Avis d’expert

Gérer les risques des Supply Chains internationales

Dans un contexte de compétition globale, les entreprises s’efforcent d’optimiser

leurs Supply Chains. Plus étendues, plus tendues, celles-ci sont aussi plus
vulnérables, et il convient alors de ne pas sacrifier la robustesse à la performance.
C’est pourquoi PEA a mis au point une méthodologie qui permet un véritable
pilotage des risques de la Supply Chain.

Les recommandations des experts
de PEA Consulting
• S’appuyer sur le sponsor de la
direction générale, car le projet
risque Supply Chain est transversal
et la politique en matière de risques
est au cœur de la stratégie de l’entreprise.
• Travailler en groupe : chacun a une
perception et une évaluation différente
des risques, et une vision collective
permet souvent d’être exhaustif et
équilibré.
• Ne pas tout faire reposer sur la
technologie, l’expérience métier
étant particulièrement importante
dans l’évaluation du risque.
• Se donner des moyens de mesure
de risques simples, compréhensibles
et reconnus par tous.
• Ne pas hésiter à mettre à plat et
à croiser les visions des acteurs
impliqués à des titres divers.
• Utiliser les techniques de dynamique
de groupe participative pour susciter les
échanges et fédérer les points de vue.
Confrontées à une compétition acharnée et de plus
en plus internationale, les entreprises transforment
leurs Supply Chains vers toujours plus d’efficacité,
et jouent pour cela sur trois leviers : l’élargissement
du périmètre, qui se mondialise ; l’augmentation
du rôle de la technologie, avec des progiciels de
plus en plus sophistiqués ; et une organisation de
plus en plus tendue. S’ils permettent d’optimiser
la Supply Chain, ces trois facteurs sont également
susceptibles de la fragiliser.
L’appréciation des risques
La chaîne est en effet sujette à quatre grands
types de risques : financiers (changes, retards de
paiement…), liés à la demande (fluctuations
imprévues, pertes d’information et de réactivité
en ligne), liés à la disponibilité (impacts en termes
de qualité et de délais dûs à l’augmentation des
intermédiaires et des fournisseurs) et liés à la
sécurité (physique, sanitaire ou informatique). Par
ailleurs, dans un contexte d’internationalisation,
il ne faut pas sous-estimer le facteur humain.
La langue mais aussi la culture peuvent être des
éléments de risque, tout le monde n’ayant pas la
même appréciation de la qualité ou de la fiabilité.
Aujourd’hui, ces risques sont le plus souvent
sous-évalués, voire ignorés. Par exemple, dans
le cas des délocalisations et de l’outsourcing, on
raisonne essentiellement sur des critères de coûts
et de réactivité. Mais prend-on suffisamment en
compte la nécessaire robustesse du dispositif ?
Il est essentiel, parallèlement aux préoccupa-
tions sur l’efficacité de la chaîne, d’en connaître
les points de vulnérabilité, le nombre et la nature
des menaces, mais aussi ce que l’on a déjà mis
en place comme moyens de détection, d’alerte et
de secours, avant d’établir un véritable plan de
maîtrise des risques.
Une méthodologie spécifique
Dans d’autres domaines que la Supply Chain,
le pilotage des projets ou des opérations par le
risque est une discipline connue. C’est le cas par
exemple dans la finance et l’informatique, comme
pour les problématiques d’activités industrielles et
de transferts de compétences. Pour appréhender
les risques inhérents à la Supply Chain, on peut
donc chercher à transposer les outils existants
(tableaux de bord, indicateurs…).
Fort de sa double expérience en gestion des risques
et de la Supply Chain, PEA a ainsi développé une
méthodologie spécifique qui permet de recenser et
d’évaluer les risques, puis de mettre en place les
outils de pilotage. Cette méthodologie se décline
en trois thèmes opérationnels : cartographie des
risques, définition d’un plan de prévention et de
maîtrise (technique, organisationnel et humain)
et mise en place des indicateurs de suivi, qui
permettent d’avoir une vision dynamique dans une
perspective d’amélioration continue.
Le point de départ de cette méthodologie est une
typologie des risques, classés par famille et
examinés selon les parties prenantes, pour couvrir
l’ensemble du périmètre. Soumis aux responsa-
bles opérationnels concernés, ce référentiel leur
 A V I S D ’ E X P E R T | G E S T I O N
permet de retrouver les situations auxquelles ils sont
confrontés. C’est une base qui stimule la réflexion
sans inhiber la créativité qui doit prévaloir lorsqu’il
s’agit de définir des parades. Le travail de groupe
permet de révéler une « vérité d’entreprise »,
où le risque est relativisé et devient une
préoccupation collective. Pour chaque situation, on
s’interroge sur la nature du risque, sa probabilité et sa
gravité potentielle. On obtient alors une cartographie
hiérarchisée des risques.
Dans un second temps, on s’interroge sur
les moyens de maîtrise. Quels scénarios sont
susceptibles de les déclencher ? Existe-t-il un plan de
continuité ? On peut alors ranger les risques selon
deux axes, qui sont leur importance et leur niveau
de maîtrise actuel. La question est alors de savoir si
l’entreprise se préoccupe bien des bons risques
et leur accorde l’importance nécessaire. C’est ce
qui permet d’établir un plan de maîtrise global des
risques, qui comporte des indicateurs clés et
des outils de pilotage permettant de déclencher
des procédures opérationnelles.
Un projet d’entreprise
Le directeur de la Supply Chain est le porteur
du projet de mise en œuvre d’une telle démarche.
Il peut être appuyé d’un risk manager, rompu à
Exemple de plan de maîtrise relatif à une délocalisation dans un pays à bas coûts
�������������
�����������������������
�������������������������
�������������������������������
���������������������������������
���������������������������������������������
������������������������
�����
�����
���������������������
������������������������������
���������������������������
��������������������
�����������������������������
���������������
Tour Opus 12 - 77, Esplanade du Général de Gaulle - 92914 Paris La Défense Cedex - Tél : +33 1 34 96 49 00 - Fax : +33 1 34 96 49 99 - contact@pea.fr - www.pea.fr
D E S R I S Q U E S S U P P L Y C H A I N
ce type d’analyse. Il doit impérativement être
soutenu en amont par le sponsor de la direction
générale, car des arbitrages doivent être faits
pour équilibrer les risques au sein de l’entreprise.
L’intervention d’un cabinet de conseil permet
d’aplanir ce sujet complexe et parfois passionnel
grâce au regard impartial des consultants.
A partir des premières réalisations concrètes,
on généralise le principe de maîtrise des risques
à l’ensemble de l’entreprise par des formations, des
séminaires et la mise en place de processus
spécifiques, comme par exemple l’obligation
d’effectuer une analyse de risque sur tout projet
d’envergure. L’information, la sensibilisation et
l’accompagnement du changement permettent de
faire véritablement entrer la culture du risque dans
les mœurs de l’entreprise.
L’objectif est d’avoir une Supply Chain sécurisée,
qui marie robustesse et agilité. C‘est pourquoi des
études de flexibilité en volumes et des « business
cases » à coûts complets sont recommandés afin
de maximiser le risque à valeur ajoutée. C’est alors
à l’entreprise d’évaluer les risques qu’elle accepte
de prendre, car, par sa culture, son histoire, son
marché, chaque entreprise a sa propre approche
du risque et sa propre stratégie en la matière.
����������������������������������
�����������������������
�����������������������������
����������������������������������
���������
��������������
���������������������������������
������������������
�����
�������
��������������������
���������
�������������������
�����������������������������������
������������������������������������
�����������������������
Daniel Miroglio
Diplômé de l’Ecole
Centrale de Lyon,
Daniel Miroglio
évolue dans le
monde de la Supply
Chain depuis 32
ans. Il a mené sa
carrière à l’international chez IBM, dans
la production des circuits intégrés, où
il a dirigé un grand nombre de projets
de transformation Supply Chain et
Industrielle et piloté des organisations
Supply Chain très complexes. Après 5
ans chez I2 technologies, notamment en
tant que Directeur Consulting Europe, il
a rejoint PEA Consulting pour apporter
son expertise Supply Chain et animer
l’offre Transformation Industrielle et
Performance Opérationnelle.
Jacques Pignault
Ingénieur ENSEEI-
HT, INSTN et Doc-
teur Ingénieur ECP,
Jacques PIGNAULT
a débuté sa carrière
comme responsable
des études d’ex-
ploitation des procédés industriels pour
une société d’ingénierie, dans le domaine
des hautes technologies et notamment des
grands projets nucléaires.
Il a ensuite rejoint PEA Consulting pour
prendre la responsabilité des activités de
« Risk Management » que mène le cabinet
pour ses clients. Il réalise de nombreuses
missions d’expertise et de conseil en
maîtrise des risques organisationnels,
techniques et humains dans différents
secteurs industriels et tertiaires.