IMPACTO DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD SOBRE LA COMPETITIVIDAD

DE LAS ORGANIZACIONES: CASO DIMALCCO LTDA.

La complejidad del entorno actual obliga de cierta manera a las organizaciones a buscar
constantemente ventajas competitivas conforme a los cambios que se manifiestan en el medio en
el que se desenvuelven. Por esta razón es que en la actualidad la elevación de la calidad tanto de
productos como de servicios, además de ser un requisito esencial del mismo, pasa a ser un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de ellas; no solo para mantener con éxito su
posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. A pesar de ello y de que la
mayoría está a favor de la calidad y de hacer las cosas bien a la primera, muchas empresas hacen
totalmente lo contrario, como si fuera algo trivial y sin trascendencia, y trazan estrategias
encaminadas a alcanzar el mínimo costo posible -para poder lograr el menor precio de venta-
eliminando aquellos generados por el intento de alcanzar la calidad óptima del producto o
servicio, sin prever las consecuencias de descuidar las exigencias del cliente, quienes ahora ante
la evidencia de fallas o problemas fácilmente son inducidos a la búsqueda de servicios en la
competencia.

Es así que de acuerdo a lo anterior las empresas se ven inmersas en una compleja problemática a
resolver: o realizan una oferta sin calidad y asumen los costos de no calidad y las consecuencias
que estos mismos traen, u ofrecen productos o servicios con la calidad que exige el cliente
asumiendo los costos que dicha calidad requiere; sin embargo, de acuerdo a los efectos que cada
elección implica ¿se podría afirmar que claramente deberían optar por la opción No. 2, teniendo
en cuenta que la mala calidad cuesta a la empresa y la buena calidad por el contrario hace ganar
dinero a la empresa?

James E. Olson (1988) ex presidente de AT&T decía: “Mucha gente piensa que la calidad cuesta
demasiado, pero en realidad cuesta menos” [CITATION Gar15 \l 9226 ]. Cabe aclarar que no se
quiere aquí defender la idea de que la calidad es gratuita, sino de establecer que, haciendo un
balance entre costes de calidad y los costes de no calidad, es más económico y más rentable
trabajar bajo los principios de la excelencia, considerando el impacto que estos últimos traen a
cualquier organización; pues como bien se sabe la no calidad o lo que es lo mismo la mala
calidad afecta sin distinguir si se trata de una empresa manufacturera, banco, inmobiliaria,
municipio, etc., la diferencia entre una y otra es precisamente el porcentaje de dichos costos, los
cuales varían según las circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio, la visión que
tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad
total, así como las experiencias en mejoramiento de procesos. Varios estudios señalan que estos
pueden llegar a representar alrededor del 5% al 25% sobre las ventas anuales; dependiendo de
estos factores y según la efectividad del programa de calidad de la empresa [ CITATION Bar12 \l
9226 ].
Por lo tanto teniendo en cuenta que los costos de no calidad incluyen los costos de fallos
internos; es decir aquellos producidos antes de efectuar la venta como los originados por
desechos, productos defectuosos, re procesos, re inspecciones, entre otros y los costos de fallos
externos; es decir aquellos generados una vez el producto ya ha sido entregado al cliente, como
los costes de devoluciones, reclamaciones e indemnizaciones; el que superen estos porcentajes,
suponen una alerta o preocupación para cualquier empresa por los intangibles en los que
posteriormente se incurre. Tal es el caso de la situación que debió enfrentar DIMALCCO
LTDA. empresa ubicada en el municipio de Soacha, Cundinamarca, dedicada a la fabricación de
piezas de carpintería para edificos y construcción y de elementos metálicos para arquitectura y
ornamentación; como puertas, portales, ventanas, entre otras [CITATION DIM19 \l 9226 ] y quienes
en 2017 tenían costos de no calidad que alcanzaban un porcentaje del 32,9% [ CITATION Cár17 \l
9226 ] sobre sus ingresos brutos; los cuales giraban en torno a re procesos, dada la necesidad de
reemplazar las materias primas de los productos que se consideraban no conformes para
corregirlos o producirlos de nuevo por estar estas en malas condiciones y como consecuencia de
divergencias entre los productos, por procesos que se realizaban empíricamente sin seguir
parámetros establecidos, también en torno a garantías, por falta de inspecciones adecuadas que
garantizaran la seguridad al momento de entregar el producto a los clientes y finalmente el
incumplimiento de las ventas esperadas en ese año; que se consideró un costo de este tipo por
estar relacionado a factores propios de los procesos misionales de la empresa. Lo anterior no solo
se tradujo en una pérdida monetaria millonaria por el concepto de reemplazo de componentes y
demás, sino también en la mala reputación que la marca creó y el posicionamiento que esta
misma le trajo. Es entonces que si estos costos se hubieran seguido presentando en esa magnitud,
en el ahora, DIMALCCO LTDA. no hubiera podido tener el reconocimiento que en ese entonces
anhelaba y que le aseguraría la posibilidad de aplicar para grandes contratos, debido a que varias
de las entidades, principalmente las del gobierno, que poseen proyectos de gran tamaño
requieren que sus proveedores cuenten con productos que aseguren una cadena productiva de
alta calidad. Por ende este fue uno de los primeros efectos que sufrió la empresa, ya que la
pérdida de contratos es una señal de baja competitividad, pues con respecto a las empresas del
sector de la madera esta registraba índices de ventas muy inferiores. Por ello DIMALCCO
LTDA. se motivó a apostarle a la idea de que sus productos fueran fabricados bajo los más altos
estándares de calidad y a destinar recursos para construir un sistema de gestión de calidad
basado en la estandarización clara y coherente de procesos, en la reducción de riesgos y en el
seguimiento estricto a proveedores externos y a clientes, con el fin de reducir los productos no
conformes; logrando que el porcentaje de costos de no calidad pasara a ser solo del 8,1%
[ CITATION Cár17 \l 9226 ] sobre sus ingresos brutos; que igualmente afectan a la empresa y que le
incumben a la hora de proponer acciones para que los mismos sean mínimos.

Sin conocer estos resultados, cualquiera puede pensar en que podría ser más barato no establecer
controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades
y satisfacción del cliente; sin embargo, así como también lo afirma Phil Crosby (1977) medir la
calidad mediante un sistema de indicadores ineludiblemente va a costar tiempo y dinero, al igual
que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente, pero indiscutiblemente, es más
cara la no calidad [CITATION Pre06 \l 9226 ]. Considerablemente más cara; independientemente de
si la empresa es única comercializadora de un producto o un servicio en específico, pues resulta
erróneo pensar en que no se van a generar costos de no calidad, considerando que los clientes
van a seguir consumiendo el producto y/o servicio dada la necesidad de consumo, ya que así
mismo como en una empresa como DIMALCCO LTDA, que tiene una serie de competidores, se
generarían montos por conceptos de devoluciones o reparaciones por fallas. Como se puedo
apreciar en esta empresa fuera cual fuera la decisión tomada por la misma, iba a afectar su
posición, su imagen y su nivel de competencia en el mercado, pero con la diferencia de que una
se inclinaba a llevarla a una pérdida completa de sus clientes y por transitividad a la quiebra,
puesto que, por cada uno que se retirara era un producto que se dejaba de vender.

Y si los costes cuantificables de la no calidad, eran enormes en DIMALCCO LTDA.,

seguramente los no cuantificables o de difícil valoración lo eran aún más, como la pérdida que
ocasionó la insatisfacción de los clientes a los que se les vendió un bien deficiente y que
seguramente no reportaron su descontento, la pérdida por la publicidad negativa de la empresa y
de sus productos, o la pérdida por la insatisfacción o frustración de los trabajadores, fruto de la
desmotivación de sus propietarios cuando la rentabilidad de sus acciones disminuía; que de igual
modo repercutieron negativamente en la situación futura de la misma y en sus posibilidades de
mantener sus niveles de participación y rentabilidad y que se vieron reflejadas en efectos
colaterales, la mayor parte de ellos encadenados a estos, como la baja productividad tanto de la
empresa como de las organizaciones cliente, el incremento de la rotación del personal, el no
cumplimiento de las metas organizacionales, y el aumento de más erogaciones, pero estas en
cambio de tipo puramente operacional por gastos que no se tenían contemplados, como cargos
extra por traslado de producto ante la solicitud de un reemplazo, las horas de trabajo extra que
laboraron los operarios para compensar los retrasos por fallos y en general debido a los
inconvenientes presentados o el salario que se pagó a ejecutivos adicionales encargados de las
solicitudes de los clientes insatisfechos.

Queda fuera de toda duda que nadie quiere pagar porque se hagan las cosas mal, pero sucede.
Hay que pagar o de alguna manera invertir más o nuevos recursos para corregir las fallas, para
desechar los productos inconformes si no vale la pena corregirlos, para doblar el tiempo utilizado
al tratar de obtener la calidad que no se obtuvo la primera vez, etc. Cada peso que se deja de
gastar en hacer las cosas mal, se convierten en medio peso que va directamente a las utilidades.

En conclusión está claro que la calidad supone un determinado coste, o mejor dicho un
determinado nivel de inversión; la cual se distribuye en su mayoría en asesoramiento externo e
interno, también va dirigida hacia la formación del personal y de la propia empresa en técnicas
de calidad, y por supuesto en recursos humanos, técnicos y materiales. No obstante esta supone
un retorno, como claramente pudimos ver en el caso de DIMALCCO LTDA con la implantación
del SGC, pues invertir en costos de obtención de la calidad, los cuales se consideran
controlables, debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a los objetivos
que se trace; como los costos de prevención; es decir en aquellos gastos en los que incurre la
empresa con el fin de evitar que se produzcan los defectos en los procesos de producción,
operación o gestión (investigaciones de mercados, estudios de rentabilidad, diseño de nuevos
procesos), posibilita, además, que las actividades y por lo tanto los costos de evaluación; es decir
los gastos resultantes de la verificación de los productos ya terminados (inspecciones,
evaluaciones de equipo, verificación de proveedores), sean menos necesarias y se reduzcan
respectivamente, ya que hay menos errores que detectar. Y a su vez, el actuar para disponer de
procesos optimizados con resultados ajustados a las necesidades y expectativas de los clientes,
permite determinar qué errores se han producido y corregir sus causas para que no vuelvan a
aparecer; reduciendo finalmente los costos por fallos tanto internos como externos, teniendo en
cuenta que estos últimos resultan ser mayores, por haberse detectado mucho más tarde y por no
haber evitado que estos llegasen al cliente.

DIMALCCO LTDA. y en general todas las compañías deben entonces y como respuesta a la
pregunta planteada inicialmente, enfocarse en la calidad para poder identificar los costos de no
calidad dentro de los procesos, ya que lo más caro es cuando el cliente detecta los defectos en el
producto o servicio recibido, lo medianamente caro es cuando la organización corrige
internamente los defectos, pero lo menos es cuando los empleados previenen los defectos y
mejoran continuamente la calidad. Además porque teniendo en cuenta la alta competencia, y la
oferta basada en el servicio y con enfoque en el cliente; un usuario insatisfecho, como por
ejemplo CONSTRUCTORA MARVAL, cliente de DIMALCCO LTDA. que tuvo
inconvenientes durante un tiempo con su garantía, puede “abandonar” la misma, ya que tiene
múltiples compañías que pueden satisfacer sus necesidades, por lo tanto, esta no tendrá ningún
impedimento en ir a la competencia buscando sencillamente eso: la satisfacción de sus
necesidades, y aunque generalmente la organización basa su estrategia en la diferenciación de
costos y si bien un cliente puede en un inicio dejarse guiar por el precio de venta del producto, el
mismo preferirá pagar un poco más de dinero por un bien o servicio de calidad.

Combinar la eficiencia en los recursos asociados a la operación a través de la reducción de los

costos asociados a la no calidad, los cuales solo conducen a un agujero de pérdidas continuas, sin
ningún tipo de expectativa de retorno de futuro, ni a medio ni a largo plazo; con el ofrecimiento
de un producto de calidad, garantizará una posición en el mercado aceptable para la organización
misma. Tomar un enfoque equivocado puede causar un efecto contraproducente, como perder
participación y margen de rentabilidad al no recuperar montos adecuados oportunamente, a causa
de la mala imagen de la organización, la cual no solamente tendrá implicaciones en la toma de
decisiones del cliente final, sino también en el cliente corporativo, proveedores y colaboradores,
y que por consiguiente hace a la misma menos competitiva.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Barrios J, S. (22 de Marzo de 2012). Centro de Estudios de Dirección Empresarial

Universidad Central Marta Abreu de las Villas. Obtenido de
http://www.cyta.com.ar/ta1202/v12n2a2.htm

 Cárdenas, D., & Camargo, D. (2017). DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD EN DIMALCCO LTDA BAJO LOS LINEAMIENTOS DE LA NTC
ISO 9001:2015. Colombia.

 DIMALCCO LTDA. (2019). DIMALCCO. Obtenido de http://www.dimalcco.com/

 García P, M., Quispe A, C., & Raez G, L. (6 de Agosto de 2015). Biblioteca Virtual
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http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/calidad.htm

 Preciado, J. F. (12 de Junio de 2006). Biblioteca Digital Universidad de Buenos Aires.

Obtenido de http://www.bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/cya/cya_v12_n23_05.pdf