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Estimados estudiantes,

Felicito a aquellos ¡¡líderes triunfadores!! que han comenzado con gran


interés todas y cada una de las labores que debemos realizar para que su
aprendizaje sea significativo y se convierta en un peldaño para conseguir su
meta, SER PROFESIONALES DE ÉXITO!!

Veo a algunos de ustedes muy dedicados y estudiosos, con gran


interés y deseo de aprender, ¡muy bien!

Para aquellos que aún no han comenzado la labor, los invito a


integrarse y a comenzar su aprendizaje, el que les va a ayudar
tanto en su vida profesional como personal.

Bueno, les recomiendo tener en cuenta dos labores, además de la


lectura de nuestros materiales a saber:

Primera labor que les recomiendo es entrar a su perfil y allí subir


su fotografía y hacer una pequeña presentación y realizar las
actividades que relaciono a continuación.

Segunda labor

En Inicio: leer y ver la información general del módulo, la forma de


navegación del módulo, el índice por unidades temáticas, el
glosario y la bilbliografía recomendada

Tercera labor

ACTIVIDADES DEL ESCENARIO 1- primera semana-: Leer:

Las competencias, la entrada, el inicio, el encuentro con la lectura


fundamental - El mundo de la administración, organización y las
teorías administrativas-.

Realizar la actividad de apoyo y la actividad de refuerzo

Participar en el foro y reflexionar con la lectura del cierre, que le


orienta sobre la aplicabilidad de los conceptos de esta semana de
actividades.

Cuarta labor

PARA EL PROYECTO, el instructivo lo encuentran en las


actividades evaluativas del escenario 3 y en el se encuentran
todas las especificaciones del trabajo que realizarán, en grupos de
5 estudiantes y cuyas entregas se realizarán al finalizar las
semanas 3, 5 y 7.

Quinta labor

Conformación de grupos de trabajo, deben conformar grupos de 5


integrantes, es importante tener en cuenta que los integrantes
sean de TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES GRUPO 7

No olviden que el trabajo se realizará en 3 entregas con los


parámetros del documento que bajan de actividades evaluativas
de la tercera semana.

Para que estos parámetros sean claros, realicé el documento que


adjunto – FORMATO PARA LA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE
TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES-

¡¡Les deseo un fin de semana lleno de aprendizaje!!, y nuevamente


bienvenidos al curso de Teoría de las organizaciones!!!

Consuelo
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TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

EMPRESAS FAMILIARES Y LA
Título
TEORIA ORGANIZACIONAL

Que el estudiante reconozca la


importancia de la formulación e
implementación de procesos
objetivos y adecuados para el
desarrollo de una empresa y a
Competencia
partir del análisis, proponga
soluciones prácticas a la
problemática que plantea la
lectura, bajo el enfoque de las
teorías organizacionales

  Apreciados estudiantes:
Bienvenidos a esta actividad que
se desarrollará durante las
próximas dos semanas. En esta
ocasión, ponemos a su disposición
un artículo escrito por Josh Baron,
 
RobLachenauer, socios de una
Saludo: empresa consultora llamada
BANYANGLOBAL, especializada en
 
realizar consultorías a empresas
  familiares de diferentes partes del
mundo. Los invitamos a estudiar la
lectura y a desarrollar el contenido
de este foro que se centrará en la
problemática de las empresas de
familia, situación que se presenta
en nuestro país permanentemente.

El estudiante deberá leer el


artículo que se relaciona en la
siguiente fila (Consigna) y dar
Indicación de actividades respuesta a una pregunta
  planteada, que ubican en la fila
siguiente a la consigna, a partir de
la revisión de la Teoría
Organizacional.

  Artículo de los Autores: Josh


Baron, RobLachenauer
Consigna
Todos hemos visto los dos
extremos del espectro. En uno se
encuentran los ejecutivos de
empresas familiares que odian su
trabajo, su negocio y su familia; se
sienten cansados y
menospreciados, y lo único que
desean es vender su negocio y
desaparecer. En el otro extremo
están los ejecutivos de compañías
familiares que prosperan con la
recompensa de que son más ricos
y logran satisfacciones más
profundas que las de un líder de
una compañía con acciones al
público. Las empresas de estos
líderes florecen, sus hijos
progresan y sus familias tienen un
propósito colectivo que los
mantiene unidos.

¿En qué reside entonces la razón


del triunfo de algunos sobre los
otros?

Las empresas familiares son


intrínsecamente desordenadas. El
trabajo y la vida familiar están
íntimamente ligados. Con tantas
cosas ocurriendo al mismo tiempo,
los ejecutivos familiares quedan
fácilmente atrapados o bien en un
ciclo virtuoso o bien en uno
perjudicial, con una muy pequeña
zona de acción en el medio. Los
líderes que prosperan con éxito en
este ambiente acogen y usan esta
confusión en su provecho. Ellos
pueden ser todo tipo de personas:
introvertidas, extrovertidas,
orientadas a la ejecución, grandes
vendedores, hombres, mujeres…
Sin embargo, lo que tienen en
común como líderes de empresas
familiares prósperas es que
desarrollan de forma eficiente los
siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar


puede ser una olla a presión,
porque el día laboral no termina a
las 5 p.m. Las discusiones de
negocios continúan alrededor de la
mesa del comedor y en la alcoba.
Algunas veces no se puede lograr
una separación clara y definida
entre familia y trabajo, entre hogar
y oficina. El presidente ejecutivo
sale de una reunión con su
vicepresidenta financiera, su hija,
y luego se dirige a casa para
encontrarse con la copropietaria
de su empresa, su esposa. Esta
maraña de relaciones es tan
intrincada que los únicos que
pueden salir avante son aquellos
líderes que han aprendido a
compartimentar de manera
explícita su vida en cuatro salas
bien separadas: una para los
gerentes de la empresa, otra para
la junta directiva, una tercera para
los propietarios y la última, bien
alejada, para los miembros de la
familia.

Traiga como ejemplo su propio


hogar: las discusiones que se
presentan en la cocina son
distintas a las que se dan en la
alcoba y a las que se pueden
presentar en la sala. Desde luego,
siempre se puede presentar cierta
superposición, pues nada está
herméticamente sellado. Hay
puertas y ventanas que se abren,
pero también existen reglas
―explícitas y tácitas― que
determinan qué se puede discutir y
en dónde. Y los asuntos deben ser
discutidos. Los propietarios, por
ejemplo, necesitan hablar sobre
asuntos de propiedad, bien
alejados de la junta de directores,
de los miembros de la familia y de
los empleados. Los líderes
familiares que prosperan saben
cómo mantener en orden su casa.
Ellos construyen salas de
discusión ―no silos― y les enseñan
a los demás a trabajar dentro de
los límites de los espacios que han
creado.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares


prósperas saben cómo manejar
aquello que los neurocientíficos
denominan el “cerebro de
cocodrilo”, bautizado así porque es
controlado por emociones
viscerales; es decir, los procesos
de pensamiento son limitados y no
existe un control sobre los
impulsos. El cerebro de cocodrilo
es la razón por la cual las personas
no actúan de forma racional, y
explica por qué las decisiones
nunca deberían tomarse sin
intentar ayudarle a la gente a
procesar sus sentimientos,
pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la


sala correcta, los líderes
triunfadores se las arreglan
explícitamente con el lado
irracional de la toma de
decisiones. Pensemos por un
momento en lo siguiente: en una
empresa familiar, los propietarios
nunca pueden decidir si comprar o
vender un negocio basados solo en
consideraciones monetarias. En el
proceso de toma de decisiones
sobre adquirir o no una compañía,
estos líderes piensan en el
impacto que la adquisición
ejercerá en la identidad, los roles,
las relaciones y las finanzas
personales de los demás.

Los líderes exitosos de empresas


familiares no ignoran el cerebro de
cocodrilo y no le temen al
comportamiento del mismo. Los
vemos poniendo los asuntos
pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones
cuidadosas. Les escuchamos decir
comentarios como “Dios mío; esto
me golpeó. Esta adquisición podría
cambiar tu papel en el negocio.
Hablemos en detalle al respecto”.
Ellos colocan en un lugar seguro la
parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas


familiares ayudan a crear lugares
dónde aterrizar cuando termine su
función. Construyen para otros y
para sí mismos una serie de
caminos a seguir tan pronto como
las luces cotidianas de su
actuación se apagan en la sala
ejecutiva. Por lo común usted
estará en la suite ejecutiva si no
se irá a trabajar a otra empresa.
Por el contrario, en las mejores
empresas familiares, los ejecutivos
ancianos se hacen un poco hacia
al lado, pero permanecen en la
escena, bien sea como miembros
de juntas directivas, accionistas o
consultores, o trabajando en un
proyecto especial. Los líderes
exitosos asumen el hecho de que
todavía pueden agregar valor real
a la empresa, después de que su
trabajo como ejecutivos ha
terminado. Su nueva identidad no
los ata a vivir ni a trabajar en la
suite de los altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión.


Los ejecutivos prósperos no se
limitan a preguntar: “¿Quién será
nuestro próximo presidente
ejecutivo?”, sino que además se
cuestionan: “¿Qué más puedo
hacer yo?” Recordemos las cuatro
salas mencionadas. Tan pronto los
ejecutivos prósperos abandonan la
sala para ejecutivos donde
pertenecían, usan su sabiduría y
experiencia para hacer valiosas
contribuciones en las otras tres
salas. Ellos pueden hacer una
transición hacia la junta directiva
o hacia el consejo de accionistas o
jugar un rol importante de
liderazgo familiar. También pueden
tomar la decisión de asumir un
papel filantrópico en la fundación
de la familia. Los líderes
destacados saben muy bien que
todos estos roles son vitales y
necesarios en las empresas
familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la


siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de


estos líderes pujantes es ver a sus
hijos tener éxito tanto en sus
negocios y como en el rol de
propietarios. Ellos reconocen que
su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por
ejemplo, en una reciente reunión
de propietarios pertenecientes a
varias generaciones con un
importante cliente, un chico
introvertido de 26 años, miembro
de la futura generación, sorprendió
a los ocho propietarios con una
interesante proyección del futuro
de su empresa. Uno podía sentir
cómo el cetro de liderazgo era
pasado a la siguiente generación.
La generación actual, tres
experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años de
edad, sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima


generación. Estos líderes
prósperos son dueños de una
profunda sabiduría con respecto a
cómo hacerlo: en lugar de mimar a
sus sucesores, les presentan
grandes retos. Reconocen y
aceptan que el estilo de liderazgo
de sus hijos será bien diferente al
de ellos. Proveen trabajos reales
con desafíos reales, y les permiten
a los jóvenes fracasar para luego
ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque


de liderazgo bien diferente al que
se utiliza en los ambientes
corporativos; no obstante, las
recompensas son diferentes y más
profundas. Estos líderes exitosos
encuentran sentido, dinero y
mentoría de formas no disponibles
por fuera del terreno de las
empresas familiares.

*Josh Baron es socio y cofundador


de BanyanFamily Business
Advisors y autor del libro La paz
de gran poder y la primacía
estadounidense: Los orígenes y el
futuro de un nuevo orden
internacional. RobLachenauer es
presidente ejecutivo y cofundador
de BanyanFamily Business
Advisors y coautor junto con
George Stalk, de La pelota
caliente: ¿está usted jugando para
jugar o jugando para ganar?

Luego de leer este artículo de Josh


Barón y Ron Lachenauer de
Harvard Business Review
Pregunta indique: ¿Qué nos hace falta en
Colombia para poder aplicar con
más frecuencia y con mayor éxito
estas teorías?

Cierre Esperamos que esta actividad les


abra un espacio de reflexión en el
que logren identificar errores
comunes, pero con solución, que
se presentan frecuentemente en
las empresas familiares de
Colombia.

Firma Equipo de Tutores

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