DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SIMULACIÓN DE

NEGOCIOS
Escuela Europea de Negocios
MSc. Lic. Rodolfo Orellana C.
Junio, 2012
 METODOLOGÍA DE
CALIFICACIÓN

Concepto Puntaje
Asistencia 10 puntos
Formación continua 20 puntos

Trabajo en Equipo 25 puntos

Pruebas escritas 45 puntos

Total 100 puntos

 ¿Qué es una estrategia
y porqué es importante?
Estrategia significa
elegir de forma
precisa la forma
de competir

Jack Welch
Ex presidente de General
Electric
Sin una estrategia, la empresa
es como una nave sin timón
Joel Ross y Michael Kami
Autores y consultores
 IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA:
QUÉ BUSCAR

Acciones para obtener ventas y participación de

mercado con precios más bajos y mejores Acciones para responder a las
características de desempeño, diseños más atractivos, condiciones cambiantes del
mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u mercado y otros factores
otras acciones semejantes externos

Acciones para fortalecer Acciones para entrar en

las capacidades nuevos mercados
competitivas y corregir las ACCIONES Y
geográficos o de productos,
debilidades PLANTEAMIENT
o salir de los existentes
OS
COMERCIALES
Acciones y planteamientos QUE DEFINEN LA
aplicados en la ESTRATEGIA DE Acciones para aprovechar
administración de I & D, UNA EMPRESA oportunidades de mercado y
producción, ventas y defenderse contra amenazas
marketing, finanzas y otras externas para las perspectivas
actividades básicas comerciales de la empresa

Acciones para fortalecer

Acciones para fortalecer la la posición en el
competitividad por medio de mercado al adquirir otras
alianzas estratégicas y compañías o fusionarse
sociedades colaboradoras con ellas
 La estrategia de una compañía es una mezcla
de iniciativas proactivas y ajustes reactivos

Elementos estratégicos
abandonados

Iniciativas nuevas más los Versión

elementos estratégicos en más
VERSIÓN curso de períodos reciente
anteriores
ANTERIOR DE LA de la
ESTRATEGIA DE Reacciones adaptativas estrateg
LA EMPRESA ante circunstancias ia de la
cambiantes empres
a
Elementos estratégicos reactivos
 ¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA
TENGA ÉXITO?

Se ajusta a la situación
externa e interna de la
empresa

Contribuye a obtener una

ESTRATEGIA
ventaja competitiva ÉXITO
permanente

Genera un mejor
desempeño
 IMPORTANCIA DE PLANEAR Y
EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

Estrategia POSICIÓN
ESTRATEGIA LIDERAZGO
PODEROSA LLEVADERA
 BUENA
ESTRATEGIA
BUENA
ADMINISTRACIÓN

¿QUE ES LA
EJECUCIÓN GERENCIA?
EXCELENTE
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN
Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

VISIÓN
ESTRATÉGICA

EVALUAR EL ESTABLECER
DESEMPEÑO OBJETIVOS

ESTRATEGIA
APLICAR Y
PARA
EJECUTAR LA
ALCANZAR
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
 EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN
DE UNA ESTRATEGIA

ELABORAR
SUPERVISAR
UNA
LOS AVANCES,
ESTRATEGIA PONER EN
DESARROLLAR EVALUAR EL
ESTABLECER PARA MARCHA Y
UNA VISIÓN DESEMPEÑO Y
OBJETIVOS ALCANZAR EJECUTAR LA
ESTRATÉGICA EMPRENDER
LOS ESTRATEGIA
MEDIDAS
OBJETIVOS DE
CORRECTIVAS
LA VISIÓN

SUPERVISAR
LOS
AVANCES,
EVALUAR EL
DEBE REVISARSE CONFORME SE DESEMPEÑO Y
NECESITE CON BASE EN EL DESEMPEÑO EMPRENDER
REAL, LAS CONDICIONES CAMBIANTES, MEDIDAS
LAS NUEVAS IDEAS Y LAS
CORRECTIVAS
OPORTUNIDADES
 CÓMO SE DESARROLLA UNA
VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES
EXTERNAS

¿Son prometedoras las perspectivas de la empresa si sólo se centra en su

producto/mercado/cliente/tecnología actual?

¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que

aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa?

¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar
dispuesta a abordar?

¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa?

¿Cuáles no?

¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de

mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa?
 CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN
ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES INTERNAS

¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe

tener?

¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad

suficientes para complacer a los inversionistas en los años siguientes?

¿Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en

términos de añadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo
novedoso?

¿La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en
muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?

¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o

demasiado estrecho?¿Es necesario hacer algunos cambios?
 CARACTERÍSTICAS DE UNA
VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA

GRÁFICA

FÁCIL DE
DIRECCIONAL
COMUNICAR

DESEABLE CENTRADA

VIABLE FLEXIBLE
 EJEMPLOS DE VISIONES ESTRATÉGICAS

CATERPILLAR Ser el líder global en valor al cliente

Ofrecer una plataforma de comercio global en

eBAY dónde prácticamente Todo el mundo comercie
prácticamente cualquier cosa

Queremos satisfacer todas las necesidades

financieras de nuestros clientes ayudarlos a que
WELLS FARGO tengan éxito financiero, ser el principal
proveedor de servicios financieros en cada uno
de nuestros mercados y que se nos conozca
como una de las empresas más grandes de
Estados Unidos
 VISIONES CON FRASES PUBLICITARIAS

Levi Strauss & Company: “vestiremos al mundo con la ropa

informal más atractiva y popular del mundo”.

Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas

del mundo”.

Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes

todos los día”

Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del

mundo”

Charles Schwab: “Brindar a los clientes los servicios

financieros más útiles y éticos”
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Ganar un X porcentaje de participación de mercado

 Lograr menores gastos generales que los rivales
 Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad
del producto, o en servicio al cliente
 Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de productos
nuevos introducidos en cinco años anteriores
 Alcanzar el liderazgo tecnológico
 Mejor selección de productos que los rivales
 Tener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de
distribución que los rivales
 Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el
mercado antes que los rivales.
 OBJETIVOS FINANCIEROS

 Un incremento de x porcentaje de los ingresos anuales

 Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento
 Incrementos anuales en ganancias por acción de x por ciento
 Incrementos de dividendos anuales
 Mayores márgenes de ganancia
 Un porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (RSCE) o rendimiento
sobre el capital accionario (RSCA)
 Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio
de las acciones y de los incrementos del dividendo anual
 Clasificaciones sólidas en bonos y créditos
 Flujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de capital
 Ganancias estables en períodos de recesión
 JERARQUÍA DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE UNA EMPRESA

Dirigida por el
Presidente ejecutivo
ESTRATEGIA CORPORATIVA
y otros Plan de toda empresa con el propósito de manejar
Altos ejecutivos un conjunto de negocios

Dirigida por los ESTRATEGIA COMERCIAL

gerentes generales
Como fortalecer la posición en el mercado y
en cada una de las
líneas de negocio construir una ventaja competitiva acciones para
construir capacidades competitivas

Creadas por los ESTRATEGIA DE ÁREAS FUNCIONALES

encargados de las
principales DENTRO DE CADA UNIDAD COMERCIAL
actividades Proporcionar un Plan para manejar una actividad en
funcionales particular, que apoye la estrategia comercial
general

Creada por los ESTRATEGIAS OPERATIVAS

gerentes de marca, EN CADA UNIDAD COMERCIAL
gerentes operativos Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial
de las plantas, y funcional
centros de
distribución y
Proporcionar n plan para manejar actividades de
unidades geográficas menores rangos con importancia estratégica
 UN PLAN ESTRATÉGICO EXPRESA LA DIRECCIÓN
FUTURA DE LA EMPRESA, SUS METAS DE
DESEMPEÑO Y SU ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

PLAN OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
VISIÓN
ESTRATÉGICA
 ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA
SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA A LA ELECCIÓN
DE UNA ESTRATEGIA

Pensar
estratégicamente en Elaborar Seleccionar
el ambiente externo una visión Identificar la mejor
de la empresa estratégica las opciones estrategia y
del lugar estratégicas
donde la prometedor
modelo
empresa as para la comercial
Pensar para la
necesita empresa
estratégicamente en empresa
dirigirse
el ambiente interno
de la empresa
 COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES

AMBIENTE INDUSTRIAL COMPETITIVO INMEDIATO

PRODUCTOS
PROVEEDORES
SUSTITUTOS

COMPAÑÍAS
RIVALES
EMPRESA

NUEVOS
COMPRADORES
ACTORES
 CARÁCTERÍSTICAS ECONÓMICAS
PREDOMINANTES DE UNA INDUSTRIA

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREGUNTAS POR RESPONDER

¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?

Tamaño del ¿qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo
inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y
Mercado y tasa
desarrollo lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las
de crecimiento perspectivas de crecimiento de la industria?

¿La industria está fragmentada en muchos componentes

pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas
empresas grandes?
Cantidad de
¿La industria atraviesa un período de consolidación en una
rivales
cantidad menor de competidores?

¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las

empresas es local, regional, nacional, multinacional o
Alcance de la global?
rivalidad ¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez
competitiva más importante para el éxito competitivo de largo plazo de
una empresa?
Cantidad de ¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos
compradores compradores?
¿Algunos compradores tienen poder de negociación
porque compran en grandes volúmenes?

Grado de
diferenciación ¿Los productos rivales se diferencian cada vez más o cada
Del producto vez menos?
¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales
causan una intensificación de la guerra de precios?

¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto

rápida y ciclos de vida del producto breves?
Innovación de ¿qué importancia tiene I&D y la innovación de producto?
producto ¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega
primero al mercado con productos de nueva generación?
 ¿algún exceso de capacidad presiona a la baja de precios
Condiciones de y los márgenes de ganancia?
la oferta y ¿Hay demasiados competidores en la industria?
demanda ¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?

¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta

industria?
¿Las constantes actualizaciones de instalaciones /equipo
Ritmo del son esenciales por la rapidez de los avances en las
cambio tecnologías de procesos de producción?
tecnológico ¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o
necesita asociada con una integración completa o
parcial?

¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa

Integración de la industria (producción de partes y componentes,
vertical fabricación, ensamblado, distribución, venta al menudeo) o
algunos competidores operan en varias etapas?
¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva
asociada con una integración completa o parcial?
 ¿La industria se caracteriza por economías de escala en
la compra, fabricación y ensamblado, distribución, venta
al menudeo) o algunos competidores operan en varias
Economía de etapas?
escala
¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o
competitiva asociada con una integración completa o
parcial?

¿algunas actividades de la industria se caracterizan por

fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
(“aprender sobre la marcha”) de modo que los costos
Efectos de la curva unitarios se reduzcan conforme se consolide la
de aprendizaje/ experiencia en la actividad?
experiencia
¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes
por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de
actividades particulares?
 MODELO DE COMPETENCIA DE
CINCO FUERZAS

EMPRESAS DE OTRAS INDUSTRIAS

QUE OFRECEN PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PROVEEDORES DE
MATERIAS RIVALIDAD
PRIMAS, PARTES, ENTRE
COMPRADORES
COMPONENTES U VENDEDORES
OTROS RECURSOS COMPETIDORES
E INSUMOS

NUEVOS ACTORES POTENCIALES

 PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO
DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

FORMULACIÓN MODELO DE
DE ESTRATEGIAS NEGOCIOS
EXISTENTE

MISIÓN, VISIÓN,
VALORES Y METAS
RETROALIMENTACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO: FODA ANÁLISIS INTERNO:

OPORTUNIDADES Y ELECCIÓN FORTALEZAS Y
AMENAZAS ESTRATÉGICA DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS GLOBALES

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

IMPLEMENTACIÓN DE LA GOBIERNO Y ÉTICA

ESTRATEGIA

DISEÑAR LA DISEÑO DE LA DISEÑO DE

ESTRUCTURA DE LA CULTURA DE LA CONTROLES DE LA
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
 DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN

Usted pertenece a un grupo de altos directivos de una empresa en

rápido crecimiento dedicada al software de cómputo.

Su producto permite a los usuarios entrar a juegos interactivos de

roles por internet. Durante los tres últimos años, su empresa se ha
convertido en una empresa incipiente con 10 empleados y sin
ingresos a una empresa con 250 empleados e ingresos hasta por 60
millones de dólares.

Ha crecido con tanta rapidez que usted no ha tenido tiempo de

crear un plan estratégico, pero ahora su consejo de administración
le está pidiendo un plan en el cual se basarán para tomar decisiones
y asignar recursos en la empresa.
• EJERCICIO PRACTICO A DESARROLLAR EN AULA
 DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN

El consejo desea que diseñe un proceso de planeación con los

siguientes atributos:

1. Será democrático y en el participará todo el grupo.

2. Ayudará a desarrollar un sentimiento de visión compartida dentro

de la empresa acerca de cómo continuar creciendo con rapidez

3. Llevará a la generación de cinco estrategias clave para la

empresa

4. Impulsará la formulación de planes detallados de acción y éstos

estarán vinculados después al presupuesto operativo anual de la
empresa.
 A QUIÉN SE ESTÁ
¿QUÉ SE ESTÁ
SATISFACIENDO?
SATISFACIENDO?
GRUPOS DE
CLIENTES NECESIDADES
DEL CIENTE

DEFINICIÓN
DEL ¿CÓMO SE ESTÁN
NEGOCIO SATISFACIENDO
LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES?

COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
 ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

ESTRATEGIA ESTRATEGIA DELIBERADA ESTRATEGIA

PLANEADA IMPLEMENTADA

CAMBIO
ESTRATEGIA NO
ESTRATEGIA
NO PLANEADO
EMERGENTE
IMPLEMENTADA POR LOS
ALTOS
DIRECTIVOS

ACCIÓN AUTÓNOMA
DE LOS GERENTES
DE NIVELES BÁSICOS
CASUALIDAD
 PLANEACIÓN DE ESCENARIOS

INVIERTA
IDENTIFIQUE FORMULE EN UN
POSIBLES PLANES PARA PLAN
ESCENARIOS ENFRENTARLOS

CAMBIE DE ESTRATEGIA
SI EL SEGUIMIENTO DE
PROTEJA SUS
LOS INDICADORES
APUESTAS
MUESTRA QUE LOS
PREPARÁNDOSE
ESCENARIOS ALTERNOS
PARA OTROS
SE ESTÁN VOLVIENDO
ESCENARIOS
MÁS PROBABLES
 MODELO DE CINCO FUERZAS
DE PORTER

AMENAZA DE
ENTRADA DE
COMPETIDOR
ES
POTENCIALES

INTENSIDAD DE LA PODER DE
PODER DE NEGOCIACIÓN RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACIÓN DE
DE LOS PROVEEDORES LAS EMPRESAS LOS
ESTABLECIDAS COMPRADORES

AMENAZA DE
SUSTITUTOS
Planeación Estratégica

COINTEGRA

Consultoría en Herramientas para la

Productividad y Competitividad
Sector Comercio, Servicios y Turismo
 ¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

• Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la cual:

• Se analiza la situación actual
• Se analiza el entorno
• Se proponen fines y metas para la organización
• Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo

• Los insumos principales para la planeación son:

• información
• conocimiento.

• Los productos principales del proceso de planeación son

• Planes
• Compromiso

39
 LA PLANEACIÓN NORMATIVA,
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación
Planeación Planeación
Estratégica FODA, Problemas,
Normativa
Misión, Visión,
Estrategias Operativa
Valores, Objetivos Lo que se
Lo que se Generales y
Competitivas, y Lo que se va
puede ser y Políticas
debe ser y se Políticas Generales a ser y se va
se puede Competitivas
debe hacer a hacer
hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación Seguimiento y Control
Percepción de la Indicadores de Impacto
Realidad
Juicios y Apreciaciones
40
LA PLANEACIÓN NEO EN LAS EMPRESAS

Planeación Normativa
Áreas Directivas

Misión Planeación Estratégica

Áreas Generales

Visión
FODAP’s
Planeación Operativa
Personal Operativo
Valores Estrategias
Competitivas Planes,
Seguimiento e
Programas y Metas y
Indicadores de
Acciones Recursos
Impacto
Políticas Operativas
Objetivos Competitivas
Generales

41
 ¿ QUÉ ES LA PLANEACIÓN
PARTICIPATIVA ?

La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a

un grupo de personas de una organización interesadas en identificar
los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas,
sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con un plan de
acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su
situación actual a la deseada.

42
NATURALEZA DE LOS FACTORES HUMANOS EN EL
PROCESO DE PLANEACIÓN PARTICIPATIVA

Factores
Espirituales

Factores Axiológicos

Factores
Psicológicos

43
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Compromiso

Subsidia-
Bien Común
riedad

Factores
Axiológicos
Coordinació
Solidaridad
n

Confianza Liderazgo

44
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Colabor-
ación y
Competen
cia

Factores
Psicológicos
Reconoci- Inclusión /
miento Exclusión

Contribución /
Protagonismo
Retribución

45
Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Factores
Necesidad de
Espirituales Realización

Creencias,
Urgencia de
Principios y
Trascendencia
Valores

46
 METODOLOGÍA GENERAL DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARTICIPATIVA

1. Integrar un grupo de personas interesadas en identificar los

elementos relevantes a situaciones futuras deseadas para
una organización.
2. Definir conjuntamente los temas principales a tratar.
3. Estructuradamente, obtener información del grupo de
personas relevante a los temas que se hayan decidido
tratar.
– Primero, los miembros del grupo generan información de una
manera individual.
– Posteriormente, la información individual se comparte con todo
el grupo, buscando el consenso en todos los planteamientos
que se hagan.
4. Agrupar y sintetizar la información obtenida de cada uno
de los miembros del grupo.
47
 METODOLOGÍA GENERAL DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PARTICIPATIVA

5. Jerarquizar la información sintetizada de acuerdo a

criterios preestablecidos.

6. Definir acciones concretas a realizar para hacer realidad

cada uno de los puntos que hayan quedado como
prioritarios.

7. Generar un Plan Estratégico de Acción al corto y

mediano plazo para implantar las acciones definidas.

8. Definir e implantar un Sistema de Seguimiento y Control

para el Plan Estratégico de Acción.

48
Características que deben tener las ideas que se generan durante el proceso

Claras
• Que diga exactamente lo que se
quiere decir.

Concisas
• Que se exprese una sola idea a la
vez con no más de 12 palabras.

Controlables
• Que se tenga la capacidad de
tomar decisiones sobre el tema.

4
9
Generación de las Ideas Individuales

Cada miembro del grupo escribe de manera individual sus ideas sobre el
tema que se trata.

Reglas de Oro
1. No interrumpir la tarea de escribir las idea.

2. Mantener silencio

3. Todos deben escribir sus ideas en forma individual

4. Las ideas que se propongan debe ser: claras, concisas y

controlables.

5. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a los
demás.
50
Generación de las Ideas de Consenso

Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dice una idea cada vez
que toma la palabra.
Las ideas se anotan a la vista de todos
El proceso se repite hasta que se agotan las ideas de todos los miembros
del grupo.

Reglas de Oro

1. Escuchar al compañero que tiene la palabra.

2. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a otros.

3. Recordar que las ideas debe ser claras, concisas y controlables.

51
 Generación de las Ideas de Consenso

4. Evitar la justificación y argumentación de la idea. Se

puede pedir aclaración si alguien no entiende la idea.

5. Si alguna idea que se diga hace que alguien piense en

otra, apuntarla y mencionarla cuando llegue su turno.

6. Si alguna idea que se diga alguien la tiene repetida

en su lista individual, eliminarla. Si es muy parecida o
relacionada a una idea que se tiene en la lista
individual, entregarla al facilitador para que las agrupe.

7. Se quiere que durante el proceso los participantes se

mantengan inmersos en un estado de SERENIDAD. Por
tal motivo se deben evitar discusiones en esta etapa del
proceso.
52
 Generación de las Ideas de Consenso

8. Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con una idea que se
mencione por otro, debe así externarlo diciendo: ESTOY EN
DESACUERDO.

Esa idea se pondrá entre paréntesis para denotarla como una idea no
aceptada por todos. Las ideas sin paréntesis son de consenso del grupo,
esto es, todos están de acuerdo con ellas.

Si por alguna razón el desacuerdo puede causar un conflicto, esta

situación se atenderá inmediatamente después de terminado el
proceso de generación de ideas de consenso.

9. Si se agotan las ideas individuales de alguien, esta persona puede pasar
ese turno, sin retirarse del proceso.  

53
 LA PLANEACIÓN NORMATIVA,
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación
Planeación Planeación
Estratégica FODA, Problemas,
Normativa
Misión, Visión,
Estrategias Operativa
Valores, Objetivos Lo que se
Lo que se Generales y
Competitivas, y Lo que se va
puede ser y Políticas
debe ser y se Políticas Generales a ser y se va
se puede Competitivas
debe hacer a hacer
hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación
Percepción de la Seguimiento y Control
Indicadores de Impacto
Realidad
Juicios y Apreciaciones 54
 VISIÓN DE UNA EMPRESA

Son los logros y resultados que la

organización espera obtener en
un periodo de tiempo
determinado, en el objeto de su
intervención.

55
 ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA
VISIÓN DE UNA EMPRESA

¿Cómo ve a su Empresa al objeto de su

intervención después de ___ años?

¿Qué fines se han logrado?

¿Cómo ha trascendido su acción sobre el objeto de su

intervención?

56
Misión de una Empresa

Es el enunciado de lo QUE tiene

que realizar la Empresa para
LOGRAR LOS FINES ÚLTIMOS
expresados en la Visión que
tiene del objeto de su
intervención

57
 ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA
MISIÓN DE UNA EMPRESA

¿Qué Fines busca

lograr la empresa y
Para Qué?

58
Objetivos Generales de una Empresa

Son los fines alcanzables a mediano y 
largo plazo, que expresan nociones de lo 
que la Empresa desea lograr.

Los Objetivos Generales  representan los 
“QUÉs” de la Empresa y están 
contenidos en la Misión y en la Visión.

59
 Estrategias Generales de una Empresa

 Son las grandes acciones que realiza la Empresa, a través de las cuales se
instrumenta el logro de sus Objetivos Generales.

 Si los Objetivos Generales representan los grandes “QUÉs” de la Empresa,

las Estrategias Generales representan sus grandes “CÓMOs”

 Ejemplos de estrategias generales:

 Liderazgo en costos: mejores precios, mejores márgenes

 Diferenciación: características que agregan valor a ojos del cliente
 Enfoque: atención a un segmento específico
 Integración: con otras empresas, con proveedores, con distribuidores

60
Valores

Son los principios y creencias que le

dan sentido a la intencionalidad de los
grupos sociales.

Son los pilares fundamentales de la

misión y visión y se manifiestan en
términos de comportamientos
específicos

61
 Los Factores de la Planeación Estratégica

Debilidades

Problemas
Fortalezas Oportunidades Amenazas
Potenciales

Factores Factores
Estratégicos Estratégicos
Internos del entorno

Fortale- Oportuni- Debili- Amena- Proble-

zas dades dades zas mas

Factores Estratégicos a Aprovechar Factores Estratégicos a Contrarrestar

62
Los Factores de la Planeación Estratégica

Solucionar
Problemas

Subsanar Aprovechar
Debilidades Oportunidades

Plan de
Incrementar Acción Contrarrestar
Fortalezas Proyectos Amenazas
Estratégicos

63
¿Qué son las Fortalezas?

Son características que despliega, o 
actividades que realiza la organización,
con un alto grado de Eficiencia, Eficacia 
y Efectividad, que le dan un rasgo 
distintivo en su entorno de influencia.

64
¿Qué son las Oportunidades?

Es cualquier evento en el entorno que si se 
está dando o llegara a darse, facilitaría el logro 
de los fines que se ha planteado la Empresa.  

El potencial de la oportunidad depende de la 
habilidad para identificarla  y de la capacidad 
real para aprovecharla.

65
¿Qué son las Debilidades?

Son características que despliega, o actividades 
que realiza la Empresa a un nivel de Eficiencia y 
Eficacia menor que el que generalmente despliega 
o acostumbra desplegar y que le pueden dar un 
rasgo distintivo negativo en su entorno de 
influencia.

66
¿Qué son las Amenazas?

Es cualquier evento en el entorno de la 
Empresa que si se está dando o llegara a darse 
impediría el logro de los fines planteados por la 
Empresa.

El potencial de la amenaza depende de la 
habilidad para identificarla  y de la capacidad 
real para contrarrestarla.
67
 ¿Qué es una Estrategia?

Son aquellas acciones que 
Solucionar realiza la Empresa y están 
Problemas

Subsanar Aprovechar
orientadas a :
Debilidades Oportunidades

Incrementar Fortalezas
Plan de
Aprovechar Oportunidades
Incrementar
Fortalezas
Acción
Proyectos
Contrarrestar
Amenazas
Subsanar Debilidades
Estratégicos Contrarrestar Amenazas
y
Solucionar Problemas 

68
 LA PLANEACIÓN NORMATIVA,
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Realidad
Identidad de la Problemática y Dinamismo de la Empresa Programas de Trabajo
Empresa Operativo y Asignación
La Organización y de Recursos
su Entorno

Planeación
Planeación Planeación
Estratégica FODA, Problemas,
Normativa
Misión, Visión,
Estrategias Operativa
Valores, Objetivos Lo que se
Lo que se Generales y
Competitivas, y Lo que se va
puede ser y Políticas
debe ser y se Políticas Generales a ser y se va
se puede Competitivas
debe hacer a hacer
hacer

Objetivos Operativos
Planes
Programas
Necesidades Acciones
Valores Asociados Metas y Recursos
Áreas relevantes a la Planeación
Percepción de la Seguimiento y Control
Indicadores de Impacto
Realidad
Juicios y Apreciaciones 69