Environnement de l’entreprise

Introduction Diagnostic = phase de réfection et d’analyse

- diagnostic interne
- diagnostic externe
On parlera de la stratégie de l’entreprise qui est faite par la direction 
générale. C’est sa fonction principale : bâtir et exécuter la stratégie de
l’entreprise. Choix stratégique = décision
- Fonctionnel (RH)
L’environnement d’aujourd’hui impose des stratégies de court terme,
dans un horizon très proche
- Business / activité (directeur)
- Corporate/Global/entreprise (entreprise mutliactivités)
Il y a des stratégies que l’on peut identifier et d’autres pas : 
Il peut y avoir des stratégies innovantes que l’on ne connaît pas
encore, ce sont des stratégies de rupture. Actions
Mais on peut aussi brouiller les actions stratégiques de l’entreprise : - Organisation
leurres, faux brevets. - Structure
Il y a donc :
- des stratégies indentifiables
- des stratégies nouvelles = stratégie de rupture Notion : politique générale d’entreprise, management stratégique des
- des stratégies dissimulées entreprises.
- des stratégies du n’importe quoi.
SSDI : Stratégie Structure Décision Identité (culture de l’entreprise,
Les actions doivent répondre à des objectifs. Mais dans 10% des l’image).
cas, les objectifs fixés ne sont pas atteints. Il y a :
- des stratégies délibérées/anticipées/planifiées/voulues
- des stratégies émergentes : quand on échoue
- des stratégies occurrentes : décision brutale, opportunité

La stratégie est :
un ensemble d’actions,
plus ou moins cohérentes,
plus ou moins planifiées,
qui doivent être mise en œuvre afin d’atteindre des objectifs
généraux en terme de rentabilité, de croissance, de pérennité, …
Il faut de la cohérence pour faire une stratégie.
 2. La segmentation du champ d’action de l’entreprise

Chapitre 1. Le champ d’action est-il homogène ou hétérogène ?

Le diagnostic externe Il n’y a pas de correspondance entre le champ d’action et le segment.

a) La segmentation marketing ≠ segmentation stratégique

4 phases :
1. La délimitation du champ d’action de l’entreprise La segmentation marketing :
2. La segmentation du champ d’action de l’entreprise Concerne la demande que l’on subdivise en sous groupe avec des
3. La caractérisation du champ d’action de l’entreprise caractéristiques homogène en terme de comportement.
4. L’évaluation du champ d’action de l’entreprise
La segmentation stratégique :
Mobilise l’offre qui doit mobiliser :
- les mêmes compétences,
1. La délimitation du champ d’action de l’entreprise - les mêmes savoirs faire,
- les mêmes ouvriers,
a) Pour délimiter le champ d’action, on se fonde sur 3 critères - les mêmes installations,
- les mêmes réseaux de distribution,
- la même agence marketing
• La position sur la filière : conception, production, distribution, C'est-à-dire :
services complémentaire dans la filière (assurance, maintenance sur - en terme de personnel
site) - en terme de compétence
• Les produits et services - en terme d’approvisionnement
• La géographie
b) Deux critères pour la segmentation stratégique
Exemple : Richemont est un fromager qui conceptionne et produit des fromages en
France
• Le critère de pertinence :
On sépare des activités qui n’ont pas la même contrainte d’offre.
b) Risques et limites :
• Le critère d’opérationnalité :
On ne peut pas séparer une activité marginale.
• Faire une délimitation trop réduite : risque de ne pas voir des
clients, la demande.
La segmentation ne doit être ni trop grossière, ni trop fine
• Faire une délimitation trop large : risque de ne pas voir des
concurrents, des menaces.

Exemple : Pepsi
- agro alimentaire : délimitation trop large
- boisson gazeuse à base de cola : délimitation un peu trop restrictive. A voir.
3. La caractérisation du champ d’action de l’entreprise b) Caractérisation de la demande

a) Caractérisation de l’offre  La liste des demandeurs

 Acheteur
 La liste des offreurs  Consommateur
 L’entreprise et ses concurrents  Distributeur
 Prescripteurs
 Le profil des offreurs
 La taille : présence géographique, CA, effectifs  Le profil des demandeurs
 La notoriété
 Spécialistes ou généralistes  La concentration
 La nationalité de l’entreprise  Petit nombre d’acheteur ou dispersés ?
 Diversifié ou pas diversifié
 Le niveau de gamme  L’évolution de la demande
 Elle stagne
 La concentration  Elle décline
 Elle croit
- Niveau de concentration +
Marché Atomisé Un seul concurrent  L’étude de marché
Atomicité Peu d’offreurs  On prend chaque demandeur et on regarde ses besoins, ses
C20 = 18% C3 = 85% attentes. C’est une phase marketing.
= Dispersion = les 3 plus grands concurrents
représentent 85% du marché.
Cn = part de marché cumulées
des n premiers grands
concurrents.

 La technologie
Savoirs faire pour faire fonctionner l’entreprise :
 Technologie banale ou sophistiquée
 Technologie stable ou évolutive

 La structure des coûts

 MP
 Coûts de stockage
 Communication (pub)
 R&D
 Coûts de transport
 Amortissements
4. L’évaluation du champ d’action de l’entreprise • Les coûts de transferts sont élevés.
Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus fort que :
a) Les opportunités et menaces
• Ils sont concentrés.
Les opportunités : c’est tout ce qui est phénomène, caractéristique, • Les produits qu’ils achètent sont standards car ils peuvent trouver
tendance favorable au champs d’action car cela augmente le CA, et un substitut rapidement.
diminue les risques. C’est tout ce qui est favorable à tous les • Ils présentent une menace d’intégration vers l’amont (Ils ont
concurrents sur le champ d’action. l’information pour le produire).
Exemple : l’augmentation du prix du pétrole est une menace pour les constructeurs • Les coûts de transfert sont faibles car le client peut changer quand il
automobiles. veut.
Exemple : Une réglementation peut être une opportunité mais aussi une menace
La pression des entrants potentiels est d’autant plus forte que :
• Le secteur est en croissance.
b) Les 5 forces M. Porter
• Les marges sont confortables.
Michael Porter, prof de Harvard dans les 80’s. On appelle cela la • Les barrières à l’entrée sont faibles (droit de douane, législation,
concurrence élargie et rivalité élargie. moyens financiers…)
La menace des substituts est d’autant plus forte que :
Entrants potentiels
• Les clients présentent une propension à aller vers les produits
nouveaux.
Concurrence • Ils présentent un rapport qualité prix favorable.
Fournisseurs Clients

c) Tableau récapitulatif des opportunités et des menaces

Produits de substitution

L’intensité de la concurrence est d’autant plus vive que : Limites du schéma de Porter : il y des opportunités et menaces en
dehors du modèle. Par exemple l’état, les réglementations, …
• Le secteur est en déclin : le marché se réduit, on doit aller chercher On va intégrer au tableau les 5 forces de Porter puis les autres.
des parts chez les concurrents.
• Les produits offerts sont standards, non différentié. Opportunités Menaces
• Les concurrents sont nombreux et de tailles comparables.
Clients Concurrence
• La proportion des CF est élevée. Réglementation qui nous protège Substitution
La pression exercée par les fournisseurs est d’autant plus forte … Fournisseurs
que :
Entrants potentiels
• Les fournisseurs sont concentrés (petit nombre).
…
• Les produits qu’ils offrent sont sophistiqués, spécifiques.
• Ils présentent une menace d’intégration vers l’aval.
 • Distribution
Chapitre 1. o Rapidité des délais de livraison
Le diagnostic interne o Disponibilité numérique (nombre de points de ventes) et
disponibilité valeur (% du CA cumulé par les points de ventes
Le diagnostic interne, c’est déterminer les forces (atouts) et par rapport au CA total)
faiblesses (points d’amélioration) de l’entreprise. • Vente
o Notoriété
Les forces de l’entreprise, c’est ce que l’on maîtrise mieux que les
autres. Il faut une compétence distinctive. C’est ce que l’on fait mieux o Image de marque
que les autres, le fait d’être moins mauvais

• Finance Il faut identifier les FCS et dire si on est bien positionné. Un Facteur
clé de succès, c’est la où il faut être bon dans le DAS.
o Capacité de financement
o Ratios de rentabilité, d’endettement, …
• Recherche et développement
o Maîtrise de la technologie
o Capacité à innover
Moyens :
o Budget
o Effectifs
o Profil des chercheurs
Résultats :
o Nombre de brevet
o Nombre de nouveaux produits, nouvelles créations
• Marketing
o Avoir des outils efficaces
o Avoir un savoir faire marketing
o Compétences des hommes
• Production
o Coûts faibles
o Bonne qualité par rapport aux attentes des
consommateurs
 1. La stratégie de domination globale par les coûts

Chapitre 3. C’est fabriquer moins cher que les concurrents. On doit avoir des coûts
plus bas que les concurrents. Cela peut être :
Stratégie d’activité - répercuté sur le prix : les concurrents ont des coûts supérieurs
et meurent
- faire plus de marge
Il s’agit de la stratégie appliquée à des segments stratégiques.
3 moyens pour mettre cette stratégie en place : c'est-à-dire avoir
des coûts plus bas :
L’enjeu : est d’être meilleur que les autres • Stratégie de réorganisation du processus :
- réduire la masse salariale
- délocaliser la production
Les deux façons d’être meilleurs que les autres : - avoir une organisation plus efficace
• Etre moins cher - Acheter en plus grande quantité et moins cher
• Faire différemment des autres - Avoir une technologie économique
• Stratégie de volume/coûts :
- Economie d’échelle : On augmente les volumes et on baisse les
coûts.
- Economie d’envergure : les coûts sont partagés entre les
produits d’une gamme ; On utilise le même emplacement de
stockage pour les produits d’une même gamme
• Economie de bout de chandelle :
- Chasse au gaspillage
- On regarde tout ce que l’on peut économiser.

Les conditions requises : pour permettre une stratégie globale par

les coûts :
• En terme d’outils : avoir une bonne comptabilité analytique
• En terme de personne : gens disciplinés, respectueux et
économes, qui connaissent les standards
• En terme de risque : Ne pas perdre de vue qu’il y a un degré
minimal de qualité = s’il y a une sophistication de l’offre et que l’on
cherche à faire baisser les coûts, mais a coté il n’y a plus d’offre
pour le produit = la qualité est insuffisante.
2. La stratégie de différentiation
3. Schéma de synthèse
La différence doit être perceptible
On veut faire connaître pour que les gens adoptent. Pour cela on fait :
- de la publicité pour informer
Offre
- des échantillons gratuits Valeur équivalente à
- démonstrations (Qualité, prix, sophistication)
 Intéressant : l’offre de
- essais  Intéressant : - J’ai plus de valeur qui référence
- … - on réduit nos coûts ne me coûte pas plus
- on augmente la valeur perçue cher
- la valeur perçue sera
La différence doit être valorisable plus élevée que ce que
Stratégie de rupture cela m’a coûté
C’est-à-dire intéresser les gens, c’est la valeur perçue par l’utilisateur.
Zone de rupture Différenciation
L’utilisateur accepte de payer plus pour cela. C’est valorisable pour le
stratégique vers le haut
client mais cela doit être aussi valorisable pour nous en terme de
rentabilité. Il faut être au courant de notre différence.  Pas intéressant :
Stratégie de - cela nous coûte cher
La différence doit être défendable domination - les gens sous
• Défendable vis-à-vis des clients : valorise et ne sont pas
globale par les prêt à payer
- Il faut se défendre vis-à-vis des clients. Ils ne doivent pas partir.  Intéressant : coûts
Il faut donc fidéliser la clientèle pour que les gens ne changent - j’ai le même produit que les autres
- je me bats pour avoir le moindre coût
pas d’avis. Offre de référence Coûts
• Défendable vis-à-vis des concurrents = 3 façons :  Intéressant :
- Protection juridique des brevets - j’ai des économies fortes  Pas intéressant :
- les gens continuent à payer - cela nous coûte cher
- Le secret : maintenir le secret que les autres ne sachent pas - les économies que je réalise sont -  des choses
comment on fait supérieures à ce que les gens payent - les gens sous
- L’appropriation : c’est quand il est difficile pour les autres valorise et ne sont pas
Différenciation prêt à payer
d’imiter. On va tisser un tissu relationnel avec des fournisseurs
vers le bas
c'est-à-dire une relation privilégiée avec les acteurs
(fournisseurs, distributeurs,… pour que les autres ne puissent  Pas intéressant :
plus s’insérer dans le processus). - je réalise des économies
- mais la chute de la Espace de stratégie
valeur est grande concurrentielle
Les conditions requises : - la baisse de prix (valeur)
• En terme d’outils : avoir une bonne R&D, production, marketing est plus grande que ce
que j’économise
• En terme de personne : gens innovateurs, imagination, trouver le
bon profil : soit des personnes qui connaissent le champ d’action,
soit totalement extérieures.
• En terme de risque : cela coûte cher et risque que ce qu’on
produit devient obsolète. Les produits sont trop chers par rapport à
l’offre qui peut se sophistiquer.
 Taux de croissance mini = -1 ou -100%
Chapitre 4. Taux de croissance = +∞
Matrices d’analyse de portefeuilles d’activités
stratégiques Les besoins en ressources augmentent avec la croissance. Deux types de
besoins :
- une augmentation de la capacité de production = besoin en
financement
I. La matrice BCG
- une augmentation d BFR qu’il faut financer.
Une entreprise est un portefeuille d’activité stratégique.
Les matrices tel que le BCG ont été inventées dans les années 70 et permettent
● 4 positions possibles
de prendre des décisions, de faire des choix stratégiques.
Le BCG a été inventé par Bruce Hendersen, un cabinet stratégique.
Stars, Dilemmes
Etoiles, FFN = Flux de
4 phases :
Vedettes Fonds Nets
1. Décomposer l’entreprise en activités stratégiques
2. Evaluer chacune des activités selon deux critères
FFN 0 FFN ---
3. Positionner chaque activité sur une matrice Beaucoup de besoins
Beaucoup de besoins
4. Choisir des stratégies : décider et beaucoup de
et peu de ressources Besoins
ressources

1. Décomposer l’entreprise en activités stratégiques Cash cows Canards

Ou boiteux ou
Il est possible qu’une entreprise n’ait qu’une seule activité. Mais d’autres en ont Vache à lait Poids morts
plusieurs.
FFN +++ FFN 0
Exemple : Bouygues peut être définit comme un portefeuille d’activité stratégique. Peu de besoins et Peu de besoins et peu
Il y a 3 segments stratégiques : beaucoup de de ressources
ressources
- Audiovisuel : TF1
- BTP
- Téléphonie
Ressources
2. Evaluer chacune des activité selon deux critères
- Les vaches à lait financent les dilemmes qui deviennent une star
et il faut maintenir la position de stars.
● La position concurrentielle - Les vedettes deviennent des vaches à laits et ainsi de suite.
=> Le cycle vertueux peut être un triangle ou un segment.
Ce sont les forces et faiblesses. Est-on bien positionnée = position distinctive
= diagnostic interne.
Exemple : TF1 est-il meilleur ou moins bien que les autres ? Comment se positionne t-il ?

● La valeur de l’activité

Diagnostic externe : beaucoup d’opportunités et beaucoup de menaces ? Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille Portefeuille
L’activité est-elle intéressante ? Est-ce en voie de développement, de déclin ? juvénile sénile équilibré équilibré + équilibré + +
 4. Choisir des stratégies : décider 3. Positionner chaque activité sur une matrice

Il faut tenir compte de la valeur et de la position concurrentielle :

Taux de croissance Valeur
+∞
Il faut se battre pour la
On abandonne le passer en vedette.
poids mort Beaucoup de valeur et on
est pas loin du concurrent.
Besoins en
0
ressources

On sort.
Valeur moyenne et
on est loin du leader Position
PMR
concurrentielle
-1
+∞ 1 0
Sécurité, il faut
Attention, le
maintenir la position Ressources disponibles
concurrent n’est pas
et attendre de
loin. Il faut creuser
passer en vache à
l’écart. ● Mesurer la position concurrentielle
lait.

A travers la notion de Part de Marché Relative, c'est-à-dire celle rapportée à la

part de marché de mon plus gros concurrent :
- Si je suis leader : ma part de marché / celle du second
- Si je suis second : ma part de marché / celle du leader
Conclusion : - Si je suis dernier : ma part de marché / celle du leader

Exemple :
Si on n’a pas toutes ces données dans l’entreprise, il y a d’autres matrices que
celle du BCG. PM PMR PM PMR
A 20 20/30 A 20 20/30 = 2/3
B 30 30/25 B 30 30/30 = 1
C 25 25/30 C 30 30/30 = 1
+ D 25 25/30 D 20 20/30 = 2/3

PMR > 1 signifie que je suis leader.

Investissement
Besoin PMR = 1 signifie qu’il y a des co-leaders.
d’investissement PMR < 1 signifie que je ne suis pas leader.
PMR mini = 0
+ - PMR maxi = +∞ car je peux être tout seul.
Rentabilité

● Mesurer la valeur de l’activité

Le taux de croissance de l’activité se calcul en volume (quantité) ou en valeur

(monétaire).
= (VF-VI)/VI
II. La matrice de Mc Kinsey 100% 1,8
III. La matrice ADL (Arthur D. Little)
C’est une matrice composite, c'est-à-dire composées de plusieurs critères.
On revient à la notion de forces et faiblesse en regardant la PMR, et la base
fonctionnel (production, distribution, communication, RH, fiance,…) Position Lancement Croissance Déclin
Maturité
concurrentielle Naissance Expansion Vieillissemt
C’est une matrice 3x3 = Trois positions pour la dimension concurrentielle et
3 positions pour la dimension valeur. Très fort Vedettes
Dominante Stars Vache à lait
Exemple : Bouygues Etoiles
- Audiovisuel : position concurrentielle faible, moyenne ou forte ?
- BTP : position concurrentielle faible, moyenne ou forte ?
- Téléphonie : position concurrentielle faible, moyenne ou forte ? Fort
Favorable

Moyen
1) Détermination de la position concurrentielle Moyen

Recenser les points forts de l’entreprise au delà de la PMR de l’entreprise. Il

faut identifier les FCS et comment se positionne-t-on par rapport à ces FCS ? Faible
Les maîtrises t-on ? Défavorable
On doit chercher les critères sur lesquels on va évaluer l’entreprise :

Exemple : Bouygues Très faible

Dilemmes Poids morts
Marginal
Critères Pondération Notes (1 à 3)
Part de marché 30% x 1 = 0,3 Valeur de l’activité
Qualité du réseau 30% x 2 = 0,6
Politique commerciale 20% x 3 = 0,6
Qualité du SAV 20% x 2 = 0,4
On note de 1 à 5.
100% 1,9 -- trajectoire d’échec
En 2, je suis en position moyenne. Donc ici je suis un peu en dessous. -- trajectoire de succès
-- lien avec le BCG

L’enjeu est de devenir une vache à lait.

2) Détermination de la valeur de l’activité

Critères :
Traduction sur la matrice BCG :
- taux de croissance de l’activité en générale
- valeur des marges
- taille du marché Vedettes
Stars Dilemme
- volume de la demande (potentiel du marché = taille du marché x taux de Etoiles
croissance du marché)
- taux de pénétration Vache à Poids
lait morts
Critères Pondération Notes (1 à 3)
Taux de croissance 90% x 2 = 1,6
Nombre de clients 20% x 1 = 0,2
Taux de 0% -
pénétration
 Valeur de l’activité
Fort 3

Moyen 2 1,8

Faible 1
1,9

1 2 3
Faible Moyen Fort
Position concurrentielle

Conclusion : Mc Kinsey ABC ou matrice attrait, atout :

B C C
Valeur de l’activité
Attrait A B C

A A A

Position concurrentielle
Atouts

C = zone ou l’on est moyen fort Choix : on garde

A = zone ou l’on est moyen faible Choix : on abandonne
B = zone moyenne Choix : on réfléchit
 Chapitre 5. 2. Ansoff et le vecteur de croissance
Les options stratégies
On peut articuler le métier entre spécialisation et diversification à travers le
vecteur de croissance d’Igor Ansoff.
I. Les stratégies de diversification versus spécialisation Les entreprises doivent trouvée de la croissance :

1. Historique et définition
Produits Actuels Nouveaux
La stratégie de diversification s’oppose à la stratégie de spécialisation. Marchés
Actuels Spécialisation 2 Extension marché
La diversification a souvent été préférée, elle permet d’avoir un plus gros CA 3 1 (diversification
4
et de réduire les risques. reliée)
Milieu 80’s, idée de diversifier les risques donc on se diversifie. Nouveaux Extension produit Diversification
(diversification
1985, se développe aux USA la théorie de la valeur de l’actionnaire qui dit reliée)
que : ce n’est pas aux dirigeants de se substituer aux actionnaires pour gérer
les risques. L’actionnaire diversifie ses risques en diversifiant ses
investissements. L’actionnaire devient plus exigeant en terme de rentabilité. Si croissance des produits actuels et sur le marché actuel : on se spécialise,
Ceci se développe dans les entreprises qui se scindent et se recentrent sur leur on reste là (1).
métier de base pour rentabiliser la valeur de l’actionnaire = spécialisation.
Mais en générale, il n’y a pas assez de croissance et il faut aller la chercher. Il y
L’argument de la spécialisation est de : a deux possibilités de proximité :
- maîtriser son métier, exceller sur son métier, - Produit actuel et nouveau marché : donc on étant le marché et on
- être plus performant reste sur notre offre. On vise une nouvelle clientèle ou nouvelle zone
- être plus rentable, géographique (2)
- ne pas se disperser.
- Extension produit : on élargie la gamme mais on reste sur la même
clientèle (banque > assurance) (3)
On peut imaginer des extensions proches du métier : diversification liées ≠
diversification conglomérale (non liée) : disparate.
Sinon on envisage la diversification (4) : c’est un nouveau métier, on va
dans un endroit où l’on a aucune base. Des fois, on n’a pas le choix si il n’y a
pas de croissance on doit se diversifier, mais cela est risqué :
- on ne connaît pas le métier
- on ne connaît pas les concurrents

Si on a de la croissance, on y va. Si on se diversifie pour minimiser les risques,

on est plus crédible après des actionnaires.
II. Intégration verticale
L’intégration verticale, c’est prendre position en amont (fournisseur) ou aval
(client) dans l’activité.
Les objectifs :
 Financier : c’est internaliser les marges faites en amont ou en aval.
 Stratégique :
- Intégration vers l’amont : s’assurer l’accès aux MP, être moins
dépendant des fournisseurs, plus de sécurité, contrôle de la qualité.
- Intégration vers l’aval : je descends vers mes clients, mieux servir la
clientèle, mieux connaître la marché, les attentes des clients = mieux
cernée la clientèle, les tendances pour mieux positionner notre offre.
Cela nous permet d’avoir des marchés captifs qui vont nous acheter la
production = consommation.
L’intégration de filière : c’est pousser à sa limite l’intégration vers l’amont ou
l’aval.
III. Stratégie de filière
Elle cumule les avantages et inconvénients de l’intégration verticale en amont
et aval : Mais s’il y a une perturbation dans un maillon de la chaîne, cela
engendre un blocage dans toute la filière.
IV. Alliance stratégique ou coopération
Les entreprises vont avoir le choix de coopérer. Il y a deux grandes formes
d’alliances :
 Alliance dite d’échelle (Scale)
Quand elles se mettent ensemble, les entreprises apportent le même type de
ressources, car tout seul on ne peut pas y parvenir pour :
- Réaliser des économies d’échelles. Exemple : On produit des voitures
ensemble ou le même moteur…
- Montant des investissements élevés : Parfois des investissements
sont trop importants pour réaliser des économies d’échelles.
- La mutalisation su risque : explorer ensemble l’incoonu
 Alliance dite de complémentarité (Link)
Quand elles se mettent ensemble, les entreprises n’apportent pas le même
type de ressources.
Exemple : Matra apporte le concept et la production de l’espace et Renault apporte la
commercialisation. C’est la complémentarité.