Вы находитесь на странице: 1из 22

Справка об авторе

Дмитрий Хомутский — консультант в области управления инновациями


компании TRIUNA LEADERS Ltd, Глава представительства British Academic
Leadership Institute (BALI) в России и странах СНГ.
Кандидат технических наук, Действительный член
международной Ассоциации Профессионального
Инновационного Менеджмента ISPIM. Автор книги
«Управление инновациями в компании» и серии
публикаций по теме инновационного менеджмента в
профессиональных периодических изданиях. Автор
образовательного проекта www.ariz.ru.

Оглавление статей

Управленческая оценка и отбор инновационных проектов ...................................................... 2


1. Экспертные методы оценки преимуществ проекта. ............................................................. 2
2. Финансовые (экономические) модели. ....................................................................................... 3
3. Портфельные методы .......................................................................................................................... 3
Метод ожидаемой коммерческой ценности проекта ECV..................................................... 4
«Трехмерная» карта проектов ......................................................................................................... 5
Как измерить инновации? .......................................................................................................................... 7
Для чего нужно измерять инновации? ...................................................................................................... 7
Сколько стоят инновации? ........................................................................................................................... 8
Основные показатели .................................................................................................................................... 8
Пять роковых ошибок при измерении инноваций ................................................................................ 10
Несколько практических советов.............................................................................................................. 11
Брейнсторминг: как сделать его эффективным? ......................................................................... 12
Инновации в бизнесе становятся управленческой дисциплиной ................................................ 12
Как правильно организовать брейнсторминговую сессию? .......................................................... 13
Почему брейнсторминг может провалиться?.................................................................................... 13
Десять лиц фасилитатора...................................................................................................................... 14
Где найти фасилитатора? ...................................................................................................................... 15
Управление идеями: как организовать процесс ........................................................................... 16
Потенциал, который недоиспользуется ..................................................................................... 16
От «ящиков для предложений» к системе управления идеями ..................................... 17
Пять фаз системы управления идеями....................................................................................... 18
Не забывайте о человеческом факторе ..................................................................................... 21
Управленческая оценка и отбор инновационных
проектов
Статья опубликована в журнале «Менеджмент инноваций» (май 2009 г,, №2).

Аннотация
Ресурсы на разработку новых продуктов или услуг всегда слишком ценны и ограниченны, чтобы
расточительно расходовать их на «слабые» или «потенциально перспективные» проекты,
которые не принесут ожидаемой отдачи. Современная бизнес-практика демонстрирует не очень
утешительную статистику: большинство инновационных проектов проваливается либо на
стадии коммерциализации (вывода продукта на рынок), либо проекты останавливаются и
прекращаются еще до этапа запуска. Отбор «сильных» проектов для инвестиций является
критически важной управленческой задачей.

Рассмотрим две типичные ситуации, которые часто возникают в современных


компаниях.

Ситуация 1. Многие из проектов из «портфеля инновационных проектов» в лучшем


случае имеют незначительную ценность, а в худшем – не годятся для коммерциализации.
Некоторые из таких проектов – результат неэффективного проектного менеджмента, другие –
изначально «слабые» проекты, которые следовало бы приостановить или прекратить еще на
ранних этапах их развития. Способность увидеть такие «слабые» проекты как можно раньше
(прежде чем на них будут потрачены значительные ресурсы) – это ключ к повышению
прибыльности новых продуктов и услуг, выпускаемых компанией на рынок.

Ситуация 2. Количество инновационных проектов в разработке так велико, что


корпоративных ресурсов, требуемых для их коммерциализации, не хватает. Один из капканов,
в которые попадают компании, - стремление разрабатывать слишком много инновационных
проектов, не имея достаточно ресурсов, чтобы выполнять их качественно. Возникает «затор
проектов»: слишком много проектов ожидает своей очереди, и слишком многие из них не
обеспечены достаточными ресурсами. «Затор проектов» и неспособность менеджеров делать
жесткий выбор между проектами ослабляют процесс управления инновационными проектами
даже в самых именитых компаниях.

Отбор проектов – это жесткий выбор. Его цель – сконцентрировать ограниченные


ресурсы компании на действительно перспективных проектах. Как результат – лучший фокус,
лучшая приоритетность проектов, а как следствие этого – более быстрое исполнение (развитие)
наиболее приоритетных проектов.

Управленческая команда должна идентифицировать наиболее перспективные проекты


на ранних этапах процесса и фокусировать ресурсы на этих проектах. В этом случае неудачи и
провалы будут немногочисленны, нерационально расходуемые ресурсы будут сведены к
минимуму, а экономическая отдача от проектов станет выше.

Рассмотрим три основных подхода к оценке инновационных проектов и их отбору:

1. Экспертные методы оценки преимуществ проекта.


2. Финансовые (экономические) модели.
3. Портфельные методы.

1. Экспертные методы оценки преимуществ проекта.

Для реализации этого подхода требуется группа хорошо информированных менеджеров,


чтобы оценить проект по целому ряду характеристик. Такие методы обычно избегают
традиционных экономических данных, - таких, как прогнозные продажи, прибыль и издержки, -
но полагаются на субъективные оценки стратегических параметров: соответствие
корпоративной стратегии, конкурентные преимущества, привлекательность сегментов рынка.
К этой категории принадлежат проверочные листы (checklists) и скоринговые
модели (scoring models). Эти техники базируются на понимании того, что на ранних этапах
проекта отсутствуют надежные конкретные финансовые данные, и финансовый анализ скорее
всего принесет ненадежные результаты. Поэтому эти методы целесообразно применять на
ранних этапах принятия решений по разработке проекта (например, на этапах «Отбор идей» и
«Концептуализация»). Ограничивающим фактором по применению этих техник является то
обстоятельство, что каждый проект рассматривается изолированно и не учитывается влияние
каждого проекта на общее распределение ресурсов по всему портфелю проектов.

2. Финансовые (экономические) модели.

Экономические модели оценивают проекты подобно традиционным инвестиционным


методам и включают: (1) оценку периода окупаемости проекта, (2) анализ точки окупаемости
проекта, (3) рентабельность инвестиций ROI (return on investment), (4) методы
дисконтированных денежных потоков, включая расчеты чистого дисконтированного дохода
NPV (net present value) и внутренней нормы доходности IRR (internal rate of return).

Главный недостаток этих методов – отсутствие надежных финансовых данных по


инновационному проекту. Другой недостаток заключается в том, что проекты рассматриваются
изолированно. Например, рентабельность инвестиций ROI по отдельному проекту сравнивается
с «магическим» «проходным» значением, а другие проекты при этом не принимаются во
внимание.

Финансовые, или экономические, модели являются наиболее популярными


инструментами, которые используются компаниями при отборе проектов, но они не лишены
ограничений. Наиболее жесткие решения по отбору проектов (связанные с выделением
ресурсов) происходят на первых этапах инновационного цикла, когда о проектах есть
относительно мало надежных данных. И именно здесь традиционные экономические подходы
испытывают наибольшие трудности, так как требуют множество точных финансовых
показателей: необходимо сделать прогнозы по объемам продаж на 1-й, 2-й год жизни продукта
на рынке и далее, установить цену продаж, оценить производственные издержки,
маркетинговые расходы и другие инвестиционные затраты. Как правило, трудно сделать точную
оценку таких затрат на ранних этапах проекта. Исследования о способностях компаний
прогнозировать доходы от продаж и прибыль от новых продуктов, которые регулярно проводит
Роберт Купер (Robert Cooper), один из ведущих консультантов в области управления
инновационными проектами, совместно с профессиональной ассоциацией PDMA (Product
Development and Management Association), показывают, что ошибки предсказаний лежат не в
пределах 10-20 процентов, а составляют целые порядки! Поэтому экономические модели, как
правило, оказываются релевантны только для модификаций существующих продуктов и
расширений продуктовых линеек (в этом случае достаточно надежные финансовые данные
доступны) или для поздних этапов процесса разработки инновационных проектов.

Для принятия решений по прекращению или дальнейшему развитию проекта


рекомендуется использовать следующие три метрики, или показателя, по проектам:

 время цикла – время от инициирования проекта до его запуска (вывода нового продукта
на рынок). Эта метрика отвечает на вопрос: «Сколько времени нужно для выхода на рынок и
начала получения первых денежных потоков от реализации нового продукта?»
 период возврата инвестиций – время от запуска проекта (вывода нового продукта на
рынок) до момента возврата всех инвестиций в проект: затраты на разработку, подготовку
производства, запуск проекта и т.п. Метрика отвечает на вопрос: «Сколько времени нужно
для возврата всех инвестиций, вложенных в проект?»
 точка безубыточности – время от инициирования проекта до возвращения всех
инвестиций в проект. Метрика отвечает на вопрос: «Сколько нужно времени с момента
первых вложений в проект до полного возврата потраченных на проект инвестиций?»

3. Портфельные методы

Портфельные методы рассматривают все проекты компании в совокупности, а не


каждый проект в отдельности, и позволяют оценивать общую (интегральную) ценность всего
портфеля проектов в целом. Среди таких методов следует выделить метод ожидаемой
коммерческой ценности проекта ECV (Expected Commercial Value) и «трехмерную» карту
проектов (Bubble Diagram).
Портфельные методы не являются инструментами для оценки каждого проекта в
отдельности (они не являются методиками для принятия решений о прекращении или
дальнейшем развитии проектов), но они позволяют выставлять приоритеты проектам и в
соответствии с ними распределять ресурсы компании. При этом они могут использоваться
совместно с финансовыми методами и с техниками экспертной оценки преимуществ проекта.

Метод ожидаемой коммерческой ценности проекта ECV

Метод ECV основывается на теории опционального формирования стоимости Options


Pricing Theory (OPT), которая рассматривается как альтернатива методу чистого
дисконтированного дохода NPV.

Метод NPV – не всегда наилучший подход для принятия решения по проекту,


связанному с разработкой нового продукта. При NPV-подходе решение «разрабатывать или не
разрабатывать проект» принимается один раз в зависимости от расчетной величины NPV при
предположении, что инвестиции в проект единовременны и необратимы. На практике
инвестиции осуществляются поэтапно отдельными траншами. На каждой «точке принятия
решений» проектный совет рассматривает опции по проекту: двигаться с проектом дальше или
закрыть проект. Как только появляется новая информация по проекту, происходит решение
инвестировать дополнительно или остановить проект. Таким образом, по каждому траншу
инвестиций в проект принимается управленческое решение, что снижает риски проекта, так как
под угрозой «неправильного» решения оказывается только часть общих (суммарных)
инвестиций в проект. Когда используются дисконтированные денежные потоки, следует
учитывать возможности, возникающие при неинвестировании в проект на ключевых этапах его
развития, однако традиционный подход к расчету NPV не учитывает эти возможности.

В противоположность, OPT-подход учитывает то обстоятельство, что управленческая


команда проекта может приостановить проект на каждом из ключевых этапов его развития.
Когда проект высокорисковый, т.е. когда вероятность технического и коммерческого успеха
невелика, а инвестиции в проект значительны, NPV существенно недооценивает настоящую
ценность проекта. Это означает, что вы, скорее всего, будете склонны не развивать некоторые
ценные проекты, если используете подход NPV.

Модель расчета ECV, основанная на ОРТ-подходе (Рис. 1. Модель расчета ECV),


разбивает развитие проекта на два ключевых этапа: «Разработка» и «Коммерциализация».

Рис. 1. Модель расчета ECV

Однако в данной модели можно рассматривать три и более этапов проекта. Величина
ECV рассчитывается следующим образом:
Рассмотрим пример сравнительного расчета ECV и NPV инновационного проекта.

«Трехмерная» карта проектов

Это графический наглядный «портфельный» метод для стратегического анализа всей


совокупности инновационных проектов, которые разрабатываются в компании. Инновационные
проекты в виде окружностей наносятся на двухразмерную карту в выбранных координатах
(например, «NPV – вероятность успеха технической реализации» или «длительность проектного
цикла – вероятность успеха запуска проекта») и разбиваются на 4 категории (по числу
квадрантов), как показано на Рис.2. «Трехмерная» карта проектов. Например, в квадрант
«Жемчужины» попадают проекты с самым высоким NPV и высокой вероятностью технической
реализации, а в квадранте «Никчемные вещи» оказываются наименее интересные проекты: их
финансовая ценность низка, а техническая реализация маловероятна. Диаметр окружности,
идентифицирующей проект, соразмерен затратам на этот проект. Таким образом, получается
«трехмерная» наглядная карта соотношения проектов, которая может быть использована для
принятия управленческих решений по распределению корпоративных ресурсов.

Рис.2. «Трехмерная» карта проектов

Однако, какие бы методы вы ни использовали для оценки инновационных проектов, нужно


прежде всего помнить о том, что приоритет должен отдаваться новым продуктам и услугам,
которые, обладая новизной, предлагают потребителям осознанную ими ценность.
В перечень работ по инновационному проекту следует включить работы по получению инсайтов
от потребителей в отношении проектируемого продукта: мнения потенциальных потребителей о
том, как они видят уникальный «суперпродукт» в определенной товарной категории или
категории услуг и каким они видят наилучшее предложение по ценности этого продукта.
Ориентация на потребителя должна найти отражение в критериях, которые будут
использоваться в «точках принятия решений» проектного совета по решению дальнейшей
судьбы инновационных проектов.
Как измерить инновации?
Дмитрий Хомутский, Опубликовано в журнале "Управление компанией" (№2, 2006)

Для многих компаний в настоящее время способность изменяться, а также изменять свои
продукты и поведение на рынке становится ключевым фактором успеха. Поэтому значение
инновационной составляющей в деятельности компаний растет, и неизбежно будет расти. Осознав
эту данность руководителю компании нужно, прежде всего, определить ключевые принципы управления
инновационными процессами. То есть ответить на вопросы: «Как мы находим новые идеи?», «Как мы
отбираем наиболее перспективные идеи?», «Как мы добиваемся реализации идей?». После этого
необходимо создать и внедрить инновационные процессы, по крайней мере, на начальном уровне
зрелости. Для управления этими процессами потребуется система показателей, позволяющая оценить
эффективность инновационной деятельности. Некоторые рекомендации, полезные для построения
такой системы показателей содержатся в данной статье.

Согласно недавнему исследованию PricewaterhouseCoopers, почти половина первых руководителей


355 опрошенных североамериканских частных компаний предпринимает попытки оценить инновации с
помощью системы числовых показателей. Они измеряют успех своих инновационных решений, используя
следующие критерии: влияние на рост доходов компании (78%), удовлетворенность клиентов (76%), рост
доходов от новых продуктов (74%), повышение производительности труда (71%), динамика прибыли (68%).
В то же время организации используют разные подходы для измерения своей инновационной активности, и
лишь немногие имеют в своем распоряжении целостную систему показателей инноваций, которая
гармонично сочетается со стратегическими интересами компании.

Как выяснили исследователи консалтинговой компании Imaginatik, инновационные группы, цели


работы которых можно измерить, получают значительно более ощутимую поддержку руководства, нежели
группы с не поддающимися расчетам целями. Более того, подобные инновационные объединения редко
воспринимаются управленческой командой компании серьезно, и со временем отсутствие измеряемых
показателей может поставить под угрозу само выживание новаторских инициатив. И это неудивительно:
чтобы убедить менеджмент предприятия в преимуществах корпоративной системы управления идеями,
важно демонстрировать успех методологии и ее способность иметь поддающееся расчету влияние на
бизнес.

Для чего нужно измерять инновации?


Показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают проанализировать
способность организации к инновационным решениям и служат мерой успеха компании в этой области. И
хотя большинство организаций пока не использует метрики инноваций в своей работе, существует
несколько очевидных доводов в пользу того, почему это следует делать.

1. Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые


данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что
многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и высокие риски.
2. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя
"встроить" инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто
генерирует новые идеи, и управленческой командой.
3. Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной
системой управления идеями и инновационными инициативами. Плановые метрики
устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а
сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет
увидеть "узкие" места — процессы, финансирование которых не соответствует
поставленным целям.
4. Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе. Четко
сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми,
побуждая их стремиться к выполнению поставленных задач.

В настоящее время система управления инновациями как корпоративная дисциплина еще не


получила распространения на большинстве предприятий, и компании, как правило, не располагают
достаточным опытом для установления прикладных метрик инноваций. В существующей корпоративной
практике ограничиваются в основном следующими показателями: (1) размер годового бюджета на новые
разработки (R&D); (2) процентное отношение R&D-бюджета к объему годовых продаж; (3) количество
патентов, полученных компанией за отчетный период; (4) количество рацпредложений, поступивших от
сотрудников организации за отчетный период. Эти метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но они
не измеряют потенциальные инновационные возможности компании и не будут иметь существенного
значения при выработке стратегических решений. Так, ежегодное освоение большого корпоративного
бюджета на исследовательские и опытно-конструкторские работы вовсе не гарантирует появление
бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных
доходов компании. Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок,
не защищенных патентами, а также технологические "ноу-хау", никак не фиксируемые с помощью
показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в
корпоративный "ящик для предложений", могут быть реализованы лишь единицы.

Сколько стоят инновации?


Рассмотрим, во что обходится компании инновационная деятельность. Применение на предприятии
системы управления идеями в типовом варианте1 требует привлечения многих ресурсов — как внутренних,
так и внешних.

Внешние консультанты. Советы внешних консультантов помогут выстроить корпоративную систему


управления идеями, сформулировать методологию работы, а также найти и обучить инновационного
лидера компании.

Личный состав. Расходы, связанные с персоналом, возможно, самая большая составляющая затрат
на инновации. Целесообразным представляется учитывать только расходы на сотрудников,
непосредственно обеспечивающих работу корпоративной системы управления инновациями (например,
секретарь инновационной группы), добавляя к ним стоимость "инновационного" времени профессионально
вовлеченных в данную деятельность работников компании (например, начальник производства, который
является по совместительству руководителем инновационной группы, расходует 10% своего рабочего
времени на управление этой группой). Время сотрудников компании, которые вовлечены в инновационные
процессы — генерацию новых идей, обсуждение рацпредложений, защиту новых концепций на различных
корпоративных митингах — не учитывается как прямые затраты на инновации, потому что творческая
активность персонала является неотъемлемой частью корпоративной культуры и методом выполнения
должностных обязанностей каждого работника.

Технологии. Расходы на технологии включают затраты, связанные с приобретением или


собственной разработкой специального программного обеспечения, которое используется для оптимизации
работы корпоративной системы управления инновациями.

Другие внешние ресурсы. В ряде случаев могут возникать расходы, связанные с покупкой
специализированных баз данных, подпиской на регулярное получение онлайновых и печатных бюллетеней
или периодических изданий по теме, изготовлением листовок, буклетов и других материалов для
продвижения инновационной инициативы внутри компании и т. д. Так, например, ориентировочный бюджет
транснациональной компании Grace Performance Chemicals, инновационного лидера в области
строительных материалов, на проведение двух- или трехнедельных корпоративных мероприятий в рамках
одной инновационной инициативы составляет приблизительно 2 тыс. долл.

Призы и денежные вознаграждения. Ценные призы и денежные вознаграждения наиболее


успешным в инновационной области сотрудникам составляют дополнительные расходы сверх принятых в
компании зарплат и премий. Эти затраты, как правило, незначительны, но в отдельных случаях могут быть
существенны: например, когда поощряемый работник получает фиксированный процент от суммы, на
которую были сокращены издержки компании в результате практического использования его
инновационного решения.

Основные показатели
Оптимальные наборы метрик и значения для каждого показателя могут различаться в зависимости
от профильной деятельности организации, однако существует группа базовых метрик, которые можно
применить в любой компании.

 ROII (return on innovation investment) — коэффициент рентабельности


инноваций.

ROII может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов,
подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или
сокращению издержек. Формула расчета ROII выглядит следующим образом:
Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например, (1) дополнительный
доход, который получила компания от реализации нового продукта; (2) величину превышения
фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате
более эффективного выхода на рынок; (3) величину сокращенных операционных издержек на
реализацию какой-либо услуги компании; (4) прибыль организации от проникновения ее продуктов
на новый сегмент рынка и т. д.

Затраты на инновации складываются из перечисленных выше составляющих, причем в


знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации
инновационного проекта.

 Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли


за последние N лет.

Это одна из самых популярных метрик, которые используют организации — лидеры


современного инновационного движения, в частности компания "3М", изобретатель самоклеящихся
листочков "Post-it".

 Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по


сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В
основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются
тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные
конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост
рынка.
 Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания
вывела на рынок за последние N лет.

Эту метрику целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей


компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными
показателями прошлых периодов.

 Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в


течение последних N месяцев.

Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику "инновационного


настроя" в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода
организации из состояния апатии.

 Отношение реализованных инновационных идей к общему числу


выдвинутых предложений.

Важнейший показатель, характеризующий эффективность корпоративной системы управления


идеями.

 Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового


предложения до запуска инновационного проекта.

Характеризует эффективность работы корпоративной системы управления идеями. Снижению


значения этого показателя могут препятствовать далекие от оптимальных процедуры движения
документов внутри компании и чрезмерная "зарегулированность" алгоритмов принятия решений.

 Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к


их общему количеству.

Очень важный показатель, позволяющий оценить позиционирование организации в глазах


клиентов и их инновационные ожидания в отношении компании.

 Инновационный индекс (innovation index).

Некоторые компании пользуются комплексным показателем, характеризующим в целом


способность организации к инновационной активности. Например, компания Dow Corning, мировой
производитель продуктов промышленного назначения на кремниевой основе, разработала
инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент
вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате
инновационной активности и количество полученных организацией патентов. Максимальное
значение индекса равняется 100 единицам. Устанавливая начальное значение, компания
использовала данные, собранные за предшествующий период работы, а впоследствии
рассчитывала индекс регулярно, чтобы отслеживать текущее состояние инновационных
компетенций компании.

Пять роковых ошибок при измерении инноваций


Многие организации считают измерение инноваций очень непростым делом и разрабатывают
собственную сложную систему инновационных метрик. Однако, если чрезмерно увлечься этим процессом,
показатели могут приобрести абстрактные черты и потерять связь с жизнью компании.

Томас Кучмарски, президент консалтинговой компании Kuczmarski & Associates и автор


многочисленных публикаций по управлению инновациями, описывает пять основных недочетов, которые
могут быть допущены при разработке корпоративной системы показателей инновации.

1. Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух


причин: стремления сделать слишком много за очень короткий срок или нежелания
избавиться от некоторых старых метрик, которые уже показали свою практическую
непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются
огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые
в конечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и
практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения
целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения. Метрики
инноваций должны быть соотносимы с принятой в компании системой финансовых и
других внутрикорпоративных показателей или — в идеале — быть ее частью. Например,
показатель ROII во многом напоминает традиционный ROI (return on investment), а
процент клиентов, считающих компанию инновационной, структурно соотносится с
показателями отдела маркетинга и продаж (процент клиентов, делающих повторные
покупки или повторно обратившихся в компанию).
2. Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации
рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми
методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций
осуществляется с использованием "классических" финансовых показателей для
проектной деятельности — NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации
— это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования,
развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и
претворяются в жизнь новые проекты. Инновационные идеи и концепции скорее можно
считать новыми платформами, которые служат основой для появления новых продуктов
или дополнений к существующим продуктовым линейкам. Поэтому применять
"проектные" показатели к измерению инноваций некорректно.
3. Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются
отдельным подразделением компании. Широко распространена ситуация, когда
локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами,
например службой маркетинга или отделением по разработке новых продуктов. Эти
метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в
систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами
как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят "очаговый"
характер и не охватывают жизнь всего предприятия.
4. Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании
является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет
уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению
с использованием инновационных методов. В то же время практика успешных
предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является
неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на
ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта.
5. Ориентация на прошлое. Самый глубокий психологический аспект любой
отчетной системы — страх наказания за недостижение поставленных целей. Ни одна
самая совершенная система не в состоянии устранить этот страх. Этого можно добиться,
только если относиться к результатам инновационной деятельности как к ценному опыту,
который может быть использован для прогнозных целей, а показатели инноваций
применять для сравнения и сопоставления. При этом поощряться должны как успехи, так
и неудачи инновационных команд и их лидеров. Разумеется, такой подход оправдан
только при условии искренней увлеченности и преданности персонала инновационным
идеям.

На одном из регулярных корпоративных митингов отдела по разработке новых продуктов компании


Frito-Lay, одного из мировых лидеров по производству и продажам легких закусок, сотрудники делились
опытом своих неудач и провалов в работе. Лейтмотив выступлений был таков: неудачи не сказались на
персональном карьерном росте, а результаты ошибок и провалов были использованы в дальнейшем как
ценный опыт, позволяющий предотвращать подобные срывы в будущем. Такой подход к инновациям дает
сотрудникам гораздо больше, чем все идеально написанные корпоративные процедуры и инструкции
вместе взятые — он демонстрирует и подчеркивает желание руководителей компании принимать на себя
риски и быть готовыми к провалам, которые неизбежно будут время от времени происходить при
реализации новых идей.

Несколько практических советов

 При разработке корпоративных показателей инноваций обязательно включите


в список не только финансовые (ROII, доля прибыли от продажи новых продуктов), но и
качественные метрики (доля реализованных в компании идей, время, прошедшее с
момента генерации идеи до ее реализации). Динамика изменений качественных
показателей поможет вовремя выявить проблемы в корпоративной системе управления
идеями и принять меры до наступления кризиса.
 Регулярно анализируйте актуальность используемых метрик: компания
развивается, и некоторые показатели могут устареть или потребовать других алгоритмов
расчета.
 Не увлекайтесь сложными показателями. Помните, став "единой валютой" во
всей компании (от совета директоров до линейных подразделений), система метрик
будет способствовать максимальной вовлеченности персонала в инновационные
процессы.
 Воздержитесь от многочисленных и всесторонних показателей: восьми-десяти
метрик будет вполне достаточно.
 Включите в систему показателей хотя бы одну метрику, характеризующую
связь с клиентами (например, отношение числа клиентов, считающих вашу компанию
инновационной, к их общему количеству).
 Сделайте метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы
показателей.

И все же любая, самая совершенная система показателей — это всего лишь инструмент, с
помощью которого в компании поддерживается система управления идеями, но именно восприимчивость
управленческой команды к инновациям является тем необходимым условием, без которого инновационный
процесс в компании начать невозможно.
Брейнсторминг: как сделать его эффективным?
Д. Хомутский, Журнал "Управление компанией" (№5, 2005) С. 76.

Одним из наиболее распространенных способов сбора идей в компании и предварительной их оценки


является брейнсторминговая сессия (brainstorming session)1. Будучи достаточно популярным инструментом
решения корпоративных проблем, брейнсторминговые сессии, однако, часто оказываются неэффективными и
кроме усталости и разочарования ничего не приносят их организаторам. Почему? Ответ прост: такие сессии не
были правильно подготовлены и проведены. А ведь проведение успешной сессии — отнюдь не тривиальная
задача.

В статье описан классический регламент брейнсторминговой сессии, проанализированы основные


ошибки, которые могут привести к частичному или полному ее провалу. Рассмотрены десять психологических
образов, необходимых квалифицированному фасилитатору для успешного ведения сессии.

Единственная особенность, которая отличает вашу компанию


от конкурентов, — это навыки, знания, приверженность делу
и инновационный потенциал вашего персонала.

Роберт Такер,
президент The Innovation Resource,
один из основателей учения об управлении инновациями

Инновации в бизнесе становятся


управленческой дисциплиной

Согласно исследованию, опубликованному в


еженедельнике Economist (6-12 сентября 2003 г.), предприятие,
которому не удается менять структуру своих финансовых потоков
таким образом, чтобы ежегодно 10% всей выручки приносили
новые продукты или услуги, вероятнее всего выйдет из бизнеса в
течение ближайших пяти лет. Другими словами, компании, не
придающие должного значения развитию своего бизнеса и
инновациям, не выдерживают конкуренции и погибают.

Исходные данные для этого исследования были


получены от зарубежных компаний, но стоит ли успокаивать себя
мыслью о том, что в нашей стране бизнес только начинает
обретать цивилизованные формы и «их» проблемы придут к нам
еще не скоро? Важнейшие современные тенденции развития бизнеса — глобализация, отраслевая
конвергенция, развитие Интернет-технологий — сейчас работают и на российском рынке, делая его частью
мировой экономики. Однако, как выяснили исследователи PricewaterhouseCoopers, 399 топ-менеджеров
мультинациональных корпораций в качестве главного «стратегического вызова»(strategic challenge) указали
прежде всего инновации, отодвинув на второй план глобализацию экономики, отраслевую конвергенцию и
Интернет.

В дальновидных компаниях управление инновациями сейчас рассматривают как дисциплину,


охватывающую все сферы жизни предприятия. Нечто подобное в 1980-х гг. произошло с управлением
качеством: отдел по контролю качества, выглядевший на организационной схеме предприятия одним
изолированным квадратиком, на многих успешных предприятиях был заменен системой, встроенной во все
производственные и управленческие бизнес-процессы компании. Качество стало частью корпоративной
культуры и зоной ответственности каждого сотрудника. И это неудивительно: традиционные модели
бизнеса, ведение бизнеса «как обычно» все чаще не приносят желаемых результатов, тормозят развитие и
рост компании, в то время как инициативу перехватывают более гибкие конкуренты.

Управление инновациями как дисциплина включает в себя три базовых процесса: 1) генерацию
идей; 2) оценку идей и отбор наиболее ценных из них; 3) практическую реализацию выбранных идей. Еще
более простая формула инноваций — генерация идей и их воплощение. Но не все так просто, как кажется
на первый взгляд.
Как правильно организовать брейнсторминговую сессию?

Очень часто брейнсторминги организуются руководителями отделов и топ-менеджерами спонтанно,


с целью немедленно решить актуальную «горящую» проблему. От участников сессии, коими чаще всего
становятся подчиненные организатора, ожидается конструктивный креатив в условиях прессинга и
неминуемости положительного результата («Мы не разойдемся, пока не будет найдено решение»).

Эффективная брейнсторминговая сессия готовится заранее и подчиняется вполне определенному


регламенту.

Обязательно следует Для проведения сессии вам будут необходимы доска с


заранее предупредить о мелками/фломастерами или планшет с отрывными листами (flipchart).
времени проведения Оптимальное количество участников сессии — от 6 до 12 человек. Обязательно
сессии, чтобы все пригласите несколько человек из других подразделений или даже (если
участники запланировали возможно) из других компаний — таким образом вы сможете избежать эффекта
ее в своих ежедневниках. «группового мышления» и привлечете носителей нетрадиционных идей. Более
12 человек собирать нежелательно: вам будет трудно управлять группой и
вовлекать всех в процесс в равной степени. Смешанная группа из участников
разного возраста и пола работает наилучшим образом.

Нет необходимости заранее в письменном виде раздавать участникам «техническое задание»,


чтобы все пришли на сессию с «домашними заготовками». Напротив, смысл брейсторминговой сессии
заключается в свободном течении идей, когда все участники одинаково неподготовлены и не скованы
предварительными формулировками, которые могут ограничить свободное мышление и погасить
энтузиазм.

Главное действующее лицо сессии — фасилитатор (facilitator), или организатор. Он управляет


процессом и подводит итоги сессии. Классический регламент брейнсторминговой сессии составляется
следующим образом:

1. Определите проблему, для которой необходимо найти решение (слово «проблема» не


обязательно носит негативный оттенок: вы можете, например, искать ответ на вопрос «какой новый
продукт нам выпустить к летнему сезону?» или «как нам эффективно распределить
дополнительный бюджет отдела на этот год?»). Напишите на доске формулировку проблемы;
убедитесь, что все участники правильно понимают ее содержание и согласны с тем, в какой форме
она заявлена. На данном этапе нет необходимости накладывать на проблему много ограничений.
2. Установите продолжительность сессии. Рекомендуем ориентироваться на 25-35 мин. Однако
имейте в виду, что, чем больше участников, тем боль ше времени необходимо, чтобы каждый мог
сформулировать свои идеи. Со временем опыт подскажет вам, сколько времени требуется на
проведение сессии.
3. Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, в то время как ведущий
(фасилитатор) записывает их на доске или планшете с отрывными листами. Правило, которое
неукоснительно должно выполняться, — высказанные решения и идеи не критикуются. Независимо
от того, насколько наивной, невозможной или даже глупой кажется идея, она должна быть
записана. Смех и шутки могут поощряться фасилитатором. Оценивание строго запрещено.
Почему? Задача фасилитатора — обеспечить свободный поток идей, а если участники станут
бояться критики со стороны коллег или фасилитатора, они перестанут высказываться и замкнутся.
Кроме того, идеи, которые на первый взгляд кажутся глупыми, порой содержат в себе
рациональное зерно и могут натолкнуть на новые удачные решения.
4. Когда запланированное вами время сессии подошло к концу, выберите пять идей, которые
вам больше всего нравятся. Убедитесь в том, что все участники сессии разделяют ваше мнение.
5. Напишите примерно пять различных критериев, по которым вы будете выбирать лучшие
решения обсуждаемой проблемы. Хорошая практика — всегда начинать со слов «Решение должно
быть…». Например: 1) «решение должно быть в рамках законодательства», 2) «решение должно
быть реализовано до 10 июня», 3) «решение должно быть эффективным по затратам» и т. д.
6. Оцените каждую из пяти выбранных идей по пятибалльной шкале, руководствуясь тем,
насколько идея удовлетворяет заданным критериям. И окончании этой работы сложите баллы для
каждой идеи из «Топ-5».
7. Идея, получившая наибольший интегрированный балл, наилучшим образом решает
проблему. Однако вам следует сохранить оценки и по остальным идеям из «Топ-5» на случай, если
признанная лучшей идея на практике окажется нереализуемой.

Почему брейнсторминг может провалиться?

Теперь рассмотрим основные ошибки при проведении брейнсторминговой сессии, которые могут
привести к ее частичному или полному провалу:
1. Отсутствует четкая цель.

Задача сессии — получить множество креативных идей для ответа на поставленную проблему.
Лучше всего заявить проблему в виде детального вопроса. Например, формулировка «как нам
улучшить нашу работу?» звучит неопределенно по сравнению с вопросом «как нам удвоить
продажи в ближайшие 12 месяцев?» Однако не следует вводить слишком много ограничений,
чтобы не блокировать нестандартные идеи и решения. Например, формулировка «как нам
удвоить продажи, используя существующие каналы распределения и не меняя номенклатуру
изделий?» больше похожа на хитрую математическую задачу со множеством условий.

2. Идеи и решения критикуются.

Важнейшее правило брейнсторминга — запрет на критические суждения на этапе


генерирования идей. Фасилитатор должен немедленно пресекать все попытки дать оценку
высказанным идеям: для этого отводится вторая фаза сессии, когда всем будет предоставлена
возможность выступить в роли экспертов.

3. Фасилитатор довольствуется несколькими идеями.

Не останавливайте процесс генерирования идей, даже если уже появилось несколько хороших
решений, которые, как вы интуитивно чувствуете, могут оказаться достаточными. Чем больше
идей, тем лучше. Брейнсторминг относится к тем видам деятельности, которые наглядно
демонстрируют переход количества в качество: чем больше различных идей высказано, тем
больше шансов, что некоторые из них будут воплощены. Не останавливайте сессию раньше
намеченного времени — дайте возможность появиться «сумасшедшим» и эксцентричным
идеям. Пусть они сами по себе абсолютно нереализуемы, но их рождение может повлечь за
собой цепочку оригинальных и более рациональных решений.

4. Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам.

Не заканчивайте сессию неопределенными обещаниями продолжить дальнейшее рассмотрение


лучших идей с целью их последующей реализации. Если участники сессии не увидят
практических результатов, они будут разочарованы в процессе и потеряют веру. Все идеи,
высказанные во время сессии, должны быть проанализированы. Один из вариантов —
разделить все предложения на три категории: 1) перспективные, 2) интересные и 3)
отвергнутые. Если среди «перспективных» идей найдется несколько исключительных,
требующих немедленного воплощения, сразу организуйте эту работу, назначив сроки и
ответственных. Закрывая сессию, поблагодарите каждого участника за вклад. Отметьте одну
или две лучшие, а также самую изобретательную и самую смешную идеи. Найдите решение,
которое можно реализовать, не откладывая, — даже если оно предполагает лишь мелкие
усовершенствования. Людям нравятся короткие, с высокой энергетикой брейнсторминговые
сессии, которые ведут к конкретным действиям.

Десять лиц фасилитатора

И все же главное, что влияет на успех или провал сессии, — это личность фасилитатора.
Наихудший вариант брейнсторминговой сессии — руководитель департамента или отдела берет на себя
функции фасилитатора, ведет группу своих подчиненных и выступает в роли секретаря и цензора
одновременно.

Управление брейсторминговой сессией — многогранная задача, требующая различных


психологических подходов. На практике, как утверждает Митчелл Диткофф, основатель и президент
консалтинговой компании Idea Champions, квалифицированный фасилитатор соединяет в себе 10
различных персонажей, которые необходимы для успешного ведения сессии:

1. Дирижер. Необходимо вовлечь в процесс генерации идей каждого, пробудить самую


несмелую инициативу в наименее подготовленном участнике и поощрять участие каждого в
процессе, немедленно адресуясь к тому, кто начинает ощущать себя потерянным в хоре других
голосов.
2. Алхимик. Этот образ требует от фасилитатора элементов «колдовства» — способности
видеть, не пронзая взглядом, чувствовать без прикосновения и интуитивно угадывать в каждом
брейнстормере гения, который ожидает подходящего времени, чтобы вырваться на свободу.
3. Танцор. Подготовленный фасилитатор способен на смелые шаги, управляя процессом
обсуждения, когда это необходимо, замедляя или ускоряя темп ведения сессии и никогда не
действуя по заранее подготовленному сценарию. «Дорогу осилит идущий» — девиз этого образа.
4. Безумный ученый. Как страстный экспериментатор, фасилитатор готов отказаться от
логики и рационального мышления в надежде на гениальное озарение. Действительно,
результатом «нелинейного» мышления может стать грандиозная идея, которую можно описать,
используя аппарат логики, но которая не порождена логическими рассуждениями.
5. Огранщик алмазов. Опытный фасилитатор действует как искусный огранщик:
сфокусированна идее, точно ее понимает, увлечен процессом. Способен добраться до сути дела,
задав один точный вопрос, не разрушая структуру и целостность идеи.
6. Актер. Чаще всего аудитория «включается» в процесс брейнсторминга, если верит, что
фасилитатор полностью погружен в свою роль и увлечен ею. Если люди не преодолели недоверие
к искренности фасилитатора, сессия может оказаться бесполезной.
7. Специалист по защите окружающей среды. Фасилитатор неутомимо ищет ценность в
любой идее; ни одно из решений не отвергается, а напротив — идеи, на первый взгляд совершенно
не решающие проблему, рассматриваются для альтернативного использования в других
контекстах. Девиз этого образа: «Нет плохих идей — есть идеи, полезность которых еще
недостаточно исследована».
8. Служитель закона. Одна из важнейших обязанностей фасилитатора — обеспечивать
ритуал проведения брейнсторминговой сессии, следить за соблюдением установленных правил и
призывать к порядку нарушителей.
9. Слуга. Некоторые фасилитаторы, опьяненные энергией участников и разыгравшимся
воображением, используют свое положение, чтобы навязать свои идеи или — что гораздо хуже —
манипулировать аудиторией в угоду собственному мнению. Но брейнсторминговая сессия для
фасилитатора — это «служение» аудитории, а не возможность утвердить персональную систему
взглядов. Фасилитатор дает возможность участникам группы выработать оригинальные решения,
как бы далеки они ни были от его суждений.
10. Эстрадный комик. Юмор — один из самых мощных инструментов фасилитатора. Юмор
разрушает психологические барьеры, помогает участникам освободиться от натянутости и
напряженности и воодушевляет настроиться на «нелинейное» мышление. Подготовленный
фасилитатор всегда в ожидании ироничных и остроумных реплик от аудитории; он знает, что юмор
и смех часто сопровождают самые интересные и перспективные идеи, а разговор участников
сессии вполголоса и с улыбкой может свидетельствовать о богатом потенциале идей, готовых
выплеснуться наружу.

Где найти фасилитатора? Чувство юмора делает


Существует два варианта решения проблемы: 1) фигуру фасилитатора
аутсорсинг (outsourcing), когда к делу привлекается консалтинговая компания, более привлекательной и
специализирующаяся в области проведения брейнсторминговых сессий, или авторитетной в глазах
приглашается независимый фасилитатор-фрилансер (freelancer), и 2) аудитории, а сами
собственный сотрудник компании в роли фасилитатора. Таковым может стать, участники охотнее
например, неформальный лидер, пользующийся уважением коллектива. Среди следуют за ним по мере
важнейших качеств успешного фасилитатора можно выделить увлеченность развития
процессом, коммуникабельность, уважение к мнениям и идеям своих коллег. брейнсторминговой
сессии.
В 2001 г., выполняя консалтинговый проект для британского
регионального системного интегратораObjectivity Ltd (Ковентри), я был удивлен,
насколько регулярными и будничными были брейнсторминговые сессии, проводимые лидерами различных
технологических и функциональных команд компании. Однажды я спросил одного из лидеров команды
разработчиков, неизменно выступающего в роли фасилитатора, как ему удается всякий раз динамично и
результативно провести очередную сессию. Он ответил: "It's a procedure" («Это процедура»).

Когда брейнсторминговые сессии становятся в компании прописанной процедурой, можно говорить


о том, что сделан первый шаг на пути превращения процесса управления инновациями в корпоративную
дисциплину. А ведь это и шаг в направлении роста вашего бизнеса, не так ли?

Об авторе:

Дмитрий Хомутский,
директор по стратегическому развитию Интернет-холдинга Mail.Ru,
директор Оргкомитета проекта семинаров Mail.Ru,
член Ассоциации профессионального инновационного менеджмента ISPIM,
канд. техн. наук.

1
Brainstorming (англ.) — мозговой штурм.
Управление идеями: как организовать процесс
Автор: Д. Хомутский, журнал "Управление компанией" (№8, 2005)

В умах сотрудников любой компании периодически зарождаются рационализаторские идеи,


направленные на улучшение работы фирмы. К сожалению, такие идеи часто высказываются в
неформальной обстановке и, что называется, "повисают в воздухе". Причина простая: отсутствует механизм
донесения рацпредложений до руководителей, принимающих решения.

В статье рассматриваются преимущества и недостатки использования "ящика для предложений" в


целях развития креативного мышления персонала компании, а также основные звенья современной
корпоративной системы управления идеями и наиболее важные факторы ее успешного функционирования.

Многие инновационные проекты умерли на покрытых записками-наклейками стенах,


так как инициаторы потеряли энергию и надежду разобраться, что делать со всеми этими
желтыми листочками, регулярно порхающими вниз в сторону пола.
Джойс Уайкофф, основатель профессионального
сообщества Innovation Network

Потенциал, который недоиспользуется

Растущий год от года уровень образованности персонала означает, что большинство


работников способны внести ценный вклад в достижение стратегических целей компании. Их
предложения могут расширить диапазон решений многих сложных проблем, а подчас дать импульс
другим идеям, реализуемым на уровне топ-менеджеров, тем самым открывая путь новым продуктам и
стратегиям. Эксперты консалтинговой компании Imaginatik утверждают, что получению практической
пользы от коллективного интеллектуального потенциала сотрудников препятствует не столько
недостаток способности работников к творческому мышлению, сколько отсутствие работающей
системы «схватывания» и «утилизации» идей. Большинство сотрудников с радостью озвучили бы
свои идеи, если бы существовала надлежащая система приема и обработки их предложений.

Как отметили еще в 1984 г. консультанты по управлению инновациями Кеннет Розенфельд и


Дженни Серво из департамента по инновациям компании Kodak: «Неудачи больших корпораций в
использовании инновационных идей главным образом связаны с отсутствием системы внутренних
коммуникаций, а не с падением изобретательности сотрудников».

В головах сотрудников любой компании живут


рационализаторские идеи, которые высказываются в корпоративной
столовой, по дороге на работу и с работы, во время неформальных
перерывов и встреч в офисе, на вечеринках с друзьями и коллегами
(см. рис. 1). Но когда носители идей возвращаются на рабочие
места, они, как правило, сталкиваются с тем, что работающего
механизма донесения таких идей до руководства в компании не
существует. В результате большинство идей утрачивается, и только
очень немногие достигают глаз и ушей руководителей, принимающих
решения. Некоторые идеи подхватываются и доводятся до
практического воплощения конкурентами: в этом случае либо
происходит независимое рождение похожих идей, либо
неудовлетворенный работник, покинув компанию, переходит со
своими идеями к более открытому к инновациям конкуренту. Иногда
инициаторы настолько верят в свою идею, что организуют
собственную компанию, тем самым ухудшая конкурентную среду для
своего экс-работодателя. Так идеи «ускользают» из компании.

Рис. 1. Каждый сотрудник — носитель идей

Идеи и предложения существуют в форме «невыраженных»


знаний. Задача корпоративных лидеров — «ухватить» эти знания и
сделать их доступными для управленческого звена. При
традиционном подходе к поиску новых идей и перспективных
проектов усилия в компании сосредоточиваются на поиске и отборе информации в существующих
базах данных, регулярно обновляемых массивах информации или архивах. При этом креативная
способность персонала остается невостребованной, а информационные массивы часто оказываются
устаревшими. Как показал опрос 669 топ-менеджеров транснациональных компаний, который
провела компания Arthur D. Little, лишь менее чем один из четырех опрошенных полагает, что он
полностью владеет искусством превращения инновационных решений и проектов в капитал,
повышающий стоимость бизнеса. Осознавая значимость потенциала инноваций для развития бизнеса,
большинство руководителей, тем не менее, признают свою несостоятельность в деле эффективного
использования этого потенциала.

От «ящиков для предложений» к системе управления идеями

Пожалуй, самым древним инструментом использования креативного мышления персонала


является «ящик для предложений»(suggestion box). Согласно документальным свидетельствам,
первая программа приема предложений от персонала появилась на военно-морском флоте
Великобритании в 1770 г., когда одно только мнение, не совпадающее со взглядами адмирала или
капитана корабля, могло привести его обладателя к смертной казни через повешение. Однако даже в
те годы управленцы начали понимать необходимость свободного высказывания собственного мнения
каждым сотрудником без страха быть наказанным.

Первый ящик для предложений появился на шотландской судостроительной верфи William


Denny & Brothers в 1880 г. Владельцы верфи обещали «справедливо вознаградить» каждого, кто
внесет предложения, которые можно будет применить на практике.

Наибольшее распространение ящики для предложений получили на промышленных


предприятиях Европы и Северной Америки во времена Второй мировой войны и в послевоенные
годы. Позже они стали частью профессиональной концепции сторонников тотального контроля
качества (total quality management).

Отдавая должное той роли, которую сыграли ящики для предложений в истории
инновационного движения, следует все же отметить, что бизнес-процессы, поддерживавшие работу
подобных ящиков, не всегда обеспечивали их использование всеми потенциальными носителями
идей и были неэффективны в части рассмотрения последних. Управляемые бюрократическими
процедурами бумажные документы зачастую просто передавались с одного канцелярского стола на
другой и редко оценивались по достоинству.

Сам процесс рассмотрения предложений занимал достаточно много времени, а инициаторы


идей редко получали какие-либо уведомления о его ходе. Кроме того, в ящик, например, часто
попадали предложения, совершенно не связанные с инновациями. Они касались улучшения
социальных условий на предприятии, повышения зарплаты или расширения спектра льгот, что
постепенно приводило к превращению ящика для предложений из инструмента управления
инновациями в «книгу жалоб и предложений». В итоге со временем большинство инициаторов
утрачивали к нему интерес, а компания теряла благоприятные возможности для развития и роста,
недоиспользуя креативный потенциал сотрудников (см. рис. 2).

Рис. 2. Обратная сторона ящика для предложений

Современная система управления идеями (idea


management system) должна представлять собой
формализованный процесс, охватывающий (1) рождение, (2)
формирование первичного пула, (3) развитие и обогащение, (4)
управленческую оценку и (5) отбор бизнес-идей, обладающих
практической ценностью для конкретной организации.

Процесс движения идей в компании, использующей


систему управления идеями, можно представить в виде
замкнутого цикла, на входе которого располагаются идеи,
рожденные сотрудниками. Обогащаясь дополнительным
содержанием, они затем попадают в оценочный фильтр, где
управленческий орган компании отбирает для применения на
практике лучшие идеи. Они-то впоследствии и приносят
компании доход, в то время как воодушевленные авторы
реализованных проектов полны желания и сил инициировать
новые перспективные предложения, зажигая своим энтузиазмом
коллег (см. рис. 3).
Рис. 3. Процесс движения идей в компании

Пять фаз системы управления идеями

Рассмотрим подробно, что происходит на каждом


этапе работы системы управления идеями.

1. Рождение идей. Прежде чем собирать и


рассматривать идеи, необходимо разработать общие
критерии для их первичного отбора. Критерии должны
служить целям бизнеса и быть понятными для персонала.
Движущей силой инноваций является корпоративная
стратегия, причем она же ограничивает и поле для
инновационных идей. Например, если компания ставит
своей целью проникновение на рынки Юго-Восточной
Азии, то предложения, связанные с началом освоения
европейских рынков, могут оказаться преждевременными.

Основой бизнес-активности компании является


общее направление развития и цели компании, которые и
образуют стратегическое поле для инноваций.
Стратегическое поле включает в себя миссию и цели компании, настоящее и будущее положение
фирмы, динамику рынка, конкурентную, правовую и макроэкономическую среду, а также
воздействует на критерии принятия управленческих решений, в том числе и по инновационным
проектам.

2. Формирование первичного пула идей. Прежде всего нужен организатор процесса


управления идеями, точнее — авторитетный лидер среди персонала, который увлечен инновациями,
верит в результат и способен «зажечь» всю компанию идеей сбора и продвижения перспективных
предложений от всех сотрудников, независимо от их служебного положения и рода занятий. Такой
лидер может возглавить группу по инновациям, которая становится катализатором и проводником
этого процесса.

Для выявления новаторских идей группа по инновациям проводит с сотрудниками компании


регулярные открытые инновационные сессии. Формат сессии выбирается руководителем группы по
инновациям с учетом особенностей корпоративной культуры. Задача — создать во время сессии
максимальные условия комфорта для инициаторов идей. Руководители подразделений не принимают
участия в сессиях вместе со своими подчиненными.

Во время инновационной сессии участники высказывают собственные идеи и кратко


обосновывают их полезность для компании. Концептуальная основа сессии — идеи должны быть
полезны для развития компании в соответствии с корпоративной стратегией. Каждая идея
обсуждается, затем составляется ее краткое описание и формулируется полезность для компании. По
окончании сессии модератор группы по инновациям, который выступает в роли «беспристрастного
редактора», направляет описание идеи ее автору на верификацию.

3. Развитие и обогащение идей. Сотрудники компании могут предлагать похожие идеи.


Таким образом, если при наличии работающего механизма подачи идей не будет предусмотрена
возможность доступа к первичному пулу идей всех заинтересованных сотрудников, неизбежным
окажется появление одинаковых или похожих предложений, авторы которых могут и не подозревать,
что их идеи уже сформулированы кем-то из коллег. Если же есть возможность комментировать и
дополнять уже сформулированные идеи, то их дублирования не происходит, а сами идеи
обогащаются.

Доступ к банку первичных идей может быть осуществлен через внутренний корпоративный
Web-портал по сети интранет и регулироваться предоставлением прав доступа к соответствующим
страницам. Модератор группы по инновациям, заручившись согласием участников обсуждения идеи и
ее автора, дополняет описание идеи. В таком «улучшенном» виде идея и попадает в
«управленческий фильтр».

4. Управленческая оценка идей. Как оценивать идеи? Очевидно, необходима некая


единая «система координат», которая позволяла бы сравнивать между собой самые различные по
содержанию и масштабу идеи. Серж Асенсио, основатель и управляющий директор консалтинговой
компании Topline Group, рекомендует двухмерный подход к оценке идей, предусматривающий
применение двух параметров: полезность идеи для компании и усилия для ее реализации. Эти
критерии могут быть применены для идей любого содержания независимо от их специфических
особенностей. Оценка идей по данной схеме позволяет отделить саму идею от ее автора —
немаловажная деталь в ситуации, когда неинтересные, бледные идеи инициируются сотрудниками с
высоким иерархическим статусом, а многие действительно перспективные предложения приходят от
специалистов компании, не занятых на управленческих постах. Матрица на рис. 4 показывает, как
разнообразные, не связанные друг с другом идеи могут сравниваться в системе координат
«полезность-усилия». Очевидно, наиболее перспективные идеи окажутся в секторе «D» (высокая
полезность для компании, малые усилия для реализации).

В то же время не стоит игнорировать и идеи, попавшие в секторы «А» или «С», так как они
могут иметь для компании стратегическое значение. Например, идеи из сектора «С» (высокая
полезность, большие усилия) не заслуживают участи быть выброшенными в корзинку для мусора. То,
что идея оказалась в этом секторе, означает: существует задача снижения усилий, необходимых для
воплощения данной идеи. Возможно, целесообразно часть работ отдать на аутсорсинг, сократив
сроки выполнения работ, или, наоборот, увеличить время реализации проекта, чтобы обеспечить
больше доступных ресурсов для его выполнения. Идеи из сектора «А» (низкая полезность, малые
усилия) могут стать основой для новых идей с большей полезностью или быть реализованы при
отсутствии идей более высокой ценности.

Каждый из двух параметров матрицы «полезность-усилия» представляет собой интегральный


показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может
включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность
успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в
параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс
лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для
нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок.

По каждому критерию параметров «полезности» и «усилий» существует шкала оценок от 1 до


5, причем высший балл присваивается в том случае, если идея максимально соответствует
рассматриваемому критерию: например, полностью соответствует миссии организации или требует
значительных финансовых затрат.

Когда оценки по всем критериям выставлены, подсчитывается интегральный показатель.


Нужно учесть, что не все критерии имеют одинаковый вес при расчете интегральной оценки
«полезности» или «усилий». Весовые коэффициенты для каждого критерия назначаются
стратегическим органом управления компанией, и в соответствии с принятыми весами вычисляются
суммарные показатели по каждой идее. В табл. 1 показан гипотетический пример расчета
интегрального показателя «полезности».

Для рассмотрения высказанных идей не реже одного раза в месяц собирается экспертный
орган — инновационный комитет, который возглавляет председатель — топ-менеджер, отвечающий
за стратегическое развитие компании, или руководитель компании. Члены инновационного комитета
назначаются руководством компании, причем все члены комитета имеют равные голоса. Желательно,
чтобы эксперты инновационного комитета представляли различные подразделения компании и не
были исключительно топ-менеджерами. Это даст возможность получить более взвешенный и
реалистический взгляд на идеи.

Для каждой идеи модератор инновационной группы готовит «досье идеи», которое включает
ее краткое описание (сущность), предполагаемую пользу при реализации, а также перечень
критериев для оценки идеи в координатах «полезность-усилия» с полями для оценки (по
пятибалльной шкале) по каждому критерию (см. рис. 5).

Знакомство экспертов с идеями, которые выносятся на заседание инновационного комитета,


происходит заранее: члены комитета приходят на заседание с уже заполненными досье. Модератор
инновационной группы представляет идеи, каждая из которых проходит обсуждение. На заседание
для дополнительных комментариев могут быть приглашены инициаторы идей.

Для каждой идеи вычисляются интегральные показатели «полезности» и «усилий» с учетом


мнений всех экспертов инновационного комитета, после чего на доске мелками или фломастерами
для наглядности изображается матрица «полезность-усилия», на которую наносятся идеи в
соответствии со значениями интегральных показателей. Теперь идеи могут сравниваться между
собой.

5. Отбор идей для практической реализации. В зависимости от принятого регламента


работы инновационного комитета окончательное решение об отборе идей, намеченных к реализации,
может быть принято как коллегиально, с помощью документально описанной процедуры голосования,
так и единолично председателем комитета, после того как обсуждение всех идей из списка
завершено. По итогам обсуждения для каждой идеи может быть вынесен, например, один из
следующих вердиктов: (1) идея принимается к исполнению с назначением ответственного
исполнителя и срока реализации; (2) идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на
уточнение и сроком следующего ее представления на заседание комитета; (3) идея отправляется в
архив.

Заметим, что с момента принятия решения о реализации идея приобретает статус проекта,
который начинает управляться в соответствии с существующим регламентом работы с проектами в
компании.

Без сомнения, В качестве иллюстрации к сказанному приведу шутливый рассказ-


описанный процесс миниатюру.
управления идеями в
компании не может Два человека в джунглях изо всех сил бегут прочь от
гарантировать, что преследующего их тигра. Один, запыхавшись, говорит другому: «Зачем нам
бежать? У нас все равно нет шансов быть быстрее тигра». А второй ему
только хорошие идеи
отвечает: «А мне и не нужно быть быстрее тигра, мне нужно быть только
получат одобрение, а быстрее тебя».
плохие будут
отклонены. Но цель
Мораль заключается в отсутствии необходимости достигать
процесса — не достичь абсолютного совершенства в работе вашей системы управления идеями —
совершенства, а вам просто нужно быть впереди конкурентов.
усилить конкурентные
преимущества и
превосходство
компании на рынке. Не забывайте о человеческом факторе

Следует упомянуть еще об одной стороне системы управления


идеями — поощрении авторов успешных идей. Во-первых, поощрения демонстрируют, что компания
ценит хорошие идеи. Во-вторых, поощрения вдохновляют сотрудников на новые идеи и
формулирование их в более проработанном виде. Поощрения могут иметь форму корпоративных
подарков, повышений по службе или благодарственного письма от руководителя компании. Фирма
также может разработать специальную систему «инновационных очков» для инициаторов идей,
которая дает возможность наиболее успешным сотрудникам в качестве поощрения участвовать в
профессиональных международных конференциях или семинарах. По мнению Роберта Такера,
президента The Innovation Resource и одного из основателей учения об управлении инновациями,
публичное признание, денежные премии или акции компании не являются единственными
мотивирующими факторами для инноваторов. «Что часто недооценивается или полностью не
понимается — это стремление людей к творчеству, — отмечает Такер. — Быть просто приглашенным
для участия в новом проекте — уже само по себе награда для человека».

Инициаторы должны регулярно информироваться о дальнейшей «жизни» своих идей после их


документального оформления. После того как формулировка идеи окончательно одобрена автором,
идея может быть несколько изменена или дополнена коллегами автора, о чем последний должен
узнавать от модератора группы по инновациям, а не случайным образом от коллег. Необходимо
также сообщить автору о дате рассмотрения его идеи на сессии инновационного комитета и о
решении, принятом по результатам рассмотрения. Если обсуждение идеи проходит непрозрачно, то
инициаторы могут потерять ощущение собственной вовлеченности в процесс, а в дальнейшем — и
интерес к участию в инновационной жизни компании.

Наконец, следует отметить два важнейших условия, при которых процесс управления идеями
в компании становится возможным. Первое — это осознанное желание и нацеленность первого лица
компании построить корпоративную систему управления идеями и административная поддержка с его
стороны. Второе — желание сотрудников участвовать. И здесь трудно переоценить лидерские
качества руководителя инновационной группы, который не только технически организует процесс
сбора и «предпродажной» подготовки идей, но своей энергией и энтузиазмом «зажигает» коллег на
творческий поиск и смелые инициативы, преодолевает бюрократические барьеры и консерватизм
повседневной корпоративной рутины, убежденно отстаивает концепцию управления идеями на
стратегических митингах и совещаниях.

Автор выражает признательность Виктору Меламеду за подготовку иллюстраций к статье.


Современный рынок требует быстрой разработки новых
продуктов и услуг, поэтому компаниям необходимо не
только овладевать приемами инновационной активности,
но и внедрять успешные инновационные решения в
крайне короткие сроки. Чтобы добиться успеха,
менеджеры должны приобрести навыки определять
потенциально успешные продукты и управлять
процессами для достижения запланированного
результата.
В книге рассматриваются ключевые элементы
современных подходов к корпоративному управлению
инновациями в области продуктов, услуг, бизнес-
процессов и стратегий, а также разбираются
практические техники и методы, способствующие росту
инновационного потенциала компании и повышению
конкурентоспособности бизнеса.

Книга может быть рекомендована для руководителей и


топ-менеджеров компаний любой отраслевой
направленности, специалистов по корпоративному
управлению, предпринимателей, бизнес-аналитиков,
менеджеров по развитию бизнеса и инновационных
менеджеров, а также будет полезна для студентов,
получающих бизнес-образование.

Издательство: Солон-Пресс, 2008 г.


Твердый переплет, 160 стр.
ISBN 978-5-91359-031-2
Тираж: 1000 экз.

Оценить