MODELO ADKAR

El modelo ha inspirado a muchas personas en cientos de organizaciones en el mundo para

convertirse en líderes de cambio exitosos.[ CITATION Mar14 \l 12298 ]
Cuando se puede usar una herramienta como ADKAR para apoyar el cambio individual,
estamos en efecto sosteniendo el cambio organizacional y el logro de resultados; pues son
los individuos que colectivamente conforman la organización.[ CITATION Rey18 \l 12298 ]
No se requieren planes y metodologías complejas para guiar a los individuos a través del
cambio. La manera más exitosa para facilitar el cambio con los individuos es a través del
uso de herramientas holísticas y fáciles de usar, que muestren cómo realmente cambian las
experiencias, herramientas y modelos que resuman los pasos específicos del cambio, que
nos permita identificar obstáculos y ofrecer soluciones efectivas para superarlos. [ CITATION
Pad17 \l 12298 ]

ADKAR es un modelo para gestión de cambio organizacional y se fundamenta en la

medición individual que permite que cada individuo supere las etapas que lo componen. El
utilizar este modelo dentro los proyectos y empresa puede permitir dos cosas importantes:
 Hablar el mismo idioma alrededor de gestionar el cambio organizacional
 Tomar acciones apropiadas para que las personas se integren a los cambios
ADKAR es un acrónimo y representa 5 resultados concretos que las personas deben
alcanzar para hacer que un cambio sea duradero: Alerta, Deseo, Conocimiento, Aptitud,
Reforzamiento.[ CITATION Mar14 \l 12298 ]
  AWARENESS: consciencia de la necesidad de cambiar. 
El cambio comienza con la comprensión del por qué, incluyendo las respuestass a
preguntas básicas como: ¿Cuál es la naturaleza del cambio?, ¿Por qué está sucediendo?,
¿Cuáles son los riesgos de cómo cambiar para mí y para la organización? [ CITATION Esp16 \l
12298 ].

Si no comprendemos porque un cambio es necesario entonces no tenemos la consciencia y

nuestra reacción natural es resistir al cambio. [ CITATION Bar16 \l 12298 ].
Acción: Para un cambio ya sea en su vida personal o en el trabajo, describa su consciencia
personal de la necesidad del cambio. ¿Cuáles cree que son las razones por las que el cambio
está sucediendo?, ¿Cuáles son los riesgos para usted mismo o para la organización si no
participa en el cambio?[ CITATION Bar16 \l 12298 ].
Ejemplo: una gran organización está implementando un nuevo sistema de gestión de
documentos. Las personas necesitarán aprender nuevos procesos de para recuperar, editar y
compartir documentos dentro de la organización. El cambio es necesario para lograr que la
organización sea más eficiente en el seguimiento y mantenimiento de los documentos. Por
qué detrás del cambio viene de una falla en el sistema actual resultante en errores costosos
y pérdida de documentos. En el nivel de individuo, los riesgos de no cambiar incluyen la
inhabilidad para acceder a documentos necesarios y disminuir tiempos de entrega de tareas
terminadas.[ CITATION Esp16 \l 12298 ].
 DESIRE: deseo de participar y apoyar el cambio
Finalmente el cambio requiere que el individuo tome una decisión personal para participar
y apoyar el cambio. Debido a esto, el Deseo es el elemento más difícil en el cambio
organizacional. Sin embargo, líderes pueden influir en esta decisión mediante motivadores
organizacionales para el cambio. ¿Qué hay para mí? y Qué hay para nosotros? respecto al
cambio. [ CITATION Del15 \l 12298 ]
Acción: Liste los factores motivadores o consecuencias relacionadas con el cambio que
influirían su deseo de cambiar. Estos factores pueden ser positivos o negativos. [ CITATION
Del15 \l 12298 ].

Ejemplo: Desde la perspectiva de un individuo, las consecuencias de no cambiar plantean

un riesgo a su desempeño en el trabajo, que podría tener otras repercusiones sobre su éxito
personal en el trabajo. Sin embargo, si un individuo no es tiene destrezas con los
computadores como otros, puede estar menos motivado para aprender un nuevo sistema. El
nuevo sistema puede funcionar mejor que los viejos métodos de gestión de documentos, así
que para muchos, este cambio puede ser visto como un alivio bienvenido. [ CITATION Wan12
\l 12298 ].

 KNOWLEDGE: conocimiento sobre cómo cambiar

El elemento conocimiento con frecuencia es representado con entrenamiento. El cambio
exitoso requiere conocer cómo utilizar nuevas herramientas o hacer uso de nuevas
habilidades después de la implementación, y saber cómo cambiar. En muchos casos, asistir
a un entrenamiento no resulta en suficiente conocimiento. Práctica, coaching en el trabajo,
y ayudas adicionales pueden asegurar que los individuos tienen el conocimiento que
requieren para transitar el cambio exitosamente. El entrenamiento sin la Consciencia y el
Deseo precedentes no es efectivo y puede realmente ser más frustrante que benéfica para
los empleados. [ CITATION Mar14 \l 12298 ]
Acción: Enliste las habilidades y conocimiento necesarios para apoyar este cambio, durante
y después de la transición. ¿Necesita más entrenamiento?, ¿coaching uno a uno o
simplemente tiempo para estudiar el nuevo sistema o los procesos?, ¿Qué ayudaría para que
mejor comprenda cómo cambiar?[ CITATION Pad17 \l 12298 ]
Ejemplo: Se requiere que las personas sepan cómo navegar en el nuevo sistema de gestión
de documentos y comprendan cómo acceder a los archivos. El entrenamiento fue realizado
a todas las personas impactadas. Además los gerentes fueron entrenados y equipados para
ofrecer coaching individual y apoyo a su equipo para asegurar que comprenden y saben
cómo utilizar las nuevas herramientas y procesos. Adicionalmente, una estación de práctica
fue establecida para que las personas se familiaricen con el nuevo sistema de gestión de
documentos.[ CITATION Pad17 \l 12298 ]
 ABILITY: capacidad para implementar las habilidades y comportamientos
requeridos
Las personas deben tener la Capacidad para demostrar nuevas habilidades y
comportamientos. Es posible que un individuo pueda comprender el cambio de una forma
teórica e incluso que tenga el conocimiento para realizar el cambio, pero finalmente, no
puede demostrar las habilidades y comportamientos requeridos. Es en Capacidad - cuando
el cambio toma vida y los resultados son realizados.[ CITATION Rey18 \l 12298 ]
Acción: Considere las habilidades y el conocimiento comprendido desde el elemento
conocimiento y valore su habilidad para implementar este cambio. ¿Qué desafíos provee?,
¿Hay obstáculos inhibiendo su habilidad?[ CITATION Wan12 \l 12298 ]
Ejemplo: Para la mayoría, la adopción del nuevo sistema debería ser suave, especialmente
cuando permiten algunas semanas para practicar. Algunas personas no serán capaces de
aprender la nueva tecnología, ya sea debido a limitaciones personales o requieren prolongar
el tiempo de aprendizaje.[ CITATION Rey18 \l 12298 ]
 REINFORCEMENT: Refuerzo para sostener el cambio
El elemento final en el modelo es el Refuerzo, un paso crítico para asegurar que el cambio
es sostenible. El refuerzo incluye acciones, reconocimiento, mecanismos y recompensas
que incrementen la probabilidad de que el cambio sea continuo. Mientras los mecanismos
de refuerzo pueden estar a punto antes de que el cambio se ha hecho, el Refuerzo a nivel
individual ocurre una vez el cambio ha sido adoptado - la capacidad ha sido adquirida. Esto
no significa que el individuo debe ser sobresaliente para recibir refuerzo, sino que debe
demostrar primero alguna habilidad para el comportamiento para ser reforzado
positivamente.[ CITATION Del15 \l 12298 ]
Acción: Liste el refuerzo que ayudará a mantener el cambio. ¿Qué incentivos ayudarán a
hacer que el cambio permanezca?, ¿Hay incentivos opuestos para el cambio?[ CITATION
Del15 \l 12298 ].

Ejemplo: La organización ha atado la implementación exitosa de este cambio a bonos de

empleados. El patrocinador de proyecto es muy activo y visible en dar retroalimentación
positiva para grupos impactados quienes están mostrando el cambio. Los gerentes están
trabajando de manera cercana con los empleados en apuros para asegurar que pueden tener
éxito en el cambio. Además, los gerentes remueven obstáculos continuamente y gestionan
la resistencia al cambio.[ CITATION Bar16 \l 12298 ].
¿Cómo funciona el modelo ADKAR?
Es importante considerar que todas las personas cambian a una velocidad diferente, es por
esa razón que se llama un modelo individual de cambio, por tanto, para cada persona
existirá una medición única. Trabajando con una escala para cada acción, se podrá
determinar en qué acción específica se requiere trabajar con cada una de las personas a
quienes le impartamos la medición ADKAR. Cuando termines de evaluar a tus interesados
en el proyecto contarás con grupos de personas con los cuales debes trabajar en cada una de
los resultados.[ CITATION Esp161 \l 12298 ].
El modelo ADKAR es un modelo que se construye un resultados primero antes que el otro
es decir es un modelo por bloques; si el puntaje de un interesado es menor para el estándar
que decidimos en el primer resultado de Alerta, no debemos construir el resultado de Deseo
o cualquier otro porque debemos satisfacer primero la necesidad que se tiene, en este
ejemplo: necesidad de entender el porqué del proyecto.[ CITATION Esp161 \l 12298 ].
 ¿Cuándo realizar la medición?
La medición ADKAR se realiza en las diferentes etapas de un proyecto, por ejemplo, al
finalizar la fase de diseño de un proyecto, al completar hitos importantes o cuando existen
cambios importantes en la organización que pueden afectar el proyecto. Al tratarse de un
proceso que evoluciona es importante hacer diversas mediciones en el tiempo del proyecto
y poder verificar si las acciones ejecutadas han tenido el efecto esperado en cada uno de los
grupos de interesados. [ CITATION Par10 \l 12298 ].
¿Cómo implementar ADKAR?
Para cada una de los resultados concretos se tiene una serie de preguntas, que permitirá
conocer en qué grado se encuentra la persona para cada resultado. Cada uno de los
interesados deberá auto-evaluarse con ese cuestionario de preguntas y así determinar en
dónde se requieren acciones para mejorar la siguiente medición.[ CITATION Par10 \l 12298 ].
Alerta – Describe tu entendimiento de la necesidad en nuestra empresa de este proyecto.
En una escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto) ¿Cómo es tu entendimiento de esas razones por las
cuales se está cambiando en nuestra empresa?[ CITATION Bar16 \l 12298 ].
Deseo – Haz una lista de factores que te motivan o consecuencias (buenas y malas) que se
relacionan con este cambio y que impactan tu deseo de apoyar el proyecto y el cambio que
conlleva. En una escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto) evalúa tu deseo de cambiar. [ CITATION
Par10 \l 12298 ].

Conocimiento – Haz una lista de los habilidades y conocimiento que requieres para apoyar
este proyecto y cambio en la empresa. En una escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto) ¿entiendes
que capacitación requieres? ¿Has recibido entrenamiento?[ CITATION Wan12 \l 12298 ].
Aptitud – Considerando la lista de habilidades anterior, evalúa tu capacidad para apoyar el
proyecto y el cambio. Utiliza escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto)[ CITATION Wan12 \l 12298 ].
Reforzamiento – Haz una lista de refuerzos que puede usar tu empresa para ayudarte a
mantenerte en el cambio. En una escala de 1 a 5 (1=bajo, 5= alto) qué refuerzos se has
utilizado en el proyecto que han logrado que el cambio se sostenga. [ CITATION Par10 \l
12298 ].

¿Qué hacer con los resultados?

Con cada una de los resultados del modelo te arrojará un grado, con el estándar que hayas
definido con el cual tu empresa y/o tu proyecto está satisfecho, deberás planear diversas
acciones para llevar ese resultado específico al grado que quieres tener en tu empresa.
[ CITATION Mar14 \l 12298 ].

BIBLIOGRAFÍA
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