LA PLANIFICATION

I. LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE
1. NECESSITÉ D’UNE PLANIFICATION INDUSTRIELLE
1.1. La planification industrielle en tant que fonction
Les lois actuelles de l’économie imposent à tout dirigeant d’entreprise de prévoir ses activités afin
d’optimiser sa politique d’investissement, de fabrication, de vente. Un planning doit exister
permettant de matérialiser ces prévisions.

La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un ensemble de plans
interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) permettant de garantir un meilleur
équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne logistique à tout moment.

1.2. Les niveaux de planification

Les prévisions d’activité d’une entreprise s’effectuent à différents niveaux d’agrégation et d’horizon :

 La planification à long terme :

Elle est appelée planification stratégique couvre un horizon de 2 à 3 ans. Elle formalise la
direction de l’entreprise, ses grandes orientations stratégiques par exemple les marchés à
pénétrer, les technologies à maîtriser ou à développer…
À ce niveau, élaboration de la stratégie d’entreprise déployée en stratégie optimisée de
production, de financement et commercial. Elle se présente sous forme de plan stratégique
ou plan global. Ce plan est obtenu à partir des prévisions commerciales agrégées par grandes
famille de produits et en cohérence avec la stratégie de l’entreprise
 La planification à moyen terme
Elle est aussi appelée la planification tactique ou ‘’planification opérationnelle moyen
terme’’. Elle couvre un horizon de 3 à 18 mois et :
 Formalise l’objectif annuel de facturation
 Permet d’élaborer un ensemble de plan interdépendants pour les services
opérationnels
 Planifie, analyse les ressources clés de l’entreprise afin de mettre en œuvre les
actions nécessaires à la réalisation des objectifs (gestion des ressources critiques)

C’est à ce niveau que l’on élabore le plan industriel et commercial et le plan directeur de production
moyen terme à partir des prévisions commerciales, du carnet de commandes et en cohérence avec le
plan stratégique.
Cette planification est un facteur clé de succès de pilotage pour atteindre des objectifs de
l’entreprise.

Figure 1. Intégration et hiérarchisation des niveaux de planification (source G.

Javel)

 La planification à court terme et à très court terme

Elle est également appelée planification opérationnelle ou ordonnancement elle couvre un
horizon de la journée au mois. Elle est située au plus près de l’activité quotidienne de
l’entreprise, gère l’allocation des commandes et détermine le déploiement optimum des
ressources et moyens de production pour satisfaire la demande immédiate.

1.3. Horizons de planification

Un horizon détermine l’espace total des temps sur lequel l’entreprise organise ses prévisions et le
degré de détail (granularité) des informations.

Un horizon se caractérise par :

- Une unité de planification : période élémentaire d’analyse du temps. Exemple : l’heure, le

jour, la semaine, la quinzaine, une période de n jours, le mois.
- Un horizon couvert : période totale d’études de la prévision ;

Remarque : l’horizon couvert est un multiple de l’unité de planification

- Le cycle de révision des informations : Intervalle de temps au bout duquel il est nécessaire de
remettre en cause les décisions élaborées sur l’horizon couvert. Cet intervalle de temps est
appelé horizon figé. Pendant cet intervalle de temps on s’efforce de ne pas modifier le
planning, sauf aléa de très grande importance, et on met en file d’attente toutes les
demandes de modification qui seront, alors, traitées lors de la procédure de mise à jour du
planning.

Remarque : l’horizon figé est un multiple de l’unit de planification

Exemple récapitulatif : il est possible d’avoir :

- Un planning établi par mois (unité de planification),

- Sur un horizon d’un an (horizon couvert),
- Réactualisé tous les trimestres (cycle de révision – horizon figé).

2. ENCHAÎNEMENT DES PALNNINGS

La planification d’une entreprise se fait selon trois niveaux comme indiqué précédemment à savoir :

- La planification stratégique
- La planification tactique
- Et la planification opérationnelle

La matérialisation de ces niveaux de planification se fait par l’intermédiaire de plannings, appelés

plans.

Nous allons nous orienter vers l’élaboration des différents plannings concernant les planifications
stratégiques et tactique qui se matérialisent par :

- Le plan stratégique
- Le plan industriel et commercial (PIC)
- Et le plan directeur de production (PDP)

Les résultats de ces deux niveaux se traduira par le programme directeur de production également
appelé PDP qui regroupera les données qui permettront d’élaborer la planification opérationnelle qui
se matérialisée par le planning d’atelier.

Figure 2. Enchaînement des plannings dans l’architecture MRP2

  Le plan stratégique d’entreprise
Il formalise la direction du développement de l’entreprise à long terme. Il fixe les grandes
orientations stratégiques telles que : marché à pénétrer, technologie à maîtriser…

 Le PIC (plan industriel et commercial)

Il spécifie, les prévisions de vente (en chiffre d’affaire) et le niveau des stocks attendu par
famille de produits. Suivant le cycle de production de l’entreprise, ces prévisions sont
établies par semaine, mois ou trimestre (les entreprises prévoient en majorité par mois et
par trimestre). Il définit, de ce fait, le cap de l’entreprise sur le moyen terme.

 Le PDP (plan directeur de production)

Il affine le PIC en donnant, sur le moyen terme, sa vision quantifiée en nombre de pièces par
produit en début d’horizon et par famille en fin d’horizon.
Suivant l’horizon, il est possible d’avoir un plan directeur de production qui spécifie de façon
précise la partie prévision de production du PIC en définissant la politique de lancement en
fabrication (quantités à produire, priorité de fabrication, priorité client, règles de gestion…)
par références de produits commercialisés.

 Le PDP (programme directeur de production)

Il définit, sur le court terme, les quantités à produire par référence de nomenclature, par
jour, semaine ou mois, en produits finis ou sous-ensembles modulaires. Ce programme
caractérise la partie à réaliser par la production.

II. LA PLANIFICATION PAR LES PRODUITS

1. MRP2- Manufacturing Ressources Planning
1.1. Historique
 MRPO – 1965

MRPO est appelé « méthode de réapprovisionnement de la production ». En effet, Joseph Orlicky,

créateur de cette méthode, a mis en évidence deux types de produits :

- Les produits à besoin indépendant : c’est un besoin issu des ventes d’ensembles montés ou
de pièces détachées (produit fini, pièce détachée). Ce besoin s’exprime de façon externe et
aléatoire à l’entreprise.
- Les produits à besoin dépendant : c’est un besoin nécessaire à la réalisation d’un besoin
indépendant (matière première, composant acheté, sous-ensemble fabriqué). C’est un
besoin qui peut être obtenu d’une façon déterministe à partir des besoins indépendants.

Les besoins indépendants ne peuvent être, la plupart des cas, qu’estimés par prévision, alors que les
besoins dépendants doivent être calculés.

Ensuite, il a démontré qu’il était possible de prévoir le calendrier d’utilisation des produits du stock à
partir des données techniques et de données commerciales. Il n’était plus alors indispensable de
définir des approvisionnements sur des statistiques de consommations précédentes et de prévoir des
stocks de sécurité importants

MRPO permet de répondre à :

 - Quel produit ?
- Pour quand ?
- Combien ?

 MRP1 – 1971

Dans MRP1, également appelé « méthode de régulation de la production », c’est

l’intégration :

 Des capacités des moyens : gestion et planification de ceux-ci ;

 De la notion de systèmes à boucles fermées

Le système MRP s’enrichit :

 D’une boucle de validation des délais ;

 D’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail

MRP1 permet de répondre à :

 Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? sinon ; boucle de retour et informer l’échelon
supérieur).
 Avec quel délai ?

Figure 2 : Architecture MRP2

  MRP2 -1979

Dans MRP2, également appelé « management des ressources de production » c’est l’intégration de
la planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une boucle de validation des
priorités de fabrication.

MRP2 permet de répondre à :

 À quelle priorité ?
 À quel prix ?

 Conclusion
MRP est en fait un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les
quantités suffisantes de produits à approvisionner et à acheter dans un contexte de juste-à-temps.
Dans son développement MRP est passé d’une simple méthode de réapprovisionnement à un
véritable système complet du plan industriel à la gestion de l’atelier.

1.2. MRP0 – Material Requierement Planning

 Architecture du progiciel GPAO

MRPO s’est développé avec la partie calcul des besoins.

Le calcul des besoins est une technique de simulation qui permet de définir les plannings de
production et d’approvisionnement des sous-ensembles et des composants permettant d’assurer la
réalisation d’un plan de production.
Le calcul des besoins en MRP repose sur une décomposition arborescente des produits. À partir d’un
plan de production de produits finis, des nomenclatures des produits et des délais d’obtention de
tous les produits, on effectue un calcul des besoins en composants échéancés dans le temps (MRP0)

Le calcul des besoins est le moteur de la MRP. La MRP2 permet une gestion de la production du court
terme au long terme. Il s’agit d’une méthode de simulation de l’activité industrielle. En plus du calcul
des besoins nets en matières premières et composants, MRP2 effectue une planification des
lancements tenant compte des capacités des ressources par période.

III. LA PLANIFICATION PAR LES TÂCHES

Les méthodes de représentation d’un programme de fabrication : un programme de fabrication est

comme un enchaînement complexe d’opérations, développées dans le temps et coordonnées entre
elles.

Pour mieux maîtriser ce programme, lorsque le nombre d’opérations augmente, nous sommes
obligés de la représenter sous forme de graphe.

 Les représentations possibles d’un programme de fabrication

o La représentation PERT
o La représentation GANTT

(Voir le cours de planification en organisation des méthodes de maintenance).