Компания ООО «Теплоресурс» с его проектом под названием ресторан «Ахтамар» был
создан в 1999 году в небольшом городке Кольчугино семейной парой из Армении,
которая искала способ прокормить своих детей. Изначально это был маленький
семейный ресторан, в котором предлагали исключительно домашнюю армянскую
кухню, однако по мере того, как популярность армянской кухни в городе начала
расти, возникла необходимость пересмотреть концепт ресторана. Так, в 2007 году
было принято решение разработать радикально новое меню, которое бы состояло из
разных кухонь мира. Популярность ресторана набирала обороты, а вместе с тем
возникала потребность увеличить территорию. В общей сложности на сегодняшний
день «Ахтамар» увеличивался 4 раза, и сегодня там существует 260 посадочных мест.
ТРИПОД
На основе stakeholder map было выявлено, что наиболее значимыми стейкхолдерами
для ресторана «Ахтамар» являются учредитель, менеджеры, сотрудники, клиенты и
поставщики. На них должная фокусироваться компания. Также были перечислены
многочисленные CSR-activities, предпринимаемые руководством ресторана
«Ахтамар», свидетельствующие о том, что оно ведет проактивную CSR-стратегию. Тем
не менее, есть место и будущим улучшением, например, заботе о природе.
Меня всегда привлекала профессия менеджера, поскольку я считала, что она требует
творческого подхода, а поскольку моё первое образование связано с индустрией
гостеприимства, то я искала практику/работу именно в данной сфере. Однако в
Москве мне бы подобную работу найти не удалось, поскольку везде требуется опыт
работы. Так, я обратила внимание на свой родной город Кольчугино, который
находится всего в 130 км от столицы, но значительно отличается от него по уровню
жизни. В этом провинциальном городке выбор у меня был небольшой: парочка
ресторанов, кинотеатр с кафе, гостиница в центре города. В другие организации мне
самой не хотелось идти, поскольку я там не видела должного уровня. Однако даже
среди этого небольшого выбора мне удалось получить работу – должность менеджера
ресторана.
5
COMPANY DESCRIPTION
Teploresours Ltd. with its restaurant “Akhtamar” was founded in 1999 by spouses Ruben
Karapetyan and Dzhulyeta Movsisyan, who had no previous experience in the restaurant
industry. Having two children and both being unemployed on that moment, they had to
survive and the idea of a small family restaurant became the best decision for them.
The restaurant was named after Dzhulyeta’s mom, whose name was Tamar and the
Armenian legend “Akhtamar” at the same time. The legend tells about Armenian princess
Tamar who was in love with a poor boy. She was punished by the king and was sent to an
island not to meet him again. However, every night she held the light the boy was using as a
pharos to swim towards his love. One day, when her father knew about it, he sent his
servants to smash the light. The next day the poor boy was found dead in the lake with only
two words on his lips – Akh, Tamar (oh, Tamar).2
2
Akhtamar Legend. 2006. Armeniapedia: the online Armenia Encyclopedia.
http://www.armeniapedia.org/index.php?title=Akhtamar_legend
а вместо первоначального 1 зала с 46 посадочными местами сегодня существует 6 залов
с 260 посадочными местами.
В 2012 году Джульета овдовела и с тех пор единолично управляет их семейным делом.
Однако и по сей день вся работа ресторана осуществляется под её строгим контролем,
благодаря чему ни одному другому заведению в городе не удается повторить успех
«Ахтамара», несмотря на все попытки.
Mission statement
Миссия ресторана «Ахтамар» заключается в том, чтобы быть лучшим местом отдыха
для всей семьи в городе Кольчугино, где каждый гость от мала до велика будет
чувствовать себя комфортно и безопасно и где сможет получить лучший вкус и
качество за приемлемые деньги. Расти постоянно в профессиональном плане,
совершенствовать кухню и сервис за счёт раскрытия внутреннего потенциала
работников и делать жизнь кольчугинцев немного ярче – вот приоритет номер 1 в
ресторане «Ахтамар».
Vision statement
Company objectives
«Ахтамар» никогда не стоит на месте. Из года в год в нём меняется многое. Связано
это с особенностью его расположения. Будучи расположенным в маленьком городе,
нужно постоянно совершенствоваться и привносить что-то новое, чтобы удержаться
на плаву, не говоря уже о том, чтобы сохранить лидерство на рынке.
Есть среди прочих и поистине уникальные блюда, которые мало где можно найти.
Например, зимой Джульета может предложить своим постоянным клиентам блюда из
8
оленины, которую ей в честь памяти Рубена приносят охотники – его старые друзья, с
которыми он любил охотиться. Или, например, её авторскую бастурму – вяленое мясо
по-армянски.
Все блюда, которые подаются в ресторане, можно заказать «на вынос» или с доставкой
в любую точку города. Есть также опыт работы в B2B, когда для крупных организаций
готовятся специальные бизнес-ланчи.
1. Осознание себя и своего места в организации. Весь персонал ресторана «Ахтамар»
можно назвать одной большой семьей, где максимально ценится открытость
сотрудников и нет ярко выраженной иерархии между руководящим звеном и
исполнительным. Зачастую, если возникает острая необходимость, на помощь
работникам кухни или бара может прийти сама Джульета – генеральный директор
ресторана.
4
https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=1498
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Поскольку в
ресторанном бизнесе от времени ожидания клиентом заказа или официанта может
зависеть его общая удовлетворенность посещением заведения, то руководство очень
требовательно относится к скорости работы сотрудников и их умению рационально
распределять своё рабочее время. Так, например, самой большой проблемой,
связанной с пустой тратой времени поварами, является их нежелание сделать
определенные заготовки блюд в дневное время, когда ещё не столь большой поток
клиентов. Подобные меры позволили бы им избежать суматохи в вечерние часы. В
случае же с официантами проблемой остаются их систематические опоздания на
работу.
5
https://geert-hofstede.com/national-culture.html
6
https://cyberleninka.ru/article/n/kollektivizm-i-individualizm-v-sovremennoy-rossii
7
http://www.bibliotekar.ru/economicheskaya-teoriya-4/33.htm
Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов
и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский
ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры
универсальных и культуры конкретных истин.8 Культура
универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания.
Россия же, как и Армения, является страной с деловой культурой
конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их
не соблюдать.
Сдержанность. Наблюдается очень сильное влияние социальных норм
на общество, реализация своих истинных желаний представляется чем-
то неправильным.
9
http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/lewin_style.htm
Характер отношений с Мягкое, нетребовательное
подчиненными
21
TRIPOD ANALYSIS
Introduction
В России одной из наиболее развивающихся отраслей бизнеса является сфера
общественного питания. Увеличение количества ресторанов, кафе и т.д. объясняется
ростом спроса на данную услугу, а также невысокими барьерами при входе на
рынок. Сегодня даже в самых небольших поселках и деревнях обычно есть одно-два
кафе. В крупных же городах количество заведений общественного питания: баров,
кафе и ресторанов - исчисляется тысячами. Этот бизнес при грамотном и
продуманном подходе приносит хороший доход, поэтому люди, имеющие начальный
капитал, нередко предпочитают вкладывать его именно в такие предприятия.
Модель 5 сил Портера очень мощный инструмент анализа, однако, имеет некоторые
сложности. Самая первая из них - определение границ индустрии/отрасли, которую
анализируем. Не слишком очевидно кого же считать конкурентами. Всё зависит от
того, какова конечная цель анализа. Конкурентами считаются производители услуг,
удовлетворяющие те же потребности клиентов, что и услуги анализируемой фирмы.
Анализ конкурентной среды ресторана «Ахтамар» будет проводиться по
территориальному делению города Кольчугино.
Medium.
Price elasticity of Покупатель чувствителен к цене,
Without changes.
industry demand однако это является не единственным
показателем при выборе ресторана.
Medium.
Если на рынке появится конкурент с 25
Price-performance
аналогичной продукцией и сервисом,
characteristics of Without changes.
substitutes
предлагающий относительно низкие
цены, то клиент может обратить на него
внимание.
Conclusion
Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции
являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им
они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на
рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с
поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и
внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.
14
https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B0%D0%BB%D1%8E%D1%82%D0%BD%D1%8B%D0%B9_
%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE
%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8_(2014_%E2%80%94_2015)
факторов, тем ниже прибыль всех компаний в отрасли. В случае с ресторанным
бизнесом в г. Кольчугино видим, что все пять сил Портера в большей или меньшей
мере оказывают влияние на индустрию, что говорит о высокой степени конкуренции
в отрасли и необходимости тщательно проработать конкурентную стратегию для
каждой компании.
15
http://www.investopedia.com/ask/answers/020915/when-did-globalization-start.asp
16
https://en.wikipedia.org/wiki/Resource-based_view
Одним из наиболее универсальных и эффективных инструментов в рамках
ресурсного подхода, применяемых для анализа ресурсов и способностей компании,
является метод VRIO-анализа. Он базируется на основных предпосылках RBV о
гетерогенности и немобильности ресурсов. Данный инструмент ставит своей целью,
прежде всего, определить, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой
компании ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей
внешней среды.
Institutional analysis
Introduction
TBD
Regulatory pillar
TBD
Normative pillar
TBD
Cognitive pillar
TBD
Conclusion
TBD
Собственник
Работники
Менеджеры
Клиенты ресторана
Поставщики продуктов питания
Government / Ministry of health 34
Local authority
Creditor / Bank
Competitors
Community
Non-commercial organizations
Учредитель;
Менеджеры;
Сотрудники;
Клиенты;
Поставщики.
Таким образом видим, что КСО ресторана «Ахтамар» достаточно активно проявляется
во многих сферах, что свидетельствует о его проактивной КСО-стратегии. Компания
рассматривает себя в качестве ответственного члена общества и инициативно ищет
возможности внести свой вклад в развитие общества.
39
18
https://www.google.ru/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwj5oN61x87UAhXKhrQKHV3kDSUQFgguMAE&url=htt
ps%3A%2F%2Fmnparsons.files.wordpress.com%2F2010%2F01%2Fgo-green-restaurant-cooking-oil-recyling-
program1.doc&usg=AFQjCNFE3h1VLqg42GxgqiY3xwxMFc5yzA&sig2=j8zdPAHpwB-0PL-ta0zM9Q&cad=rjt
PERSONAL DEVELOPMENT AND SELF-ASSESSMENT
В моем случае самым большим моим страхом было то, что мне, менеджеру без опыта,
предстояло управлять людьми, которые работали в компании достаточно давно, а
некоторые – очень давно. Понимая важность создания авторитета в глазах работников
с первых же дней, я старалась не допустить грубых ошибок.
41
Первое, чему мне пришлось научиться в должности менеджера ресторана -
постановка задачи перед сотрудниками. Первое время мне часто хотелось выполнить
задачу самой, т.к. мне казалось, что я смогу сделать это быстрее и одновременно
послужить примером для своих подчиненных. На практике же это оказалось
совершенно не так: выполнив что-то однажды, все будут ждать от тебя повторного
выполнения этой задачи. Кроме того, я усвоила, что ключевая компетенция
менеджера – достигать результата не самому, а со своей командой.
Был страх оказаться по другую сторону баррикад – т.е. стать слишком безучастной.
Будучи неопытной, я не понимала некоторые рабочие процессы и первое время
пыталась избегать их, однако вскоре я осознала, что абсолютно все процессы на
предприятии взаимосвязаны и требуют одинакового внимания со стороны
руководителя. Так, я приобрела ещё одну ценную компетенцию – понимание и
контроль всех рабочих процессов на предприятии.
Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать.
Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить
голос. Понервничать. Будучи очень эмоциональным человеком, мне давалось не
просто сдерживать свои эмоции и первое время это не всегда получалось. Но вскоре ко
мне пришло осознание, что ни один человек не будет работать по принуждению. В
человеке должно быть это желание и роль менеджера - вызвать его. Более того, слова,
произнесённые нарочито тихо и спокойно, действуют гораздо сильнее.
Как уже не раз упоминалось в данной работе, ресторан «Ахтамар» существует уже
около 2 декад и за все это время менеджмент компании состоял только из местных
жителей, имеющих аналогичные взгляды на вещи и культурный бэкграунд. Я же
стала своего рода «свежей кровью», кто привнёс новые идеи и взгляды, проявил
необычный подход к привычным вещам.
Моей задачей было максимально полно перенести свои знания, полученные в вузе, на
реальную практику предприятия с целью повышения ее рентабельности. Таким
образом нам удалось:
Сократить наши издержки. Предприятие начало сотрудничать с
поставщиками, нацеленными на сегмент сферы услуг индустрии
гостеприимства (иными слова HoReCa), что позволяло покупать сырье по
более низким ценам; произвело замену старой техники, потребляющей
слишком большее количество электроэнергии; разработало специально меню,
основанное на отходах (например, рыбный суп из головы, плавников и
костей).
Повысить производительность труда наших сотрудников. Осознавая важность
сотрудников для предприятия, работающего в сфере услуг, мы сделали ставку
на мотивацию. Использовали как материальные стимулы (например, премии),
так и нематериальные (определенные привилегии, утренние собрания, на
которых обговаривались важные моменты, а также ставились конкретные цели
и задачи, обсуждались слабые стороны). Была разработана и внедрена
программа взаимопомощи на кухне, где повара из одной позиции помогали
поварам на другой. Кроме того, делались попытки оценки персонала
посредством тестирования с целью их дальнейшего внедрения в практику
управления.
Увеличить посещаемость ресторана. С этой целью был проведен ряд
маркетинговых мероприятий, а также разработано новое меню с
эксклюзивными для города Кольчугино блюдами. Усиление обратной связи
позволило изучить предпочтения наших гостей, а также их основные жалобы,
что также позволило нам повысить общее удовлетворение гостей от посещение
заведения.
Поднять продажи. Более эффективная работа персонала вылилась в то, что за
вечер, особенно в вечера пятницы и субботы, когда ресторан полностью
заполняется, удавалось обслужить большее количество столиков. Обусловлено
это явление повышением оборачиваемости одного стола. Так, в новых рабочих
условиях за 3 часа удавалось обслужить не 1-2 стола, а 2-3.
Укрепить свои позиции на рынке. Если маржа предприятия увеличивается за
счет сокращения переменных издержек, растут продажи и удовлетворенность
посетителей. То все это свидетельствует о том, что компания становится более
конкурентоспособной и жизнеспособной.
44
FINAL CONSIDERATIONS
Лично я для себя вижу самые разные карьерные возможности. Если рассматривать
именно предприятия общественного питания, то внутри организации можно вырасти
от помощника администратора до администратора, потом от администратора до
менеджера и в конце концов от менеджера до управляющего. Но ведь не все
рестораны одинаковы по своему уровню. Есть очень престижные заведения, работа в
которых также может быть рассмотрена в качестве карьерного роста.
Не стоит забывать и о других сферах гостеприимства. Так, ещё одной перспективной
тропой карьерного роста для меня могла бы стать работа в гостинице, которые также
отличаются по своему уровню и требованиями к сотрудникам. Например, я могла бы
устроиться на должность помощника F&B manager и также двигаться вверх по
карьерной лестнице, как в случае с ресторанным бизнесом.