MÓDULO 3

GESTIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

OBJETIVO ESPECÍFICO

• Al término del módulo el participante

analizará la importancia de la función del facilitador del equipo de
trabajo, examinando la necesidad de una gestión eficiente de las
relaciones interpersonales mediante el uso de estrategias de la
comunicación eficaz.

3.1. GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Antes de continuar, debemos hacer una aclaración muy importante. La gestión

o administración de los equipos de trabajo es una función indispensable para
que estos alcancen, de manera eficaz y eficiente, el objetivo asignado.

Es así que se plantea la existencia de dos figuras que, debido a su influencia

en el desarrollo, constitución y gestión de los equipos de trabajo se confunden
con mucha facilidad. Nos referimos al líder y al facilitador.

Para tal efecto, en el transcurso de las últimas décadas se han realizado

diversas investigaciones acerca de la importancia de que dichos equipos
cuenten con una persona que los guíe, más que en sus funciones, mediante la
liberación y solución de los obstáculos y dificultades que puedan encontrar en
sus labores cotidianas, tanto en los aspectos referentes a las relaciones
interpersonales como en las condiciones laborales más favorables para llegar a
la meta. A esta figura se le denomina facilitador y, aunque se considera como
miembro del equipo, no tiene funciones directas sobre el proyecto, sino que
funge como un elemento de soporte.

Por su parte, el líder es una persona que es integrante del equipo de trabajo y
que, dada su capacidad intelectual y su experiencia en el área de trabajo, tiene
como misión orientar al resto de los colaboradores en la ejecución de sus
funciones y tareas para, posteriormente, integrar los esfuerzos colectivos en un
solo resultado.

Al ser integrante del equipo, el líder también tiene funciones directas en

relación al proyecto, es decir, tiene sus propios objetivos, funciones, tareas y
actividades, mismos que son complementarios a los que se asignan a los
demás integrantes. Mientras que las funciones del facilitador consisten en
realizar, antes, durante y después de las reuniones de trabajo del equipo, una
serie de gestiones y actividades que ayuden al grupo a alcanzar más
fácilmente sus objetivos.
De acuerdo a las características de la organización y a su propia estructura,
una misma persona puede asumir ambos roles, sin embargo, no es lo más
conveniente debido a la diferencia de funciones que acabamos de exponer.

Para efectos de este curso y para favorecer su comprensión, en adelante nos

referiremos al facilitador como la persona encargada de gestionar las mejores
condiciones para que el equipo de trabajo se desarrolle plenamente.

3.1.1. FUNCIONES DEL FACILITADOR

Ya que el facilitador funge como coordinador de las actividades de los

integrantes del equipo de trabajo, y que debe facilitar a estos el camino para la
consecución del objetivo, es muy importante que desarrolle estrategias para
atender los siguientes temas:

1. Potenciar la productividad del equipo: mediante la medición y

evaluación constante de los resultados parciales que se obtengan en
relación a las metas que componen a cada objetivo. Cuando hablamos
de evaluar, nos referimos al acto de medir el nivel de desempeño que
resulta de un esfuerzo. La evaluación nunca debe confundirse con un
juicio de valor que califique o descalifique un mérito, por lo que debe
orientarse específicamente a resultados tangibles y no a situaciones
subjetivas.

2. Mantener en sus niveles óptimos la motivación, el compromiso y la

confianza del equipo: para ello, el facilitador debe entrenarse en
habilidades humanas, tales como la inteligencia emocional, la
conducción de equipos de trabajo y la comprensión del desarrollo de la
personalidad, entre otras. Esto tiene como finalidad que la función de
orientación se dirija hacia la estimulación de cada uno de los individuos
para lograr su crecimiento personal y profesional. Cabe recordar que los
tres elementos (motivación, compromiso y confianza), constituyen el eje
rector de un equipo emocionalmente sano que, por consiguiente,
representa un alto grado de eficiencia en el desempeño de sus
funciones.
3. Crear un clima positivo en el equipo: tal como veremos más adelante,
para que un equipo de trabajo sea exitoso se requiere de un factor
fundamental: un clima o ambiente laboral sano y positivo que genere
una sensación de bienestar en la que los colaboradores estén
convencidos de que la organización y, particularmente, el equipo de
trabajo representan una fuente de oportunidad para su mejora como
seres humanos. Cuando el clima laboral no es positivo, muy difícilmente
se puede alcanzar un grado de cohesión y confianza que le dé soporte
al equipo.

4. Optimizar la dinámica del equipo: mediante la planeación y

administración ideal del tiempo, así como de la utilización de mecánicas
de integración de los miembros del equipo que puedan facilitar la
solución de problemas y la toma de decisiones. Entre las mecánicas de
integración más eficaces se encuentran: la lluvia de ideas, el panel, la
mesa redonda y el estudio de casos. De igual manera, existen
metodologías de trabajo en equipo más formales y estructuradas, tales
como la metodología de Ichack Adizes para el desarrollo organizacional,
la metodología QC Story o ruta de calidad y la metodología del análisis
de la criticidad, entre otras.

5. Solucionar los conflictos: cuando surge una discordancia entre los

miembros del equipo, o entre estos y el resto de la organización, el
facilitador cumple con una misión muy importante: la de mediador. Como
función, la mediación es una estrategia que se desarrolla a partir del
desarrollo de las habilidades propias de la inteligencia emocional, y tiene
como finalidad evitar que se desgasten o interrumpan las relaciones
interpersonales a partir de la confrontación natural en un conflicto. En
otras palabras, la función de mediación consiste en servir como
intermediario en el proceso de negociación entre dos partes que están
 en desacuerdo hasta lograr un consenso en el que todos salgan
favorecidos. A diferencia del líder del equipo, que está involucrado
directamente en el conflicto por ser parte del mismo, el facilitador debe
conservar una posición neutral y objetiva para poder resolver cualquier
obstáculo que interrumpa el ritmo de trabajo.

6. Regular el cumplimiento de las normas: de igual manera, el facilitador

debe ejercer la función de mediación entre el individuo, el equipo y la
normativa organizacional vigente. De esta manera se reduce la
posibilidad de una desviación que pueda perjudicar el avance de las
tareas del equipo.

7. Equilibrar la participación de todos los integrantes: tal como

mencionamos anteriormente, dentro de los equipos de trabajo se
asumen distintos roles, mismos que se caracterizan por un desempeño,
iniciativa y grado de compromiso diferentes entre sí. En este caso, la
función del facilitador consiste en orientar a todos los colaboradores a
potenciar sus características positivas en función del bien colectivo y a
corregir los aspectos negativos que puedan obstaculizar el ritmo y el
progreso del equipo. Para tal fin, debe hacer uso de sus habilidades de
comunicación eficaz, especialmente en los aspectos relacionados con la
realimentación.

8. Proteger y evitar cualquier tipo de discriminación: cabe recordar que

uno de los elementos que representan una gran fortaleza para la
eficiencia de un equipo de trabajo es la sinergia. Cuando ésta no existe,
los esfuerzos individuales quedan en eso, en acciones aisladas que no
producen resultados satisfactorios para el objetivo asignado al equipo.
Es así que, uno de los puntos que mayor atención requieren por parte
del facilitador es la conducción del equipo de trabajo hacia la
comprensión de la necesidad de desarrollar el respeto incondicional,
mediante el cual se puede enriquecer el acervo personal que resulta del
intercambio de características distintas entre los miembros que lo
integran. Así pues, la aceptación de las diferencias individuales favorece
que se genere sinergia, lo que a su vez se traduce en un mayor grado
de cohesión y en un ambiente laboral sano y positivo en el que todas las
personas puedan experimentar una sensación de bienestar. De igual
manera, es importante poner atención al hecho de que, cuando un
integrante del equipo de trabajo se siente rechazado o se aísla de
manera voluntaria, nos encontramos frente a una evidencia irrefutable
de falta de integración entre los miembros que lo integran.

9. Afrontar conflictos, bloqueos y tensiones: es indispensable que el

facilitador desarrolle estrategias para la solución de cualquier
 contrariedad ya que, como resulta evidente, evadir no es la solución.
Para tal efecto, es muy importante hacer uso de las herramientas de la
inteligencia emocional y la comunicación eficaz (escucha activa y
realimentación) para generar un clima de confianza y apertura en el que
se puedan exponer los problemas de manera clara, directa, objetiva y
respetuosa para su mejor solución.

10. Controlar horarios, programas y planes de trabajo: nuevamente

hacemos mención de la importancia de optimizar el tiempo como uno de
los recursos más valiosos para el logro de resultados. De igual manera,
la conducción y orientación constante de las actividades y tareas
asignadas a cada colaborador permitirá que se establezca un ritmo
adecuado para el desarrollo de las metas y objetivos planteados. Cabe
aclarar que cuando hacemos mención de conducción y orientación nos
referimos a un proceso de coordinación de esfuerzos y no a una
supervisión orientada a calificar el desempeño de los colaboradores.
Esta función tiene como finalidad identificar la necesidad de rediseñar la
planeación de dichos elementos (horarios, programas y planes de
trabajo), si el facilitador así lo considera conveniente en relación a los
avances alcanzados en un momento determinado.

3.2. COORDINACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Una vez que hemos comprendido las funciones del facilitador, podemos iniciar
con el análisis de las tareas que debe ejecutar para llevar a cabo una
conducción eficiente del equipo de trabajo. Aun cuando estas se deben
adecuar a las necesidades del proyecto, en general constituyen las acciones
generales a partir de las cuales desarrolla su trabajo y, entre las más
importantes se consideran:

1. Estimular la participación: mediante la función de control de horarios,

programas y planes de trabajo, el facilitador deberá incitar a cada uno de
los colaboradores a que se integren al equipo de una manera proactiva,
es decir, de manera activa y positiva. Tal como hemos mencionado en
repetidas ocasiones, la sinergia se alcanza cuando todos los individuos
trabajan con la misma energía para la consecución de un objetivo. De tal
manera, que el facilitador es la persona indicada para procurar que esta
actitud se manifieste de manera constante y permanente.

2. Clarificar los asuntos: es indispensable que el facilitador del equipo

comunique de manera directa todas las cuestiones relacionadas con el
proyecto, iniciando con una comunicación lo más precisa posible acerca
de los objetivos y tareas que se hayan asignado. Cabe recordar que,
debido a que el equipo es una unidad creada con un propósito
específico debe atender a los objetivos de la organización, pero no debe
perder de vista la verdadera razón para la cual fue integrado. De igual
 forma, el facilitador debe comunicar de manera oportuna todos los
acuerdos a los que se llegue, los cambios en los programas, los avances
y las necesidades que surjan en el transcurso de vida del equipo para
que todos los colaboradores estén enterados y puedan orientar sus
esfuerzos de la manera correcta.

3. Centrar la atención: como complemento al punto anterior, es importante

que el facilitador dedique el tiempo y la energía suficiente para que cada
uno de los colaboradores realmente trabaje en función de los objetivos
planteados de manera que se eviten desviaciones que, dada la
naturaleza de cualquier grupo, se presentan con mucha frecuencia por la
falta de asignación de prioridades en el momento oportuno.

4. Gestionar los fracasos: todos los equipos de trabajo experimentan el

fracaso en mayor o menor medida. Sin embargo, si este no se gestiona
de manera adecuada se convierte en un factor que puede llevar a todo
el equipo a la desmotivación y baja en el rendimiento. Es así que el
facilitador debe hacer comprender a todos los colaboradores que
cualquier falla puede convertirse en un elemento de aprendizaje que
enriquezca al grupo y que, mediante la sinergia y la cohesión, se puede
superar cualquier obstáculo.

5. Afrontar los bloqueos: de igual manera, por naturaleza todos los

equipos de trabajo presentan periodos en los que pareciera que las
cosas no avanzan o no funcionan. En estos casos el facilitador debe
hacer uso de distintas estrategias para generar un ambiente que no
permita que decaiga el ánimo sino, por el contrario, incrementar los
niveles de motivación y favorecer el desarrollo de propuestas que
puedan sacar al equipo del bache en el que se encuentra. Si este punto
no se gestiona de manera oportuna se pueden perder recursos muy
valiosos, tales como el tiempo, la explotación de talentos e incluso la
pérdida de colaboradores.

6. Revisiones de la situación: esta es la parte medular de la función de

coordinación que debe realizar el facilitador. Consiste en verificar que los
esfuerzos del equipo constituyan un beneficio para el resto de la
organización y que están apegados a los objetivos asignados, de
manera que se cuente con la información suficiente para hacer las
correcciones necesarias en tiempo y forma para que el equipo resulte un
elemento realmente eficaz.

7. Evitar las soluciones únicas: cuando un equipo de trabajo carece de

iniciativa y creatividad recurre a la primera solución que se proponga
para resolver un problema. Sin embargo, cuando se cuenta con diversas
 alternativas es mucho más sencillo determinar cuál de ellas es la más
adecuada para tal situación. Así que el facilitador debe promover una
dinámica al interior del equipo mediante la que, de manera permanente y
constante, se desarrollen ideas innovadoras que faciliten el trabajo de
cada uno de sus integrantes.

8. Registrar los acuerdos: esta estrategia, si se lleva a cabo de manera

adecuada, representa una garantía en los sistemas de comunicación al
interior del equipo de trabajo, ya que a partir del consenso al que se
llegue para realizar una actividad o para solucionar un problema, todos
los integrantes sabrán cuáles son sus responsabilidades y no tendrán
excusas para no cumplir con sus responsabilidades. Es importante
recordar que, cuando se invita a participar en un acuerdo, en lugar de
imponer una orden, se favorece el sentimiento de pertenencia y, por
consiguiente, se incrementa el grado de compromiso hacia el equipo y
hacia la organización.

9. Estimular la autogestión: aun cuando la función principal del facilitador

es la de coordinar las acciones del equipo de trabajo, no se debe perder
de vista que éste debe ser autosuficiente. De tal manera que el
facilitador deberá orientar y formar al equipo y a cada uno de sus
integrantes en las habilidades necesarias para que puedan trabajar de
manera independiente, a partir del conocimiento de sus funciones,
objetivos y actividades, mismas que necesitan de un cierto grado de
autoridad para poder ser ejecutadas de manera autónoma.

10. Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo: cabe recordar

que el facilitador es a la vez un formador. A partir de este supuesto, una
de las mejores formas de coordinar al equipo de trabajo es facilitándole
las herramientas necesarias para su integración, mismas que pueden
ser desarrolladas a partir de la capacitación en habilidades relacionadas
con la inteligencia emocional, la comunicación eficaz, diversas
metodologías y mecánicas de trabajo y habilidades de tipo social, entre
otras.
3.2.1. GESTIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Tal como hemos mencionado en apartados anteriores, todo equipo de trabajo

requiere de una gestión eficaz de las relaciones interpersonales que se
generan entre los miembros que lo integran.

La persona indicada para orientar y favorecer la convivencia del equipo, así

como para resolver los conflictos que se presenten durante su desarrollo, es el
facilitador. Para ello, debe prestar especial atención a los siguientes elementos
de gestión:

1. Controlar a las personas: controlar no significa reprimir, sino orientar y

facilitar una convivencia armónica mediante el moldeamiento de
actitudes positivas, justas y responsables. Cabe recordar que la
motivación es un factor fundamental para el buen desempeño de los
colaboradores, de manera que el facilitador deberá generar un clima en
el que todas las personas “respiren” confianza y honestidad recíprocas.
Para lograr este cometido, el facilitador deberá apoyarse en dos
estrategias:

a. Definir normas claras de convivencia al principio de los

trabajos del equipo: mismas que deben ser consensuadas, es
decir, acordadas por todos los integrantes. Es importante hacer
hincapié en que, cuando se permite la participación en la
concreción de acuerdos, todas las personas involucradas se ven
automáticamente comprometidas a cumplirlos. Es a partir d esta
premisa, que las normas de convivencia deben tener prioridad al
momento de integrar el equipo de trabajo, de manera que desde
un inicio se fomenten las relaciones interpersonales constructivas
y armónicas.

b. No generalizar la crítica: es evidente que al interior de todo

equipo de trabajo existen desviaciones, tanto conductuales como
relacionadas con la tarea. De igual manera, es bien conocido por
todos que, en ocasiones, se hace necesario el uso de la crítica
como una llamada de atención constructiva, es decir, orientada
hacia la mejora en la conducta o desempeño de una persona.
Dada su importancia, es indispensable que el facilitador se fije
como una meta personal el tener especial cuidado en llamar la
atención únicamente a la persona que ha actuado mal, en
privado, con palabras claras y positivas y dando una
realimentación justa y enriquecedora. La crítica indirecta,
realizada en público y con intención de exhibir una mala actuación
generará malestar, no solamente en la persona que la recibe, sino
 en la totalidad del equipo de trabajo, convirtiéndose esta acción
en un elemento de pérdida de la motivación y, por lo tanto, en un
elemento que generará una baja en el desempeño individual y
colectivo.

2. Estimular la comunicación: de acuerdo a las necesidades sociales de

todo equipo de trabajo, la comunicación debe ser el proceso que sirva
como eje rector para las funciones del facilitador, siendo una de sus
principales metas, además de la comunicación individual entre él y cada
uno de los integrantes, el potenciar la comunicación cruzada entre los
miembros del equipo. Es importante atender al hecho de que la
intercomunicación da lugar al consenso, mismo que se traduce en
enriquecimiento y búsqueda de soluciones compartidas que
incrementarán el nivel de cohesión al interior del equipo, lo que a su vez
representará el pilar en el que se fundamentará el desempeño colectivo
y el crecimiento individual.

3. Estimular la escucha activa: dentro de las principales técnicas de la

comunicación efectiva se encuentra la habilidad de escuchar de manera
activa. Existe una gran diferencia entre simplemente escuchar (y callar,
o no aportar nada valioso) y escuchar de manera activa. Esta habilidad
consiste en demostrar que se está poniendo atención e interés en lo que
la otra persona dice, al tiempo que se tiene la voluntad para enriquecer
su punto de vista y llegar a un diálogo constructivo. La función del
facilitador en este aspecto, consiste en desarrollar y aplicar dicha
habilidad, pero también tiene como tarea de suma importancia el
capacitar a todos los integrantes del equipo en la comprensión y
aplicación de la técnica, misma que se puede resumir a través de los
siguientes puntos:

a. Utilizar el lenguaje corporal apropiado: el lenguaje no verbal

ocupa cerca de un 80% de la importancia dentro del proceso de la
comunicación eficaz. Es así que resulta un punto crítico al cual se
le debe prestar especial empeño, buscando que exista
congruencia entre este tipo de lenguaje y el contexto en el que
nos encontramos. Por ejemplo, cuando la otra persona está
exponiendo una situación que le genera sentimientos negativos
(frustración, enojo, miedo, angustia, etc.), sería bastante ineficaz
el hecho de que mostremos nuestra mejor sonrisa mientras
escuchamos. De igual manera, en el caso opuesto, cuando una
persona se siente feliz por alguna situación, sería
contraproducente recibirla con cara de enojo.
b. Utilizar expresiones no verbales afirmativas: durante el
proceso de escucha activa es muy importante respetar el ritmo de
la persona que está hablando, lo que significa no interrumpir su
exposición y respetar sus silencios. Sin embargo, se debe
establecer una forma de seguir el discurso para que sienta que
estamos poniendo atención. Para conseguir este propósito, se
debe hacer uso de ademanes y monosílabos, que sirven como
reforzador a lo que trata de comunicarnos, pero no lo desvían.
Por ejemplo, mover la cabeza en sentido afirmativo o negativo de
acuerdo a lo que se esté diciendo, utilizar sonidos tales como
“ajá”, “mmm” y “Ok”. No obstante, se debe tener mucho cuidado
en no caer en la exageración, ya que la otra persona puede
pensar que estamos distraídos, poco interesados en sus palabras
o que en definitiva no estamos poniendo atención.

c. Utilizar refuerzos verbales: es un elemento muy parecido al

anterior, pero tiene como intención generar un clima de empatía y
aceptación. Para ello, se utilizan frases cortas o palabras únicas.
Por ejemplo: “te entiendo”, “sí, me imagino”, “no, no sabía”,
“sigue”, “te escucho”, “continúa”.

d. Utilizar técnicas verbales: mismas que deben convertirse en

intervenciones y aportaciones constructivas a lo señalado por la
otra persona, y que deben formularse durante los silencios
prolongados o al final de su exposición. Algunas de estas técnicas
son:

i. Preguntas directas: se utilizan para profundizar en un

aspecto del tema, con la intención de clarificar puntos,
obtener mayor información o ayudar a que la otra persona
exprese por completo sus sentimientos. Por ejemplo:
¿cómo te sientes frente a este problema?, ¿cómo piensas
solucionarlo?, ¿qué es lo que verdaderamente te
preocupa?, ¿cómo puedo ayudarte?

ii. Pedir resumen: promover que la otra persona sintetice lo

que nos ha comunicado sirve para reforzar nuestra
comprensión acerca del asunto. De igual modo, es una
forma en la que dicha persona puede rectificar sus
palabras y emociones para asentar sus pensamientos. Por
ejemplo, se puede invitar al resumen mediante alguna de
la siguientes frases: “para dejar bien claras las cosas, por
favor dime en pocas palabras qué pasó y cómo te sientes
al respecto” o “bien, creo que ya comprendí, pero para
 evitar confusiones por favor repíteme brevemente qué fue
lo que ocurrió y cómo te puedo ayudar”.

iii. Repetir con otras palabras: es una técnica muy similar a

la anterior, pero con la diferencia de que nosotros somos
quienes sintetizamos la plática. Por ejemplo: “bien, ya
entendí, lo que sucedió fue.... y te sientes.... por eso
necesitas que yo te ayude haciendo.....”

4. Gestionar la realimentación: otro de los elementos indispensables en

la gestión de las relaciones interpersonales, y totalmente ligado a la
escucha activa, es la realimentación. Este proceso consiste en hacer
saber a la otra persona, de manera objetiva, justa y respetuosa, en qué
medida su actuación (tanto conductual como laboral) se considera
positiva o negativa en relación a los objetivos, funciones, metas y tareas
asignados. Para que la realimentación exista como tal, se requiere de un
diálogo en el que las dos personas (el facilitador y el colaborador)
puedan expresarse en el mismo nivel y con el mismo grado de apertura.
Algunas recomendaciones para una gestión eficiente de la
realimentación son:

a. Buscar el momento apropiado para hacer una crítica: con

mucha frecuencia el facilitador da prioridad a su ritmo y a su
estado anímico, por lo que pierde de vista que toda crítica,
positiva o negativa, debe hacerse en el momento oportuno para
quien la recibe. De tal manera que el facilitador debe desarrollar
las habilidades necesarias para identificar el contexto en el que
está situada la otra persona, sus necesidades, expectativas y la
mejor manera de acercarse para promover el diálogo. Un buen
facilitador debe dar prioridad a los estados de ánimo y
necesidades de comunicación de los integrantes del equipo
dejando de lado sus emociones, mismas que deberá trabajar con
su propio facilitador.

b. Esperar el momento oportuno: en muchas ocasiones no es

conveniente realizar la realimentación justo después de la
manifestación de una conducta, especialmente si esta es de tipo
negativo. El facilitador debe procurar conocer las características
de la personalidad de cada uno de los colaboradores a su cargo
para determinar cuáles son sus necesidades de realimentación.
En el caso de una actuación positiva, tal como se ha mencionado,
lo más recomendable es dar la realimentación de manera
inmediata, buscando un espacio en público y un momento más
prolongado para extender la felicitación en privado haciendo
 énfasis en el comportamiento específico que origina el elogio. En
ambos casos, se debe actuar con respeto, hablar de manera clara
y directa y permitir que el colaborador exponga sus inquietudes y
necesidades de apoyo.

5. Controlar las reacciones personales negativas: al igual que en el

resto de los grupos humanos, los equipos de trabajo no están exentos
de conflictos, mismos que como veremos a profundidad más adelante,
se ocasionan por el choque entre las diversas expectativas, creencias,
actitudes y opiniones que caracterizan a cada uno de los colaboradores.
Estos conflictos tienen como consecuencia múltiples reacciones
adversas, entre las que destacan:

a. Pérdida de tiempo: cuando alguno de los integrantes del equipo

no se siente comprometido ni ha desarrollado un sentido de
pertenencia con el resto de sus compañeros, es común que se
escude detrás de la acción colectiva para evitar hacerse
responsable de alguna tarea o actividad. Se trata de personas
que, si no son identificadas a tiempo por el facilitador, se
convierten un una fuente de consumo masivo de tiempo y
recursos. Es importante atender al hecho de que, una persona
desocupada provoca conflictos, contagia a otros integrantes con
su apatía y falta de disposición y termina por convertirse en una
carga, de tal manera que el facilitador debe detectar cualquier
desviación en el momento oportuno mediante las acciones
correctivas que correspondan a cada caso.

b. Sensación de desarraigo: se presenta cuando el facilitador

desatiende las necesidades de alguno(s) de los colaboradores,
cuando no realiza la realimentación en tiempo y forma y/o cuando
no promueve un clima laboral óptimo para el desarrollo personal y
profesional de las personas, mismas que se sienten ajenas al
equipo y, por lo tanto, al resto de la organización, lo que a su vez
origina una falta de aceptación y compromiso frente a los
objetivos, funciones y tareas encomendados. Esta sensación de
desarraigo deriva en un rompimiento de la cohesión y el grado de
compromiso, tanto del individuo como del resto del equipo que se
ve afectado por su actitud.

c. Tendencia a la conformidad: es una reacción natural en todos

los integrantes de un equipo de trabajo que se genera al
comprender que, al formar parte de un colectivo, hasta cierto
punto se pierde la identidad personal y, por lo tanto, la posibilidad
de reconocimiento y elogio a los méritos individuales. Sin
 embargo, al ser un factor determinante para el buen desempeño
del equipo, el facilitador deberá estimular la alegría y el
entusiasmo por el trabajo, haciéndole ver a todo el equipo que en
conjunto, y mediante la generación de sinergía, cada uno de los
integrantes puede alcanzar sus metas personales y laborales
individuales, mismas que serán alcanzadas con el
enriquecimiento que proporciona el intercambio de experiencias y
conocimientos que sólo se puede adquirir mediante el trabajo
integrado.

d. Juicios de valor sobre las personas: otra de las características

sociales del ser humano es la generación de juicios de valor
mediante los que se califica a otras personas. Un buen facilitador
debe desarrollar una habilidad indispensable denominada
“respeto incondicional”, que consiste en aprender a percibir toda
diferencia (social, religiosa, psicológica, física o de cualquier
índole) como una oportunidad de crecimiento. Para ello es
indispensable hacer hincapié en que la reunión de diversas
características, habilidades y actitudes da lugar a un equipo de
trabajo sumamente rico en cuanto a capacidad se refiere, ya que
dichos elementos, si son bien administrados, se convierten en
unidades potenciales para la creación de un equipo de trabajo
con una personalidad sólida y distintiva. Algunos de los beneficios
que aporta la aceptación de las diferencias personales son:

• Incremento en la apertura mental de los miembros del

equipo; cuando se les ayuda a comprender que los otros
no son sus enemigos, sólo son personas que presentan
diferentes características.

• Incrementa los niveles de confianza recíproca entre

quienes trabajan en el equipo, los ayuda a crear cohesión y
compromiso.

• Se crea una dinámica más positiva que favorece una

generación de ideas más rápida y creativa.

• Se incrementa el nivel de motivación y se favorece la

sinergia en el equipo.

• Se reducen de manera significativa las tensiones y

presiones que dan origen a los conflictos.
 e. Dar importancia al contexto, no al contenido: cuando una
persona presenta reacciones negativas generalmente tomamos
como primera instancia su discurso y actitud frente a la situación.
Sin embargo, en muy pocas ocasiones esta percepción es
completamente cierta, por lo que el facilitador debe analizar el
contexto en el que se origina para comprender las causas reales
y poder orientar al colaborador hacia la solución positiva de sus
emociones. Para tal fin, se recomienda que el facilitador
investigue, observe y analice también las percepciones del resto
de los integrantes del equipo para obtener un panorama más
amplio y objetivo acerca de la situación.

Cuando no se controlan de manera efectiva las reacciones

negativas al interior del equipo de trabajo, se puede tener como
resultado un importante descenso de la productividad, la ruptura
de la armonía interna, un ambiente de desinterés y una gran falta
de creatividad en la ejecución de tareas y solución de problemas.

3.2.2. GESTIÓN DE LA REALIMENTACIÓN EFICAZ

De acuerdo a Mapcal (1998) la realimentación eficaz constituye uno de los

elementos clave en la gestión de los equipos de trabajo. Para comprender
mejor su importancia, analizaremos algunas situaciones que se presentan de
manera generalizada al interior de cualquier organización y equipo de trabajo:

1. Condiciones que favorecen la aceptación positiva de las críticas:

• La crítica se orienta hacia un hecho en particular y concreto del trabajo y

no en la persona:
 • La crítica se hace con la intención de ayudar a resolver un problema que
quien recibe la crítica se ha esforzado por solucionar o que no ha
podido superar:

• La crítica se hace de tal forma que sea sólo el inicio de un análisis

conjunto del problema y sus causas:

• La crítica se plantea de tal forma que no afecte negativamente las

relaciones personales futuras entre quien la hace y quien la recibe, por
lo que debe hacerse de forma objetiva, directa y en privado.

2. Bloqueos a la aceptación positiva de las críticas:

• Se acusa, de manera directa y subjetiva, a la persona o al equipo que

cometió el error:

• La crítica se manifiesta de tal forma que se asume como cierto que quien
la recibe está equivocado y merece algún tipo de sanción:

• La crítica se expresa de tal manera que se interpreta que la causas

pudieron y debieron haberse hecho mejor, pero sin que el facilitador
aporte una recomendación clara sobre cómo debió haberse hecho:
 • La crítica se hace de forma indirecta, poco sincera, de manera ambigua
y en público:

• Se utiliza a otros compañeros para señalar el error y establecer

comparaciones poco objetivas y que hieren la susceptibilidad de quien
recibe la crítica y, en muchas ocasiones cuando se hace en público,
incomoda a la persona con quien se establece la comparación:

• La crítica se hace en tales términos que afectará negativamente las

relaciones personales futuras entre quien la hace y quien la recibe:

3. Características de los elogios eficaces:

• El elogio se refiere a un comportamiento específico de quien lo recibe:

• El elogio se acompaña con las razones que lo justifican:

• Los elogios se hacen cuando los resultados mejoran o superan las

expectativas:
 • El elogio se hace sin que existan intenciones deshonestas y que
pretendan agradar a alguien a conveniencia del facilitador:

4. Características de los elogios ineficaces

• El elogio es tan general, subjetivo y poco expresivo que podría aplicarse

a cualquier cosa:

• El elogio se hace en relación a una actividad que quien lo recibe siempre

hace bien:

• El elogio se hace con la intención fundamental de que la persona se

sienta mejor, para comprometerla y forzarla a que asuma mayores
responsabilidades que no le corresponden:

• El elogio se hace de forma mecánica, ya que se supone que es lo que

debe hacer un facilitador:
5. Formas negativas de reaccionar a la realimentación

• Cuando la persona que recibe la crítica opta por ponerse a la defensiva y

tratar de justificar las deficiencias y los errores propios:

• Tratar de evitar sus responsabilidades culpando a los demás:

• Negarse a admitir la realimentación a partir de la creencia de que el

facilitador no tenga nada valioso qué decir:

6. Formas constructivas de recibir realimentación positiva o negativa

• Tratar de no responder emocionalmente a la realimentación, sino

analizar la situación de manera objetiva:

• Preguntar con la finalidad de determinar cuál es el contenido y

significado exactos de la realimentación:

• Pedir a la otra persona que aclare específicamente qué es lo que espera

y necesita que sea diferente:
• Respetar que la persona que recibe la crítica tiene la responsabilidad de
decidir si debe o no modificar su actitud o conducta:
MAPAS CONCEPTUALES