им этот продукт с
целью разуверить человека в том, что был он был неподобающего качества.

Другим проявлением КСО ресторана «Ахтамар» является забота о его сотрудниках.


Они получают «белую» зарплату со всеми налоговыми выплатами, чтобы
впоследствии их пенсия не была минимальной. У них есть медицинские страховки,
оплачиваемые отпуска, больничные листы и пособия — всё, что предусмотрено
17
http://csrjournal.com/korporativnaya-socialnaya-otvetstvennost-rossijskij-opyt
законодательством. В зависимости от стажа сотруднику делается надбавка к зарплате.
Чем дольше он работает в фирме, тем выше надбавка. Кроме того, руководство всегда
готово прийти на помощь своим подчиненным, особенно тем, кто работает более 3
лет. Если у кого-то возникают финансовые трудности, то они всегда могут обратиться
к Джульете с просьбой об авансе, и она никогда им не откажет. То же самое они могут
сделать в случае с проблемами с документами. Особенно это касается работников,
являющихся гражданами другой страны. Имея широкий круг знакомств в госорганах,
Джульета может поспособствовать более быстрому рассмотрению дел. И наконец,
обеспечение жильем экспатов, которые работают в организации. Несмотря на то, что в
условиях найма этот пункт не был оговорен, три повара-армянина живут в квартирах,
которые арендует для них компания.

Стоит также отметить помощь обществу в целом. Так, например, на сегодняшний


день на барной стойке одного из залов ресторана установлен ящик помощи «Ты нам
нужен», собирающий средства для тяжелобольных жителей города Кольчугино.
Также осуществляются ежемесячные начисления в фонд детей больных раком
Владимирской области и «Красный крест». Если же ресторан посетят люди, состоящие
в обществе инвалидов, то они могут рассчитывать на максимальные скидки,
предусмотренные руководством заведения.
37
Во Владимирской области, где функционирует организация, существует достаточно
большая община армян, которую поддерживают местные зажиточные армяне, в
частности предприниматели. Ресторан «Ахтамар» также имеет вклад в бюджет
общины, средства из которого идут на помощь тем, кто оказался в сложных
жизненных условиях. Кроме того, несколько лет назад на деньги общины там была
построена армянская церковь.

Несколько благотворительных акций ресторан «Ахтамар» проводил совместно с


местной администрацией. Среди них был благотворительный концерт для
малоимущих семей города, в рамках которого организация взяла на себя обед для
артистов (ок. 40 чел). Аналогичный обед был организован для местных ветеранов
футбола (46 человек), которые встретились в рамках дружеского матча.

КСО ресторана «Ахтамар» не оставила также без внимания сам микрорайон, в


котором находится. Так, за счет предприятия не раз проводились ремонтные работы в
здании, в котором оно расположено, включающие в себя такие работы как замена
труб, проведение кабелей, осушение подвальных территорий и т.д.). Берет на себя
руководство ответственность также за благоустройство прилегающей территории
вокруг дома: ландшафтное озеленение, асфальтирование дорог и парковочных мест,
оплата за вывоз мусора и тп.
И последняя, но важная инициатива со стороны руководства организации исходит по
отношению к нашим четырехлапым друзьям. Каждый день из остатков пищи,
возвращаемой со столов (преимущественно мяса), формируются коробки на вынос,
которые работники ресторана забирают домой для своих питомцев. Кроме того, часть
еды уходит на то, чтобы кормить бездомную собаку, живущую в подъезде здания, в
котором находится организация.

Таким образом видим, что КСО ресторана «Ахтамар» достаточно активно проявляется
во многих сферах, что свидетельствует о его проактивной КСО-стратегии. Компания
рассматривает себя в качестве ответственного члена общества и инициативно ищет
возможности внести свой вклад в развитие общества.

Possible suggestions for future improvement

Несмотря на то, что руководство «Ахтамар» уже реализует проактивную КСО-


стратегию, ему всегда есть куда стремиться и расти.

Например, оно может объединиться с другими компаниями и сделать во дворе дома


своего района небольшое футбольное поле. Это поможет восстановить добрую
традицию, ведь раньше почти во всех дворах были футбольные поля. Зимой там
заливали каток и играли в хоккей. Они были разрушены и на их месте что-то
построено, но все равно при желании можно найти пустые пространства. Если
компания обратится к руководству города с предложением построить площадку
38 для
детей и сделать затем торжественное открытие, то таким образом она сделает доброе
дело и для города и для детей своего микрорайона. Кроме того, она послужит
прекрасным примером для остальных компаний.

Во-вторых, предоставление стажировки для молодого поколения из


малообеспеченных семей или детских домов. Для этих же групп людей можно
организовать благотворительные обеды с определенной частотой (например, раз в
месяц или во время больших праздников).

Или соседи. Ресторан «Ахтамар» находится в жилом доме. Соседи пишут


всевозможные кляузы, закатывают скандалы. Не стоит ругаться с ними. Наверняка у
них есть проблемы, которые компания может решить. Так, например, можно узнать,
сколько пенсионеров и инвалидов живет в доме и протянуть им руку помощи. Это
принесет как моральное удовлетворение, так и определенную выгоду для
предприятия: эти люди не будут больше писать жалобы. 

Ещё очень важным аспектом, который до сих пренебрегается абслютным


большинством российских компаний, является забота об экология.  Под этим
понятием здесь подразумеваются пластиковые бутылки, стекло, бумага и пищевой
жир. На примере Нью-Йорка – пищевой жир очень загрязняет канализационные
системы и практически не перерабатывается. В Нью-Йорке поставили специальные
установки, которые перерабатывают пищевой жир. 18 Администрация города
заключала договора с ресторанами на переработку и выдавала им наклейки, которые
ресторан должен был клеить на стенки при входе в ресторан. Эта наклейка гласила,
что ресторан поддерживает экологию города. И затем мэр выступил на телевидении и
призвал людей не ходить в рестораны, на которых нет таких наклеек. На следующий
день все, у кого не был заключен договор, побежали его заключать.  Ресторан
«Ахтамар» также мог бы сделать первые шаги навстречу и начать задумываться об
экологии.

А какое количество бумаги, пластика и стекла выбрасывается. В крупных городах есть


предприятия по переработке мусора, однако во Владимирской области, где находится
ресторан «Ахтамар», мусороперерабатывающих заводов нет. Однако если в будущем
они появятся, то можно будет установить специальные урны для пластика, стекла и
бумаги с целью их дальнейшей утилизации.

39

18
https://www.google.ru/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwj5oN61x87UAhXKhrQKHV3kDSUQFgguMAE&url=htt
ps%3A%2F%2Fmnparsons.files.wordpress.com%2F2010%2F01%2Fgo-green-restaurant-cooking-oil-recyling-
program1.doc&usg=AFQjCNFE3h1VLqg42GxgqiY3xwxMFc5yzA&sig2=j8zdPAHpwB-0PL-ta0zM9Q&cad=rjt
PERSONAL DEVELOPMENT AND SELF-ASSESSMENT

Technical competences acquired

Администратор — это полноценный заместитель управляющего рестораном. То есть


это человек, который должен разбираться во всех процессах работы ресторана!
Администратор организовывает работу всей смены и несет ответственность за
выполнение обязанностей всеми своими подчиненными.

Когда я устраивалась на работу в ресторан «Ахтамар», то не имела предыдущего


опыта работы менеджером предприятия общественного питания и владела только
теоретической частью профессии. В университетах учат, как управлять компанией,
как справляться с конфликтными ситуациями, как организовывать работу персона и
проводить оценку его эффективности, как разрабатывать стратегию компании,
ставить цели и внедрять их во все структуры организации, но в университетах не учат
работать со специфическими программами и практически не учат работать с
документацией. Вероятно, связано это с тем, что в каждой стране они разные, более
того, даже в каждой сфере они могут различаться. Возможно, на крупных
предприятиях в обязанности менеджера не входит работа с программами и
документами, но мне лично пришлось освоить многие технические компетенции на
практике.
40
Технические компетенции — это навыки, опыт и умения, которые необходимы для
успешного выполнения трудовых обязанностей. Эта группа неразрывно связана с
непосредственным выполнением рабочих заданий, поэтому
технические профессиональные навыки зачастую становятся ключевыми при найме
работников на определенные должности.

За время моей работы в ресторане «Ахтамар» на должности менеджера я освоила


следующие технические навыки:

 Инкассация, работа на кассе;


 Порядок проведения инвентаризации;
 Оформление технологии приготовления блюд и проведение калькуляции;
 Работа с некоторыми специфическими программами, такими как R-keeper,
Client Bank, 1C, Declarant-Alco;
 Ведение статистики и сдача отчетности;
 Знание стандартов гостеприимства и должностных инструкций сотрудников;
 Знание нормативной документации: СанПиН к предприятиям общественного
питания, закона о защите прав потребителей;
 Составление приказов от генерального директора;
 Отслеживание и заказ товарного остатка;
 Составление табелей и графиков работы для официантов, барменов, поваров и
других работников кухни;
 Составление актов сверки;
 Знание трудового кодекса.

Managerial, relational and intercultural competences acquired

Когда компания сталкивается с потребностью взять на работу менеджера, то зачастую


она встает перед выбором нанять человека извне или назначить на эту должность уже
существующего работника. Во втором случае основной трудностью выступает
переосозанение социального статуса коллеги, ведь зачастую люди, работая в одной
компании, не просто трудятся вместе, но и дружат между собой. Новоиспеченный
менеджер же встает перед задачей быть хорошим руководителем и при этом
сохранить дружеские отношения с коллегами. Что же касается сложностей, с
которыми сталкивается менеджер извне, то это в основном то, что ему приходится
одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и
завоёвывать авторитет.

В моем случае самым большим моим страхом было то, что мне, менеджеру без опыта,
предстояло управлять людьми, которые работали в компании достаточно давно, а
некоторые – очень давно. Понимая важность создания авторитета в глазах работников
с первых же дней, я старалась не допустить грубых ошибок.
41
Первое, чему мне пришлось научиться в должности менеджера ресторана -
постановка задачи перед сотрудниками. Первое время мне часто хотелось выполнить
задачу самой, т.к. мне казалось, что я смогу сделать это быстрее и одновременно
послужить примером для своих подчиненных. На практике же это оказалось
совершенно не так: выполнив что-то однажды, все будут ждать от тебя повторного
выполнения этой задачи. Кроме того, я усвоила, что ключевая компетенция
менеджера – достигать результата не самому, а со своей командой. 

Был страх оказаться по другую сторону баррикад – т.е. стать слишком безучастной.
Будучи неопытной, я не понимала некоторые рабочие процессы и первое время
пыталась избегать их, однако вскоре я осознала, что абсолютно все процессы на
предприятии взаимосвязаны и требуют одинакового внимания со стороны
руководителя. Так, я приобрела ещё одну ценную компетенцию – понимание и
контроль всех рабочих процессов на предприятии.

В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, не обходится без конфликтных


ситуаций. И даже самому миролюбивому менеджеру рано или поздно приходиться
сталкиваться с подобным. Это может быть конфликт как между членами организации,
так и с людьми извне. В обоих случаях так или иначе приходится искать оптимальные
решения. Мой опыт показывает, что мой навык разрешения конфликтных ситуаций
базируется на методе negotiation and collaboration19, что значит я всегда пытаюсь найти
такое решение, при котором обе стороны останутся максимально довольны.

Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать.
Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить
голос. Понервничать. Будучи очень эмоциональным человеком, мне давалось не
просто сдерживать свои эмоции и первое время это не всегда получалось. Но вскоре ко
мне пришло осознание, что ни один человек не будет работать по принуждению. В
человеке должно быть это желание и роль менеджера - вызвать его. Более того, слова,
произнесённые нарочито тихо и спокойно, действуют гораздо сильнее.

Во многом благодаря навыку сдерживать свои эмоции, я обрела другой навык –


стрессоустойчивость. Иногда напряженность руководителя даже идет на пользу делу.
Известно, что человек, находящийся в состоянии умеренного стресса, чувствует себя
мобилизованным, деятельность его оказывается более успешной, чем в спокойном
состоянии. Такое состояние в психологии называется эустресс. 20 Когда напряжение
становится слишком сильным, возникают торможение или суетливость. Такой стресс
называется дистресс, и именно от данного типа мне удалось избавиться.

Ещё я научилась доверять своим подчиненным. Давая им какое-то задание, я не


пыталась контролировать каждый этап его исполнения, делая их таким образом
ответственными за реализацию и одновременно мотивируя на проявление
внутреннего потенциала. За время работы в ресторане мне удалось достигнуть
42 такого
подхода к коллективу, в котором подчиненные рассматриваются скорее как коллеги.

Также я научилась не только хвалить своих подчиненных, но и высказывать им


конструктивную критику. Первое время это давалось очень непросто, однако со
временем мне удалось найти правильный подход. Так, я старалась избегать резких
выражений, которые могли бы задеть самолюбие работника или демотивировать его.
Особенно тщательно я подходила к этому вопросу в отношениях с работниками из
Армении, поскольку понимала их культурную особенность. Скорее моя критика
выражалась в подчеркивании моментов, которые могли бы быть исправлены.

В небольшом коллективе, где отношения между работниками можно назвать


семейными, существует огромная вероятность сокращения дистанции власти до
минимума и возникновения панибратского отношения к руководителю. Мне
понадобилось приложить немало усилий, чтобы создать определенную дистанцию
между мной и сотрудниками, которые привыкли общаться с менеджерами ресторана
и даже его владелицей, как с товарищем. Таким образом я обрела ещё один ценный
навык – построение отношений.

А главным навыком, который мне удалось обрести за время работы в ресторане


«Ахтамар», стало то, что я научилась принимать свои ошибки. А их было много,
19
http://smallbusiness.chron.com/methods-used-solve-workplace-conflicts-16695.html
20
https://www.mentalhelp.net/articles/types-of-stressors-eustress-vs-distress/
особенно поначалу. Я научилась принимать замечания не только со стороны ген.
директора и более опытных менеджеров, но и прислушиваться к своим подчиненным.
Я поняла, что ошибки являются залогом нашего личностного и профессионального
роста и неизбежны в работе, чем бы мы ни занимались.

Contribution given to the organization

Сложно оценить собственный вклад в развитие предприятия. Я могу лишь дать


субъективную оценку, хотя реальная картина может существенно отличаться.

Как уже не раз упоминалось в данной работе, ресторан «Ахтамар» существует уже
около 2 декад и за все это время менеджмент компании состоял только из местных
жителей, имеющих аналогичные взгляды на вещи и культурный бэкграунд. Я же
стала своего рода «свежей кровью», кто привнёс новые идеи и взгляды, проявил
необычный подход к привычным вещам.

Будучи основанной семейной парой, не имеющей никакого отношения к


ресторанному сервису, ресторан «Ахтамар» все эти годы управлялся интуитивно или
основываясь на предыдущем опыте. Теоретическими знаниями в этой сфере не
обладала ни ген. директор, ни уж тем более управляющие. Со многими
менеджерскими инструментами они не были даже знакомы, хотя могли бы их
успешно применять.
43

Моей задачей было максимально полно перенести свои знания, полученные в вузе, на
реальную практику предприятия с целью повышения ее рентабельности. Таким
образом нам удалось:
 Сократить наши издержки. Предприятие начало сотрудничать с
поставщиками, нацеленными на сегмент сферы услуг индустрии
гостеприимства (иными слова HoReCa), что позволяло покупать сырье по
более низким ценам; произвело замену старой техники, потребляющей
слишком большее количество электроэнергии; разработало специально меню,
основанное на отходах (например, рыбный суп из головы, плавников и
костей).
 Повысить производительность труда наших сотрудников. Осознавая важность
сотрудников для предприятия, работающего в сфере услуг, мы сделали ставку
на мотивацию. Использовали как материальные стимулы (например, премии),
так и нематериальные (определенные привилегии, утренние собрания, на
которых обговаривались важные моменты, а также ставились конкретные цели
и задачи, обсуждались слабые стороны). Была разработана и внедрена
программа взаимопомощи на кухне, где повара из одной позиции помогали
поварам на другой. Кроме того, делались попытки оценки персонала
посредством тестирования с целью их дальнейшего внедрения в практику
управления.
 Увеличить посещаемость ресторана. С этой целью был проведен ряд
маркетинговых мероприятий, а также разработано новое меню с
эксклюзивными для города Кольчугино блюдами. Усиление обратной связи
позволило изучить предпочтения наших гостей, а также их основные жалобы,
что также позволило нам повысить общее удовлетворение гостей от посещение
заведения.
 Поднять продажи. Более эффективная работа персонала вылилась в то, что за
вечер, особенно в вечера пятницы и субботы, когда ресторан полностью
заполняется, удавалось обслужить большее количество столиков. Обусловлено
это явление повышением оборачиваемости одного стола. Так, в новых рабочих
условиях за 3 часа удавалось обслужить не 1-2 стола, а 2-3.
 Укрепить свои позиции на рынке. Если маржа предприятия увеличивается за
счет сокращения переменных издержек, растут продажи и удовлетворенность
посетителей. То все это свидетельствует о том, что компания становится более
конкурентоспособной и жизнеспособной.

44
FINAL CONSIDERATIONS

Свой опыт работы в ресторане «Ахтамар» я оцениваю очень высоко. Во-первых,


далеко не всем удается получить пост руководителя непосредственно после
окончания учёбы, даже если этот человек – выпускник одного из самых престижных
ВУЗов в мире, а во-вторых, опыт работы менеджером позволяет обрести такие ценные
навыки, которые потом могут сыграть ключевую роль в становлении карьеры
индивида.

Теоретических знаний на практике оказывается недостаточно, поскольку они так или


иначе не могут предвидеть всех ситуаций, которые могут возникнуть на предприятии,
и только будучи частью системы и видя, как функционирует каждый «орган» этого
живого организма, называемого организацией, ты можешь составить реалистичное
представление о нем.

Менеджмент – это не просто набор каких-то знаний и навыков, необходимых для


управления людьми и процессами на предприятии. Менеджмент – это ещё и
творческий процесс, требующий немало креативности. Наверное, именно по этой
причине далеко не всегда лучший специалист на фирме становится хорошим
менеджером. Недостаточно делать работу лучше всех для того, чтобы 45 считаться
лидером, нужно ещё уметь вести за собой людей и уметь сделать так, чтобы эту же
работу сделали они. Желательно не хуже вас.

Я с детства обладала лидерскими качествами, поэтому опыт работы менеджером


ресторана мне пришелся очень по душе. За те 8 месяцев, что я провела в г.
Кольчугино, работая в ресторане «Ахтамар», я обрела крайне важные знания и
навыки, которые помогут мне в дальнейшем карьерном росте. А возможностей
карьерного роста в индустрии гостеприимства немало. Существует огромное
количество предприятий общественного питания: от крошечных кафе за углом до
огромных ресторанных комплексов в столице, которые также отличаются друг от
друга по уровню. И можно начать в самом обычном кафе с готовыми закусками и
салатами, а через несколько лет успешной работы оказаться в управлении
престижнейшего ресторана в городе. Здесь всё зависит от личных качеств конкретного
человека и его желания расти в профессиональном плане.

Лично я для себя вижу самые разные карьерные возможности. Если рассматривать
именно предприятия общественного питания, то внутри организации можно вырасти
от помощника администратора до администратора, потом от администратора до
менеджера и в конце концов от менеджера до управляющего. Но ведь не все
рестораны одинаковы по своему уровню. Есть очень престижные заведения, работа в
которых также может быть рассмотрена в качестве карьерного роста.
Не стоит забывать и о других сферах гостеприимства. Так, ещё одной перспективной
тропой карьерного роста для меня могла бы стать работа в гостинице, которые также
отличаются по своему уровню и требованиями к сотрудникам. Например, я могла бы
устроиться на должность помощника F&B manager и также двигаться вверх по
карьерной лестнице, как в случае с ресторанным бизнесом.

В конце концов всегда есть возможность частного предпринимательства, карьерного


предела которого попросту не существует. Если однажды я почувствую, что устала
работать на другого человека или что мне больше некуда расти в профессиональном
плане, то я всегда смогу уйти в предпринимательство и создать то дело, которое будет
приносить мне удовольствие.

Вообще, за время работы в ресторане «Ахтамар» я обрела такие навыки, которые


можно назвать универсальными для многих сфер работы. К ним я могу отнести
эффективные коммуникативные навыки, тайм-менеджмент, умение планировать,
навык разрешения конфликтных ситуаций, стрессоустойчивость, многозадачность
(т.е. способность выполнять одновременно несколько дел), построение отношений,
аналитическое мышление и принятие решений. Все эти навыки смогут пригодиться в
моей дальнейшей карьере, какую бы сферу деятельности я бы не выбрала.

Благодаря всем вышеперечисленным факторам я могу заключить, что работа на


должности менеджера ресторана стала отличной основой для моей будущей карьеры
и предоставила широкий выбор направлений, в которых я могла бы двигаться
46 вперед.