Ey Business Insights Resiliencia Empresarial Transformacion Digital

Business Insights
Resiliencia Empresarial y Transformación Digital

Índice
Prólogo 4
EY / Universidad de Barcelona 4
Acerca de este estudio 6
1. Introducción 8
2. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes 12

2.1. Innovación 14
2.2. Internacionalización 19
2.3. Intención de crecer 20
2.4. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes 22
3. Transformación digital en la empresas 25

3.1. Conceptualización de la transformación digital 26
3.2. Principales motivaciones y barreras para la transformación digital 29
3.3. Consecuencias de la transformación digital 31
4. Conclusiones 33
Anexo I. Notas metodológicas 36
Anexo II. Análisis de las 3Íes por actividad, edad y tamaño 38

Business Insights
Prólogo
Jaume Valls i Pasola

Director del Barcelona Institut
d’Emprenedoria de la Universitat
de Barcelona
L
a colaboración universidad empresa es, en especial desde estructuras organizativas y de los procesos operativos a las
mediados de los años 80 cuando se aprobó la Ley de Reforma herramientas digitales, conlleva profundos cambios culturales y
Universitaria, un tema central en el desarrollo de la reorienta el talento empresarial hacia lo digital. En palabras del
dimensión innovadora de las universidades. Una dimensión en la cual profesor belga Fréderic Laloux se trata de “reinventar las
las relaciones con el entorno socioeconómico son clave para organizaciones”.
contribuir, a partir de la transferencia de resultados de conocimiento,
a la mejora del citado entorno. La universidad española, a pesar de La parte central del informe está dedicada al análisis de las resiliencia
las dificultades, ha ido consolidando esta tercera misión, más allá de empresarial. Aporta una visión innovadora muy interesante de la
las dos misiones iniciales: docencia e investigación. Se trata de una realidad de las empresas en Cataluña. Los tres elementos
transferencia, de un “retorno”, imprescindible para contribuir a la considerados son ciertamente clave para el mantenimiento y la
mejora de nuestra sociedad. Quizás más que un retorno deberíamos mejora de la competitividad empresarial a medio plazo: innovar,
decir que es un compromiso ineludible. internacionalizarse y tener planes para crecer. Tal y como el profesor
Pierre Giorgini asegura, vivimos tiempos de “transiciones
En el ámbito de las ciencias sociales este retorno ha adoptado fulgurantes” y, en este contexto, utilizar el término “resiliencia” es,
múltiples formas. El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial desde mi punto de vista, muy apropiado para reflejar dónde radican
y Transformación Digital que el lector tiene en sus manos es una de los fundamentos de éxito empresarial futuro.
ellas. Se trata de una propuesta de EY a la Universidad de Barcelona
que parte de un enfoque “observatorio”. Un enfoque, desarrollado Creo, sinceramente, que el diseño de la estructura del informe y la
de manera conjunta, en el que los resultados del proyecto permiten combinación de temas acordada entre EY y la Universidad de
abrir perspectivas empresariales a partir del análisis, del diagnóstico Barcelona se ha cristalizado en un informe de perfil práctico, que
y de la reflexión. aporta una visión de conjunto, con una buena orientación al
diagnóstico y pensado para contribuir a la reflexión sobre la realidad
El trabajo se ha organizado en dos secciones principales que abordan empresarial que contribuya a la toma de decisiones empresariales.
la resiliencia empresarial y la transformación digital. Se combinan
metodologías y enfoques con la intención de dar una visión sintética Para la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de
de los retos a los que se enfrentan actualmente las empresas Barcelona su realización constituye, por sí misma, una muy buena
catalanas y su manera de afrontarlos, profundizando además en un noticia, en especial para el ámbito de investigación sobre temas
tema concreto que para este informe es el de la transformación empresariales. Cabe desear que este primer informe pueda tener
digital. En efecto, en los últimos años estamos asistiendo a una continuidad en nuevas ediciones que hagan posible tener análisis
auténtica revolución de los modelos de negocio. Una revolución que, complementarios sobre otros temas de actualidad empresarial y den
de manera muy significativa, tiene su origen en el avance de las sentido a la misión de “observatorio” a la cual me he referido al
tecnologías de la información y de las comunicaciones. Como afirma principio.
el informe esta revolución hace imprescindible la adecuación de las
4
Business Insights
Xavier Trias Arraut

Socio responsable de
IT Advisory de EY
L
a tecnología avanza imparable y a un ritmo trepidante, y con que ni espera, ni se detiene, y que trae consigo nuevas tendencias y
ella llegan mayúsculas transformaciones en el seno de las brillantes oportunidades dentro y fuera de las organizaciones.
empresas que modifican radicalmente los modelos de
negocio y los vínculos tradicionales con los clientes. Son muchos los retos que van a tener que afrontar las compañías en
los próximos 10 años. Algunos de ellos, ni siquiera somos capaces de
En la actual era de la disrupción, el uso estratégico de la información anticiparlos a día de hoy. La progresiva penetración del Internet de
cobra más relevancia que nunca en pro de la competitividad de las las Cosas (IOT por sus siglas en inglés) generará un volumen de datos
compañías, que deben velar por una correcta aplicación de la analizables e interpretables nunca visto hasta la fecha. Asimismo, los
transformación digital si quieren salir airosas de los inherentes avances en robótica e inteligencia artificial permitirán dotar a esta
riesgos que conlleva su adopción. ingente cantidad de datos de sentido y transformar procesos
productivos.
Con este estudio, elaborado en colaboración con la Universitat de
Barcelona, EY, siempre firme en su propósito de construir un mejor El creciente protagonismo del consumidor requiere un esfuerzo
entorno de negocios, refuerza su voluntad de difundir las ventajas de adicional por parte de las compañías, que deben explorar nuevos
la transformación digital en el ámbito empresarial y de acompañar a canales y fórmulas para conectar con él y aportarle valor a través de
las compañías en este crucial y complejo proceso. experiencias únicas.
A nuestro juicio, la mejor manera de promover la digitalización En paralelo, las empresas deben protegerse del creciente número de
empresarial comienza con la identificación del grado de implicación ciberamenazas que la digitalización, inevitablemente, también trae
real en las empresas, por lo que el estudio Business Insights, consigo. Se trata de un reto mayúsculo del que las empresas deber
Resiliencia Empresarial y Transformación Digital, arroja luz al respecto tomar consciencia definiendo procedimientos y protocolos de
y constituye una fotografía actual y nítida de la situación del tejido prevención y dotándose de las herramientas adecuadas para
empresarial. Y, a tenor de los resultados, en esta fotografía se combatirlo.
aprecian tanto el perfil bueno (es alentador constatar que
mayoritariamente la transformación digital está liderada desde la En EY buscamos crear un legado de un mejor desempeño, confianza
Dirección General) como el perfil malo (un tercio de las empresas se y fiabilidad en los negocios, y Business Insights, es una nueva muestra
cree digital sólo por utilizar Internet), además de numerosos datos de adhesión a nuestro lema, Building a better working world.
adicionales que tiñen la instantánea final con infinitos y ricos matices.
Ahora que ya hemos logrado identificar las fortalezas y las

debilidades, este informe debe servir también de acicate para
colocarnos a la vanguardia de una transformación a escala mundial
5
Business Insights
Acerca del estudio

El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación capacidad para conseguir ventajas competitivas sostenibles. El
Digital es un documento es un estudio elaborado por EY y la tópico de esta primera edición es la transformación digital.
Universitat de Barcelona con el objetivo de dar seguimiento a la
evolución del tejido empresarial en Cataluña a través de una serie Con el propósito de conseguir los objetivos del estudio se ha
de indicadores clave para su competitividad y adaptación a un utilizado una metodología mixta que incluye el uso de técnicas
entorno cambiante y disruptivo. cualitativas y cuantitativas. Las principales herramientas utilizadas
son las siguientes:
El concepto de resiliencia aplicado al ámbito empresarial1 hace
referencia a la capacidad de las empresas de anticiparse y adaptarse Análisis cuantitativo. Explotación y análisis de la información
a los continuos y permanentes cambios de su entorno. La resiliencia cuantitativa proporcionada por distintas instituciones como ICEX,
no supone una simple respuesta concreta a un momento de crisis. INE, PITEC.
Implica la capacidad de las compañías para cambiar antes de que la
necesidad de cambio sea urgente e inevitable2. De este modo, los Encuestas ad hoc. Este tipo de herramientas permite la recolección
indicadores a través de los cuales se medirá la resiliencia de las de una serie de datos relacionados con el comportamiento interno
empresas en Cataluña serán su nivel de innovación, de las empresas, así como obtener información acerca de las
internacionalización e intención de crecer. actitudes y opiniones de los miembros de la organización. Para ello
se utilizó un cuestionario estructurado que incluía preguntas tanto
Una de las principales características del estudio es el análisis desde cerradas como abiertas. La recogida de información fue llevada a
una perspectiva integradora, que tiene en cuenta la distinta cabo a finales del primer semestre de 2017. Para el cálculo de la
tipología de empresas que componen la estructura empresarial en población objeto de estudio se utilizó la base de datos SABI y la
Cataluña, desde micro a grandes empresas, y distinguiendo entre información del DIRCE.
empresas cuya actividad es intensiva -industrias de alta tecnología y
servicios de alto conocimiento- o no en conocimiento -haciendo Entrevistas en profundidad con directivos, emprendedores y
referencia a sectores más tradicionales-. expertos de distintos sectores e instituciones. Estas entrevistas
contribuyeron a enriquecer el análisis y la comprensión de los datos
El documento se compone de dos partes fundamentales: cuantitativos analizados en el estudio.
Sección 1. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes. Este Business Insights utiliza la siguiente clasificación para analizar los
apartado desarrolla una serie de indicadores clave para medir el resultados obtenidos - véase Anexo 1-:
nivel de resiliencia de las organizaciones: la innovación, la
internacionalización y la intención de crecer. Este análisis permite Actividad de la empresa. Se distingue entre actividades intensivas
diagnosticar la existente capacidad de las empresas del territorio en conocimiento y no intensivas en conocimiento.
para afrontar los retos que el mercado les presenta actualmente y
su disposición a adaptarse y transformarse en entornos de Tamaño de empresa. Se utiliza la clasificación de la Unión Europea
incertidumbre futuros. en función del número de empleados: microempresas (menor o
igual a 9 empleados); pequeña empresa (entre 10 y 50 empleados);
Sección 2. Primer Insight: Transformación digital en las empresas. mediana empresa (entre 51 y 250 empleados); gran empresa (más
Cada edición del estudio Business Insights tratará un tema de 250 empleados).
específico y clave para la adaptación de las organizaciones al
entorno disruptivo en el que se encuentra, que favorezca su Edad de la empresa. Se divide entre aquellas empresas con 5 o
menos años de actividad y aquellas con más años de actividad.
1 Se utilizó originalmente en psicología para definir la capacidad de los niños

para adaptarse, ser flexibles y proactivos ante la exposición a cambios
extremos y entornos altamente estresantes. D.L. Coutu, “How Resilience
Works,” Harvard Business Review 80 (May-June 2002): 46-52.
2 G. Hamel and L. Välikangas, “The Quest for Resilience,” Harvard Business
Review 81 (September-October 2003): 52-65
6
Business Insights
L□ a demografía de la muestra se constituye de la siguiente manera:

Se contó con la opinión de un total de 350 directivos que contestaron el cuestionario.
El target del entrevistado fue el de directivo (65%) con un alto porcentaje de directivos generales (54%).
La muestra se compone mayoritariamente por micro (42%) y pequeñas empresas (30%). El 86,6% de la muestra está conformada
por Pymes.
Con respecto a la actividad desarrollada el 40% de las empresas son intensivas en conocimiento.
El 26,6% de la muestra de empresas cuenta con 5 años de actividad o menos.
La muestra es representativa del tejido empresarial en Cataluña con una sobrerrepresentación de las grandes empresas (13%) y
las empresas con edad igual o menor a los 5 años de actividad (25%)
7
Sección
Introducción
8
Business Insights
1. Introducción
El contexto en el que trabajan las empresas determina en buena producción, la tecnología ha sido históricamente la catalizadora del
parte las acciones estratégicas que van a guiar el futuro de la cambio productivo. Sin embargo, la revolución de internet tiene un
organización y su particular trayectoria. Actualmente, la ámbito mucho más transversal y genérico que anteriores hitos
delimitación del contexto va más allá de las características del tecnológicos, creando una mayor conectividad, un acceso sin
entorno próximo y se dibuja alrededor de los grandes retos barreras a la información y, en definitiva, las bases para una
compartidos a escala global. Hoy el contexto favorece que las ideas transformación sustancial del conjunto de la economía y de la
se extiendan por todas partes creando nuevas formas de sociedad.
interacción entre los actores sociales, económicos e institucionales.
Los flujos de información están disponibles para todos y el contexto Por otro lado, los nuevos paradigmas globales a los que las
se define no solo por la dimensión física, sino también por la empresas deben hacer frente se fundamentan en la creatividad y la
dimensión social y económica alcanzando límites globales. Gracias a innovación más allá de los costes o las economías de escala. La
la tecnología, se producen conexiones entre los diferentes entornos creatividad se convierte en la palanca central de la innovación para
creando redes muy conectadas entre nodos de producción, todos los ámbitos relevantes de la sociedad (economía,
distribución y consumo. El mayor o menor dominio de la tecnología instituciones, políticas y estructura de valores) constituyéndose en
determinará el posicionamiento adaptado del conjunto de actores el elemento central de la competitividad global. De este modo,
que forman la sociedad, las organizaciones empresariales incluidas. aparecen en todos los contextos nuevas lógicas empresariales que
Tal y como señala Castells (1996)3: << la capacidad o falta de trabajan en base a procesos constantes de innovación. Emergen
capacidad de las sociedades para dominar la tecnología, y en como retos globales con una resolución específica y local, aspectos
particular las que son estratégicamente decisivas en cada periodo vinculados a la sostenibilidad de los nuevos modelos económicos, la
histórico, define en buena medida su destino, hasta el punto de que reducción de la huella medioambiental, el ahorro de energía y la
podemos decir que aunque por sí misma no determina la evolución reducción en la producción de residuos, la mejora de la movilidad y
histórica y el cambio social, la tecnología (o su carencia) plasma la la capacitación inteligente de personas, organizaciones y empresas,
capacidad de las sociedades para transformarse, así como los usos a entre otros.
los que esas sociedades, siempre en un proceso conflictivo, deciden
dedicar su potencial tecnológico>> Schumpeter 4 (1942) acuñó el término ‘destrucción creativa’ para
denotar “un proceso de mutación industrial que revoluciona
Depende en buena parte de la capacidad de las empresas para incesantemente la estructura económica desde dentro,
acomodarse a las nuevas dinámicas competitivas internacionales, el destruyendo incesantemente la vieja, creando una nueva
posible éxito de su proyecto. Así, las organizaciones que con alta incesantemente”. Lo nuevo sustituye a lo antiguo. En la actualidad
probabilidad surjan reforzadas ante las exigencias de un entorno se observa una creciente sustitución de los procesos de destrucción
global cambiante serán aquellas que dispongan de herramientas creativa por innovaciones disruptivas: la disrupción indica un
adecuadas para responder de forma eficiente y rápida a dichos alejamiento de la norma para dar respuesta a nuevos retos y
cambios. La resiliencia empresarial se ha convertido en garante de cambios. La disrupción implica procesos de adaptación, de
la competitividad e instrumento de adaptación a la presencia de aprendizaje y mejora. Bower y Christensen (1995)5 describen la
nuevos retos. innovación disruptiva como la transformación de los modelos de
negocio y las cadenas de valor mediante la tecnología o la
¿En qué consisten dichos retos? Han sido muchas las reflexiones innovación empresarial. Una innovación disruptiva es una
acerca de las nuevas prioridades para las empresas con objeto de innovación que ayuda a crear una nueva red de valor y mercado, y
responder a los mismos. Todos ellos operan en base a un cambio finalmente interrumpe una red existente de mercado y valor (hace
tecnológico fulminante que afecta tanto a los componentes de la unos años), desplazando una tecnología anterior. La era de la
oferta como de la demanda de los mercados de una forma mucho información contribuye decisivamente a la creación de
más radical que anteriores transformaciones tecnológicas: desde la
invención de la rueda a la máquina de vapor o la cadena de
4 Schumpeter, J. (1942) Capitalism, socialism and democracy. New York:

Harper & Brothers.
3 Castells, M. (1996) La era de la información: economía, sociedad y 5 Bower, J. L., y C. M. Christensen.(1995) Disruptive Technologies:
cultura. Volumen 1. Madrid: Alianza Editorial. Catching the Wave. Harvard Business Review 73, 1:43–53.
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Business Insights
innovaciones disruptivas que aprehenden los nuevos retos para la unas estructuras lo suficientemente flexibles y adaptativas para
sociedad. Los ejemplos en los que las empresas, las instituciones o incorporar los constantes avances tanto en los mecanismos de
la sociedad en general han dado respuesta a los cambios producción u organización como en los propios productos. Entre
estructurales acontecidos por la llegada de internet son múltiples: la otras alternativas los procesos de innovación abierta encuentran un
sustitución de la prensa escrita por la prensa online, el uso de redes terreno fértil en los nuevos modelos de interacción empresarial,
profesionales basadas en el uso de la tecnología o las formas de más basados en la cooperación que en la competencia. Por otro
gobernanza ‘abierta’ son, entre otros, algunos de los más evidentes. lado se observa como las nuevas tecnologías han modificado la
forma en que se consume, convirtiendo al ‘prosumidor’ (aquel que
El cambio disruptivo que ejercen las nuevas tecnologías en la produce y consume lo producido) en un nuevo referente, más allá
sociedad y la economía es permanente y afecta a todos los de los canales tradicionales de distribución, y a los procesos online
mercados, a todos los actores y a todas las instituciones. No es un de distribución, valoración y análisis de producto como altamente
cambio sectorial, es una revolución universal. La revolución digital sustitutivos de canales tradicionales.
marca el comienzo de la era de la información. La industria digital
crea una sociedad basada en el conocimiento rodeada por una En la economía del conocimiento, los servicios avanzados a las
economía global de alta tecnología donde los sectores de empresas son los que actúan como dínamos de crecimiento y
manufactura y servicios operan de la manera más eficiente y acumulación de riqueza. Estos servicios se organizan globalmente
conveniente. La industria de la información les permite a las pero actúan en aglomeraciones urbanas específicas que se
personas explorar sus necesidades personalizadas, simplificando el convierten en nodos de redes globales. Las ciudades en el mundo
procedimiento de toma de decisiones para las transacciones y global actúan como referente de dichas redes pues se convierten en
reduciendo significativamente los costes tanto para los productores polos de atracción empresarial en base a su capacidad de
como para los compradores. La percepción de disrupción está conectividad en términos de transporte y telecomunicaciones,
cambiando: de ser considerada como amenaza a ser vista como una siendo capaces de generar conocimiento de alto nivel y lugares de
oportunidad. Muchas empresas han empezado a percibir la trabajo altamente cualificados.
disrupción como el mecanismo que les permite mejorar su
competitividad en un entorno rápidamente cambiante. (EY, 2016 6) Los retos que la globalización, el cambio demográfico y las nuevas
tecnologías plantean a las empresas deben resolverse mejorando
Así, la democratización de la tecnología hace que el mundo en las habilidades para reenfocar procesos de negocio. Para formar
general y las empresas en particular se encuentren inmersas en parte e implicarse en esta nueva sociedad en red, se debe afrontar
procesos de creciente interdependencia y, a su vez, de el desafío tecnológico que ha venido para quedarse. Sin embargo,
internacionalización. El uso de la tecnología permite una mayor quedan muchas preguntas por responder: ¿Facilitan las ciudades y
implicación y empoderamiento del ciudadano. Ello afecta sus mecanismos de gobierno el pensamiento global sin límites?
directamente a los procesos de innovación en las empresas, ¿Están ciertamente conectadas la dimensión local y la global?
convirtiéndose en un reto cotidiano la provisión de nuevos ¿Cómo reaccionan las sociedades ante la innovación? ¿Hasta qué
esquemas de ideación, producción u organización. Este papel punto responden las organizaciones empresariales a este nuevo
proactivo del consumidor afecta sin duda a los procesos de reto?
innovación empresarial, dónde la innovación dirigida por el usuario
gana peso y dónde las relaciones empresariales dejan únicamente
de estar dominadas mayoritariamente por el business to business
para ampliarse al business to customer.
La innovación permanente representa un continuo cambio en las

formas de producción, de relación y de almacenaje de información.
Por un lado, la rápida transmisión de conocimiento y, por lo tanto,
de innovación, hace que las dinámicas empresariales deban crear
6 Ernst & Young (2016). The upside of disruption. Megatrends shaping 2016
and beyond.
10
Business Insights
11
Sección
Resiliencia de las empresas:

Análisis de las 3Íes
12
Business Insights
2. Resiliencia de las empresas:

Análisis de las 3Íes
Uno de los principales retos de las empresas en la economía actual Esta sección del estudio profundiza en el análisis de las 3Íes de las
es estar preparadas para afrontar entornos adversos y de empresas escogidas para definir la resiliencia: Innovación,
incertidumbre. Además, aspectos como el papel protagonista que la Internacionalización y la Intención de crecer, en función del tipo de
tecnología está asumiendo en la industria y en la sociedad en actividad que desarrollan, su tamaño y su edad. Esta evaluación
general (p. ej. inteligencia artificial, Internet de las Cosas, robótica) ayudará a entender el nivel de resiliencia de las empresas catalanas,
está haciendo que muchas empresas tengan que reinventar sus entendida ésta como el desarrollo de nuevas capacidades y la
modelos de negocio para mantener su posición en el mercado. En habilidad creciente de mantener la competitividad, e incluso de
entornos turbulentos, inesperados y en continuo cambio, sólo crear nuevas oportunidades de negocio9.
aquellas organizaciones flexibles, ágiles y dinámicas podrán
desarrollarse y ser sostenibles7. La fortaleza y la preparación de un
tejido empresarial ayuda a entender el tipo de economía que se
tiene en un territorio y a definir la viabilidad a largo plazo de los
proyectos que se llevan a cabo. Las economías regionales muestran
una mayor sensibilidad o vulnerabilidad a cambios inesperados y
existen factores como el potencial de innovación o el poseer una
capacidad productiva moderna que son relevantes para responder
a éstos8.
Figura 1. Las 3Íes: Resiliencia de las empresas en Cataluña
Internacionalización:
•• Nivel de facturación internacional
Innovación:
Resiliencia de las •• Actividades de innovación
empresas •• Formación de los empleados
•• Tipología de innovación
Intención de crecer:
•• Intención de crecer en el próximo año
7 Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., y Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing

a capacity for organizational resilience through strategic human resource
management. Human Resource Management Review, 21(3), 243-255.
8 Christopherson, S., Michie, J., & Tyler, P. (2010). Regional resilience: 9 Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., y Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing
theoretical and empirical perspectives. Cambridge journal of regions, a capacity for organizational resilience through strategic human resource
economy and society, 3(1), 3-10. management. Human Resource Management Review, 21(3), 243-255.
13
Business Insights
Si el nivel de resiliencia de las empresas mide su capacidad de tiene en la cifra de negocio de las mismas. Así, tanto la innovación
adaptarse y ser ágiles ante cambios inesperados en el entorno, los como la internacionalización suponen desarrollar una red de
proxys utilizados en este estudio (innovación, internacionalización e sensores externos a la empresa que la ayudan a anticipar cambios.
intención de crecer) ayudan a prever el potencial de las empresas
catalanas para afrontar ese reto. A continuación, se explican los tres Intención de crecer. La intención de crecer de las organizaciones
factores de resiliencia incluidos en el análisis, así como los depende de muchos factores, incluidos, por ejemplo, las
principales indicadores utilizados para su medición. motivaciones personales de los emprendedores o directivos que
están al frente. A pesar de ello, lo cierto es que la intención de
Innovación. El desarrollo de procesos de innovación dentro de las crecer se traduce en una serie de acciones que son clave para la
empresas influye en la capacidad de las mismas para adaptarse al competitividad empresarial, como la reinversión de recursos en la
entorno cambiante de diversas maneras. Por un lado, la realización propia organización o la planificación de estrategias orientadas a
de actividades de I+D, ya sea internas o externas, puede contribuir a ampliar mercados. En términos generales aquellas empresas que
mejorar la formación y la experiencia del personal de la empresa tienen intención de crecer a corto plazo optan por estrategias que
gracias al aprendizaje de nuevas técnicas, colaboraciones con otras les permitan adaptarse y aprovechar más rápidamente los cambios
empresas, etc. Por otra parte, puede suponer la introducción al en su contexto de actuación. En este estudio se ha analizado la
mercado de productos nuevos o mejorados. Esta mejora del intención de crecer en las empresas, utilizando como indicador la
conocimiento tácito o explícito dota a las empresas de ventajas intención de incrementar su facturación, de que ésta permanezca
competitivas sostenibles para hacer frente a cambios en el constante o de que disminuya en el próximo año.
entorno10. Para el análisis de la innovación en las empresas se han
utilizado los siguientes indicadores: Este informe no pretende hacer un análisis en profundidad de cada
uno de los indicadores, sino analizarlos en su conjunto y sobre todo,
a. Los mecanismos de innovación de las empresas, es decir, si en relación a las categorías clave de análisis que son el tipo de
poseen departamento de I+D propio o si desarrollan actividades actividad, el tamaño y la edad de las empresas.
de colaboración con otras empresas para innovar en productos o
procesos.
b. Actividades formativas que favorezcan la innovación en las 2.1 Innovación

empresas, ya sea para el desarrollo de nuevos productos o
nuevos procesos dentro de la organización. La innovación se entiende como la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un
c. La tipología desarrollada en los últimos tres años, es decir, si han proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo
realizado alguna innovación en producto/servicio o en los método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la
procesos, tanto productivos como organizativos. Este último organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores 11. Los
indicador recoge los outcomes o resultados de las actividades últimos datos disponibles del Panel de Innovación Tecnológica
realizadas para innovar. (PITEC, 2013-2015) desarrollado por el Instituto Nacional de
Estadística clasifica al 33,8% de las empresas en Cataluña como
Internacionalización. En general, la capacidad de las empresas para innovadoras, frente al 28,4% de la media española. De estas
competir en mercados internacionales refleja una serie de empresas, el 15,4% se consideran empresas con innovaciones
competencias que las distinguen de aquellas que se enfocan en tecnológicas, mientras que el 28,3% llevan a cabo innovaciones no
mercados locales. Por un lado, el desarrollo de redes tecnológicas. En ambos casos, estos datos se encuentran por
internacionales supone la adquisición de conocimiento de otros encima de la media del resto de España que se sitúa en el 12,8% y
mercados, clave a su vez para la innovación y detección de nuevas 23,6% respectivamente.
oportunidades. Por otra parte, la presencia en otros países permite
a estas empresas adquirir nuevas capacidades y competencias, en La innovación ligada a los cambios del entorno ya sea como
la medida en que la adaptación a nuevos entornos promueve la respuesta al mercado (innovación de productos) o como medio de
agilidad y la diversidad en los equipos de profesionales. Además, adaptación y mejora de la ventaja competitiva de las empresas
mejora la adaptabilidad respecto a cambios potenciales. Para el (innovación en la gestión, donde se incluyen los cambios a nivel
análisis de la internacionalización de las empresas este estudio ha organizativo, procesos y marketing), requiere que las empresas
evaluado el peso que la facturación en mercados internacionales destinen recursos y realicen actividades que posibiliten esta
10 Cruz Cázares, C., y Valls Pasola, J. (2016). Innovar per competir: reptes, 11 OCDE (2005). Oslo Manual (3a. ed.) París: OCDE. Versión en inglés
eines i estratègies empresarials. Editorial UOC, Barcelona. disponible en: http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/
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Business Insights
innovación. En este apartado se analizará la medida en la que las Figura 2. Las 3Íes: Resiliencia de las empresas en Cataluña
empresas en Cataluña están realizando actividades que favorezcan
la innovación, así como la tipología de innovación que están
llevando a cabo. Colaboraciones
externas para la
innovación
36,1%
Un 36,1% de las empresas de la muestra asegura estar realizando
algún tipo de colaboración externa con otras empresas para el
desarrollo de algún tipo de innovación dentro de la organización,
Departamento de
I+D propio 35,0%
mientras que un 35% cuenta con un departamento de I+D propio.
Sin actividades
para la innovación 41,3%
Es importante destacar que el 41,3% asegura no estar realizando
ningún tipo de actividad específica orientada a innovar en sus
productos o sus procesos. Esto implica que un 58,7% de las
encuestadas está llevando a cabo alguna de las dos actividades o, Fuente: Business Insights
incluso, ambas.
Es importante destacar que el 41,3% asegura no estar realizando Figura 3. Innovación y Actividades por tamaño de la
ningún tipo de actividad específica orientada a innovar en sus empresa
productos o sus procesos. Esto implica que un 58,7% de las
encuestadas está llevando a cabo alguna de las dos actividades o,
incluso, ambas. Gran 90,7%
empresa
9,3%
La siguiente figura muestra que cuanto más pequeñas son las
empresas menos probabilidades hay de que realicen actividades Mediana 76,0%
orientadas a innovar. A pesar de las marcadas y esperadas empresa 24,0%
diferencias entre las grandes y microempresas en cuanto a las
acciones realizadas para innovar 12, los resultados obtenidos por Pequeña
65,3%
parte de las empresas de menor tamaño en Cataluña merecen un empresa 34,7%
análisis más detallado.
Micro- 36,7%
Únicamente un 36,7% de las microempresas analizadas asegura empresa 63,3%
haber realizado o estar realizando actividades orientadas a innovar,
es decir, ha establecido algún acuerdo con otra organización que le
Actividades para la No realiza actividad para
ayude a innovar o cuenta con personal propio destinado a ello. Esta innovación la innovación
cifra es el reflejo de distintas circunstancias. Por un lado, el de las
microempresas es el grupo donde se encuentra un mayor
porcentaje de organizaciones cuya actividad es no intensiva en Fuente: Business Insights
conocimiento. En término general, las actividades intensivas en
conocimiento cuentan con un nivel de innovación superior. Por otra
parte, las microempresas cuentan con menor capacidad de acceder
a recursos externos que les permita realizar determinadas
inversiones para innovar y, en ocasiones, no se sienten preparadas
para asumir la incertidumbre del retorno de su inversión 13.
12 Eastaway, M. P., Garuz, J. T., i Miguel, M. P., Ferrando, L. G., y Solsona,

M. S. (2007). The city of marvels? Multiple endeavours towards
competitiveness in Barcelona. Pathways to creative knowledge-based
regions. ACRE wp, (2.2).
13 Baumann, J., y Kritikos, A. S. (2016). The link between R&D, innovation
and productivity: Are micro firms different?. Research Policy, 45(6),
1263-1274.
15
Business Insights
Con respecto a la edad de las empresas, las mayores de 5 años

Figura 4. Innovación y Actividades por edad
encabezan el grupo de las que realizan en mayor medida
actividades para innovar con respecto a las que tienen un periodo
de vida inferior a los 5 años. El 38,3% de las empresas encuestadas
> 5 años
61,2%
mayores de 5 años asegura tener personal propio dedicado a la
innovación, frente al 32,6% de las menores. 38,8%
Con respecto a las actividades de colaboración con otras empresas, 49,5%

las diferencias son del 10%, entre las empresas de menor edad < 5 años 50,5%
(29,7%), frente a las de una edad superior (40,5%). En términos
globales, un 50,5% de las nuevas empresas asegura no llevar a cabo
ninguna actividad específica, mientras que el porcentaje de Actividades para la No realiza actividad para
empresas más adultas representa un 38,8%. innovación la innovación
Fuente: Business Insights
Si se analizan estos porcentajes por el tipo de actividad que Figura 5. I nnovación y Actividades por tipo de actividad
desarrolla la empresa se observa que, inicialmente, no existen de la empresa
diferencias muy significativas. El 37,2% de las empresas intensivas
en conocimiento cuenta con un departamento de I+D propio, Actividades no
intensivas en
36,8%
frente al 35,9% de las no intensivas. En el caso de las colaboraciones
externas las diferencias son ligeramente inferiores. Así, el 37,2% de
conocimiento 35,9%
las empresas intensivas en conocimiento asegura llevar a cabo
algún tipo de colaboración con otras empresas con el objetivo de Actividades
intensivas en
37,2%
innovar frente al 36,8% de las empresas no intensivas. conocimiento 37,2%
Departamento Colaboraciones externas

I+D propio para la innovación
A continuación, se analizan por separado las actividades de

formación que las empresas están realizando para sus empleados Figura 6. Innovación y formación
con el objetivo de poder realizar algún proceso innovador dentro de
la organización:
Formación en
En términos generales, se observa que las empresas en Cataluña Innovacion a 68,2%
son altamente proclives a formar a sus empleados para el desarrollo los empleados
de nuevos productos o procesos innovadores (68,2%). A pesar de lo
anterior, aún hay un 29,5% de las empresas, en su mayoría No se forma en
microempresas, que no imparte ningún tipo de formación a sus Innovación a
los empleados
29,5%
empleados en este ámbito.
16
Business Insights
En todo caso, el estudio permite afirmar que existen altos niveles de

Figura 7. Innovación y Formación por tamaño
formación independientemente del tamaño de la empresa, aunque
éste es más elevado entre las empresas de gran tamaño. Merece
especial mención el hecho de que el 76,5% de las empresas Gran 79,5%
empresa
pequeñas ofrezcan formación en innovación a sus empleados. 20,5%
También existe una ligera diferencia entre la formación en Mediana 70,0%

empresa
innovación por parte de aquellas empresas intensivas en 30,0%
conocimiento (74,4%) y las que no lo son (67,3%).
Pequeña 76,5%
empresa
23,5%
Micro- 62,1%
empresa
37,9%
Formación e innovación a No se forma en innovación
los empleados a los empleados
Se asume que exista esta predisposición por parte de las

Figura 8. Innovación y Formación por tipo de actividad
actividades intensivas en conocimiento a formar a sus empleados
para innovar, ya que uno de los aspectos que caracteriza la
economía del conocimiento es precisamente el proceso de
transformación de la información en conocimiento especializado e
Actividades no 67,3%
intensivas en
innovación. conocimiento 32,7%
Actividades 74,4%
intensivas en
conocimiento 25,6%
Formación e innovación a No se forma en innovación

los empleados a los empleados
Por último, este apartado recoge los datos acerca de los resultados
Figura 9. Tipología de innovación
obtenidos por las empresas de las actividades para innovar
realizadas:
Ambas
innovaciones 55,6%
El 80% de las empresas consultadas afirma haber realizado algún
tipo de innovación en los últimos tres años, la mayor parte (55,6%),
Producto
tanto en productos como en procesos. 13,2%
Proceso 10,8%
17
Business Insights
En relación con el tamaño de las empresas, se observa que las Figura 10. T ipología de innovación por tamaño de las
microempresas (61,6%) y las pequeñas empresas (77,4%) aseguran empresas
innovar más en producto que en procesos. Por su parte, la
Gran 67,4%
mediana (84%) y gran empresa (81,4%) lo hace más en procesos. empresa 14%
7%
Mediana 66%
empresa 18%
0%
Pequeña 30% 68.7%

empresa 6,9%
9,8%
Micro-
39,7%
empresa 10,3%
21,9%
Ambas Innova en Innova en

innovaciones proceso producto
Asimismo, se aprecian diferencias en la tipología de innovación que Figura 11. Tipología de innovación por tipo de
actividad
realizan las empresas en función de si son intensivas o no en
conocimiento. En este sentido, el peso de la innovación en procesos Actividades no 55%
es más relevante en las empresas intensivas en conocimiento (70%), intensivas en
conocimiento 9,5%
mientras que la innovación en producto cobra especial relevancia 14,4%
entre las compañías no intensivas en conocimiento (69%).
Actividades 56,7%
intensivas en 13%
conocimiento
10,8%

Figura 12. T ipología de innovación por edad de las

Asimismo, es visible que las empresas menores de 5 años tienden a empresas
innovar mayormente en sus productos (76,6%), mientras que las
empresas mayores de 5 años apuestan por fortalecer ambos tipos 56,3%
> 5 años
Rango de edad:
de innovaciones (68,1%). 11,8%

5 años o más
11,8%
58,9%
< 5 años 6,7%
17,8%

18
Business Insights
2.2. Internacionalización
La internacionalización de las empresas y, en concreto, su entrada en nuevos mercados es un elemento estratégico para el desarrollo
competitivo del tejido industrial de cualquier país. Durante el pasado 2017, los indicadores de internacionalización de las empresas en Cataluña
reflejaron un crecimiento. Los datos del ICEX muestran que las exportaciones ascendieron a más de 65.000 millones de euros, creciendo un
8,9% con respecto al año anterior 14. Merece especial hincapié la relevancia exportadora de sectores como el químico (26,1% del total), bienes
de equipo (18,6%) y el sector del automóvil (15,9%). Estos datos ponen de manifiesto que las empresas catalanas continúan siendo un
referente en lo que a la actividad internacional se refiere.
El 41% de las empresas analizadas en el estudio declararon que Figura 13. Internacionalización de las empresas
parte de su cifra de negocio se genera en mercados
internacionales, y más de un 10% registra más de la mitad de su Sin operaciones
facturación fuera de España. Merece especial mención el internacionales 59%
hecho de que, si bien el 50% de los encuestados define el
ámbito de actuación de su empresa como local, provincial o de Con operaciones 41%
internacionales
Cataluña, una de cada 3 empresas encuestadas asegura tener
un ámbito de actuación internacional.
Tal y como refleja la siguiente figura se ve una clara correlación

entre el tamaño de la empresa y el peso de su actividad Figura 14. Internacionalización por tamaño de las
internacional. De este modo, el 90% de las microempresas no empresas
realiza ningún tipo de actividad internacional, mientras que
Gran 25,6%
prácticamente el 75% de las empresas medianas o grandes empresa
74,5%
genera parte de su facturación en mercados internacionales.
Mediana 26,1%
empresa 73,9%
Pequeña 42,6%
empresa 57,5%
Microempresa
90%
10%
Sin operaciones Con operaciones

internacionales internacionales

Con respecto a la edad de las empresas se observa que el
porcentaje de empresas internacionalizadas es superior en el Figura 15. Internacionalización por edad de las
colectivo de compañías con más de cinco años de antigüedad. empresas
Se trata de una cifra comprensible, pues las empresas que
acaban de nacer suelen centrarse en una primera fase en el 53,5%
> 5 años
Rango de edad:
5 años o más
mercado local en el que operan. 46,5%
68,6%
31,4%
< 5 años
Sin operaciones Con operaciones

14 Datos obtenidos del IDESCAT, 2018. internacionales internacionales
19
Business Insights
Con respecto a las diferencias por el tipo de actividad desarrollada, Figura 16. Internacionalización por tipo de actividad
el 76,6% de las empresas con actividades no intensivas en económica
conocimiento tienen un nivel bajo de internacionalización.
Actividades no 76,6%
intensivas en
conocimiento 23,4%
Actividades 70%
intensivas en
conocimiento 30%
<10% de operaciones Con operaciones

internacionales internacionales
2.3 Intención de crecer

El crecimiento como parte del proceso evolutivo de la empresa se
erige como un objetivo medular dentro de las organizaciones como
respuesta ante los cambios de su entorno. En términos generales, el
crecimiento está relacionado con el tamaño o el campo de actividad Figura 17. Intención de crecer en ingresos
de la empresa, lo cual se puede observar en los niveles de
facturación de las organizaciones. Según la Encuesta de clima
empresarial elaborada por el Institut d’Estadística de Catalunya No tengo
información 6,9%
(IDESCAT), las expectativas sobre la marcha del negocio de las
empresas en Cataluña al cierre de 2017 registraron un decremento Aumentará 25,8%
de 6 puntos con respecto al cierre de 2016. Sin embargo, se prevé 61%
un incremento en la expectativa de crecimiento para el próximo Se mantendrá 64,7%
muy similar
trimestre 15.
Disminuirá 2,6%
Las previsiones de las empresas encuestadas para la elaboración del
estudio Business Insights 2017 también mostraban una actitud
optimista en el momento de hacer el trabajo de campo 16.
De este modo, un 61% consideraba que su cifra de negocio se
mantendría similar a la de 2016 durante el 2017 mientras que un
25,8% estimaba que ésta aumentaría y apenas un 3% de las
compañías auguraba un descenso en su cifra de facturación con Figura 18. Intención de crecer por tamaño
respecto al año anterior.
14% 81.4%
Destaca el hecho de que son las microempresas las que tenían una Gran
empresa 81,4%
mayor intención de crecer durante el transcurso de 2017 (37%) en el 0%
momento de realización del trabajo de campo. Por su parte, las 68%
27,7%
grandes empresas son las que tenían un porcentaje mayor de Mediana 68,1%
empresa
expectativas de que se mantuviera igual (81,4%). 2,1%
17,2% 72%
Pequeña 71,7%
empresa
2%
15 La Encuesta de clima empresarial, elaborada conjuntamente por la
Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona y el Micro- 37%
Idescat, recoge trimestralmente la opinión de los representantes de empresa 50,7%
establecimientos con actividad en Cataluña. Esta encuesta permite 4,1%
conocer la situación actual, la evolución y las expectativas de un conjunto
de variables con incidencia en el desarrollo económico de la empresa.
El indicador refleja el saldo de respuestas, es decir, diferencia entre Aumentará Se mantendrá Disminuirá
porcentaje de respuestas "Sube" y "Baja", con respecto al trimestre muy similar
anterior.
16 La recolección de datos fue realizada a finales de primer semestre de
2017. Fuente: Business Insights
20
Business Insights
Figura 19. Intención de crecer por edad
Con respecto a las diferencias en función de la edad de las

empresas, las empresas mayores de 5 años son más optimistas 30,4%
(30,4%) en comparación con aquellas empresas con una edad > 5 años 59,8%
Rango de edad:
5 años o más
menor o igual a 5 años (19,1%). 2,7%
19,1%
< 5 años 73%
3,4%
Aumentará Se mantendrá Disminuirá

muy similar
Respecto al tipo de actividad, se aprecia que un amplio porcentaje

Figura 20. Intención de crecer por tipo de actividad
de las empresas intensivas en conocimiento consideraba que su
facturación se mantendría muy similar durante el año 2017 (69%).
En cambio, es superior el porcentaje de empresas no intensivas en
conocimiento que consideraba que su facturación aumentaría 29.5%
Actividades no
durante el 2017. Una explicación a esta cifra la encontramos en el intensivas en 60.5%
hecho de que las empresas intensivas en conocimiento tienden a conocimiento
2.3%
invertir más en actividades de innovación. De este modo son
empresas que, en mayor medida, apuestan por proyectos más Actividades 21.6%
creativos que implican un mayor nivel de riesgo. Esto supone que intensivas en
conocimiento 69%
estén menos orientadas al crecimiento en la facturación a muy
3.4%
corto plazo.
Aumentará Se mantendrá Disminuirá

muy similar
21
Business Insights
2.4 Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes

Esta sección resume, de manera agregada, las 3Íes desarrolladas Innovación:
previamente (Innovación, Internacionalización e Intención de crecer) a. Porcentaje de empresas que cuenta con un departamento propio
y se presenta el indicador de resiliencia calculado a partir de las de I+D o que realiza colaboraciones con otras empresas con el
mismas. Este indicador pretende ser un reflejo de la capacidad objetivo de innovar;
actual de las empresas en Cataluña para mantener la competitividad
y de adaptarse y ser flexibles ante cambios en el entorno. b. Porcentaje de empresas que realiza formación a sus empleados
con el objetivo de innovar;
En primer lugar, la Figura 21 hace un resumen del estado de las 3Íes
analizadas en las secciones anteriores, clasificadas en función del c. Porcentaje de empresas que ha innovado en producto y en
tipo de actividad, tamaño y edad de las empresas. El criterio de proceso en los últimos 3 años.
clasificación utilizado ha sido el porcentaje de empresas de cada
categoría que se encontraba en el nivel óptimo de cada uno de los Internacionalización: Porcentaje de empresas que realiza parte de
indicadores 17. Para determinar el nivel óptimo de cada indicador se su facturación en mercados internacionales
han utilizado los siguientes criterios:
Intención de crecer 18: Porcentaje de empresas que tiene intención
de crecer durante el 2018
Figura 21. Clasificación de las 3Íes en función del tipo de actividad, tamaño y edad de las empresas
Innovación Internacionaliza- Intención de

Actividad Formación Tipología ción crecer
Actividades intensivas en conocimiento

Sector
Actividades intensivas en conocimiento
Micro
Pequeña
Tamaño
Mediana
Gran empresa
Empresa <5 años

Edad
Empresa >5 años
18 Con el objetivo de detectar las diferencias en este indicador y por el

bajo porcentaje de empresas con intención de crecer se tomó como
porcentaje máximo de referencia del 50%. Considerando el Estado
17 Estado desfavorable (rojo): Menos del 33% de las empresas. Estado desfavorable (rojo): Menos del 15% de las empresas. Estado intermedio
intermedio (amarillo): Entre el 33 y el 66% de las empresas. Estado (amarillo): Entre el 15 y el 30% de las empresas. Estado favorable (verde):
favorable (verde): Más del 66% de las empresas Más del 30% de las empresas
22
Business Insights
Los datos ponen de manifiesto que:
Con respecto a la innovación, un mayor porcentaje de empresas Finalmente la intención de crecer de las empresas es el indicador
intensivas en conocimiento que realizan actividades orientadas a que se encuentra en un nivel más bajo en todos los casos. Destaca
innovar, concretamente, cuentan con un departamento de I+D y las previsiones de crecimiento más moderadas de las grandes
forman a sus empleados. Se confirma que son las microempresas las empresas frente a las microempresas, las cuales tenían una mayor
que realizan menor actividad de innovación e introducen menos expectativa de crecimiento durante el 2017.
innovaciones en el mercado y en sus procesos. Por su parte, las
empresas menores de 5 años se encuentran en niveles más bajos de La siguiente Figura 22 clasifica a las empresas en cada una de las
actividad innovadora y de introducción de innovaciones 3Íes en función de su nivel en cada una de las dimensiones,
comparadas con las que llevan más de 5 años de actividad. tomando los siguientes valores: a. Nivel bajo de resiliencia (de 0 a
65); b. Nivel medio de resiliencia (de 65 a 75); c. Nivel alto de
En relación con la internacionalización, son el grupo de las resiliencia (superior a 75).
microempresas y el de las empresas menores de 5 años los que
cuentan con menos empresas con ventas internacionales. En el lado
contrario, el grupo de la mediana y la gran empresa tiene el mayor
porcentaje de empresas con actividad internacional.
Nivel de 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
resilencia
Microempresa 59
Pequeña empresa 73
Tamaño
Mediana empresa 81
Gran empresa 85
Actividades intensivas en conocimiento 70

Sector
Actividades no intensivas en conocimiento 69
Empresa <5 años 67

Edad
Empresa >5 años 71
El indicador muestra que son las grandes y medianas empresas las que cuentan con un nivel mayor de resiliencia. En cambio, las diferencias en
el indicador global de resiliencia entre las actividades intensivas y no intensivas en conocimiento no son significativas. Las empresas mayores
de 5 años cuentan con una resiliencia mayor que las que realizan su actividad hace 5 años o menos.
23
Business Insights
Resiliencia y resultados de la empresa

Por último, la Figura 23 analiza la relación entre el nivel de resiliencia tienen un nivel de resiliencia medio. Estas diferencias reflejan que
y la satisfacción de los directivos con los resultados de la empresa. las empresas más resilientes son capaces de evaluar a corto plazo el
valor creado por sus acciones, si bien no implica una mejora de
Los resultados muestran que las empresas que tienen un nivel alto rentabilidad inmediata. Por su parte, las empresas con un nivel de
de resiliencia tienen una mejor valoración de la consecución de los resiliencia bajo sí valoran sus resultados como más negativos en
objetivos planteados, el éxito global de la empresa y el éxito cada una de las categorías consideradas.
obtenido en relación con la competencia. Sin embargo, estas
empresas no se encuentran más satisfechas con su nivel de ventas o
con la rentabilidad de las mismas, en comparación con las que
4.0
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
Satisfacción en Éxito Consecución Rentabilidad Ventas
relación a la global objetivos
competencia
Bajo Medio Alto
24
3
Sección
La transformación digital
en las empresas
25
Business Insights
3. La transformación digital en las

empresas
En la actualidad, la economía global y sus procesos productivos se Avances tecnológicos que han liderado el
encuentran en constante cambio debido a la irrupción de nuevas desarrollo industrial:
aplicaciones tecnológicas que han dado pie la llamada Industria 4.0.
Hablamos de un concepto relativamente nuevo, que describe 1ª Revolución industrial
diferentes cambios en los sistemas productivos caracterizados por Mecanización
el uso de Internet, así como la visión de hacer “inteligentes”
productos y procesos. Uno de los principios de la Industria 4.0
consiste en sistemas que recogen, analizan y comparten 2ª Revolución industrial
información y al mismo tiempo cuentan con la capacidad de Uso intensivo de la energía eléctrica
modificar su actuación en tiempo real.
En este nuevo esquema, la clave de la competitividad actual de las 3ª Revolución industrial

empresas se determina por la adaptación a los cambios sociales y Digitalización
tecnológicos. Aspectos como la transformación en los patrones de
consumo derivan en la necesidad de agilizar el desarrollo de los
productos, la flexibilidad en la producción o la personalización de la Industria 4.0
demanda. Productos y procesos “inteligentes”
Es así que las empresas, independientemente del sector en el que se previa e indispensable para asumir el cambio de paradigma
encuentren, dimensión o ubicación, se enfrentan a un proceso económico y como una palanca clave para impulsar la resiliencia y la
complejo: transformarse digitalmente para poder abordar los competitividad. Se define la transformación digital como el punto de
cambios que demanda la Industria 4.0. No hay posibilidad de partida de las empresas para afrontar los nuevos retos sociales,
elección, la llegada de Internet y la cultura tecnológica orientada económicos y tecnológicos que supone la Industria 4.0.
hacia lo “Smart” están para quedarse. Sin embargo, diferentes
estudios que analizan el grado de transformación digital en las Este bloque analizará el grado de transformación digital de las
empresas ponen de manifiesto que aunque la mayoría de los empresas catalanas a partir de las encuestas realizadas en el marco
ejecutivos considera fundamental la transformación digital de sus de este estudio, analizando los departamentos que están liderando el
negocios, un número elevado de ellos admite que las empresas no cambio y qué procesos se están transformando, así como las
están preparadas para afrontar tal reto. principales motivaciones, barreras y consecuencias que esta
transformación está teniendo en las empresas.
Esta primera edición de Business Insights centra su atención en la
transformación digital de las empresas, entendida como la fase
3.1 Conceptualización de la transformación digital

Hablar de transformación digital es referirse a un proceso de transición estratégica dentro de las empresas que se vale de las nuevas
tecnologías con el fin último de incrementar su ventaja competitiva. Sin embargo, no todas las empresas lo perciben así, y esto condiciona las
estrategias seleccionadas por cada organización y la elección de los agentes que las acompañan en este cambio.
26
Business Insights
Figura 24. ¿Qué es la transformación digital?
Las empresas analizadas consideran que la transformación digital gira en torno a cinco categorías básicas:
El uso de las nuevas tecnologías en los procesos operativos de la Un medio para mejorar la relación con los clientes (12,8%),
empresa (33,6%) para mejorar su rendimiento y ser más eficaz. como parte de un constante proceso de adecuación a las nuevas
Los entrevistados hacen referencia, en este ámbito, a la inversión formas de consumo, entender las necesidades y ganar nuevos
en la automatización de procesos, por ejemplo, en la creación de mercados. Más del 10% de los entrevistados en este estudio
nuevos canales de comunicación y colaboración que optimizan la hace algún tipo de alusión específica a la relación con los clientes
relación con los proveedores, como reflejo de esta mejora del cuando se refiere a la transformación digital, identificando este
rendimiento. proceso como el más beneficiado por la digitalización.
El uso de herramientas tecnológicas: equipamientos y Un proceso organizativo que permite la adaptación de las
aplicaciones digitales (28%). Un segundo grupo de encuestados empresas al entorno (7,2%) de incertidumbre en el que
considera que para transformarse digitalmente debe incorporar compiten. Las empresas entienden esta transformación como el
el uso de nuevas tecnologías a sus actividades diarias, como el soporte tecnológico que les permite responder y anticiparse a los
uso de internet para realizar gestiones, o la presencia en redes constantes cambios del mercado, por ejemplo, en las nuevas
sociales. formas de consumo.
El cambio estratégico y de cultura organizativa basado en las

nuevas tecnologías es clave para el 17,2% de los encuestados.
Este grupo relaciona especialmente la transformación digital con
conceptos como una nueva integración de los sistemas de
gestión, transformación del modelo de gestión y de cultura
organizativa.
27
Business Insights
En este contexto, la mayoría de las empresas consultadas (82,6%) Figura 25. ¿Está su empresa llevando a cabo algún
afirma estar llevando a cabo algún tipo de avance en el marco de la proceso de transformación digital?
transformación digital de su empresa. Es interesante tener en
consideración que, por ejemplo, el 28% de los encuestados 17%
considera que transformarse digitalmente es simplemente usar una
herramienta tecnológica como internet, sin valorar los factores
estratégicos implicados en el proceso.
83%
En proceso de transformación No se han transformado
Figura 26. Proceso de transformación digital entre

A nivel sectorial, se reflejan disparidades entre las diferentes fases actividades “intensivas” y “no intensivas” en
de la transformación digital. En términos generales, la conocimiento
transformación digital está más avanzada entre aquellas empresas 57,7%
que desempeñan actividades intensivas en conocimiento (88,3%).
Entre estas actividades se encuentran los Servicios Profesionales
(62,81%) o las actividades de Banca y Seguros (19,8%). Por su parte,
el 78,6 % de las empresas no intensivas en conocimiento afirma
haber llevado o estar llevando a cabo un proceso de transformación 49,5%
digital, destacando en este grupo las empresas clasificadas como de
20,4% 11,7%
Consumo (45,7%) e Infraestructuras (16,6%). 10,2%
Merece especial mención el hecho de que el 21% de las empresas 21,4%

16,8%
no intensivas en conocimiento descarta llevar a cabo un proceso de 12,2%
transformación digital, al igual que el 12% de las compañías
intensivas en conocimiento. Empresa Empresa que se Empresa en No planea
nacida digital ha transformado transformación transformarse
epartamentos que lideran el proceso de

Figura 27. D
transformación digital en la empresa
En cambio, resulta especialmente alentador que, en la mayoría de los

Dirección
casos (56%), la transformación digital de las empresas esté siendo general 55,5%
liderada desde la dirección general de las mismas, ya que este Departamento
movimiento hacia abajo facilita que toda la organización esté de IT 15,8%
alineada en favor de la consecución de objetivos. En menor medida Departamento 9,6%
(16%), son los departamentos de IT de las empresas los que lideran de Marketing
dicha transformación. Departamento
3,3%
de operaciones
Prestadores de 2,6%
servicios externos
Otras áreas 11,4%
28
Business Insights
Por áreas de actividad, cabe destacar que la mayoría de empresas Figura 28. Procesos o ámbitos que han experimentado
ya ha empezado a introducir componentes propios de la cambios consecuencia de la transformación
digital
transformación digital en su cadena de suministro (61,8%) y en la
Gestión
prestación de servicios para mejorar la experiencia del cliente estratégica
(69%). De hecho, este área es el que está avanzando con más 150 Cadena de
Gestión del suministro
fuerza. En contraste, los procesos relacionados con la “gestión del talento
100
talento” (36,1%) y la “gestión del riesgo” (40,3%) son los que aún
concentran una menor previsión de cambio hacia lo digital dentro 50
de las empresas analizadas.
Gestión del Experiencia
riesgo
0 del cliente
Capacidad Nuevos modelos

productiva de organización
3.3 Principales motivaciones y Nuevos canales

de venta
barreras para la transformación Los cambios ya se

han realizado
Los cambios se
están realizado
digital Se planea hacer el
cambio
No se prevé hacer
cambio

Los cambios socio culturales derivados de la globalización y el
avance acelerado de los desarrollos tecnológicos inducen a las
empresas a transformarse digitalmente. Este camino hacia la
digitalización se ha convertido en una de las líneas estratégicas Figura 29. Motivaciones para transformarse digitalmente
clave de la gran mayoría de las instituciones públicas que reconocen Motivaciones
su necesidad y las oportunidades de la digitalización para las internas
empresas 19. A pesar de ello, y tal y como ha quedado reflejado en la
sección anterior, no todas las empresas entienden de igual manera
18%
este proceso y son muy diversas las razones que las llevan a asumir
cambios en esta dirección.
Específicamente los encuestados declaran que los factores que

motivan el cambio vienen dados mayoritariamente por fuerzas 22%
externas como la adecuación al mercado y a los nuevos hábitos de
consumo (24,9%), entre los que destacan atender las nuevas
necesidades de los clientes y lograr un posicionamiento online Eficiencia y productividad Mejora de proceso
dentro de mercados cada vez más digitalizados. Otra de las
motivaciones destacadas es la necesidad de adaptación al entorno
y a las nuevas tecnologías (21,2%) para, por ejemplo, detectar Motivaciones
nuevas oportunidades de negocio o la importancia de apoyarse en externas
las nuevas tecnologías para diferenciarse frente a la competencia
10%
(10,2%) con el objetivo de ganar eficiencia, y mejorar la calidad de
los servicios y/o la atención al cliente. Con respecto a las
21%
motivaciones internas, destaca la búsqueda de la eficiencia y
productividad (21,7%) y la necesidad de mejora de los procesos
dentro de la organización (17,6%). 25%
Adecuación al mercado Adaptación al entorno

19 Digital Transformation Scoreboard 2017: Evidence of positive outcomes Competidores
and current opportunities for EU businesses. European Commission,
Directorate-General Internal Market, Industry, Entrepreneurship and
SMEs;
29
Business Insights
En el extremo contrario, entre los principales argumentos que esgrimen las empresas que descartan llevar a cabo un proceso de
transformación digital se encuentran las siguientes:
No considerar necesario emprender el camino hacia la El desconocimiento (10,7%) tanto de la tecnología a implantar
digitalización (40%), siendo las micro y pequeñas empresas cómo de los procesos necesarios para hacerlo.
quienes más aluden a su tamaño para no considerar viable y/o
necesario el cambio. La resistencia al cambio (8%) por parte de los miembros de la
organización
Razones económicas (21,3%) relacionadas con la percepción de
los elevados costes de implementación de dicha transformación Falta de madurez del sector o cliente (5,3%) que no se
y la viabilidad de obtener rendimiento de esta inversión. consideran preparados para asimilar los cambios.
La falta de tiempo (10,7 %) para poder implementar cualquier Problemas técnicos asociados con la actividad de la empresa
tipo de cambio. (4%).
Herramienta digital
Según el Barómetro del sector tecnológico de Cataluña 2016
(CeTeC, 2016), el Big Data, Business analytics, Ciberseguridad y 1 Business analytics
Tecnologías de la movilidad representan las prioridades de
2 Ciberseguridad
implementación de la transformación digital dentro de las
organizaciones. El análisis llevado a cabo en esta primera edición 3 Big data
del estudio Business Insights revela que el las herramientas de
Business Analytics se han consolidado como una tecnología 4 Tecnologías de la movilidad
altamente requerida por las empresas, mientras que en el extremo 5 Internet de las cosas
inferior del ranking aparecen herramientas como wearables,
computación cognitiva o realidad virtual, que aún son menos 6 Tecnologías 3D
demandadas por la empresas en Cataluña
7 Realidad virtual
8 Wearables
En lo que respecta a las previsiones de implementación de las Figura 30. Prospectiva de implementación por
tecnologías, los entrevistados aseguran que los mayores esfuerzos herramienta digital
Ciberseguridad
se focalizarán en la inversión en Ciberseguridad, continuando con
un creciente interés por el Big Data. Big data
Tecnología de
la movilidad
Internet de las
cosas
Business
Analytics
Wearables
Computación
cognitiva
Realidad
virtual
Tecnologías 3D
Se tiene planeado utilizar No se piensa utilizar
30
Business Insights
Si bien las empresas que apuestan por procesos de transformación Figura 31. Barreras para transformarse digitalmente
digital los llevan a cabo por motivaciones externas como la
Barreras externas para la
satisfacción del cliente o la diferenciación respecto a los transformación digital
competidores, las barreras y dificultades encontradas en el camino
de dicha transformación responden a factores internos. 2%
6%
Entre éstos, destacan los costes de la implementación de las
tecnologías, determinantes para el 33,9% de los encuestados, el
conocimiento limitado por parte de los empleados en materia
tecnológica (15,4%), el hecho de que la oferta de productos digitales 15%
no se adecúe a las necesidades de las empresas (13,6%), la gestión
del tiempo (13,6%) y la resistencia al cambio dentro de las
Problemas técnicos Falta de preparación
organizaciones (7,5%).
Adaptación a la tecnología
Barreras internas para la

transformación digital
8%
14%
15%
34%
Costes Conocimiento
Tiempo Adaptación al entorno
3.4 Consecuencias de la rincipales consecuencias de la transformación

Figura 32. P
digital experimentada por la empresa.
transformación digital
La transformación digital como proceso de regeneración
Cuota de mercado 30,4%
organizativa se entiende como un medio efectivo y eficiente para
que las empresas alcancen sus objetivos, impactando en todos los
ámbitos de la organización. De acuerdo con los datos recabados, Fidelización
de clientes 42,1%
un 50,7% de las empresas afirma que la transformación digital ha
dado pie a incrementos de la productividad desarrollo de nuevos
productos (43%), incremento de la fidelización de los clientes Desarrollo de
nuevos productos 43%
(42,1%) e incremento de su cuota de mercado (30,4%).
Incremento en la
productividad 50,7%
31
Business Insights
Resiliencia, transformación digital y resultados de la empresa

La digitalización se revela como un factor clave para la consecución de los objetivos empresariales, de hecho el 67,4% de las empresas nacidas
digitalmente están muy satisfechas con sus resultados, frente al 11,9% de las no digitalizadas. Los datos revelan que las empresas con un
mayor nivel de digitalización tienen mayor satisfacción con respecto a sus resultados.
Figura 34. La transformación digital como factor de éxito de las empresas
Muy
satisfecho
Éxito global de la empresa
Nada
satisfecho
Empresa nacida Empresa Empresa en Empresa no
digital transformada transformación digitalizada
Fase de transformación digital
Asimismo, las empresas que han nacido digitales o están desarrollando algún proceso de transformación digital tienen un nivel de resiliencia
mayor (73) frente a aquellas que no tienen previsto llevar a cabo ningún proceso de este tipo (51). De hecho, la diferencia es superior a 20
puntos, estando las empresas del segundo grupo en unos niveles muy bajos. Finalmente, las empresas que se han transformado digitalmente
o están pasando ese proceso, son incluso más resilientes que las nativas digitales.
Figura 35. La transformación digital y nivel de resiliencia de las empresas
Muy
resiliente
Nivel de resiliencia de las
empresas
Nada
resiliente
Empresa nacida Empresa Empresa en Empresa no
digital transformada transformación digitalizada
Fase de transformación digital

32
4
Sección
Conclusiones
33
Business Insights
4. Conclusiones
El presente estudio ha planteado un análisis general del contexto económico y del estado actual de las empresas en Cataluña a través de los
indicadores que representan el nivel actual de resiliencia de las organizaciones (Innovación, Internacionalización e Intención de crecer),
abordando un tema clave para la competitividad y sostenibilidad empresarial como es la transformación digital. A continuación, se presentan
las principales conclusiones extraídas de los resultados obtenidos.
En relación con el nivel de resiliencia de las empresas:

El 59% de las compañías declara estar realizando algún tipo de Las microempresas presentan un nivel de resiliencia
actividad innovadora, ya sea mediante un departamento notablemente inferior al de las grandes empresas, por lo que uno
dedicado específicamente a este fin o a través de colaboraciones de los principales retos del entorno empresarial catalán es que el
externas. Curiosamente no hay diferencias significativas entre perfil de sus empresas gane dimensión. En función de los
empresas intensivas en conocimiento y el resto. resultados en innovación e internacionalización, habría que
diferenciar empresas que son pequeñas por su edad, pero tienen
Sí que se aprecian diferencias relevantes en función del tamaño: si vocación de crecer y empresas pequeñas con vocación de seguir
bien el 91% de las grandes empresas realiza actividades siéndolo. Las primeras cuentan con una resiliencia igual o mayor
específicas para innovar, esta cifra se reduce al 37% en el caso de que la media y las segundas tendrían una resiliencia muy baja.
las microempresas. Por otra parte, las empresas más pequeñas
muestran una mayor propensión a enfocarse en la innovación de Por otra parte, las grandes empresas adolecen de una intención
producto, mientras las empresas de tamaño medio o grande se de crecer (14%) por debajo de la media (26%), probablemente
centran más en la dimensión interna, innovando en procesos. muy ligada a su situación de empresas consolidadas y más
enfocadas hacia la innovación de procesos.
A pesar de la correlación clara entre innovación y tamaño de la
empresa, no hay diferencias entre empresas jóvenes (menos de 5 Aquellas empresas que se transforman digitalmente son más
años) y las más maduras. resilientes que las que no lo hacen.
Las empresas son altamente proclives (68%) a formar a sus Se aprecia una relación directa entre el nivel de resiliencia de las
empleados en productos o procesos innovadores. El nivel de empresas y el grado de satisfacción de los directivos que las
formación es parecido entre empresas pequeñas, medianas y lideran con respecto a los resultados empresariales obtenidos.
grandes y es sustancialmente menor entre las microempresas Esto se da en todos los parámetros (facturación, rentabilidad,
(62%). consecución de objetivos, éxito global y en relación a la
competencia).
El 59% de las compañías encuestadas declara no tener ningún tipo
de actividad internacional. Esto es especialmente relevante en Conforme las empresas profundizan en sus actividades de
microempresas (90% sin actividad internacional) pero no lo es innovación e internacionalización y muestran mayor vocación de
tanto en empresas jóvenes (54%). Estos datos reflejan la evolución crecer, el incremento de resiliencia afecta principalmente a su
creciente del número de nuevas empresas que ya nacen para mayor satisfacción en relación a la competencia. Estos resultados
competir en un mercado internacional o que lo hacen durante sus demuestran cómo el indicador de resiliencia propuesto puede
primeros años de vida. ayudar a identificar aquellas empresas que están compitiendo de
manera más exitosa en el mercado y adaptándose mejor a las
Dentro de un panorama de expectativas moderadas (61% de los circunstancias del entorno.
encuestados declara que su facturación en 2017 habría sido
similar a la del año anterior), la intención de crecer de las
microempresas es superior a la de las empresas medianas (28%).
34
Business Insights
En relación con el nivel de transformación digital de las empresas en

Cataluña:
La mayoría de las compañías consultadas asegura que está Las barreras para la transformación digital percibidas por los
llevando a cabo algún proceso de digitalización, si bien una de directivos catalanes son (en este orden) el elevado coste, la falta
cada 3 considera que el simple uso de nueva tecnología implica de conocimiento y tiempo, y la resistencia al cambio de los
transformarse digitalmente. empleados.
Se detecta la necesidad de que las empresas entiendan la Las áreas empresariales que más cambios han experimentado en
transformación digital como un proceso integral dentro de la el proceso de transformación digital han sido la cadena de
organización y como parte de la estrategia empresarial. suministro y la relación con el cliente.
Los principales factores que animan a emprender un proceso de Las empresas valoran el incremento de la productividad, el
transformación digital son la adecuación al mercado y a los desarrollo de nuevos productos y la fidelización de clientes como
nuevos hábitos de consumo (25%) y la búsqueda de eficiencia y las principales consecuencias positivas de la transformación
productividad (22%). digital.
Propuestas y recomendaciones
Mejorar la resiliencia de las empresas medianas fomentando Difundir de forma más activa la noción de transformación
innovación conjunta de producto y de proceso. digital entre los directivos y responsables de IT de
microempresas y pymes. Aparentemente no hay mucha
Buscar y difundir ejemplos que ilustren los resultados de una claridad en lo que implica la transformación digital pero se ve
mayor resiliencia, específicamente como factor de como algo caro.
diferenciación frente a la competencia.
Adaptar la oferta tecnológica actual a la realidad de la micro
Fomentar la colaboración entre las nuevas empresas y las y pequeña empresa con el objetivo de superar la barrera
empresas consolidadas, especialmente en aquellas actualmente percibida por parte de ella, sobre todo en
actividades intensivas en conocimiento, que favorezcan la términos de costes.
transmisión de experiencia y la innovación entre las nuevas
iniciativas empresariales y los proyectos con niveles elevados Explorar opciones de transformación digital limitada en los
de internacionalización. campos más populares en empresas de mayor tamaño como
son la gestión de la cadena de suministro y la relación con los
Diferenciar entre microempresas con vocación de crecer y clientes.
microempresas con vocación de seguir siéndolo. Establecer
planes específicos para estas últimas que ayuden a mejorar Establecer programas que ayuden a entender el cambio
su nivel de resiliencia trabajando específicamente en sus cultural que implica la transformación digital. Planes
indicadores de innovación e internacionalización. específicos para empleados para superar la barrera al cambio
y que permitan colocar a las personas dentro de las
Establecer redes sectoriales de colaboración con el objetivo organizaciones como elementos clave de cambio y
de identificar buenas prácticas empresariales que sirvan de transformación dentro de las organizaciones.
ejemplo para potenciar la transformación digital de
compañías que todavía no hayan dado el paso en este
ámbito.
35
Anexo
Notas metodológicas
36
Business Insights
Anexo I. Notas metodológicas

El estudio Business Insights, Resiliencia Empresarial y Transformación Digital utiliza la siguiente clasificación para analizar los resultados
obtenidos:
Actividad de la empresa Tamaño de empresa

Durante las últimas décadas, los modelos económicos se han estado A pesar de las diferentes clasificaciones correspondientes al tamaño
transformando hacia una economía basada en la producción, de las empresas, el estudio adopta la clasificación de la Unión
distribución, y uso del conocimiento y la información que reside en el Europea en función del número de empleados, de acuerdo a los
capital humano de un país (Trullén et al., 2002). siguientes rangos:
Debido a la relevancia adquirida por la economía del conocimiento, el

estudio adopta la clasificación por sectores de intensidad de Micro- Pequeña Mediana Gran
empresa empresa empresa empresa
conocimiento, por lo que entendemos:
9≤ 10-50 51-250 >250
empleados empleados empleados Empleados
Actividades intensivas en conocimiento: Industrias de alta
tecnología y a los servicios de alto conocimiento, incluidas las
industrias creativas. De acuerdo a la clasificación de la OCDE, se
recogen los siguientes capítulos del CNAE 2009: Publicidad (73); Considerando la relación entre el capital humano y la economía del
Arquitectura (71); Artes y antigüedades (47); Artesanía (no hay conocimiento, esta clasificación puede significarse como adecuada
código); Diseño (74); Diseño de modas (13); Video, cine, música y para el tratamiento de las 3Íes y el Insight 2017.
fotografía (18,59,74); Música y artes visuales y escénicas (90,93);
Industria editorial (58,63); Informática, software, juegos (58,62);
Tecnologías de la información (26,27,61,95), Finanzas (64,65,66); Edad de la empresa
Actividades jurídicas y otros servicios (69,70,73,78,80) e I+D y
Educación superior (72,85) En cuanto al factor edad, se distinguen entre empresas < ó =a 5 años
y empresas > a 5 años. La muestra la conforman 350 empresas que
Actividades no intensivas en conocimiento: Se considerarán dentro representan al tejido empresarial en Cataluña, con un error muestral
de este grupo el resto de clasificaciones del CNAE 2009 para los del 5,2% para un nivel de confianza del 95%.
sectores tradicionales.
37
Anexo
II
Análisis de las 3Íes por

actividad, edad y tamaño
38
Business Insights
Anexo II. Análisis de las 3Íes por actividad,

edad y tamaño
Figura 36. Resilencia por sector Figura 37. Resilencia por edad
Actividad Actividad
innovadora innovadora
Intención Intención
de crecer Formación de crecer Formación
Actividad Actividad
Internacionalización innovadora Internacionalización innovadora
Intensivas en No Intensivas Menos de 5 años Más de 5 años

conocimientos
Fuente: Business Insights Fuente: Business Insights
Figura 38. Resilencia por tamaño
Actividad
innovadora
Intención
de crecer Formación
Actividad
Internacionalización innovadora
Gran empresa Pequeña empresa
Mediana empresa Micro-empresa
39
Business Insights
Notas destacadas
“Las empresas en Cataluña deben transformarse

digitalmente para ser más eficientes. Es necesario
que la toma de decisiones se haga de un modo
más racional. Esto es clave para que las empresas
puedan reducir costes y conseguir la trazabilidad del
error.”
#TransformaciónDigital
Albert Ferre
Presidente de PIMEC JOVES de Barcelona
“No se puede hablar de una ‘media’ de evolución de

la empresa catalana, es absurdo: hay empresas muy
innovadoras y orientadas hacia las exportaciones,
mientras que hay otras que están luchando para
sobrevivir”
#Innovación #Crecimiento
# Internacionalización
“Uno de los retos más críticos de las empresas

catalanas es la transformación de la actitud hacia la
innovación (disposición) y del sistema de innovación
(método). Querer innovar no funciona a menos que
se desarrollen métodos específicos para hacerlo de Alfons Cornella
manera sistemática” Founder at co-society.com
Infonomia
#Innovación
40
Business Insights
“Ya hace 16 años que realizábamos acciones de

transformación digital, eran nuestros primeros
pasos. Comenzamos con procesos como la manera
en la que nos relacionábamos con nuestros
clientes. La transformación digital no es un fin en sí
mismo sino un cambio continuo”
“En el futuro la capacidad para innovar de las

empresas vendrá determinada por su habilidad para
incorporar tecnologías cognitivas, como IBM Watson,
Javier Guijarro
que es capaz de entender el lenguaje natural, Collaboration Solutions Unit
de razonar y, sobre todo, de aprender. Nosotros Manager, Spain, Portugal, Greece
apostamos por las capacidades cognitivas porque es and Israel en IBM España
dónde vemos el futuro de la transformación digital”
“Intentar innovar, en cualquiera de sus múltiples

formas, provoca en las organizaciones un
proceso constante de escucha activa de clientes,
empleados, competidores, proveedores, …. Es
tensión positiva y adrenalina organizacional”
#Innovación
Xavier Monzó
Director Catalunya
GRUPO ICA | President
Cluster Digital | President
22@networkbcn
41
Business Insights
Notas destacadas
“Hay que incentivar y financiar pilotos que

evidencien propuestas de valor disruptivas para los
grandes retos de la sostenibilidad, combinando la
fuerza del emprendimiento y la experiencia de las
empresas consolidadas”
#Innovación
“La dimensión local se convierte en variable

competitiva global cuando la demanda sofisticada
Josep Miquel Pique permite validar soluciones innovadoras que se
Executive President puedan escalar internacionalmente.”
en La Salle Technova
Barcelona #Innovación
#Internacionalización
“No podemos aconsejar a nuestros clientes

que innoven y no hacerlo nosotros. En Induct
todos tenemos objetivos orientados a innovar.
Los empleados son los que eligen un reto de la
empresa y desarrollan un proyecto, solos o en
equipo, con personas de dentro de la organización
o de fuera (clientes, estudiantes universitarios…)”
Joan Ras
#Innovación CEO Induct South
#TransformaciónDigital Europe
42
Business Insights
“En dos años hemos conseguido tener más de

35 empleados con una media de 28 años. Somos
un equipo de programadores, data scientists,
expertos marketing y de experiencia de usuario.
Seguimos creciendo y nuestra intención es llegar
al resto de Europa y EEUU.”
#Crecimiento
#Internacionalización
“ Hemos aplicado nuevos algoritmos y tecnología

machine learning usadas en aplicaciones como
Tinder, diferenciándonos de cientos de portales
inmobiliarios que ofrecen un producto similar.” Carlos Pierre
CEO and Founder
at Badi
#Innovación
“Cuando comenzamos a transformarnos digitalmente

hubo mucha resistencia inicial al cambio. Algunas
personas decidieron irse al no poder adaptarse, sin
embargo otras tomaron protagonismo y asumieron el
liderazgo en los procesos de cambio”
David Samper #Barreras
Consejero delegado en
CASALS VENTILACION #CulturaOrganizacional
43
Business Insights
Agradecimientos
EY y la Universitat de Barcelona agradecen la colaboración
ofrecida por todos los expertos, emprendedores y directivos
que con su participación y aportaciones han hecho posible
la realización de este estudio.
Datos de Contacto
Grupo de Investigación en Empresa Facultad de Economía
y Empresa Universitat de Barcelona
Av. Diagonal, 690
08034 Barcelona
gr.mbrg@ub.edu
44
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Acerca de EY
EY es líder mundial en servicios de auditoría, fiscalidad, asesoramiento
en transacciones y consultoría. Los análisis y los servicios de calidad
que ofrecemos ayudan a crear confianza en los mercados de capitales y
las economías de todo el mundo. Desarrollamos líderes destacados que
trabajan en equipo para cumplir los compromisos adquiridos con nuestros
grupos de interés. Con ello, desempeñamos un papel esencial en la creación
de un mundo laboral mejor para nuestros empleados, nuestros clientes y la
sociedad.
EY hace referencia a la organización internacional y podría referirse a una o

varias de las empresas de Ernst & Young Global Limited y cada una de ellas
es una persona jurídica independiente. Ernst & Young Global Limited es una
sociedad británica de responsabilidad limitada por garantía (company limited
by guarantee) y no presta servicios a clientes. Para ampliar la información
sobre nuestra organización, entre en ey.com.
Acerca de la Universitat de Barcelona

La Universidad de Barcelona es la universidad pública principal de Cataluña,
con el mayor número de estudiantes y la oferta formativa más amplia y
completa. Además, es el principal centro de investigación universitario del
Estado y uno de los más importantes de Europa, tanto por el número de
programas de investigación como por la excelencia lograda en este terreno.
Fundada en 1450 y estrechamente vinculada a la historia de Barcelona

y de Cataluña, la UB combina los valores de la tradición con el hecho de
ser una institución innovadora y de excelencia en el ámbito docente. La
Universitat de Barcelona ocupa un lugar destacado, a escala mundial,
europea y estatal, en los rankings más importantes que clasifican la
calidad de las universidades en aspectos como su nivel de investigación o
internacionalización.
© 2018 Ernst & Young, S.L.

Todos los derechos reservados.
ED None
La información recogida en esta publicación es de carácter resumido y solo

debe utilizarse a modo orientativo. En ningún caso sustituye a un análisis
en detalle ni puede utilizarse como juicio profesional. Para cualquier asunto
específico, se debe contactar con el asesor responsable.
ey.com/es

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Resiliencia Empresarial y Transformación Digital

2. Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes 12

3. Transformación digital en la empresas 25

Anexo I. Notas metodológicas 36

Anexo II. Análisis de las 3Íes por actividad, edad y tamaño 38

Jaume Valls i Pasola

Xavier Trias Arraut

Ahora que ya hemos logrado identificar las fortalezas y las

Acerca del estudio

1 Se utilizó originalmente en psicología para definir la capacidad de los niños

L□ a demografía de la muestra se constituye de la siguiente manera:

 El 26,6% de la muestra de empresas cuenta con 5 años de actividad o menos.

4 Schumpeter, J. (1942) Capitalism, socialism and democracy. New York:

La innovación permanente representa un continuo cambio en las

Resiliencia de las empresas:

2. Resiliencia de las empresas:

Figura 1. Las 3Íes: Resiliencia de las empresas en Cataluña

7 Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., y Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing

b. Actividades formativas que favorezcan la innovación en las 2.1 Innovación

12 Eastaway, M. P., Garuz, J. T., i Miguel, M. P., Ferrando, L. G., y Solsona,

Con respecto a la edad de las empresas, las mayores de 5 años

Con respecto a las actividades de colaboración con otras empresas, 49,5%

Fuente: Business Insights

Departamento Colaboraciones externas

Fuente: Business Insights

A continuación, se analizan por separado las actividades de

Fuente: Business Insights

En todo caso, el estudio permite afirmar que existen altos niveles de

También existe una ligera diferencia entre la formación en Mediana 70,0%

Fuente: Business Insights

Se asume que exista esta predisposición por parte de las

Formación e innovación a No se forma en innovación

Fuente: Business Insights

Fuente: Business Insights

Pequeña 30% 68.7%

Ambas Innova en Innova en

Fuente: Business Insights

Ambas Innova en Innova en

Fuente: Business Insights

Figura 12. T ipología de innovación por edad de las

de innovaciones (68,1%). 11,8%

Ambas Innova en Innova en

Fuente: Business Insights

Fuente: Business Insights

Tal y como refleja la siguiente figura se ve una clara correlación

Sin operaciones Con operaciones

Fuente: Business Insights

mercado local en el que operan. 46,5%

Sin operaciones Con operaciones

Fuente: Business Insights

<10% de operaciones Con operaciones

2.3 Intención de crecer

Figura 19. Intención de crecer por edad

Con respecto a las diferencias en función de la edad de las

Aumentará Se mantendrá Disminuirá

Fuente: Business Insights

Respecto al tipo de actividad, se aprecia que un amplio porcentaje

Aumentará Se mantendrá Disminuirá

Fuente: Business Insights

2.4 Resiliencia de las empresas: Análisis de las 3Íes

Innovación Internacionaliza- Intención de

Actividades intensivas en conocimiento

1 Se utilizó originalmente en psicología para definir la capacidad de los niños

El 26,6% de la muestra de empresas cuenta con 5 años de actividad o menos.

4 Schumpeter, J. (1942) Capitalism, socialism and democracy. New York:

2. Resiliencia de las empresas:

7 Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., y Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing

12 Eastaway, M. P., Garuz, J. T., i Miguel, M. P., Ferrando, L. G., y Solsona,

Figura 12. T ipología de innovación por edad de las

18 Con el objetivo de detectar las diferencias en este indicador y por el

3. La transformación digital en las

Figura 24. ¿Qué es la transformación digital?

El cambio estratégico y de cultura organizativa basado en las

Figura 26. Proceso de transformación digital entre

epartamentos que lideran el proceso de

3.4 Consecuencias de la rincipales consecuencias de la transformación

Anexo I. Notas metodológicas

“Las empresas en Cataluña deben transformarse

“Hay que incentivar y financiar pilotos que

“La dimensión local se convierte en variable