Blake Oscar- “La organización, un recurso dinamizador de las organizaciones”

APORTES DE LA CAPACITACIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIA

La responsabilidad del sistema de capacitación de una organización es poner a las

personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. Es necesario resolver un
problema de capacitación cuando se necesita que alguien haga algo que no sabe hacer.
Existen dos extremos:
1) La demanda: los aportes que hace la capacitación para apoyar los proyectos prioritarios
de la organización. La capacitación no garantizará que las personas hagan lo que se
necesita que hagan, pero deberá asegurar que están en condiciones de hacerlo. Lo
llamamos el extremo de la demanda porque existe un proyecto que demanda un
aprendizaje.
2) La oferta: La utopía necesaria es el marco de referencia que legitimará los proyectos que
concentrarán los cambios. Define la diferencia entre lo que es y que se necesita que sea la
organización. Es un consenso sobre la dirección de la marcha que debe seguir la
organización, a veces deseada y otras impuesta. ¿Cómo se llega a ese consenso? Es
iniciativa del sistema educativo proponer a los miembros de la organización el conocimiento
de los fenómenos contextuales y facilitarles la información sobre las tendencias del
pensamiento

Qué debemos entender por gestión de capacitación

Las organizaciones le requieren al servicio de capacitación que éste les asegure:
- Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.
- Que sea aprendido
- Que sea trasladado a la tarea
- Que se sostenga en el tiempo

La relación entre lo que se necesita y lo que se enseña

Lo que se enseña debe responder a necesidades de la organización. La capacitación es un
medio para el logro de otros objetivos. La capacitación siempre es un proceso intermedio
que en forma directa apunta a lograr que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el
sistema requiere.
No nos conformamos con detectar la necesidad también es analizarla. En muchas
ocasiones cuando existe una necesidad de capacitación también existen otras necesidades.
El análisis de las necesidades procura identificar todo el contexto de ellas, de forma que no
caeremos en el error de capacitar a la gente para algo que no se podrá llevar a cabo por no
haberse resuelto las otras necesidades que lo acompañan.
El análisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo
de evaluación. Esta evaluación deberá determinar si el costo de capacitar guarda relación
con el beneficio que se busca.

Una necesidad debe poder expresarse indicando:

- Qué situación justifica que se haga capacitación
- Qué es lo que se quiere lograr
- Qué cosas harán las personas con que aprenderán
- Qué cosas deberán ser aprendidas
Tenemos que asegurar que lo que se enseña sea adecuado a la necesidad.

La relación entre lo que se enseña y lo que se aprende

No todo lo que se enseña se aprende y no todos los participantes aprenderán lo mismo pero
aparece como imprescindible que todos los participantes que necesitan aprender aprendan
“todo” ese contenido.
La capacitación debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo de la motivación de los
participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo aprendido y en la
evaluación de aprendizaje para asegurar procesos educativos eficientes que satisfagan las
demandas operativas concretas que indican las necesidades detectadas.
La variedad de recursos y modalidades de capacitación componen un abanico de
posibilidades muy grandes.
Para atender la necesidad de asegurar que lo que se enseña sea aprendido, el sistema de
capacitación deberá seleccionar adecuadamente los recursos que le permitan diseñar
situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de aprendizaje los
requerimientos de la necesidad detectada.

El traslado del aprendizaje a la tarea

Asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea es la etapa más difícil de la
capacitación.
Si el participante no percibe ventajas en modificar ese hábito y ello no le es exigido, desde
ya, está todo perdido.
Será necesario que se creen las condiciones de estímulo necesarias en el puesto y será
fundamental el grado de compromiso con que el supervisor se ubica en este proceso.
Son escasos los ejemplos de programas de capacitación que cuentan con adecuados
programas o estrategias para asegurar su transferencia a la tarea.
Para asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea deberán desarrollarse estrategias
de transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que
contiene la situación donde el aprendizaje será aplicado.

El sostenimiento en el tiempo
Para que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo deberemos tener en cuenta la
frecuencia de uso de lo aprendido (cotidiano, esporádico, infrecuente). Cuando el uso es
infrecuente, será conveniente acompañar la capacitación con acciones de mantenimiento
programadas. En los casos de uso esporádico el paso del tiempo conspira contra el
sostenimiento de lo aprendido (curva del olvido). Otro aspecto del problema del
sostenimiento en el tiempo es la distorsión que se produce al incorporarse vicios o “ahorros
de esfuerzos” que van produciendo abandonos de ciertas partes que a veces llegan a
desvirtuar por completo lo aprendido. Además, otro problema es el mantenimiento de la
validez de lo aprendido (renovación, actualización, reemplazo).
En síntesis, con excepción de los aprendizajes cuya aplicación se hace en forma inmediata
y se los usa permanentemente, todos los restantes requerirán de alguna forma de acción
para asegurar que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencia a lo largo del
tiempo.

LA CAPACITACIÓN COMO MANIFESTACIÓN

DE LO PARTICULAR DEL FENÓMENO EDUCATIVO
Particularidades de la capacitación
La actividad de capacitación comenzó reproduciendo en el contexto de las organizaciones
formas y modalidades de la educación formal.
La misión: es poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. La
capacitación es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que las personas
hagan lo que tienen que hacer. La visualización de la capacitación como un “medio” y no
como un “fin”. Los aprendizajes se requieren en función de los haceres necesarios, dado
que en el mundo organizacional se privilegia el “hacer” y el “saber” está en función de aquél.
La utilidad: la visualización de la utilidad o destino de lo que se aprende tiene importancia
decisiva. La creación de ese espacio psicológico dentro de su tiempo productivo genera una
cierta actitud especulativa que requerirá visualizar con la mayor claridad posible el valor y
utilidad de hacer el esfuerzo. En un número importante de casos será muy difícil desarrollar
actitudes positivas hacia la propuesta de capacitación si no se les muestra qué posibilidades
que hoy no tienen adquirirán después del aprendizaje y cuán importante será acceder a
ellas.
La decisión: la forma en la que se decide que un adulto aprenda. Tan pronto como una
persona se incorpore al mundo del trabajo deberá afrontar la necesidad de salvar la
inevitable brecha que existe entre los conocimientos que posee y los que se le demanda en
su puesto de trabajo. Esta brecha varía en su significación y constituye, en algunos casos,
una simple adaptación al medio de trabajo y, en otros, prolongados procesos formativos. La
decisión de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha ya no es una decisión
personal y pasa a ser un requisito del puesto, el cual no podrá ser desempeñado sin esos
conocimientos. Estos aprendizajes parten del “contrato de trabajo” y por lo tanto emerge el
compromiso de las partes para resolver este problema. También existe otra demanda de
capacitación cuando las personas se desarrollan de las jerarquías de las organizaciones y
deberán realizar aprendizajes que tengan que ver con ese crecimiento.
El tiempo y la oportunidad: el tiempo destinado al aprendizaje es un tiempo restado a las
operaciones directas y, por lo tanto, significa costos tanto en términos de salario como en
productividad caída. Las restricciones de tiempo son una constante y los capacitadores
deberán esforzarse para encontrar los métodos más efectivos para producir los
aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que reduzca al mínimo posible el
impacto en las operaciones.
El compromiso con el resultado: en una cultura acostumbrada a demandar resultados, el
educador que desea trabajar en estos contextos debe aceptar estas reglas del juego. El
proceso está centrado en el aprendizaje más que en la enseñanza. No existe factor que
conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje que el desinterés o falta de
compromiso del supervisor.
El valor de la informalidad: la relación que existe entre lo que se aprende formalmente en
los cursos u otras acciones educativas y lo que se aprende informalmente en el desempeño
día a día de las tareas. El capacitador debe tener un enorme cuidado para armonizar las
instancias formales e informales del aprendizaje. Estas dos cuestiones deben ser
claramente complementarias, teniendo a la vista que a lo largo del tiempo serán los
procesos informales los que prevalecerán sobre los formales.

Requerimientos que se le hacen a la capacitación

Sujetarse a las reglas del juego de la organización que la contiene.
La capacitación es parte integrante de un sistema mayor que es la propia organización, a la
que se subordina en su carácter de servicio. El servicio de capacitación debe ser coherente
con la realidad positiva de la organización, debe ser capaz de ofrecer innovaciones,
mejoras, cambios, propuestas que mejoren y actualicen permanentemente, pero siempre
“desde adentro” de la cultura de la organización.
La capacitación es parte de un negocio, y cuando más cercano esté a él, mejor.
La capacitación es un estado del trabajo y debe estar claro que cuando alguien se está
capacitando, está trabajando. Por lo tanto, las formas y modalidades de la capacitación no
deben ser incoherentes con las formas habituales en que se desarrollan las tareas, en lo
posible en los mismos horarios y en instalaciones que resulten vividas como propias, donde
el participante se puede sentir cómodo y percibir que está en su trabajo. Reducir cualquier
cosa que haga sentir la capacitación como un estado de excepción.
Toda actividad de capacitación debe guardar una adecuada relación costo- beneficio, y su
justificación debe estar clara para que quepa en los términos de negocio.

REQUERIMIENTOS DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS

La percepción de la utilidad del aprendizaje
La motivación más importante que desarrolla un adulto ante una propuesta proviene de la
percepción de su utilidad.
Será necesario desarrollar los elementos metodológicos para producir situaciones
estimulantes del fenómeno motivacional, porque ningún esfuerzo externo podrá sustituir esa
energía personal sin la cual no habrá aprendizaje.
El aprendizaje que sucede a partir de un sano proceso motivador tiene características
liberadoras de las potencialidades del que aprende, quien resulta ser el centro del proceso.

La participación
Toda la educación moderna se construye a partir del hecho de que el que aprende es el
centro del proceso. La participación reconoce la aspiración del que está aprendiendo a ser
parte. Deben entenderse como legítimas sus expectativas de ser escuchado, de que se le
tolere el disenso, de dudar, de cuestionar, de no entender, de aportar. Cuando el
coordinador establece relaciones competitivas en vez de colaborativas, destruye la
condición de participación.

El compromiso con el proceso de aprendizaje

El compromiso con el que se encara el esfuerzo de capacitación está vinculado con la
claridad con que la organización comunica sus metas y objetivos. Cuando una persona va a
asistir a un programa de capacitación, no es lo mismo que reciba de su jefe las indicaciones
de lo que deberá cambiar a partir de lo aprendido, que las reciba del coordinador del
programa.

El compromiso del coordinador

Los participantes quieren que el capacitador conozca la situación en que ellos se
encuentran, que les demuestre que sabe quiénes son ellos, qué les pasa, por qué están allí,
etc. También quieren que el capacitador se comprometa con el propio proceso de
aprendizaje, quiene que las dificultades de los participantes sean sentidas por el docente
como propias. Que ante un eventual fracaso, el coordinador sienta que también él tiene algo
que ver. Esperan que el coordinador establezca relaciones colaborativas. No les gusta
sentirse juzgados sino comprendidos. Si la evaluación de un participante muestra un
aprendizaje insuficiente, se espera que el capacitador se comprometa con esa situación y
genere alternativas para superar ese estado. El compromiso del capacitador se demuestra
también en la calidad profesional con que lleva adelante su programa, la intensidad de
entrega, el control sobre lo que está pasando, el clima de trabajo que genera y la seguridad
con la que conduce.

El uso de la experiencia de los participantes

El adulta es un ser que valora su pasado. La experiencia es el resultado de la reflexión
sobre los hechos del pasado. Nos encontramos con asiduidad con personas que registran
extensos pasados y escasa experiencia. Si el capacitador no trabaja estimulando este
fenómeno (reflexión), raramente alcanzará todo el éxito que podría lograr. Algunos
aspectos de la experiencia de los participantes a los que el capacitador deberá prestar
atención:
- Extensión (cantidad de tiempo)
- Lugar
- Variedad
- Pertenencia (relación de la experiencia con la nueva tarea)
- Nivel o profundidad
- Época en al que sucedió
- Memoria
- Voluntariedad (grado de decisión personal de exponerse a situaciones)
- Cambios que hizo a lo largo de su vida por la experiencia
El capacitador deberá dar suficiente lugar a que los participantes “procesen” la inevitable
confrontación que sucede entre la experiencia y el nuevo aprendizaje, deberá encontrar en
la experiencia los puntos de apoyo donde construir el aprendizaje.

La evaluación permanente
La educación de los adultos deberá dejar en claro que la evaluación es una manera de
informar al participante de lo que está sucediendo. No debe contener ningún elemento que
muestre la evaluación como juicio o castigo, debe ser lo suficientemente frecuente para que
cualquier defecto sea corregido a tiempo. La tendencia actual es buscar formas de la
práctica que contengan elementos de verificación dentro de sí mismas, de manera que la
verificación no parezca como un acto separado.

La conexión del aprendizaje con la realidad del participante

Un riesgo importante para el capacitador es caer en la tentación de creer que su lectura de
la realidad es la correcta o, peor aún, de creer que es la misma que hacen los participantes.
Todo nuevo aprendizaje modifica la percepción de la realidad; por lo tanto, estamos frente a
un intercambio dinámico que se extiende a lo largo de todo el proceso de capacitación. El
aprendizaje debe estar con la realidad de los participantes.

LAS TECNOLOGÍAS

Los capacitadores deben adoptar las formas más avanzadas de la enseñanza activa, donde
el proceso se centra en el alumno: el privilegio se da al aprendizaje por sobre la enseñanza,
al concepto de evaluación permanente, al establecimiento de relaciones colaborativas, a la
intensidad de la práctica y la aplicación de los conocimientos en forma inmediata a su
adquisición y a la precisión con que se establecen los objetivos de aprendizaje. Este
concepto produjo una revalorización de los medios educativos que se fueron reubicando:
medios audiovisuales, dinámica de grupos, experiencias estructuradas, formas no
presenciales de enseñanza, programas individuales o grupales de estudio dirigido y
programas de administración individual.

LA CAPACITACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, se

transforma en un modificador de la calidad de gestión.

LA CAPACITACIÓN DE LAS PERSONAS COMO RECURSO DE UNA GESTIÓN

Trilogía: conocimientos, habilidades y actitudes. Estos tres tipos de contenidos son para el
capacitador la materia prima de su actividad. Estos tipos de aprendizajes necesitan
diferentes actividades para su logro.
No siempre resulta tan sencillo discernir estos tipos de contenidos, por el elevado grado de
interacción que existe entre ellos:
-Nos referimos a conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o
conjuntos de datos que nos refieren a una noción o concepto. Los conocimientos
son susceptibles de ser registrados por las personas en un proceso de
aprendizaje (adquisición), pero pueden archivarse o guardarse. Ej: 2+2=4 →
conocimientos: dos, suma, resultado y cuatro.
-Estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción, se expresa con
verbos. Toda habilidad requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento.
Una habilidad pone los conocimientos en acción. Ej: habilidad de andar en bici →
conozco qué es una bici, distingo los pedales y el manubrio y sé sus utilidades.
-Para poner los conocimientos en acción se requiere de actitudes, que componen el
conjunto de predisposiciones, posturas personales, forma de ver las cosas, etc., con que
encaramos una acción. Son condicionantes importantísimos de la forma en que la acción se
desarrolla y por lo tanto, de su calidad.
Son materia de la capacitación por el elevado grado de interrelación que existe entre los
tres elementos, pero también no son enseñables en idéntico grado. Son un recurso de
cualquier gestión y condicionan fuertemente la calidad de la misma.

UN SERVICIO INTERNO

La capacitación es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier

forma cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una
actitud. No es un elemento central de la organización y en el caso de que se desee
estructurarla, deberá adquirir la forma y las dimensiones que la situación exija. Es un
sistema que no es propietario de los conocimientos de la organización, pero actúa como un
comunicador de éstos.
Como toda función de servicio, debe reconocer que la necesidad a ser satisfecha es ajena.
La tarea de capacitación no consiste en la detección de necesidades propias, y por lo tanto,
no se puede excluir del tratamiento de las mismas a los propios interesados.

LA DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES

Deberá haber un proceso de “personalización” del aprendizaje si queremos que la
capacitación resulte efectiva y también, deberá haber una detección de necesidades del
aprendizaje que resulte personalizada.

Nivel funcional: deberemos detectar lo que debe ser enseñado como requerimiento de la
función.
Nivel situacional: este nivel de necesidades de aprendizaje se vincula con las condiciones
en las que deberá desempeñarse. Se necesita dotar al trabajador de una gran claridad
sobre sí mismo y sobre la realidad que deberá vivir en el entorno inmediato de su propio
lugar de trabajo y en el mercado que trabajará. Este problema debe resolverse en la propia
situación de trabajo.
Nivel personal: cada persona plantea la necesidad de resolver ciertos aprendizajes que
provienen de las características de quien desempeña la función.

QUÉ ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por
la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por
carecer quienes deben efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas
para su ejecución en dicho nivel.
Pueden dividirse en 3 conjuntos:
- Necesidades por discrepancia: cuando una tarea o función está efectuándose
insatisfactoriamente por un déficit de conocimientos y habilidades.
- Necesidades por cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de
realización, y los conocimientos y habilidades en usa para la actual modalidad no
habilitan para la nueva ejecución.
- Necesidades por incorporación: cuando se agrega una nueva tarea o función
desconocida para las personas que deban desempeñarla.

EL TRABAJO CON LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN

Cuando hablamos de “analizar” las necesidades de capacitación, nos estamos refiriendo a

la tarea de discernir si la necesidad detectada es una situación que exhibe carencia o si
estamos frente a una demanda de otro tipo.
Otro aspecto del análisis pasa por la discriminación del tipo de necesidad, que nos permite
reconocer si se están demandando conocimientos, habilidades o actitudes.
Este análisis nos lleva a la necesidad de evaluar no sólo la necesidad, sino también las
circunstancias dentro de las que ocurre De esta evaluación deberá definirse qué es lo que
realmente “está detrás del problema”; deberán identificarse otras causas del problema que
acompañan la necesidad de capacitación y revisar si es posible hacer algo al respecto.

DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA FINAL

Cuando una necesidad de capacitación ha sido detectada es necesario expresarla de una

manera que permita al diseñador y al coordinador producir la respuesta educativa
adecuada. Dicha expresión es la conducta final. Ésta debe anticipar con la mayor claridad
posible las características del resultado del proceso de aprendizaje. Estará compuesta por
cuatro grupos de datos:
- La justificación institucional: expresa por qué se decide hacer, da sus razones y su
justificación. Se refiere al pasado o al presente y se expresa en pasado o gerundio.
Muestra el contexto del aprendizaje a realizar. Debe indicar los términos económicos
de la situación descripta.
- Los objetivos generales: muestran el para qué de la actividad, lo que se espera
obtener. Su utilidad es la de orientar sobre el resultado global esperado del acto del
aprendizaje. También debe señalar el beneficio que se espera obtener con este
esfuerzo e indicarlo también en términos económicos.
- Los objetivos operacionales: indican globalmente qué operaciones, tareas o
ejecuciones deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final del
proceso. Son varios y cada uno debe expresar una acción observable o verificable.
La utilidad es la de dar al participante una idea de lo que estará en condiciones de
hacer.
- Los objetivos de aprendizaje: especifican con gran detalle lo que el participante
deberá hacer para demostrar que ha logrado el aprendizaje indicado por cada
objetivo operacional, y generalmente se requieren varios objetivos de aprendizaje
por cada objetivo operacional. Cada objetivo de aprendizaje debe indicar: una
realización observable, las condiciones en las que deberá efectuarse, el criterio con
el que se aceptará la calidad de lo efectuado. La utilidad es la de indicar cuándo el
participante ha concluido su aprendizaje.

LA POLÍTICA DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe concretar su función de servicio dentro de un marco político coherente

con el conjunto ideológico de la cultura de la organización. Puede coexistir más de una
política dentro de la organización.
Las políticas se han desarrollado sobre dos variables:
1) con énfasis en el desempeño de la tarea
2) con énfasis en el desarrollo de las personas.

Beneficio: se considera la capacitación como un beneficio que la organización concede a

sus miembros. Existe una baja relación entre las necesidades de la organización y los
esfuerzos educativos. La organización no está esperando una aplicación específica de los
aprendizajes dentro de la gestión. Aquí queda excluida la tarea de detectar necesidades,
puesto que las acciones de capacitación sólo responden a los intereses particulares de las
personas. Un incremento en la capacidad de las personas es también un beneficio para la
organización, tanto por los conocimientos disponibles como por lo bueno que resulta contar
con personas motivadas por la recepción de beneficios.
Operativa: pone mayor énfasis en el desempeño de la tarea que en el desarrollo de la
persona. Producirá actividades estrechamente vinculadas con con las necesidades de
operación. Será de extrema relevancia el grado en que la supervisión se involucre en todo
lo vinculado al manejo de las acciones de capacitación.
Desarrollo: privilegia el desarrollo de las personas por sobre los requerimientos de la tarea.
Supone que la persona ya dispone de todos los conocimientos y habilidades que el puesto
le demanda en la actualidad. Tienen vigencia cuando la organización necesita acompañar
su crecimiento con modificaciones cualitativas en las personas.
Integrada: resulta importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea y también el
desarrollo de las personas. Exige extremar el cuidado en el diseño de capacitación para
obtener un equilibrio que satisfaa ambas demandas. Es la más difícil de llevar a la realidad
sin un adecuado bagaje de experiencia y tecnología educativa.

LOS ROLES DEL SERVICIO DE CAPACITACIÓN

Roles funcionales: son aquellos que observamos en el ejercicio directo de la actividad. No

necesariamente deben ser desempeñados por distintas personas.
El administrador: es un dirigente más de su organización y sólo difiere de los otros por la
materia que administra. Son tareas propias de este rol: políticas de capacitación, detección
de necesidades, planificación, asignación de prioridades, obtención y administración de los
recursos, control de resultados, etc.
El diseñador: aparece cuando ya se han definido la necesidad y su marco de referencia.
Genera una respuesta educativa trabajando con los expertos en contenidos para asegurar
que se haga una adecuada selección curricular, que se ordenen adecuadamente los
contenidos, que no se omitan partes que dificultan el aprendizaje ni se incorporen
contenidos que molesten por innecesarios. Otra tarea que lo compete es la selección
estratégica: debe encontrar cuál es la mejor manera de enseñar estas cosas a estas
personas, en esta organización, con estos medios y con estos plazos.
El coordinador: es el responsable de generar la situación de aprendizaje. Debe saber
manejar los fenómenos psicológicos del aprendizaje, debe ser capaz de generar sistemas
de relaciones estimulantes para el aprendizaje, debe saber cambiar la estrategia educativa
si la que fue prevista en el diseño no resulta, debe controlar los tiempo y el ritmo de la
actividad, debe saber comprobar el aprendizaje y generar oportunidades de recuperación,
debe establecer adecuados vínculos con el grupo y debe tener vocación de servicio. Nunca
deberá ubicarse como centro de la situación de aprendizaje.
El asesor: está vinculado con diversas formas de intervención de la persona a cargo de
capacitación en actividades que no son de capacitación.

Roles auxiliares: son aquellos que aportan los elementos para concebir una acción de
aprendizaje.
El experto en contenidos: es el que domina los conocimientos que se deben administrar.
Tiene una visión “enciclopedista” de la materia y cree que para un buen desempeño deben
saber todo lo que sabe sobre el tema. Funcionan como “bancos de datos”
El modelo interno: dentro de un grupo hay alguien que ya está desempeñando el
comportamiento deseado o bien se acerca bastante a ello. Su misión es mostrar que lograr
la conducta propuesta es posible y deseable. Tiene que ser una de las personas a quien la
cultura de la empresa de alguna manera reconoce y premia. Es la persona a la que todos
intentarán imitar si no se hiciese ninguna acción educativa formal.
El validador: son personas que tienen un conocimiento menos completo que los expertos en
contenidos, pero tienen mucho más claro el valor de cada conocimiento en relación con el
logro de un desempeño. Es muy importante para definir la magnitud de las prácticas que
deberán incorporarse en la actividad educativa.
El agente de cambio: son personas que raramente construyen futuro, pero lo diseñan
porque parecen estar en una dimensión distinta del presente. Cuando confían en el
capacitador, son abiertas y dispuestas al diálogo; es más, les interesa tener interlocutores
inteligentes que les ayuden a llevar a cabo sus ideas.

Gore, Ernesto y Dunlap, D- “Aprendizaje y organización”

En el contexto actual, son necesarios períodos de entrenamiento cada vez más prolongados
para porciones crecientes de una población cada vez mayor. SIn embargo, el problema va
más allá de la dificultad para cubrir nuevas demandas, ya que ni siquiera han sido
alcanzados los objetivos tradicionales de educación.
Usar el “potencial educativo de la realidad” implica:
1) que la experiencia recogida en las organizaciones debe ser susceptible de
transformarse en contenidos educativos;
2) que ciertos aspectos importantes de la formación personal y profesional deberían
poder ser llevados a cabo más efectivamente y a menores costos en contextos
laborales y;
3) que las escuelas deberían ser pensadas también como programas de orientación y
acreditación de aprendizajes logrados en otros contextos institucionales y no
solamente como lugares donde se desarrolla el aprendizaje.
La comprensión del potencial educativo de las organizaciones tiene que ver no solamente
con el sentido que se le da experiencia personal, sino también con el mejoramiento de la
eficacia de esas organizaciones.
Existe, una estrecha relación entre conocimiento, aprendizaje y eficiencia: usar el
conocimiento es redescubrirlo, porque todo conocimiento está siempre basado en uno
anterior. La organización necesita de algún tipo de conocimiento propio para manejarse con
ese otro conocimiento generado afuera. Para producir conocimiento en un contexto
cambiante, las organizaciones deben “saber” su contexto y también “saber” su propio
conocimiento, de tal manera que ambos puedan estar sujetos a examen.
La gama de posibilidades educativas que ofrece las organizaciones es especialmente
amplia: la educación informal es la adquisición de conocimientos, actitudes y habilidades a
través de las experiencias de la vida diaria y del contacto con el ambiente. La educación no
formal, como toda actividad educacional, sistemática y organizada con el fin de facilitar
distintos tipos de aprendizajes a grupos predeterminados. Y la educación formal, como el
sistema educativo estructurado de manera gradual, jerárquica y cronológica.

ANEXO- Blake Oscar- “Tengo un proyecto y ahora ¿Qué hago con la gente?

Blake Oscar- “La motivación para el aprendizaje”

La motivación es una modificación positiva de la voluntad que sucede cuando se encuentra

un conjunto de razones que justifiquen hacer un esfuerzo por modificar una situación. Esa
modificación es planteada sobre la propia realidad y busca poner a la persona en mejores
condiciones frente a algo que le interesa o necesita.
En capacitación, la decisión de aprender casi nunca es una decisión libre. La resistencia
que se produce se manifestará de alguna manera durante la capacitación.

Reflexiones desde la visión del capacitador:

El participante está motivado para aprender cuando toma conciencia de que “alguien espera
algo de él y no se lo puede dar”. Muchas veces ese alguien es él mismo o un tercero. Aquí
radica uno de los problemas para la motivación en el aprendizaje. Para que exista
motivación debe estar en claro qué espera del participante de la organización que lo
contiene y que hoy no le puede dar.
No sólo debe haber una necesidad, también debe haber un deseo.
Una de las características de la organización inteligente es la aspiración o la capacidad de
los individuos, equipos y organizaciones de mayor envergadura para orientarse hacia sus
auténticos intereses y de cambiar porque lo desean, no sólo porque lo necesitan.
Hay motivación cuando se logra cierta armonización entre los intereses de las personas y
los de la organización.
Para querer aprender hay que establecer un pacto: el participante debe ser consciente de
una carencia y el formador debe tener instrumentos para cubrirla.
Los requisitos básicos para la motivación son:
- tener conciencia de que algo me falta y estar insatisfecho por no poseerlo.
- tener la capacidad de generar esperanza
- creer que debo hacer algo para que las cosas cambien.
Los participantes suelen venir con ciertos supuestos o representaciones mentales que
dificultan el desarrollo de una sana motivación por el aprendizaje. Uno de ellos es el que
considera la capacitación como un acto mágico, otro es el de “lo sé todo, qué me van a
enseñar, otro es el de “esto no es para mi”, y otro es el de “hacémela fácil”.

Algunas cosas que se pueden hacer:

La inseguridad laboral es muy fuerte y cuando el aprendizaje demuestra capacidad de
desarrollar a la persona haciéndola más empleable aparece una sana motivación.
Sentirse realmente incluido es un factor de sana motivación
Descubrirse involucrado en una posibilidad de desarrollo real

Cosas que podemos hacer DURANTE la actividad de aprendizaje:

- un diseño cuidadoso es muy motivador y mantiene la motivación: trasladar la
sensación de una actividad pensada, preparada con cariño y respeto. Demostrar que
no hay improvisación, usar con discreción y oportunidad los recursos, distribuir los
tiempos adecuadamente abriendo abundantes espacios para la participación y el
diálogo, mostrar creatividad y alta relación con lo que les pasa cotidianamente.
- Facilitemos la percepción de logros durante el proceso: permitamos la comprobación
y demos lugar a disfrutar de los logros parciales.
Cosas que se pueden hacer DESPUÉS de la actividad para promover una actitud positiva
hacia el aprendizaje.
- tengamos un plan de ayuda para trasladar lo aprendido a la tarea
- visualización de los cambios en el contexto gracias a lo aprendido: llevarlo a que
haga algo con lo aprendido y que perciba su valor es muy motivador. Ver cómo
cambian las cosas, incorporar al supervisor directo en el reconocimiento y el
señalamiento de los logros, son cosas que llenan de una gran capacidad
motivadora.

Artúz Beatriz- “El proceso de enseñanza- aprendizaje

en la capacitación laboral”
Aprender significativamente supone la posibilidad de las personas de atribuir significado a lo
que deben aprender, estableciendo relaciones sustantivas y no arbitrarias con lo que ya
conocen. Implica siempre revisión, modificación y enriquecimiento de lo que ya adquirido a
partir de la asimilación de lo nuevo. Para que se produzca ese tipo de aprendizaje es
necesario que se cumplan tres condiciones básicas:
- que esta información sea coherente, clara y organizada.
- que las personas en situación de aprender, dispongan de los conocimientos previos
pertinentes.
- que las personas se encuentren motivadas para relacionar lo que aprenden con lo
que ya saben.
El aprendizaje significativo se encuentra muy vinculado con su funcionalidad. Esto alude a
que los …(?)… adquiridos (conocimientos, habilidades y actitudes) puedan ser
efectivamente utilizados cuando las circunstancias así lo exijan. Cuanto mayor sea el grado
de significatividad del aprendizaje realizado, mayor será su funcionalidad.
Un aprendizaje es significativo en la medida en que se encuentran presentes las
condiciones señaladas y esto puede suceder en distintos grados.
La cuestión clave para la tarea del capacitador será la de generar condiciones para que los
aprendizajes que realicen los participantes durante todo el proceso de capacitación sean lo
más significativos posibles.
¿Por qué es importante favorecer un aprendizaje significativo?
- Porque el material o contenido aprendido es menos sensible a las interferencias y
mucho más resistente al olvido.
- Porque favorece de manera importante la transferencia del nuevo conocimiento a
múltiples situaciones concretas
- Porque posibilita la autonomía de las personas para afrontar nuevos problemas
- Porque puede ayudarnos en gran medida a satisfacer los requerimientos
organizacionales de que lo que se enseñe sea aprendido, se traslade a la tarea, y se
sostenga en el tiempo.

¿Qué herramientas dispone el capacitador para lograr un aprendizaje significativo?:

EL DISEÑO DIDÁCTICO.

Componentes del diseño didáctico:

● Objetivos
● Contenidos
● Técnicas
● Recursos
● Evaluación
Éstas guardan una relación de complementariedad, constituyendo así un sistema
interconectado donde cualquier decisión que se tome sobre un aspecto, alterará las
decisiones ya tomadas sobre el resto.
Cada diseño es único, “a medida” de la necesidad de capacitación detectada por la
organización.
El nivel de detalle con el que se realice el diseño dependerá de quién es la persona que va
a estar a cargo de la coordinación de la actividad.

Los objetivos del aprendizaje

Representan los logros que se espera que alcancen los participantes a lo largo del proceso
de capacitación. Se definen a partir de los objetivos operacionales (qué necesita saber
hacer la gente en su puesto de trabajo)

Los contenidos de aprendizaje

Constituyen aquello que se quiere enseñar. Los contenidos pueden ser conceptos,
principios, procedimientos, valores, normas y actitudes. El trabajo con los contenidos de la
capacitación involucra una primera tarea de selección y una segunda, de organización:
1) La selección de contenidos: Existen limitaciones que hacen que no se pueda
enseñar todo respecto de un tema. Por un lado, el tiempo disponible para el
desarrollo de la actividad y por otro, lo que las personas somos capaces de recordar.
A la hora de llevar a cabo la selección de contenidos debemos tener en cuenta:
i) adecuación a los objetivos
ii) adecuación al tiempo
iii) significatividad (que guarden relación con los contenidos previos del
participante)
iv) representatividad (que sean un buen reflejo de la tarea para la cual se
va a capacitar)
2) Organización de los contenidos: resulta imprescindible realizar un ordenamiento
adecuado de los contenidos a transmitir. No existe una sola y única forma. El tipo de
contenido y el perfil de los participantes son variables clave a la hora de optar por
uno o más criterios de secuenciación. Los criterios más usuales son:
i) de lo general a lo particular
ii) de lo simple a lo complejo
iii) de lo cercano a lo lejano
iv) basado en el procedimiento

Las técnicas
Constituyen las formas instrumentales para abordar los temas, de modo de facilitar el
aprendizaje significativo. Son muchas y variadas y cada una de ellas tiene un potencial
definido para orientar los esfuerzos individuales y grupales hacia determinadas metas.
Es conveniente siempre variar las técnicas para favorecer de manera progresiva la
productividad del trabajo grupal.
A la hora de seleccionar una técnica, debemos tener en cuenta:
a) ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar?
b) ¿Cuál es la estructura del contenido que se aborda?
c) ¿Cuáles son las características del grupo?
d) La disponibilidad del tiempo y espacio físico.

Los recursos auxiliares

Son todos aquellos materiales que nos facilitan el desarrollo de las técnicas de enseñanza-
aprendizaje: pizarrón, televisor, películas, presentaciones en power point, etc.
Algunas recomendaciones para su uso:
- La disponibilidad de cada uno es lo que determina la factibilidad concreta del
desarrollo de la técnica
- Una excesiva parafernalia de recursos satura y confunde
- Tampoco es saludable la “chatura” en la selección de recursos. Estos proveen
distintas vías de aprendizaje y distintos tiempos de estimulación grupal.
 - El abuso de un mismo recurso aburre y por lo tanto, pierde efectividad.

La evaluación
Es el proceso de obtención de información sobre los aprendizajes realizados que permite
formular juicios y tomar decisiones. Es una instancia fundamental antes, durante y después
del proceso de capacitación.
ANTES: Evaluación diagnóstica
Apunta a obtener información sobre los saberes previos de los participantes. Sirve para
formular juicios acerca de aquello que necesitarán aprender y tomar la decisión acerca de
cuál va a ser el punto de partida.
DURANTE: Evaluación parcial o formativa
Apunta a obtener información sobre cómo son recibidos y asimilados los nuevos
conocimientos. Sirve para realizar “ajustes sobre la marcha”
DESPUÉS: Evaluación final
Nos permite conocer en qué condiciones se encuentran los participantes al finalizar la
capacitación.

ESTRUCTURA DINÁMICA DE LA FASE DE CAPACITACIÓN

Definiremos en el proceso de capacitación cuatro momentos, cada uno de los cuales

persigue sus propios objetivos:
❏ Introducción
❏ Desarrollo
❏ Evaluación de aprendizajes
❏ Cierre

Introducción
Reviste una importancia crucial para la creación de un clima grupal favorable a los nuevos
aprendizajes y para la conformación del grupo como tal.
Se intenta lograr una atmósfera cordial, permisiva, gratificante, que favorezca el mutuo
conocimiento de los participantes, su desinhibición y que desarrolle al máximo su
participación activa.
Hay cuatro instancias clave que el capacitador debería contemplar:
1) Presentación personal y de la actividad: presentarse con naturalidad y humildad.
Muéstrece sincero y confiable. Explicite el objetivo general de la actividad,
enfatizando en sus beneficios para la realidad concreta de trabajo de la gente.
2) Encuadre de trabajo: establecimiento de un conjunto de normas que pauten el
comportamiento permitido y prohibido. Explíquelas claramente, deténgase en la
explicación de los objetivos de aprendizaje a lograr, comente la metodología a
utilizar y la modalidad de evaluación.
3) Presentaciones de los participantes: genera oportunidades para que los
participantes hablen de sí mismos. Procure no forzar a la gente, motívela.
4) Diagnóstico de conocimiento previos: es clave para favorecer el aprendizaje
significativo Averigue qué es lo que saben del tema. Si no poseen conocimientos
previos, introdrodúzcalos en el tema.

Desarrollo
Instancias clave a contemplar:
 1) Introducción al tema: oficia de puente entre lo que los participantes conocen y la
nueva información a la que deben acceder. Se trata del anuncio de los contenidos a
desarrollar.
2) Secuenciación del desarrollo temático: secuencie el desarrollo de acuerdo con
alguno de los criterios mencionados (de lo general a lo particular, de lo simple a lo
complejo, etc)
3) Acentuación de puntos clave: dirige el aprendizaje hacia lo realmente relevante
4) Utilización de ejemplos
5) Implementación de técnicas adecuadas y variadas

Evaluación de aprendizajes
Momento de recuperación de los aprendizajes y al mismo tiempo, un momento más de
aprendizaje. Instancias claves a contemplar:
1) Generación de espacios para la puesta en práctica de lo aprendido
2) Evaluación parcial y sumativa de lo aprendido
3) Devolución de resultados

Cierre: síntesis conceptual de lo tratado

Es el momento de enfatizar los conceptos centrales. Instancias claves a contemplar:
1) Recapitulación de los principales conceptos trabajados
2) Anuncio de los temas de la jornada siguiente (si hubiera)
3) Despedida

TÉCNICAS GRUPALES
Son el conjunto de instrumentos o herramientas que cumplen la doble finalidad de lograr
productividad y gratificación grupal

Técnicas de iniciación grupal

Tiene por objetivo propiciar el conocimiento mutuo, la integración y deshinibición del grupo.
Por ejemplo: primeras asociaciones, yo soy- yo siento, escenas temidas y cinco sentidos.
También, caminaría 10 km para, cinco características y presentación por parejas.

Técnicas de producción grupal

Tienen por objetivo ayudar a organizar el trabajo grupal de la forma más eficaz para sus
miembros. Por ejemplo, método de casos y mapa conceptual.

Szvarc, Ruth- “El diseño didáctico técnico. Una tarea artesanal”

Leigh David- “Cómo entrenar un grupo eficiente”

EVALUACIÓN DE ENTRENAMIENTO
Es función de la evaluación verificar si los objetivos aprendidos originalmente identificados
se han satisfecho y se ha ratificado cualquier diferencia.

Diferencia entre evaluación y medición

Medición es el proceso de asignar un valor numérico a los diferentes aspectos de un
entrenamiento. Por el contrario, hay evaluación cuando se hace alguna forma de juicio
sobre el curso.

¿Por qué evaluar?

Hay cuatro entidades que comparten un interés común de evaluar los resultados del
entrenamiento:
1) El aprendiz: su interés es egocéntrico. Desea confirmar que el curso ha satisfecho
sus expectativas y aspiraciones personales, así como también los objetivos
establecidos por el departamento de capacitación.
2) El instructor: su principal preocupación es garantizar que el entrenamiento impartido
sea el más efectivo posible en tales circunstancias.
3) El departamento de capacitación y desarrollo: necesitará determinar si el curso ha
aprovechado al máximo los recursos disponibles como gente, finanzas, tiempo e
instalaciones.
4) El cliente/gerente: tratará de asegurarse de que el tiempo que se gastó fue de
considerable valor.

Objetivos satisfechos: Se prestará atención para ver si se ha corregido la deficiencia de

desempeño.
Pleno uso de recursos: Todo el mundo deseará una confirmación de que el tiempo y
dinero no se han despilfarrado en un entrenamiento improductivo.
Entrenamiento óptimo: Es igualmente importante que se aproveche al máximo la
oportunidad de entrenamiento y se obtenga el máximo aprendizaje
Beneficio personal: Todas las partes desearán tener algún elemento de beneficio
personal. El aprendiz necesitará creer que ha ganado con la experiencia de entrenamiento.
El instructor buscará confirmación de que a sus habilidades se debe cualquier aprendizaje
alcanzado. El cliente/gerente estará esperando que el desarrollo de las habilidades o de los
conocimientos redunde en mejora de calidad o cantidad de trabajo en su área. Mientras que
quienes participaron recibirán el reflejo de una alabanza y evidencia de que se han
justificado sus esfuerzos.

Por qué la gente no evalúa

Algunas de las razones dadas para no evaluar son:
- Costos: puede ser un asunto costoso y de mucho tiempo. No es una razón válida.
- Dificultad: es difícil encontrar la base conveniente para el juicio.
- Falta de interés: es mucho más agradable diseñar y desarrollar nuevos programas
que gastar tiempo y energías evaluando el éxito.
- Falta de credibilidad: a la gente le cuesta confiar en la evaluación. Esto tiene que ver
con el instrumento o método seleccionado.
- Falta de compromiso: inercia corporativa.

Proceso de evaluación
El método de evaluación escogido dependerá de la naturaleza del curso en cuestión. Esto
se puede simplificar clasificando los cursos en tres categorías diferentes que dependen de
su propósito principal. Éstas son:
1) Adquisición de habilidades
2) Cambio de actitudes y comportamiento
 3) Adquisición de conocimientos

Pautas para la evaluación

Es importante que la evaluación se base en información que cumpla con ciertas condiciones
previas.

Criterios pertinentes
Los criterios escogidos deben dar una idea de la efectividad del entrenamiento

Confiables
La falta de confianza es la consecuencia de una mala planeación más que de una intención
deliberada de desviar. Cualquier cuestionario, prueba o verificación debe buscar la mismo
información de cada grupo de entrenamiento, debe pedirse de la misma manera y en un
formato idéntico. Se debe tener el cuidado de eliminar cualquier confusión por parte de los
participantes y cualquier subjetividad por parte de quien da los puntos.

Validez
Cuando la evaluación se base en algún sistema de medida, ésta debe establecer una
relación de causa y efecto. Aún cuando pueda haber algún cambio medible en el
comportamiento después de un programa de capacitación, ese cambio podría ser la
consecuencia de varios factores diferentes y no necesariamente la consecuencia del
entrenamiento.

Sentido práctico
El tiempo y las energías que se requieren para administrar cualquier método tienen que ser
proporcionales al valor de los datos que se suministra.

Qué evaluar
El propósito de cualquier evaluación de entrenamiento es examinar la capacitación dada y
determinar qué tan efectivo ha sido aquél.
Un método conveniente para analizar la evaluación consiste en dividirla en cuatro diferentes
categorías: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. Con el fin de obtener el
impacto completo de cualquier capacitación de deben evaluar las cuatro categorías.

● Evaluación por reacción

Descripción: ofrece un análisis de las actitudes del aprendiz hacia un programa específico
de entrenamiento.
Aplicación: puede ser un medio útil de apreciar cómo piensan los aprendices acerca de la
calidad del entrenamiento o nivel del sitio de reunión.
Fortalezas: es importante tener una medida que dé alguna idea de la disposición de los
aprendices. Si el instructor puede asegurar que el curso sea agradable, cualquier punto de
aprendizaje será agradable.
Debilidades: Solamente porque un curso de entrenamiento sea agradable no quiere decir
que se haya aprendido algo.

● Evaluación del aprendizaje

Descripción: es un medio de confirmar que ciertos hechos, habilidades o principios se
comunicaron a los aprendices y que se logró un nivel mínimo de destreza.
Aplicación: es necesario verificar la calidad y cantidad de aprendiza derivado del curso de
entrenamiento. El mejor método es revisando los objetivos originales de aprendizaje del
curso y luego incorporándolos en alguna forma al proceso de evaluación para los
aprendices. Cuando se organiza, ejecuta y prueba el rendimiento sistemáticamente, antes,
durante y después del entrenamiento, se puede conseguir para el aprendiz una medida
exata y objetiva del proceso de aprendizaje. Cuando el propósito del entrenamiento son
principios y prodcedimientos, es necesario introducir un sistema más formalizado para
determinar la compresión. Someter a prueba a los aprendices es complejo, lo cual requiere
planeación cuidadosa, estructuración ny medición estadística. En consecuencia, siempre
que sea posible, se debe buscar ayuda a consejo profesional antes de poner en práctica
cualquier procedimiento de prueba.
Fortalezas: Proporciona un medio efectivo para vigilar el progreso de un aprendiz.
Debilidades: la gente aprende con sus errores y la prueba puede desanimar a los
aprendices para que ensayen métodos nuevos. Hay una gran presión de la gerencia para
hacer públicos los resultados o para emplearlos como base de salario y promoción. Hay que
resistir esa presión.

● Evaluación comportamental
Descripción: el propósito es verificar que lo aprendido lo ha asimilado, que se refleja un
cambio en el comportamiento.
Aplicación: El único modelo es vigilando el comportamiento en el mismo sitio de trabajo.
Esta no es una tarea fácil. Una de las razones de esto es la dificultad para medir la prácitca
normal cuando el mismo acto de estar en observación. También es imposible verificar
cualquier cambio sin tomar primero una medida antes del curso que sirva de comparación.
Fortalezas: asegura que el entrenamiento se pueda transferir al sitio de trabajo. Facilita una
evaluación del rendimiento del aprendiz por parte de los gerentes y personal no instructor.
Debilidades: Dificultad para desarrollar métodos apropiados de registro y medida del cambio
comportamental. La evaluación necesita no ser inoportuna o el proceso de observación
distorsionará los resultados.

● Evaluación por resultados

Descripción: es una verificación basada en un factor que todo gerente reconoce: efectividad
del costo.
Aplicación: la compañía se preocupa más por las ventajas financieras que vendrán como
una consecuencia del entrenamiento hecho.Cualquiera sea la naturaleza del curso, debe
ser posible justificar su propósito en términos de costo/beneficios.
Fortalezas: expresa el entrenamiento en términos que la alta gerencia puede entender y
relacionar con ella. Los datos financieros escuetos tienen mayor influencia en la estrategia
que la apreciación de aquellos aprendices que asisten al curso.
Debilidades: Verificar exactamente el costo- beneficio del entrenamiento no es siempre fácil.
No todas las empresas se motivan sólo con las utilidades.

Cuándo evaluar
Escoger el momento oportuno para evaluar puede tener un efecto significativo sobre los
resultados obtenidos. La evaluación se efectuará en cualquier de las siguientes etapas:
antes del curso, después del curso o después del poscurso.
Evaluación precurso: pueden ser un modelo útil de averiguar el nivel de conocimientos del
aprendiz antes del curso. De esta forma es posible diseñar el curso y cerciorarse de que
cuando desarrollen los objetivos del aprendizaje realmente reflejen lo alcanzable. Forma un
punto de partida conveniente para vigilar el progreso del aprendiz hacia la satisfacción de
dichos objetivos de aprendizaje.

Evaluación poscurso: Se realiza al final del curso de entrenamiento. Sin embargo, en la

práctica buscar una respuesta de evaluacion en los últimos minutos de un curso de
entrenamiento puede confundir a retroinformación distorsionada. Un método más efectivo
consiste en incorporar una reversión del material visto en el curso junto con una oportunidad
final de comprobar el entendimiento y medir el progreso con el último desempeño del papel:
una presentación o práctica.

Evaluación después de la de poscurso: puede ser útil enviar un segundo cuestionario, 4 a 6

semanas después de terminar el curso, tratando de averiguar el valor del entrenamiento. El
destinatario puede ser el aprendiz o el gerente del aprendiz, dependiendo de la información
buscada. El gerente puede evaluar la perseverancia de las conductas estimuladas, mientras
que el aprendiz estará en mejores condiciones para decir cómo se relacionan el
entrenamiento con las realidades del ambiente de trabajo.
Puede ser valioso indicador de:
- la factibilidad de los objetivos generales de aprendizaje.
- el impacto práctico de las habilidades y los conocimientos comunicados.
- El grado de apoyo y refuerzo dado por otras personas
- si el gerente u otras personas podrían también beneficiarse asistiendo al
entrenamiento.