MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas.

Dentro de esa concepción proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O

1.  Concepto de diferenciación e integración

 Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esta manera, si varios
contribuyentes individuales van a trabajar en una organización, forzosamente tendrán que dividir
el trabajo.

 Los autores proponen el modelo de diferenciación e integración, que parte de la concepción de

las organizaciones como sistemas; en lugar de proveer una receta universal sobre la mejor manera
de organizar, provee una referencia, con base en las demandas del ambiente de la organización,
para que  las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas, cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuan
apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte
relación inversa entre diferenciación e integración, cuando las unidades son altamente
diferenciadas se hace mas difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que
las conforman tienen maneras semejantes de pensar y de comportarse.

 El sistema total de la organización puede visualizarse en términos de una serie de sistemas que, a
su vez, pueden ser divididos en subsistencias. Esos sistemas forman un estándar complejo de hijos
entrelazados de dependencia mutua y activación reciproca. Para elaborar  el diagnostico de una
organización, con el fin de intervenir en cualquier sector particular de su estructura, se necesita
saber el lugar exacto en donde se quiere actuar y anticiparse a las modificaciones que esa
intervención pueda provocar en los otros sectores.

2.  Concepto de confrontación
 Todo sistema social  puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos son permitidos
constantemente, y, sin duda, no se limitan solo a los recursos materiales, pues abarcan ideas,
sentimientos, habilidades y valores. Además en el intercambio de recursos  en los sistemas,
hombres y grupos y entre sistemas sociales,  se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y
sistemas y grupos y entre sistemas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad, cada uno evalúa lo que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.

• Confrontación organización - ambiente

• Confrontación grupo-grupo
• Confrontación individuo organización

3.  Estadios del D.O

 Los autores proponen un modelo de diagnostico y acción con base en cuatro estadios, que forma
un ciclo, a saber, diagnostico, planeación de la acción implementación de la acción y evaluación.
1.  Diagnostico: es el primer estadio del D.O. y se inicio con un inventario de la situación a partir
del momento en que confrontan la organización y su ambiente, resultando las primeras
alteraciones estructurales, un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de
participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento; un tercer
paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización del cual
surgen generalmente alteraciones de orden comportamental.

2.  Planeación de la acción: constituye la planeación de la acción de cambio que permitirá la

modificación requerida. Aquí se diseñan los métodos de cambios, la secuencia necesaria, etc.,
capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada.
3.  Implementaron de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y
se suministran los recursos necesarios para el cambio. También se hace el seguimiento del
proceso.
4.  Evaluación: es la etapa que cierra el proceso que además, funciona como un circuito cerrado; el
resultado de la evaluación implica la modificación del diagnostico, lo que lleva a nuevos
diagnósticos , nueva planeación, implementación, etc., así sucesivamente. Debe haber un
momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de
interferencia externa

 
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican
unmodo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Empero,hacen hincapié en determinadas dimensiones de la
organización,particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideranotras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad
por su modode ver las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un
modelo de las organizaciones como tal, y así seles puede clasificar en forma
apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis)
que existe una relación causa-efecto entrecuán bien la estructura interna de la
organización se acopla con las exigenciasambientales y cuán bien actúa la
organización, es decir, cómo alcanza susmetas y objetivos. Su investigación de
la década de 1960 aportó un respaldo aesta argumentación ) Lawrence y
Lorsch, 1967).Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su
teoría de lacontingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los
conceptosprimordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch
sondiferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño
deorganización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido
ycoordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y
Lorschy para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente
 en lasdimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico
de sulibro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones,
asícomo las preguntas que han de formularse para obtener la
informaciónpertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente
resume estasdimensiones y algunas preguntas relacionadas.
Demandas ambientales
 1.
¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de
estaindustria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2.
¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al
competir en la industria?.
3.
¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en
lascondiciones técnicas de esta industria?.
Diferenciación
1.
¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?
¿Cuánimportante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos
yoperaciones?.
2.
Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los
empleados

 1. MODELO DE CONTINGENCIA DELAWRENCE Y LORSCH POR:

CABRERA DE LA CRUZ MARYLINE REYES SÁNCHEZ GUSTAVO RODRÍGUEZ
JAIMES TANIA VARGAS SILVA LORENA

 2. MODELO DE CONTINGENCIA Lawrence y Lorsch, hacen hincapié

en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su
estructura y en las relaciones entre grupos. Lawrence y Lorsch no tiene un
modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en
forma apropiada como teóricos de la contingencia. Adjudican su hipótesis
en que existe una relación causa- efecto entre cuán bien la estructura
interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán
bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

 3.  La Teoría de  la Contingencia concibe que las organizaciones

funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al
logro de un delicado equilibrio dinámico interno  externo. Según este
enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es
únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo
 óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona.  El
análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado
en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones. Autores como
Burns y Stalker, Woodward o Lawrence y Lorsch  trazan una serie de
relaciones de correspondencia entre el comportamiento del entorno y las
adaptaciones estructurales que prevalecerán en cada caso ya sea en el
nivel de las variaciones tecnológicas, o en el grado de compatibilidad entre
las relaciones entre las unidades organizativas y los entornos particulares.

 4. Lawrence y Lorsch El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudió

cómo las condiciones del mercado y tecnológicas condicionan a los
procesos organizativos. Así las organizaciones que funcionan en un entorno
inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación
interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Para
comenzar los autores se hacen cuatro preguntas pertinentes: 1.   ¿Cómo
son las demandas del entorno frente a organizaciones diferentes y cómo se
relacionan estas demandas con el funcionamiento interno de las
organizaciones eficaces? 2.   ¿Es cierto que las organizaciones en un
entorno seguro o estable hacen un uso más exclusivo del a jerarquía formal
para lograr la integración y si es así, por qué? Se debe a que se requiere
menos integración o a que en un entorno más seguro estas decisiones
pueden ser tomadas de forma más eficaz en los más altos niveles de la
organización? 3.   ¿Existe el mismo grado de diferenciación en la
orientación y en la estructura de los departamentos, en aquellas
organizaciones que tienen diferente entorno industrial? 4.   ¿Si en
industrias diferentes se requiere más diferenciación entre departamentos,
puede esto influir en los problemas de integración de las partes de la
organización? Influenciaría esto a los métodos organizativos para lograr la
integración?

 5.  Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los

miembros y unidades de la organizaciòn a sus diferencias y trabajan por
resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto más eficiente tienda
a ser la organización. Por ùltimo es necesario conocer el grado de
satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la
organizaciòn.

EL MODELO DE W J REDDIN

Porque funciona el Método Reddin: los beneficios de la aplicación de la Metodología Reddin

se reflejan en impactos mesurables como:
 Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio

 Aumento en la flexibilidad de la organización

 Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafíos del entorno

 Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio

 Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una

consciencia del negocio

 Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del

fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas

El sistema organizativo basado en resultados se apoya en dos propulsores:

Congruencia Estratégica

Permite a la alta dirección:

 Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio

 Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios

para la creación del futuro Se la organización.

 Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.

 Acotar los resultados estratégicos que debe producir cada posición gerencial
clave.

 Ligar todos los objetivos de la organización con el plan estratégico.

 Contar con un sistema de información al día sobre los factores claves del
negocio.

 Dirigir su organización por resultados

 Identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodología Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada

área, y en cada equipo humano, así como en toda la organización. Este proceso asegura que
las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa,
decisión u objetivo se lleve a feliz término con esfuerzo óptimo. Asegura la efectividad con la
que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformación de ideas en
Hechos.

Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
resultados de su posición y con los resultados estratégicos de la organización.

Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas en la obtención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. El Sistema
Organizativo provee la orientación de esfuerzos para aumentar consistentemente la
Efectividad Organizacional.
BASE CIENTIFICA

HABLEMOS DE NUEVO SOBRE EFECTIVIDAD

Una mirada, incluso superficial, a la operación de las más diversas empresas, basta para
apreciar cuánto de su probable éxito descansa directamente en la actuación de sus gerentes.
Usted, amigo lector, ¿es realmente efectivo en su puesto? ¿Obtiene los resultados que
requiere su organización, o sólo pasa el tiempo “chambeando”?

El trabajo del gerente es ser efectivo; éste es su único trabajo. La efectividad gerencial, en mi
opinión, no es ni más ni menos que la obtención del rendimiento requerido en un puesto
gerencial. Parece obvio decir que todo gerente desearía ser efectivo, pero de hecho yo creo
que muy pocos hacen un esfuerzo consciente para serlo.

DELIMITADO POR UN RELOJ

Muchos gerentes dejan que el reloj delimite su contribución potencial. Ciertamente algunos
ven su aportación simplemente como dirigir una empresa de tal a tal hora y sólo buscan
mantener su estándar. Donde uno considera que existe un gran compromiso en cuanto al
desarrollo de sus subordinados y graves problemas de creatividad en la resolución de
problemas, otro considera principalmente los vínculos de su área con otras partes de la
empresa y, por lo tanto, opta por una visión más amplia de su responsabilidad.

En el transcurso de sus carreras, a los gerentes les es solicitado ser efectivos en una gran
variedad de situaciones. Durante un período de sus carreras, se encuentran subordinados a
un director de mano dura, digamos a un gerente general orientado a la producción. Durante
otro período, prácticamente pueden ser independientes y trabajar solos; su efectividad
entonces bien puede ser medida por su capacidad de cambiar de estilo apropiadamente, con
respecto a una situación cambiante.

El gerente flexible es de criterio amplio. Se encuentra siempre preparado para considerar

nuevos puntos de vista y dispuesto a recibir influencias. Se le ve más interesado en el
conocimiento pleno que en confirmar sus ideas anteriores. Incluso cuando se halle
imposibilitado a aceptar otro punto de vista, siempre lo escuchará, usualmente lo estudiará
con seriedad, y a menudo convivirá confortablemente con él, aunque pueda ser contradictorio
con sus ideas actuales. El gerente flexible pasa más tiempo llevándolas a cabo; está más
interesado con el método de introducción, velocidad de introducción y probables respuestas y
resistencias.

No hay mérito en tomar decisiones precipitadamente o con mucha anterioridad, pero tampoco
es el caso posponerlas demasiado tiempo. Si un gerente revisara sus decisiones, encontraría
que la mayoría pudieron haber sido tomadas meses o incluso años antes. La razón es
quemuchos gerentes eluden tomar decisiones difíciles y dejan que la situación se
resuelva con el paso del tiempo. Es claro que si un gerente decide que el tiempo defina el
curso de su empresa, asimismo permite que sea el tiempo el que decida el rumbo de su
carrera

DELEGACIÓN DEL TRABAJO

Se puede ahorrar tiempo delegando más trabajos a otros. Al recibir una asignación de una
tarea todo gerente debería preguntar: “¿quién debajo de mí puede hacer esto?” De este modo
no se está deshaciendo del trabajo, sino que se concentra en el trabajo apropiado. Se libera
de la rutina administrativa y se introduce en las actividades de mayor importancia, tales como
planeación a largo plazo, relaciones con otros departamentos y desarrollo de Segundas
manos.

El Segundo factor, la administración del tiempo, es probablemente la habilidad más importante

que un gerente necesita adquirir. La administración del tiempo empieza con un preciso
conocimiento de cuánto tiempo tiene disponible y cómo lo va a utilizar. Los gerentes que
emprenden un estudio de la utilización de su tiempo quedan invariablemente sorprendidos de
su ineficiencia. La toma de decisiones es el caballo de batalla de un gerente y el trabajo
principal de éste es tomar las decisiones correctas; pero la distribución en el tiempo de las
decisiones es tan importante como su precisión.

OPORTUNIDAD DE DECISIÓN

Es usual que un gerente tenga que tomar decisiones importantes. En algunas, la acción se
pospone por buenas razones; en otras, probablemente se pospone sin ninguna razón. Los
gerentes deberían tratar de utilizar su tiempo más eficientemente, simplemente haciéndose
inaccesibles en ciertos días o entre ciertas horas, de tal modo que puedan desarrollar sus
planes sin ser interrumpidos.

CAMBIO DE ACTITUDES

Un gerente solo no puede ser efectivo. Permanecerá siendo no-efectivo mientras no desarrolle
la efectividad o cambie la actitud de aquellos que le rodean, tanto sus subordinados y sus
colegas, como su superior. Obviamente, no todos pueden ser cambiados en corto plazo y
menos que todos, su superior. No obstante, un gerente debe hacer de éste uno de sus
objetivos principales.

¿Cómo puede un gerente influir en su superior? No hay mejor camino que satisfaciendo él
mismo las exigencias de su superior. Generalmente esto compromete directamente al gerente
a ser más efectivo, haciendo al mismo tiempo más efectivo al jefe. Si los subordinados del
 gerente pueden proceder a mejorar su propia influencia, probablemente entonces el gerente
puede hacer lo mismo por su superior.

CUESTIONES INESPERADAS

Cuestionar la efectividad inesperada puede dejar a sus colegas de una pieza; aun así, los
gerentes deberían hacerlo públicamente y obtener respuestas tan pronto como puedan. Al
paso del tiempo será relativamente simple para un gerente efectivo elevar el nivel de
aspiraciones de sus colaboradores. Comparte con ellos el fracaso y el éxito pasados. Puede
sugerir que los estándares puedan ser más elevados, y como ejemplo mostrar lo que él mismo
intenta hacer.

Sin embargo, la mejor manera de hacer más efectivos a los subordinados sigue siendo darles
responsabilidades desafiantes al principio de sus carreras. Entre más desafiantes sean las
responsabilidades, más efectivo llegará a ser el subordinado. Estándares de efectividad claros
son cruciales para los subordinados.

Mientras el desarrollo de los gerentes pueda ser fomentado a través de cursos formales, el
95% de todo el desarrollo gerencial ocurrirá como un resultado de la relación entre un hombre
y su superior. La calidad de esta relación determina la efectividad. El superior tiene, con
mucho, la mayor parte de la influencia al estructurarla.

LA MEJOR PRUEBA

Al mejorar la efectividad de sus subordinados, un gerente también puede mejorar la suya

propia. Probablemente la mejor y única prueba de un gerente es la efectividad de sus
subordinados. Su mínima expresión será la capacidad de uno o dos de los subordinados para
colocarse en el lugar del gerente.

Un subordinado no tiene que imitar a su superior para llegar a ser efectivo. Los jóvenes
tienden a hacerlo, especialmente si el superioraparenta ser efectivo, tiene una influencia
ascendente y les da apoyo. Los gerentes, generalmente, aceptan e incluso ven con buenos
ojos tal imitación.

DIVERSIFICACIÓN DE CAMINOS

Pero la habilidad real de un gerente está en reconocer, aceptar y manejar las diferencias; se
puede ser efectivo por diferentes caminos. Así que forzar a un subordinado a la imitación de
su gerente pudiera no funcionar o no ser necesario. Un superior no está compitiendo en un
juego de “cómo parecerse más a mí”. Tiene que demostrar a sus subordinados que ellos
deben encontrar sus estándares de efectividad, no complaciéndolo a él, sino respondiendo a
los requerimientos del puesto.

¿QUÉ TAN EFECTIVO ES USTED?

He aquí una lista simple de preguntas que he preparado para que los gerentes se cuestionen
a sí mismos para identificar y examinar su efectividad en el trabajo.

Todas las preguntas están en torno al trabajo, pero lo preguntan en diferentes modos.

Algunos gerentes sienten que las ideas surgen cuando la pregunta va formulada de un cierto
modo y otros cuando lo está de otro.
 ¿cuál es la contribución única del puesto?
 ¿por qué se requiere el puesto?

 ¿qué cambiaría si el puesto fuera eliminado?

 ¿qué cambiaría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?

 ¿cómo sabría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?

 ¿cómo sabría, sin que nadie me dijera, cuándo me desempeño con

efectividad?

 ¿que autoridad tiene realmente el puesto?

 ¿qué es lo que más fácilmente puede mejorar el puesto?

 ¿qué dicen la descripción del puesto y el manual organizacional?

 ¿cuál es el cambio externo más grande que se ha hecho que haya afectado
al puesto?

 ¿cómo empleo mi tiempo?

 ¿cómo me gustaría emplearlo?

 ¿en qué debe yo concentrarme primordialmente durante dos o tres años si

yo quisiera hacer las más grandes mejoras en mi unidad? ¿en la unidad de mi
superior?

 ¿en toda la organización?

La actividad gerencial es extraordinariamente compleja. Es muy fácil establecer una relación

directa entre lo que es necesario que el individuo sepa o haga y su consecuente efectividad,
sobre todo en los trabajos programables y con resultados fáciles de cuantificar; pero
indudablemente éste no es el caso del gerente. Son muchos los factores aparentemente
laterales que suelen resultar clave en determinadas circunstancias, y algunos se ocultan al
análisis superficial. Lo importante es que el hombre que maneja una empresa o un
departamento o toda una corporación, tenga la noción precisa de los que su puesto ha de
producir. Ese es el primer indicador hacia la efectividad gerencial.

EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE COMPORTAMIENTO GERENCIAL

EL PODER INTEGRADOR

El objetivo de este artículo es proporcionar al lector una síntesis de los modelos de

comportamiento gerencial existentes. El modelo resultante de esta síntesis es parsimonioso,
posee amplio dominio y parece integrar la mayoría de los enfoques en forma lógica.

Intentaremos primero describir la situación actual en lo concerniente a los modelos de

comportamiento del líder, enseguida especificaremos cuál es el modelo que pretende ser una
síntesis y discutiremos sus componentes estructurales, haciendo referencia a los modelos
existentes. Finalmente sumaremos sus ventajas.

LA MULTIPLICIDAD DE MODELOS

El estado de los estudios sobre el liderazgo ha sido resumido por venís en forma por demás
acertada:
“aparentemente, el concepto de liderazgo siempre nos elude o se transforma, y logra mofarse
de nosotros gracias a su volubilidad y complejidad. Así que hemos inventado una infinita
proliferación de términos con los cuales debemos trabajar: liderazgo, poder, status, autoridad,
rango, prestigio, influencia, control, manipulación, dominio, etc., y aún así no logramos definir
del todo el concepto. Al revisar la trayectoria tomada por la teoría del liderazgo, distinguimos
los restos de la teoría del toque, la teoría del gran hombre, el estilo de liderazgo de crítica
incidental, del liderazgo funcional, y finalmente el liderazgo sin líder, sin contar al liderazgo
burocrático, al liderazgo carismático, al liderazgo democrático-autocrático-

Laissez -faire, al liderazgo centrado en el grupo, al liderazgo por objetivo, etc. La dialéctica y

los cambios de énfasis en esta área contiende muy de cerca con los vuelcos y tortuosas
complicaciones de las prácticas de crianza de niños, y bien podemos parafrasear a Gertrude
Stein diciendo: un líder es un Seguidor, es un líder.

La clasificación del comportamiento de los gerentes, burócratas o administradores, ha

ocupado la atención de científicos políticos y administrativos, sociólogos y sicólogos durante
varios años. Actualmente existen no menos de cuarenta enfoques diferentes en la descripción
del comportamiento gerencial. Obviamente hay muy poca convergencia en cuanto a la forma
de describir el comportamiento de un gerente. Los puntos de conflicto son muchos. ¿Existen
tres estilos o cinco u ocho? ¿Son lineales u ortogonales las dimensiones subyacentes? ¿Hay
un estilo ideal? ¿Es el estilo del tipo relación generalmente el más efectivo?

Falta consenso en la conceptualización de la naturaleza del dominio del estilo gerencial. En

general, casi todos concuerdan en la dicotomía general de los estilos enfocados hacia la tarea
y los estilos orientados hacia las relaciones, pero allí queda todo. Existe evidencia de esta
tendencia en el desarrollo de los diversos modelos. Comenzando con la dicotomía
democrática y autocrática, se pasó a los modelos ortogonales de estructura y consideración,
luego al estilo bipolar centrado en la producción y en los empleados y luego a varias versiones
del estilo ideal. Realmente existe muy poca ilación en este desarrollo y en la actualidad
compiten varias ideologías y modas. No falta la investigación empírica, más si falta sintetizar
los modelos para que los hallazgos hasta ahora encontrados tengan algún sentido. ¿Se puede
hacer una síntesis que combine las ventajas y deseche los inconvenientes de los modelos
existentes?

EL MODELO DE COMPORTAMIENTO

En el modelo de comportamiento que discutiremos, el estilo gerencial se define como la

predisposición conductual del líder ante situaciones diversas. Es un modelo característico de
respuesta ante una variedad de dominios particulares. El estilo no tiene mucho que ver con el
contenido de una conducta determinada, como puede ser corregir errores, sino con la forma
en que se expresa tal conducta, como seríacorregir errores con énfasis en la eliminación de
ellos en el futuro más que en el castigo por los pasados.

El dominio de un estilo en una situación donde parece operativo, no sólo los subordinados.
Incluye a los superiores, a los compañeros, e inclusive a la tecnología y al ambiente. Así, el
término estilo gerencial se refiere al estilo que el gerente usa en respuesta a muchos
elementos de una situación particular, y no sólo con respecto a sus subordinados.

LOS CUATRO ESTILOS FUNDAMENTALES

 El modelo de comportamiento se basa en dos tipos de conducta llamadas orientación hacia la
tarea y orientación hacia las relaciones.

Se define como:
 Orientación hacia la tarea (OT). El punto hasta el cual el gerente dirige su
esfuerzo propio y el de sus subordinados; se caracteriza en la iniciación,
organización y dirección.

 Orientación hacia las relaciones (OR). El punto hasta el cual el gerente

establece relaciones personales de trabajo; caracterizado por escuchar, confiar e
impulsar. Se ha intentado representar dos tipos de comportamiento totalmente
diferentes e independientes. Un gerente que está usando un tipo de
comportamiento puede consistir en cualquier combinación o grado de ambos.
Estas dos orientaciones independientes
se 

combinan para formar cuatro estilos básicos, SEGún se ilustra a continuación.

Los nombres integrado, dedicado, relacionado y separado, fueron elegidos para evitar sugerir

que alguno pudiera ser mejor que otro. El estilointegrado, con una fuerte orientación hacia la
tarea y también hacia las relaciones, se denomina así pues describe un comportamiento
gerencial que combina ambas orientaciones. El estilo dedicado describe un comportamiento
gerencial orientado fuertemente hacia la tarea pero muy poco orientado hacia las relaciones,
es decir, un comportamiento dedicado al trabajo. El estilo relacionado, que sólo se orienta
fuertemente hacia las relaciones, se relaciona con los subordinados. El estilo separado es un
estilo básico muy poco orientado hacia el trabajo y hacia las relaciones. Por lo tanto, este
estilo se encuentra separado de ambas orientaciones.

Se supone que cada uno de los cuatro estilos básicos puede ser usado en situaciones
apropiadas a ellos o en situaciones no adecuadas. Si son apropiadas, entonces el estilo será
efectivo; de lo contrario, no. Esta noción introduce la dimensión de efectividad gerencial al
modelo. Por lo tanto, queda definida la efectividad gerencial como se indica enseguida:
 Efectividad gerencial: el punto hasta el cual es apropiado el comportamiento
con las demandas de la situación.

Los cuatro estilos básicos sólo tienen que ver con el comportamiento. Al agregar la dimensión
de efectividad gerencial, el modelo de cuatro estilos se transforma en un modelo de ocho
estilos. Esta transformación se ilustra a continuación.
 El frente del diagrama es el plano de menos efectividad y el fondo, el de más efectividad. Por
ejemplo, el comportamiento separado menos efectivo se denomina separado - y su versión
más efectiva es el separado +. En capacitación y desarrollo se han usado nombres evocativos
para estos comportamientos. Los nombres científicos y sus equivalentes más populares son:

SEPARADO ð = DESERTOR

SEPARADO + = BURÓCRATA

RELACIONADO ð = MISIONERO

RELACIONADO + = PROMOTOR

DEDICADO ð = AUTÓCRATA

DEDICADO + = AUTÓCRATA BENÉVOLO

INTEGRADO ð = DE TRANSACCIÓN

INTEGRADO + = EJECUTIVO

El modelo no sustenta un estilo ideal. De esta manera se diferencia sustancialmente de los

conocidos modelos que proponen tales estilos ideales, como la teoría y (McGregor, 1960), 9.9
(Blake, 1964) y el sistema 4 (Lihert, 1967).

Cualquiera de los cuatro estilos básicos puede llegar a mayor o menor efectividad,
dependiendo de su adecuación a las demandas de la situación. Así es que cualquiera de los
cuatro posee una aplicación más efectiva y otra menos efectiva. Por ejemplo, el estilo
relacionado, aplicado en situación apropiada, se denomina relacionado +. El comportamiento
representado por el estilo no requiere modificación, sólo efectividad en su aplicación. Un estilo
relacionado + refleja confianza en las personas y se interesa en su desarrollo como individuos.
En cambio, cuando el estilo relacionado se emplea en una situación menos apropiada, se
denomina relacionado -. Una vez más, el comportamiento representado por el estilo no
requiere cambios, sólo que su aplicación sea efectiva. El estilo relacionado refleja un interés
en que exista armonía.

LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DEL MODELO

Este modelo posee cuatro características estructurales principales:

 Las dos dimensiones conductuales de comportamiento (orientación hacia la
tarea y orientación hacia las relaciones)

 Los cuatro estilos básicos

 La dimensión de efectividad

 Los ocho estilos gerenciales

Orientación hacia la tarea y orientación hacia las relaciones - El modelo propone dos
dimensiones conductuales ortogonales; esta idea de dos dimensiones en cuanto a la tarea y a
las relaciones es muy común. Las dimensiones son muy similares a la estructura de iniciación
y consideración, de los estudios sobre liderazgo efectuados en la universidad de Ohio.

Efectivamente, los estudios sobre liderazgo más extensos y rigurosos fueron efectuados bajo
la dirección de Carroll Shartle en el estado de Ohio a finales de los 40 y principios de los 50. El
trabajo concluyó en una serie de monografías publicadas por la oficina de investigaciones de
negocios en la universidad de Ohio. El hallazgo central de estos estudios fue que el
comportamiento del líder puede ser clasificado en dos factores independientes
denominados estructura de iniciación y consideración. La estructura de iniciación concierne a
la planeación y organización del trabajo y las tareas. La consideración tiene que ver con el
mantenimiento de las relaciones. Estos dos tipos de conducta ayudan a explicar gran parte del
comportamiento gerencial. En un estudio de comandantes de tripulaciones aéreas, Halpin y
Winer (1957) descubrieron que las variables de estructura y consideración podían reflejar el
83% de las diferencias observadas en el comportamiento real.

Las dos dimensiones de lo que podría ser conceptualizado como “trabajo” y “gente” son
fundamentales para muchos modelos de comportamiento gerencial. Murphy (1941) identificó
dos factores básicos en el comportamiento de los líderes que llamó “demandas de liderazgo
SEGún la situación social y “demandas de liderazgo SEGún la situación laboral”. Bales (1958)
llegó igualmente a un modelo de dos factores basado en una serie de estudios experimentales
con grupos pequeños. Concluyó que los grupos orientados hacia la tarea requieren dos tipos
de liderazgo. Uno es expresivo o social-emocional y el otro es instrumental u orientado hacia
la tarea. McGregor (1960) identificó después la teoría “Y” y la teoría “X”. Cartwrigtht y Zander
(1960) propusieron las funciones de mantenimiento del grupo. También está el interés por la
producción y el interés por la gente de Blake y Mounton (1964) y el liderazgo directivo y
permisivo de Fiedler (1967). Brown (1967) identifica la orientación hacia el sistema y la
orientación hacia las personas.

RELACIONAD
SEPARADO O DEDICADO INTEGRADO

CARRON Laissez-
(1964) faire Democrático Autocrático Paternalista

Zaleznik y
Moment Interperson Maternal Paternal Fraternal
(1964) al Metódico Expresivo Asertivo Permisivo

Raskin et al Interperson Dependiente Hostil Habilidades

(1965) al Metódico Explotado Exigente LIDER

Halpin Cuadrante Cuadrante

(1966) III Cuadrante II IV Cuadrante I

Sistema 2
(Benevolent Sistema 3 Sistema 1
Likert e (Grupo (Autoritario Sistema 4
(1967) Autoritario) Participativo) explotador) (Consultor)

Davis
(1968) Custodio Tolerante Autocrático Colegial
 Mientras que por una parte existe apoyo considerable para el enfoque de dos factores,
también hay desacuerdo en cuanto a si los dos factores son ortogonales o bipolares. Los
estudios del estado de Ohio indicaron que son ortogonales, pero los estudios de la
Universidad de Michigan propusieron la constante, en la cual el estilo centrado en los
empleados se encuentra en un extremo y el centrado en la producción, en el otro. La
constante sugiere que el comportamiento del líder puede desplazarse del extremo centrado en
los empleados hasta el extremo del estilo centrado en la producción.

El reciente modelo de Vromm y Setton (1973) usa el enfoque de la constante. Este modelo
considera que la dimensión clave del liderazgo es la toma de decisiones participativa. En un
extremo se encuentra el enfoque autocrático, donde el gerente toma solo su decisión. En el
otro extremo está la toma de decisiones totalmente democrática, sin ninguna imposición. El
enfoque anterior es diferente al desarrollado en Ohio. También están presentes, pues en él
también están presentes ambas ideas de tarea y relación, pero el vínculo entre ellas es
diferente. La constante de Michigan sugiere que entre más centrado en los empleados sea el
comportamiento de un gerente, menos centrado en la producción será su estilo. Por su parte,
el modelo de Ohio no contiene este punto de vista, pues en él el gerente puede ser alto o bajo
o ambos al mismo tiempo. En años recientes. Michigan ha modificado su enfoque y ahora
considera el estilo centrado en la producción y el estilo centrado en los empleados más como
variables independientes que como una constante, Kahn (1960). De esta manera se ha
manifestado un acercamiento entre ambas posiciones.

Los Cuatro Estilos Básicos

El modelo deriva cuatro estilos básicos a partir de las cuatro posibles combinaciones de los
niveles superior e inferior de la orientación hacia la tarea y la orientación hacia las relaciones.

Este modelo de cuatro estilos tiene varios paralelos en la literatura. En la figura anterior se
muestran seis de ellos. Dos de los modelos, Carron (1964) y Halpin (1966), se derivan en
forma explícita del modelo de estructura y consideración. Otro, Raskin et al (1965), es
resultado de un análisis de factores. Los otros tres son esencialmente deductivos. Uno de
ellos, Zaleznik y Moment (1964), fue deducido de experiencias anteriores, usando un marco
sicoanalítico; otro, Davis (1968), fue deducido de otros modelos; y el último, basado en
inferencias de los resultados de observaciones e investigación, Lihert (1967). El hecho de que
se haya derivado un modelo similar de cuatro factores, a partir de estos diferentes métodos,
concede cierto crédito al modelo de estilos básicos. Ejemplos de dos de estos modelos son:
 Carron (1964) “Laissez -faire, autocrático, democrático, paternalista”.
Carron usó una tipología de cuatro tipos, basada en los resultados de encuestas a
nivel opiniones de líderes: Laissez-faire fue un título conferido a una condición de
baja estructura y baja consideración; democrático, a elevada consideración y baja
estructura; y paternalista, a elevada estructura y elevada consideración.

 Halpin (1966) “cuadrantes I - IV”: Halpin propuso cuatro estilos o cuadrantes

de comportamiento, basados en la puntuación del líder, SEGún quede, abajo o por
encima de la media de estructura de iniciación y consideración, dos dimensiones
del cuestionario descriptivo del comportamiento del líder. En el cuadrante i se
encuentran los que llegaron a sobrepasar la media, tanto en estructura de
iniciación como en consideración. El cuadrante II lo ocupan aquellos encima de la
media en consideración y debajo de la media en estructura de iniciación.
En el cuadrante III están los que no sobrepasan la media en consideración pero sí en
estructura de iniciación. Finalmente, el cuadrante IV se encuentra ocupado por los inferiores
en consideración que tampoco sobrepasan la media en estructura de iniciación. Mientras que
muchos prefieren usar un modelo bidimensional y ni ir más allá, está claro que otros prefieren
usar un modelo de cuatro estilos que pueda derivarse lógicamente de él.

LA DIMENSIÓN DE EFECTIVIDAD

Así llegamos al modelo que deriva ocho estilos gerenciales de las ocho posibles
combinaciones de las puntaciones, superior o inferior al promedio en orientación hacia la
tarea, orientación hacia las relaciones y efectividad. El uso explícito de una dimensión de
efectividad, que afecta a todos los estilos de comportamiento, es la única característica
distintiva y determinante del modelo. En el siguiente número de esta revista discutiremos esta
característica en cuatro formas distintas: por la independencia de la dimensión de efectividad,
cosa demostrada empíricamente; por la dimensión como una construcción lógica; por su
existencia en forma primitiva en los modelos del “autócrata benévolo” (dedicado +), y por su
relación con los modelos de “estilo ideal”. Finalmente reconoceremos algunas de las ventajas
que presenta este modelo, con el fin de que el lector mismo pueda elaborar sus propias
conclusiones.

MATEMOS EL ORGANIGRAMA

La mayoría de las compañías tienen, o dicen tener, un organigrama. Algunos gerentes de

dichas compañías podrán admitir que como no han visto el organigrama en varios años, es
probable que no esté actualizado. Un organigrama es la espléndida red de líneas y cuadros
que formaliza la visión gerencial de una estructura corporativa y por tanto, coloca a cada
gerente en su sitio. Esa es, en teoría, la función de un organigrama. Lo que lleva a cabo en la
práctica es, definitivamente mucho menos.

Siempre han existido opiniones contrarias sobre cómo diseñar un organigrama y

posteriormente sobre cómo usarlo. Lo único en lo que se han puesto de acuerdo es que, un
organigrama es necesario porque demuestra que la organización se toma en serio, y está
preparada para exponerse públicamente. Yo en lo personal, estoy convencido de que un
organigrama es algo acrónico y una amenaza para la eficiencia organizacional.

El peligro potencial de los organigramas consiste en que: 1) al planear su desarrollo gerencial,

la alta gerencia puede estar observando detalladamente un organigrama, en lugar de
investigar lo que realmente está sucediendo en la compañía. 2) que su mera existencia
provoca y simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su status quo, perpetuando
una debilidad organizacional en una época en que lo que se necesita es una nueva forma de
pensar.

UN PUNTO DE VISTA

Lo que un organigrama refleja, depende mucho del punto desde donde es visto. El empresario
no soporta verlo porque representa una inhibición a su particular estilo gerencial. El
administrador, por otro lado, lo admira porque lo provee de instrumentos pulcros y predecibles
para alcanzar sus objetivos aunque signifique el restringir a su compañía de las formas más
excitantes de crecimiento.

Por su naturaleza, el organigrama no debe ser otra cosa que “una instantánea” de lo que
ocurre en la empresa en un momento dado, y el intentar forzar los cambios en el trabajo y en
el personal en ese formato inflexible, convertirá al organigrama en un instrumento dinámico y
regulador, en lugar de darle la importancia pasiva que toda instantánea debe tener. Este
“congelante” organizacional, si es tomado seriamente puede frustrar cualquier esfuerzo por
señalar las líneas de comunicación y toma de decisiones tan necesarias a las condiciones
actuales de los negocios, y probará un conflicto con los principios básicos del desarrollo
gerencial.

ANGUSTIA

Desde un punto de vista psicoanalítico, el organigrama es una defensa contra la angustia.

Cuando se formaliza una organización, se está defendiendo lo que se cree que son sus partes
más débiles. Al observar con cuidado un organigrama, se puede uno dar cuenta de lo que la
gerencia realmente teme: un excesivo número de relaciones interpersonales, gente
reportando a dos cabezas, etc...

LÍNEAS

Si nos limitamos a llenar los cuadros únicamente, el organigrama será un instrumento útil; el
problema comienza cuando tratamos de unir dichos cuadros con líneas, ya que cuál es el
significado de esas líneas: ¿que existe un canal de comunicación? ¿Que una persona gana
más dinero que otra? ¿Que la producción de uno, son los resultados de otro? Algunos
administradores han tratado de resolver el problema diseñando los organigramas en forma
diferente (círculos o matrices), pero el problema continúa. Tal vez la única solución sería
aceptar sus limitaciones y conformarnos con los cuadros sin líneas de conexión.

RELACIONES

¿Pueden las situaciones reales de una organización reflejarse sobre papel? Es un ejercicio
peligroso y erróneo, desde el punto de vista de la teoría gerencial, el crear una impresión
idónea del tipo de organización, que los gerentes creen tener (y tal vez necesiten), pero no
tienen.

La interrelación entre los cuadros depende mucho de las personalidades y habilidades de los
individuos. El hecho de que los cuadros del Sr. A y el Sr. B estén en un mismo nivel, no
necesariamente significa que influyen por igual en el éxito y desarrollo de su organización. Si a
los gerentes se les pudiera medir de esa forma, la situación podría ser más “controlable”, pero
en la realidad, probablemente se estarían exagerando los talentos de unos y frustrando a
otros. Definitivamente un organigrama no puede contar la historia ni los factores intangibles
que existen detrás de cada personalidad. La gente que aboga por los organigramas, son por
lo general, personas que desean situaciones estructuradas y, por lo tanto, los más resistentes
al cambio.

La variable más grande es el poder, y no hay organigrama que la refleje. ¿Dónde están los
hombres con la habilidad y el deseo de ampliar sus responsabilidades y sus relaciones con
otros hombres? Tal vez la forma de producir organigramas más flexibles, sería sobreponiendo
al organigrama básico, los significados específicos de cada puesto. Si esto fuera posible, ojalá
lo hiciéramos con respecto al poder, ya que esto en sí, induciría un cambio, pues tendría que
ser lo suficientemente flexible para enmarcar las capacidades de los hombres que ocupan los
puestos. El problema estriba en que muchas personas se preocupan de cubrir un puesto, en
lugar de proporcionar a la función, del poder y la influencia que le diera su antiguo ocupante.
¡Las organizaciones cambian, aunque no cambien los organigramas!
OBSOLESCENCIA

¿Significa todo esto que han pasado los días en que el organigrama era necesario? La
respuesta depende de la compañía que lo usa. En algunas circunstancias un organigrama
puede ser útil (y tal vez hasta necesario) pero no, si los gerentes insisten en Seguir
recurriendo a él, cuando la organización ya ha cambiado. Hoy más que nunca, las compañías
requieren de flexibilidad, esto es, aceptar los cambios en todos los niveles. Uno de los factores
más esenciales es “el libre flujo de poder”. La creación de un ambiente gerencial, en donde las
decisiones sean tomadas en el área adecuada y no simplemente “donde siempre se han
tomado”.

Lo primero, es decir lo que realmente se espera de una estructura formal de la organización.

Si alguien dice que es para describir adecuadamente la relación existente, será necesario
preguntarle tres cosas: ¿acaso no lo saben ya? ¿A quién le interesaría ver tales
descripciones, si no a los interesados?, y a propósito, ¿de qué relaciones estamos hablando?
Creo sinceramente, que las buenas organizaciones no requieren de organigramas. Saben a
dónde quieren ir y, constantemente se esfuerzan por lograrlo.

LA FLEXIBILIDAD ¿ES SIEMPRE BUENA?

A lo largo de toda su carrera, a los gerentes se les pide ser efectivos en una enorme variedad
de situaciones. Durante un período de su trayectoria profesional se encuentran dirigidos de
cerca por un superior riguroso, centrado en la producción; durante otro período en cambio,
pueden ser virtualmente independientes e inclusive trabajar solos. En ocasiones pueden
encontrarse a sí mismos supervisando a 10 gerentes medios o júnior y posteriormente a una
pequeña unidad staff. A veces ostentan un gran poder, y en otras muy poco. ¿Qué clase de
gerente tiene éxito en todas estas situaciones? ¿Debería ser flexible, elástico, rígido o qué?
(W. J. Reddin).

En la mayor parte de los tratados sobre psicología y administración se sugiere que el gerente
con alta flexibilidad probablemente será efectivo en cualquier situación, y que el gerente con
poca flexibilidad es probable que sea menos efectivo. La sugerencia incorrecta es que la
flexibilidad es generalmente buena; y la rigidez, generalmente mala. Yo creo que ninguna de
ambas es siempre positiva o siempre perjudicial. Es bien posible que el gerente flexible
confunda las cosas en un momento dado por estar muy dispuesto a cambiar su estilo; y
algunas veces la situación requiere justamente de rigidez. La rigidez y la flexibilidad no son
más o menos efectivas por sí mismas: su efectividad depende de la situación en que se
utilizan.

Pienso que necesitamos una nueva palabra para hablar de modificaciones amplias o
estrechas en el comportamiento, sin sugerir que una u otra es buena o mala. El término que
parece útil es precisamente “mutabilidad de estilo”. Algunos gerentes son consistentes usando
un estilo básico; tienen poca mutabilidad. Otros gerentes usan regularmente una variedad de
estilos básicos, por lo cual poseen gran mutabilidad.

El gerente poco mutable se mueve dentro de un rango estrecho de comportamiento para

responder ante una situación determinada. Por esta razón prefiere tener las cosas muy claras,
manejar todo el poder o saber dónde está localizado e interesante en los controles. El gerente
muy mutable, a su vez, tiene un amplio rango de comportamientos con que responder ante
una situación. Por esta razón se encuentra más dispuesto a aceptar cambios, no se siente
 infeliz si las cosas están estructuradas de manera indefinida y en general no se le ve
interesado en el poder o los controles.

CUATRO CONCEPTOS

Para Seguir construyendo sobre esta línea de pensamiento, recordemos los cuatro conceptos
básicos que describen el rango de comportamiento del estilo del gerente y si está siendo
usado en forma apropiada:
 Flexibilidad de estilo (muy mutable, adecuado)

 Deriva de estilo (muy mutable, inadecuado)

 Elasticidad de estilo (poco mutable, apropiado)

 Rigidez de estilo (poco mutable, inapropiado)

La flexibilidad de estilo es una medida del alcance del gerente para modificar su estilo
apropiadamente en una situación variante. Deriva de estilo, por otro lado, significa que el
gerente cambia de estilo cuando tal variación no es adecuada, más para aliviar la presión que
se ejerce sobre él que para incrementar la efectividad en la situación. La elasticidad de estilo
sugiere el mantenimiento, bajo tensión, de un estilo básico apropiado y por ello más efectivo.
Finalmente, la rigidez sugiere el mantenimiento de un estilo no adecuado y por ello menos
efectivo.

FLEXIBILIDAD Y DERIVA

Si un gerente muy mutable se encuentra en una situación donde su amplio rango de

comportamiento es apropiado, será visto como poseedor de flexibilidad de estilo. Se le
considerará orientado hacia la realidad, perceptivo, adaptable y de amplio criterio. Muy a
menudo descubren los gerentes la necesidad de poseer cierta mutabilidad, incluso en trabajos
aparentemente invariables. Un administrador que supervisa a 10 hombres fácilmente podría
darse cuenta de que dos de ellos trabajan mejor cuando se les deja solos, dos necesitan una
dirección continua, tres necesitan ser motivados por los objetivos y otros tres requieren de un
clima de apoyo. Así, en el espacio de un día, el gerente efectivo bien puede usar los cuatro
estilos básicos mientras trata con un subordinado dependiente, una pareja agresiva de
colaboradores, una secretaria cuyo trabajo se ha deteriorado y su superior, quien más bien
está interesado en la meta inmediata. Obviamente, tratar de usar un único estilo básico en
estas situaciones lo haría ser poco efectivo, por no decir totalmente inefectivo. Hasta donde la
organización y la tecnología permiten un tratamiento individual, un gerente muy mutable y
perceptivo podría satisfacer las demandas de todas estas situaciones y así alcanzar la
máxima efectividad.

Muchos puestos exigen gran mutabilidad, porque requieren de un gerente que trate con varios
tipos diferentes de personas o grupos, y en el futuro es probable que se exija aún más. En
muchas empresas es ya común, especialmente para los gerentes jóvenes, enfrentar cambios
periódicos de puesto con las consecuentes exigencias de gran mutabilidad. Además, un
cambio en una organización puede conducir directamente a modificaciones departamentales y
de trabajo, de tal manera que inclusive la situación cambie en puestos particulares. La
tecnología en continuo desarrollo y las técnicas gerenciales por sí mismas, también producen
cambios. Algunas veces son drásticos y algunas graduales. No importa la causa del cambio;
el hecho es que su velocidad se incrementa día con día e impone mayores esfuerzos a los
gerentes para aprender nuevos patrones de comportamiento y descartar los anteriores.

Siempre que se discute el tema de la mutabilidad, surge la siguiente pregunta: “¿es la

mutabilidad equivalente al cambio de roles? De ser así, se sugiere, significaría no ser uno
mismo o de alguna manera “manipular”. El uso de la mutabilidad no es eso; más bien es la
habilidad de adoptar un gran número de roles o de usar varios estilos, que es lo mismo; en
otras palabras, usar todas las partes de uno mismo SEGún sea adecuado.

Si un gerente cambia continuamente su estilo y usa la misma mutabilidad en una situación

donde un amplio rango de comportamiento es inadecuado, será considerado como a la deriva.
Se le verá como complaciente, impredecible y tal vez demasiado perceptivo.

ELASTICIDAD Y RIGIDEZ

Si un gerente poco mutable se encuentra en una situación en la que su estrecho rango de

comportamiento es apropiado, se le considerará como elástico. Será visto como Seguro de sí
mismo, ordenado, estable y consistente. Sin embargo, la elasticidad de estilo no es tema
popular entre algunos especialistas en ciencia gerencial. De cualquier modo es claro que
debería ser señalada y le debería ser concedido un valor positivo.

A pesar de que por un lado existen evidencias conflictivas, algunos estudios parecen indicar
que los subordinados se sienten más satisfechos con cualquier estilo en particular, con tal de
saber de qué se trata; quedarán menos satisfechos cuando no perciban un estilo particular
consistente. Predictibilidad, elasticidad y la satisfacción del subordinado, a menudo encuentra
que sus intentos de “liberar las cosas” no tienen éxito tan rápidamente como hubiera
esperado. Las expectativas de sus subordinados acerca de cómo se debiera comportar
inhiben su gestión. Muchas situaciones exigen cualidades asociadas con la elasticidad; y es
que el gerente que quiere ser flexible en todo lo que emprende no siempre tiene éxito. La
organización moderna es una institución social reciente y casi maravillosa; su crecimiento
depende de cualidades muy diversas. Obviamente, hay que encontrar una mezcla apropiada
de cualidades asociadas con la elasticidad y flexibilidad.

Un gerente con poca mutabilidad se puede encontrar en una situación en la que un rango más
amplio de comportamiento es apropiado, entonces él será considerado como poseedor de
rigidez. Se le verá como de poco criterio, intolerante y poco sociable y resistente a los
cambios.

ESCALA DE MUTABILIDAD DE ESTILO

La escala de mutabilidad de estilo proporciona una forma conveniente para hablar de la

cantidad de mutabilidad que tiene un gerente
La mutabilidad de estilo se mueve en un rango cuyos parámetros son: mínimo de 0 y máximo
de 4. Del lado izquierdo de la escala aparecen la elasticidad y la rigidez. Cada uno representa
poca mutabilidad. En el lado derecho de la escala aparecen la flexibilidad y la deriva. Cada
una representa gran mutabilidad. Un gerente con muy poca mutabilidad se puede clasificar
como “elástico” o “rígido”, dependiendo de si su comportamiento poco flexible es adecuado o
no a la situación. De la misma forma, un gerente con mucha mutabilidad se clasificaría como
“flexible” o “a la deriva”, dependiendo de si su comportamiento muy flexible es adecuada o no
a la situación.

Algunos dirán que he enturbiado el agua, antes sólo teníamos cuatro conceptos bien
definidos: por un lado flexibilidad y deriva, por el otro elasticidad y rigidez. Ahora tenemos uno
más: la mutabilidad. Pienso que este concepto adicional ayuda más que confundir a los
gerentes. La fórmula a Seguir es simple: no es lo mucho que varíe su estilo, sino simplemente
qué tan efectivo es.

EL DIRECTIVO EFICAZ SEGÚN W. J. REDDIN

El “conócete a ti mismo” traducido en saber mis puntos fuertes y débiles para potenciar los
primeros y transformar los Segundos, ha sido un principio que ha inspirado mi vida personal y
profesional. y uno de los que ha contribuido a profundizar en él ha sido Alejandro Serralde,
Presidente de W. J. REDDIN HISPANIA. (FRANCISCO SEGRELLES)

Corrían los primeros años de los 80 cuando le conocí y no dudé en invitarle al Gref a que nos
presentara las teorías del Prof. Reddin, al que ya conocía por su libro “la efectividad gerencial”
que había editado en México la conocida Editorial Diana que tantos libros empresariales
ingleses y norteamericanos nos había traducido. Efectivamente, teníamos muy cerca una
reunión que celebramos en la residencia que para los empleados tienen el Banco de España
en Cercedilla.

Allí nos expuso una síntesis de la teoría de la efectividad de Reddin, y nos pasó un
cuestionario llamado “diagnóstico de la efectividad gerencial”, satisfaciendo de esta manera
esa preocupación que todos tenemos por conocernos un poco más, conocer nuestro estilo de
gestión y dirección, y poder orientar así nuestro futuro, introduciendo si es necesario los
oportunos ajustes. Conservo el resultado y confieso haberlo Seguido y haber introducido los
oportunos ajustes en mis quince años de responsable de diferentes aspectos del área de
recursos humanos.

Ahora me encuentro de nuevo con este buen amigo que me da la triste noticia del reciente
fallecimiento del profesor Reddin y la grata de su deseo de introducirse en España, para lo
cual le ofrezco mi ayuda y colaboración. Recordemos al profesor brevemente: mentor del
grupo que lleva su nombre y que se ha extendido por numerosos países. Ha escrito libros
traducidos a más de 10 idiomas entre los cuales destaca el ya mencionado sobre “la
efectividad gerencial”. Ha diseñado unos 40 instrumentos de desarrollo gerencial y
diagnosticado el estilo gerencial de más de 160,000 gerentes.

Merece párrafo aparte su decisión adoptada poco antes de su fallecimiento de crear lo que
llamó instituto de investigación de la efectividad, centro en el que se volcarán los resultados de
las investigaciones llevadas a cabo por las empresas del grupo más las que lleve a cabo el
propio instituto, lo que se espera sea un soporte doctrinal fundamental en la evolución de sus
teorías. Reddin después de analizar los estudios llevados a cabo en las universidades de
Ohio, Michigan y Harvard, llega a la conclusión de que los elementos decisivos del estilo del
directivo son la orientación a la tarea y la orientación a las relaciones.

ORIENTACIONES

Y las define así: orientación hacia la tarea, OT, es el grado en que un gerente dirige sus
propios esfuerzos y los de sus subordinados caracterizados por iniciar, organizar y dirigir.

DIAGNÓSTICO DE ENFERMEDADES ORGANIZACIONALES

Resulta posible y provechoso realizar un diagnóstico de las enfermedades organizacionales

como preludio a un programa administrativo o de desarrollo organizacional. Los recientes
avances de las ciencias sociales han llevado al desarrollo de métodos de diagnóstico
mediante los cuales pueden identificarse los puntos organizacionales débiles, a fin de evaluar
la efectividad potencial de diversas técnicas de cambio. Estas últimas son cada vez más
ampliamente conocidas y usadas; en la actualidad se cuenta con técnicas de cambio capaces
de abordar virtualmente cualquier problema organizacional, aunque hay que decir que no
existe ninguna que “lo cure todo”.

Los tres tipos de unidades sociales más frecuentes en la administración son el gerente como
individuo, el grupo gerencial y el multigrupo u organización. Los tres pueden considerarse
como poseedores de objetivos, procedimientos y criterios efectivos. Todos resisten el campo,
todos pueden experimentar incomodidad o dificultades, pero ¿qué problemas tiene cada uno?

El gerente como individuo Los problemas experimentados más a menudo por el gerente

como individuo tienen que ver con su orientación hacia las relaciones ðcómo trabaja con
otrosð, así como su orientación hacia el trabajo ðqué tanto se preocupa con respecto a éste.

Problemas de grupo En algunas ocasiones, el gerente se encuentra menos consciente de

los problemas de grupo, relacionados con el patrón de liderazgo y la distribución del poder,
pero éstos resultan de vital interés para aquellos gerentes que han aprendido cómo
reconocerlos y abordarlos.

Problemas organizacionales Los problemas de la organización considerada como un todo, a

menudo resultan virtualmente invisibles para los gerentes que forman parte de ellos, más que
para aquellos que los observan desde fuera. Los problemas del patrón de liderazgo y de la
distribución del poder del grupo gerencial son equiparables a los de la organización global, la
cual también tiene problemas relacionados con el diseño, la flexibilidad y el manejo de los
conflictos.

Síntomas únicamente Un error común en el diagnóstico organizacional es considerar sólo los

síntomas. Por ejemplo, se da como diagnóstico una “comunicación pobre”; ésta puede ser una
descripción bastante precisa de un síntoma, pero pocas veces resulta útil como diagnóstico
porque es demasiado común y general para señalar directamente una cura. Decir que una
organización padece de comunicación pobre es tan útil como decir que el paciente de un
médico sufre de un dolor. La poca comunicación como diagnóstico sugiere toda una serie de
preguntas: ¿La comunicación hacia arriba? ¿La comunicación horizontal? ¿Acerca de qué?
¿Demasiado antes o demasiado después? ¿Mucho o muy poco? Lo que en la investigación
se representa como comunicación, por lo general resulta ser algo bastante diferente. El
gerente que dice “comunicación pobre” puede realmente querer decir que no se le dio la
oportunidad de ejercer su influencia en una decisión. Este es un asunto de distribución del
poder, no de comunicación. De manera similar, diagnósticos tales como choque de
personalidades, favoritismo, conflicto, apatía, toma de decisiones y construcción de imperios,
se interpretan mejor como síntomas que como problemas básicos.

ESTRUCTURA DE UN DIAGNÓSTICO

Un diagnóstico organizacional debe diseñarse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de
la organización:

 Sus puntos fuertes y débiles

 Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella
 La forma en que opera como sistema
 Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional
El diagnóstico debe enfocarse inicialmente a la identificación de los puntos fuertes y débiles
de la organización. Estos pueden incluir aspectos de la situación competitiva, de las
ganancias, de la competencia gerencial o del diseño organizacional. Una vez hecho y
aceptado este análisis, es posible proceder al estudio de las fuerzas de cambio y de
resistencia. En un momento determinado puede encontrarse que una organización se
encuentra en posición de equilibrio: las fuerzas de resistencia y las fuerzas de cambio están
balanceadas.

Las fuerzas de resistencia típicas pueden ser la práctica pasada, la dificultad para remover a
una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio típicas pueden ser
una expansión propuesta, una cantidad creciente de dificultades (como puede ser el hecho de
estar obteniendo menos ganancias), avances tecnológicos, una nueva administración o una
nueva filosofía administrativa.

Este tipo de análisis resulta particularmente útil, porque fomenta la apreciación profunda de
las fuerzas clave que están dándole forma a la organización. El uso de este modelo como guía
sirve para cambiar a una organización en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o
debilitar las fuerzas de resistencia. La elección dependerá de qué tan susceptibles a la
modificación sean una u otra de las fuerzas, y de cuánto poder posean. Una vez identificadas
las fuerzas de cambio y de resistencia, en ocasiones resulta posible establecer su
interrelación dinámica. Esto es útil para descubrir de qué manera opera la organización como
un sistema de fuerzas en interacción, y revelar sus formas características de enfrentarse a las
intrusas, a fin de mantener un balance general. El paso final para el diagnóstico debe ser la
formulación de criterios para lograr la salud organizacional. ¿Cuál debe ser la meta de la
organización? ¿Flexibilidad? ¿Una filosofía administrativa particular? ¿Utilidades máximas a
corto plazo?

CÓMO HACER UN DIAGNÓSTICO

El método más comúnmente utilizado es que un consultor pida sus opiniones a los miembros
de la organización. Si es competente hará una distinción entre los síntomas y las causas, e
identificará las dificultades fundamentales. Los resultados de su investigación por lo general
son proporcionados a la organización en forma de reporte, el cual puede tener una distribución
limitada o amplia.

ANÁLISIS DE LA FILOSOFÍA DEL DIRECTIVO PRINCIPAL

Cualquier organización es en gran medida una enorme sombra de su directivo principal, en
particular si ha ocupado el puesto por varios años. Es factible lograr un excelente diagnóstico
de la organización si se pide al directivo principal que escriba un párrafo que indique sus
creencias con respecto a 25 temas clave. Estos temas incluirían las relaciones entre el
personal en general y los especialistas o entre el sindicato y la administración, o sobre las
compensaciones otorgadas a los ejecutivos. El análisis de estas opiniones generalmente
proporcionará una base excelente para realizar un diagnóstico organizacional.

SEMINARIO SOBRE ESTRATEGIA CORPORATIVA -análisis del trabajo previo-

La técnica de diagnóstico que personalmente empleo, consiste la mayoría de las veces en

utilizar el trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa. Se trata de un seminario
de tres días de duración al que asiste el grupo de gerentes del más alto nivel, responsables de
la toma de decisiones sobre los objetivos más adecuados, diseño y filosofía gerencial de la
compañía. Antes del seminario, los miembros de este equipo superior completan alrededor de
veinte horas de trabajo previo que les obliga tanto a desarrollar un análisis de las operaciones
existentes, como a plantear proposiciones para el futuro. Este trabajo previo, que se termina
unos cuantos días antes del seminario, forma una base ideal para el análisis de las
enfermedades organizacionales y permite decidir

ANÁLISIS DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Puede considerarse al organigrama como una buena defensa contra la ansiedad. El análisis
de los cambios introducidos en él a través de los años, frecuentemente indica las áreas clave
de preocupación para la compañía, y asimismo señala la manera característica en que ésta se
ha ocupado de ellas.

INVESTIGACIÓN CON INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO

En la actualidad los adelantos recientes permiten realizar la investigación sobre una

organización, con lo que podríamos llamar “termómetros” gerenciales y organizacionales. Se
dispone de instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas típicas de operación en
equipo, la filosofía corporativa real e ideal, el grado en el cual se entrelazan las subpartes de
una organización, así como hasta qué punto se integran entre sí los objetivos de varios
niveles.

ANÁLISIS DE LA RESPUESTA DEL CONSULTOR

El consultor puede utilizarse a sí mismo como un instrumento, en forma muy semejante a

como lo hace un psiquiatra. A menudo lo que le sucede al consultor es un buen indicador de la
dinámica de la organización; por ejemplo: ¿va y viene de un grupo a otro? ¿Qué grupo lo llevó
hasta allí? ¿Se le trata con franqueza y con confianza? ¿Tienen miedo los gerentes de ser mal
interpretados por él? ¿Están los altos directivos estrechamente involucrados en el
procedimiento de diagnóstico del consultor? Considerado independientemente, es posible que
cualquiera de estos factores sea mal interpretado, pero si se le estudia en combinación con
otros indicadores, puede proporcionar un cuadro bastante exacto de la organización.

AUTOINVESTIGACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

La auto investigación del diagnóstico de la organización puede llegar a convertirse en un

mecanismo poderoso y desparalizante. Por lo general, se utiliza sólo en compañías que
poseen un grado considerable de apertura o una estructura de poder un tanto plana. El
 análisis lo hacen los mismos miembros de la organización ðen ocasiones, un equipo integrado
por trabajadores y ejecutivosð en forma similar a como lo haría un consultor externo. El equipo
prepara un resumen de sus hallazgos principales y los presenta públicamente a la
organización, animado por el espíritu de “éstos son nuestros problemas, vamos a resolverlos
juntos”. Tal vez este enfoque no tendría éxito en la mayoría de las organizaciones, pero
cuando se le utiliza en forma adecuada, es sorprendente la fuerza en favor de un cambio
creativo.

LIMITACIONES TÍPICAS DEL DIAGNÓSTICO

A pesar de que el diagnóstico debe ser una tarea relativamente abierta y sincera, con
frecuencia no lo es. El problema central radica en que la exactitud se ve limitada por los
horizontes de la persona que efectúa el diagnóstico. Inconscientemente, un consultor x puede
dirigir su atención a una sola parte del problema, digamos, la estructura, en tanto que otro
puede hacerlo a las relaciones humanas. De esta manera, el diagnóstico de un consultor
particular sobre diversos tipos de problemas puede ser sorprendentemente similar; de esto
podemos concluir que las recetas que proponga para la curación serán también semejantes.

Una limitante común del diagnóstico es que sólo se examinan datos humanos “suaves”. Se
pregunta a los directivos y a los trabajadores acerca de cómo se sienten en su trabajo, qué
piensan de la compañía, de su jefe, etc. Todo esto funciona hasta este nivel, pero es evidente
que no sondea ninguno de los problemas más profundos de los objetivos de la empresa, ni
tampoco la estructura o el diseño de la organización.

RECETA PARA LA CURACIÓN

Un buen diagnóstico debe conducir directamente a formular la receta para la curación y debe
hacer posible inferir en especial lo siguiente:
 Cuál variable clave necesita modificarse

 Las dimensiones de la unidad social, centro del programa

 El punto de entrada; en dónde debe empezar el programa

 El modelo del estilo a usarse, si lo hubiere

 La técnica clave que debe usarse para el cambio

Variable clave: ¿debe el programa de cambio enfocarse a la autenticidad interpersonal, a la

Eficiencia empresarial, flexibilidad en el estilo, toma de decisiones, determinación de Objetivos
y procedimientos de control?

Dimensiones de la unidad social: ¿debe el programa de cambio enfocarse al gerente como

Individuo, colaboradores, a las parejas jefe/subordinado, grupos de directivos, unidades
Horizontales inter-equipos o unidades verticales inter-equipo?

Punto de entrada: ¿dónde debe empezar el programa? ¿Debe hacerlo con el equipo

superior, Con el Segundo estrato, con los gerentes tipo medio, con los supervisores o en una
sola División?

Modelo: en caso de usarse, ¿debe el modelo del estilo gerencial sugerir un estilo utópico
Único o flexibilidad de estilos? ¿Debe tener un fuerte contenido de relaciones humanas o, Por
el contrario, un contenido racional cognoscitivo?
Técnica clave: ¿debe ser la de los grupos t, el laboratorio para la toma de decisiones, el
Seminario de filtración, el seminario de estilo gerencial, disertaciones, conferencias o
Lecturas?

OTRAS FUNCIONES

La función más evidente del diagnóstico organizacional consiste en definir los puntos Fuertes
y débiles de la organización; sin embargo, el proceso de hacer el diagnóstico cumple Otras
importantes funciones. Puede ejercer un suave efecto desparalizante sobre la Organización,
creando de esta forma una mayor conciencia de ella, así como la voluntad de Cambio.
También es útil para poner a prueba el deseo de la organización para acceder al Cambio y, en
gran parte, su capacidad para hacerlo. Si la información se proporciona con Actitud renuente,
si existen serias distorsiones de los hechos, si al poner a prueba unas Cuantas ideas se
encuentra con grandes resistencias, todo esto debe hacer surgir dudas Acerca del deseo de la
organización de emprender algún programa de cambio. Si es un Consultor quien está
preparando el diagnóstico, el procedimiento permite que la Organización lo conozca, poniendo
a prueba su competencia. En una organización que está Dispuesta al cambio, es muy
probable que se desafíe directamente su competencia y que se le Ponga a prueba. Por otra
parte, es normal que los directivos, con toda buena fe, traten de Inducirlo a que exprese
opiniones temerarias, a tomar partido, a revelar confidencias o a Compartir su propio sistema
de valores.

En caso de que la organización decidiera no Seguir adelante con el programa de cambio, de

Cualquier forma el proceso de diagnóstico proporciona un compromiso mínimo útil: marca
Claramente el punto de partida que puede usarse para terminar la relación
Organización/consultor.

PROBLEMAS DEL GERENTE COMO INDIVIDUO

ORIENTACIÓN HACIA LAS RELACIONES

¿ME PREOCUPO LO SUFICIENTE POR MI GENTE?

DISTRIBUCIÓN DEL PODER

¿ORIENTACIÓN HACIA EL TRABAJO?

ESTILO DE MANDO

¿RESULTA MI ESTILO DE MANDO APROPIADO PARA LA SITUACIÓN?

FLEXIBILIDAD

¿SOY LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE?

DOMINIO Y SUMISIÓN

¿QUÉ TAN DOMINANTE O SUMISO DEBO SER?

AMBICIÓN

¿SOY SUFICIENTEMENTE AMBICIOSO, O DEMASIADO?

CONFIANZA Y DESCONFIANZA

¿QUÉ TANTO DEBO CONFIAR EN LOS DEMÁS?

PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. Diseño

¿Se encuentra la organización diseñada apropiadamente para el trabajo que debe hacer y
están los recursos a su disposición?

2. Distribución del poder

¿Se distribuye el poder funcionalmente dentro de la organización? ¿Se encuentra demasiado

concentrado en los puestos superiores y en algún otro lugar? ¿Resulta demasiado difuso?
¿Se hace demasiado uso de él o se emplea muy poco?

3. Flexibilidad

¿Es la organización flexible o rígida? ¿Es capaz de hacer cambios rápidos en su Estructura,
productos, procedimientos, personal, filosofía y objetivos para Responder a los cambios que
tengan lugar a su alrededor?

4. Patrón de Liderazgo

¿Resulta apropiada la filosofía gerencial corporativa para la organización? ¿Está de acuerdo

con la naturaleza del trabajo, el tipo de trabajadores empleados, sus expectativas y la
estructura de la organización?

5. Objetivos

¿Resultan apropiados los objetivos corporativos para el medio ambiente? ¿Toman en

consideración a los competidores, al sistema legislativo, al futuro, a los competidores, al
sistema legislativo, al diseño existente de la organización?

6. Compromiso

¿Se encuentran comprometidos tanto los gerentes como la fuerza de trabajo hacia el logro de
los objetivos corporativos divisionales de grupos personales?

7. Manejo de los conflictos

¿Se manejan adecuadamente los conflictos entre la producción y la venta, el diseño y la

construcción, la oficina principal y el campo? ¿Entre la investigación y la producción, el
personal en general y los especialistas? ¿Existe libertad con respecto al desacuerdo con el fin
de realizar discusiones para llegar a una solución efectiva?

8. Productividad

¿Resulta lo suficientemente alta la productividad en conjunto o nivel corporativo,

administrativo y obrero?

9. Normas de Trabajo

¿Cuál es la actitud hacia el trabajo en la organización? ¿Se caracteriza por el Entusiasmo, la

apatía o hasta la negatividad?

10. Articulación

¿Encajan correctamente las diversas subdivisiones de la organización?

 PROBLEMAS DEL GRUPO GERENCIAL

PATRÓN DE LIDERAZGO

¿RESULTA APROPIADO EL LIDERAZGO QUE SE EMPLEA PARA ESTE GRUPO?

DISTRIBUCIÓN DEL PODER

¿RESULTA APROPIADA LA DISTRIBUCIÓN DEL PODER ENTRE LOS MIEMBROS DEL

GRUPO?

OBJETIVOS

¿ESTÁN DEFINIDOS CON REALISMO LOS OBJETIVOS DEL GRUPO?

FLEXIBILIDAD

¿ES EL GRUPO LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE EN SUS MÉTODOS?

COMPROMISO

¿EXISTE UN COMPROMISO PARA CON EL GRUPO, SUS OBJETIVOS Y SUS MÉTODOS

DE TRABAJO?

MANEJO DE LOS CONFLICTOS

¿SE MANEJAN PRODUCTIVAMENTE LOS CONFLICTOS?

PRODUCTIVIDAD

¿ES LA PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO LO SUFICIENTEMENTE ALTA?

NORMAS DE TRABAJO

¿RESULTAN FUNCIONALES Y PRODUCTIVAS LAS NORMAS DE TRABAJO DEL GRUPO?

ARTICULACIÓN

¿QUÉ TAN BIEN SE INTEGRA EL GRUPO CON OTROS GRUPOS?

EL SEMINARIO DE EFECTIVIDAD GERENCIAL 3D (20 AÑOS DE EXPERIENCIA

TRANSNACIONAL)

El Seminario de Efectividad Gerencial (SEG), ha sido utilizado en muchos países, incluyendo

a aquellos en desarrollo. Este seminario, en forma idéntica, con el mismo diseño y precisión
de tiempo, es impartido en cualquier país del mundo. Tiene una duración de seis días, es
residencial y requiere de 50 a 60 horas de preparación previa.

El diseño de este seminario se explica en relación con la forma como puede ser utilizado
internacionalmente. Sus características básicas incluyen una teoría de soporte, un énfasis en
efectividad, un riguroso entrenamiento de instructores, así como una conducción des usual y
control del medio ambiente que rodea a los participantes. (W.J. REDDIN)

ALGUNAS PRUEBAS EVIDENTES DE TRANSNACIONALIDAD

 El SEG se ha llevado a cabo en los siguientes países: Alemania, Argentina,
Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, Erie, España, Estados Unidos De América,
 Etiopía, Finlandia, Guyana, Jamaica, Kenya, México, Noruega, Países Bajos, Reino
Unido, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Trinidad Y Tobago, Y Venezuela.

 El primer SEG se llevó a cabo en mayo de 1963 en Fredericton, New

Brunswick, Canadá. Los participantes fueron altos funcionarios de una importante
planta de servicios públicos. Los resultados de aquel primer seminario quedaron
muy bien documentados por el entonces presidente ejecutivo (Tweeddale, 1967), y
reimpresos (Reddin, 1970; pp. 317- 25) y vueltos a imprimir en forma abreviada
(Reddin, 1985; pp. 170-3).

 Uno de nuestros consultores recientemente condujo dos seminarios 3d en

Etiopía. Pidieron dos, uno tras otro, debido al rotundo éxito que obtuvieron los
anteriores. El personal que asistió a este seminario era de empleados
gubernamentales y oficiales de la milicia de ese país marxista. Un mes más tarde
un seminario idéntico fue conducido por el mismo personal para el presidente
ejecutivo y directivos del rancho vacuno más grande de tejas, que es casi un país
capitalista por mérito propio. Ambos seminarios fueron recibidos con gran
entusiasmo y dejaron satisfechos a los participantes.

 El fabricante más grande del mundo de equipo eléctrico, que cuenta con
más de 300,000 empleados, adquirió recientemente los derechos de este
seminario para utilizarlo en sus localidades transnacionales. Esta compañía opera
en más de 30 países. El punto principal es hacer notar que un seminario gerencial
puede operar en forma transnacional, tal vez no en su totalidad, pero sí en su gran
mayoría.

DETALLES EN EL DISEÑO QUE HAN AYUDADO AL SEG A PROYECTARSE COMO UN

SEMINARIO TRANSNACIONAL

Existen varios puntos en el diseño del SEG que lo han colocado transnacionalmente.
 La teoría: la teoría que circunda la efectividad gerencial no es ideológica.
No tiende hacia un estilo en especial ni hacia una u otra filosofía. Es una teoría
transnacional de efectividad gerencial.

 Efectividad gerencial en primer plano: el concepto de efectividad

gerencial, no necesariamente el de utilidades, es el origen y el destino del
seminario. Éste es claramente un interés común en todo el mundo.

 Un diseño detallado: el seminario ha sido probado y vuelto a probar

durante muchos años en distintos países.

 Control del medio ambiente del seminario: la mayoría de los

instructores creen en el concepto de aislamiento cultural. Nosotros creemos en él
muy seriamente; nuestro principal objetivo es el virtual control total del medio
ambiente durante el entrenamiento.

 La calidad del entrenamiento del personal: ponemos un enorme

esfuerzo en adiestrar a nuestros instructores para llevar a cabo los seminarios y
mejorar sus conocimientos y destrezas. Hemos recibido muchos comentarios
respecto a que ha sido la mejor experiencia en el campo de entrenamiento.
 Nuestros conductores expertos dicen: “nos hacemos a un lado para que el
participante forme parte integrante del programa”.

 Presentación de seminarios traducidos: es muy fácil presentar este tipo

de seminarios cuando los interesados no conocen el idioma inglés puesto que
existe material de entrenamiento traducido a 11 idiomas.

 Edición del material del seminario: se hace una edición muy cuidadosa
del material para que no refleje diferencias de sexo, moneda particular, marcos de
tiempo, el valor de la efectividad vs.  Utilidades y diferencias de status dentro de
una organización. Todo esto ayuda grandemente a la efectividad de los seminarios.

La Teoría

El enfoque sobre el cual está basado el seminario, implica efectividad, situación y estilo,
SEGún se presenta en la figura 1: indudablemente esta idea es transnacional.

Lo anterior puede interpretarse en cualquier dirección. Estilo gerencial, esencialmente el

comportamiento gerencial es una posición en una situación y si el estilo concuerda con la
situación, entonces resultará la efectividad. Visto desde otro ángulo, la efectividad surge de la
situación si se utiliza el comportamiento adecuado.

Cinco elementos de situación: Es realmente fácil detectar una variedad de estilos

gerenciales e igualmente fácil determinar su efectividad. Es mucho más difícil entender la
situación para que pueda ser aceptada transnacionalmente. La teoría 3d asume que existen
cinco elementos situacionales, cada uno de los cuales ejerce cierta influencia sobre el
gerente, quien tendrá que lidiar con cada uno de ellos (véase la figura 2).

La respuesta del gerente a estas situaciones o los cambios que efectúe en ellas, demostrará
su capacidad gerencial

Colegas Y subordinados. Para que un gerente muestre efectividad es necesario percibir lo que
cada elemento requiere. Esto es claramente transnacional.

Sentido común: el único problema que tiene el sentido común gerencial, es que no es muy
común. Seguramente la gran fuerza de Peter Drucker se debe a que escribe con sentido
común. Su trabajo en este campo es más ampliamente conocido que el de cualquier otro
escritor de este tipo. La teoría 3-d procura aplicar el sentido común, tal como Drucker.
Supuestamente es el sentido común el que se aplica en cualquier país, en todos los niveles.

Creencias inherentes en el 3-d: hay algunas creencias que surgen claramente de la

estructura básica de la teoría 3-d, que son:
 Efectividad gerencial como resultado central de la dirección

 El comportamiento debe compaginar con las necesidades inherentes de la

situación para que la efectividad ocurra.

 La flexibilidad de estilo es la clave para la efectividad.

 Deberán establecerse indicadores de efectividad precisos, que sean

controlados constantemente.
 Es más efectivo dar una oportunidad a las personas para que utilicen lo que
saben en lugar de enseñarles cosas nuevas.

 Se recomiendan los métodos participativos cuando sea posible mejorar la

calidad de decisiones o cuando existen posibilidades de mejorar el compromiso
para su implementación.

LA EFECTIVIDAD GERENCIAL EN PRIMER PLANO

Una de las principales razones para la aceptación de este seminario transnacional, se debe a
que el seminario en sí, no impone como la primera prioridad a las ganancias. Esto debe
dejarse a la organización como una función de su filosofía organizacional. Puede tratarse de
un templo o de una organización voluntaria. Los países marxistas están dispuestos a debatir
la virtud de la efectividad gerencial; para algunos sistemas políticos, la “ganancia” es
obviamente una virtud, mientras que para otros es un anatema, pero todos aceptan la
efectividad gerencial.

Aparentemente la efectividad gerencial no es un concepto de una sola dimensión, es un valor

que todos los países pueden abrazar. Cualesquiera que sean nuestros valores personales,
objetivos, filosofía moral, u orientación política, la efectividad gerencial es todo un argumento
de vida. Ésta nos dice: “utilicen los recursos productivamente, con menos desperdicio y hagan
su trabajo con gusto y provecho”. La pregunta no es si debo ser amable con la gente o qué
reglas debo Seguir, sino ¿qué se necesita para ser efectivo aquí? No se menciona nada
acerca de dar “más poder a los trabajadores”, o “mantener a los trabajadores a raya”; no se
defiende la idea de obtener mayores utilidades. Sencillamente dice: “hay que medir los logros
del gerente SEGún los resultados requeridos por su posición”.

Potencial para el mejoramiento de las utilidades: no es la intención de este artículo indicar

el potencial de mejoramiento de las utilidades al utilizar el SEG; sin embargo, en
organizaciones lucrativas esto es básico. Una de las divisiones de Westinghouse en cierto
país ðla división Switchgearð decidió utilizar el SEG. Las 10 divisiones eran muy parecidas en
tamaño, contando con unos 1,000 empleados cada una. Como vía de principio sólo una utilizó
el SEG. A l comienzo todas tenían un 6% de retorno a la inversión, en cambio la que utilizó el
SEG obtuvo un 36% a los tres años de haber implantado el método Reddin, mientras que las
otras Seguían igual.

Hace poco una empresa bancaria se sintió apenada por haber logrado una ganancia de sólo $
100 millones de dólares. Comenzó a utilizar los seminarios 3d y cinco años más tarde sus
utilidades superaron los 350 millones de dólares. Una pequeña empresa cervecera, con unos
100 empleados decidió utilizar los seminarios 3d y en poco más de tres años duplicó sus
ganancias, obligando a su único competidor, a vender su negocio a una empresa mayor. En
algunos países, para ciertas organizaciones la ganancia es primordial; en cambio en otras,
este factor no tiene nada que ver con la efectividad de la organización. Las utilidades son
fáciles de evaluar, la calidad del servicio al cliente es mucho más difícil de medir. Por este
motivo se hace mención en los ejemplos anteriores del mejoramiento en las utilidades. Hay
por supuesto, indicadores de otro tipo para medir el mejoramiento.

Los seminarios 3d aún no han sido presentados en los países tras la cortina de hierro.
Estamos Seguros de que estos se llevarán a cabo a su debido tiempo. Los seminarios tienen
que ver con la gente, no con la política de los países en donde se imparte. Pekín ha mostrado
interés en ellos y una fuerte organización de ese país ha estado investigando la forma en la
que la teoría 3d y el SEG podrían ayudar a mejorar la medición de la producción.

EL DISEÑO EN DETALLE

El SEG es un laboratorio instrumentado de seis días, residencial. El seminario comienza un

domingo a las 17:30 p.m. y termina a las 12.30 p.m. del siguiente viernes. Las jornadas son
largas: principian a las 8:00 a.m. en el salón principal. Se trabaja en equipo, a veces hasta
después de la media noche o hasta altas horas de la madrugada. El 80% del tiempo del
seminario se desarrolla en los cuartos de equipo. Los equipos se integran por 5 a 8 gerentes,
número que se aproxima al tramo de control habitual. Los participantes de una misma
empresa, con relación funcional estrecha, pueden asistir al mismo seminario pero se dividen
en grupos diferentes.

El seminario los confronta con problemas muy variados que ellos deben solucionar de acuerdo
con su criterio. Generalmente están ligados a métodos que deben utilizar para alcanzar
efectividad gerencial a través del reconocimiento de la realidad de una situación y la forma en
que deben abordarla.

Los equipos resuelven problemas y luego se reúnen en el salón principal para reportar sus
decisiones y para comparar su efectividad en el proceso. El objetivo del SEG es interiorizar las
habilidades, conocimientos y convicciones de la teoría 3d de efectividad gerencial en tal forma
que se conviertan en parte de la vida cotidiana gerencial. En el momento en que comienza el
seminario se les presenta un objetivo central. “la base de este seminario es ayudarlos a ser
más objetivos con respecto a su propia situación para que puedan enfrentarla mejor y así
mejorar su efectividad”. En síntesis, se trata de reducir distorsiones para abordar la realidad.

El seminario está diseñado cuidadosamente en tal forma, que a medida que los participantes
perciben algunos de los temas presentados en forma sutilmente estresante, ninguno de ellos
resulte frustrado con la experiencia. Nunca se ha presentado un caso de efectos adversos en
nuestros seminarios, a lo largo de los años que llevamos impartiéndolos.

Los seminarios dan una sensación de independencia. El gerente debe saber enfrentar
cualquier situación y darle la mejor solución. Los conductores están entrenados para no
intervenir ni dejarse involucrar por los participantes en la solución de los problemas del equipo.
Aparte de estar diseñado en forma transnacional, el SEG está específicamente conformado
para ser aplicable en cualquier nivel gerencial o de supervisión. En cualquier organización,
este seminario puede ser impartido al presidente ejecutivo (ceo), así como al personal de bajo
nivel de supervisión. El seminario idéntico se usa para presidentes ejecutivos, igualmente se
imparte a generales, almirantes, servidores públicos de todos niveles, supervisores de líneas
de envasado de una cervecería, capataces de un rancho vacuno, profesionistas, doctorados y
gente con apenas formación básica.

Hace poco se llevó a cabo un seminario al cual asistió un grupo de personas de variados
niveles gerenciales de la compañía más grandes del mundo en el diseño de sistemas de
armas, eran 3,000 empleados, la mitad de los cuales tenía doctorado (Phd.) En el mismo
seminario había supervisores de línea de una planta manufacturera y creemos que todos
sacaron igual provecho. Por razones que no son claras para mí todavía, desde hace tiempo
los jesuitas tienen interés por el seminario 3d en varios países. El alto clero de los jesuitas en
brasil ha participado en seminarios 3d y los jesuitas de la india quieren adquirirlo para su país.
Hace tiempo daba yo una conferencia en la reunión anual de la academia de gerentes,
cuando entró un sacerdote al salón; le pregunté si era jesuita y contestó afirmativamente. Esto
indica que el SEG no sólo es transnacional sino transnivel y transorganizacional por tipos, y
obviamente transfuncional.

CINCO ETAPAS DE APRENDIZAJE

Se puede considerar que el seminario tiene cinco etapas de aprendizaje:

Tarea preparatoria: cada participante recibe un paquete de trabajo. Este comprende tres

textos y una carpeta de trabajo. El texto básico es el libro “efectividad gerencial” (Reddin,
1984), explica la teoría 3d y muestra cómo se aplica para mejorar la efectividad. El libro
contiene cuestionarios, pruebas de estilo, inventarios de efectividad, tareas de seminario,
casos de estudio, instrumentos para diagnósticos de grupo y otras ayudas para el aprendizaje.
Dependiendo de los conocimientos previos del participante, de la capacidad individual y de la
dedicación que muestre, esta fase de estudio generalmente toma de 50 a 100 horas para
completarse.

Primero y Segundo días: los participantes trabajan en grupos para asimilar los conceptos

básicos relacionados con la efectividad, los estilos gerenciales, las situaciones específicas y el
comportamiento gerencial. También se aprende a trabajar en equipo durante este periodo y se
hacen revisiones constantes de la efectividad, tanto individuales como de grupo.

Tercer día - aplicación de casos específicos: los conceptos de efectividad se aplican a

casos específicos para que se aprenda en la práctica, con base en demostraciones. En este
día se transfiere el aprendizaje teórico a la aplicación práctica. Constantemente se practican
revisiones de la habilidad y la destreza en el desarrollo del equipo.

Cuarto, quinto y sexto días: esta fase consiste en la aplicación personal de los conceptos

de la efectividad, al trabajo en sí mismo. El cuarto día se dedica a la efectividad, el día cinco al
comportamiento gerencial y el día seis a situaciones gerenciales. Los últimos tres días son de
compromiso en alto grado para todos los participantes. Estos días terminan en un plan de
acción determinado que todos los participantes se llevarán a casa.

Post seminario. Una vez que estén en sus puestos de trabajo, después del SEG, los
participantes utilizan el material que se les proporcionó en el seminario. Pueden usarlo para
redefinir su puesto en términos de resultados, pueden trabajar en coordinación con sus
subordinados y superiores sobre objetivos específicos y también para mejorar su
comportamiento de menor efectividad, o tal vez hasta decidan cambiar su situación de trabajo.

CONSCIENCIA DE SÍ MISMO

Un paso clave para mejorar la efectividad del individuo es confrontarlo con su propio
comportamiento. Si un gerente cree que la actitud que está utilizando en su relación de trabajo
está bien orientada, cuando en realidad no lo es, esto puede resultar en un bajo nivel de
efectividad.

Es necesario que conozca su propio comportamiento, sus propias situaciones y su propia

efectividad gerencial. El seminario logra esto a través de muchas técnicas. Una muy directa es
la de proveer una gran variedad de pruebas e instrumentos de evaluación con el fin de que
sea fácil comparar la percepción de estilo entre un gerente y otro, dentro del mismo seminario.
Otra técnica es la de revisar los casos que se presentan para estudio y así decidir qué estilos
gerenciales se están utilizando y luego establecer comparaciones con los otros participantes.
Las técnicas de auto percepción están basadas en casos de estudio, cuestionarios y
discusiones de grupo y en esa forma se logran conclusiones muy sólidas. Creemos que la
mejor forma para reducir los niveles de distorsión es a través de recibir estímulo de otros en
situaciones reales. Esto es lo que deseamos que se utilice en casa.

NUESTRA INSISTENCIA EN LA INTEGRIDAD DEL DISEÑO

Muchos centros de entrenamiento muy sofisticados, están utilizando el SEG en su diseño

original. No han tenido la necesidad de efectuar cambios de ninguna clase para mezclar sus
propias ideas porque lo han encontrado perfecto para sus necesidades. Uno de nuestros
clientes es la comisión de servicio social de los EE UU, quien invirtió un millón de dólares para
rediseñar una forma de evaluación, mas encontraron la forma perfecta en el SEG. Uno de
nuestros más antiguos clientes es una institución de General Motors en Flint, Michigan, que en
realidad es la Universidad GM de Michigan. En esa institución encontraron que el seminario
3d reunía todos los elementos que ellos necesitaban. Han venido siendo nuestros clientes por
más de una década. Recientemente, una organización mundial de psicoanalistas
ocupacionales decidió comprar el curso en lugar de elaborar uno ellos mismos.

CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE EN EL SEMINARIO

Muchos aspectos del diseño del seminario, incluyendo el personal y la administración del
hotel, están deliberadamente diseñados para inhibir la influencia cultural. No tiene caso tratar
de transmitir el significado de la efectividad gerencial si el servicio del hotel no es adecuado y
los alimentos no se sirven a las horas indicadas.

Muchos elementos clave en un seminario sirven para evitar las influencias culturales de la
localidad. No serán culturas nacionales, pero igualmente se pueden encontrar influencias
culturales de una fundición que de un banco, en la misma ciudad. Algunos de estos elementos
de diseño incluyen la insistencia de tener un 100% del control de la administración del hotel.
Nuestra guía de hoteles consta de 14 páginas. Sencillamente preguntamos al hotel si pueden
recibirnos o no. Otra pregunta es ¿a quién llamamos, de día o de noche en caso de una
emergencia?, ¿de preferencia al dueño? Esto los pone en alerta. Varios hoteles individuales y
también de cadena, han recibido directamente del SEG, más de un millón de dólares por
hospedaje. Cuando se presenta este punto en un hotel de nuevo ingreso, inmediatamente se
percibe la cooperación de todo el personal. Un hotel en Inglaterra cuenta ya con 16 años de
darnos hospedaje; otro en Canadá, 17 años y uno en México, 16 años. Nos agradan siempre
y cuando nosotros controlemos el medio ambiente, nosotros damos las órdenes. Hubo una
pareja en argentina que dirigía un seminario; como éste se conduce solo, la pareja se fue de
compras al pueblo y un empleado de una tienda les preguntó si se hospedaban en tal hotel de
la villa, pues se decía que la milicia había tomado posición del hotel y no se permitía que
nadie saliera.

HORAS ABIERTAS

El seminario está deliberada y cuidadosamente diseñado para utilizar horarios abiertos.

Comienza puntualmente a las 8:00 a.m. pero no hay hora fija para la salida, excepto el último
día a las 12.30 p.m. las sesiones nocturnas resultan difíciles pues no tienen hora de
terminación. Hay grupos que trabajan toda la noche y sólo salen en la mañana a darse una
ducha, tomar algo de alimento y regresar al salón. Los conductores se dan cuenta cuando un
grupo anda mal, salen temprano y esto es alrededor de las 11:00 p.m. esto demuestra que el
programa demanda un gran esfuerzo para aprender y aprovechar el tiempo al máximo. Los
participantes saben que no deben salir hasta llegar a un consenso de opiniones y dar solución
al problema en turno. Las largas horas de trabajo llegan a alterar sus nervios y en ocasiones
esto hace que se abran con más confianza y expresen sus opiniones con más libertad que en
las sesiones anteriores.

Al principio de estos seminarios se experimentó dar las noches libres, pero pronto se
comprobó que no resultaba benéfico. En cierto tipo de reuniones se permite que un
participante visite a otro en su habitación y allí lleven a cabo sus discusiones con respecto a
los temas del día; sin embargo, esto no es muy común.

LA FUNCIÓN Y LA CALIDAD DE LOS CONDUCTORES DE GRUPO

El personal ha sido muy bien seleccionado. Habrá quienes se sorprendan al enterarse de

cómo ha sido diseñada la elección y también cómo se desarrolla su entrenamiento. Si uno
piensa que el seminario es transnacional, pues el personal deberá serlo también para poder
impartir el seminario al mismo nivel. Los seminarios transnacionales deberán ser conducidos
por personal preparado para enfrentarse a “Shocks” culturales y hay muchos que no
responden a estas situaciones o sencillamente no les gusta.

Reglas clave para el personal: hay ciertas reglas aplicables al personal de entrenamiento.

Los reglamentos están conformados de manera que la personalidad del individuo no interfiera
con el aprendizaje del participante. Puede sonar extraño, pero estos reglamentos han sido
aceptados por más de 200 personas de nivel ejecutivo. El conductor nunca debe ofrecer
ayuda a los participantes. El 80% del seminario se lleva a cabo en grupos aislados y están
solos casi todo el tiempo. El conductor da vueltas de vez en cuando para verificar que todo
está bien. Si nota que los participantes están molestos y debaten acaloradamente, no hace
ningún comentario; si se le pide una opinión, el instructor debe declinarla; si se le pide ayuda
puede aportar una vaga idea, ya que los problemas que se plantean no son tan difíciles como
para no poder darles solución. Puede surgir una pregunta como “¿cuál es la diferencia entre
flex y flexibilidad?” Si el conductor les da la respuesta está evitando que ellos se esfuercen
para encontrarla. Un buen conductor aprende a esquivar cualquier pregunta. Tal vez los
lectores de este artículo piensen que se está violando su sensibilidad, pero el personal del
SEG no da respuestas.

Mezcla de personal: la mayoría de los seminarios son dirigidos por una o dos personas. En
estos casos no existe diferencia sobre quién conduce el seminario; sin embargo cuando se
trata de un país nuevo o se trata de un seminario público, debe tenerse cuidado al seleccionar
el personal adecuado. Los etíopes son gente muy amigable pero muy dura para negociar, en
este aspecto son como los tejanos. Por tanto ¿quién condujo ambos seminarios?, alguien que
los entendía y era de su misma condición. Lo que luego se convirtió en una tarea más grande
de desarrollo organizacional, fue la selección de dos miembros del personal para conducir los
dos primeros seminarios en Australia. Conociendo el país, se escogieron uno de 52 años,
robusto, bromista y SEGún él, nativo de ese país; el otro joven, buen tipo, activo deportista
que jugaba tenis casi todas las mañanas.

La idea fue que con estas dos personas tan contrastantes era obvio que algo bueno tenían en
común. El tenista resultó muy buen empleado. Australia cuenta con un nivel cultural bastante
alto y si alguien quiere estirar el cuello y resaltar, “le cortan la cabeza”. Uno de los
participantes era un gran tenista y sin que nuestro instructor lo supiera, se dieron cita para
jugar un “Match” amistoso. Todos estuvieron presentes y sale sobrando decir quién ganó. Al
siguiente día todos llegaron al salón como si nada hubiese pasado. El tiempo libre no está
bajo control. Así es la vida y todo lo anterior es verídico.

LA VERDADERA RESPONSABILIDAD GERENCIAL

W. J. Reddin considera que en el diseño de las organizaciones hay una imperante necesidad
de aplicar tanto el intelecto, como el raciocinio, y considerar a la empresa no solo como un
sistema humano. Ideas previa, basadas únicamente en uno u otro de estos conceptos, han
provocado sistemas inoperantes

 Los gerentes deben ser efectivos. Esto significa llevar a cabo lo que su puesto
demanda y crear condiciones tales, que permitan también ser efectivos a sus
subordinados. 2. Una organización bien diseñada es sinónimo de un lugar tranquilo
en donde trabajar. Una organización pobremente diseñada, conduce a úlceras y
ataques al corazón. El trabajo y la diversión no son, en realidad, cosas muy
diferentes.

 La efectividad gerencial es algo que puede ser definido y medible. Es ésta una
idea útil, que cualquier gerente puede aceptar. Lo importante no es la
responsabilidad, sino el desempeño.

 Ante la sociedad, el gerente es el único responsable de crear un ambiente de

prosperidad, al combinar los recursos en forma nueva y útil.

 El precio de una baja efectividad es, salarios bajos, jubilación prematura y

cierre de empresas.

 Los beneficios de una alta eficiencia son: supervivencia, horas flexibles de

trabajo, altos sueldos, mínima rotación de personal y pensiones justas.

UN SISTEMA BIEN DISEÑADO

Conozco una organización que tiene en sus manos el 100% del control. Su director general es
visto por muchos, como un autócrata. Las áreas de efectividad para cada trabajo, están
detalladamente definidas. La organización trabaja muy bien; produce toda una gama de
hermosos productos, y la satisfacción en el trabajo es muy alta. Se dice que la causa de todo
ello es que, todos están perfectamente entrenados, todos saben lo que significa la efectividad
y cómo se mide y que la firma, como un sistema, fue diseñado por expertos. Hay un sistema
de retroalimentación instantánea para que todo mundo sepa al momento cómo está siendo
visto su desempeño, y existe también un sistema de recompensas. Esta organización es la
orquesta sinfónica de Toronto ¿por qué no diseñar de esta manera, otras organizaciones? La
satisfacción ocurre en forma espontánea en una organización bien diseñada como ésta. Las
personas pueden obtener una clara satisfacción en el trabajo si éste está bien diseñado.

UNA ORQUESTA Y LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

¿Cómo le suena una orquesta con administración por objetivos? Toda orquesta se encuentra
enmarcada en una operante administración por objetivos. Piense en ella, todas las
participaciones de sus miembros están perfectamente definidas, se insiste constantemente en
el trabajo de equipo, hay una observación de alto desempeño, existe una fuerte dependencia,
tanto horizontal como vertical, entre los objetivos. Naturalmente esto conduce a una alta
motivación y un gran desempeño. ¿A qué otra cosa podría conducir? El hecho es que una
organización bien diseñada debe ser un lugar tranquilo en dónde trabajar. Las organizaciones
mal diseñadas, son trampas mortales. Un ambiente conflictivo, en cuanto a la participación,
puede matar y de hecho mata. Todos podemos personificar de acuerdo a nuestra experiencia
-dentro de nuestras compañías- cómo un cambio mal inducido, provocó un ataque al corazón,
o cómo una persona dedicada y trabajadora, colocada en un “antipuesto”, fue conducida al
hospital a causa de una úlcera gástrica, o bien cómo se “quebró” la moral de alguien bajo una
constante tensión organizacional. Si nos consideramos como poseedores de cierto
humanismo, seamos honestos y útiles. Si dos personas son responsables de la misma cosa
uno de ellos no es necesario y, sin necesidad de faltarle el respeto a ninguno, el asunto debe
ser resuelto.

LA VIDA DE TRABAJO, ES UN JUEGO

La vida de trabajo puede ser un gran partido, pero para jugarlo con eficiencia, debemos
conocer todas las reglas del juego; respeto a nuestros compañeros, acuerdo con los objetivos
y conocimiento del marcador. ¿Por qué no lo hacemos? ¿No lo hacemos porque tenemos los
conceptos equivocados? ¿Cuál es nuestro concepto, del hombre en el trabajo? ¿Es el hombre
una bestia tal, que el papel de la gerencia consista en que controlarlo? ¿Es acaso el hombre,
una criatura divina y tan auto-actualizada que le permita a la gerencia simplemente dejarlo
hacer lo que quiera? O, como yo prefiero considerarlo, ¿es el hombre un animal racional,
capaz de hacer tanto el bien, como el mal, y realmente motivado cuando puede entender y
desempeñar efectivamente el puesto en que se encuentra? El trabajo no es intrínsecamente
malo. Lo que es malo, es un trabajo mal diseñado. Al hombre le gusta trabajar y le gusta jugar
-no hay diferencia- la responsabilidad de la gerencia, es crear las situaciones en donde pueda
llevarlo a cabo.

Como claramente lo explica Fred Herzberg, no hay una clara diferencia entre un trabajo bien
diseñado, y un juego. El equipo de fútbol o de hockey, está altamente burocratizado y tiene
reglas muy elaboradas. Tiene un sistema efectivo de coerción. Gratifica sólo a los mejores.
Requiere de un gerente orientado hacia los resultados, y de un archiburócrata como árbitro.
Todo mundo disfruta del juego y lo practica por gusto. ¡Por el amor de dios! ¿Por qué no
diseñamos nuestras organizaciones de la misma manera? Simplemente no hay

Ninguna razón del porqué no lo hacemos.

DOS FICCIONES

Existen dos populares ficciones gerenciales, que nos ciegan. Una es ver a la empresa
únicamente como un sistema técnico o administrativo; la otra es ver a la empresa únicamente
como un sistema humano. Ambos puntos de vista están definitivamente equivocados; ambos
están íntimamente relacionados de tal forma que, el ignorar uno es hacer inoperantes a los
dos. La pregunta no es ¿a quién darle preferencia, a la gente o a la organización? -para ser
efectivo, hay que darle la misma preferencia a ambos.

Al irse desarrollando el pensamiento gerencial, existió primero la escuela organizacional, de

estructuras o de posiciones. Se predicó la importancia de la unidad de mando, la importancia
de tener una sola cabeza, y la importancia de una igualdad entre la autoridad y la
responsabilidad. Todo ello es digno de atención. La estructura organizacional y el diseño de
los puestos individuales, son cosas que nadie quisiera ignorar. Hay personas que sólo eso
ven. Enfocamos nuestra atención en la estructura y no en la gente que forma parte de la
estructura. Logramos una hermosa estructura, pero muy poco interés -elegancia sin
compromiso. Mas adelante, se inició en los EUA en los años 30, la escuela de relaciones
humanas, la cual concentraba su atención exclusivamente en el individuo, pero no le prestaba
ninguna atención a la estructura en la cual se movía. Obtuvieron una gran interrelación, pero
pocos resultados -una alta moral con baja productividad.

El trabajo puede describirse efectivamente, sólo en términos de resultados:

No mantenimiento de
Maquinas Sino utilización de Maquinas

No cambio de actitudes Sino cambios de conducta

No llamadas hechas Sino ventas realizadas

Sino implementación de lo
No educación profesional aprendido

George Shaw dijo en alguna ocasión que el único problema del cristianismo es que no se ha
Implementado. Tal vez en los negocios, igual que en la religión, somos muy buenos en
intentos Y en esfuerzos pero ¿qué pasa con los resultados? Un gerente poco efectivo quiere:

Solucionar problemas En vez de crear alternativas

En vez de optimizar el uso de

Proteger los recursos recursos

Hacer las cosas En vez de hacer las cosas

correctamente correctas

Llegar temprano y salir

tarde En vez de ser productivos

Distribuir trabajo En vez de obtener resultados

EFECTIVIDAD GERENCIAL

Desde luego, todo gerente piensa que las relaciones humanas son buenas y que la estructura
también tiene su valor, pero quisiera introducir otra idea, la idea de la efectividad gerencial.
Afortunadamente se puede dar una definición clara: “efectividad gerencial es el límite hasta
donde un gerente es capaz de obtener los resultados que su puesto requiere”. Se menciona
“resultados” y no “esfuerzos”. Todo puesto es creado con una finalidad específica que puede
ser medida en términos de resultados. La efectividad gerencial no es un asunto de
personalidad. No es algo que un gerente tiene, sino algo que un gerente produce mediante la
administración correcta de una situación. Es desempeño. No es lo que un gerente hace, sino
los resultados que obtiene.

Un poderoso impedimento para la efectividad y que afecta a muchos gerentes es la

descripción de puestos. Usualmente es un documento inútil. Su uso más frecuente es para
falsificar un esquema de trabajo, a fin de que el departamento de personal pueda manipular
las diferenciales de salario. Utiliza definiciones como “planea”, “organiza”, “controla”, “delega”
y “ejecuta”. Todo esto no da ninguna indicación de cuáles son los resultados de un puesto.
Son simplemente actividades. No es de extrañar que algunos de nuestros gerentes sean
menos efectivos de lo que deberían ser si basaran el concepto de su trabajo en resultados.

Hay más en la efectividad, de lo que muchas personas imaginan. Esto me recuerda el reporte
escolar de un alumno: “excelente en iniciativa, integración al grupo y colaboración -es una
pena que no sepa ni leer ni escribir”. Algunos gerentes son iguales, tienen mucha dedicación y
esfuerzo, tienen habilidades y principios, pero no son efectivos. Las labores esclavizan a los
gerentes -los resultados los liberan.

EL ESFUERZO BUROCRÁTICO

En una ocasión le pregunté al director regional de una empresa gubernamental, si estaba

usando la administración por objetivos. Me dijo que sí. Le pregunté cómo medía su
efectividad, y me dio la siguiente lista: “promoción del servicio, control, capacidad, utilización
de sus empleados, investigación y planeación”. Todo ello era una simple descripción de
actividades, no tenía nada que ver con su trabajo. Su verdadera responsabilidad, como más
adelante llegó a darse cuenta, era “disminuir el desempleo, elevar el nivel de la fuerza de
trabajo, y pronosticar las necesidades de personal”. Esto presenta un panorama totalmente
diferente de su trabajo. Imagínese usted las implicaciones que debió haber tenido en la forma
como utilizaba su tiempo.

La efectividad gerencial debe diferenciarse de la efectividad aparente. La efectividad aparente

es simplemente parecer efectivo. Piense en esas cualidades que pueden o no, conducir a la
efectividad: “puntualidad, fluidez al contestar cartas, toma de decisiones rápidas, buenas
relaciones públicas, saber escribir depuradamente”.

Todo esto tiene el aire de aparente efectividad. Sin embargo, no conduce a una efectividad
gerencial. Cualquier conducta debe ser evaluada en términos de su utilidad a las necesidades
de la situación. Una conducta apropiada, es una conducta efectiva. En resumen, el esfuerzo y
la apariencia, frecuentemente se confunden con la efectividad.

TODOS LOS PUESTOS TIENEN RESULTADOS

Muchos de nosotros estamos en puestos administrativos. Muchos pensamos que la

efectividad, la medición del desempeño y los objetivos, no se aplican a nosotros. No estoy de
acuerdo. Diciéndolo crudamente, si no se encuentran resultados medibles para su puesto, no
se necesita ese puesto. Los empleados tienen resultados, los investigadores y analistas tienen
resultados, los profesores tienen resultados. El truco está en descubrirlos. Inclusive san pablo
sabía cuál era su área de efectividad -salvar almas. Esa área es eventualmente medible, pero
falta mucho (espero) para que llegue el día del juicio final. Pensar un poco en estos conceptos
de resultados y efectividad, nos puede dar una buena guía y un razonamiento para poder
diseñar las organizaciones y motivar dentro de ellas a las personas. Cuando entrenamos, es
para aumentar la efectividad, cuando reestructuramos lo hacemos para incrementar la
efectividad, y cuando desarrollamos a las organizaciones o a los individuos, lo hacemos
pensando en una mayor efectividad. Mantengamos presente y en forma clara en nuestra
mente, el concepto de efectividad. ¿Qué es un gerente? Lo defino como cualquiera que es
responsable del trabajo de más de una persona. Es alguien que tiene que preocuparse de
alguien más que él mismo. No encuentro práctico el hacer una diferenciación entre supervisor
y gerente. Lo importante de ambos, es que administran a otros, ¿cómo evaluamos a un
gerente? ¿Cómo sabemos si es efectivo? No será posible si no sabemos cuáles son los
resultados que demanda su puesto. Hasta entonces podremos saber si una persona es
confiable en la obtención de tales resultados. La efectividad es multidimensional, casi nunca
es expresada en términos de utilidad. Mi experiencia indica que sólo uno de cada 50 gerentes
es responsable de las utilidades. Los resultados del puesto pueden ser expresados en
términos de: conocimiento del producto, efectividad en el grupo, cumplimiento de objetivos y
fechas límite y satisfacción del consumidor.

COMPROMISO

Una vez me encontraba discutiendo con John Humble, del porqué la administración por
objetivos, frecuentemente falla. Su opinión fue que: “debido a que la gente no se compromete
con sus objetivos”. Piensa lo mismo que nosotros: que la elegancia de diseño es una cosa y el
compromiso con dicho diseño, es otra cosa. Debemos trabajar en ambas cosas al mismo
tiempo. La elegancia sin compromiso produce esterilidad; compromiso sin elegancia, produce
un equivalente de anarquía industrial. ¿Cómo obtener un compromiso con elegancia? ¿Cómo
podemos unir ambas cosas?

CREENCIAS SOBRE EL TRABAJO

¿Qué cree la gente respecto al trabajo? Una reciente encuesta del Research Center de la
universidad de Michigan, investigó a 1,533 trabajadores, en términos de cuáles eran los
aspectos del trabajo más importantes. La mayoría optó por un trabajo interesante; después,
suficiente ayuda y equipo para poder llevar a cabo el trabajo; tercero, suficiente información
sobre el trabajo a realizar; cuarto, suficiente autoridad en el trabajo. El salario ocupó el quinto
lugar. He ahí; trabajo interesante, recursos para llevar a cabo el trabajo, información y
autoridad suficiente. La orquesta tiene todo eso, los jugadores de fútbol, también. Hagámoslo
entonces, para la industria y el gobierno.

La mayoría está de acuerdo en que hay muchas personas que no disfrutan de su trabajo.
Observan obsesivamente el reloj, esperando que marque las 5.00 p.m. qué forma más triste
de gastar una vida, deseando que cada día de trabajo termine pronto. Sin embargo ésta es la
historia de la vida de trabajo de muchos gerentes, y de muchos trabajadores. ¿Creen que
sueno participativo, o exactamente lo contrario? Sólo hay dos ocasiones en que se puede usar
la participación. Una, cuando la decisión se puede mejorar a través de la participación -si en
esa ocasión no la usamos, es que somos estúpidos. La otra es cuando tal vez la decisión no
se mejore, pero el compromiso hacia ella, se incrementa y dicho compromiso es necesario
para su implementación. Confío que esta guía sea aceptada - inclusive se dice “úsese la
participación cuando es apropiado y no se use cuando no lo es”- es una actitud gerencial
racional.

Muchas teorías conductistas actuales están cimentadas en el aire, describen utopías y no

realidades. No ayudan a hacer efectivos a los gerentes, pero los hacen sentir culpables. Mary
Parker follett lo dijo más depuradamente hace cuarenta años:

Cómo evitar los grandes extremos, mucha autoridad por un lado, o prácticamente ninguna
orden. Mi consejo es, unifiquen a las personas a fin de que estudien la situación, descubran
sus leyes y las obedezcan.
Su consejo es práctico para el día de hoy. No requerimos de teorías motivacionales sobre la
personalidad, para explicarnos las cosas y cambiarlas.

Un filósofo chino, Lao Tzu tenía esta visión del liderazgo hace 2,500 años y se aplica también
a la educación:

Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, no tan bueno cuando la gente lo
obedece y lo aclama; y peor cuando lo desperdician. Falle en honrar a la gente y ellos fallarán
en honrarlo a usted. Pero cuando ha terminado su trabajo y alcanzado sus objetivos, dirán:
“esto lo hicimos nosotros”.

NO ES UN CHOQUE DE PERSONALIDADES

Recientemente asesoré a una compañía fabricante de productos de consumo. Me enseñaron

su organigrama -el presidente tenía un solo subordinado directo, ese subordinado tenía a su
vez un solo subordinado, lo mismo sucedía con este último. Era uno sobre uno, sobre uno,
sobre uno -cuatro en línea directa. Considerándome abierto de mente y deseando haber
descubierto un nuevo principio organizacional, le pedí al director me permitiera entrevistar a
los dos gerentes que quedaban en medio. Me informó que recientemente ambos habían
muerto de un ataque al corazón -ambos tenían menos de 50 años. ¿Habrá sido la causa de su
deceso, que se hayan esforzado más de lo debido en llevar a cabo un trabajo organizacional
imposible? Nunca lo sabremos a ciencia cierta, pero soy creyente de que un diseño
organizacional pobre crea tensiones que a su vez precipitan a una muerte prematura. Algunos
de nosotros nos encontramos el día de hoy en una situación semejante; lo llamamos en
ocasiones: choque de personalidad. La mayoría de las veces no es tal. Ese sería un
diagnóstico incorrecto. En los choques de personalidad, las personas se pelean, como ocurre
en un partido de golf, o en el bar; si no hay pelea es que lo que existe es un choque de
actuación, inspirada en el trabajo; supongamos que tenemos a un hombre responsable de
disminuir los costos de mercadotecnia, si entre ellos hay una relación confusa de autoridad,
¿tendríamos un choque de personalidades? Aparentemente sí, pero en realidad sería un
choque de actuaciones. En una organización, que las personas compitan en vez de pelear
entre ellas.

EL DESERTOR

Estoy profundamente interesado en los hombres no interesados en la gerencia, los llamo los
desertores. Estas son las personas que calladamente dejan pasar el tiempo hasta su
jubilación. Son personas que aman al trabajo -lo contemplan durante horas. Son una cicatriz
de la faceta humana de las empresas. Todos quisieran resolver el problema de los desertores
dentro de su organización, pero hay una consideración más importante al respecto; nadie
llega a una empresa como desertor, lo convierten en ello. Son convertidos en desertores a
causa de cambios mal inducidos, porque son ignorados, por haber sido entrenados por gente
que ha dejado de aprender, por nunca conocer el resultado de su trabajo, o porque sabiendo
los objetivos de su puesto, nunca han tenido la autoridad suficiente para alcanzarlos. La
gerencia petrificada, estuvo viva en alguna ocasión -la pregunta es, ¿qué lo mató? Desde
luego tenemos que hacer algo con respecto a los desertores, pero aún más importante,
debemos establecer una conducta a seguir para evitar el seguir convirtiendo en desertores a
hombres buenos.

En parte estoy hablando de una clara motivación. ¿Qué hay respecto a la motivación? La
motivación no es lo que una persona le hace a otra -eso sería manipulación. Motivación es lo
que permitimos que una persona se haga a sí misma. Le permitimos enfrentarse a una
situación dada, descubrir sus áreas de efectividad, marcarse sus objetivos, adquirir los
recursos que necesita, obtener retroalimentación de sus resultados y recompensarlo si tiene
éxito. Todas estas condiciones, motivan. ¿Quién debe hacer algo al respecto? Definitivamente
nosotros, como gerentes, hacia nuestros subordinados.

ENSEÑANDO A LA ORGANIZACIÓN

¿Cómo podemos cambiar la situación en nuestra sección de la organización? Mi consejo es

usar los mismos principios que usamos cuando le enseñamos a un niño a esquiar. Antes de
poder esquiar, se requieren ciertas condiciones -lo mismo se aplica a la efectividad gerencial.
Primero el niño se debe saber qué cosa es esquiar -el gerente debe saber qué cosa es
efectividad y que es algo medible. Segundo, el niño debe estar consciente de que en ese
momento no puede esquiar -el gerente debe estar consciente de que puede incrementar su
efectividad; si cree que está trabajando con una efectividad óptima, no llegará a ningún lado.
Tercero, el niño debe pensar que puede aprender a esquiar -el gerente debe pensar que
puede aprender cómo volverse efectivo. Cuarto, el niño debe creer que obtendrá satisfacción
al saber esquiar -el gerente debe creer que obtendrá satisfacción y recompensa al ser
efectivo. En nuestra área de responsabilidad, ¿qué situaciones están presentes hoy?
¿Nuestros gerentes saben lo que es la efectividad? ¿Piensan que pueden ser efectivos?
¿Creen que encontrarán satisfacción y recompensa, siendo efectivos?

Veámoslo desde otro punto de vista. Muchos de nosotros podemos crear un puesto
subordinado, y asignarle las áreas de efectividad que deseemos. ¿Sabemos lo que esto
significa? ¿Significa que nuestros propios trabajos son totalmente flexibles -podemos hacer de
ellos lo que queramos, si podemos delegarlos? Si somos gerentes introspectivos, podemos
convertirlos en gerentes extrovertidos. Si somos detallistas, podemos convertirnos en hombres
de mente abierta. ¿Hemos usado correctamente nuestra inherente flexibilidad?

Algunos estarán pensando en este momento: “todo esto está muy bien pero, para mi jefe”...
Tal vez la mejor manera de cambiar a nuestros jefes es siendo efectivos en nuestro trabajo -
como lo visualiza él. Sin duda pensamos que él está equivocado; pero por regla general, las
compañías no promueven a la gerencia a retrasados mentales. ¿Le hemos dado la
oportunidad? ¿Hemos hecho lo posible por hacerlo efectivo a él?

EL PRECIO DE UNA BAJA EFECTIVIDAD

¿Cuál es el precio de una baja efectividad? Los aviones vuelan, los puentes se sostienen, las
compañías sobreviven, las revistas se publican, la gente mantiene un trabajo que le disgusta,
¿pero a qué precio? Conocemos el precio; las firmas cierran sus puertas cada vez más rápido,
más gente trabaja con menor sueldo y hay menos interés y orgullo en el trabajo. La gente
labora por debajo de su potencia real; los países se vuelven menos competentes. Con
efectividad gerencial obtendremos más rápidamente, horas flexibles de trabajo, mayores
ingresos, menos trabajos empobrecidos y más creatividad. Obtendremos pensiones justas y si
lo deseamos, una vida de trabajo más corta y más placentera. La efectividad gerencial no es
un concepto unilateral -es un valor que debemos aceptar. Sin importar cómo valúa nuestro
personal, los objetivos, la filosofía oral o la orientación política, la efectividad gerencial es para
toda la vida. Lo que predica es: “use los recursos productivamente, gaste menos y haga del
trabajo algo que se pueda disfrutar y que valga la pena”. No nos preguntemos: ¿debo ser
amable con la gente? O bien, ¿qué reglas deben seguirse?, sino “¿qué se necesita en mis
circunstancias, para ser efectivo? No estamos hablando de la ética del trabajo -y
definitivamente tampoco de la ética de los beneficios estamos hablando de la ética de la
efectividad. No se dice nada de “dar más poder a la fuerza de trabajo” o “controlar a los
trabajadores”. No defiende una mayor utilidad. Simplemente dice; “mide a un gerente sobre la
base de la extensión en que obtiene los resultados que demanda su puesto”.

La mayoría de los gerentes, no están involucrados con las utilidades sino con la
supervivencia. No es la utilidad lo que los motiva, sino la supervivencia. La efectividad
gerencial es usar adecuadamente los recursos. Esto nos conduce al valor añadido -puede ir a
los accionistas, o a los impuestos- pero definitivamente está fuera del control de los gerentes y
pertenece al terreno legislativo. Sin efectividad gerencial, no hay beneficios extras que
distribuir, independientemente de la legislación existente. La mayoría de nosotros tiene en su
casa hijos que están cuestionando nuestros valores. Eso está bien -los valores deben de ser
confrontados. La mayoría de nosotros, aunque tenemos una serie de principios, no los hemos
usado en nuestra actividad cotidiana, en forma tal que podamos defenderlos. No sólo es la
juventud la que tiene una serie de valores -los gerentes también los tienen. ¿Es la efectividad
gerencial, un valor que podemos defender con honestidad? ¿Qué hay respecto al hecho de
que una tercera parte de la humanidad se va a la cama con hambre? ¿Qué hay con respecto
al hecho de que el hombre promedio vive angustiado con sus deudas y sus enfermedades?
¿Podemos enfrentarnos a todo ello, y aún defender honestamente, nuestra efectividad
gerencial? ¿Qué hay con respecto a la efectividad gerencial y a la crisis de valores?
Seguramente los hombres “maduros” (ancianos para las industrias) merecen mejor trato y
mejores oportunidades; a fin de cuentas, ellos son los responsables de haber forjado la
sociedad, y las oportunidades que nosotros ahora disfrutamos. También me gustaría que todo
mundo marchara diariamente a su trabajo, cantando una alegre tonada. ¿Qué tiene que ver
todo esto, con la efectividad gerencial? El punto al que quiero llegar es éste: los gerentes de la
industria son los gerentes de los recursos humanos de un país. Son los únicos responsables
de combinar útilmente los recursos. El gobierno no tiene esta responsabilidad, ni la tienen
tampoco los servicios sociales, ni la iglesia, ni el ejército, ni los educadores. Los gerentes son
los únicos responsables de crear beneficios, dentro de los límites señalados por el gobierno.
Los recursos se desperdician y los países se empobrecen si los gerentes no son efectivos. La
sociedad se beneficia si los gerentes son efectivos. Mi mensaje es claro -hay una imperiosa
necesidad de aplicar el intelecto y el raciocinio, en el diseño de organizaciones en el mundo
gerencial. Si estamos de acuerdo en llevarlo a cabo, la mayoría de nuestros problemas
humanos -y otros- se resolverán por sí mismos. Habrá menos ataques al corazón, menos
úlcera, menos gente “pateada” hacia arriba, “pateada” hacia abajo o simplemente ignorada.
Seamos claros como el agua, en cuanto a los resultados que se esperan de cada puesto, y
entrenemos y motivemos a la gente para que logren dichos resultados. Tal vez estas palabras
nos hagan pensar un poco en la efectividad gerencial.

¿Que tal si decidimos ser más efectivos en nuestro presente puesto? Esa es una
responsabilidad que usted aceptó, al convertirse en gerente, ¿que tal si cumple con ella?

LA MALLA GERENCIAL (RED ADMINISTRATIVA): BLAKE Y

MOUTON.
Blake y Mouton (1964) presentaron una teoría de la administración eficaz, la malla gerencial (managerial
grid), en la que se establecen varias características universales de las organizaciones:
 existe un objetivo o propósito; todas las organizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo,
 la gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que están involucrados en el
cumplimiento de los fines de la organización,
 la jerarquía, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.
Describen también los objetivos generales de la dirección o administración. Su interés por la producción, por
la gente y sus asunciones sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la producción.

Señalan que existen 2 dimensiones básicas del liderazgo efectivo:

 el interés por las personas,

 el interés por la producción.

Dimensiones que coinciden con las dimensiones de "consideración" e "iniciación de estructura" de los
estudios de Ohio y con la caracterización de los líderes "centrados en los empleados" y los "orientados en la
producción" de los estudios de Michigan.

Dimensiones que son independientes y pueden representarse gráficamente como ejes de coordenadas en los
que el interés por la gente (eje vertical) y el interés por la producción (eje horizontal) oscilan entre muy bajo
(rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que son independientes, un dirigente puede tener un alto grado de
interés por la producción y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra combinación
posible. Según Blake y Mouton (1964) la situación de liderazgo óptima sería la 9.9, en la que el dirigente
muestra una alta preocupación en la producción y en las personas