LEAN MANAGEMENT

LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

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INDICE

INDICE............................................................................................................................................................... 3

1. LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD .................................................................................... 4

2. HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................ 7

3. GRÁFICOS DE PARETO .............................................................................................................................. 8

4. DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................................................................ 10

5. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO. ................................................................................................................ 12

6. GRÁFICOS DE CONTROL ......................................................................................................................... 14

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN Y CORRELACIÓN ................................................................................... 16

8. LOS 5 POR QUÉ’S...................................................................................................................................... 18

9. AMFE (ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS) .............................................................................. 19

10. HERRAMIENTA DE CAMBIO Y MEJORA: EL BENCHMARKING.......................................................... 20

10.1 Fases del Benchmarking ........................................................................................................................ 21

10.2 Indicadores de desempeño .................................................................................................................... 22

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1. LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

¿Qué es la “calidad”?

Parecería que la respuesta a esta pregunta es “obvia”, pero en realidad no lo es en

absoluto… una buena definición sería “entregar un producto o servicio lo más cercano
posible a los requerimientos del cliente o usuario”. Vamos a verlo con dos ejemplos de la
vida diaria:

 Queremos comprarnos un coche para ir a trabajar a diario, y los fines de semana

y vacaciones para llevar a la familia. Por un lado, tenemos un coche con cierto
aire “premium”, de alta potencia, con un tamaño considerable, diseño deportivo,
acabados de alta gama… Y un coste ciertamente elevado, pero que nos
podríamos permitir. Por otro, tenemos un monovolumen de bajo consumo,
cómodo y “que tiene lo necesario” para resolver nuestra necesidad; y a un coste
considerablemente menor. Entonces, ¿Cuál de los dos tiene una mejor “calidad”?
Pues… depende del peso que le demos a la fórmula precio/producto. ¿U otro
comprador puede decir que la importancia de la marca es grande?
 Imaginemos que nos vamos un fin de semana de cámping… y por las mañanas,
al salir de la tienda de campaña, queremos hacernos huevos para desayunar al
aire libre. Tenemos en casa una sartén antiadherente, que utilizamos día a día y
estamos realmente satisfechos con ella. Pero también podemos optar por comprar
una sartén “barata”, que sabemos que seguramente se desmontará el último día
de las vacaciones, y que tendremos que desechar. Eso así, su coste es
ridículamente bajo… ¿cuál de los dos productos resuelve mejor nuestra
necesidad? ¿Será una buena idea llevarnos la sartén antiadherente, con el peligro
de arañarla, su mayor tamaño para el transporte, etc.?

Estos ejemplos tan simples deberían hacernos pensar que “calidad” significa responder
bien a una necesidad. Las definiciones de “caro, barato, malo, bueno, grande, pequeño,
atractivo, rápido, lento…” no sirven para definir si un producto resuelve adecuadamente
una necesidad. Porque eso depende de cada necesidad, y además de qué consideramos
“barato o caro”, por ejemplo. La calidad debe medirse objetivamente, y para eso
exponemos aquí un “kit” de herramientas y técnicas para ello, que se utilizan
habitualmente en muchos tipos de industrias y proyectos.

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La mejor práctica es utilizar muchas de ellas para generar distintas perspectivas del
cumplimiento de la calidad.

 ¿Qué significa “medir” la calidad, y qué herramientas necesitamos para

ello?

Medir la calidad es determinar lo “cerca o lejos” que nos quedamos del cumplimiento de
requisitos; es decir, hacer esa medida objetiva y no subjetiva. La palabra clave es
“métrica”. Lo que hacen las “herramientas de la calidad” es representar estas métricas
para poder observar si cumplimos o no con los valores objetivo.

Por lo tanto, no podemos hablar de calidad, si no establecemos:

o Qué métricas queremos obtener

o Qué valores objetivo deberían cumplir
o Cómo queremos visualizar la distancia de las métricas reales con respecto
a esos valores objetivo

Otra forma de decirlo es que cualquier proyecto denominado “de mejora”, debe
plantearse como paso inicial el establecimiento de métricas de calidad, junto con sus
valores objetivo.

 ¿Qué es “control de calidad” y “aseguramiento de la calidad”?

Control de calidad significa que, una vez que los procesos se están ejecutando, se toman
las métricas y se comparan con sus objetivos, tomando decisiones en función de los
resultados que se obtienen. Es un proceso reactivo, que se centra en comprobar si los
resultados cumplen con los requisitos de entrada.

Aseguramiento de la calidad es el proceso proactivo (muy a menudo denominado QA por

sus siglas en inglés de Quality Assurance). Para asegurar la calidad, debemos diseñar
bien los procesos que se van a ejecutar, sus entradas y salidas, los disparadores, diseñar
las métricas que se van a tomar, decidir cuáles son sus valores objetivo… en este paso
“diseñamos” la calidad, definimos cómo se hará el trabajo para cumplir efectivamente con
los requerimientos de entrada, sean cuales sean éstos.

No es descabellado decir que QA “incluye” control de calidad, aunque formalmente QA es

el proceso proactivo.

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Por tanto, primero debemos llevar a cabo un proceso de aseguramiento de la calidad,

para posteriormente poder llevar a cabo un control de calidad adecuado.

Las herramientas que vemos aquí se utilizan para controlar la calidad; en el proceso de
QA es donde definiremos qué herramientas vamos a utilizar, con qué límites de medición,
cada cuánto vamos a controlar la calidad, cómo vamos a actuar cuando haya
incumplimientos de calidad, etc.

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2. HISTOGRAMAS
Usaremos los histogramas para poder observar una distribución de valores de forma
gráfica, de modo que de un solo vistazo podamos determinar si la distribución sigue una
campana de Gauss, si hay valores mucho más repetidos que otros, etc… Suelen
enriquecer mucho a un simple dato de “valor medio”, porque sabremos si ese valor medio
representa además un valor “típico” cercano a la mayoría de mediciones, o si ese valor
medio estadístico no representa las mediciones típicas.

No sólo llamamos “histogramas” a los diagramas de barras verticales u horizontales

discretas, sino también a gráficos como los siguientes; de lo que se trata es de visualizar
la distribución de una serie de valores:

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3. GRÁFICOS DE PARETO
Los gráficos de Pareto son histogramas, que además representan el peso relativo de los
grupos de valores más importantes. La regla de Pareto dice que:

 El 80% del tiempo de trabajo se consume en el 20% de las tareas

 El 80% de los problemas surgen del 20% de los elementos del proyecto
 El 80% del coste se invierte en el 20% de los recursos
 El 80% de los defectos surgen del 20% de los subsistemas
 El 80% de los usuarios utilizan sólo el 20% de la funcionalidad
 Etc…
Por tanto, los diagramas de Pareto sirven para saber si esta regla se cumple o no:
histogramas con líneas acumuladas, diagramas con porcentajes acumulados… El
objetivo es saber en qué partes del proyecto, proceso o cuestión que estemos
gestionando, debemos aplicar nuestro mayor esfuerzo o atención.
Podemos decir que también son diagramas de Pareto aquéllos del estilo que representan
“los 10 puntos que originan más defectos del sistema”, sea cual sea el % total que estos
10 puntos suponen, como el ejemplo siguiente:

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Este diagrama sigue respondiendo a la pregunta “¿Sobre qué elementos del sistema
debo fijar mi esfuerzo o atención en primer lugar, para que este esfuerzo consiga la mejor
relación coste/resultados?”

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4. DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo son herramientas muy utilizadas en QA. Para definir un proceso,
de hecho, sólo hacen falta 2 cosas:

 Su diagrama de flujo: entradas, salidas, pasos intermedios, conexiones entre

pasos.
 Su matriz RACI: en primera instancia no con “nombres y apellidos de personas”,
sino los grupos o perfiles que se harán cargo de los roles R,A,C,I.
Un diagrama de flujo correcto debe indicar cuándo salir de los bucles, y cuáles son las
condiciones de los pasos de decisión. Así como indicar claramente cuáles son los pasos
inicial y final del proceso (para poder decir que un proceso es tal, debe estar claro cuál es
su disparador, y paso inicial, y cuáles son sus condiciones de terminación, y estado final).

Además de presentarse con el aspecto anterior, también son diagramas de flujo todos
aquéllos que representen secuencias de pasos, con sus entradas y salidas intermedias,
que transforman cierto input en cierto output.

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Por eso, los diagramas de flujo pueden representar actividades realizadas por personas o
máquinas, y también movimiento físico de productos en una factoría, por ejemplo. Y
puesto que representan procesos, representan secuencias de pasos que podrán
ejecutarse un número teóricamente infinito de veces (cada vez que se cumplan las
condiciones de inicio).

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5. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO.
También llamados diagramas de Ishikawa, ó de espina de pez. Sirven para representar la
secuencia de causas que, unidas, resultan en un problema o realización de un riesgo. Es
una forma de presentar lecciones aprendidas: si se van dando una serie de
circunstancias, en el mismo orden en el que originaron un problema en el pasado… ¿es
necesario esperar a que se den todas, o podemos tomar medidas preventivas desde el
inicio?

La buena práctica es que todo riesgo realizado tenga su diagrama causa-efecto

correspondiente. Presentándolo así, podríamos definir estrategias de gestión de riesgos
para cada una de las causas, en función de si la misma causa participa en muchos
riesgos, por ejemplo…

Debemos pensar también en “riesgo” como la posibilidad de que ocurra algún evento
positivo; de esta forma, podríamos prever cuándo una combinación de factores implica
algún beneficio poco esperado; así podemos explotar favorablemente (aumentar la
probabilidad o el impacto) estas circunstancias.

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6. GRÁFICOS DE CONTROL
Estos gráficos se utilizan mucho en fabricación, y también para monitorizar los defectos
en sistemas de software en producción, por ejemplo; o para representar la evolución en el
cumplimiento de acuerdos de nivel de servicio.

Se trata de visualizar la tendencia, en el tiempo, del valor de una métrica. Lo interesante

es que se establecen dos tipos de límites:

 Límites superior e inferior de control: si un valor está dentro de estos límites, es

aceptable; por ejemplo, tornillos de la longitud adecuada. Los tornillos que queden
fuera de estos límites (por arriba o por abajo) se descartan al no cumplir la calidad
suficiente, en este caso la exactitud en su longitud. Estos son los límites marcados
por líneas discontinuas en el gráfico siguiente.
 Límites de especificación superior e inferior: serían los marcados con líneas
continuas en el gráfico (valores 65 y 45). Si alguna métrica “cae” fuera de estos
límites, la cuestión no es que un tornillo deba ser desechado… sino que o bien el
sistema de toma de métricas ha dejado de funcionar, y por tanto debemos detener
la medición; o bien que el sistema de producción (o aquello que medimos) ha
dejado de funcionar adecuadamente, y debemos tomar medidas urgentes al
respecto. Es decir, la respuesta en este caso no puede quedarse en descartar la
pieza sin más.

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Además de establecer y observar esos límites, se suele establecer la “regla de los 7

puntos”: si se toman 7 métricas consecutivas en el tiempo, que están dentro de los límites
de control, pero éstas siguen una tendencia ascendente o descendente, entonces se
considera “un problema”; estadísticamente es del todo improbable que esto se produzca
de forma natural, por lo tanto se infiere que existe un problema tal que, si no hacemos
nada al respecto, a corto plazo las métricas se saldrán de los límites superior o inferior.

Esta regla también aplica si tomamos 7 métricas continuadas fuera de los límites de
control (pero dentro de los límites de especificación), aunque la tendencia de estos 7
puntos no sea constante, como en el ejemplo que vemos a continuación:

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7. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN Y CORRELACIÓN

Los diagramas de dispersión muestran visualmente, sin necesidad de entender cómo se
aplican las fórmulas matemáticas para ello, si existe una tendencia o valor medio como
resultado de combinar 2 variables (una variable se representa en el eje x, y la otra en el
eje y). Se utilizan cuando se espera que exista cierta relación o tendencia esperada al
combinar dichas variables.

El diagrama de correlación es similar al de dispersión, en el sentido que presenta la

“cercanía” entre los datos que se registran. Pero aquí no se espera, o no se conoce, cuál
es la tendencia previa de los datos, por eso no se suelen acompañar de una “tendencia
media esperada”, como la línea morada del ejemplo anterior, sino que directamente se
representan las nubes de datos, y sobre esa presentación, se concluye si existe algún
tipo de correlación entre los datos: positiva, negativa, más o menos compleja en función
de fórmulas, o si no existe correlación entre las dimensiones que se presentan.

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8. LOS 5 POR QUÉ’S

Más que una “herramienta”, los 5 por qué’s son una propuesta sencilla, de sentido
común, para intentar averiguar la causa raíz de algún problema o situación. Se utiliza
mucho en equipos de trabajo ágiles, por ejemplo.

Supongamos que un proyecto no ha cumplido una de sus entregas, por lo tanto, la

secuencia de preguntas – respuestas podría ser la siguiente:

1. ¿Por qué no hemos conseguido entregar el resultado según nos habíamos

comprometido?

 Porque no hemos contado con los recursos suficientes para ello. Faltaban
personas para terminar el trabajo.

2. ¿Por qué faltaban personas para realizar el trabajo?

 Porque algunas de ellas estaban de vacaciones, en lugar de estar en su

puesto de trabajo. Y esto no era conocido por el resto de miembros del
proyecto.

3. ¿Por qué el resto del equipo de trabajo no conocía esta circunstancia?

 Porque no tenemos un sistema formal de petición de vacaciones, sino que

cada persona se lo comenta a su responsable directo.

4. ¿Por qué no tenemos un sistema forma de petición y registro de vacaciones?

 Porque las normas de la compañía no lo establecen… pero estamos

viendo que esto afecta al proyecto. Y no podemos establecer un sistema
para toda la compañía a corto plazo, aunque en este proyecto
necesitamos conocer las ausencias programadas, cuando planificamos
nuestras actividades.

5. ¿Por qué necesitamos conocer las ausencias en tiempo de planificación?

 Para tomar las medidas necesarias y cumplir con las entregas.

Por lo tanto, de aquí en adelante, vamos a intentar notificar los períodos de

vacaciones con antelación, de forma que todos seamos conscientes, y programemos
los trabajos de forma que las entregas del proyecto no se vean afectadas por este
hecho.

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9. AMFE (ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS)

También llamados “análisis del factor dolor”. Se trata de construir matrices donde
identifiquemos aquellos componentes de un sistema o elementos sobre los que pueden
recaer ciertos riesgos; pero en esta matriz no indicamos la probabilidad e impacto, sino el
“nivel de dolor” que supone la afectación de ese componente o elemento: por ejemplo ¿el
tiempo de reparación o solución será largo y costoso? ¿El número de personas afectadas
será grande? ¿La imagen pública se verá muy dañada?

Por lo tanto, es una herramienta que complementa una visión de los riesgos de forma
cualitativa, y que se añadiría a las matrices típicas de identificación de riesgos. Y éstas,
combinadas con diagramas de causa-efecto, suponen un mapa de trabajo completo
sobre los riesgos de un departamento, proyecto, proceso, conjunto de personas…

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10. HERRAMIENTA DE CAMBIO Y MEJORA: EL

BENCHMARKING
La práctica del Benchmarking está muy relacionada con el concepto de la competencia,
es algo de sentido común y aparentemente muy sencillo. El benchmarking consiste
simplemente en hacer una comparativa de los indicadores de productividad de una
empresa con los indicadores de productividad de las empresas rivales.

La idea es que, gracias a estas comparaciones, la empresa sabrá cuáles son sus puntos
débiles y cuáles son sus puntos fuertes en relación a la competencia, evidentemente la
empresa debería intensificar sus actividades en los puntos fuertes e intentar arreglar sus
problemas en las actividades débiles. Así pues, realmente el Benchmarking es otra
manera de buscar mejorar de forma continua.

La actuación del Benchmarking ayudará a la empresa en varias facetas, entre ellas

destacan las siguientes:

 Las compañías sabrán en que facetas es posible mejorar de forma real, ya que si
un rival está consiguiendo más beneficios en alguna actividad es porque lo está
haciendo mejor y además la compañía sabe que es posible obtener esos
beneficios porque alguien lo está haciendo.

 Obligará a la empresa a buscar la mejor continua, pues a nadie le gusta quedar

mal en las comparaciones con otra empresa en un sistema financiero capitalista
como el actual.

Uno de los mayores inconvenientes de esta aplicación radica en que muchas veces no es
posible obtener información sobre los medidores de desempeño de las empresas rivales,
para ello muchas veces existen cooperaciones entre las diferentes empresas del sector,
para que todos dispongan de esa información, porque aunque muchas veces se crea lo
contrario también se puede crecer sin que este crecimiento sea a costa de la
competencia.

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10.1 Fases del Benchmarking

Para que una empresa aplique de manera efectiva este concepto se han de seguir 5
pasos:
1. Decidir qué se va a medir: Se sabe que se va a realizar una comparación de los
indicadores de desempeño, pero ¿qué que se quiere medir con estos indicadores
de desempeño?, para eso se ha de tener muy claro previamente que indicadores
se quieren utilizar. Así pues se ha de planificar con claridad cuáles son las facetas
de la empresa que necesitan ser mejoradas, y asegurarse que estas facetas son
importantes para la empresa y sobre todo para el consumidor final. También es
importante planificar cuál será la metodología implementada para recopilar la
información.
2. Analizar los datos obtenidos: Una vez que se tiene la información necesaria para
hacer la comparación de lo que se creía que era importante, llega el momento de
analizarla. Para analizarla, se ha de hacer comparaciones de los medidores
propios y los de la competencia, con la propia industria y hasta la misma propia
empresa, la comparación propia se refiere a comparar los resultados de diferentes
años, diferentes lugares del mundo etc.
3. Actuar: Después del análisis, se ha de actuar para mantener los puntos fuertes y
eliminar las debilidades. Evidentemente es el paso más importante porque el
rendimiento no cambiará por si solo sino que se tiene que realizar alguna acción
para intentar cambiarlo.
4. Revisión de las acciones: Para saber si las acciones que se han emprendido en el
apartado anterior han sido correctas, se ha de comparar los resultados que se
obtienen en la actualidad y los objetivos que se habían marcado, si la tendencia
es a acercarse querrá decir que la decisión fue acertada, por el contrario si la
tendencia es mala se tendrá que tomar nuevamente decisiones para intentar
remediar las decisiones que se tomaron con anterioridad ya que estas eran
erróneas.
5. Repetir el proceso: Para que el proceso de benchmarking sea efectivo ha de ser
continuo, nunca puede parar sino que ha de ser un bucle que se repita de forma
constante. Así pues, el benchmarking se ha de convertir en un hábito si realmente
se quiere mejorar continuamente.

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10.2 Indicadores de desempeño

La medición del desempeño es fundamental para la gestión de una empresa tanto en

temas financieros como en temas de calidad. Gracias a las mediciones, los gerentes
cuentan con información necesaria para tomar decisiones para mejorar la calidad y la
productividad de la empresa.
Definir los indicadores de calidad y productividad es imprescindible para evaluar el
desempeño actual de la empresa y poder compararlo al desarrollo que están teniendo las
otras empresas en el mismo sector.
Gracias a la existencia de los indicadores sectoriales, las empresas pueden comparar sus
resultados con el de las empresas competidoras del sector evaluando su nivel de
competitividad y estableciendo sus metas para la mejora continua.
Una buena forma para clasificar los medidores de desempeño es clasificarlos en
financieros y en no financieros. Los medidores de desempeño financieros que
normalmente se utilizan son aquellos que agregan valor financiero o monetario al
negocio, como por ejemplo los costes y la variación que estos tienen en relación a los
patrones establecidos.
Por otro lado, los medidores de desarrollo no financieros han ganado gran importancia en
los últimos años, ya que son capaces de medir actividades que también son muy
importantes para la empresa (entrega en plazo, satisfacción del cliente, número de
reclamaciones del cliente, tiempo para el desarrollo de nuevos productos, mediciones del
stock…) Los medidores de desempeño han de tener una serie de características para
que puedan cumplir su función de forma eficaz:
1. Selectivos: Los indicadores han de estar relacionados a factores esenciales o
críticos para la empresa.

2. Representativos: Los indicadores deben de ser escogidos o formulados de forma

que representes de forma satisfactoria el proceso o el producto al cual se refieren.

3. Simplicidad: Los indicadores de desempeño deben de ser fáciles de comprender y

de aplicar.

4. Bajo coste: Los indicadores de desempeño deben de ser generados con un coste
asociado muy bajo. El coste asociado a la recogida de datos de estos medidores
no puede ser superior al beneficio que la empresa obtenga de la misma.

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5. Estabilidad: Los medidores de desempeño han de estar asociados a información

estable y no ha información que cambie de forma continua. Por ejemplo, una
buena medición de desempeño sería los beneficios obtenidos en el pasado
ejercicio, ya que es una información que no puede cambiar.

6. Mejora Continua: Los medidores de desempeño han de ser periódicamente

evaluados, y cuando sea necesario se han de modificar o sustituir por otros que
sean mejores que los actuales.

Para que un medidor de desempeño pase a formar parte del sistema de una empresa, se
han de seguir una serie de directrices:
1. Se ha de plantear de manera eficiente el proceso de recogida de información de
los diferentes medidores de desempeño:
 Si se tienen datos previos, estos se han de aprovechar.

 Adaptar los instrumentos de recogida de información existentes o si no

existen, crear nuevos para que se adapten a las necesidades reales de la
empresa en cada momento. (Plantillas, listas de verificación …)

 Almacenar de forma correcta los datos obtenidos en la recogida de

información de los medidores de desempeño, por ejemplo en una base de
datos, para que cuando se necesite se pueda recuperar la información de
forma sencilla.

 Designar una persona responsable de los medidores de desempeño de la

empresa. Esta persona tendrá como funciones designar cuales serán los
medidores de desempeño a utilizar, estudiar la información obtenida e informar
a la empresa de posibles mejoras.

2. Para el procesamiento correcto de la información de los medidores de desempeño

es importante definir cómo se van a representar los datos obtenidos, de forma que
sea de fácil comprensión y que permita el análisis por parte de los diferentes
agentes interesados en un mismo medidor:

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 La entrega de información se debe realizar de forma inmediata a los agentes

interesados, optimizando el tiempo de procesamiento de los diferentes
medidores para que la información esté disponible dentro de los ciclos de
planeamiento y control de cada proceso, si se utiliza el último planificador,
estos deberán estar listos de forma semanal.

 Utilización de sistemas informáticos que faciliten la comprensión de la

información obtenida y que aceleré la velocidad de procesamiento de los
diferentes medidores.

3. La evaluación de los diferentes medidores debe facilitar el análisis sistemático de

los resultados, permitiendo que los agentes entiendan las relaciones causa efecto
entre las diferentes variables que afectan a los resultados:

 Se ha de definir previamente momentos específicos donde se estudiará la

información obtenida por los medidores, normalmente antes de la planificación
semanal.
 Se fomentará un clima de participación en las actividades de evaluación de los
diferentes medidores, y se tratará de buscar soluciones entre todos los
agentes responsables en función de la información obtenida por los
medidores.
 Incentivos a los agentes que sean capaces de desarrollar más soluciones a los
problemas que aparezcan en los diferentes medidores.

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