Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Últimos retos que afronta el

Business Intelligence

Contenido

1 Retos que afronta el Business Intelligence – segunda parte

2 Los procesos

3 La estrategia

4 La cultura organizacional

Palabras clave: cultura organizacional, business intelligence, estrategia de BI.

1. Retos que afronta el Business Intelligence – segunda parte

Como se mencionó en la primera parte de esta lectura, de acuerdo a Davis, Miller & Rusell (2006)
manifiestan que existen seis grandes desafíos en la explotación de un BI:

1. Los datos: problemas en los datos son típicamente la principal causa de falla o el más costoso
elemento en las implementaciones de BI.

2. La tecnología: la proliferación de plataformas tecnológicas en las diferentes áreas de la empresa

hace que se creen silos de información, esto dificulta que se obtenga una única versión de la
verdad y que se incremente el TCO (Total Cost Ownership).

3. Los usuarios: el BI puede mejorar el proceso de toma de decisiones en la organización, para ello
es necesario entender las diferentes audiencias y sus necesidades de información, competencias
y objetivos, para garantizar el éxito del BI.

4. Los procesos: los procesos en las empresas pueden cambiar de forma dinámica, las soluciones de
BI deben adaptarse a estos cambios. Los procesos deben ser documentados, medidos y lo que
es más importante, es que se puedan replicar.

5. La estrategia: el apoyo a la estrategia de la organización, generalmente no se logra debido a

que las áreas de las empresas tienen diferentes necesidades de BI e inician con sus propios
proyectos de forma independiente. Alinear todas las iniciativas de BI para apoyar a los objetivos
estratégicos de la organización, debe ser el objetivo principal del BI.

6. La cultura: la cultura organizacional puede ser el más grande inhibidor del uso del BI. Para
lograr el éxito del BI la cultura organizacional debe fomentar la toma de decisiones basada en
hechos. Para lograr esto, las personas deben recibir la información que necesitan de forma fácil
y oportuna.

Los seis retos mencionados serán divididos en dos lecturas. En esta segunda y última lectura se estará
abordando los retos: los procesos, la estrategia y la cultura organizacional.

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 ¿Sabía que...?
El 70% de las iniciativas de Business Intelligence fracasan debido a que no
se toman en consideración la calidad de los datos, las fuentes de datos que
las contienen y la forma de acceder a ellos.

2. Los procesos
De acuerdo a Miller, Bräutigam & Gerlach (2006), los procesos son el principal impulsor del Business
Intelligence, pues son estos los que definen los pasos que se deben realizar para generar los datos y/o
información que poseen nuestras organizaciones. Los autores también indican que, en muchas de las
organizaciones existentes, los procesos no están documentados ni estandarizados.

El no tener procesos documentados y estandarizados, pudiese generar:

1. Se crea dependencia alrededor de la persona que conoce el procedimiento. Esta dependencia

no es buena ni para la empresa ni para la persona por las siguientes razones:

• La no puede ausentarse por temas de salud ni de vacaciones, mucho menos podrá optar a
un nuevo cargo, porque la empresa depende de su conocimiento y no le conviene que esta
persona se ausente o se cambie de cargo.

• Si la persona que conoce un determinado proceso crítico estuviese ausente por un periodo
de tiempo, en la empresa no se podrían tomar decisiones ni ejecutar acciones hasta que la
persona no se reincorpore a la organización.

¿Sabía que...?
El no tener documentados y estandarizados los procesos, en ocasiones, hace
que las áreas deban crear procesos que ya están siendo utilizados en otros
departamentos de la empresa (“reinventar la rueda”).

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 2. Los cálculos o los procesos que se necesitan para generar la información, pudiesen omitir valores
o elementos que son necesarios para la información deseada o pudiesen incluir valores que no se
requieren, trayendo consecuencias en la veracidad de la información obtenida.

3. En ocasiones no se pueden replicar (repetir) las mejores prácticas aprendidas en otros

proyectos, motivado a que no existe documentación de lo aprendido.

4. Las personas deben “reinventar la rueda”, porque al no estar documentados los procesos, es probable
que se deban crear procesos que ya fueron creados en otra área de la empresa.

Cuando los procesos no se encuentran documentados, el desarrollo de nuevos proyectos de Business

Intelligence, o la actualización de proyectos existentes, pudiesen presentar retrasos debido a que:

1. Se debe esperar un tiempo mayor al estimado, para realizar la validación de los procesos por
parte de las diferentes áreas que hacen uso de la información.

2. Si la persona que tiene el conocimiento está fuera de la empresa por un periodo de tiempo
dado, se debe esperar a que esta persona se reincorpore a la organización para continuar con el
desarrollo del proyecto.

La falta de documentación y estandarización de los procesos puede ocasionar que se genere

información de forma indebida, haciendo que el resultado de la misma no sea 100% confiable.
El tener información indebida, hará que los usuarios pierdan credibilidad en los resultados que le
suministran las soluciones de Business Intelligence.

El hecho de que los usuarios pierdan credibilidad en la información suministrada por las soluciones
de Business Intelligence, hará que estos se vean obligados a buscar la información que requieren,
apalancándose en:

1. La creación de mini-áreas de IT (SILOS) dentro de su departamento.

2. Realizar gestión y análisis de los datos en hojas de Excel, a su mejor entender.

3. Descartar el uso de la información y, reemplazar ésta por su instinto o experiencia.

Las soluciones alternas que encuentran los usuarios o departamentos de las organizaciones para
satisfacer sus necesidades de información, resuelven sus necesidades inmediatas, pero terminan
siendo un dolor de cabeza para la organización, porque todo esto nos conlleva a analizar los retos
estudiados en la primera parte de este tema: los datos, la tecnología y los usuarios.

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A continuación, se presenta un caso del sector real, en el cual se puede observar el impacto que trae a
la empresa, el no tener estandarizados y documentados sus procesos:

La empresa ABC ofrece servicios de atención a sus clientes a través de su call center. Entre los
indicadores que se manejan en el centro de atención está el Nivel de Servicio (SLA: Service Level
Agreement). Este KPI es importante para la organización, porque mide el porcentaje de llamadas
que esperaron 20 segundos o menos antes de ser atendidas por un asesor telefónico. El SLA es el
indicador que la empresa debe reportar al ente regulador del Estado y, su valor, al finalizar cada mes,
debe ser siempre igual o superior al 80%. En caso de que el valor del SLA sea inferior al 80%, la
empresa recibirá una sanción (multa económica) que podría traer consecuencias para la estabilidad
financiera de la misma.

La empresa ABC, al igual que todas las empresas, funcionan en mercados y entornos que son
dinámicos y, constantemente deben realizar cambios en sus procesos o funciones. Cada vez que
la empresa ABC desea realizar un cambio en los procesos del call center, surgen los siguientes
inconvenientes:

1. Los usuarios del call center desconocen o no están seguros de la fórmula empleada en el cálculo
del nivel de servicio.

2. La forma de medir el nivel de servicio varía en función del área que la utilice.

3. En ocasiones, se ha identificado que algunas personas del call center han cambiado la fórmula
del nivel de servicio sin notificar al área de IT o BI. El realizar este tipo de práctica es grave,
porque al momento de tener que validar la información, no se conoce el criterio con el cual se
debe realizar.

Es común escuchar decir a los usuarios y gerentes del call center, de la empresa ABC, que las
aplicaciones de Business Intelligence no son confiables porque suministran información incorrecta,
que es un problema de tecnología.

Ante este tipo de eventos que suceden en la empresa ABC, surge la siguiente pregunta: si los
dueños/responsables de los procesos desconocen cómo funcionan estos ¿cómo pueden validar que la
información suministrada es correcta?

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3. La estrategia
El objetivo primordial del Business Intelligence es el alinear todas sus iniciativas a los objetivos
estratégicos de la empresa (Miller et al., 2006), es decir, la información que se gestione dentro de la
empresa deberá informar a la organización si está cumpliendo con los objetivos y metas trazadas.

¿Sabía que...?
Cuando las soluciones de Business Intelligence no responden a las
necesidades de información asociadas a los objetivos estratégicos de
la empresa, es porque seguramente, no existe una alineación entre las
iniciativas de BI y la estrategia de la empresa.

Se debe tener presente que las iniciativas de BI serán estratégicas, cuando la información que
suministren las mismas a la empresa ayuden a:

1. Optimizar procesos, que conlleven a minimizar costos.

2. Identificar oportunidades para aumentar los ingresos.

3. Disminuir el riesgo asociado al incumplimiento de las regulaciones impuestas por los entes del
Estado.

Por otra parte, Davenport & Harris (2008), expresan que las empresas deben obtener mayor valor a
partir de la información que se genere en la empresa, solo así podrán ser sostenibles y rentables, para
ello, las soluciones de Business Intelligence deberán:

1. Ser enfocadas a responder las preguntas que se plantean los responsables de la estrategia de la
organización.

2. Permitir a la organización crear Inteligencia Analítica, en consecuencia, crear una competencia

competitiva diferencial.

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Davenport & Harris (2008) definen Inteligencia Analítica, “al uso exhaustivo de datos, análisis
estadísticos y cuantitativos, modelos explicativos y de predicción, y dirección y gestión basados en
hechos como motor de la toma de decisiones y de las acciones emprendidas”.

Para lograr lo expuesto en el párrafo anterior, es necesario que todas las iniciativas de BI sean
desarrolladas tomando en consideración el logro de la Inteligencia Analítica.

A continuación, se muestran algunas de las preguntas que se plantean las organizaciones, preguntas
que el Business Intelligence, a través de la Inteligencia Analítica, deberá responder:

• ¿Cómo podemos aumentar la adquisición de nuevos clientes y la retención de los ya existentes?

• ¿A qué prospectos debemos orientar nuestras propuestas para aumentar la cuota de

participación de mercado (market share)?

• ¿Quiénes son mis clientes más rentables, y cómo podemos conseguir más clientes cómo ellos?

• ¿Son óptimos nuestros procesos, podemos reducir costos?

• ¿Están nuestros clientes satisfechos con nuestros productos/servicios?

• ¿Tenemos forma de anticiparnos a los cambios del mercado, o sencillamente reaccionamos

cuando nos vemos inmersos en ellos?

La siguiente es una lista de las causas más comunes, por las cuales las soluciones Business Intelligence
no están alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa:

• Los objetivos e intereses de los líderes de los departamentos están por encima de los objetivos
estratégicos de la empresa.

• La influencia de los líderes de los departamentos dentro de la empresa, para lograr que sus
proyectos sean lo más importantes, sin importar si están alineados o no, con los objetivos de la
empresa.

Si en una empresa predominan aspectos como los anteriormente descritos, es decir, que los intereses
de los líderes estén por encima de los objetivos de la organización, comenzará a evidenciar:

• La proliferación de SILOS de información.

• Problemas en la calidad de los datos.

• Redundancia de procesos.

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En resumen, si las iniciativas de Business Intelligence no ofrecen valor a la organización, cualquier
inversión que se realice para dicha área, será vista por los directores de la empresa como un gasto y no
como una inversión que facilite la obtención de conocimiento.

4. La cultura organizacional
Cameron & Quinn (2011) afirman que, la cultura se manifiesta como los supuestos o asunciones
implícitas que definen la condición humana y su relación con el medio ambiente. Estas
asunciones no se reconocen a menos que sean cuestionadas por otras asunciones incompatibles
o contradictorias.

¿Sabía que...?
La cultura organizacional puede ser el principal inhibidor
del Business Intelligence.

A partir de los supuestos surgen los contratos y las normas, estas son las reglas y procedimientos que
gobiernan la interacción humana. Las políticas en la empresa surgen a partir de supuestos de cómo
coordinar el trabajo o cómo recompensar a los empleados

Miller et al. (2006) indican que, la cultura organizacional puede ser el más grande inhibidor del uso
del BI. Para lograr el éxito del BI la cultura organizacional debe fomentar la toma de decisiones basada
en hechos. Para lograr esto, las personas deben recibir la información que necesitan de forma fácil y
oportuna.

En algunas organizaciones se puede observar, que los líderes piden a los colaboradores que vayan
un paso más allá de sus responsabilidades, con el propósito de incentivar la creatividad e innovación.
Todo esto está muy bien, pero cuando esas iniciativas no obtienen resultados favorables, las empresas
castigan esos “tropiezos” y los exhiben como un mal ejemplo que no se debe seguir, porque esos
tropiezos implican costos y retrasos que la organización no está dispuesta a tolerar.

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Esos castigos, son los que hacen que los colaboradores por temor a perder su seguridad y estabilidad
laboral, no desean participar en los nuevos procesos o en las actualizaciones que requiere la
organización.

Ladley (2010) dice que, las instituciones que usan datos, deben darle formalidad a la gestión de dichos
datos y su información para convertirla en un activo, para lograrlo deben realizar cambios en los roles
y las funciones creados para gestionarla. Pero ¿qué sucede si la cultura de la empresa no está dispuesta
a tolerar los “tropiezos” en esa fase de aprendizaje y de cambios? Si la empresa no tolera los tropiezos,
será muy difícil que el Business Intelligence logre que la información se gestione correctamente.

Si las empresas castigan a los colaboradores cuando están en su fase de aprendizaje o de innovación,
es el equivalente a que un padre castigue a su hijo, qué está aprendiendo a caminar, porque se cae
cada vez que intenta dar dos pasos seguidos. El resultado obtenido luego de ese castigo, es que el
bebé no encuentra confianza ni motivo para valerse por sí mismo y caminar.

Por otra parte, se observa que algunas empresas en donde, los líderes acostumbrados a realizar las
cosas de acuerdo a su experiencia (tienen la creencia que esa es la única forma de tener éxito), no
están dispuestos a cambiar y mucho menos a invertir tiempo y recursos en corregir los problemas que
tienen sus datos, pues ven esta labor como un gasto, cuando en realidad podría ayudarles a descubrir
oportunidades de mejora en sus procesos, oportunidades que ellos presumen que existen, pero no
tienen la forma de comprobarlo.

Otro fenómeno frecuente en las organizaciones y, que es originado por la cultura organizacional, es
el no fomentar las buenas prácticas de compartir con toda la empresa el conocimiento (“know how”)
asociado a los procesos que generan la información y la forma de usarla. Este tipo de acciones hacen
que las personas y los departamentos se adueñen de los procesos y de la información, generando los
SILOS de información.

Ahora que los estudiantes han tenido la oportunidad de conocer los seis retos a los que se enfrentar el
BI, para generar información de valor a la organización, comprenderán que para generar esa clase de
información requiere mucho más que tecnología, y que dependerá de toda la organización para poder
lograrlo.

La organización debe tener siempre presente, que la cultura de la empresa puede ser el principal
habilitador o inhibidor, dependerá de si decide fomentar la toma de decisiones sobre la base de los
hechos sucedidos en la empresa, y que son esos hechos los que permitirán realizar pronósticos más
certeros y precisos, que favorezcan la inteligencia competitiva. 

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Referencias
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture Based On The
Competing Values Framework. San Francisco, California, USA: Wiley & Son.

Davenport, T. H., & Harris, J. G. (2008). Competing on Analytics: Inteligencia Competitiva para Ganar.
Barcelona, España: Bresca.

Davis, J., Miller, G. J., & Rusell, A. (2006). Information Revolution. New Jersey, Estados Unidos: John
Wiley & Sons.

Ladley, J. (2010). Making Enterprise Information Management (EIM) Work for Business: A Guide to
Understanding Information as an Asset. Burlington: Morgan Kaufmann (MK).

Miller, G. J., Bräutigam, D., & Gerlach, S. V. (2006). Business Intelligence Competency Center, A Team
Approach to Maximizing Competetive Advantage. New Jersey, USA: Wiley.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Estado del Arte de la Gestión y Administración de

la Información
Unidad 2: Retos que afronta el Business Intelligence
y niveles de madurez del modelo de evolución de la
información.
Escenario 3: Retos que afronta el Business Intelligence -
Segunda parte

Autor: Alexander Ibarra

Asesor Pedagógico: Jeiner Leandro Velandia

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga

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Prohibida su reproducción total o parcial.

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