LEAN MANAGEMENT

GESTIÓN VISUAL: KANBAN

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 Gestión visual. Kanban

INDICE

INDICE............................................................................................................................................................... 3

1. GESTIÓN VISUAL. SISTEMAS ANDON. ..................................................................................................... 4

2. INTRODUCCIÓN AL KANBAN. .................................................................................................................... 6

2.1 Quién tiene las tareas ................................................................................................................................. 6

2.2 Estado de las tareas ................................................................................................................................... 6
2.3 Facilidad de movimiento ............................................................................................................................. 6
2.4 Inicio de iteración........................................................................................................................................ 6
2.5 Fin de iteración ........................................................................................................................................... 7

3. BUENAS PRÁCTICAS CON KANBAN ........................................................................................................ 8

3.1 Una tarea para una sola persona ............................................................................................................... 8

3.2 Las tareas sólo se mueven hacia la derecha.............................................................................................. 8
3.3 Pocas tareas en cada columna .................................................................................................................. 8
3.4 Pocas tareas simultáneas por persona ...................................................................................................... 9

4. SIN CAMBIOS DENTRO DE UN TIMEBOX ............................................................................................... 10

5. EJEMPLOS DE PANELES DE TAREAS .................................................................................................... 11

5.1 Tablero en herramienta digital .................................................................................................................. 15

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1. GESTIÓN VISUAL. SISTEMAS ANDON.

Andon es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona
con el control visual.

A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean, el cual agrupa un

conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de
plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.

Hablando en general, el control visual se podría aplicar en áreas tan distintas como:

 Proceso o manufactura.
 Almacenamiento.
 Equipos.
 Aseguramiento de la calidad.
 Mantenimiento.
 Seguridad.
 Gestión organizacional.
 Oficinas.

En entornos de fabricación es habitual el uso de indicadores luminosos con colores; pero,

¿y en la gestión “pura y dura” de un equipo de trabajo, por ejemplo? Para gestionar un
equipo de trabajo, un proyecto, varios equipos de trabajo o varios proyectos al mismo
tiempo, e incluso para visualizar cómo estamos gestionando una capacidad (es decir, un
conjunto de personas o de recursos en general), la herramienta perfecta es un Kanban,
que vamos a ver en los apartados siguientes.

De lo que se trata es de saber cómo fluye el trabajo; o justamente, si éste no fluye; si una
determinada tarea, que podemos ver en forma de una tarjeta, está “estancada” durante
un largo período de tiempo en el mismo sitio… entonces estamos “viendo, directamente”,
que hay un retraso, problema, ineficiencia…

Esto es lo que me gusta llamar “radiadores de información”, es decir, elementos visuales

de cierto tamaño, que “irradian” su información de forma clara, sin que haga falta
consultar ningún “manual de usuario” para saber entenderlos.

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Lo contrario serían las “neveras de información”, que son aquéllas que de alguna manera
tienen su información “secuestrada”, en algún lugar al que tenemos que acudir, abrir una
aplicación de software o similar, saber utilizarla (y tener la licencia si fuera necesario),
acceder a cierto archivo digital y entonces disponer de la información (por ejemplo, un
diagrama de Gantt).

Con los radiadores de información como un Kanban tenemos las ventajas de:

 Eliminar desperdicios o Mudas.

 Mejorar la calidad.
 Mejorar el tiempo de respuesta.
 Mejorar la seguridad.
 Estandarizar procedimientos.
 Mejorar la planificación del trabajo.
 Contribuir al orden y a la organización.
 Estimular la participación.
 Motivar al personal.
 Reducir costes.

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2. INTRODUCCIÓN AL KANBAN.

Aunque existe una metodología concreta con el nombre de “kanban”, muy habitualmente
se utiliza esta palabra para hablar del tablero de tareas de una iteración en un proyecto
ágil. No existe una distribución fija para las filas y las columnas de un kanban, pero en
todo caso el tablero debe tener las siguientes características:

2.1 Quién tiene las tareas

Con sólo observar el tablero, debe saberse quién tiene asignada cada tarea. Lo habitual
es que si las tareas son tarjetas o post-it en un panel, se utilice un color de tarjeta para
cada persona del equipo. Otra alternativa es escribir el nombre de la persona que ejecuta
la tarea en la propia tarjeta. O que cada fila represente a una persona.

2.2 Estado de las tareas

Debe saberse el estado de la tarea de forma inmediata. Lo habitual, y casi obligado, es

que el panel esté dividido en columnas; cada columna es un estado, y una tarea sólo
puede estar en un estado. Por ejemplo “pendiente de iniciar”, “en análisis”, “diseño”,
“construcción”, “prueba”, “finalizada”, “aceptada”.

2.3 Facilidad de movimiento

Las tarjetas, donde cada una representa una tarea, deben poder moverse con facilidad
sobre el panel. Por eso, si es un panel físico, las tareas no se escriben sobre el papel,
sino que se pegan tarjetas que pueden cambiarse de fila o de columna.

2.4 Inicio de iteración

Al principio de una iteración, todas las tarjetas (es decir, las tareas) tienen que estar en la
columna de la izquierda.

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2.5 Fin de iteración

Al finalizar la iteración, todas las tarjetas tienen que estar en la columna de la derecha
(que significa que cumplen las condiciones para considerarse “hechas”).

El panel de tareas es uno de los principales “radiadores” de información del proyecto; el

concepto de “radiador” se utiliza como lo contrario a “nevera” de información. Es decir,
cualquier persona que se sitúe delante del panel, o tenga acceso al mismo en una
herramienta digital, sabe inmediatamente, y sin necesidad de que nadie se lo explique, en
qué situación se encuentra la iteración; porque físicamente se ve dónde está cada tarea,
si hay personas con demasiadas tareas asignadas, o si hay personas con ninguna tarea
asignada. Esta información se obtiene de forma clara, transparente. La información se
“irradia” hacia fuera.
Aunque el kanban se maneje con una herramienta digital, es buena práctica disponerlo
en forma de panel físico también, muy especialmente si el proyecto se está llevando a
cabo en un entorno de oficina.
Lo contrario metodológicamente hablando es un diagrama de Gantt, que es una “nevera”
de información, porque es más difícil de entender, es posible que sólo sea accesible
mediante alguna herramienta de software concreta, y tienen acceso sólo unas pocas
personas del proyecto.

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3. BUENAS PRÁCTICAS CON KANBAN

En el uso diario del panel, deben observarse algunas reglas de necesario cumplimiento,
como son:

3.1 Una tarea para una sola persona

Una tarea sólo se asigna a una persona. Si una tarea parece “asignable” a más de una
persona, debería dividirse en dos subtareas, una para cada persona.
Hay alguna metodología muy específica, por ejemplo XP (eXtreme Programming) para
desarrollo de software, que promueve el “pair programming”, es decir que una tarea se
ejecute por dos personas. Pero no es lo más genérico en proyectos ágiles

3.2 Las tareas sólo se mueven hacia la derecha

Una tarea sólo puede desplazarse hacia la derecha del panel, nunca hacia la izquierda,
porque desplazar a la derecha quiere decir que la tarea “avanza” en su estado de
realización, y desplazarla hacia la izquierda refleja “deshacer” trabajo.
Sólo podemos hacer avanzar una tarea cuando su estado real es el que se refleja en su
columna, no un estado “supuesto”; por tanto, si una tarea retrocede, es que no se dijo de
forma realista cuál era su estado, y esto no se puede concebir (salvo error) como práctica
aceptable. Deshacer trabajo significa desperdicio, falta de eficiencia.

3.3 Pocas tareas en cada columna

En una columna, en un momento determinado, no debería haber más tareas que

personas del equipo de trabajo; si hubiera demasiadas tareas en una columna quiere
decir que esa etapa del trabajo tiene problemas, las tareas llegan a ella y se detienen, es
un cuello de botella y es signo de un problema. La excepción son las columnas de
"pendiente de comenzar" y "finalizadas", o sus equivalentes.

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3.4 Pocas tareas simultáneas por persona

A menudo se diseñan reglas específicas en cada proyecto del tipo “una persona no
puede tener más de 3 ó 4 tareas asignadas”. Esto intenta evitar la dispersión en la
concentración de las personas, es decir, ir punteando tareas pero sin finalizar ninguna. Es
deseable centrarse en una tarea lo máximo posible e intentar cerrarla antes de comenzar
otra.

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4. SIN CAMBIOS DENTRO DE UN TIMEBOX

Una vez comenzada una iteración (plazo de tiempo para el que se planificó el trabajo
existente en el Kanban), no se deben introducir cambios en la misma. Esto desordena y
puede hacer inviable el panel de tareas en curso.
Por ejemplo, si hay que incluir una nueva historia de usuario. Si incluimos o excluimos
una historia de usuario, quiere decir que la planificación de la iteración no sirve, y esto
supone haber incurrido en desperdicio (se ha hecho un trabajo, que ahora no sirve).
Por eso, es una muy buena práctica que las iteraciones sean cortas:
 Que sean cortas implica que la cantidad de información que hace falta es
pequeña, sólo la referente a unas pocas historias de usuario, por tanto es más
fácil dirigir y cerrar las dudas e incertidumbres.
 Cuanto más cortas, más rápidamente se hace su planificación, porque caben
menos historias de usuario y por tanto hay que detallar menos tareas.
 En caso de que Negocio diga que es necesario un cambio, y haya que anular o
parar la iteración, se desperdiciará menos trabajo cuanto más corta sea.

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5. EJEMPLOS DE PANELES DE TAREAS

Vamos a ver algunos ejemplos de paneles, físicos o sobre una herramienta digital, junto
con un comentario sobre su estructura.

 Ejemplo: Kanban demasiado sencillo

Este kanban puede pecar de ser demasiado sencillo. Por ejemplo, no se representa
visualmente qué persona tiene cada tarea. Sí que es buena idea subdividir algunas
columnas, se entiende que “hot” cuando la tarea está lista para pasar a la columna
siguiente.
Otra particularidad extraña en este kanban es la poca cantidad de tareas; si las tareas
definidas son demasiado grandes, permanecerán mucho tiempo en la misma columna, y
seguramente "cambien mucho de manos", es decir se vayan asignando a personas
diferentes. Todo esto dificulta el avance del flujo de trabajo por el panel.

 Ejemplo: Kanban estructurado

Este tablero está mejor trabajado que el anterior. Por ejemplo, alguna columna está
dividida en varias filas, esto puede querer decir que hay varias vías alternativas para
pasar al siguiente estado, o bien que hay varios pasos que una tarea debe pasar dentro
de un estado; en todo caso, esto presenta un diseño cuidado y concreto a las
necesidades del proyecto.

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Tiene subdivisiones en las columnas, para indicar las tareas que están listas de pasar a
la siguiente columna. Tiene una columna final “delivered”, lo cual es un indicador muy
claro de las tareas totalmente terminadas; esto es una muy buena práctica.
También se observan números en algunas columnas… podrían ser cuántas tareas hay
en la columna; independientemente de su significado, el equipo de trabajo lo utiliza con
alguna finalidad que enriquece la información del kanban. Y siendo un panel fácilmente
entendible al mismo tiempo que irradia toda esa información.

Además, nuestro kanban podría tener una sección de “error” o "retraso". Esto es una
buena práctica: en esta sección se pueden poner aquellas tareas que están dando
problemas, que están retrasadas, bloqueadas… de un solo vistazo cualquier puede saber
dónde hay un bloqueo, por tanto es muy sencillo que, quien sepa arreglarlo o colaborar,
pueda hacerlo de forma inmediata.
Un buen panel de tareas es aquél que, aportando toda la información necesaria, al mismo
tiempo es fácilmente visible, legible y entendible a cierta distancia. Con la experiencia se
aprenden algunos detalles prácticos muy sencillos de cumplir pero muy importantes; por
ejemplo no se escriben las tarjetas con lápiz ni bolígrafo, sino con rotulador grueso.

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Porque así se pueden leer desde cierta distancia, las personas que trabajan en una
oficina no necesitan desplazarse hasta el tablero para leer el nombre de la tarea o saber
quién tiene asignada la misma.
En este sentido, ¿Cómo sería mejorable un tablero? Por ejemplo, utilizando distintos
colores para tareas, en lugar de ser todas "amarillas". Se podría usar un color de tarjeta
para cada persona del equipo de trabajo, de forma que de un solo vistazo se sepa quién
está haciendo qué. En el siguiente Kanban, todas las tarjetas son del mismo color….

Pero en el siguiente, se juega con distintos colores; el “problema” es que puede resultar
demasiado básico:

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Pero tan malo es resultar tan sencillo que no refleja la realidad, como “inundar” un panel
de post-its hasta hacerlo ilegible:

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5.1 Tablero en herramienta digital

Los tableros manejados por una herramienta digital son habituales en proyectos donde el
equipo de trabajo está geográficamente deslocalizado, es decir las personas que lo
componen trabajan en lugares separados físicamente.
O también cuando algunas personas del equipo de trabajo desempeñan su labor en
oficina, y otras a pie de calle. Con una herramienta digital, se puede acceder desde
cualquier lugar. En este caso, es importante que soporte visualización y movimiento de
tareas con dispositivos móviles; así cualquier persona puede actualizar una tarea y ver el
avance de sus compañeros, de la misma forma que si estuviera en la oficina.

 Ejemplos: Kanban digitales

Si se utilizara una herramienta digital, lo ideal sería que en la oficina existiera una pantalla
de cierto tamaño que refleje constantemente el panel de tareas (recordemos que debe
ser un “radiador” de información), para que no se tenga que ejecutar una aplicación en un
pc para poder visualizarlo.

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Hay muchas en el mercado, gratuitas y de pago, para trabajar con paneles de tareas.
Pensemos en las personas que no pertenecen al equipo de trabajo (patrocinador,
personas de negocio u otros interesados) que entran y salen de la oficina, y quizá no
dispongan de
esta herramienta de software.
Lo importante es que la visualización, ya sea en tablero físico o virtual, sea clara, los
elementos estén ordenados, y se entienda con facilidad:

Aunque el diseño de un panel de tareas haya funcionado bien en un proyecto, esto no

quiere decir que ese diseño vaya a ser válido para otro proyecto. En cada proyecto
debemos replantearnos el panel, sus columnas, si debe tener áreas de bloqueo, o cómo
representar las personas que tienen asignadas las tareas.

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