ТЕМА 1 ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ.

1.Характеристика понятий «управление», «менеджмент».

2.Содержание, предмет, объект и методы науки управления.
Менеджмент как сфера деятельности связан с управлением отдельно
взятой организацией, руководство которой осуществляет профессионально
подготовленный управляющий. Для того, чтобы руководить организацией
управляющий (менеджер) должен пройти профессиональную подготовку,
получить специальные знания по основам управления.
Наука управления считается молодой, так как сформировалась она в
начале ХХ столетия, активно развивается, имеет систему научных понятий,
категорий, законов и закономерностей, использует свои отличные принципы
и методы, ориентирует на собственную технологию и модели, опирается на
достижение различных наук и, в свою очередь, экономических.
В данном курсе я ознакомлю вас с основами теории и практическим
опытом управления, т.е. диалектикой и логикой развития науки управления;
В этой связи целью данного курса будет являться ознакомление с предметом
и историей науки управления; систематизацией знаний по технологии
менеджмента; обобщение проблем управления в организации; ориентация
современного менеджера на овладение эффективными методами управления;
получение знаний о зарубежном управлении.

1. «Управление» относится к числу наиболее распространенных терминов

издавна. Это объясняется тем, что многие процессы в реальной
действительности направляются человеком в соответствии с его интересами,
целями. Влияние же людей на ход событий и объясняют управлением, а
управление определяют как сознательное воздействие человека на объекты,
процессы и на участвующих в них людей с целью придать определенную
направленность деятельности и получить желаемые результаты; задачи
управления – внести определенную упорядоченность в процесс, организовать
совместные действия людей, достичь согласованности, координации
действий.
Наука управления возникала на стыке наук и основана на способности
руководителя добиваться нужных результатов путем соединения его научных
знаний, а также таланта и личных качеств. Совокупность принципов,
методов и средств управления с целью повышения эффективности
предпринимательской деятельности и получения прибыли называется
менеджментом.
Менеджмент рассматривается как;
 способ и манера общения с людьми;
 как власть и искусство управлять;
 как особого рода смелость и административные навыки;
Сам менеджмент предполагает умение добиваться поставленных целей
используя труд, интеллект и мотивы поведения людей, базируясь при этом на
основе научного подхода и искусства.
 Управляющая подсистема
(субъект управления)

Обратная связь Прямая связь

Управляемая подсистема
(объект управления)

В управлении всегда присутствуют две стороны: управляющая и

управляемая (субъект и объект управления). Общая схема управления
сводится к тому, что субъект управления вырабатывает управляющее
воздействие в виде приказа, команды, сигнала, которое передается объекту
управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие,
изменяет свой образ действия в соответствии с управляющим сигналом, о
том, что объект выполнил команду, отреагировал на управляющее
воздействие, субъект управления узнает по каналу обратной связи. В
зависимости от этой информации вырабатываются новые управленческие
воздействия, - работает система с обратной связью.
Между двумя группами людей, представляющими собой управляющую
и управляемую подсистемы, возникают определенные отношения, которые
характеризуются как отношения управления.

2. Отношения управления возникли исторически как результат развития

производительных сил, в настоящее время они являются той активной
частью производственных отношений, с помощью которой они оказывают
обратное воздействие на развитие производительных сил через сознательную
управленческую деятельность.
Наука управления – это сфера человеческой деятельности,
направленная на выявление законов, закономерностей, разработку
принципов, функций, форм и методов целенаправленной деятельности людей
в процессе управления.
Совокупность систематизированных знаний, вытекающих из
накопленного практического опыта управления составляют теорию
управления.
Объектом науки управления являются группы людей, организации,
общественное производство. Менеджмент ограничивается таким объектом
как организации. Предметом науки управления являются отношения
управления, представляющие собой сложный комплекс взаимосвязей и
взаимодействий людей в процессе управленческих воздействий.
Используя понятийный аппарат и методы исследования, наука
управления вырабатывает свою собственную методологию.
Методология – это учение о структуре, логической организации,
методах и средствах деятельности. Важное место занимает знание о методах.
 Метод – это совокупность различных средств и приемов изучения и
обобщения явлений деятельности, используется как инструмент, с помощью
которого исследуется предмет.
В теории управления выделяют ряд различных методов исследования.
Диалектический подход – рассматривает сущность отношений управления с
точки зрения развития. Процессный подход – рассматривает управление как
непрерывную серию взаимосвязанных функций. Системный подход -
базируется на понятии организации как открытой системы, управление
которой строится на взаимозависимости внутренних компонентов в условиях
меняющейся внешней среды. Ситуационный подход – концентрируется на
том, что пригодность различных методов управления определяется
ситуацией. Кроме того, используются математические методы и
моделирование систем, экспериментирование, социологические методы и др.
Как и любая другая наука – наука управления прошла в своем развитии
несколько этапов, имеет свои достижения и открытия, оформившиеся в
научные направления (школы) и постоянно развивается.
 ТЕМА 2 РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Школы менеджмента
2. Подходы в менеджменте

1. В начале двадцатого века одной из первых возникла школа научного

управления. Ее создателями считают Фредерика Уинслоу Тейлора, Фрэнка
и Лилиан Гилберта, Генри Ганта, Генри Форда. (1885-1920 гг.)
Они полагали, что почти любую операцию ручного труда можно
совершенствовать используя для этого наблюдения, замеры, логику и анализ.
Сначала они анализировали содержание работы и определяли основные ее
компоненты (операции, переходы, приемы, отдельные движения. Затем
измеряли рабочие операции: устраняли лишние, непродуктивные движения,
вводили в них стандартные процедуры и оборудование. Как правило,
выигрыш от усовершенствования операций был очевиден.
Предусматривалось, что количество времени, выделяемое на выполнение
определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность
небольшого отдыха. При этом нормы производства были выполнимы, а тех,
кто их превышал – вознаграждали больше.
Данной школой признавалась важность отбора людей физически и
интеллектуально соответствующих выполняемой работе, придавалось
большое значение обучению; отстаивалось отделение управленческих
функций по обдумыванию и планированию, от непосредственного
выполнения работы (это резко констатировало со тарой системой, при
которой рабочие сами планировали свою работу). Благодаря этой школе
управление стало широко признаваться как самостоятельная область
научных исследований.
Вклад школы научного управления:
 использование научного анализа для определения лучших способов
выполнения задачи;
 отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и
обеспечение их обучения;
 обеспечение работников ресурсами, требуемых для эффективного
выполнения их задач;
 систематическое и правильное использование материального
стимулирования для повышения производительности;
Если школа научного управления занималась в основном повышением
эффективности на уровне рабочего места, то классическая
(административная) школа (1920-1950) уделяла внимание
эффективности в более широком смысле слова – применительно к работе
всей организации. «Классики» к которым причисляли Анри Файоля,
Линдалла Урвика, Джеймса Муни (1920-1950), старались взглянуть на
организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить
общие характеристики и закономерности организаций.
Анри Файоль руководил большой французской компанией по
добыче угля, его называют «отцом менеджмента». Линдалл Урвик –
 консультант по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни работал в
компании «Дженерал моторс». Приверженцы этой школы, как и
предыдущей, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их
работы в значительной степени исходили из личных наблюдений и не
основывались на научной методологии. Целью классической школы было
создание универсальных принципов управления, которые несомненно
приведут организацию к успеху. Главный вклад Файоля в теорию
управления состоял в том, что он рассматривал управление как
универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Для
построения структуры организации он разработал 14 принципов
управления. Многие из них до сих пор полезны.
Целью классической школы было создание универсальных
принципов управления.
- Принципы управления Файоля:
1. Разделение труда; (Специализация – естественный порядок вещей. Целью
разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по
качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа
целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.)
2. Полномочия и ответственность; (Полномочие есть право отдавать
приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где
даются полномочия, там и возникает ответственность.)
3. Дисциплина; (Дисциплина предполагает послушание и уважение к
достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она
предполагает также справедливо применяемые санкции.)
4. Единоначалие; (Работник должен получать приказ только от одного
непосредственного начальника.)
5. Единство направления; (Каждая группа, действующая в рамках одной
цели, должна быть объединены единым планом и иметь одного
руководителя.)
6. Подчиненность личных интересов общим; (Интересы одного работника
или группы работников не должны превалировать над интересами
компании или организации большего масштаба).
7. Вознаграждение персонала; (Для того, чтобы обеспечить верность и
поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за
свою службу).
8. Централизация; (Централизация – естественный порядок вещей.
Соответствующая степень централизации будет варьировать в
зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о
правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта
проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные
результаты.)
9. Скалярная цепь – ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная
от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя
низового звена;
10.Порядок; (Место – для всего и вся на своем месте.)
11.Справедливость; (Сочетание доброты и порядка.)
12.Стабильность рабочего места для персонала; (Высокая текучесть кадров
снижает эффективность организации. Посредственный руководитель,
который держится за свое место, безусловно предпочтительнее, чем
выдающийся, талантливый, который быстро уходит и не держится за свое
место.)
13.Инициатива; (Означает разработку плана и обеспечение его успешной
реализации. Это придает организации силу и энергию.)
14.Корпоративный дух. (Союз – это сила. А она является результатом
гармонии персонала.)

Вклад классической школы: развитие принципов управления; описание

функций управления; систематизированный подход к управлению всей
организацией.
Школа человеческих отношений 1930-1950 (Мери Паркер Фоллет,
Элтон Мэйо) в 30-е годы зародились в ответ на неспособность (других школ)
полностью осознавать человеческий фактор как основной элемент
эффективности организации.
Экспериментально было обнаружено, что четко разработанные рабочие
операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению
производительности труда (как считали до этого представители школы
научного управления). Силы, возникающие в ходе взаимодействия между
людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя.
Иногда работники сильнее реагировал на давление со стороны коллег по
группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Причиной
этих явлений, как выяснилось, в основном являются не экономические силы
(как считали сторонники школы научного управления), а различные
потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены
с помощью денег.
Исследователи этой школы полагали, что, если руководство проявляет
большую заботу о своих работниках, то их мотивация будет возрастать, что
будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали
использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие
более эффективные действия непосредственных начальников, консультации
с работниками и предоставление им более широких возможностей общения
на работе.
Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) (Крис
Алджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг)
значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся
прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый
подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании
своих собственных возможностей на основе применения концепций
поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основная
цель – повышение эффективности работы организации за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. Как и более ранние школы, этот
 подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих
проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение
науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности
как отдельного работника, так и организации в целом. Однако оказалось, что
такие приемы этой школы, как изменение содержания работы и участие
работника в управлении предприятием оказываются эффективными только
для некоторых работников.
Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук:
 Применение приемов управления межличностными отношениями для
повышения степени удовлетворенности и производительности;
 Применение наук о человеческом поведении к управлению и
формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог
быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Существенный вклад в теорию управления, особенно в послевоенный
период, внесли математика, статистика, инженерные науки, знания в области
количественных методов, сгруппированные под общим названием:
исследование операций. Последние по своей сути – это применение методов
научного исследования к операционным проблемам организации. После
постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций
разрабатывает модели ситуации.
Такая модель упрощает сложные проблемы, сокращая число
переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.
Ключевой характеристикой науки управления (и одноименной школы
научного управления) является замена словесных рассуждений и
описательного анализа моделями, символами и количественными
значениями. С появлением компьютера исследователи операций стали
конструировать математические модели возрастающей сложности, которые
наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются
более точными.
ВРЕМЕННОЙ ПЕРИОД 1885 1920 1930 1940 1950 1960 настоящее

Школы управления
 Подход научного управления
 Административный подход
 Подход с точки зрения человеческих отношений
 Подход с точки зрения науки о поведении
 Подход с точки зрения количественных методов
Подход к управлению как к процессу
Системный подход
Ситуационный подход

2. Процессный подход.
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой
мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход был
впервые предложен приверженцами классической (административной)
школы, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы
были склонны рассматривать такие функции как независимые друг от друга.
Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции
управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия
каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже
состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является
общей суммой всех функций.

Системный подход.
Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде
определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и
функциями, не присущими составляющим ее элементам. Все системы имеют
устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов
(подсистем), обладающих специфическими функциями.
Системы делятся на закрытые, функционирующие независимо от
изменений внешней среды (например, часы) и открытые, связанные с
внешним миром (все социально-экономические объекты – предприятия,
организации, бригады и т.д.).

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему.

Входы преобразования выходы

Информация Обработка и Продукция или

Материалы преобразование входов услуги
Капитал (зависит от Прибыль
Трудовые ресурсы эффективности Социальная
управления) ответственность
Доля рынка
Рост
Удовлетворенность
работников

Первым крупным специалистом в области системного подхода был Честер И.

Барнард (1886-1961), который был тесно связан с поведенческой школой
управления. Его основная предпосылка состояла в том, что
организация – это «система сознательно скоординированных действий, в
которой руководитель является самым важным стратегическим фактором».
В системном подходе подчеркивается, что руководители должны
рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов,
таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на
достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход.
Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в
зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации
анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее
значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной
деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос,
затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных
планируется будущая деятельность предприятия.
Ситуационный подход требует принятия оптимального решения,
зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и
системный подходы более целесообразно применять в более спокойной
обстановке и в процессе планомерной деятельности менеджера, то
ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных
ситуациях. Именно в такие моменты, когда за 1-2 минуты необходимо
правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются
особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар
предвидения.
Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а
воспитывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества,
умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в одинаковой
ситуации будут предпринимать различные действия, стремясь, однако,
достичь близкие цели. Поэтому в процессе подготовки или переподготовки
менеджеров используются не стандартные ситуации, а самые
непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического
предприятия, отключение электроэнергии, массовое заболевание работников
и т.д.), в ходе которого моделируется весь ход действий и их последствия.
Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менеджера к
запрограммированным решениям в нестандартных ситуациях.
ТЕМА 3 ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
1.Сущность понятия «организация».
2. Общие характеристики организаций.
3. Внутренняя среда организации.
4. Внешняя среда организации.
5. Концепция жизненного цикла организации.

1. Современный мир рассматривается как мир самых разных организаций.

Чтобы считаться организацией группа должна соответствовать нескольким
обязательным требованиям.
К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой
группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния
или результата), которую принимают как общую все члены данной
группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное
определение:
ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей.
ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Приведенное выше определение организации справедливо для формальной
организации.
Формальные организации имеют:
- четко поставленные цели,
- формализованные правила,
- структуру и связи;
В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и
международные институты и органы.
Но в рамках любой формальной организации существуют неформальные.
Это такие организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди
вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.
Неформальные организации работают без четко определенных целей, правил
и структур; сюда относятся все институты семьи, дружбы, неформальные
отношения между людьми. Неформальные организации существуют во всех
формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.
При вступлении в формальные организации люди вполне осознают это
и преследуют определенные цели: престиж, уровень дохода, повышение
квалификации, возможность профессионального роста. При вступлении в
неформальные организации у людей также есть причины, побуждающие их к
тому, но они четко их не осознают. В литературе они исследуются,
описываются и называются такие:
 принадлежность;
 помощь;
 защита;
 общение (необходимость информации);
 симпатия.
СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
Управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель
(т.е. простые организации). Организации, имеющие несколько
взаимосвязанных целей, называют сложными. В дальнейшем мы будем
рассматривать сложные формальные организации.

2.Все сложные организации имеют общие характеристики.

РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации включают
преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы,
используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,
материалы, технология и информация.
ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых
характеристики организации является ее взаимосвязь со внешней средой.
Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды
– как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей,
пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Внешняя
среда находится вне влияния менеджеров, однако, чтобы добиться успеха
они должны учитывать ее и обладать информацией о состоянии ее
компонентов.
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Вероятно, самой очевидной
характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней
мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они
должны делить работу между собой. Разделение всей работы на
составляющие компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ
РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА. Сложные организации осуществляют
горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений,
выполняющих конкретные задания и добивающихся определенных целей,
такие подразделения называют отделами, службами, цехами и т.д.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не
прослеживаться достаточно четко.
ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Поскольку работа в организации
разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу
группы для того, чтобы она была успешной.
Итак, в организации существуют две внутренние органические формы
разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение
труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по
координированию действий от самих действий. Деятельность по
координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Поэтому управление является существенно важной деятельностью для
организации. В малых организациях часто не имеется четко выделенной
группы управляющих. Однако, во всех организациях, за исключением самых
маленьких, управление занимает так много времени, что становится все
труднее осуществлять ее мимоходом. По мере разрастания организации
людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно
должны принимать указания. На этом уровне, для того, чтобы организация
могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко
отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать
руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
Вертикальное разделение труда используется для создания уровней
управления. Традиционно выделяются три уровня управления –
руководители низового звена (наблюдают за процессом осуществления
производства работниками, которые имеют дело с ресурсами); руководители
среднего звена (связующие между руководителями низового и высшего
звена); руководители высшего звена (отвечают за организацию в целом).

Институ-
циональный
уровень

Управленческий
уровень

Технический уровень

(Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо

малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей
верхнего звена - всего несколько человек. Типичные должности – это
председатель совета, президент, вице-президент и т.д. В армии можно
сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами,
а в университете – с ректорами.
Работа младших начальников координируется и контролируется
руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей
среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан
(университет), управляющий сбытом и т.д.
Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением
производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной
информацией о правильности выполнения этих заданий. Типичными
должностями – мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом,
старшая медсестра, заведующий кафедрой (университет)).

3.Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то
внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих
решений.
 Основные компоненты внутри организации, которые требуют
внимания руководителей, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели – есть конкретные конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели разрабатываются
в ходе процесса планирования и доводятся до коллектива. У организации
могут быть разнообразные цели. В подразделениях, также как и во всей
организации необходима выработка целей. Цели различных подразделений
не должны вступать в противоречия друг с другом и должны быть увязаны с
целями организации в целом.
Структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и
функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей, построение структуры связано с
вертикальным и горизонтальным разделением труда, и его необходимость
обусловлена созданием механизмов координации.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы,
которая должна быть выполнена в установленные сроки. Формулирование
задач является одним из направлений разделения труда в организации.
Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения
руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как вклад в достижение целей организации. Задачи можно
классифицировать как работу с людьми, предметами, информацией.
Технология – это любое средство, с помощью которого входящие в
производство элементы преобразуются в выходящие. Технология – это
сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры,
инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления
преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технологии
тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование
конкретной технологии.
Люди (трудовые ресурсы) – наиболее значимый элемент внутри
организации. Существует три основных аспекта человеческой переменной в
ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей,
поведение людей в группах, характер поведения руководителя,
функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение
отдельных людей и групп. Успешное управление этим компонентом очень
сложно. При этом нужно учитывать способности, предрасположенность,
потребности, точку зрения, убеждения, лидерские устремления и т.д. в
людях.
Все внутренние переменные взаимосвязаны друг с другом. Изменение
одной из них в определенной степени влияет на другие. Внутренние
переменные являются социотехническими подсистемами.
Взаимосвязь внутренних элементов организации
Технология

Люди Цели Структура

Задачи

4. В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие

факторов, находящихся вне организации, поскольку организация как
открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов,
энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять
существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию,
подбирать методы и способы реагирования на внешнее воздействия.
Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и
сохранить эффективность.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:
 Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение
какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
 Сложность внешней среды – число факторов, на которые организации
обязаны реагировать, а также уровень вариативности (разнообразия)
каждого фактора; по показателю разнообразия факторов в более сложных
условиях будут находиться организации, использующие многочисленные
и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем
организация, которой все это не касается.
 Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации. В некоторых отраслях подвижность внешней
среды гораздо выше, чем в других. Окружение современных организаций
изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения
может быть выше для одних подразделений организации и ниже для
других. В высокоподвижной среде организация или подразделение
должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы
принимать эффективные решения.
 Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством
информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в
точности этой информации. Бизнес все более становится глобальным
занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее
точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем
труднее принимать эффективные решения.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на деятельность организации. К ним относят:
 поставщиков (материалы, капитал, трудовые ресурсы),
 акционеров,
 трудовые ресурсы,
 законы и учреждения государственного регулирования,
 профсоюзы,
 потребителей
 конкурентов (потребители не единственные объект соперничества).
Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы,
капитал, материалы, право использовать отдельные технические
возможности и т.д. от реакции на конкуренцию зависят такие внутренние
факторы, как условия работы, оплата труда и характер взаимоотношений
руководителей с подчиненными внутри организации.
Под средой косвенного влияния понимают факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но
сказываются на его функционировании. Речь идет о таких факторах, как:
 состояние экономики
 научно-технический прогресс
 социокультурные (жизненные ценности и традиции) и политические
изменения
 право
 влияние групповых интересов
 физико-географические условия
 существенные для организации события в других странах (международное
окружение).
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого
воздействия.
Необходимо вырабатывать более сильный иммунитет к изменениям,
которые мы не можем контролировать и усиливать контроль над
остальными.

5.Концепция жизненного цикла организации.

Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее
деятельность проходит ряд стадий начиная от рождения, расцвета вплоть
до прекращения существования или коренной модернизации.
Фаза развития организации
Фаза 1 - рождение организации. Для нее характерны: определение
главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства
(руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок;
организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2 – детство и юность. Отличительные особенности: главная цель –
кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет
жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части
рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение
жалования и заслуг.
Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный
рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за
счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);
основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет
разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация,
премия за индивидуальный результат.
Фаза 4 – старение организации. По сути – это высшая ступень ее зрелости.
Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты
(остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект
достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить
стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Фаза 5 – возрождение организаций. Главная цель состоит в обеспечении
оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная
задача – омоложение; в области организации труда – внедрение НОТ,
коллективное премирование.
ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
1. Сущность понятия «планирование».
2.Этапы стратегического планирования.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь
своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Задача планирования –
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует четыре основных вида управленческой деятельности
в рамках планирования:
 Распределение ресурсов – включает в себя распределение
ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды
(материальные ресурсы, время, финансы), дефицитные управленческие
таланты и технологический опыт.
 Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического
характера, которые улучшают отношение компании с ее окружением.
Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным
возможностям, так и опасностям, выявить существующие варианты и
обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим
условиям.
 Внутренняя координация – включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с
целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
 Осознание организационных стратегий – предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров
путем формирования организации, которая может учиться на прошлых
стратегических решениях.
СТРАТЕГИЯ – это детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить существование миссии
организации и достижение ее целей.
Стратегический план:
- формулируется и разрабатывается высшим руководством, но его
реализация предусматривает участие всех уровней управления.
- Должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации,
а не конкретного индивида.
- Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими
данными.
ТАКТИКА. Тактика – это краткосрочные стратегии.
Основные характеристики тактических планов:
- Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
- Если стратегия разрабатывается на верхних уровнях управления, то
часто тактика разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
 - Тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия.
ПОЛИТИКА. Политика представляет собой общее руководство действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно
формулируется высшими управляющими на длительный период времени.
Политика направляет действие на достижение целей или выполнение задачи.
Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели.
ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной
политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство
разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают
последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной
ситуации.
ПРАВИЛА. Правило точно определяет, что должно быть сделано в
специфической конкретной ситуации. правила отличаются от процедур тем,
что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры
рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность
несколько связанных между собой действий.

2. Процесс стратегического планирования имеет следующий вид:

Миссия Цели Анализ Управленческое

внешней обследование
организации организации сильных и слабых
среды
сторон

Оценка Реализация Выбор Анализ

стратегии стратегии стратегии стратегических
альтернатив

1 этап стратегического планирования –ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ

ОРГАНИЗАЦИИ.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее
существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.
Миссия организации рассматривается как сформулированное
утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует
организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл
существования организации, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных.
Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
 - История фирмы, в процессе которой вырабатывались философия
фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на
рынке и т.д.
- Существующий стиль поведения и способ действия собственников и
управленческого персонала;
- Состояние среды обитания организации;
- Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения
своих целей;
- Отличительные особенности, которыми обладает организация.

2 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования
организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится
организация, фиксируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное
состояние отдельных характеристик организации, достижение которых
является для нее желательным и на достижение которых направлена ее
деятельность.
Цели должны быть:
 Конкретными;
 Измеримыми;
 Ориентированными во времени;
 Достижимыми;
 Непротиворечивыми;
 Взаимно поддерживающими;
 Гибкими;
 Совместимыми;
 Приемлемыми.

Конкретные цели – цели, обладающие необходимой специфичностью,

помогающие однозначно определить, в каком направлении должно
осуществляться функционирование организации.
Измеримые цели – это цели, которые можно количественно измерить, или
можно каким другим объективным способом оценить, была ли цель
достигнута.
Ориентированные во времени – означает когда должен быть достигнут
результат. Бывают долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные (от
одного до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).
Достижимые цели - цели не должны быть слишком легкими для
достижения, но они также не должны быть нереалистичными, выходящие за
предельно допустимые возможности исполнителей.
Непротиворечивые – цели не должны противоречит одна другой.
Взаимно поддерживающие - т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Гибкие цели – цель следует устанавливать таким образом, чтобы они
оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми
изменениями, которые могут произойти в окружении.
Совместимые цели – совместимость предполагает, что долгосрочные цели
соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.
Приемлемые цели – цели должны быть приемлемыми для основных
субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую
очередь для тех, кому придется их достигать.

3 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством
которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы
для фирмы. Следовательно, при разработке стратегического плана
установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает
возможность описать ожидаемые перемены внешней среды.

4 этап стратегического планирования – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ

ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН.
Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые
могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также
сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для
решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура
составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и
угрозы.) является довольно широко признанным подходом, позволяющим
провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя
метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью,
которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а
также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между
ними.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится
организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также
список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список
сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей,
наступает этап установления связей между ними. Для установления этих
связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
 Внешняя среда

Возможности: Угрозы:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
. .
. .

Сильные стороны: ПОЛЕ

1. “СИВ” ПОЛЕ
2. «СИУ»
3.
.
Слабые стороны:
1. ПОЛЕ ПОЛЕ
2. «СЛВ» «СЛУ»
3.
.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в
которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также
выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все
выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и
возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и
возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
Поле «СИВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить
отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар,
которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким
образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть
имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»,
то стратегия должна предполагать использование силы организации для
устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ»,
организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы
ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую
над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы
могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или
наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации
дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не
устранили эту же угрозу.5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ.
Существуют следующие базовые стратегии:
1. Ограниченный рост – применяется в большинстве случаев, когда в
организации сложилась стабильная технология и организация в основном
удовлетворена своим положением. Это самый легки, наиболее удобный и
наименее рискованный способ действий.
2. Рост – обычно разработка стратегии используется организациями с
высокой динамикой развития и быстро меняющейся технологией. Эта
стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среду.
Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара,
внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных
отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм
поставщиков и т.п.)
Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с
изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первая группа – стратегии концентрированного роста – это
стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают три других элемента.
Конкретные типы первой группы следующие:
- Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции.
- Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для
уже производимого продукта.
- Стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за
счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном
фирмой рынке.
Вторая группа – стратегии интегрированного роста - эти стратегии
предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
поставщиками, а также создание дочерних структур, осуществляющих
снабжение. Реализации стратегии может дать фирме благоприятные
результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен
на комплектующие и запросов поставщиков.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в
росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,
т.е. над системами распределения и продажи. Очень выгодна, когда
фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
 Третья группа – стратегии диверсифицированного роста -
реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данной группы следующие:
- Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе
дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
- Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой.
- Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за
счет производства технологически не связанных с уже производимыми
новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

3. Сокращение или стратегия «последнего средства» - характерна для фирм,

в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если
показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению.
Может быть принято несколько вариантов:
 Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или
увядающего этапа жизненного цикла организации;
 Отсечение лишнего – отделение подразделений;
 Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью
увеличения прибыли.
4. Сочетание – сочетание различных стратегических альтернатив характерно
для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.
6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы,
которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание
прошлых стратегий, фактор времени и т.п.
ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
1. Делегирование, ответственность, полномочия.
2. Организационные структуры.
1.Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически
выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого
руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых
переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и
обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами
способствует решению этой задачи. Организация как процесс представляет
собой функцию, которая наиболее очевидна и непосредственно связана с
систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных
взаимоотношений людей их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям эффективно работать вместе для
достижения его целей. Деление организации на подразделения
осуществляется в соответствии с его стратегиями. Предпосылки
формирования организационной структуры является горизонтальное и
вертикальное разделение труда.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет
собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди
сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей
организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще М.П.Фоллет
определила, что сущность управления заключается в умении «добиться
выполнения работы другими». Поэтому, делегирование это то, что
превращает человека в руководителя.
Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что
требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели
терпели неудачу именно в то время, их организации становились большими.
ОТВЕСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается
выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает
определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает
контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на
получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что
работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает
ему полномочия.
Важно осознать, то делегирование реализуется только в случае
принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть
делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, передавая ее
подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное разрешение работы. Объем
ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно
руководящих крупными корпорациями.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить
требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее
сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который
занимает ее в данный момент.
КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса,
посредством которого передаются полномочия. Согласно классической
концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням
организации. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией
делегирования полномочий руководителям их подчиненным.
Однако, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
На основе этого была сформулирована концепция принятия полномочий:
если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи
полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признает
существование такой власти, которая часто уменьшает возможности
руководителей принимать свои полномочия. В любом случае, полномочия
всегда ограничены.
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно определению, полномочия являются
ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри
организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами,
правила и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде,
или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы,
превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения
делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении
более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия
высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя
определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями
общества, в котором организация функционирует. Однако ограничения,
налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.
Рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с
другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное,
присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В
отличие от этого, власть представляет собой реальную способность
действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не
имея полномочий.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность,
имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может
делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или
отрицательное воздействие на организацию.
Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде
двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)
полномочия.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю
узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на
достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и
действовать в определенных вопросах без согласования с другими
руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом
или обычаем.
Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления
организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется
скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД.
Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является
характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить
потребности организации. Впервые понятие штаба было применено в армиях
Александра Македонского. Офицеру в ходе сражения невозможно
эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать
стратегические планы. Тогда было принято решение разделить задачу
достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов:
офицерами, которые составляют планы, и офицерами , которые командуют
солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную
проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров,
они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные
офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного
начальника.
Чтобы избежать этого, в амиях Александра полномочия командования
людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать
старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом,
могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации
войсками, но в тоже время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так
как эти плановики были помощниками старшего офицера, их называли е го
штабом . Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы
строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти
понятия.
Использование штабного аппарата в современных организациях было
относительно ограниченным до тех пор, пока не начала стремительно
развиваться технология, а внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и
сложной. Многим организациям потребовалось большое число
разнообразных и квалифицированных кадров, концепция штаба была
расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В
результате сегодня множество типов административных аппаратов (штабов)
и вариантов штабных полномочий.
Штабной аппарат можно классифицировать следующим образом:
консультативный, обслуживающий, личный.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов
входит консультирование линейного руководства в их области знаний.
Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права,
новейшей или специальной технологии, обучения и повышения
квалификации, а также консультирование по работе с кадрами.
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. Функции аппарата могут быть
распространены на выполнение определенных услуг. Например, отдел
кадров, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми
исследованиями, финансированием, планированием, материально-
техническим снабжением, получением, хранением и обработкой
информации.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ. В обязанности личного входит исполнение того, что
требует руководитель, в него входят секретарь, помощник, референт. Хотя
личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут
обладать большой властью. Посредством планирования назначений и
фильтрования информации они могут контролировать доступ к
руководителю, для которого работают.
Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным
полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться
за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его
знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по
своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.
Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он
часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности
своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и
его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что,
несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и
административно-управленческим аппаратом.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать
трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙ с ним каких-
либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство
должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде
чем предпринять действия или представить предложения вышестоящему
руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле
следовать рекомендациям аппарата.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного
руководства. Целью параллельных полномочий является установление
системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых
ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в
правительственных организациях. Во многих компаниях применяются
параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего
требуются две подписи в случае всех крупных покупок.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий
функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить
какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные
полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему
право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия
устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех
практических целей.
Функциональны полномочия широко распространены, так как
современные организации часто требуют высокой степени единообразия в
таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и
контроль занятости.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных
организациях административный аппарат может состоять из множества
людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более
чем одним уровнем управления. Поэтому, сам штабной аппарат имеет
линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно,
менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по
отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий
аппарата по отношению к организации в целом.
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЕМОСТИ. Норма управляемости
определяется как количество работников, которые непосредственно
подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством
делегирования линейных полномочий.
При проектировании организации происходит группирование людей и
работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе
группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение
относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть
эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый
из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также
максимальным количеством решений, которые он может принять с
достаточной степенью эффективности.
Если количество подчиненных увеличивается в арифметической
прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений
между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической
прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с
тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые
множественные; комбинация тех и других. Первые – это отношения между
руководителем и конкретным подчиненным. Вторые – это отношения
руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи – это отношения
между подчиненными.
Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон)
управляемости или контроля, в разное время было проведено большое
количество исследований, начиная с исследований, проводимых
приверженцами административной школы. В настоящее время для
определения оптимального масштаба управляемости широко используется
ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих
на определение масштаба управляемости (это группы факторов, связанные с
выполняемой работой и с теми, кем руководит и кто руководит.). в
зависимости от состояния указанных переменных определяется
оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими
специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут
быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба
управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена
организации число подчиненных у одного руководителя не должно
превышать цифру семь.
В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости
может достигать 20-30: у одного руководителя может быть до 20-30
подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого
использования информационных систем и групповой работы возможно
дальнейшее увеличение масштаба управляемости.
Препятствия к эффективному делегированию
Уильям Ньюмен перечисли ряд причин, по которым руководители
могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от
дополнительной ответственности.
Нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что
поскольку он может сделать работу лучше, то он и должен делать ее
вместо подчиненного. Во-первых, трата времени на задание, которое мог
бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же
хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не
будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с
дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою
квадлификацию.
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действует так,
как будто не доверяют подчиненным, т о подчиненные на самом деле
будут работать соответствующим образом.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного,
они могут испытывать опасения, что делегирование задания может
породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля за ходом выполнения работы
подчиненными для предупреждения руководства о возможной опасности.
Если существующие механизмы контроля неэффективны, у руководства
 будут основательные причины для беспокойства относительно
делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют
процесс делегирования по следующим причинам:
 Подчиненный считает удобнее спросить руководителя что делать, чем
самому решить проблему.
 Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая
ответственность увеличивает возможность совершения ошибки,
подчиненный уклоняется от нее.
 У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для
успешного выполнения задания.
 У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он
считает, что это так на самом деле.
 У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
 Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов
дополнительной ответственности.

2. Категория структура отражает строение и внутреннюю форму системы.

Структурность – один из терминов существования системы. Он дает
возможность описать систему через сеть связей и отношений, существующих
в системе.
В процессе управления происходит делегирование прав, обязанностей,
распределение задач и разделение труда по горизонтали и вертикали – все
это формирует структуру.
ОСУ – совокупность управленческих звеньев, расположенных в
строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемыми системами.
Решение в выборе структуры организации в целом почти всегда
принадлежит руководителям высшего звена.
Требования к ОСУ:
1. Охват всей управленческой деятельности.
2. Способность реагировать на изменения.
3. Минимальное число уровней управления и звеньев.
4. Равномерная нагрузка на звенья управления.
5. Реальная возможность участия каждого функционального звена.
Рациональная бюрократия Вебера.
Первой систематизированной моделью ОСУ является
бюрократическая. Она осталась доминирующей формой ОСУ.
Концепция бюрократии сформулирована Вебером в начале ХХ века.
Это была модель – идеал к которому должна стремится любая организация.
Принципы рациональной бюрократии Вебера:
1) Четкое разделение труда;
2) Иерархичность уровней управления – каждый нижестоящий уровень
контролируется и подчиняется вышестоящему;
 3) Наличие системы правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения сотрудниками своих обязанностей;
4) Дух формальной обезличенности с которым официальные лица
выполняют свои должностные обязанности;
5) Подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Вебер полагал, что личные цели собственников организации и ее
сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.
Эти идеи часто не совпадают на практике.
Недостатки данной модели:
 Отсутствие гибкости: все проблемы решаются в ней в рамках принятых
правил и процедур – реакция замедленная.
 Бюрократ не может быть наказан: он с официальной точки зрения своей
организации действовал правильно.
В реальных условиях действует множество организационных структур,
в которых имеются устойчивые закономерности формирования. Эти
закономерности позволяют свести все действующие структуры к
небольшому числу, их разновидностей.
1.Линейная структура. (наиболее приемлемая для простых, неразвитых форм
производства)
ЛСУ – иерархическая система руководителей разных уровней, каждый из
которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему
нижестоящими руководителями, а каждый руководитель
нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного
начальника в лице соответствующего руководителя выше прилегающего
уровня.

Высший руководитель

Линейные Линейные руководители Линейные руководители

руководители

исполнит исполн исполн исполн исполн исполн испо исполн испо

ели ители ители ители ители ители лнит ители лнит
ели ели

ДОСТОИНСТВА:
 Прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех
функций руководства;
 Подчиненные не могут получить противоречивого задания (человек
может подчинятся только одному лицу);
 Руководство полностью отвечает за результаты работы;
 Относительно небольшие затраты на управление в виду отсутствия
промежуточных звеньев и уровней управления.
 четкая система взаимных связей функций и подразделений;
 четкая система единоначалия; ясно выраженная ответственность;
 быстрая реакция исполнителей.

НЕДОСТАТКИ:
 Руководитель должен обладать разносторонними знаниями.
 отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования;
 тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем;
 малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации; перегрузка
управленцев верхнего уровня.)
Пример линейной структуры управления.

2.Линейно-штабная структура управления.

Здесь в помощь линейным руководителям создаются
специализированные подразделения, которые выполняют конкретные
функции, но они еще не наделяются исполнительной властью.
ЛШСУ включает специализированные подразделения (штабы), которые
не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо
нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций
стратегического планирования.
ДОСТОИНСТВА:
 более глубокая проработка стратегических вопросов;
 некоторая разгрузка высших руководителей;
 возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
НЕДОСТАТКИ:
 недостаточно четкое распределение ответственности;
 тенденции к чрезмерной централизации управления;
Линейные руководители имеют возможность принимать более
качественные решения. При большом количестве управленческих задач
нагрузки на руководителя остаются высокими.

Руководитель Штаб
организации руководителя
 Руководитель произ. Руководитель произ.
подразделения А подразделения Б

Штаб Штаб штаб штаб

А А Б Б

исполнит исполнит исполнител

ели ели и исполнител исполнители исполнител
и и

3. Функциональная организационная структура

Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и
ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения
определенных организационных задач. Это понятие означает, что
организация делится на отдельные блоки, которые могут называться
департаментами, отделами, секторами.
Функциональная организационная структура характеризуется созданием
структурных подразделений, каждый из которых выполняет свою функцию.
Функциональная департаментадлизация – это процесс деления
организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко
определенную, конкретную задачу и обязанности.
Эта структура ликвидирует недостатки линейной структуры, т.к.
вопросы решаются более компетентно. От «линейщиков» (управленцы) не
требуется знание всех сторон управления производством.

Высший руководитель

Функциональные Функциональные Функциональные

руководители руководители руководители

исполнители исполнители исполнители исполнители

ДОСТОИНСТВА:
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в
функциональных областях.
 Улучшает координацию в функциональных областях, так как менеджеру
необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных
видов мастерства.
НЕДОСТАТКИ:
 Подразделения могут быть заинтересованные в реализации своих
локальных задач в большей степени, чем в решении задач для всей
организации;
 Возможно появление противоположных команд и потеря времени на
сбалансирование противоречивых распоряжений;
 Увеличение численности персонала занятом в управлении. Нарушение
одного из принципов управления (один вход один выход команды).

4.Линейно-функциональная структура управления.

ЛФСУ – сочетание линейной и функциональных структур управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке
конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.п.).

Схема линейно-функциональной организационной структуры.

Юридическая Сектор социологических

Главный исследований
служба управляющий

Технический Директор по Директор по

директор управлению запасами
маркетингу

- подразделение

ДОСТОИНСТВА:
 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление
конкретных функций
 Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных
вопросов
 Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих
функций
 Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

НЕДОСТАТКИ:
 Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих»
подразделений
 Длительная процедура принятия решения
 Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая
на изменения
4.Дивизиональные структуры.
Главным направлением перестройки организационных структур
управления является переход от функциональных схем к структурам,
основанным на выделении крупных автономных, производственно-
хозяйственных подразделений - т.е. к дивизиональным организационным
структурам. Дивизиональные структуры стали возникать прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за
руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. пик внедрения
дивизиональных структур пришелся на 60-70-е годы.
Виды дивизиональных структур:
 Продуктовая – полномочия по руководству производством и сбытом
какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю,
который является ответственным за данный тип продукции. Он отвечает
за стратегию и тактику развития своего продукта, а также за оперативное
управление. Руководители вторичных функциональных служб
(производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед
управляющим по этому продукту. При этой структуре нагрузка на
руководство высшего звена меньше, поскольку разработка стратегии
отдельного продукта возлагается на управляющих отделениями –
руководители высшего звена получают возможность разрабатывать
стратегию компании в целом. При этой структуре повышаются затраты на
управление, т.е. дублируются функциональные обязанности, но выгоды
больше, чем недостатков. (Родоначальники: P&G, General motors).
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному
продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма,
выпускающая один или два вида продукции.
ДОСТОИНСТВА:
 Продукция становится центральным элементом, относительно которого
могут координироваться все задачи фирмы.
 Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в
функционально-организационной компании.
  Обязанности и производительность каждого человека могут быть четко
определены.
 Структура поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому
реагированию на изменение условий.

НЕДОСТАТКИ:
 Отделы имеют тенденцию сосредотачиваться только на своем виде
продукции и они слабо ориентируются в проблемах всей организации.
 Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что
каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.
 Фирмы с такой структурой более дорогостоящие, чем функционально-
организационные компании, потому что каждый отдел должен иметь
собственный штат специалистов.
Продуктовая структура.

Президент

Маркетинг Кадры Материально- Финансы

техническое

снабжение

Инструментальное Отделение Отделение Отделение

индикаторных
отделение средств электронной
ламп
производства измерительной

аппаратуры

Инженерная Производст Бухгалтерия Сбыт Инженерная Производ Бухгалтер Сбыт

во ство ия
служба служба

 ОСУ, ориентированная на потребителя (представители фирмы по

производству и распределению электроэнергии). Некоторые
организации производят большой ассортимент товаров и услуг,
которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей
или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или
специфические потребности. Если два или более таких клиента
становятся очень важными для фирмы, она может использовать
 организационную структуру, ориентированную на потребителя. Эта
структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг
определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в
том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и
организация, которая обслуживает всего одну их группу. Особое
преимущество такой структуры состоит в том, что она позволяет
специалистом быть более чуткими в отношении потребностей особых
потребительских групп. Часто это дает организации преимущество в
предвидении новых потребностей клиентов и позволяет реагировать на
них лучше и быстрее, что очень важно в условиях конкуренции. ОСУ,
ориентированная на потребителя находит все большее применение
издательстве, образовании

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Вице-президент группы
энергопользования и обслуживания

Отдел Отдел использования Отдел использования Отдел

использования энергии в жилищно- обслуживания
энергии в торговле бытовом секторе
энергии в потребителей
промышленности

Различные виды дивизиональной структуры имеют одни и те же

преимущества и недостатки, т.к. у них одна цель – обеспечить хорошую
реакцию на тот или иной фактор окружающей среды.

5.Адаптивные структуры.
Адаптивные структуры – это не просто вариант бюрократии, которыми
являются дивизиональные структуры. Эти структуры называются
механистическими (проблемы и задачи, с которыми сталкиваются
организации в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по
отдельным специалистам). Они решают эти задачи как нечто
самостоятельное и «кто-то там на верху» должны решать на сколько эти
частные задачи соответствуют задачам всей фирмы.
Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на
отдельные элементы, то адаптироваться к нестабильным условиям могут
только органические структуры. Здесь сотрудники обязаны решать свои
задачи в свете задач всей фирмы. Это значит, часть полномочий,
ответственности и методов отпадают, т.к. их нужно постоянно
пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками
решения проблемы. Знания и умения сотрудников должны сочетаться между
собой.
 Органические структуры больше подходят для организаций, которые
действуют в быстро меняющейся среде (IBM, Apple), механистические - для
организаций, которые меняются медленно (добывающие отрасли,
металлургия).
В настоящее время рабтают 2 типа орг.структур:
 Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной
задачи. Смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников
организации для осуществления сложного проекта в установленные
сроки, не выходя за пределы, установленные сметой. Проектные
структуры управления могут возникать при проведении научных
исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на
создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени,
привлекая высококвалифицированных специалистов разных
специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель
проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и
всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Когда
проект завершен – команда распускается.

Проектная структура управления.

Президент компании

Руководитель Руководитель Руководитель Руководитель

проекта Б проекта В проекта Г
проекта А

Экономист Математик

…………. ………
Программи Программист
ст
…………. ………

Инженер Физик

ДОСТОИНСТВА:
 Организация концентрирует все свои усилия на решение одной
единственной задачи.
 Высокая гибкость.
НЕДОСТАТКИ:
 Ограниченность времени выполнения любого проекта;
  При выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить
полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от
времени необходимы.
 При выполнении проектов возникает необходимость использовать
различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в
распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других
проектов оно становится практически недоступным.

 Матричные – (называемые в проектных организациях проекто-целевыми)

используются преимущества функциональных и проектных структур.
Здесь члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта,
так и руководителям функциональных отделов, в которых работают
постоянно.
Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти
полномочия варьируют от почти всеобъемлющей линейной власти над
деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта
находится в непосредственном подчинении у руководителя организации.
Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения
строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных
подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над
проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных
подразделений, в распоряжении которых находится необходимое
оборудование.

Матричная структура управления.

Президент компании

Руководитель отдела Руководитель Руководитель

экономического инженерного
математиков
отдела отдела

Руководитель
проекта А Математик 1 Экономист 1 Инженер 1

Руководитель
проекта Б Математик 2 Экономист 2 Инженер 2

Руководитель Математик n Экономист n Инженер n

проекта Н
ДОСТОИНСТВА:
 Возможность быстро реагировать и адаптироваться в изменяющимся
внутренним и внешним условиям организации.
 Повышение творческой активности административно-управленческого
персонала за счет формирования программных подразделений, активно
взаимодействующих с функциональными структурами.
 Рациональное использование кадров за счет специализации различных
видов трудовой деятельности.
 Увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиления
демократических принципов руководства.
 Усиление контроля за отдельными задачами проекта.
 Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет
делегирования определенной части полномочий.
 Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и
ее составных элементов.
НЕДОСТАТКИ:
 Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы,
связанные с установлением приоритетов заданий и распределение
времени на их выполнение.
 Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями
программ.
 Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между
задачами управления по целям.
 Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой
программе.
 Основной недостаток матричные структуры – их сложность. Очень много
проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных
полномочий, появляется борьба за власть, больше накладных расходов, но
тем не менее применяется в химической промышленности, банковском
деле, электронике, ВТ, правительственных учреждениях.
Централизация и децентрализация.
При построении ОСУ особое значение и вопрос не только в том, как
разделить деятельность сотрудников на горизонтали, т.е. определить какие
задачи должна решать структурная единица.
Деление работ по вертикали, т.е. решить в каком элементе структуры
должны приниматься важнейшие решения. Это дело высшего руководства.
Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий,
который необходим для решения поставленных ему задач. Организации, в
которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть
полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называется
централизованными.
Децентрализованные – в которых полномочия распределены по
нижестоящим уровням управления.
 Понять на сколько данная организация централизованна в сравнении с
другими, можно по следующим признакам:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
2. Важность решений, принимаемых на этих уровнях.
3. Последствие решений – если руководитель нижнего звена может
принимать решения, которые затрагивают более, чем одну функцию, то
организация децентрализована.
4. Количество контроля.
Важнейшим фактором, влияющим на выбор ОСУ – норма управляемости
(диапазон контроля) - допустимое число исполнителей, подчиненных
одному руководителю. Она имеет большое значение для формирования
организации, т.к. исходя из этого определяют количество управленческих
уровней, административных работников.
ПРЕИМУЩЕСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных
независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных
решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при
которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других
или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко
использовать опыт и знания персонала центрального административного
органа.
ПРЕИМЕЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:
1. Управлять особо крупными организациями невозможно вследствие
огромного количества необходимой для этого информации и, как
следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю,
который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех
ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности
отождествлять себя с организацией.
4. Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более
высоки должностям, представляя ему возможность принимать важные
решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в
компанию талантливых руководителей.
ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
1. Сущность понятия «мотивация».
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
1. При планировании и организации руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, кто, по его мнению,
должен это сделать.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей или целей организации.
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы
деятельности и придают этой деятельности направленность,
ориентированную на достижение определенных целей.
Основные понятия необходимые для уяснения понятия «мотивация».
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что
достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное
индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего
человек стремится освободится, т.к. пока потребность существует, она дает о
себе знать и “требует” своего устранения.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив
находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от
множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а
также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив
не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и
как будет осуществлено это действие.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя Но
понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка
вознаграждения и его относительной ценности.
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:
внешним и внутренним.
Внутреннее вознаграждение - дает сама работа. Например, это чувство
достижения результата, содержательности и значимости выполняемой
работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы,
также рассматривается как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой
способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание
соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение - возникает не от самой работы, а дается
организацией. Пример - зарплата, продвижение по службе, символы
служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет),
похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный
отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки.)
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть
представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.
Схема мотивационного процесса.
 Первая стадия
Возникновение
потребности

Вторая стадия
Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия
Определение направления действия

Четвертая стадия
Осуществление действия

Пятая стадия
Осуществление действий за получение
вознаграждения

Шестая стадия
Устранение потребностей

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется

в виде того, что человека начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.
Проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы
он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на
три группы:
- Физиологические;
- Психологические;
- Социальные.
 Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Раз
потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает
искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.
Возникает необходимость что-то сделать, предпринять.
Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии
происходит увязка четырех моментов:
 Что я должен получить, чтобы устранить потребность;
 Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
 В какой мере я могу добиться того, чего желаю;
 Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в
конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то,
чтобы устранить потребность. (Так как процесс работы оказывает обратное
влияние на мотивацию, то на этой стадии происходит корректировка целей.)
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление
действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно
получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо
то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии
выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В
зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же
усиление мотивации к действию.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,
либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по
устранению потребности.

2. Существуют различные теории мотивации. Различают содержательные

и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются
определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы.
При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее
значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика
Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу.

 Самовыра
жение

признание
и самоутверждение

принадлежность
и причастность

безопасность

физиологические потребности

Иерархия потребностей по Маслоу:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания.
К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде.
воздухе, убежище, отдыхе , сексуальные потребности и др., т.е. те
потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать,
чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают
потребности в защите от физических и психологических опасностей со
стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические
потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности
уверенности в будущем является поиск надежной работы с хорошими
видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называются потребностями в
причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к
чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство
социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении.
личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих,
признания.
5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих
потенциальных возможностей и росте как личности.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Данная
теория связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности
властвования. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у
человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя
его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны
привести к удовлетворению потребностей. МакКлелланд рассматривает эти
потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств,
опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека
достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал
раньше.
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским
отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия
стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся
получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены
тем, как о них думаю другие. Для них очень важным является тот факт, что
они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их
действия.
Потребность властвовать является также приобретенной, развивается
на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек
стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его
окружении. Основной направленностью данной потребности является
стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их
поведение, брать на себя ответственность за действия и поведения других.

Теория двух факторов Герцберга.

На стыке 50 –60 гг. Фредерик Герцберг провел исследование,
касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и
демотивирующее воздействие на поведение человека вызывают его
удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал
оказался исключительно оригинальным. Процесс обретения
удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются
двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост
неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к
увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор
способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при
ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Схема. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в

основном находятся под влиянием факторов, связанных с содержанием
работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Если эти
факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности. Обычно эти факторы называются мотивирующими.
Мотивирующие факторы – это самостоятельная группа потребностей,
обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой
группе относят: достижение, признание, ответственность, продвижение,
работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности
удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они
могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.
Процесс «неудовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»
определяется под влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в
котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие
вызывает у работника чувство неудовлетворенности. В то же время наличие
факторов этой группы не обязательно вызывает состояние
удовлетворенности. Эти факторы называют факторами «здоровья». К ним
относят: заработная плата, безопасность на рабочем месте (шум,
освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим
работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с
коллегами и подчиненными. Герцберг сделал парадоксальный вывод о том,
что заработная плата не является мотивирующим фактором.
Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников
неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание
на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для
того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто
состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать
работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело.
Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на
приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться
высоких результатов труда через механизм достижения работниками
состояния удовлетворенности.

3. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и

связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане.
В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения
различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование
потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только
ими. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности
является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной
ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания. Данная теория часто ассоциируется с работами
Виктора Врума. Она базируется на положении о том, что наличие активной
потребности не является единственным необходимым условием мотивации
человека на достижение определенной цели.
Теория ожидания базируется на том, что выбранный человеком тип
поведения приведет его к ожидаемому результату и удовлетворенности.
Ожидания можно рассматривать как оценку, данную личностью, трех
взаимосвязей: первая – это оценка соотношения между затраченными
усилиями З и полученными результатами Р: чем выше разница между этими
величинами – тем больше удовлетворенность личности; вторая - ожидания
определенного вознаграждения или поощрения В в ответ на достигнутый
уровень результатов Р; третья – ценность вознаграждения, по мнению
личности (валентность) W. Соотношение этих компонентов и дает
количественную величину мотивации М.
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен
каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или,
наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для
человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится
человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат
отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И
наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к
этому результату.

Ожидание в отношении затрат

труда З и результатов Р

Ожидания в отношении
результатов Р и вознаграждении В

Ожидания ценности
вознаграждения (валентности W)

Мотивация
М = (З-Р)*(Р-В)*W

Рис. Модель мотивации по Вруму

Теория справедливости.
Постулирует, что люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Психологическое напряжение (дисбаланс и несправедливость) возникает в
том случае, если коллега получил большее вознаграждение. Те сотрудники,
которые считают, что им переплачивают, будут стремится поддерживать
интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им
недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Человек
испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство.
Поэтому он будет стремится к поддержанию этого состояния. Равенство
плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. Если же общий уровень
исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором
успешной работы членов организации.

Комплексная процессуальная теория мотивации. Модель Портера-

Лоулера.
Данная теория включает элементы теорий ожидания и справедливости.
В комплексную модель включены пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения.

Вознаграждения,

воспринимаемые как

справедливые 8
Ценность Способности и
Вознаграждения 1 характер 4 Внутренние 7а

вознаграждения

Усилия Результаты 6 Удовлетворен

3 (выполненная работа) ие 9

Внешние 7б
Оценка Оценка роли
вероятности связи вознаграждения
усилия – работника 5
вознаграждение 2

Рис. Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от

приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных
усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью
уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за
собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой
теории устанавливается соотношение между вознаграждением и
результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством
вознаграждений за достигнутые результаты.
Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от
трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных
особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе
труда (5). Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценностей
вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование
прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь
внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от
выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также
внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия,
продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативность и внешним
вознаграждением означает, что может существовать связь между
результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему
вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают
возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного
сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между
результативность и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое
(8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией
справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9)
– это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их
справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно
вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие
человеком будущих ситуаций.
ТЕМА 7. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.
1. Сущность понятия «контроль».
2.Виды контроля.
3.Процесс контроля.
4.Характеристики эффективного контроля.

1. Руководители начинают осуществлять контроль с того самого момента,

когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль
очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно.
Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп
становится невозможно. Контроль является неотъемлемым элементом самой
сущности всякой организации.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения
фактических достигнутых результатов и проведения корректировок в том
случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от
установленных стандартов.
Необходимость контроля состоит в том, что любая организация
безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои
ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей
организации.
Контроль – это критически важная и сложная функция управления.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера,
назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как
неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал.
2. Существует три основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля
схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы
фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Различаются они только временем осуществления.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Предварительный контроль
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами
осуществления предварительного контроля является реализация (не
создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий
поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – способ
убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
В организациях предварительный контроль используется в трех
ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и
финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих
ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех
деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных людей. **(Для того, чтобы убедится
что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные
им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень
образования или стаж работы в данной области и проверить документы и
рекомендации, предоставляемые нанимаемыми.) Очевидно, что сделать
высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому
промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный
контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль
осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых
уровней качества и проведения физических проверок соответствия
поступающих материалов этим требованиям. **(Один из способов пред.
контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который
убедительно доказал свои возможности поставлять материалы,
соответствующие техническим условиям.) Важнейшим средством
предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет
(финансовый план), который позволяет также осуществить функцию
планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в
том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются
наличные средства, эти средства у нее будут.
ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ. Текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе выполнения работ. Чаще всего его объектом
являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является
прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль не
проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Текущий
контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных
после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для
того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату
управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о
полученных результатах. Система обратной связи позволяет руководству
выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою
линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее
эффективного пути к поставленным перед нею задачами.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. При текущем контроле используется
обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь
требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это
потребуют слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля
обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по
завершению контролируемой деятельности, либо по истечении
определенного заранее периода времени фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль, по мнению
профессора Уильяма Ньюмена имеет две важные функции. Первая состоит в
том, что заключительный контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные
работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в
том, чтобы способствовать мотивации. (Если руководство организации
связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного
уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую
результативность надо измерять точно и объективно.)

3. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

 Выработка стандартов и критериев;
 Сопоставление с ними реальных результатов;
 Принятие необходимых корректирующих действий.
УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Стандарты – это конкретные цели,
прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты,
используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных
целей и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов
для контроля отличаются двумя особенностями. Они характеризуются
наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и
конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень
выполнения работы. **(Пример целей, которых можно использовать в
качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн гривен в
2002 году . конкретный критерий – 1 млн гр. и определенный период времени
– 1 год.)** Показатель результативности точно определяет, что должно быть
получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С
УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. На этой стадии дается оценка,
которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность,
осуществляемая на втором этапе контроля, заключается в:
 определении масштаба отклонений;
 измерении результатов;
 передаче информации и ее оценки.
Измерение результатов. Для того, чтобы быть эффективной система
измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который
подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения, причем
такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен
стандарт. (Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение
следует вести в долларах или в процентах, в зависимости от формы
выражения стандарта).
Передача и распространение информации. Для того, чтобы система
контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до
сведения соответствующих работников организации как установленные
стандарты, так и достигнутые результаты.
ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Если
сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что
установленные цели достигаются, то лучше всего ничего не предпринимать.
Если сопоставление говорит о том, что произошли определенные отклонения
от стандартов, то необходимо устранить отклонения. Смысл корректировки
состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения
организации к правильному образу действий. Не все заметные отклонения от
стандартов нужно устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться
нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это
прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться
стандарты.
4. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е.
обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими
важными свойствами.
 Стратегическая направленность контроля
 Ориентация на результаты
 Соответствие делу
 Своевременность контроля
 Гибкость контроля
 Простота контроля
 Экономичность контроля
Стратегическая направленность – контроль должен иметь стратегический
характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
Ориентация на результаты – конечная цель контроля состоит не в том,
чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в
том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение
измерений и оповещение об их результатах важно только как средство
достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным тогда, когда
организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии
сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Соответствие делу – контроль должен соответствовать контролируемому
виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что
действительно важно.
Своевременность контроля – своевременность контроля заключается не в
исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во
временном интервале между проведением измерений или оценок, который
адекватно соответствует контролируемому явлению.
Гибкость контроля – контроль, как и планы должен быть достаточно
гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
Простота контроля – простейшие методы контроля требуют меньших
усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку,
являющееся синонимом потери контроля над ситуацией.
Экономичность контроля – любой контроль, который стоит больше, чем
он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а
направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом
потери контроля.
ТЕМА 8. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
1. Общее понятие «процесс принятия решений».
2.Подходы к принятию решений.
3.Рациональное решение проблем.
4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1. Принятие решений является важной частью любой управленческой

деятельности. Принятие решений – это «центр» вокруг которого вращается
жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт
управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению
этого продукта.
Процесс принятия решений – это сознательный набор из имеющихся
вариантов или альтернатив направлений действий, сокращающих разрыв
между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем
присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения
как выбор альтернативы.
Решение – это выбор альтернативы. Решение – это сознательный выбор
того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных
обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. (Принятие решения
не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятие решения есть
принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единственная
реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше.
Например, когда люди заканчивают работу и проводят свободное время, они
могут играть в шахматы, идти в кино или на прогулку. Выбор одного из этих
вариантов есть принятие решения, такое же, как выбор менеджера.)
Все функции управления требуют от руководителя принятия решений.
Например, для функции планирования типичны решения по выработке
целей, разработке стратегии и тактики достижения поставленных задач.
Функция организации деятельности вызывает необходимость принятия
решений по вопросам структуры производства и управления, организации
производственного процесса. Для функции контроля характерны решения о
видах, формах, сроках контроля, анализе полученной информации
корректировке деятельности в соответствии с результатами контроля.
Функция мотивации связана с определением нужд и потребностей
подчиненных, выработкой методов и форм мотивации.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям:
 Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение
определенной цели;
 Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать
объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
 Компромиссность. Необходимость принятие решения исходит из того,
что управленческие решения почти всегда имеют негативные
последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью
удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой
 точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность
принимаемого решения. (Например, принимая решение о пожизненном
найме работников, руководство предприятия понимает, что неизбежны
дополнительны затраты на заработную плату, особенно в условиях
экономических кризисов, но считает, что сохранение благожелательности
работников и поддержание корпоративных интересов будет в
долгосрочной перспективе выгоднее для предприятия)
 Своевременность. Это означает, что с момента возникновения
проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте
управления не должно произойти необратимых изменений, делающих
решение ненужным.
 Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и
ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется
изолированно, а дополняет другие решения.
 Экономичность и эффективность. Требование эффективности
заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом
важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах, что
делает решение экономичным.
В более широком понимании управленческое решение рассматривается
как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных,
целенаправленных и логически последовательных управленческих действий,
обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным
признакам:
По сроку действия последствий Долго-, средне- и
решения краткосрочные решения
По частоте принятия Одноразовые (случайные) и
повторяющиеся
По широте охвата Общие (касающиеся всех
сотрудников) и
узкоспециализированные
По форме подготовки Единоличные, групповые и
коллективные решения
По сложности Простые и сложные
По жесткости регламентации Контурные,
структурированные и
алгоритмические
По способу принятия На основе суждений,
интуитивное, с помощью
рациональной процедуры
По способу осуществления Устные и письменные
 (Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий
подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их
осуществления.
Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий
подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в
решении второстепенных вопросов.
Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность
подчиненных и практически исключают их инициативу.)
Организационное решение – это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью.
Организационные решения можно классифицировать на:
- Запрограммированные;
- Незапрограммированные.
Запрограммированное решение есть результат реализации
определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что
предпринимаются при решении математического уравнения. (Как правило,
число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в
пределах направлений, заданных организацией. К примеру, инспектор
больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может
исходить из формулы, требующей соотношения между числом пациентов и
обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна
медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически – на
этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 медсестер. Подобным образом, если
от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную
наличность в депозитные сертификаты, обычные акции, в зависимости от
того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на
инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого
расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.)
Незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в
определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с
неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить
конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен
разработать процедуру принятия решений.

2. Рассматривая решение как мыслительный процесс, можно выделить

интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональны
решения.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении
того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не
взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается
сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена
утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на
неформализованную информацию и интуицию. Однако при этом следует
учитывать, что верные интуитивные решения часто принимаются
менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой
интуиции является неосознанно накопленные и обработанные большие
объемы информации.
Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный
выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек
сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями
в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и
часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или
схожую с ней. (В управленческой деятельности такие решения имеют
большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с
похожими ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу
большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов.)
Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных
преимущества:
1) для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и
соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат
времени;
2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного
решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е.
здесь еще присутствует момент обучения персонала.
Решения, основанные на суждениях имеют и недостатки:
1) Необходимость использовать предшествующий опыт. Следовательно,
такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых
ситуациях.
2) Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в
фразе: «Мы всегда так делали», из-за чего руководитель может упустить
новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной,
чем известные варианты.
Рациональное решение – это сложный и систематизированный процесс,
состоящий из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев
принятия решений, выявления альтернатив, их оценки, окончательного
выбора.

3.Рациональные решения обосновываются с помощью объективного

аналитического процесса и объективных, в той или иной степени
формализованных методов. При этом чем сложнее и масштабнее
принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его
последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее
допустимы при его принятии чисто волевые методы. Главное различие
между решениями рациональными и основанными на суждениях
заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
 Рациональное решение проблемы подразделяется на этапы:

Диагноз проблемы

Формулировка ограничений и критериев для

принятия решений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы –

определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза в
диагностировании сложной проблемы – осознание и установление
симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы
болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и
качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в
организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает
определить проблему в общем виде. Для выявления причин
возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать
требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации)
информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между
релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.
Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной
проблемы, человека, цели и периода времени. Проблема может быть
определена как рутинная, кризис или потенциальная возможность.
Рутинные или повторяющиеся проблемы являются структурированными,
кризис и возможности – неструктурированными. Для структурированных
проблем требуются запрограммированные решения, для
неструктурированных – незапрограммированные.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность
средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым
ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур
дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические
соображения. Количество разрабатываемых и рассматриваемых
 вариантов будет зависеть от различных факторов, прежде всего
временных, ресурсных, информационных. После определения
ограничений необходимо выработать стандарты (критерии), по которым
будут оцениваться альтернативные варианты. По мнению многих
специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух
типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». В случае критерия
«мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по
отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие –
либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о
всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Критерий «мы
должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться
какая-либо альтернатива.
3. Определение альтернатив. На этом этапе необходимо сформулировать,
найти, выбрать альтернативные варианты решения. Часто альтернативные
решения легко найти; они могут быть стандартными, известными из
прошлого опыта. Решение новых, уникальных проблем требует
творческого подхода к поиску альтернатив. В таких ситуациях
используется «мозговой штурм», групповой анализ ситуации, метод
выдвижения предложений и др.
4. Оценка альтернатив. При оценке имеющихся альтернатив руководитель
определяет их преимущества, недостатки, возможные последствия. Для
сопоставления решений необходимо использовать стандарты,
сформулированные на втором этапе процесса принятия решений.
Относительно этих критериев можно измерить вероятные результаты
реализации каждой альтернативы.
5. Окончательный выбор альтернативы. Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены,
сделать выбор, т.е. принять решение значительно просто. Руководитель
просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими
последствиями. При выборе подходящего варианта может использоваться
прошлый опыт, эксперимент, исследование, анализ.
Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы,
руководитель должен довести решение дол исполнителей, преодолеть
препятствия и создать условия для успешной реализации принятого решения.
Большое значение имеет контроль выполнения решения, измерение и оценка
последствий принятого решения, сопоставление фактических результатов с
плановыми, внесение необходимых корректировок.
Специалисты в области управления выделяют следующие ограничения,
препятствующие эффективному использованию в процессе принятия
решений рациональной модели:
- Часто руководители вообще не знают о существовании проблемы;
- По техническим и экономическим причинам невозможно собрать всю
информацию по проблеме;
 - Временные и информационные ограничения заставляют руководителей
ограничиваться несколькими, на их взгляд, наиболее подходящими
вариантами и, следовательно, принимать не лучшее решение;
- Реализации принятого решения не связывается с самим решением.
4. Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решений
следующие:
- Личностные оценки руководителя;
- Уровень риска;
- Время и изменяющееся окружение;
- Информационные и поведенческие ограничения;
- Отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценки руководителей. Личностные оценки содержат
субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении
принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего
человеку желательное направление, когда приходится выбирать между
альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой
ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые
решения.
Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать
риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск
скорее относится к уровню определенности, с которой можно
прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия
решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в
разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения
принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти
обстоятельства традиционно классифицируют как условия
определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в
условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям,
принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не
являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного
события и измеряется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив
должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь
одна альтернатива. Решение принимается в условиях неопределенности,
когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это
должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и
сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной
информации. В итоге вероятность определенного последствия
невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.
Неопределенность характерна для некоторых решений, которые
приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.
Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает
изменения ситуации. Если они незначительны, ситуация может
преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут
 недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в
жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения,
остаются релевантными и точными.
Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные
для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация
необходима для рационального решения проблемы. Порой, однако,
необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна
или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить
время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также
фактические издержки, например, связанные с анализом рынка и т.п.
Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от
дополнительной информации, насколько само по себе важно решение,
связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с
незначительной денежной суммой.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на
принятие решений. Например, руководители часто по-разному
воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также
по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к
несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих
отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.
Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в
пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек.
Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая
решение
 Тема 9. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ.
1. Сущность понятия «коммуникация».
2. Виды коммуникаций.
3. Коммуникационный процесс.

1. Управление организации осуществляется через людей. Одним из

важнейших инструментов управления в руках менеджера является
находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту
информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и
мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать
информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное
восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие
менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое
внимание.
В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта
к другому.
Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более
людьми. Коммуникация и информация различные, но связанные между
собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то,
как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась,
необходимо, как минимум, наличие двух людей.
Цели коммуникаций:
- Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и
объектами управления;
- Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена
информацией;
- Создание информационных каналов для обмена информацией между
отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и
действий;
- Регулирование и рационализация информационных потоков.

2. В зависимости от способа обмена информацией различают:

 Межличностные или организационные коммуникации на основе
устного общения;
 Коммуникации на основе письменного обмена информацией.
Межличностные коммуникации делятся на:
- Формальные или официальные;
- Неформальные.
ФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ определяются политикой,
правилами, должностными инструкциями данной организации и
осуществляются по формальным каналам.
НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ не следуют общим правилам
данной организации; они осуществляются согласно установившейся
системе личных отношений между работниками организации. Сети
неформальной организационной коммуникации существуют в силу
 стремления работников знать ту информацию, которую они не могут
получить с помощью формальных организационных коммуникаций.
Система неформальных коммуникаций способна порождать слухи,
которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.
Типична информация, передаваемая по каналам неформальных
коммуникаций:
- Предстоящие сокращения производственных рабочих;
- Новые меры по наказаниям за опоздание;
- Изменения в структуре организации;
- Грядущие перемещения и повышения;
- Подробное изложение спора двух руководителей на последнем
совещании по сбыту;
- Кто кому назначает свидание после работы.
Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти
слухи: распространение максимально возможной информации через
каналы формальной коммуникации; поощрение сетей неформальных
коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной
информационной связи.
Среди ФОРМАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ выделяют:
 Вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня
иерархии на другой;
 Горизонтальные между различными подразделениями,
предназначающиеся для координации деятельности различных
подразделений.
Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:
- Восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших
уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию,
необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за
которую они несут ответственность;
- Нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций
непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.
Межличностные коммуникации делятся также на:
- Вербальные (словесные);
- Невербальные, призванные осуществить обмен информацией без
применения слов, например, с помощью жестов, интонации голоса и
т.д.

3. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и

более людьми.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых
элемента.
1) Отправитель, лицо генерирующее идеи или собирающее информацию и
передающее ее.
2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью
символов.
3) Канал, средство передачи информации.
4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое
интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходя несколько
взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать
канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и
разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является
одновременно точкой, в которой смыл может быть искажен или полностью
утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования
идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею
или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие
попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку
отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.
Если руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют
передачи, он может прийти к следующим заключениям:
1) Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост
производства на 6% без дополнительных сверхурочных.
2) Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут
сделать вывод, что компания пытается выжимать из них больше, а
платить меньше, и взбунтоваться.
3) Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения –
качество продукции и уровень брака не должны измениться в следствие
прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а
не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.
КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать информацию,
отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для
этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает
идею в сообщение.
Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи
значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование
в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков
– носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура,
запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители
организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст,
рисунок, поступок и т.д. умение говорить, писать, жестикулировать,
позировать играют важную роль в способности кодировать передаваемое
значение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом
символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным
каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также
электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную
почту, видеоленты, видеоконференции. (если канал непригоден для
физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда
достойна тысячи слов, но не при передачи сообщения по телефону.
Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор
со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки,
предваряющие собрание малых групп, для обеспечения понимания
сообщения и приобщения к проблеме.) Выбор средства сообщения не
должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно
использовать два и большее число средств коммуникаций.
ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки
сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь
идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и
принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели,
передача является лишь одним из важнейших этапов , через которые
необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель
декодирует ее. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли
получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно же такое
значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду
отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не
требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией,

вам необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи помех.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель
меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для
передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет
роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному
повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно
ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии
возможностей обратной связи) про сравнении с односторонним (обратная
связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее
снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности
интерпретации сообщений.
ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен
информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории
передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники
шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией,
варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий
в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах
кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе
между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную
передачу информации.
Тема 10: Власть и личное влияние
1.Понятие власти и влияния.
2.Виды власти.
3. Лидерство, теории лидерства.

1. Слово «власть» многозначно. Говорят о власти людей над вещами и

силами природы. Говорят о власти вещей, сил природы и обстоятельств над
людьми. Далее мы будем говорить о власти исключительно как о социальном
явлении. При этом имеется в виду, что отдельно взятых людей, как существ,
обладающих волей и сознанием мы будем рассматривать как социальные
субъекты. В то же время, мы будем называть и социальными субъектами
объединения людей, в которых какие-то члены выполняют функции воли и
сознания в отношении объединений в целом.
Тогда допустимо говорить, что один социальный субъект имеет власть
над другим, если, и только если первый может в каких-то отношениях
распоряжаться вторым по своей воле. Первого принято называть носителем
власти (властителем), а второго – объектом власти (подвластным).
Власть может быть частичной и кратковременной. Но может быть и
многосторонней и постоянной, пожизненной. В этих пределах колеблется
степень власти и подвластности.
Предел власти – когда властитель распоряжается всеми
важнейшими аспектами жизни подвластного субъекта, включая его
биологическую жизнь. В человеческих сообществах складываются сети и
иерархии власти, так что одни и те же люди оказываются в положении
властителей по отношению к одним и в положении подвластных по
отношению к другим людям.
Отношение власти и подвластности есть одно из самых
фундаментальных социальных отношений.
Власть есть многосторонний феномен. Она характеризуется наличием у
социального субъекта как носителя (обладателя) власти таких признаков:
1. Осознание своего положения в отношении подвластных субъектов;
2. Осознание того, что он может и хочет требовать от подвластных,
способность сформулировать свое желание в знаках (в языке);
3. Сообщение своей воли подвластным (приказание);
4. Способность и средства принудить подвластных к исполнению
приказания;
5. Контроль за исполнением приказания.
В простейших случаях и в исторически исходных формах человеческих
объединений все эти стороны слиты воедино. С увеличением и
усложнением объединений происходит разделение сторон целого в виде
функций различных людей и их объединений, совместно выполняющих
функции власти.
Упомянутые стороны власти не существуют изолировано друг от друга и
даже когда они разделяются и воплощаются в различных субъектах, они
 остаются сторонами (функциями, свойствами) целостного феномена
власти.
Полностью неуправляемых социальных субъектов не существует
согласно самому определению понятий. Есть лишь разные формы и
степени управления и управляемости. Полностью неуправляемый
социальный субъект просто отмирает в качестве объекта социального.

Влияние - любое поведение одного индивида, вносящее изменение в

поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства,
с помощью которых одно лицо влияет на другое - разнообразны (личный
пример, просьбы, интимные беседы, идеи, угрозы и т.д.).
Чтобы сделать влияние более результативным, руководитель должен
развивать и применять власть.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Она
необходима в управлении потому, что руководитель зависит от людей,
которые ему не подчиняются напрямую, т.е. он не может влиять на них
непосредственно.
Чтобы обладать властью мы должны иметь возможность держать под
своим контролем что-либо, что имеет большее значение для исполнителя,
знать и изучать потребности людей, т.е. мотивы их поведения. Власть – это
не навязывание воли, а зависимость, т.к. подчиненные зависят от
руководителя в вопросах повышения заработной платы, продвижения по
службе, выдачи рабочих заданий, расширения полномочий, удовлетворения
социальных потребностей и др. Необходимо помнить, что и подчиненные
также имеют власть. Поэтому эффективный руководитель должен
поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения цели,
но не вызывающий у подчиненных чувство обездоленности и как следствие
непокорность.
(Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем
верно. Авторитет- это власть, возникшая на формальной основе, как данная
кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают
правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна
быть получена снизу. )

2. Власть может принимать разнообразные формы. Разработана

следующая классификация форм власти. Каждую из форм власти
необходимо рассматривать с точки зрения положительных и отрицательных
аспектов.
1. Власть, основанная на принуждении, чаще используется влияние через
страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать
таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной
потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем
своей способности влиять на поведение подчиненного посредством
наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнение и
 т.д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.
Реакция: подделка документов, скованность, текучесть кадров, снижение
творческого поиска и т.д.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что
влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или
доставить удовольствие. Обещание вознаграждения часто самый
эффективный способ влияния на людей, но часто, то, что ценно для
одного, незначительно для другого, поэтому нужно обладать большой
способностью делать личные одолжения. Исполнитель не сопротивляется
этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что
хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной
форме.
3. Экспертная власть – влияние через разумную веру. Исполнитель верит,
что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют
удовлетворить и его потребности. Уровень экспертной власти
определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою
компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.
Однако разумная вера не устойчива: если однажды руководитель оказался
не прав, то исполнитель не будет активен.
4. Эталонная власть – власть примера, основанная на влечении к лидеру.
Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для
исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. В основе ее
лежит влияние примера, с помощью харизмы. Харизматическая власть,
построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или
способностей руководителя. Чем больше руководитель является для кого-
то идеалом, тем меньше его уважают, подкрепляя тем самым его
личностную основу власти.
5. Законная власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право
отдавать приказания, а его долг – подчинятся. Так учит традиция. Эта
власть особенно важна для крупных организаций. Ее еще называют
традиционной. Традиция - привлекательный инструмент, как для
организации, так и для руководителя. Она обладает огромным
преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует на не на
человека, а на должность.

3. Лидерство нельзя обозначить формулой. Это особое влияние

через искусство, мастерство, умение, талант.
Лидерство – это процесс влияния на членов группы. Управляющим
становятся в результате делегирования им полномочий формальной
организации. Лидерами часто становятся без помощи формальной
организации, поэтому иногда подчиненные «ведут» старших по должности.
Идеал: лидер и управленец в одном лице.
Теория лидерства предполагает три подхода к определению факторов
эффективного лидерства:
- с позиции личных качеств;
- с позиции поведения руководителя;
- ситуационный подход.
Первый подход предполагает, что руководитель, как представитель
любой рисковой профессии должен иметь, и, развивать в себе, необходимы
качества. Согласно теории лидерства (теории великих людей) лучшие
руководители обладали набором общих для всех качеств, чаще всего это
были интеллект, профессиональные знания, здравый смысл, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и
экономическое образование и т.д.
Д.МакГрегор определил две группы полярных стилей руководства:
 автократичный – демократичный;
 сосредоточенный на работе – сосредоточенный на человеке.
Представление «автократа» о работниках характеризует теория «Х»:
1. люди изначально не любят трудиться.
2. У людей нет честолюбия и они предпочитают чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться: необходимо использовать
принуждение и угрозу наказания.
Представления «демократа» о работниках характеризует теория «У»:
1. Труд- процесс естественный.
2. Если людей приобщить к целям организации, они будут использовать
самоконтроль т самоуправление.
3. Приобщение является функцией вознаграждения.
4. Интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.
Руководитель «сосредоточенный на работе» ориентируется на
задачу, которую строит по техническим принципам эффективности.
Мотивация работников также осуществляется по этим принципам.
Руководитель заботится о проектировании задачи и разработке системы
вознаграждений для повышения производительности труда.
Руководитель «сосредоточенный на человеке» озабочен
совершенствованием человеческих отношений, позволяет работникам
максимально участвовать в принятии решений, поощряет их
профессиональный рост.
Каждый из названных стилей имеет свои достоинства и недостатки.
Каждый из них может обнаружить высокую продуктивность. Каждый
управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к
какой-то конкретной категории. Можно говорить о преобладании черт
какого-то стиля.
Исследователи не выявили постоянной зависимости между стилем
руководства и эффективностью работы организации, поэтому стали обращать
внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в
целом.
 Среди моделей ситуационного лидерства наибольший интерес
представляет «Теория жизненного цикла», согласно которой эффективные
стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленные цели,
а также образование и опыт. Зрелость не является постоянным качеством
лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией (задачей).
Соответственно руководитель может использовать один из четырех стилей
руководства:
- указывание (для лиц и групп, неспособных справиться с задачей и
имеющих желание учиться сами);
- популяризация (применяется в отношении более или менее
сформированных групп или лиц, обладающих базовыми навыками, но им
еще многому надо учиться);
- участие в управлении (для отдельных работников и групп, которые
имеют навыки и классификацию достаточную для технических аспектов
работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены организации в своей
ежедневной работе брали на себя больше ответственности;
- передача полномочий (этот стиль используется в отношении лиц и групп,
достигших квалификации, которые стремятся посвятить свои силы
хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью зрелости).
ТЕМА 11. Классическая американская модель управления
1.Основные предпосылки формирования классической американской
модели управления.
2.Характеристика и противоречия классической американской модели
управления.

1. Элементы классической американской модели управления

сформировались в конце ХIХ – начале ХХ века. Но их основы, очевидно,
были заложены более раннее, когда переселенцы из разных стран осваивали
просторы Северной Америки, вытесняя враждебно настроенных местных
жителей и организуя фермерские хозяйства. В ХIХ столетии не было ни
железных дорог, ни автомобилей, фермы и поселения отстояли друг от друга
на расстоянии примерно двух миль. В таких условиях рассчитывать на
помощь соседей не приходилось. Огромные просторы, неразвитое
транспортное сообщение не создавали основ для совместного труда; каждый
рассчитывал только на себя. Основными социальными ценностями стали
уверенность в своих силах, индивидуализм и независимость.
2. Изначально основанная на индивидуализме, признающая в качестве
основных социальных ценностей уверенность человека в своих силах и
независимость, классическая американская модель управления отличается
следующими признаками: краткосрочность найма, быстрая оценка и
продвижение по службе, специализированная деятельность, формальные
количественные методы контроля, индивидуальное принятие решений и
индивидуальная ответственность, второстепенность «человеческого
фактора».
Найм в американских компаниях, как правило, - краткосрочный.
Текучесть технических и канцелярских работников за год часто достигает
50%, а в отдельные годы доходит даже до 90%. Компания может потратить
15 дней на обучение поступивших работников, которые проработают от 2 до
6 месяцев, а затем уволятся. Даже на уровне высокопоставленных
работников известны случаи, когда текучесть кадров за год составляет 25%,
поэтому в составе вице-президентов, которые координируют все операции
компании, постоянно происходят изменения и перемещения. Показатели
текучести кадров в американских компаниях в 4-8 раз выше показателей
компаний Японии, где на крупных фирмах практически не бывает случаев
увольнения с работы.
На текучесть кадров американские фирмы отвечают быстрой оценкой и
продвижением сотрудников по службе. При этом путь по служебной
лестнице обычно носит специализированный характер. Компания, где
текучесть кадров составляет 50%, каждый год вынуждена обучать с целью
повышения квалификации половину своей рабочей силы. Чтобы с этим
справиться, работы по специальности должны быть расчленены на маленькие
операции, каждая из которых должна быть достаточно простой, чтобы можно
было обучиться в течение нескольких дней. Понятно, что эти простые
операции становятся такими невыносимо скучными и рутинными, что
рабочий, если у него есть какой-то выбор, бросает работу при первой
возможности. И все для фирмы начинается сначала.
Специализация на уровне управленческого и инженерно-технического
персонала носит еще более выраженный характер.
Все это создает предпосылки большой мобильности (например, можно
быстро расширить производство того или иного изделия), но одновременно
приводит к слишком конкретным и формальным механизмам контроля,
которые не срабатывают в сложных условиях, требующих интеграции и
координации деятельности разных специалистов.
Уровень заработной платы, премии, повышение в должности
определяются реальными результатами работников. Дифференциация в
оплате и премировании работников одинаковых должностей в этом случае
может быть очень большой. Центральным же звеном всей кадровой работы
становится ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников,
базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной
процедуре ее проведения. Типичная американская практика поощряет
индивидуализм, динамизм и конкуренцию, что приводит к обострению
противоречий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими.
Развитие экономики предопределялось и сопровождалось созданием
крупных производственных комплексов – заводов и фабрик. В относительно
короткий период западный мир был превращен из сельского и
сельскохозяйственного преимущественно в городское и промышленное.
Технический прогресс, послуживший основой коллективизации труда и
объединения многих сотен (тысяч, десятков тысяч) работающих в рамках
одной организации, создал основу противоречия между новой социальной
структурой и традиционной ориентацией американского менеджмента на
индивидуализм. Современному промышленному производству больше
соответствует кооперирование, чем индивидуализм.
Кроме того, развитие экономики обусловило рост доходов, в том числе и
наемных работников. Удовлетворение материальных потребностей, как само
собой разумеющееся, отошло как бы на второй план. Приоритетными
становятся потребности более высокого уровня. Классическая американская
модель управления в первую очередь ориентировалась на материальное
вознаграждение в зависимости от результатов труда, которые к тому же в
условиях усложняющегося производства становилось все труднее измерять и
оценивать.
Ранее, благодаря действию ряда факторов, в том числе новизне
технологии сборочных линий и высокой степени специализации труда, в
американской промышленности наблюдался длительный период стабильного
роста производительности. Так, увеличение производительности труда на
протяжении двадцати лет после Второй мировой войны ежегодно составляло
3%, т.е. на 0.6-0.8% больше, чем в Англии, Японии и Германии. В 1960 году
95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было
произведено в США, а американский бизнес занимал 25% мирового рынка
промышленной продукции. [7, с.646].
Накопившиеся противоречия в рамках американской модели управления
не замедлили сказаться на тенденциях национальной экономики США.
И уже в начале 70-х годов картина мировой экономики и лидерства в
производительности резко изменились. В период с 1973 по 1981 год
производительность в США падала приблизительно на 0,4% в год. В 1979
году падение производительности составило уже 2%. Доля американского
экспорта на мировом рынке снизилась до 11%, а доля американской
промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали –
до 86%, бытовой электроники – до 50%. По темпам роста
производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и
конкурентов. Мировым лидером становится Япония, где рост
производительности был значительно выше среднемирового показателя
(например, в 1985 году - 5%; против 4,4% в США, 3,1% - Италии, 3,4% -
Великобритании) [7, с.646].
Сформировавшееся в тот период представление о том, что американцы
покупают японские автомобили и электронику, потому что они дешевле,
оказалось ошибочным. Они предпочитали японские изделия, потому что те
были лучшего качества!
При изучении японского опыта выявилось, что подходы японских
руководителей к вопросам управления были более широкими. А причина
лидерства Японии одна – хорошее управление.
Разрешить противоречия классической американской системы
управления, по мнению современных американских специалистов, может
последовательное внедрение системы управления, центром которой является
работник.
ТЕМА 12. Японская система управления
1. Предпосылки формирования современной системы управления
японскими организациями
2. Модель управления в крупных японских организациях

1. Предпосылки формирования системы управления японскими

организациями исследовал и описал американский профессор японского
происхождения Уильям Оучи. Его книга «Методы организации
производства: японский и американский подходы» была переведена на
русский язык виде.
В ней У. Оучи обосновывает вывод о том, что национальные традиции и
исторические условия существования государства, обусловившие
необходимость трудиться сообща и в согласии, заложили основы японской
системы управления.
Исторически основным продуктом питания японцев был рис. Для его
выращивания необходимы сооружения, техническое обслуживание и ремонт
ирригационной системы, требующие немалое количество рабочих рук. Кроме
того, посадка и сбор риса могут эффективно осуществляться только при
кооперации двадцати или более человек. Одна семья, без чужой помощи, не
может произвести столько риса, сколько необходимо, чтобы обеспечить свои
жизненные потребности. Десять же семей, работая сообща, могут даже
получить излишки [8,с.76]. Поэтому японцы, чтобы выжить, были обречены
вырабатывать и сохранять привычку трудиться в содружестве, сообща,
преодолевая силы, вызывающие разногласия и предотвращая распад группы.
Кроме того, Япония – государство, расположенное на цепи выступающих
на поверхность океана подводных вулканов. Равнинной, пригодной для
сельского хозяйства, территории, мало, поэтому используется каждый
квадратный метр пахотной земли террасообразных склонов холмов. В целях
экономии земли дома строятся небольшими, располагаются близко друг к
другу.
Япония также часто страдает от стихийных бедствий (землетрясений,
тропических циклонов). Поэтому по традиции дома строятся из легкого
строительного материала, чтобы их можно было легко восстановить и
избежать гибели людей в случае их разрушения.
В феодальной Японии создавались условия, препятствующие миграции
людей даже в рамках страны (запрет переселений из одной деревни в другую,
отсутствие мостов через реки и ручьи вплоть до конца ХХ века).
Все названные факторы сформировали определенный стиль жизни
японцев и государства с однородным населением, единым языком, историей,
культурой и религией. В течение веков и жизни поколений люди жили в
одной и той же деревне, рядом с одними и теми же соседями. Живя в тесной
близости друг от друга и в условиях, которые не давали возможности
уединяться, японцы выжили благодаря способности трудиться сообща и в
согласии. Именно эти социальные ориентиры и ценности составили основу
модели управления японскими фирмами.
 В послевоенный период перемены в японской модели управления были
связаны с освоением методов американского менеджмента: способов и норм
финансового контроля, методов финансовых ревизий, принципов
стратегического контроля качества, внутрифирменного планирования.
Таким образом, японская управленческая модель представляет собой
специфическую систему, сложившуюся на основе национальных традиций,
заимствования и активной переработки зарубежного управленческого опыта.

2. Описание содержания японской модели управления широко

представлено в изданной у нас литературе. Оно раскрыто как посредством
изложения опыта управления отдельными известными всему миру фирмами-
лидерами («Тойота, «Мицубиси», «Сони» и др.), так и изучения феномена
«японского чуда» в целом.
Итак, модель управления японскими компаниями основана на
коллективизме, а основными признаками являются: пожизненный найм;
постепенная, медленная оценка и продвижение по иерархической лестнице;
неспециализированная деятельность; неформальные, тонкие механизмы
контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность;
повышенное внимание к подчиненным.
В качестве самой важной черты японской модели управления называют
систему пожизненного найма. Она применяется далеко не во всех фирмах,
ибо не все фирмы могут добиться той стабильности положения, которое
необходимо для использования этой системы. Системой пожизненного найма
охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных
компаниях и государственных учреждениях. Содержание ее заключается в
том, что крупная фирма нанимает работников (новобранцев) один раз в год,
весной, когда молодежь оканчивает высшие или средние учебные заведения.
Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы.
Лицо, проработавшее в одной компании 5 или 20 лет, как правило, не
принимается на работу другой подобной компанией. Другая компания даже
не будет рассматривать такую кандидатуру. Будучи однажды принятым на
работу, работник остается здесь до официального выхода на пенсию в
возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких
обстоятельствах, если он не совершил тяжкого преступления. Увольнение
является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность
получить работу на фирме такого же разряда - с высоким уровнем заработной
платы. Достигнув 55-летнего возраста, все работники, кроме немногих
высших управляющих, должны выходить на пенсию. Компания выплачивает
им большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его
заработка за пять-шесть лет. Одновременно компания направляет пенсионера
(при его желании) на работу на второстепенную фирму (сателлит),
сотрудничающую с основной компанией. Подобная привилегия не
распространяется на работника фирмы - сателлита, где отсутствует система
пожизненного найма. На крупных фирмах применяется также система
премиальных, выплачиваемых два раза в год, в виде крупной денежной
суммы. При этом все получают одинаковую долю своей заработной платы.
Сумма не зависит от деятельности работника, а только от деятельности
фирмы.
Работа новобранцев крупной японской фирмы первый раз оценивается
через 10 лет. До этого ни один человек не может быть повышен в должности.
При этом оплата труда растет в зависимости от стажа работы и удваивается
через каждые 15 лет, независимо от выполняемой работы. Подобная система
способствует формированию климата доверия, ликвидации нездорового
соперничества между работниками.
Характерной чертой японских компаний является также динамика
карьеры каждого сотрудника (карьера неспециализированных кадров).
В Японии не применяется отбор и назначение работников на должности
со строго очерченным кругом обязанностей и четко определенными
профессионально - квалификационными и личностными качествами. В
подавляющем большинстве случаев профессия, полученная в вузе, не имеет
никакого значения для карьеры работника.
Например, инженер-электрик может пройти путь от проектировки схем
до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах
в различных подразделениях, а все управляющие должны освоить различные
области деятельности.
Каждый работник, поступивший на фирму, должен пройти все ступени
должностной иерархии, начиная с самой нижней (рабочий, уборщик, курьер
и т.п.), постепенно переходя из подразделения в подразделение. Считается,
что это помогает работнику, достигшему определенного уровня, лучше
понимать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников.
Кроме того, система постепенного продвижения и постоянной ротации
кадров формирует высококвалифицированного специалиста широкого
профиля, компетентного практически во всех сферах деятельности. Этому
же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных
обязанностей: для каждого работника определяется идея его функций и
предоставляется свобода творчества в выборе способов их выполнения при
четкой постановке общей конечной цели.
Наиболее известной и характерной чертой японских организаций
является групповой метод принятия решений. Принятие решений на основе
достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в
Европе и США за последние 20 лет. Результаты убедительно доказали, что
этот метод приводит к разработке творческих решений и более эффективной
их реализации по сравнению с решениями, разработанными одним лицом.
Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее
значение, чем содержание самого решения, поскольку одновременно
существует несколько, в равной степени, приемлемых вариантов.
Американские управляющие упрекают японцев в том, что они
медлительны в решении проблем и для принятия решения им нужна
вечность. Это действительно так. Но японские предприниматели, у которых
есть опыт делового общения с США, говорят, что американцы принимают
решение без промедления, но для его выполнения им нужна вечность.
Другой характерной чертой процесса принятия и реализации решений в
Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения
несет ответственность.
Стиль управления японскими компаниями имеет своей целью
ненавязчивое, но постоянно осуществляемое развитие трудовой мотивации,
основанной на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой
деятельности и до пенсии), благополучие и благосостояние его семьи самым
тесным образом связаны с благополучием и процветанием фирмы, в которой
он работает, с его личным усердием и преданностью делу фирмы.
В связи с этим руководство каждой фирмы очень требовательно
относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и
управленцев. Это осуществляется следующим образом [2, с 170].
1. Примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней
школе и высших учебных заведениях фирмы вывешивают списки с
указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем
году (с первого апреля). Одновременно с этим представители фирм
анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфиденциальные
переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные
приглашения на работу.
2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы
и сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить
уровень профессиональной и общеобразовательной подготовки.
3. Кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование. В
небольших фирмах – непосредственно с директором (президентом), в
крупных – несколько собеседований – с сотрудником и начальником отдела
кадров головной фирмы.
4. Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу.
5. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе,
проходят специальный курс обучения и воспитания, направленный на
быструю и рациональную адаптацию новых работников к стилю и методам
работы на фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и
семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные заседания в отеле
или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны;
выездной групповой тренинг и пр. Последняя форма является наиболее
распространенной и считается более эффективной, чем другие.
Группа вновь принятых сотрудников вместе с несколькими опытными
работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном
месте(как правило, в горах), где происходит знакомство с традициями,
процедурами и ритуалами, принятыми на фирме, читаются лекции и
проводятся практические занятия, которые чередуются с занятиями спортом
и совместным проведением досуга. Такая форма занятий получила название
«пить из одной чашки».
В результате происходит быстрое и органичное «вживание» молодого
специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма,
познает правила и приемы «командной игры». Это особенно важно, так как
основной принцип формирования подразделений на японских фирмах – это
групповой принцип. Он является одним из основных специфических
принципов японского менеджмента.