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ADMINISTRACIÓN

D OPERACIONES
Joseph G. Monks
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EL LABERINTO
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ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

por

JOSEPH G. MONKS, Ph. D.


Projessor oj Operations Management
Gonzaga University

Traducción:
Fernando Gómez Mejía
Maestro en Administración,
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey

Revisión Técnica:
Gabriel Baca Urbina
Ingeniero Bioquímico, ENCB, IPN
Maestro de Ciencias, UPIICSA, IPN
Profesor de Evaluación de Proyectos
e Ingeniería Económica, UPIICSA, IPN

McGRAW-Hill
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ e SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND
LONDRES e MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI• SAN FRANCISCO • SINGAPUR
ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
A Clara

JOSEPH G. MONKS es ingeniero mecánico e industrial, obtuvo su Ph.D. en


Administración de Empresas en la University of Washington. Su experiencia la-
boral incluye puestos en Westinghouse, General Electric y en el gobierno de los
Estados Unidos, además de su labor de consultoría. El Dr. Monks desempeñó ac-
tividades docentes en Oregon S tate University y en Europa, antes de incorporarse
a Gonzaga University. Posee grados profesionales en Administración de la Pro-
ducción y de Inventarios (API), y ha escrito varios artículos y libros sobre estadís-
tica y administración de operaciones.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS© 1991, respecto a la primera edición en español por


McGRAW-HILLIINTERAMERICANA DE MÉXICO, S. A. de C. V.
Atlacomulco 499-501, Fracc. lnd. San Andrés Atoto
53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890

ISBN 968·422·886·4

Traducido de la primera edición en inglés de


SCHAUM'S OUTLINE OF THEORY ANO PROBLEMS OF OPERATIONS MANAGEMENT

Copyright © MCMLXXXV, by McGraw-Hill lnc., U.S.A.

ISBN 0-07-42726-7

1203456789 P.E-91 0876543219

Impreso en México Printed in Mexico

Esta obra se terminó de


imprimir en Enero de 1999 en
Litográfica lngramex
Centeno Núm. 162-1
Col. Granjas Esmeralda
Delegación lztapalapa
09810 México, D.F.

Se tiraron 2150 ejemplares


Prólogo

Este libro tiene tres explicaciones importantes: 1) como suplemento de los textos ac-
tuales de producción y administración de operaciones, 2) como libro de texto, y 3) como
guía de estudio para aquellos profesionales que se están preparando para los exámenes de
la American Production and Inventory Control Society (APICS). Las características prin-
cipales de esta obra son su amplia cobertura, la teoría condensada y la multitud de ejem-
plos y problemas resueltos.
Como suplemento y1 o libro de texto para los cursos de Producción y Administración
de operaciones, la obra presenta el material que normalmente se enseña en los últimos
años de la licenciatura o a nivel introductorio de la maestría en Administración de empre-
sas. Si bien cubre todos los temas que se incluyen en los cursos de AACSB, se minimiza el
material descriptivo que no es esencial. Por el contrario, la teoría es directa, precisa y con-
centrada. Se da mayor importancia a las aplicaciones prácticas y a los ejemplos, los que se
trabajan de una manera sistemática.
Como guía de referencia para los gerentes, el libro presenta diferentes capítulos que
ofrecen una cobertura relativamente completa de un área determinada. Además, los capí-
tulos 9 a 14 cubren temas de producción y control de inventarios de suma importancia pa-
ra los gerentes del área. Este material se puede usar como referencia en la preparación de
los exámenes de la APICS.
El libro usa ampliamente las técnicas cuantitativas. No obstante, sólo es necesario un
nivel introductorio de álgebra para lograr el entendimiento de las mismas. Cuando surge
la necesidad, se explican las técnicas estadísticas, de cálculo y administrativas mediante
ejemplos. El tema cuantitativo que se presenta con un tipo de letra menor después del
título del capítulo indica que el capítulo contiene una explicación más detallada de ese mé-
todo cuantitativo. Diseñado el libro como un apoyo cuantitativo, tiende a favorecer la
simpleza y claridad de la presentación más que la complejidad matemática.
Mi agradecimiento a todo el staff de Gonzaga University y a McGraw-Hill, que hi-
cieron posible la terminación de este proyecto.

JOSEPHG. MONKS
Contenido

Capítulo 1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .............. . 1


Historia. Estado actual de los sistemas productivos. Administración. Administración de ope-
raciones. Factores que afectan la productividad. Sistemas manufactureros y no manufacture-
ros. Operaciones internacionales.

Capítulo 2 TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES (Punto de equilibrio, métodos


estadísticos y árboles de decisión) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Características de las decisiones. Ciencia de las decisiones. proceso de toma de decisiones.
Construcción de modelos. Metodología de las decisiones. Análisis del punto de equilibrio.
Modelos estadísticos. Distribuciones discretas y continuas de los datos. Árboles de decisión.

Capítulo 3 PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL (Criterio de valor presente)........ 29


Estructura. Flujos de efectivo. Depreciación. Consideraciones tributarias. Periodo de recupe-
ración. Valor presente. Costo anual equivalente. Tasa interna de rendimiento (TIR). Conside-
raciones sobre la inflación y la incertidumbre.

Capítulo 4 LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES (Programación lineal de trans-


porte) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Cómo planear la ubicación. Tipo de instalaciones: bienes vs servicios. Procedimiento para de-
cidir la ubicación. Factores que afectan las decisiones sobre la ubicación. Análisis del punto de
equilibrio de la ubicación. Calificación del factor cualitativo. Programación lineal de trans-
porte.

Capítulo 5 DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES . . . . . . . 76


Diseño y capacidad del sistema. Cálculo de los requerimientos de equipo. Objetivos y factores
para determinar la distribución. Tipos de distribución. Consideraciones para seleccionar la
distribución. Métodos de distribución por proceso (funcional). Balanceo de línea de las distri-
buciones por producto.

Capitulo 6 DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y LA MEZCLA DE PRO-


DUCTOS (Programación lineal) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Etapas del desarrollo de productos y procesos. Planeación de bienes y servicios. Ciclos de vi-
da del producto. Investigación y desarrollo (1 & D). Diseño y estandarización del producto.
DAC/MAC. Selección de productos. Decisiones sobre la mezcla de productos mediante la
programación lineal (Gráfica). Programación lineal (Método Simplex). Análisis de sensibili-
dad. Reducción la mínimo posible (minimización) y otras formas de restricción.
Capítulo 7 PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS (Simulación) 124
Actividades de planeación de procesos. Sistemas de producción intermitentes y continuos.
Robots. Gráficas de ensamble y flujos de procesos. Gráfica de actividades y de hombre-má-
quina. Selección de equipo (Punto Crítico de máquinas). Modelos de simulación de operado- ·
nes. Simulación MonteCarlo mediante datos empíricos. Simulación mediante distribuciones
estadísticas conocidas.

Capítulo 8 DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO (Tamaño de la muestra estadística) 146


Perspectiva general. Fundamentos de la política. Enfoques en el diseño del trabajo. Satisfac-
ción en el trabajo. Métodos de trabajo y economía del movimiento. Seguridad del trabajador
y productividad. Objetivos de la medición del trabajo. Funciones de los estudios de tiempo.
Tamaño de la muestra estadística. Ajustes, Concesiones y tiempos estándares. Estándares pre-
determinados de tiempo. Muestreo del trabajo. Tamaño de la muestra para el muestreo de tra-
bajo.

Capítulo 9 PRONÓSTICOS (Métodos estadísticos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162


·Perspectiva de producción y control de inventarios. Conceptos de prioridad y capacidad. Ob-
jetivos y aplicaciones de los pronósticos. Costos de los pronósticos. Metodología y variables
de decisión en los pronósticos. Métodos de opinión y de criterio. Métodos de series de tiempo.
Suavización exponencial. Suavización exponencial ajustada. Métodos de regresión y correla-
ción. Controles de pronósticos. Controles de pronósticos.

Capítulo JO PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 188


Objetivos de la planeación. Lineamientos de la planeación: Ajuste con el pronóstico. Métodos
de gráficas y cartas. Estrategias combinadas. Modelos matemáticos de planeación. Objetivos
de la programación maestra. Programación de en'~amble discreto versus procesos industrial.
lnsumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientos de las políticas. Método de progra-
.. mación maestra .

· Capítulo 11 ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES: COMPRA Y ADQUISICIÓN DE IN-


VENTARIOS (Cálculos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Alcance de la Administración de materiales. Proceso de compras. Decisiones sobre fabricar o
comprar. Decisiones sobre la cantidad de compra: Modelo de periodo único. Manejo de mate-
riales, almacenamiento y recupeación. Propósito de los inventarios. Demanda dependiente e
independiente. Costo de inventario y la ecuación CEP. Tamaño de las corridas económicas.
Descuentos por cantidad. Clasificación ABC y codificación por barras. Conteo de inventa-
rios. Almacenamiento.

Capítulo 12 CONTROL DE INVENTARIOS: EXISTENCIAS DE SEGURIDAD, PUNTOS


DE REORDEN Y NIVELES DE SERVICIOS (Métodos estadísticos) . . . . . . . . . . . . 237
Sistemas de control de inventarios. Métodos de manejo de incertidumbre en inventario. Enfo-
que del valor esperado. Existencias de seguridad, puntos de reorden y niveles de servicio. En-
foque incremental: Modelo de periodos múltiples con costos de faltan te unitarios. Empleo de
datos empíricos para establecer niveles de existencias de seguridad. Uso de distribuciones
estadísticas para determinar niveles de existencias de seguridad. Otras distribuciones de la de-
manda y el tiempo de entrega.
Capítulo 13 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC..... 257
Objetivos de la PRM y PRC. Conceptos de fases de tiempo. Entradas y salidas de PRM. Lista
de ma1eriales. Lógica de PRM. Métodos de tamaño de lotes. Refinamientos del sistema. En-
' radas y salidas del PRC. Actividades de PRC: Cargas infinitas y finitas.

Capítulo 14 PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN


(Asignación por programación lineal, Programación dinámica) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Prioridad y control de la capacidad. Objetivos del CAP y Datos requeridos. Estrategias y linea-
mientos de programación. Programación hacia adelante vs programación hacia atrás. Cartas y
gráficas de programación. Reglas de decisión de prioridad. Métodos matemáticos de progra-
mación. Control de prioridades. Control de la capacidad.

Capítulo 15 ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Y DE


SERVICIOS (Cálculo, curvas de aprendizaje, líneas de espera y simulación) . . . . . . . 303
Análisis y control de operaciones. Análisis de los sistemas de bienes vs servicios. Aplicación
del cálculo. Reglas para la diferenciación. Cálculo de valores máximos y mínimos. Efectos de
la curva de aprendizaje. Modelos de línea de espera. Sistemas de canal único, fase única. Siste-
mas de fase única, canales multiples. Simulación.

Capítulo 16 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (CPM y PERT)....................... 324


Planeación de proyectos. Programación de proyectos. Control de proyectos. Fundamentos de
redes. Método del camino crítico (CPM). Tiempos de las actividades más próximas y más tar-
días. PERT. Simulación PERT. Acortamiento: beneficios tiempo/costos.

Capítulo 17 CONTROL DE CALIDAD (Métodos estadísticos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348


Definición de calidad. Aseguramiento de la calidad y los círculos de calidad (CC). Costos de
control de calidad. Medidas de la calidad en bienes y servicios. Métodos estadísticos de control
de calidad. Planes de muestreo de aceptación. Curvas de características de operación. Planes
de muestreo por atributos. Planes de muestreo por variables. Niveles de calidad promedio de
productos salientes. Control del proceso por atributos mediante gráficas de control.

Capítulo 18 MANTENIMIENTO (Métodos estadísticos, simulación y líneas de espera) . . . . . . . . 373


Objetivos del mantenimiento. Costos de mantenimiento preventivo y correctivo. Modelo de
valor esperado para estimar los costos de mantenimiento correctivo. Modelo de simulación para
estimar los costos de mantenimiento correctivo. Modelo probabilístico para seleccionar
políticas de mantenimiento preventivo. Modelos de líneas de espera para analizar el manteni-
miento de instalaciones de servicio. Tasas de fallas. Confiabilidad contra fallas.
APÉNDICE A TABLA DE NÚMEROS ALEA TORIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
APÉNDICE B ÁREAS BAJO LA DISTRIBUCIÓN NORMAL DE PROBABILIDADES . . . . . . . . . . . . . . . 393
APÉNDICE C VALORES DE LA DISTRIBUCIÓN BINOMIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
APÉNDICE D VALORES DE LA DISTRIBUCIÓN POISSON. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
APÉNDICE E FACTORES DEL VALOR PRESENTE PARA PAGOS FUTUROS ÚNICOS . . . . . . . . . . . . 398
APÉNDICE F FACTORES DEL VALOR PRESENTE PARA ANUALIDADES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
APÉNDICE G ECUACIONES Y FACTORES PARA EL lOOJo DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
APÉNDICE H COEFICIENTES DE LA CURVA DE APRENDIZAJE................. . . . . . . . . . . . . . . . 401
APÉNDICE 1 NÚMEROS ALEATORIOS NORMALMENTE DISTRIBUIDOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

ÍNDICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 403
1
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Capítulo 1

Funciones de la administración de operaciones

HISTORIA
Las actividades productivas son el fundamento del sistema económico de una nación. Ellas transforman
los recursos humanos y materiales, así como el capital, en bienes y servicios más valiosos. La figura 1-1
muestra algunos de los individuos y sucesos sobresalientes en el desarrollo de los sistemas productivos en los
pasados 200 años.

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Henry Gantt (1913}


Henry Ford
Harrington Emerson

Frederick Taylor (1890}

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MANUAL

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COLONIAL
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INDUSTRIAL
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FINANCIERA
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EXPANSIÓN DE LA
AUTOMATIZACI~
2000
GUERRA GUERRA CIVIL 11 GUERRA MUNDIAL
DE LA REVOLUCIÓN

Figura 1-1 Individuos y eventos clave en el desarrollo de los sistemas de producción

La máquina de vapor de James Watt (1764) incrementó el uso de la potencia mecánica y Adam Smith
(1776) difundió las ventajas de la división del trabajo. La Constitución de los Estados Unidos (1789) impulsó
la inversión de capital y el comercio, y la guerra civil, junto con la expansión del sistema ferroviario apresuró
el desarrollo industrial. El crecimiento del sistema fabril fue rápido, debido a que no existía un sistema de pro-
ducción bien establecido al cual reemplazar, y la mano de obra no calificada estaba disponible. En los inicios
del presente siglo los trabajos de Frederick Taylor iniciaron la era científica, y le dieron el título de "Padre de
la administración científica". Una vez que fueron desarrollados mejores controles automáticos y máquinas,
gran parte del esfuerzo productivo apuntó a la producción en masa de productos semejantes.
2 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo I

Ejemplo 1.1 La tabla l-1 lista algunas de las principales contribuciones a la administración científica, así como sus auto-
res.
Tabla 1-1

Innovadores Principal contribución

Frederick Taylor Filosofía de la administración científica,


uso de la capacitación, estudio de los
tiempos y los estándares
Henry Ford Líneas de montaje para la producción en masa
Harrington Emerson Impulso de la eficiencia de las organizaciones
F.W. Harris Primer modelo de cantidad económica de pedido (EOQ)
Henry Grant Uso de sistemas de programación
Walter Shewhart Control estadístico de calidad
Elton Mayo Atención a factores de componamiento
L.H.C. Tippett Muestreo del trabajo

ESTADO ACTUAL DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS


A mediados de este siglo, al desarrollarse las técnicas de investigación de operaciones y volverse costea-
bies las computadoras, la industria entró en una era de automatización sin paralelo. Las computadoras pro-
porcionaron a los administradores información instantánea acerca de los mercados, los costos, los niveles de
producción y los inventarios. Los productores comenzaron a instalar unidades lógicas en el equipo, de tal
manera que las máquinas pudieran recibir y ejecutar instrucciones preprogramadas. La combinación de má-
quinas controladas por computadora y el desarrollo de robots industriales da actualmente a los sistemas pro-
ductivos la flexibilidad suficiente para recibir y responder a información en línea. Los robots pueden detectar
una necesidad y rápidamente realizar tareas específicas. Con los robots, los sistemas productivos flexibles
pueden entregar los productos ordenados en volúmenes que anteriormente sólo eran alcanzados mediante una
férrea producción en masa y automatizada.
Las actividades de producción en masa que requieren una cantidad sustancia de mano de obra están sien-
do gradualmente transferidas de los países desarrollados a países menos desarrollados, con el fin de reducir
costos. Este cambio genera empleo en las industrias de Asia y Sudamérica a expensas del empleo en industrias
como la textil y la acerera en los Estados Unidos y en Europa Occidental. Mientras tanto, los robots y la flexi-
bilidad de los sistemas productivos están reduciendo notablemente la demanda por mano de obra no califica-
da en los Estados Unidos. En compensación de este exceso de trabajadores no calificados en ese país surge la
necesidad creciente de contar con el personal técnicamente capacitado eri control y mantenimiento. Para satis-
facer esta necesidad se requiere capacitar a los trabajadores no calificados.
En los Estados Unidos el acento de la producción se ha trasladado de una economía industrial (manufac-
tura), a una economía de la información (conocimientos). Este es uno de los cambios más destacados que han
ocurrido en el siglo veinte. Los negocios del futuro serán más activos en campos que requieran actividades es-
peciales (v.g.: alta tecnología en metales) y servicios avanzados de información y comunicación. Hacia el año
2000, aproximadamente 800Jo de la fuerza de trabajo tal vez estará empleada en actividades no manufacture-
ras. En tal caso, de nuevo, los sistemas altamente tecnológicos (v.g.: electrónica, microondas, fibras ópticas,
láser) desempeñarán un papel de primordial importancia.

ADMINISTRACIÓN
Numerosos enfoques han sido desarrollados para explicar la función de los administradores. Tres de los
más prominentes son el 1) funcional; 2) conductista y 3) toma de decisiones (sistemas).

Ejemplo 1.2 Breve descripción de los tres enfoques predominantes en administración.


1) Funcional es el enfoque tradicional (clásico) que sostiene que los administradores planean, organizan, dirigen y
controlan las actividades de una organización.

1
Capítulo 1] FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 3

2) Conductista es un enfoque de relaciones humanas que subraya la importan<:ia de las relaciones interpersonales y
del "comportamiento" de la organización. Así, los administradores trabajan por medio de otras personas para di-
rigir las actividades de una organización.
3) Toma de decisiones (sistemas) es un enfoque que se centra sobre el uso de datos y técnicas cuantitativas para la
adopción de decisiones que faciliten el logro de los objetivos. Los administradores son primordialmente tomadores
de decisiones dentro de un sistema en operación.

La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos
comunes las actividades de quienes participan en una organización. Los objetivos difieren, pero la mayoría de
las organizaciones tiene múltiples metas, entre las cuales figuran:

• Dar bienestar a los empleados


• Servir a los clientes
• Producir rendimientos a los accionistas
• Cumplir su responsabilidad ante la sociedad

Para lograr los objetivos de la organización, los administradores formulan políticas, planes de operación,
procedimientos y reglas. La figura 1-2 utiliza el esquema de pirámide invertida para ilustrar cómo los objeti-
vos amplios (por ejemplo: dar buen servicio a los clientes) son generalmente cumplidos mediante reglas
específicas (v.g.: mantener un inventario de seguridad de 50 unidades). La figura muestra también cómo la
base de datos de la organización constituye el fundamento para la toma de decisiones en todos los niveles. Nó-
tese que los valores personales de los administradores influyen en los objetivos, las políticas, los planes, los
procedimientos y las reglas, a través de la estructura de organización, quizá en una forma sutil. Los valores
pueden influir en la base de datos, y los valores reales pueden modificar los valores.

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Figura 1-2 Flujos de información para tomar decisiones

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sis-
tema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concor-
dancia con los objetivos de la organización. La figura 1-3 describe este proceso.
4 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 1

PRODUCTOS

CONTROL

Figura 1-3 Un sistema de producción simplificado

Entre las responsabilidades de la administración de operaciones figura conseguir todos los insumas nece-
sarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimien-
tos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es
programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer con-
trol sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a sí mismas.

Ejemplo 1.3 Ilústrense las responsabilidades de la administración de operaciones en forma de un diagrama esquemático.
Véase la figura 1-4. Los administradores de operaciones son responsables por la planeación, la organización y el
control de las actividades de transformación. Estas responsabilidades están muy intercaladas con las funciones de admi-
nistración de personal, ingeniería, finanzas, asuntos legales, mercadotecnia y contabilidad.
La definición de administración de operaciones contiene los conceptos clave de 1) recursos, 2) sistemas, y
3) transformación y actividades de valor-agregado.
Los recursos son las personas, los materiales y el capital. Los recursos humanos (tanto fisicos e intelec-
tuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos
bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones, deudas, impuestos y contribuciones, es una
fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos.
Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes.
Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales son a su vez
componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son
los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de administración de personal, ingeniería, fi-
nanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.
El enfoque de sistemas destaca la naturaleza integradora de todas las actividades de sistemas y delimita
las relaciones y lá cooperación que deben existir en el seno del sistema total. Un enfoque consistente e integra-
dor puede llevar a la optimización de las metas globales (macro) del sistema. Si el cumplimiento de las metas
de los subsistemas es buscado independientemente, puede dar por resultado una suboptimización.
La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño desiste-
mas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma de de-
cisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas es el apego de las actividades a los pla-
nes o las metas.

Ejemplo 1.4 Identifiquense cuatro elementos esenciales de control.

1) Medición por medio de un mecanismo sensor.


2) Retroalimentación de información en forma periódica.
3) Comparación con estándares tales como tiempo y costos.
4) Aceión correctiva a cargo de quien tenga autoridad y capacidad para emprenderla.

Las actividades de transformación y valor-agregado combinan y transforman los recursos usando alguna
forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etcétera). Esta transformación crea nuevos
bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que
tiene la organización.
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(Instalación y distribución) .

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Figura 1-4 Modelo esquemático de un sistema de producción

V.
6 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 1

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos para producir bienes y servicios.
La relación entre el valor de los bienes y el costo de los insumas debe ser mayor de 1

Productividad = __. .:. va:: l:.: : .o=-r. : d:=. e. : .lo: :. :s:. . b: :. :i:=. en:: .;e:.: s_ _ (1.1)
costo de los insumas

Ejemplo 1.5 Una empresa contable genera servicios valuados en $8000 por día y tiene costos totales de $5000 por día.
¿Cuál sería una medida de su productividad?
Productividad = ___va_lo__r_d_e:-l_o-'-s.._p_ro_d_u--ct...::o..:..s_ _ = _.....::$--8_000
__ = 1. 6
costo de los insumos $5 000

Nótese que el valor de los bienes es establecido por los consumidores en el mercado, y el costo de los re-
cursos es dictado en gran parte por lo que la empresa debe pagar a sus proveedores (contadores, en el ejemplo
anterior). La administración frecuentemente está encaminada a lograr la eficiencia de las actividades de trans-
formación.

FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD


Después de un incremento de aproximadamente 30Jo en la tasa anual hasta mediados de los años 60, en los
Estados Unidos el incremento en la tasa de productividad bajó aproximadamente a 2% hasta 1973 y prome-
dió menos de 1OJo en los siguientes 10 años. Algunos de los factores que influyen en los cambios de la producti-
vidad son:
• razón capital! mano de obra
0 escasez de recursos
0 cambios en la fuerza de trabajo
• innovación y tecnología
• regulaciones y efectos de negociación
• calidad de vida en el trabajo
Una declinación en la razón capital/ mano de obra refleja el hecho de que muchas de las plantas y mucho
del equipo en los Estados Unidos tienen más de 20 años. El decremento en el nivel de inversión de capital indi-
ca una perspectiva a corto plazo que es característica de muchas empresas. Sin embargo, el uso de la automa-
tización y de los robots en algunas industrias tenderá a mejorar esta razón. Los recursos están disminuyendo,
especialmente la energía, los metales y el agua. La atención está siendo puesta en el uso de los recursos reno-
vables. Los cambios en la fuerza de trabajo incluyen un cambio estable de las actividades de tipo obrero, las
cuales se calcula que representará sólo un tercio de la fuerza de trabajo en 1990. Desafortunadamente, la edu-
cación y la capacitación para los nuevos trabajos es inadecuada para mantener la ocupación total. Las ocupa-
ciones de servicio son el segmento de crecimiento más rápido. La productividad en las actividades de servicio
es dificil de medir, pero es asumida generalmente como menor que en las actividades de producción de bienes.
Una reducción en los gastos de investigación y desarrollo (1 y D) explica parte del decremento en la pro-
ductividad, así como el diluvio de reglamentaciones a principios de los años 80. El poder de la mano de obra
organizada para exigir incrementos salariales en exceso, además de los incrementos en los productos, tam-
bién ha tenido un efecto deteriorante. Sin embargo, los miembros de los sindicatos han disminuido de 30% de
la fuerza de trabajo ( 1950) a menos de 200Jo, aproximadamente. La calidad de la vida en el trabajo es quizás la
razón más envolvente, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas en los Estados Uni-
dos han optado por los enfoques de administración participativa diseñados para desarrollar la lealtad, el tra-
bajo en equipo y el compromiso de los empleados, tanto como lo ha preconizado la industria japonesa.

SISTEMAS MANUFACTUREROS Y NO MANUFACTUREROS

Mientras la manufactura produce bienes tangibles que pueden ser medidos, almacenados y consumidos
en una fecha posterior, la mayoría de los servicios provee productos intangibles que al ser producidos trans-
fieren su valor directamente al consumidor. Los sistemas productivos son frecuentemente clasificados como
tales ya sea porque fabrican bienes almacenables (tales como equipos) o fabrican bienes por pedido (tales co-
mo transformadores de potencia). Algunos sistemas no productivos están relacionados con bienes tangibles
Capítulo 1] FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 7

(almacenamiento, distribución, reparación de automóviles), mientras que otros se relacionan con servicios in-
tangibles (ayuda fiscal, servicios de asesoría). En las actividades de servicio, cuando el cliente es un pan ici-
pante, la producción y el consumo ocurren simultáneamente y no se acumulan inventarios.

Ejemplo 1.6 Identifiquense las características de la mayoría de los sistemas de servicio.

• Relaciones descentralizadas.
• Demanda altamente variable.
• Insumos frecuentemente variables.
• Inventarios no acumulados.
• Los productos son frecuentemente personalizados.
• La calidad de los productos suele ser variable.

Los servicios emplean aproximadamente dos tercios de los trabajadores de los Estados Unidos y generan
más de la mitad del producto nacional bruto (PNB). Muchos servicios (entretenimientos, agentes de viajes,
casas de bolsa, abogados) dependen de manera determinante de la eficiencia de las personas, mientras otros
(compañías telefónicas, servicios públicos) se apoyan más en el uso de equipo o instalaciones. La mezcla de
personas y equipo implica que las personas pueden aprender mejores maneras de hacer los trabajos, mientras
que las máquinas no pueden hacerlo. Sin embargo, las máquinas son más predecibles y cuantificables. De ma-
yor significación, sin embargo, es que los sistemas productivos tienen relación primordialmente con la planea-
ción, la programación y el control de materiales. Con los servicios, los esfuerzos de control-producción se
concentran en el flujo de los consumidores.

Ejemplo 1.7 Úsese un diagrama para indicar la diferencia existente entre la producción de bienes y la producción de
servicios.
Véase la figura 1-5.

OPERACIONES INTERNACIONALES
Los administradores de operaciones suelen denominarse de diversa manera (vicepresidente de opera-
ciones, gerente general, gerente de producción, superintendente de planta) y trabajan en industrias de diversa
índole (maP..ufactureras, de servicios alimentarios, de transportación, del gobierno). Debido a que las empre-
sas de Estados Unidos están afrontando crecientemente una competencia global más que nacional, con fre-
cuencia realizan operaciones multinacionales. Estos administradores de operaciones pueden encontrarse en
cualquier localidad (Europa, China, Sudámerica). Los problemas que enfrentan son similares en cualquier lu-
gar, pero las culturas nacionales y de organización difieren. Las actividades y el comportamiento apropiados
en una sociedad de libre empresa, como la de los Estados Unidos, pueden no ser aceptables en un medio dis-
tinto, como el de Francia, o en una sociedad más cerrada, como la de la Unión Soviética, y viceversa.
Cuando las operaciones de producción cruzan las fronteras internacionales, se debe dar especial atención
a todos los aspectos de esas operaciones, desde la contratación de los recursos humanos, la adquisición de los
materiales y la concertación del capital, hasta la entrega de productos al mercado. Las empresas que se expan-
den hacia el extranjero deben tener un conocimiento profundo de los sistemas políticos, económicos y legales,
y deben estar preparadas para adaptarse a los valores educativos y culturales del nuevo ambiente.
Ejemplo 1.8 Identifiquense las características de las empresas japonesas, diferentes de las que tienen algunas empresas
de Estados Unidos.
l) Objetivos corporativos. Los empleados y los clientes tienen prioridad sobre los accionistas.
2) Financiamiento. Se recurre al endeudamiento, y menos (aproxidamente 250Jo) al uso de capital propio.
3) Perspectiva a largo plazo. Garantizar existencia a largo plazo es más importante que obtener utilidades a corto pla-
zo. Los empleados son evaluados por su rendimiento a largo plazo.
4) Preeminencia de la capacitación. Los empleados son exhaustivamente capacitados y rotados para que aprendan a
utilizar diversas herramientas; se da menos importancia a las descripciones de trabajos.
5) Relaciones con los empleados. Se da trabajo a largo plazo a los empleados leales. Todos son pagados con base en
sus méritos y sus necesidades. Los sindicatos cooperan para beneficio de las empresas.
8 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo l

Personas

Materiales ·
ooBEEJ
Capital ·~. 1 .
$ o=i:lt
'\
INSTALACIÓN PRODUCTORA DE BIENES

INSTALACIÓN PRODUCTORA DE SERVICIOS


Fig. 1-5 Instalaciones productoras de bienes y servicios

6) Participación de los trabajadores. Los empleados participan directamente en el impulso de la productividad, por
medio de sugerencias, círculos de calidad y consultas.

Problemas Resueltos
1.1 ¿En qué forma contribuyó Adam Smith al desarrollo de los sistemas productivos?
El libro de Adam Smith titulado La riqueza de las naciones (1776), promovió las ventajas de la división del
trabajo, entre las cuales incluyó el desarrollo de habilidades, los ahorros de tiempo y el uso de máquinas especiali-
zadas.

1.2 ¿Cuál enfoque de administración describe la función administrativa en términos de actividades de pla-'
neación y asesoría?
El enfoque funcional.

1.3 ¿En qué sentido un hospital es una actividad "productiva"?


Un hospital combina los recursos de médicos, enfermeras Yasesores, con instalaciones y equipo para proveer
cuidados médicos (servicio) a los pacientes en un medio controlado. Los cuidados médicos añaden valor a la vida
de los pacientes.
Capítulo 1] FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 9

1.4 Identifíquense algunos cambios importantes que hayan influido recientemente en las actividades pro-
ductivas en los Estados Unidos.
a) Un decremento de la productividad y un renovado interés en los factores que afectan la productividad.
b) Un cambio gradual de la producción masiva de artículos idénticos, a una producción masiva de artículos perso-
nalizados.
e) Un cambio continuo en el empleo de la producción de bienes (acerera, textiles, etcétera) a la producción de ser-
vicios (cuidados médicos, transportación, servicios de reparaciones, etcétera).
d) Un incremento en la importancia de la producción de servicios basados en el conocimiento, tales como educa-
ción y capacitación, consejeros, consultoría, ayuda legal y financiera, y similares.

Problemas Suplementarios

1.5 Descríbase el enfoque de administración que tiende a ser más "analítico" en virtud de que descansa en el uso de
datos. Respuesta. Toma de decisiones (sistemas).

1.6 Explíquense los conceptos clave incluidos en la definición de administración de operaciones. Respuesta lnclu-
ye recursos, sistemas, transformación, actividades de valor-agregado, objetivos.

1.7 ¿En qué sentido son "de producción" las siguientes actividades? a) aerolíneas b) granja e) restaurante d) universi-
dad. Respuesta. Cada una de ellas transforma recursos en bienes de mayor valor dentro de un sistema contro-
lado.

1.8 Si en un restaurante donde se generan servicios alimentarios valuados en $4000 por día se generan costos totales de
$3000 por día, ¿cuál es la medida de su productividad? Respuesta 1.33

1.9 Explíquese cómo una característica clave de la economía francesa hace que el ambiente administrativo de las
empresas francesas sea diferente del de las empresas de Estados Unidos. Respuesta Una parte considerable de
la industria francesa pertenece al Estado.

"'r

lel

~
1
1a

'
Capítulo 2
Toma de decisiones en operaciones
Punto de equilibrio, métodos estadísticos y árboles de decisión

CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES


La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una
empresa es una de las principales responsabilidades de un administrador de operaciones. La cantidad y el tipo
de análisis que se dan a una decisión dependen de: 1) la importancia de la decisión, 2) las limitaciones de tiem-
po y costo, y 3) la complejidad del problema. Los problemas triviales o rutinarios pueden ser mejor maneja-
dos romando decisiones de juicio. Los problemas complejos, que implican muchas variables interdependien-
tes y un notable flujo de efectivo o cambios de personal generalmente requieren métodos más complicados.
De manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre frecuentemente requieren un
análisis estadístico.

CIENCIA DE LAS DECISIONES

Los especialistas en decisiones sostienen que no es necesario "nacer administrador" para hacer un buen
trabajo. La educación, la capacitación científica y la experiencia pueden acrecentar una habilidad para tomar
decisiones buenas y lógicas. La base para ver la administración como una ciencia descansa sobre las siguientes
similitudes con otras ciencias:
1) Principios de conocimientos organizados
2) Uso de datos empíricos
3) Análisis sistemático de los datos
4) Resultados reproducibles

Los principios fundamentales de organización y control forman la base de conocimiento. El uso del mé-
todo científico descansa en gran parte sobre la cuantificación y el análisis de los datos de la empresa. Las compu-
tadoras son muy útiles para el administrador de hoy, porque pueden facilitarle la realización de análisis esta-
dísticos y matemáticos complicados. Pero no todas las variables son cuantificables, y los tomadores de deci-
siones deben proveerse de una base de juicio crítico para emprender el proceso de la toma de decisiones.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


La tabla 2-1 lista los pasos del proceso sistemático de toma de decisiones (no todas las decisiones siguen
esos pasos formales.)

Tabla 2-1 Proceso de toma de decisiones

1. Definir el problema y sus parámetros (variables relevantes).


2. Establecer el criterio de decisión (objetivos).
3. Relacionar los parámetros con el criterio (v.g., el modelo del problema).
4. Generar alternativas por variación de los valores de los parámetros.
5. Evaluar las alternativas y seleccionar la que mejor satisfaga el criterio.
6. Aplicar la decisión y monitorear los resultados.
Capítulo 21 TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 11

CONSTRUCCIÓN DE MODELOS
La construcción de modelos (paso 3) es la esencia del proceso científico de toma de decisiones. Un modelo
describe la esencia de un problema o de las relaciones por abstracción de las variables relevantes de la si-
tuación en el mundo real y las expresa en una forma simplificada para que el tomador de decisiones pueda es-
tudiar las relaciones básicas en forma aislada. El problema reconstruido (modelo) es entonces usado para el
análisis y la prueba de soluciones alternativas. Algunos modelos usuales son:
1) Verbales (palabras y descripciones)
2) Físicos (a escala modificada)
3) Esquemáticos (diagramas y gráficas)
4) Matemáticos (ecuaciones y números)
Los modelos matemáticos (y estadísticos) son los más abstractos, y con frecuencia los más útiles. Pueden
describir sucintamente un problema, son rápidamente computarizados y fácilmente manipulados para probar
diferentes soluciones.

Ejemplo 2·1 Zag. Corp. usa un modelo lineal simple para calcular los requerimientos de producción del próximo pe-
riodo.
Pr+l = D,- (J + P,-¡)
donde: Pt+ 1 = unidades de producción (P) requeridas para el próximo periodo (t+ l)
D,= demanda calculada del periodo (una variable desconocida y no controlable)
1= nivel actual de inventarios
Pr-1 = unidades producidas en el periodo anterior

En el periodo anterior la producción fue de 20 unidades; el nivel actual de inventarios es de cinco unidades, y la demanda
del periodo es calculada en 40 unidades, más o menos lOo/o. Úsese el modelo para desarrollar un intervalo que calcule de
manera aproximada los requerimientos de producción para el próximo periodo.
Para encontrar el estimado mínimo, D, = 40- 0.10(40) = 36 unidades.

Pt+ 1 = 36-(5 + 20) = ll unidades

Para el estimado máximo, D, = 40 + 0.10(40) = 44 unidades

Pt+ 1 = 44-(5 + 20) = 19 unidades

Usando este modelo la producción calculada como necesaria será de ll a 19 unidades.

En los negocios, la validez de un modelo es juzgada por su utilidad para predecir una situación real. Algu-
nas ventajas de los modelos son las siguientes:

1) Requieren buena comprensión del problema.


2) Necesitan el reconocimiento de todas las variables (controlables y no controlables) relevantes
3) Facilitan la comprensión de las relaciones, los costos y las negociaciones existentes entre las variables
4) Permiten manipular las variables y realizar la prueba de cursos alternativos de acción

METODOLOGÍA DE LAS DECISIONES


La selección de un modelo depende de las características de la decisión (v.g.: significación, tiempo y cos-
to, y complejidad). Las decisiones son más complejas cuando los datos que describen las variables son in-
completos o inciertos. El grado de certidumbre es clasificado como:

1) Completamente cierto. Toda la información relevante acerca de las variables de decisión y consecuen-
cias es conocida (o supuesta).
2) Riesgo e incertidumbre. La información acerca de las variables de decisión o las consecuencias es
probabilística. Los datos objetivos (de grandes muestras) dan más certidumbre que los datos subjeti-
vos.
12 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

3) Extrema incertidumbre. No hay información disponible para evaluar las probabilidades de las conse-
cuencias alternativas.
La figura 2-1 presenta algunos métodos cuantitativos usuales que son clasificados de acuerdo con la can-
tidad de certidumbre que existe con respecto a las variables de decisión y los posibles resultados. Dichas técni-
cas analíticas frecuentemente sirven como base para la formulación de modelos útiles en el logro de decisiones
de operación.

(Toda la información) (Alguna información) (Sin información)


Análisis estádisticos
Probabilidades objetivas y subjetivas (Teorla de Juegos)
Álgebra
Cálculo y pruebas de hipótesis (Lanzar una moneda)
Punto de equilibrio Estadistica bayesiana, teorla de decisiones
Beneficiolcosto Correlación y regresión
Cálculo
Análisis de varianza
Programación matemática: Métodos no paramétricos
Lineal Teorla de colas
No lineal Simulación
Entera Métodos heurfsticos
Dinámica Técnicas de análisis de redes:
Metas
Árboles de decisión
PERTy CPM
Teorla de utilidad

Figura 2.1 Análisis de utilidad y punto de equilibrio

Ejemplo 2·2 Certidumbre completa: Security Storage Inc. renta instalaciones para almacenar documentos del go-
bierno municipal de acuerdo con un contrato de tres años. Están considerando tres probables lugares para establecer una
nueva instalación. Todos los ingresos por renta y los costos de instalación mostrados abajo están garantizados por contra-
to y son pagados por adelantado.

Localización Ingreso bruto Costos de instalación


municipal y mantenimiento

A $4000 $2750
B 3600 2540
e 4200 2900

¿Cuál localización maximizará el rendimiento neto?

rendimiento neto = ingreso bruto - costos de instalación y mantenimiento

A = $4000- $2750 = $1250


B = $3600- $2540 = $1060
e = $4200 - $2900 = $1300
Consecuentemente, C es óptimo.

Mientras que los problemas bajo completa certidumbre son resueltos de una manera algebraica (o
determinística), las situaciones bajo riesgo frecuentemente implican probabilidades. Cuando los valores de
probabilidad .P(X) son usados para ponderar los resultados alternativos de X, y los valores multiplicados por
sus probabilidades son sumados, p. ej., }:(X)·.P(X), el resultado es un valor esperado, E(X).E(X) es un pro-
medio, o media, de las distribuciones de los valores.

E(X) = 'L (X· P(X)] (2.1)


Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 13

EJEMPLO 2.3 Riesgo: Ohsaka Games Ltd. está evaluando el costo de producir juguetes electrónicos en Filadelfia. Los
analistas tienen incertidumbre acerca de los costos variables (CV) y han desarrollado estimaciones baja, muy probable y al-
ta, a las cuales han asignado probabilidades de (0.2) (0.5) y (0.3) respectivamente. Desarróllese una estimación del valor
esperado del costo.

Componentes del costo variable Bajo Muy probable Alto


Costo de la mano de obra/unidad $4.10 $4.40 $4.85
Costo de los materiales/unidad 2.65 2.95 3.10
Costo variable OH/unidad 1.80 1.85 2.00
Costo variable total/unidad $8.55 $9.20 $9.95

E (costo) = (bajo $)·P(bajo) + P(muyprobable) ·P(muy probable) + (alto $)·P(alto)


= $8.55 (0.2) + $9.20 (0.5) + $9.95 (0.3) = $9.30

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO


El análisis del punto de equilibrio (o costo-volumen) es un modelo gráfico y algebraico para describir la re-
lación entre costos e ingresos para diferentes volúmenes de producción. Los costos son clasificados ya sea co-
mo fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si varían con el volumen de producción (Q). Las utilidades se
presentan cuando los ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF) más
costos variables totales (CVT).

Utilidades= IT- (CF + CVT) (2.2)

La figura 2.2a ilustra el concepto de utilidad y la figura 2.2b identifica la cantidad en el punto de
equilibrio, QPE· En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero e IT = CT. Reconociendo que los ingresos
reflejan el precio de venta por unidad (P) multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la
expresión IT = CT como:

PQ = CF + CV·Q

donde CV es el costo variable por unidad. La cantidad en el punto de equilibrio es, entonces:

CFc_v
QPE = _p___ ___ (2.3)

IT = PQ

CT

Ope

CVT
~-------
CVT

CF

(b)
a)

Figura 2-2 Análisis de utilidad y punto de equlibrio


14 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

Ejemplo 2.4 Los costos fijos anuales de una pequeña tienda de ropa son de $46 000, y los costos variables son calcula-
dos en 500Jo del precio de venta de $40 por unidad. a) Encuéntrese el PE, b) ¿Qué utilidad (o pérdida) resultará de un vo-
lumen de 3000 unidades?

$ 000
CF 46
a) = 2300 unidades
P-CV $40- (0.50)(40)
b) Utilidad= IT- (CV + CVT) = PQ- (CF + CV·)
= ($40)(3000)-[$46 000 + $20(3000)] = $14 000

El análisis de punto de equilibrio es un modelo muy útil, especialmente cuando se trata de un solo producto.
Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Tabla 2-2 Supuestos y ventajas del punto de equilibrio

Supuestos Ventajas

l. Todos los costos y volúmenes son conocidos. l. Es simple y


fácil de visualizar.
2. Las relaciones costo-volumen son lineales. 2. Se enfoca sobre
la rentabilidad.
3. Toda la producción puede ser vendida. 3. Usa una presentación
tanto algebraica
como gráfica.

La contribución es una medida conjunta del valor económico que define qué cantidad del ingreso por la
venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos; el resto es utilidad. La contribución por unidad de un
producto (C) es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P)

C= P-CV (2.4)

Ejemplo 2.5 Encuéntrese la contribución en el caso de la tienda del ejemplo 2.4.

e= p- cv = $40 - (0.50) ($40) = $20 por unidad

Toda la contribución de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en el punto de equilibrio.
Más allá, la contribución es toda utilidad.

MODELOS ESTADÍSTICOS
Las decisiones de negocios que deben apoyarse sobre información limitada o incompleta frecuentemente
utilizan probabilidades y otros modelos estadísticos. La probabilidad es la medida básica de incertidumbre,
ya que asocia un valor cuantitativo (entre O y 1) con la ocurrencia de un evento. Véase la tabla 2-3.

Tabla 2-3 Reglas de probabilidad

Complemento P(A) = 1- P(A) (2.5)


Multiplicación
P(A y B) = P(A)P(BIA)
= P(A)P(B) (si son independientes) (2.6)
Adición P(AoB) =P(A)+P(B)- P(AyB)
= P(A)+ P(B) {si son mutuamente excluyentes) (2.7)

P(AIB) = P(A y B)
Reglas de Bayes P(B)
P(A)P(B!A) (2.8)
P(A)P(BIA) + P(A)P(BIA}
JÍlulo 2 TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 15
Capítulo 2]

nakula- Comúnmente son usados dos tipos básicos de probabilidad:


Jn vo-
1) Probalidades empíricas están basadas en la observación de datos y expresan fa frecuencia relativa de un
evento a largo plazo.
2) Probabilidades subjetivas se basan en la experiencia personal o en el juicio y a veces son usadas para
analizar ocurrencias únicas.

Ejemplo 2.6 Los datos de una investigación de mercado del producto de una compañía muestran que durame los prime-
!ucto. ros tres años de uso, lOo/o de los productos tienen una falla mecánica y 40% sufre una falla eléctrica. La probabilidad de
que se presente un problema eléctrico, dada una dificultad mecánica, es 0.6. ¿Cuál es la probabilidad de que un producto
tenga una dificultad mecánica o un problema eléctrico, o ambos?

P(M) = 0.10 P(E) = 0.40P(E/M) =0.06


P(M o E) = P(M) + P(E) - P(M y E)

donde P(M y E) = P(M)P(E/ M) = (0.10)(0.60) = 0.6

P(M o E) = 0.10 + 0.40 - 0.06 = 0.44

Dos conceptos clave fundamentales en inferencia estadística son los de distribuciones de muestreo y el
teorema de límite central.
1) Distribución de muestreo. Esta es una distribución teórica de todas fas proporciones (p's) de fas
muestras, o todas las medias (X's) de las muestras de un tamaño dado. La distribución incluye todos
los posibles valores que pueden ocurrir, junto con sus probabilidades de ocurrencia.
'r la 2) Teorema de/límite central. Éste establece que en los casos de las muestras grandes, la distribución tan-
-un to de proporciones de la muestra como de medias de la muestra tiende a seguir una curva normal suave
y en forma de campana .
. 4)
DISTRIBUCIONES DISCRETAS Y CONTINUAS DE LOS DATOS
Los datos de frecuencias que están agrupados en clases y son usados para expresar probabilidades, son
discretos o continuos. Los datos discretos surgen de poblaciones cualitativas y frecuentemente son expresados
en términos de proporciones (p's). Los datos cpntinuos son obtenidos de poblaciones cuantificables y son fre-

Tabla 2-4 Ecuaciones estadísticas para datos discretos

Discretos Continuos
(Contables: datos por atributos) ( Medibles: datos por variables)
te
Población Proporción 7T Media f.l.
Valor central
u= V rr(l- 1r) (2.9) u= ~r.(X; f.l.i (2.10)
Desviación estándar

Muestra Proporción P Media X


-
Valor central
S= vpq s = )r.(X-Xf (2.12)
Desviación estándar n-1
donde q=l-p (2.11)

-
Distribución muestra! Proporción media fJ Media promedio X
Valor central
Sp=~n (2.13) Sx= \In
S
(2.14)
Error estándar
16 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

cuentemente clasificados como datos variables (designados x). Las probabilidades discretas resultan de suma-
todas ('L) de probabilidades de eventos individuales, mientras que las probabilioades continuas son obtenidas
de una integración (\) del área bajo una función de probabilidad continua. La distinción entre distribuciones
discretas y continuas es imponante porque afecta las dimensiones de la muestra y el riesgo de error asociado
con el trabajo de muestreo, control de calidad y otras actividades productivas.
La tabla 2-4 resume algunas ecuaciones estadísticas útiles para calcular medidas de tendencia central y
dispersión para poblaciones, muestras y distribuciones de muestreo.
Ejemplo 2.7 (Discretas) En 400 observaciones de un operador de computadora, un analista lo encontró ocioso 32 ve-
ces. Encuéntrese a) la proporción muestra!, y b) el error estándar de la proporción.
no ocioso 32
p=-=--::....:..::..::..:..;::....._ = -400 = 0.08
no total

b)
-=
Sp
r¡;q = \j/(0.08)(0.92)
\j ';; 4()()
= o 014

Ejemplo 2.8 (Continuos) En un estudio efectuado para determinar el tiempo dedicado a atender a los clientes, un caje-
ro de un banco trabajó 60 minutos y atendió a 36 clientes. Un registro de los tiempos de servicio individuales mostró L(X- X) 2
= (0. 79 minutos) 2• Encuéntrese a) el tiempo promedio muestra!, y b) el error estándar de la media

a) X- LX = 60 =
=---;¡- 167
.
.
mmutos .
por chente
36
S
b) sx= Vn

donde íi09
v36=1= 0.15mm
.
0.15
por tanto sx = \136 = 0.025 min

ÁRBOLES DE DECISIÓN
Los árboles de decisión son diagramas que muestran los resultados alternativos y la interdependencia de
opciones en un proceso de decisión multifase, o secuencial. El diagrama del árbol es construido de izquierda a
derecha, usando cuadros para .los puntos controlables (decisiones) y círculos para los no controlables ( oportu-
nidades). Cada rama lleva a una consecuencia que es establecida en forma monetaria (o utilidad) a la derecha
del diagrama.
Los árboles de decisión son analizados hacia atrás (de derecha a izquierda) multiplicando las consecuen-
cias por sus respectivas probabilidades (las cuales son asignadas a cada evento). El mayor valor esperado iden-
tifica entonces al mejor curso de acción y es co1ocado en el punto de decisión precedente.

E(X) = 'L [XP(X)]

Este se vuelve entonces el valor esperado en el siguiente cálculo de la mayor esperanza; así, el analista conti-
núa trabajando hacia atrás, hasta el tronco del árbol.

Ejemplo 2.9 Un productor de pequeñas herramientas está enfrentando competencia extranjera, por lo cual necesita mo-
dificar (automatizar) su producto existente o abandonarlo y ofrecer un nuevo producto. Sin importar cuál curso de acción
siga, tendrá la oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una demanda inicial baja.
Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de acción alternativos se muestran en la fi-
gura 2-3. Analícese el árbol de decisión y determínese cuál curso de acción se debe escoger para maximizar el valor moneta-
rio esperado. (Pártase de la premisa de que las cantidades monetarias están en valor presente.)
Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 17

DECISIÓN 1 PROBABILIDAD DE EVENTO 1 1 DECISIÓN2 PROBABILIDAD DE EVENTO 2 PAGOS


(Demanda Inicial) (Demanda final)
as

.J

IP,-
150 000

\?~'\ 40000
i.\'1>
~i'O
oe~'?>~

§ De
'?J;¡Il
Je- ·S!tfi O';¡
-~ <ilt;¡ 200000
')2 g ro._,
~ S" 400000
S
~
g 30000
q_"-

'--..1......-100000

50000

le 300000
'\
'-------------+-----------------~- 600000

Figura 2·3 Diagrama de árbol de decisión


..- Analícese el árbol de decisión de derecha a izquierda, calculando el valor esperado de todos los posibles cursos de ac-
11•
ción y escogiendo la rama con el mayor valor esperado. Comiéncese con la rama superior (producto modificado).

En el evento 2
Rama bajar precio: E(X) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000
Rama aumentar precio: E( X)= $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000

Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama en la Decisión 2. Nota: Los $124 000 son
un valor monetario esperado (VME) y pueden entrar en el cuadro de la Decisión 2. Se colocan rayas diagonales sobre la
otra opción (no útil) .

•1 En el evento 1
Si la demanda ~s baja: $124 000(0.3) = $ 37 200
.- Si la demanda es alta: 400 000(0. 7) = 280 000
E(X) = $317 200
18 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

Por tanto, se usa $317 000 como valor para esta rama en la Decisión l. De manera similar para la rama de abajo (nuevo
producto), los valores son $86 000 en la Decisión 2 y $343 000 en la Decisión l. La rama del nuevo producto tiene un ma-
yor valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de acción bajo el criterio de valor esperado.

Los árboles de decisión ayudan a estructurar las decisiones en una forma objetiva, fuerzan una identifica-
ción explícita de las alternativas y ayudan a establecer una clara distinción entre las variables controlables y
las no controlables. También nos permiten incorporar la incertidumbre en una forma sistemática, objetiva.
Pero deben calcularse los valores monetarios y de probabilidad. Además, el enfoque de valor esperado puede
no ser el mejor en determinada situación; pueden preferirse otros enfoques, tales como maximax, maximin, o
máxima.

Problemas Resueltos

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


2.1 Mike Jackson es el gerente de operaciones del Supermarket Suppliers Inc., el cual tiene un gran alma-
cén que da servicio a 80 camiones de reparto. Él debe decidir cuántas plataformas de carga deben
incluirse en un nuevo almacén. Ha decidido que debe planear suficiente capacidad para manejar la de-
manda promedio más 250Jo extra por el crecimiento.
Para ayudarse en esta decisión, Mike recolecta datos del uso actual de las plataformas y simula las
actividades de carga y descarga en la computadora de la compañía. La simulación genera valores en un
rango de 7 a 14 plataformas. Sin embargo, 12 plataformas de carga manejan la demanda promedio, y
Mike le dice al ingeniero diseñador que planee para 15. Dos semanas más tarde, Mike llama al inge-
niero diseñador para asegurarse de que todo está trabajando satisfactoriamente.
Lístense los pasos secuenciales en el proceso de decisión y la actividad correspondiente de la si-
tuación descrita.

Tabla 2-5

Pasos probables de decisión Actividad correspondiente en la situación

l. Definir el problema y sus parámetros. l. El problema es determinar el número de


plataformas requeridas. Los parámetros son la
demanda y el tiempo de carga y descarga.
2. Establecer el criterio de decisión. 2. El criterio es la capacidad de cubrir la demanda
promedio más 25o/o.
3. Construir un modelo. 3. El modelo es una simulación en computadora.
4. Generar alternativas. 4. Las alternativas van de 7 a 14 plataformas.
5. Evaluar y seleccionar la mejor alternativa. 5. La mejor alternativa es planear para 15
plataformas (12 más 25%).
6. Implementar y monitorear la solución. 6. Decírselo al ingeniero diseñador y seguirlo dos
semanas después.

METODOLOGÍA DE LAS DECISIONES


2.2 Una compañía está evaluando la posibilidad de desarrollar celdas de combustible para automóviles.
Como una alternativa para financiar la investigación y el desarrollo (lyD) por sí misma, la empresa está
estudiando la conveniencia de asociarse con una empresa consultora de ingeniería. Dependiendo del
éxito de la IyD, la compañía de automóviles calcuia sus utilidades a lO años en valor presente, como se
muestra en la tabla 2-6.
tlo2 Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 19

evo Tabla 2-6 Éxito de la I&D


tma-
Ot 02 03

tlca- Altamente Moderadamente No


les y exitoso exitoso exitoso
1a.
1ede D = Desarrollarlo sin 300 40 -60
n,o asociarse
J = Asociarse 200 30 -20

Con base en los estudios de factibilidad y las consultas con grupos de desarrollo y mercadotecnia,
el vicepresidente de operaciones ha asignado probabilidades subjetivas de 81 = 0.2, (} 2 = 0.4, (} 3 = 0.4.
El vicepresidente considera que algunos estudios de prototipo realizados en su empresa pueden quizá
dar una mejor indicación del éxito y así modificar las probabilidades.

a) Determínese la utilidad esperada de cada curso de acción y el valor monetario esperado óptimo,
VME*.
na- b) Determínese el valor esperado de la información perfecta (VEIP).
:>en
e) Explíquese el significado de VEIP.
'e-
d) Reescríbase la situación de decisión en forma de árbol.
las
lO
a) Usando los datos de la tabla 2-7, el valor esperado de cada acción E(A) puede ser determinado por:
t, y E(A) = L 8;¡P(8¡)
ge-
donde i = renglón y j = columna
si-
E(D) = $300(0.2) + 40(0.4)-60(0.4) = $52 millones
E(J) = $200( 0.2) + 30(.04)-20(0.4) = $44 millones

D es el curso óptimo y es designado VME*.

Tabla 2-7

(}¡ = 0.2) 8z = 0.4) (}3 = 0.4)

D 300 40 -60
J 200 30 -20

b) El valor esperado de la información perfecta, VEIP, es la cantidad incremental que puede justificarse eliminan-
do la incertidumbre acerca de la factibilidad del proyecto. Esto es el valor excedente sobre el VME* que puede
esperarse si no exisitiera incertidumbre con respecto al estado de la naturaleza (v.g., el resultado del esfuerzo en
el desarrollo de la celda de combustible). Esto se refiere a la utilidad esperada bajo certidumbre, UEC. Enton-
ces, el VEIP es:

VEIP = UEC- (VME*) (2.15)

La UEC es el mejor curso de acción bajo cada estado, ponderado por la probabilidad de ocurrencia del estado.
Véase la tabla_ -8 (Nota: Se supone que cada estado existe en proporción a la probabilidad de su ocurrencia).

Utilidad esperada con información perfecta (UEC) $68 millones


Valor monetario esperado de una acción optativa (VME*) -52 millones
Valor esperado de la información perfecta (VEIP) $16 millones
20 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

Tabla 2-8

{l) (2) (3) (4)


Entonces la mejor Y el porcentaje Utilidad
Si el estado es acción y utilidad de tiempo en que esperada
conocido será sería esto ocurre es (2) X (3)

Ot D = 300 0.2 $60


lh /)-=40 0.4 16
e] J = -20 0.4 -8
VEC = $68

e) Esto significa que cuesta $16 millones conocer la probabilidad de éxito de la lyD antes de optar por Do J. La
utilidad esperada de la empresa puede incrementarse en $16 millones si existe un pronóstico perfecto del éxito
del proyecto. Nótese, sin embargo, que el concepto de valor esperado es a largo plazo, y que la utilidad actual
puede ser mayor o menor de 16 millones. Más aún, la información perfecta puede ser inalcanzable en esta si-
tuación.
d) Véase la figura 2-4.
(En millones $)

~---------------- ~

Figura 2-4

ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

2.3 Un promotor profesional de deportes renta para la realización de juegos de futbol un estadio con
40 000 asientos. Los boletos se venden a un promedio de $14 cada uno. Si los costos fijos por tempora-
da (cuatro juegos) son de $720 000 y los costos variables son de $2 por espectador, ¿cuál es el punto de
equilibrio del número de asientos ocupados por juego?
CF $?20 OOO/temporada = 60 000 asientos/temporada
Qpe = P-CV $14/ asiento-$21 asiento

PE = 60 000 asientos
-.::.::...=::....:::.:==:__ = 15 000 asientos/ juegos
4 juegos

2.4 El proceso X tiene costos fijos de $20 000 por afio y costos variables de $12 por unidad, mientras que el
proceso Y tiene costos fijos de $8 000 por afio y costos variables de $22 por unidad. ¿Con qué cantidad
de producción (Q) son iguales los costos totales de X y Y?
¡·
: '1
: 11.
lo2
Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 21

X=.Y
donde CFx + CYx·Q = CFv + CYy·Q
$20 000 + $12Q = $8 000 + 22Q
$IOQ = $12 000
Q = 1 200 unidades

2.5 Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9 000 botes de pintura en aerosol y obtiene $675 000
de ingresos por ellos. Los costos fijos son de $210 000 por año y, los costos totales, de $354 000 en
ese lapso. ¿Con cuánto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades?

C = P-CV
$675 000 ingresos
donde P= = $75/unidad
ito 9 000 unidades
ral CVT
y cv = Q

con eVT = CT - CF = $354 000- $210 000 = $144 000

Puede encontrarse el valor de CV:

cv --:-=-:$1 44 000
:. . :.~:-=--:--
9 000 unidades
= $16/unidad
CVT
por tanto e= $75- $16 = $59/unidad
2.6 Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de $7 por unidad. Se estudia
la posibilidad de realizar una inversión adicional de $800 000, la cual incrementará los costos fijos en
$150 000 al año e h1crementará la contribución en $2 por unidad. No se anticipa ningún cambio en el
volumen de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. ¿Cuál es la cantidad de punto de equili-
brio si se realiza la nueva inversión?

El incremento de $2 en e decrementará CV en $7-$2 = $5/unidad. La adición de costos fijos los hace $3.2
millones + $150 000 = $3 350 000.
CF $3 350 000
QPE = ---=p::-_--=c=v-:--- -------:::e::-:---:--:--:-
$15/unidad - $5/unidad
= 335 000 unidades

2.7 Análisis de punto de equilibrio de dos volúmenes. Un productos de sistemas de aire acondicionado
vende el modelo industrial en $175 cada uno. Los costos de producción de volúmenes de 2 000 y 4 000
unidades se muestran en la tabla 2-9. La compañía no conoce el CF de un volumen de cero y compren-
de que algunos de sus costos son "semi-variables". Sin embargo, desea preparar un diagrama de punto de
equilibrio y determinar el PE.

Tabla 2-9

2000 Unidades 4000 Unidades

Mano de obra $ 40 000 $ 80 000


Materiales 90000 180000
Indirectos 70000 80000
Ventas y 1
80000 90000 ¡
administrativos
1:~
Depreciación 70000 70000 i1
h
y otros CF ¡:
Total $350 000 $500 000
22 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

600
IT/LT
S
o 1
o
!!t
.8 400 I&Y=$150000

ü
m
o --------
AX = 2000 unidades
1

1 1
1
200 1
1
1
1
0~----~----~'----~----~----~-------
1000 2000 3000 4000 5000
Q (Unidades)

Figura 2-5

Esta es una situación más real, debido a que los CF y CV son determinados a partir de volúmenes de produc-
ción reales. Los CT de ambos volúmenes son dibujados como se ve en la figura 2-5. La pendiente de la línea de CT
(A Y/ AX) es el CV calculado por unidad.

cv = cambio en Y
--..:.e:.:.:::.:.=::....:..::::,...:;.._ _ = -A
- Y- = $500 000 - $350 000
= $75/unidad
cambio en X AY 4 000 unidades - 2000 unidades

Restando 2000 unidades de costo variable del costo total en 2000 unidades, pueden evaluarse los costos fijos
implícitos, de la manera siguiente:

CF = costo total @volumen de 2000- (2000 unidades) (costo variable/unidad)


= $350 000- 2000 unidades ($75/unidad) = $200 000
CF -----=$=200 000 _ _ _ = 2000 unidades
.::..::...:..;:.:::...__
QPE =
P-CV $175/unidad- $75/unidad

MODELOS ESTADÍSTICOS Y DISTRIBUCIONES

2.8 Tres máquinas moldeadoras (X, Y, y Z) son usadas para producir 600 interruptores para terminales de
computadora que son embarcados (sin inspección) a un cliente. El número de buenos (G) y defectuosos
· (0) de cada máquina se muestra en la tabla 2-10.

Tabla 2-10

Máquina X Máquina Y MáquinaZ Envío total

Bueno (G) 45 225 270 540


No bueno (0) 5 25 30 60
Total 50 250 300 600

Cuando el cliente recibe los interruptores, son seleccionados aleatoriamente para su instalación en
CRT. ¿Cuál es la probabilidad de que un interruptor seleccionado a) sea defectuoso? b) haya sido pro-
ducido por la máquina Z y sea bueno? e). ¿Cuál es la probabilidad de que haya sido producido por la
máquina Z o sea bueno d) ¿La probabilidad de seleccionar un interruptor bueno es independiente de
la máquina que lo produjo?
2 Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 23

Dados los datos pueden calcularse las probabilidades empíricas como sigue:

P(G) = ----'-"nú~m,_,_,e"-'ro"-""de"--b"'-'u"""e"""no~s'---- = 540 = 0 .900


número total de interruptores 600

P(Z) = número de Z = _lQQ_ = 0.500


número total de interruptores 600
P(GjZ), la cual se lee: "Bueno, dado que es producido por la máquina Z", se encuentra como sigue:

P(GjZ) = número de Z que son buenos = ~ = 0.90


número total de Z 300
Ahora, usando la regla de probabilidad:

(a) P(G) = 1 -P(G) = 1 -0.90 = 0.10


(b) P(Z y G) = P(Z)P(G 1Z) = (0.50)(0.90) = 0.45
P(Z o G) = P(Z) + P(G) - P(Z y G) = 0.50 + 0.90 -0.45 = 0.95
(e)
(d) La P(G) no depende de si el interruptor es de la máquina X, Y o Z:

540 225 45
P(G) = P(GjX) = P(GjY) = P(GjZ) = - = - = - = 0.90
600 250 50

2.9 Reglas de Bayes. Sea ela probabilidad de que haya un cable defectuoso y A representa un incendio ac-
~f
cidental. En una fábrica muy antigua las verificaciones han establecido que P(O) = 0.20. Dado que la
planta tiene cables defectuosos, la probabilidad de que ocurra un incendio alguna vez durante el año es
O. 7 (esto es, P(A 18) = O. 7), y si los cables no están defectuosos la probabilidad de incendio sereduce a
0.1 (esto es, P(A jO) = 0.1). Un incendio reciente causó quemaduras severas a un empleado y daños por
$90 000. Aunque la evidencia está destruida, el gerente de operaciones ha sido consultado por una
compañía de seguros para calcular la probabilidad de que el incendio haya sido causado por un cable
defectuoso.
P(i))= 0.2 así P(O) = 1- 0.2 = 0.8
P(AjO)= 0.7 así P(AIO) = 1- 0.7 = 0.3
P(AIO)= 0.1 así P(A!ii) = 1- 0.1 = 0.9

Se desea encontrar la probabilidad de que haya un cable defectuoso e, dada la ocurrencia de un incendio reciente
A. Usando la regla de Bayes:

de P(OjA) = P(O)P(AIO) (0. 2)(0.?) = 0.64 o 64% de probabilidades


P(O)P(AIO) + P(O)P(Aiii) (0.2)(0. 7)+(0.8)(0.1)
Tabla 2-11

Observaciones X-X (X -X)2

4.7 -0.3 0.09


4.2 -0.8 0.64
5.1 0.1 0.01
4.8 -0.2 0.04
5.5 0.5 0.25
5.4 0.4 0.16
5.8 0.8 0.64
4.8 -0.2 0.04

1~
5.0 o o
4.7 -0.3 0.09
-
50.0
- -1.96
24 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo2

2.10 Datos continuos. Se tomaron diez observaciones del tiempo requerido para armar un sofá en una plan-
ta de muebles (como se muestra en la tabla 2-11). Encuéntrese a) el tiempo promedio, b) la desviación
estándar, y e) el error estándar de la media.

(a) X- =IX =50= 50


n 10 ·
_ /,-2:-(X---X-f fl.%
96 =0.4
(b) s-v n-t V9
9
7
Nora: una ecuación equivalente es:

e) s = _/IX"- (LX fin= psi- (50) /10 =O 47


2

'1 n-1 'J 10-1 ·


50.47
sx = ---==--= 0.15
Vn ViO
2.11 Distribución normal. Las muestras revelan que el tiempo necesario para preparar un sofá para ser pin-
tado presenta regularmente una media de 10 minutos y una desviación estándar de 2 minutos. ¿Cuál es
la probabilidad de que un sofá seleccionado al azar requiera más de 13.5 minutos?
Primero
Determínese a cuántas desviaciones estándar normales (unidades de Z) se encuentran 13.5 minutos apartados
de la media.
X- X 13.5- 10.0 _
Z=-s-= 2 - 1·75
Véase la figura 2-6

Figura 2-6

Segundo
Véase el valor de Z en la tabla de la distribución normal del Apéndice B para encontrar el área entre la media y
Z = 1.75. El área es 0.4599.
Tercero
Ya que se busca la probabilidad sobre 13.5, réstese el valor de 0.4599 de 0.5000, el cual es la mitad del área de la
distribución.
P(X > 13.5) = 0.5000 - 0.4599 = 0.0401, o sea 4%

ÁRBOLES DE DECISIÓN
2.12 Una fábrica de vidrio especializada en cristal está afrontando un sustancial cuello de botella, y la admi-
nistración de la empresa está estudiando tres posibles cursos de acción: A) un plan de subcontratación;
B) implantar tiempo extra de producción, o q construir nuevas instalaciones. La solución correcta de-
pende en gran parte de la demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La administración ha
acordado las probabilidades respectivas como 0.10, 150 y 0.40. En la tabla 2-12 se muestra un análisis de
costos que refleja el efecto sobre las utilidades.
Capítulo 2] TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 25

. plan- Tabla 2-12


viación
Utilidad ($000) si la demanda es

Alta Media Baja


(p = 0.10) (p = 0.50) (p = 0.40)

A = Arreglo de subcontrato lO 50 50
B = Comenzar tiempo extra -20 60 lOO
C = Construir instalaciones -150 20 200

a) Establézcase cuál curso de acciÓn debe tomarse bajo un criterio de: l) maximax, 2) maximin, 3) máxima pro-
babilidad, 4) máximo valor esperado.
b) Muéstrese esta situación de decisión en la forma de un árbol propio para tal caso.
a) Maximax. Maximiza la máxima utilidad. Escójase C, confiando en que la demanda será alta.
'r pin-
Maximin. Maximiza la mínima utilidad. Escójase A, donde la mínima utilidad es $10 000.
-.;uál es Máxima probabilidad. Maximiza bajo el estado más probable. Escójase B como la consecuencia más alta ante
una demanda media donde P =0.50.
Máximo valor esperado. Escójase la acción con el mayor valor esperado.
1artados E(X) =}; XP(X)
E(A)= 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000
E(B) =- 20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000
E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000

Por tanto, se escoge C, con una utilidad esperada de $75 000.

b) En el árbol de decisión (véase la figura 2-7),las variables de decisión controlables (alternativas) son A, B, y C,
y la variable no controlable es la demanda. Se comienza por la izquierda mostrando primero las alternativas
de decisión, seguidas por las probables opciones de demanda. El valor monetario bajo cada alternativa es
mostrado a la derecha. El valor esperado de cada rama es entonces calculado sumando las utilidades multipli-
cadas por la probabilidad de cada una. Por ejemplo, para A.
E(A)= 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = $46(000)

La mejor alternativa está aqui basada en el criterio de valor esperado; es la construcción de las nuevas instala-
ciones, C.
Utilidad ($000)
10

50
..•ediay
50

·ea de la

1 admi-
;ión; 20
ctade-
·•0n ha
~ts de
Figura l-7
26 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

Problemas Suplementarios
2.13 ¿Qué técnica analítica será la adecuada para modelar las siguientes situaciones? a) Una compañía petrolera busca
maximizar sus utilidades sujetas a limitaciones en el número de equipos de perforación disponibles, el costo del
tiempo extra de las cuadrillas de exploración que trabajan doble turno, y la capacidad de almacenamiento dispo-
nible para los destilados refinados. b) El administrador de una instalación ferroviaria está preocupado por el nú-
mero de vagones que esperan para ser cargados o descargados y por la sobreutilización de las cuadrillas de carga-
dores. Por tanto, desea disminuir el costo del tiempo ocioso (y mejorar el servicio), si es posible. e) Computer Sto-
res Northeast está planeando instalar un nuevo centro de computación en Bangor. Esto hace necesario encontrar
un lugar, contratar un administrador y un técnico, pagar publicidad, ordenar la compra de inventarios, etcétera.
Esperan planear y controlar el proyecto para que sea terminado a tiempo y dentro de lo presupuestado.
Respuesta. a) Programación lineal. b) Teoría de la espera y simulación. e) CPM o PERT.

2.14 Frozen Pizza Co. estudia la posibilidad de asignar fondos a la investigación de un proceso de congelado para uso
doméstico. Si la investigación es exitosa (y el gerente de I&D considera que hay una probabilidad de 751Jfo de que lo
sea), la empresa podrá comercializar el producto con una utilidad de $4 millones. Sin embargo, si la investigación
no es exitosa, la empresa incurrirá en una pérdida de $6 millones. ¿Cuál es el valor monetario esperado (VME) de
proseguir con la investigación? Respuesta $1.5 millones

2.15 Los costos fijos son de $40 000 al año; los costos variables son de $50 por unidad, y el precio de venta es de $90 por
unidad. Encuéntrese el PE. Respuesta. 1000 unidades

2.16 Nationwide Survey Co. tiene costos fijos de $20 000 al año, costos variables de $3 por medición, y carga de $5 por
medición. ¿Cuál es el punto de equilibrio en número de mediciones. Respuesta lO 000 mediciones

2.17 Florida Citrus produce 40 000 cajas de fruta que vende a $3 por caja. Los costos totales variables de las 40 000 ca-
jas son de $60 000, y Jos costos fijos son de $75 000. a) ¿Cuál es la cantidad de punto de equilibrio? b) ¿Qué tanta
utilidad (o pérdida) resulta? Respuesta a) 50 000 cajas. b) Pérdida de $15 000

2.18 Si el precio de venta de un producto es de $8 y el costo variables de $2, ¿cuál es la contribución? Respuesta $6.

2.19 Una agencia de viajes tiene un paquete de excursión que vende por $125. Los costos fijos son de $80 000, y con el
volumen presente de 1000 clientes, los costos variables son de $25 000, y las utilidades, de $20 000, a) ¿Cuál es
el volumen de punto de equilibrio? b) Partiendo de que los costos fijos permanecen 1.\mstantes, ¿cuántos clientes adi-
cionales serán requeridos por la agencia para incrementar su utilidad en $1000?
Respuesta a) 800 unidades. b) 10 clientes

2.20 Un departamento de aguas municipales no lucrativo tiene costos variables (mano de obra directa) de $5 millones
por año. El ingreso actual, basado en el servicio a 200 000 cuentahabientes, es de $20 millones. El gerente de pro-
ducción desea añadir equipo que incrementará los costos fijos anuales en $1 millón y reduce los costos actuales y
futuros de mano de obra directa en 20%. ¿Qué volumen de cuentahabientes será requerido para jus~ificar econó-
micamente el cambio? El precio pagado por cliente se mantiene constante.
Respuesta Cuando menos, 200 000 cuentahabientes

2.21 El año pasado, Dever Furniture Co. produjo 200 mesas de maple (patrón 427) que vendió a $210 cada una. Los
costos de mano de obra que tiene la compañia son de $42 por unidad, y los costos de materiales son de $18 por uni-
dad, y por cada mesa se asignar. $80 por concepto de costos indirectos. Los registros muestran que 60% de los cos-
tos indirectos son fijos, y 40%, variables. ¿Cuál es la contribución anual total del patrón 427?
Respuesta $118/unidad o $23 600 en total

2.22 Madison Industries tiene los siguientes datos (tabla 2-13) de costos para dos volúmenes de producción de un pro-
ducto que vende a $50. a) Constrúyase una gráfica de punto de equilibrio de los dos volúmenes. b) Calcúlese los
costos variables, la contribución y el PE. e) Usando la contribución de b), calcúlese la utilidad a un volumen de
8000 unidades.
Respuesta a) CT están dibujados entre X = 6000, Y = $230 000 y X = 10 000, Y= $300 000 b) $17 .50/unidad,
$32.50/unidad, 3846 unidades e) $135 005
Capítulo 2) TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES 27

Tabla 2-13

·~ca
6000 unidades lO 000 unidades
del
Mano de obra $ 60 000 $100 000
spo-
TJ.Ú- Materiales 36000 60000
5a- Indirectos 54 000 60 000
Sto- OtrosCF 80000 80 000
•t.rar $230 000 $300 000
ra.

2.23 Los registros de seguridad de una compañía muestran que 40o/o de todos los accidentes ocurre cuando el equipo es
operado por nuevos empleados (los que tienen menos de un año de servicio), en tanto que 60% ocurre cuando los
empleados más experimentados operan el equipo. La empresa promedia seis accidentes por 300 días de trabajo al
luso
llelo año. ¿Cuál es la probabilidad de que en un día dado durante el añQ ocurra un accidente a a) un nuevo empleado
ón y b) a un empleado experimentado? Respuesta a) 0.008 b) 0.012
~)de
2.24 El almacenista de una planta armadora de automóviles ha mezclado el inventario de descansabrazos para las puer-
tas delanteras izquierda y derecha de los automóviles, y no puede separarlos, ni puede distinguir el tipo de mon-
taje (esto es, A, B o C). Recibe un pedido urgente por un descansabrazos derecho delantero, tipo A, y aleato-
lpor
riamente selecciona uno y lo envía al área de montaje.
Supóngase que los registros de inventarios muestran que el empleado tiene 500 descansabrazos a la mano (to-
tal), en las cantidades que se indican en la tabla 2-14.
, por
Tabla 2-14

"ca- Frente derecho Frente izquierdo


.anta
Montaje tipo A 274 146
Montaje tipo B o 50
. $6. Montaje tipo C 26 4

_.!el a) ¿Cuál es la probabilidad de que el empleado escoja el descansabrazos adecuado? b) Supóngase que puede identi-
tál es ficar el tipo de montaje, pero no si el descansabrazos es derecho o izquierdo. ¿Cuál será la probabilidad de que en
-'\di- este caso escoja correctamente? Respuesta a) 0.55 b) 0.65

2.25 En una planta química, la probabiliadd de que cualquier empleado sea lesionado en una caída es de P(F) = 0.005, y
de que sufra daños por inhalación qwmica es de P(C) = 0.020. Si un empleado cae la probabilidad de que sufra le-
10nes sión por inhalación química se incrementa a P(C/F) = 0.100. ¿Cuál es la probabilidad de que un empleado resulte
pro- lesionado a) por ambos, una caída y una inhalación, y b) por alguno de los dos accidentes (caída o inhalación)?
>Y Respuesta a) 0.0005 b) 0.0245
:onó-
2.26 El gerente de operaciones de un gran aeropuerto está preocupado por tener personal adecuado para ofrecer asis-
tencia individual a los pasajeros que requieren ayuda especial durante las "horas pico". Los datos fueron recolec-
ta9os con base en el número de solicitudes de ayuda presentadas durante 20 horas seleccionadas al azar, y revela-
. Los ron la información que aparece en la tabla 2-15 .
Ji-
Tabla 2·15
; cos-
Hora número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 lO

Número de solicitudes 40 42 42 30 38 48 42 44 37 38
pro-
' os Hora número 11 12 l3 14 15 16 17 18 19 20
en de
Número de solicitudes 49 47 34 57 42 52 56 44 50 48
·.d,
Determínese a X, b) s, y e) Sx. Respuesta a) 44 solicitudes por hora. b) 7 solicitudes por hora. e) 1.57
28 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 2

2.27 Los planeadores a largo plazo de Desert Power Co. han previsto la necesidad de añadir 400 megawatts de potencia
a su sistema en el año 5. Deben elegir emre una planta solar que costará aproximadamente $150 millones y una
plan1a de carbón que costará 200Jo menos. Ambas plantas tienen una vida de 20 años. La construcción de la plan-
ta solar requiere aprobación pública, pero la administración considera que hay una alta probabilidad (0.9) de obte-
nerla. Si la planta no es aprobada, la instalación continuará careciendo de energía por un monto equivalente a 5%
del costo calculado de la planta en el segundo año, y tendrá que comprar la energía necesaria en otra fuente, con un
costo de $12 millones al año.
Si la demanda de energía es alta y la planta solar puede operar totalmente, los costos de operación (que no
incluyen depreciación) son calculados en $4 millones al año. Sin embargo, los planeadores consideran que hay
40% de Probabilidad de que la planta pueda operar un ciclo completo, lo cual incrementaría 10% los costos de
operación.
Si se opta por la planta de carbón, los costos de operación serán de $5 millones al afio, a menos que los costos
de control de polución sean inevitables. Si los filtros de aire no son satisfactorios y la preocupación pública es acen-
tuada, podría incrementarse el costo de la instalación en $10 millones en el tercer año posterior a la instalación de
la planta. La administración cree que hay una posibilidad de 50-50 de que eso ocurra, y requiere orientación para
decidir.
Utilícese un árbol de decisión acompañado de los datos financieros para ayudar a identificar la decisión apro-
piada, con base en el criterio de valor esperado. (No deben convertirse a valor presente las cantidades para este
problema).
Respuesta E( solar) = $234.6 millones y El carbón) = $225.0 millones, por lo que la planta de carbón es la que
resulta menos costosa por una diferencia de $9.7 millones.
Capítulo 3
;ia
una
lan-
.e- Presupuesto y análisis de capital
5o/o
un
1
Criterio de valor presente
~no

hay
je

stos
n-
1de ESTRUCTURA
>ara El capital es un recurso de fondos propios o usados por una organización. Un pre!>upuesto de capital es
un plan financiero que muestra las fuentes y los usos de los fondos para un periodo de tiempo específico en el
JfO-
futuro. Los fondos provienen del capital propio (stock de capital), de deuda, y de ganancias retenidas en ejer-
este
cicios anteriores. Los impuestos son una fuente de fondos para las organizaciones públicas. Los accionistas
reciben dividendos, los cuales son recompensas económicas para los propietarios de la empresa. Los poseedo-
res de la deuda requieren intereses, los cuales representan el costo del dinero, o una tasa de renta por los fon-
dos. La tasa de interés es determinada por 1) la disponibilidad del dinero en la economía (v.g.: la tasa prima),
2) las alternativas de inversión que tienen los inversionistas para usar los fondos, y 3) el riesgo de pérdida que
los prestatarios deben tomar.
El costo del capital de una organización depende de la mezcla de capital propio y deuda. La deuda es a ve-
ces más barata, a menos que la proporción de deuda sea tan alta que la organización se vuelva riesgosamente
insolvente. En las empresas de Estados Unidos, el capital propio frecuentemente constituye más de 50o/o de la
fuente de fondos, mientras que en las grandes empresas japonesas, por ejemplo, promedia sólo 30%.
La asignación principal de capital dentro de una organización se sigue a través de un proceso de revisión
que incluye:

1) Propuesta de capital (por un departamento que la origina)


2) Revisión inicial de políticas (por un comité de presupuestos)
3) Evaluación técnica y de mercado (por ingeniería, producción, mercadotecnia)
4) Negociaciones y evaluación financiera (por compras, contabilidad, finanzas)
5) Aprobación o rechazo (por el gerente general, el vicepresidente y el presidente)
La evaluación de las alternativas de inversión generalmente requiere considerar la inv~rsión inicial, más
los flujos de efectivo, la depreciación y los impuestos sobre la vida económica del activo propuesto. La vida
económica es la vida útil de servicio del activo y puede diferir de la vida contable, la cual es regulada por las
disposiciones del Interna! Revenue Service (IRS) y por las políticas fiscales corporativas.

FLUJOS DE EFECTIVO
Tanto la periodicidad como el monto de los flujos de efectivo son importantes. La periodicidad es impor-
tante debido al valor del dinero en el tiempo; esto es, el efectivo disponible hoy es más valioso que la misma
cantidad de efectivo disponible después. Esto se debe a que los fondos tienen un poder de compra y pueden
adquirir factores de producción que pueden crear valor y generar mayores ingresos sobre el tiempo. La canti-
dad del flujo de efectivo también es importante. El flujo neto de efectivo es la diferencia entre las entradas
(ingresos) y las salidas (gastos), y'frecuentemente es expresado en términos de valor presente.
La diferencia entre el valor presente P y las sumas futuras F de dinero es atribuible al interés acumulado i
sobre el número de periodos n. Por ejemplo, el interés causado por $1000 prestados con 10% anual será igual
al (capital principa) (tasa) (tiempo del préstamo), o ($1000)(0.10)(1) = $100. La cantidad total acumulada al
final de un periodo, F 1 , consta de la cantidad principal prestada P más el interés causado por él i, sobre la can-
tidad principal.
30 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

F1 = P + P(i) = P(l + i)
La cantidad total acumulada al final de dos periodos está compuesta de la cantidad acumulada al final del pri-
mer periodo, P(l + 1), más los intereses de esa cantidad hacia el segundo periodo.
F 2 = P(l + i) + P(l + i)i = P(l + i)(1 + i) = P(l + i)2
De igual modo, al final de tres periodos, F3 = P(l + í)J, y en n años la suma futura Fes:

F = P(1 + i)" (3.1)

Ejemplo 3.1 Encuéntrese el principal y el interés acumulado en dos años si $1000 son prestados a una tasa de 100Jo (figu-
ra3-l).
F2 = P(l + i)" = $1 000(1 + 0.10) 2 = $1 210

La acumulación de interés más capital para valores futuros es conocida como capitalización. Contra-
riamente, el valor presente P de la suma futura F descontada (reducida de valor al volver al presente) a una ta-
sa de interés i por n periodos es
1
p =F (1 + i)" (3.2)

p = $1000 P=?

o 1 2 o 1 2
Años Años
Figura 3-1 Figura3-2

Ejemplo 3.2 ¿Cuál es el valor presente de $1210 recibidos dos años después a partir de ahora si la suma es descontada a
razón de lOOJo (Fig. 3-2)?

1 1
p = F (1 + it = $1210 (1 + 0.10)2 $1000

La expresión anterior puede ser reescrita como una fórmula general:

1
P = F (1 + i)" = F(VP factor)= F(VPsp)?%años (3.3)

donde VP,P es un factor tabulado para el valor presente de un solo pago hecho en n años si la tasa de interés es
ifi/o. Cuando este factor VP sp es multiplicado por la cantidad del pago futuro F, dará por resultado la cantidad
descontada a valor presente P. El Apéndice E contiene los factores de VP,P para pagos de $1 sobre un rango
comúnmente usado de tasas de interés i y valores de n periodos. Muchas calculadoras financieras están
programadas para generar y usar esos factores directamente, una vez que son especificados los valores de i y
n, junto con un valor de Po F. Simplemente se asignan valores a tres de cuatro variables, y la calculadora ob-
tendrá el valor desconocido.

Ejemplo 3.3 ¿Cuál es el valor presente de un valor de rescate de un robot cuyo monto dentro de 10 años es de $9000 y la
tasa de descuento es de 12%?
10 años
P = F(VP.p) 12% = $9 000(0.322) = $2898
3 Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 31

En otras ocasiones, se debe determinar el valor presente de una serie de pagos iguales hechos sobre n años
cuando están descontados a una tasa de interés i. Esas sumas iguales pagadas o recibidas regularmente son
:Jfi- anualidades y generalmente se designan con una R o una A. El Apéndice F contiene factores de valor presente
para anualidades (VP J de $1. El valor presente de una anualidad es determinado en una forma similar a la
empleada para los pagos únicos, excepto que el factor difiere.
p = A(VP a)~,"ños
1 ,.
(3.4)

Ejemplo 3.4 Encuéntrese el valor presente de una serie de pagos de $200, hechos al final de cada uno de cuatro años,
cuando la tasa de interés es de 140Jo (figura 3-3).
')
P = (PVa)~4~ = $200(2.914) = $583
05

.gu-
Esto significa que la suma de $583 ahora, es equivalente a pagos anuales de $200 al final de cada uno de cuatro años si lata-
sa de interés es de 14%. Esto es, si $583 fueron colocados en un banco con una tasa de 14% de interés, se podrían retirar
sumas de $200 al final de cada uno de los cuatros años. Con el retiro de $200 en el cuarto año, el saldo debe ser exactamen-
te de $0 .
.-
ta- P=?

.2)

A =$200

o 2 3 4
Años

Figura3-3

Las calculadoras que tienen teclas para valor presente (P) y valor futuro (F) también deben tener teclas
aa para anualidades (A o PMT). El Apéndice G muestra las ecuaciones usadas para encontrar F dado P, P dado
F, A dado F, A dado P, F dado A y P dado A cuando i = 100'/o.

DEPRECIACIÓN

Cuando se hace una inversión en equipo nuevo, el efectivo es pagado "completamente" en el momento
) de la compra. Sin embargo, el equipo generalmente es usado (y ayuda a generar ingresos) durante varios años.
La depreciación es un procedimiento contable para reducir el valor de un activo haciendo cargos corno gasto a
través del tiempo (esto es, en incrementos anuales). No hay una verdadera salida de flujos de efectivo en pe-
'~S

_j
riodos posteriores corno resultado de su registro en la contabilidad, pero el gasto de depreciación reduce las
utilidades registradas y, por tanto, afecta la cantidad de impuestos pagada. Aunque la cantidad total de
tgo
. ~11 depreciación deducida es finalmente la misma, una deducción más rápida (acelerada) en los primeros años re-
duce los impuestos en los primeros años y libera efectivo que puede ser invertido en otra cosa. En este sentido
•y
la depreciación a veces es considerada protección fiscal.
Jb-
Debido a que la depreciación es sólo un gasto contable, no reduce la posición del efectivo de la empresa
corno lo haría un gasto de materiales o mano de obra. Es un hecho que si el flujo de efectivo de una compañía
se calcula a partir de sus utilidades netas, la depreciación debe ser reañadida, ya que no hay un efectivo que
y la
deje la empresa para cubrir el gasto de depreciación (el cual fue realmente gastado al principio corno una in-
versión de capital.
32 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

Ejemplo 3.5 Tomando ingresos de $100; mano de obra ($40), materiales ($20) y depreciación ($20) como los únicos gas-
tos. Calcúlese a) la utilidad y b) el flujo de efectivo neto.

a) Utilidad = ingresos - (gastos, incluyendo depreciación)


= ingresos - (mano de obra + materiales + depreciación)
= $100- ($40 + $20 + $20) = $100 - $80 = $20
b) Flujo neto de efectivo = ingresos - (gastos, excepto depreciación)
ingreso - (mano de obra + materiales)
= $100- ($40 + 20) = $100- $60 = $40

Los métodos de depreciación de uso y tiempo son muy útiles internamente a la empresa, para medir la
declinación del valor del equipo de producción. Los métodos de uso generalmente están basados en el número
de horas de servicio de un activo.

Ejemplo 3.6 Método de uso: Con una máquina moldeadora de $140 000 se espera producir 400 000 unidades. ¿Cuál de-
be ser la tasa de depreciación bajo el concepto de uso?

. .. =
DeprecJacJon $140 000 costo
.d d =
$O .35 por um"dad
400 000 um a es

Para calcular el ingreso gravable, la empresa debe calcular la depreciación de su planta y su equipo de
acuerdo con la aplicación del Internal Revenue Code. Una propiedad puesta en servicio antes de 1981 puede
ser depreciada de acuerdo con el método de 1) línea recta, 2) saldo doble decreciente, 3) suma de dígitos de los
años, o 4) otro método consistente de acuerdo con la opción que se haya escogido cuando la propiedad fue
puesta en servicio. Los problemas 3.6-3.9 muestran algunos de esos métodos.
Para la mayoría de las propiedades tangibles depreciables puestas en servicio después de 1980, el costo de
capital debe ser recuperado de acuerdo con el Accelerated Cost Recovery System (ACRS), (Sistema de recupe-
ración acelerada del costo) especificado por el Internal Revenue Code. El sistema ACRS especifica porcenta-
jes que reflejan 1500/o de depreciación por saldo decreciente que cambia a depreciación en línea recta, a la vez
que maximiza la deducción. Las propiedades tienen algunos periodos de recuperación de tres, cinco, 10 o 15
años, especificados por el código fiscal. La mayoría de los rubros tiene asignados cinco años (a menos que se
especifique otro periodo); las propiedades públicas (PP) tienen periodos de 10 a 15 años, y los bienes raíces,
de 15. Los valores de rescate no están considerados, pero no se prevé una deducción recuperable en el año en

Tabla 3-1 ACRS Porcentaje de propiedad de clases de 3, 5, 10 y 15 años de periodo de recuperación


Año de (1981-1984) (1985} 1986 y ai\os posteriores
recuperación 3 ai\os Sai\os 10 ai\os 1S ai\os* 3 ai\os S ai\os 10 ai\os 15 ai\os* 3 ai\os S ai\os 10 ai\os 15 ai\os•
de la propiedad (PP) (PP) (PP)

1 25 15 8 5 29 18 9 6 33 20 JO 7
2 38 22 14 10 47 33 19 12 45 32 18 12
3 37 21 12 9 24 25 16 12 22 24 16 12
4 21 10 8 16 14 11 16 14 11
5 21 10 7 8 12 10 8 12 10
6 lO 7 10 9 10 9
7 9 6 8 8 8 8
8 9 6 6 7 6 7
9 9 6 4 6 4 6
JO 9 6 2 5 2 5
11 6 4 4
12 6 4 3
13 6 3 3
14 6 2 2
15 6 1 1

• PP = propiedad pública.
Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 33

,gas- que la propiedad deja de usarse. La tabla 3-1 da los porcentajes aplicables a las deducciones anuales de las
propiedades puestas en servicio desde 1981 a 1984, 1985 y 1986, o más allá; los últimos valores están, por su-
puesto, sujetos a cambios.

Ejemplo 3·7 Una compafiía de comunicaciones compró equipo con valor de $80 000 (categoría de cinco afios) y lo insta-
ló en 1984. Se espera que tenga un valor de rescate de $10 000 en 1990, cuando sea retirado de servicio. ¿Qué monto de
depreciación debe aplicarse en el quinto afio de servicio?
Como se observa en la tabla 3-1, para el equipo comprado en 1984 bajo la categoría de cinco afios, 21 OJo del costo es
depreciado en el quinto afio de recuperación. Por tanto,
Depreciación en el quinto afio =(0.21)($80 000) = $16 800
:!dir la
1ero Nota: No está considerado el valor del rescate.

Se aplican disposiciones especiales a las propiedades arrendadas, los terrenos (bienes raíces), y las pro-
J de- piedades fisicas cuya vida es reducida por los cambios tecnológicos, el desarrollo industrial, los cambios en las
leyes, las regulaciones, y otros factores. Además, las empresas pueden optar por (con consentimientos del IRS)
usar línea recta o un método de porcentaje fijo para calcular la depreciación, con el fin de que el costo deduci-
do sea uniforme a lo largo de la vida útil del equipo. Sólo se divide la inversión entre el periodo de recupera-
ción permisible (véase la tabla 3-2). Nótese también que el valor de rescate no está deducido de la cantidad in-
"'O de vertida.
• .Jede Tabla 3-2 Depreciación en linea recta, periodos de tiempo permisible bajo ACRS
de los
1
fue Clase de propiedad 3 afios 5 afios 10 afios 15 afios (PP)*

sto de Periodos permisibles 3, 5o 5, 12 o 10, 25 o 15, 35, o


,pe- de recuperación para 12 afios 25 afios 35 afios 45 afios
;enta- depreciación en línea recta
la vez
d5 * PP = Propiedad pública.
¡ue se
aíces, Ejemplo 3-8 El servicio de electricidad instaló plantas en 1980 con un costo de $2.8 millones. El equipo tendrá un valor
1
en de rescate aproximado de $500 000 después de una vida útil de unos 35 afios. La empresa ha decidido depreciar las instala-
ciones con base en una línea recta sobre un periodo de 35 afios. ¿Cuál es el cargo anual por depreciación?
Nota: Treinta y cinco afios en el periodo de recuperación permisible.

Depreciación/afio = ·--=$:::.2..::8.:::
00::...000
=-- = $80 000/afio
35 afios

CONSIDERACIONES TRIBUTARIAS
Es importante tener en cuenta los impuestos federales sobre el ingreso, ya que pueden consumir aproxi-
madamente 500Jo de la utilidad de una inversión. Sin embargo, muchas decisiones de inversión pueden ser ade-
cuadamente evaluadas sobre una base anterior a los impuestos (Al), debido a que la pregunta es cuál deJas
alternativas comparables debe elegirse, y ya no en el dilema entre invertir o no invertir. El efecto de los impues-
tos, entonces, no es un factor decisivo.
El efecto de los impuestos es incrementando contra las utilidades con base en tasas especificadas por los
gobiernos federal y estatal.
Impuesto = porcentaje de impuestos (ingreso-gasto) (3.5)
La categoria de depreciación afecta los impuestos pagados en un afio dado, en el mismo grado en que determi-
na el gasto de depreciación.

Ejemplo 3.9 Daily Delivery Co. compró un camión por $15 000 en 1985. El camión generó un ingreso de $9000 anuales,
34 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

hasta que en 1987 fue vendido en $6000. Suponiendo una tasa de impuestos de 42%, encuéntrese el efectivo disponible des-
pués de pagar los impuestos de cada uno de los tres años de servicio.
Nota: Se supone que el código fiscal estipula para el camión un periodo de (o IRS) tres años.

Año 1 Año 2 Año 3


a) lng.-eso $ 9 000 $ 9 000 $ 11 400*
b) Camión (propiedad) costo base 15 000 15 000 15 000
e) Porcentaje ACRS (tabla 3-1 para 3 años)
d) Gasto depreciación [(b) x (e)] $ 4 350 $ 7 050 $ o
e) Ingreso-gasto [(a) - (d)] 4 650 1 950 11 400
/) Impuesto [420Jo x (e)] 1 950 850 4 788
g) Efectivo disponible [(a) - (/)] 7 047 8 181 6 612

* No hay recuperación permisible durante el año de venta de la propiedad, pero el excedente de los $6000 de rescate
sobre la cantidad no depreciada (240Jo de $15 000 o $3600) constituye el ingreso adicional durante el año 3 en la cantidad de
$6000 - $3600 - $2400. Esto hace que el ingreso del año 3 sea de $9000 + 2400 = $11 400.

PERIODO DE RECUPERACIÓN
El periodo de recuperación indica cuántos años requiere una inversión para pagarse a sí misma. Normal-
mente no están descontadas las cantidades en pesos en la fórmula de periodo de recuperación.

P en·o do de recuperacwn
·, = inversión-
. valor. de rescate = 1 - VR (3.6)
ventaJa operativa/ año VO 1año
La ventaja operativa indica el incremento en los flujos de efectivo debido a un incremento en los ingresos
(v.g.: mayores volúmenes o precios) o una baja en los gastos (v.g.: menores costos de la mano de obra y las
materias primas o menores costos indirectos), o ambos. Entonces, el denominador es la cantidad neta del flu-
jo de efectivo resultante de incrementar los ingresos, pero no tiene el gasto de depreciación deducido de él. El
periodo de recuperación mide qué tan rápidamente los ahorros resultantes de la inversión recuperarán el costo
de la inversión.
En esta forma simple, el periodo de recuperación no considera valores de rescate o impuestos. Sin embar-
go, pueden incluirse en el análisis reduciendo la inversión 1 por el valor de cualquier valor de rescate S y restan-
do cualquier cantidad de impuestos de la ventaja operativa.

Ejemplo 3.10 Security Insurance Co. estudia la posibilidad de comprar un sistema de procesamiento de información
que costará $27 000, durará seis años y tiene un valor de rescate garantizado de $3000. El sistema generará ahorros de
$11 000 por año (antes de depreciación), pero requiere que $3000 de los ahorros sea pagado en impuestos. Si la administra-
ción insiste en tener un periodo de recuperación de cuatro años después del pago de impuestos ¿cuál es el periodo de recu-
peración de la inversión?
Periodo de recuperación = _ _ _.:;._ I-VR
_ _ __ _$;:..:2:..:.7- 000
'-"-"---=$.::..3000
.:...:...;c- = 3.0 años
YO/ año-impuesto $11 000 - $3000

La inversión cumple el criterio de la administración.

El periodo de recuperación es una medida simple y rápida, fácil de entender, y muy útil, del tiempo que se
requiere para recuperar la inversión inicial. Sin embargo, no tiene en cuenta la vida económica de la inversión,
el rendimiento total sobre la inversión, ni el valor del dinero en el tiempo.

VALOR PRESENTE

El valor presente indica el valor de un ingreso futuro o un gasto en términos de pesos presentes. Esos flu-
jos de efectivo generalmente representan el valor de la inversión, los costos de operación y mantenimiento, y los
ingresos. La inversión inicial se encuentra por lo regular én términos de valor presente, por lo cual no es nece-
sario considerar su depreciación ni los cargos de.interés. Los gastos de operación, sin embargo, incluyen de-
sembolsos de efectivo en el futuro y deben ser descontados (reducidos) a su valor presente.
Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 35

des-
Valor presente del costo = VP inversión + VP otros costos -VP valor de rescate

VP costo = 1 (VP sp) + ¿ CO (VP sp} - VR(VP sp) (3. 7)

Ejemplo 3.11 Sunshine Smelter prevé invertir $40 000 en la compra de un filtro cónico que se espera tenga un valor de
rescate de $10 000 después de una vida económica de cinco años. Los costos de operación y mantenimiento están calcula-
dos en $5000 el primer año y se incrementarán en $1000 cada año posterior. El costo del capital de la empresa es de l407o.
Encuéntrese el valor presente del costo de esta inversión.

años
donde I(VPsp 14% $40 000(1.00)
= $ 40 000
.:ate
CO(VPsp):año l = (5000)(0.877)
= $4 385
ladde
año2= = 4 614
(6000)(0.769)
año 3 = = .4 725
(7000)(0.675)
año 4 = = 4 736
(8000)(0.592)
año5= (9000)(0.519)
= 4 671
·mal- $23 131 $+23 131
$ 63 131
menos VR(VPsp)r4 = lO 000(0.519} = -5 190
(3.6) VPcosto = $ 57 941

JOS
El valor presente tiene en cuenta el rendimiento total e incluye consideraciones del valor en el tiempo,
y las
t fJ.u-
fluctuaciones fácilmente manejables en los costos o ingresos, y prevé los efectos de los impuestos, si se apli-
can. Sin embargo, no considera la tasa de rendimiento o tiempo necesario para que una inversión sea pagada,
-· El
y presupone que los flujos de efectivo que hayan sido ingresos pueden ser reinvertidos a una tasa igual al costo
:osto
de capital. Esto es ampliamente usado.
,...,ar-
;tan-
COSTO ANUAL EQUIVALENTE

El costo anual equivalente es un método de ajuste en el tiempo que sirve para calcular un costo anual
tción
de ..-- PATRON DE COSTO REAL PATRÓN DE COSTO ANUAL EQUIVALENTE
~tra­

·ecu-
~

,..._ ....-- r- ~
r--

,_..
'"'se
a,

o
n 2 3 4 o 2
Años
3 4
Años

1-
Figura 3-4 Costo real contra costo anual equivaJente
tOS
igual durante la vida de una inversión, permite a los costos no uniformes ser analizados en una cantidad igual y
~ce-
equivalente sobre la vida de la inversión como se muestra en la figura 3-4. Esto es especialmente útil para com-
parar proyectos con diferentes vidas económicas, ya que proporciona cantidades comparables por año.
El método de costo anual equivalente descuenta y capitaliza costos a una tasa específica de interés, de tal
36 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

manera que los convierte en cantidades anuales. Consta de tres componentes: 1) recuperación de capital y ren-
dimiento sobre la inversión, menos cualquier valor de rescate; 2) interés sobre el valor de rescate, y 3) otros
cosros anuales de operación y mantenimiento.
Costo anual recuperación de capital interés sobre otros
equivalente = y rendimiento • + el rescate + costos
CAE= (RC y R) + i(VR) + CO (3.8)

Dividir proporcionalmente el valor presente de la inversión en anualidades es lo contrario de convertir una


anualidad a valor presente, por lo cual se usará (1 /VP ,); esto es conocido como factor de recuperación de ca-
pital (FRC). Por tanto, la RC y Res (inversión-valor de rescate) (1/VP a>·

Ejemplo 3.12 Sunshine Swelter (del ejemplo 3.11) ha recibido de un segundo vendedor un contrato por un filtro cónico.
Esta propuesta ofrece un precio de $45 000 y tiene un valor de rescate calculado en $8 000, tras una vida útil de seis afios.
Se espera que los costos de operación y mantenimiento sean de $6000 al año. Úsese 14% como costo de capital y encuéntre-
se el costo anual equivalente de la inversión.

El costo anual equivalente consta de: RC y R = (inversión- valor de rescate:) (p~J

= ($45 000- $8 000) (3.~89) = $ 9 514/año

i(R) = (0.14)($8 000) = 1120/año


CO = operación y mantenimiento = 6 000/año
$16 634/afio

Ejemplo 3.13 Compárense los costos de los dos filtros de los ejemplos 3.11 y 3.12. ¿Cuál es el más económico?

La propuesta II (Ejemplo 3.12) cuesta $5000 más inicialmente y tiene un valor de rescate de $2000 menos, pero el
equipo dura un año más y tiene menores costos promedio de operación y mantenimiento. Es dificil decidir cuál propuesta es
menos costosa con base en esas variables, específicamente, con las que se refieren a las diferentes vidas útiles. Sin embargo,
puede compararse las dos con igual base si se convierte la primera propuesta a costo anual equivalente.

1
Propuesta 1, costo anual equivalente = VP ( VP
)S años

a 14%

=$57 941 ( _¡
3 33
) = $16 878/año

Propuesta Il, costo anual equivalente= 16634/año


Ventaja de la propuesta II $ 244/año

El costo anual equivalente tiene muchas de las ventajas del valor presente, por ello es fácilmente conver-
tible a valor presente (y viceversa). Sirve particularmente para comparar entre sí proyectos con diferentes vi-
das útiles, pero no considera los aspectos de costo total o ingreso de un proyecto.

TASA INTERNA DE RENDIMIENTO (TIR)

La tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento que iguala el costo de la inversión con sus
ingresos proyectados. Cuando se descuenta con base en laTIR, el valor presente de los desembolsos de efecti-
vo será igual al valor presente de los ingresos de efectivo.
TIR = tasa i, donde VP(desembolsos de efectivo) = VP (ingresos de efectivo) (3.9)
La figura 3-5 describe la idea de laTIR. El problema de encontrar laTIR consiste esencialmente en calcular la
tasa de interés i que es alcanzada con una inversión I en n afios.
Si los ingresos de efectivo son anualidades iguales A y no hay valor de rescate, laTIR puede ser fácilmen-
te determinada mediante la tabla de VP a (Apéndice F), por qué:
'1)0 3 Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 37

·en-
..>! ros

'.8)

~una

~ca-

VP flujos de salida Flujos de entrada

ico. Figura 3·5 Tasa interna de rendimiento


dños.
éntre-
inversión inicial 1
VP a = _fl_u_;:jo=:..,d;;..:e..;.;e:..;;fe.;;.:c;.. :ti;;:;:v::;.;o:.;:.;a:..:;:n_u_a_l =A (3.10)

Ejemplo 3.14 Un equipo de manejo de sacos costará $18 000, pero generará ahorros (flujos de efectivo positivos) de
$4000 anuales durante ocho años (no tiene valor de rescate). Encuéntrese la TIR.

La razón de VP a asociada con este rendimiento es:

- L- $tsooo- 4 5o
VP a-A-$4000- ·

En la tabla de VP en el renglón n = 8 años, se encuentra el factor i = 4.639 para i = 141tfo y 4.487 para i = 15%. LaTIR es
entonces muy cercana a 15%.
f
-o el Para flujos de efectivo no uniformes, como se muestra en la figura 3-5, laTIR es más dificil de calcular
Aaes
debido a que el factor VP.P debe ser utilizado, y es diferente en cada año. La técnica de cálculo incluye
>argo,
prueba y error y empieza primero con alguna tasa i seleccionada arbitrariamente. Si en el primer intento el va-
lor presente de los ingresos futuros es menor que el valor presente de la inversión, la TIR real debe ser menor
que la probada inicialmente. Con una tasa i más baja, el valor presente de la serie de ingresos será mayor, y vi-
ceversa.

Ejemplo 3.15 Una máquina cuesta $20 000 y se espera que genere flujos de efectivo de $4000 en el año 1; $6000 en el
afio 2, $10 000 en el año 3, y uil valor de rescate de $10 000 en el año 4. Encuéntrese la TIR.
Pruébense varias tasas i (por ejemplo, 101tfo, 15%, y otras) hasta que el VP de los flujos sea aproximadamente igual al
VP del desembolso de efectivo ($20 000), como se muestra en la tabla 3-3.

nver- Tabla 3-3


vi-
*"S
IOO?o ISO?o 1607o

Flujo
Allos de efectivo FactorVP 5p Cantidad VP FactorVP5P CantidadVP FactorVP5p CantidadVP

1 4000 .909 S 3636 .870 S 3480 .862 $ 3441!


n sus 2 6000 .826 4956 .756 4536 .743 445!!
fecti- 3 10000 .751 7 510 .658 6580 .641 6410
4 10000 .683 ~ .572 ..1nQ. .552 ..J..2.Q
$22 932 $20 316 $19836
(3.9)

.1ar la
LaTIR aparentemente está más cerc~a a l6% que a 15%, pero en vista de la gran incertidumbre que acompaña a los
en- cálculos, alguno de los dos valores (o 15 2%) puede ser aceptable.
38 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

Además de proporcionar una tasa de utilidad ajustada en el tiempo puede ser usada para compararla con
tasas similares en otros proyectos. Es muy útil la comparación de laTIR con el costo de capital. Si una TIR no
iguala o excede el costo de capital, la empresa perdería dinero en el proyecto. Sin embargo, laTIR no conside-
ra la magnitud total de los flujos de efectivo, y siempre requiere cálculos tanto de los rendimientos como de
los costos. También presupone que los rendimientos pueden ser reinvertidos a la misma TIR.

CONSIDERACIONES SOBRE LA INFLACIÓN Y LA INCERTIDUMBRE

La inflación tiene el efecto de reducir los valores futuros de los flujos de efectivo más allá de cualquier ta-
sa de descuento que la empresa esté usando. Por ejemplo, suponiendo que se espera una tasa de rendimiento
(en dinero al valor actual) de 1607o, si 6% del rendimiento se debe a la inflación, la tasa efectiva sólo es de
100Jo.
La inflación hace que las inversiones actuales (e inventarios) valgan más, y que las inversiones futuras val-
gan menos. Esto funciona en ambos sentidos, sin embargo. Los costos que estén fijos en el futuro serán paga-
dos más fácilmente con dinero inflado, pero los ingresos fijos en el futuro son también de menor valor.
Los flujos de efectivo futuros también son afectados por otras incertidumbres, tales como los cambios en
1) costos fijos o de operación, 2) la vida útil de la inversión, 3) el tamafio y la porción de mercado, 4) el precio
de venta, 5) la tasa de crecimiento del mercado, y 6) la obsolescencia y los valores de rescate. Si se pueden asig-
nar probabilidades aceptables a los factores determinantes de los flujos de efectivo, es posible usar valores es-
perados para desarrollar flujos de efectivo esperados. Los árboles de decisión y las simulaciones en computado-
ra también proporcionan herramientas útiles para analizar los flujos de efectivo en condiciones de riesgo e
incertidumbre. Por ejemplo, si la vida económica esperada de un equipo es muy incierta, se pueden construir
valores empíricos calculados (tales como cinco o diez afios) en un modelo de simulación. Entonces, la compu-
tadora puede ser programada para simular cientos de diferentes cálculos de TIR, asignando aleatoriamente una
vida económica de acuerdo con cualquier posibilidad (o probabilidad) especificada. El resultado es una distri-
bución probabilística de varias TIR que proporciona al tomador de decisiones no sólo un valor esperado de la
TIR, sino también una medida del riesgo (dispersión).

Problemos Resueltos
FLUJOS DE EFECTIVO

3.1 Considerando n = 12 e i 15%. Encuéntrese a) el valor presente descontado de una suma futura de
$20 000, y b) el valor presente descontado de una anualidad de $5000 por afio.
p = F(VPsp) 12 anos= $20 000 (O • 187) = $3 740
150Jo
a)
b) P = A(VPa):;;.ños= $5 000(5.421}= $27 105

3.2 Encuéntrese a) el valor futuro de $10 000 capitalizados a 15% para un periodo de 12 afios, y b) la canti-
dad anual que se puede obtener de un valor presente de $30 000 invertidos a 15% durante 12 afios.

a) F = P(1 + i)" = $10 000 (l + 0.15) 12 = $10000(5.35) =$53 500


1
también F = P ( -)
VP,P
= $10 000 (.
1~7) = $53 476 (precisión para tres decimales)
b) A= CR y R = P(v~J = $30 ooo(5 .~21 ) = $5 535
3 Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 39

1¡;on 3.3 Los costos de operación de una máquina son de $500 anuales durante 10 años, más $1000 adicionales
R no por mantenimiento al final del quinto año. Suponiendo 10% de costo de capital, conviértanse los cos-
le- tos de mantenimiento y operación de la máquina a valor presente.
10 de
Puede describirse el problema en el siguiente diagrama de costo-tiempo (figura 3-6):

VP de costos de M y O = VP costos anuales de operación + VP costos de mantenimiento


= $500 (VP a) O años + $1000 (VP )5 años
O'lo sp 1011/o

ta- ..--., = $500 (6.145) + $1 000 (0.621) = $3 072 + $621 = $3 693


liento 1' 1 $1000
1 1
"''5 de 1
1
1 1 i
1 1 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500 $500
1 1
:ts val-
qga- 1 1'
l· 1 tt tt!ttttt
,...,(.
tios en
ecio
v
VP de costos
1 2 3 4

'c:========v<==========l
5
Años
6 7 8 9 10

u asig- deO y M Costos futuros de O y M


'res es- Figura3-6
ado-
tesgo e
nstruir
:1pU-
3.4 Considerando P = $30 000, n = 5 años, e i = lOOJo. Úsense los apéndices E, F y G para encontrar a) F
1te una
dado P, b) P dado F, e) A dado F, d) A dado P, e) F dado A, y f) P dado A.
1 distri-

de la
Véanse la tabla 3-4 y el Apéndice G.

Tabla 3-4

Factores de interés capitalizado Cálculos de n = 5 años, i = lO%

Para encontrar
Fdado P F= P(l+ i)" = P(FIP)~ SiP = $30000 F = $30 000(1.611) = $48 315
1
P dado F p = F (1 + i)" = F(P!F)7 Si F = $48 315 p = $48 315(.6209) = $3Ó 000

Adad,o F A = F (1 + i;" _
1 = F(AIF)7
SiF= $48315 A= $48 315(.16380) = $7 914

Adado P A = P i( 1 + i)" = P(AIPY' SiP = $30000 A = $30 000(.26380) = $7 914


(1 + i)" -1 1

1"\ canti- Fdado A F =A (1 + it- 1 = A(FjA)7


1
Si A= $7914 F = $7 914(6.105) = $48 315
años.
P dado A p =A (1 + i)"- 1 = A(PjA)" Si A= $7 914 p = $7 914(3.791) = $30000
i(1 + i)" i

3.5 Señ.álense los valores de P, F y A del problema 3.4 en forma esquemática.

Véase la figura 3-7.


40 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

Los pagos de la anualidad A al final de cada ano necesarios para acumular un valor futuro F (de $48 135 son
A = F(A 1F)~0 = $48,315 (.1638} =$7,914

r-
1
1
1

L Suma descontada

Los pagos de la anualidad A que podrlan ser hechos al final de cada ano a partir de un valor presente P (de $30 000) son
A" P(A 1Plio =$30,000 (.26381 =$7,914

Figura 3-7

DEPRECIACIÓN

3.6 Línea recta (antes de 1981). Se esperaba que una inversión de $12 000 en equipo nuevo, hecha antes
de 1981, tuviera un valor de rescate de $2 000 después de cinco afios de vida. Encuéntrense los gastos de
depreciación en línea recta por afio permisibles si los estándares anteriores al ACRS son seguidos.

Véase la figura 3-8.

Depreciación =
1-VR $12 000 - $2000
n 5 ai'íos
= $2000/ai'ío (igual cada afio)

1 = 12 000 t----.

o 3 4 5
Anos
Figura 3-3
Capítulo3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 41

3. 7 Saldo decreciente (antes de 1981). Se hizo una inversión de $12 000 en equipo nuevo antes de 1981, del
cual se espera que, tras cinco años de vida, tenga un valor de rescate de $2000. Encuéntrese el gasw de
depreciación por el método de saldo decreciente por año si se siguen los estándares del ACRS.

Bajo el saldo decreciente, un porcentaje fijo del valor en libros del activo es deducido cada año. La tasa no
puede exceder de 2000fo de la tasa de línea recta.
La tasa de línea recta es $2000/$10 000 = 20% por año. Puede partirse (con el propósito de facilitar la
comprensión) de que el doble de esta tasa es satisfactorio. (Véase la tabla 3-5).

Tabla 3-5

Año 1 Año2 Año3

I
Año4 Año5
Valor del activo en los libros $4320 $2 592 $2 ()()()
$12 000 $7 200
Menos depreciación («' 40% __o
~ 800 2 880 1 728 592*
Valor del próximo año en los
libros $ 7 200 $4 3'20 $2592 $2000 $2000
• la depreciación es 1erminada con un valor de rescme de $2000, por lo que la depreciación regislfada para el cuan o ai\o será $2592
- $2000 = $592.

3.8 Suma de dígitos de los años (antes de 1981). Se espera que una inversión de $12 000 en equipo nuevo
hecha antes de 1981, tenga un valor de rescate de $2000 tras una vida de cinco años. Encuéntrese el gas-
to de depreciación por suma de dígitos de !os años, si los estándares del ACRS son seguidos.

Con el sistema de depreciación de suma de dígitos de los años, son sumados los digitos que representan cada
año de vida del activo, y el total sirve com:> denominador de una fracción que es multiplicada por el valor de la in-
versión menos el valor de rescate. El numerador represema la vida útil permanente de la inversión y varía cada
periodo, empezando del dígito mayor hacia el dígito menor, como se observa en la figura 3-9.
tntes La cantidad que será depreciada es (inversión-valor de rescate) = $12 000- $2000 = $10 000 por año. La
~de suma de dígitos de los años es N= 1 +2+3+4+5 = 15.
,S.

1 = 12 000 1----,
Monto de la deprecillción
5
Año 1 = _ ( 10 000) = $ 3 333
1) 8667
4
Año2 = (10000)= 2667
15

Año 3 = ~~ (10 <K>O) = 2 (K)()

Año 4 = 125 (lO <KK>) = 1 333

Año5 =
1~(10000)= 667

Total $10 000


o 4 5
Ai'ios

Figural-9

3.9 Comparación (base antes de 1981). Compárense los métodos de depreciación de línea recta, saldo
decreciente y dígitos de los años, usando los datos de los problemas 3.6, 3.7 y 3.8.

Véase la tabla 3-6.


42 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

Tabla 3-6

Línea Saldo Suma de


recta decreciente dígitos de los año~

Año 1 $ 2 000 $ 4 800 $ 3 333


Año 2 2000 2 880 2 667
Año 3 2000 1 728 2 000
Año 4 2 000 592 1 333
Año 5 2000
---o 667
$10 000
$10000 $10 000

Tanto el método de saldo decreciente, como el de suma de dígitos de los años, son métodos acelerados, pero el
primero de ellos proporciona el descuento más rápido.

3.10 Método ACRS (después de 1985). Usando la categoría de cinco años, calcúlese la depreciación permi-
sible de la inversión de $12 000 mencionada en los Problemas 3.6 y 3.9. (Supónganse cinco años de vi-
da y $2000 de valor de rescate después del quinto año).

Tabla 3-7

Año 1 Año2 Año3 Año4 AñoS

a) Costo base $12 000 $12 000 $12 000 $12 000 $12 000
b) Porcentaje ACRS (tabla 3-1) 20% 32% 24% 16% 8%
e) Gasto de depreciación [(a) x (b)J $ 2 400 $ 3 840 $ 2 880 $ 1920 $ 960

Nótese en la tabla 3-7 que la depreciación del primer año es reducida (de tasas anteriores a 1981 de saldo decre-
ciente) para reflejar una convención de medio año durante el primer año de servicio. El valor de rescate después del
quintn año será registrado como ingreso.

3.11 Hawthorn Restaurants Inc. ha comprado un horno de $7000 que se espera proporcione una ventaja
operativa antes de impuestos de $4000 anuales durante cinco años. En el quinto año tendrá un valor de
rescate de $750, y será depreciado a la tasa del ACRS para cinco años (después de 1986). Calcúlense los.
impuestos anuales, partiendo de que se aplica un impuesto de 4607o.

, Véase la tabla 3-8.

Tabla 3-8

Año1 Año2 Año3 Año4 AñoS

$4000 $4000 $4000 $4000 $4 190*


a) Ventaja operativa
b) Costo base 7000 7 000 7000 7000 7 000
e) Depreciación [ACRS% x (b)] 1400 2 240
-- -1680
- 1 120 o
--
d) Ingreso - gasto [(a) - (e)] $2 600 $1760 $2 320 $2880 $4 190
e) Impuesto@ 460Jo X (d) 1196 810 1 067 1325 1927

• Si es usada la clase de 5 años para 1986 en adelante, 9207o del valor activo es depreciado en los años 1-4. Esto deja
(0.08)($7009) = $560 no depreciados. El exceso del valor de rescate sobre la depreciación restante ($750-$560 = $190) es
el ingreso gravable, y por conveniencia es incluido en la ventaja operativa del año 5.
3 Capítulo 3] PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 43

3.12 Encuéntrese el valor presente neto de cada flujo de efectivo después de pagar impuestos (DI) de acuer-
do con lo dicho en el problema 3.11. Úsese una tasa de descuento de 120Jo y considérese que el próximo
año es el primero.

Véase la tabla 3-9.

Tabla 3-9

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5

Ventaja operativa $4000 $4000 $4000 $4 000 $4 000


Menos: Impuesto 1 196 810 1 067 1325 1927
--
Flujo de efectivo DI $2 804 $3190 $2 933 $2 675 $2 263
Factor VP,P
-- 893 797 712
-636
- -567
-
Cantidad VP $2 504 $2 542 $2 088 $1 701 $1 283

Valor presente neto del flujo de efectivo DI = $2504 + $2542 + $2088 + $1701 + $1283 = $10 118
'1-
, vi- PERIODO DE RECUPERACIÓN

3.13 Se espera que una máquina de extrusión sea obsoleta después de 10 años y que no tenga valor de resca-
te. Durante su tiempo de vida, podrá generar una ventaja operativa de $8000 por año, $3000 de los
cuales tendrán que ser pagados en impuestos. ¿Cuál es el periodo de recuperación?

$40 000- o -
Periodo de recuperación = --=----
I-VR
YO/año
$
8000
_ $
3000
= 8 anos

3.14 Se puede hacer una inversión de $30 000 en X, Y o Z, y proporcionará los flujos de efectivo que se in-
dican en la tabla 3-10. Calcúlese el periodo de recuperación de cada uno.

Tabla 3-10
.e-
; del Año X y z
1 $20 000 $10 000 $ o
taja 2 10000 10000 5 000
r de 3 5000 10000 10 000
.)S 4 2000 10000 12000
5 1000 10000 10000

Acumúlese el flujo de efectivo de cada alternativa, hasta que el flujo iguale la cantidad invertida de $30 000,
como se muestra en la tabla 3-11.

Tabla3-11

Año X y z
1 $20 000 $10000 $ o
2 30.000 20000 5000
3 30000 15000
4
-- 27.000
5 37000
=
El periodo de recuperación de X es dos años; la de Y, tres años, y la de Z al principio del quinto año. Por tanto,
aparentemente X es la mejor, con base en el periodo de recuperación.
44 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

3.15 Una máquina automática nueva con valor de $16 400 tendrá costos de operación de $.30 por unidad
producida, mientras que los costos de la máquina que se usa actualmente son de $.70 por unidad. La
máquina existente tiene ahora un valor de mercado de $8700 y cuenta con otros cinco afios de vida.
Costaría $500 remover la máquina exisu~nte e instalar la nueva. Si la empresa requiere un periodo de
recuperación de tres afios, ¿cuántas unidades deben ser producidas anualmente para justificar la nueva
máquina? No se tomen en cuenta los impuestos.
Inversión
Periodo de recuperación =
YO/año
Así, Periodo de recuperación = 3 años
Á inversión = $16 400- $8700 = $7700

más costos de instalación: 500


Total $8200

YO/unidad = $0.70-$0.30 = $0.40/unidad


VO/(total) = $0.40 (N unidades/año)

Por tanto, $8 200


3 años= $0.40(N)

y N= $8200
$1. 20/unidad 6833 unidades/año

VALOR PRESENTE
3.16 Computer Services Inc. ofrece servicios de mantenimiento a $1000 por afio durante cinco, más $2000
adicionales por reparaciones al final del tercer afio. Si una empresa contrata cinco afios de servicio,
¿cuál es el valor presente neto del costo de la empresa? La compafiía calcula su costo de capital en
1407o, y sus ventas, en $3.5 millones por afio.

Los datos de ventas no son relevantes para calcular el valor presente del costo.
Valor presente del costo = VP otros costos = VP (mantenimiento) + VP (reparaciones)
= $1 OOO(VP ,.>U~os + $2000(VP5p)U~os
= $1000(3.433) + $2000(0.675) = $3433 + $1350 = $4873
3.17 Un fabricante de herramientas en Long Island está estudiando la posibilidad de comprar una máquina
soldadora ultrasónica para reemplazar a la máquina manual existente. La máquina actual costo
$12 000 hace dos afios y ha sido depreciada a $10 000, que es su valor en libros, sefialándole una vida
de 12 afios y sin valor de rescate. Sin embargo, el valor actual de mercado de la máquina es sólo de
$4000. La soldadora ultrasónica puede elevar la calidad del producto lo suficiente para aumentar los
ingresos de $80 000 a $100 000 por afio. Costaría $44 000 y tiene una vida de 10 afios. Cualquier valor
de rescate será absorbido por los costos de desmontar la máquina actual. Una ventaja de la máquina
ultrasónica es la reducción de los costos anuales de mano de obra, lo cual puede reducir los costos de
operación de $8000 a $3000 anuales. Usando una tasa de impuestos de 50% y calculando el costo de ca-
pital de la empresa en $12, ¿es recomendable que el fabricante en cuestión compre la soldadora ultra-
sónica?
En cada alternativa determínese la utilidad que quedará después de pagar los impuestos y selecciónese la más
favorable. Será más conveniente hacer los cálculos con base anual y después convertirlos a valor presente.

Máquina existente:
Ingreso $80000
Menos:
Costos de operación 8000
Depreciación 1000
Ingreso gravable $71000
Impuesto (@50%) $35 000
capítulo 3) PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 45

ld Flujo de efectivo = ingreso- costos de operación- impuestos


. La = $80 000- $8 000- $35 500 = $36 500/año
ida.
je
leva Valor presente del !lujo (DI) = R (VPa)!~.t,~"'- $36 500(5.65) = $206 225

VP neto después de pagar los impuestos = VP(tlujo)- VP(l)


= $206 225 - $4 000 = $202 225
Nueva máquina ul!rasóni~a:

Ingreso $lOO 000


Menos:
Costos de operación 3 000
Depreciación 4 400
Ingreso gravable $92 600
Impuesto ((á 50%) $46 300

Flujo de efectivo = $100 000- $3000- $46 300 = $50 700


Valor presente del !lujo (DI) = $50 700(5.65) = $286 455
VP neto después de pagar impuestos = $286 455 - $44 000 = $242 455

Nótese que el VP neto DI de la máquina ultrasónica excede el de la existente por $40 230 y, por tanto, Lá nueva
máquina debería ser instalada. Nótese que el costo relevante de la inversión en la máquina existente es el valor de
mercado, no el valor en libros. No hay una ventaja relevante de deducir algo de la máquina actual como una pérdi-
da, dado que la deducción debe tener lugar independientemente de que la nueva máquina se compre o no. La ven-
.;n taja de deducir no es relevante para la decisión del problema .

COSTO ANUAL EQUIVALENTE

3.18 Alaska Construction Co. está comprando un generador portátil de Lyon Electricen $5026 y planea fi-
nanciar la compra con un banco local con 80Jo de interés. El contrato estipula que Lyon Electric pagará
a la compañía constructora $1000 por la máquina después de 10 años de usada. ¿Cuál es el costo
equivalente de la compra para la Alaska Construction Company?

= (1- R) [(VP ~l~,anos]


l
RC y R
StO
ida = ($5 026- $1 000) [-'-]
71
= $600/año
i(R) = (0.08)($1000) = ó. 80/año
los Otros costos (ninguno): 00/año
lor Total $680/ año
l
3.19 Porter & Fisher Ltd. planea contratar por tres años una renta de automóviles para sus supervisores de
de
producción de una planta de alimentos del mar ubicada en Noruega. La compañia puede obtener un
'!:\-
. automóvil tipo A por $2000 más $.15/milla. O un automóvil tipo B por 1200 más $.30/milla. Si los
fondos cuestan 180Jo, ¿cuántas millas deben ser recorridas antes de que el uso de un automóvil A esté
justificado? Úsese el método de costo anual equivalente.

RC y R = (l- R) [(PV~M~os]
Automóvil tipo A Automóvil tipo B

RCy R: ($2000)(1/2.174) = $920/año ($1200)(1/2.174) = $552/año


Interés en el valor
de rescate: no hay valor de rescate no hay valor de rescate
cargo por millas
recorridas: $0.15,\-' $0.30N
¡· Total $920 + $0.15N $552 + $0.30N
¡
46 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

Si se establece que el costo total de un automóvil tipo A es igual al de un automóvil tipo B:

CTA = CTB
$920 + $0.15N = $552 + 0.30N
$0.15N = $368
N = 2543 millas
TASA INTERNA DE RENDIMIENTO

3.20 Se espera que una inversión de $5650 proporcione una ventaja operativa de $4000 (antes de su depre-
ciación y del pago de impuestos) al final del primer año; $2000 al final del segundo año y $1000 al ter-
minar el tercero. ¿Cuál es la tasa de rendimiento ajustada?

Dejando VP(ingreso) = VP(l) = $5560


Intentando con 14o/o: Ingresos del primera-año= f{VP,p):;:,o = $4000(0.877) = $3508
Ingresos del segundo afio = f{VP,p)74~os = $2000(0.769) = $1538
Ingresos del tercer año = f{VP,p)~ 4~os = $1000(0.675) 675
$5721

Dado que VP (ingreso) > VP(I), inténtese una tasa más alta.
16%: primer afio= $4000(0.862) = $3448
segundo año= 2000(0.743) =- 1486
tercer af!o = 1000(0.641) = ~
$5575
Dado que el VP(ingreso) es menor que VP(I), inténtese una tasa menor. Nótese que la tasa de 16% rinde un
VP(ingreso) $75 menos que la cantidad invertida, mientras que 14% rinde $75 arriba. Entonces, el valor correcto
debe encontrarse entre las dos, o sea, en 15%.
15%: Primer año = $4000(0.870) = $3480
segundo año= 2000(0.756) = 1512
tercer año 1000(0.658) = 658
$5650
LaTIR (Al) es de 15%.

Problemas Suplementarios

3.21 Bradley Enterprises obtuvo $6000 del Suffolk Bank a 14% de interés anual. ¿Cuánto debe pagar la empresa dos
años después? Respuesta $78 ()()()(aproximadamente)

3.22 El gasto de mantenimiento de una prensa de impresión es esperada en $300 por año durante los próximos seis. Si el ,
propietario debe pagar 12% sobre el dinero prestado, ¿cuál es el valor presente del gasto de mantenimiento?
Respuesta $1233

3.23 En 1986, Cascade Wines invierte $16 000 en un tanque que tiene un periodo de recuperación de cinco afios bajo los
lineamientos de ACRS. Se espera que la inversión proporcione una ventaja operativa de $5000 el primer año y de
$7000 durante los siguientes cuatro, sin contar el pago de impuestos. Probablemente el tanque continuará en servi-
cio después de cinco años, aun cuando esté totalmente depreciado. a) Calcúlese el gasto de depreciación por cada
año; b) ¿cuál es el flujo de efectivo anual después de pagar impuestos, suponiendo una tasa de impuestos de 40%?
Respuesta. a) $3200, $5120, $3840, $2560, $1280 b) $4280, $6248, $5728, $5224, $4712
)Ítulo 3 Capítulo 31 PRESUPUESTO Y ANÁLISIS DE CAPITAL 47

3.24 Encuéntrese el valor presente neto del flujo de efectivo después de pagar impuestos en el problema 3.23, si todos
Jos valores son descontados a 1985 a una tasa de 160Jo. Respuesta $17 130

3.25 Una máquina de $20 000 durará lO años, no tiene valor de rescate y generará una ventaja operativa de $4000 por
año, de los cuales $1000 deben pagarse en impuestos. Calcúlese el periodo de recuperación. Respuesta. 6.7 años

3.26 Un nuevo horno de moldeado cuesta $30 000 instalado y se espera que tendrá un valor de rescate de $4000 al final
de su vida económica de ocho años. Los costos de operación y mantenimiento serán de aproximadamente $7000
anuales. Usando 120Jo de interés, ¿cuál es el valor presente del costo del horno? Respuesta $63 160
~pre­
3.27 Rochester Shoe Co. desea elegir entre dos máquinas abrochadoras automáticas. La máquina X tiene un costo a va-
al ter-
lor presente de $25 000 (considerando todos los costos). La máquina Y tiene un costo inicial de $14 000 y tendrá un
valor de rescate de $1000. El costo anual de la mano de obra es de $3300, y los impuestos anuales, seguros y otros
costos están calculados en 50Jo del costo inicial. Ambas máquinas tienen la misma vida útil de cuatro años bajo el
uso esperado. Si Rochester Shoe Co. usa una tasa de 80Jo de interés y recurre al método de depreciación del saldo
decreciente, ¿cuál será el valor presente neto del costo de la máquina Y comparado con el de la máquina X?
Respuesta La máquina Y está $1513 arriba.

3.28 Un fabricante de pieles en Nueva Orleans planea modificar la distribución de su tienda y para ello estudia las alter-
nativas que se muestran en la tabla 3-12.

Tabla 3-12

Plan 1 Plan2

Costo de la nueva maquinaria $22 000 $20 000


Costo de la instalación 3000 2000
,.¡e un Ahorros anuales expedidos
(en costos de operación) 8000 7000
.:cto

Se espera que la nueva distribución sea satisfactoria dutante cinco años de operación, sin valor de rescate. a) Si el
productor tiene un costo de capital de 120Jo, ¿cuál es el costo anual equivalente (o ahorro) para el plan l y el plan 2?
b) ¿Cuál plan debe ser adoptado? Respuesta a) Plan l = $1065 de ahorro. Plan 2 = $897 de ahorro. b) Plan l.

3.29 Lowell Corp. tiene la oportunidad de invertir $7680 en una modificación de planta que se espera proporcione una
ventaja operativa de $5000 al final del primer año y $1000 al final de cada uno de los siguientes 5 años. ¿Cuál es la
tasa interna de rendimiento antes de pagar los impuestos? Respuesta l20Jo

3.30 Los directores de Convalescent Care of Chicago, Inc. están estudiando un programa de expansión de capital para
cubrir el incremento en la demanda de instalaciones para el cuidado de la salud. Ellos proponen una expansión de
A = 100, B = 200 oC= 300 camas, y tienen las utilidades (pérdidas) calculadas como se indica en la tabla 3-13.
Sus cálculos de la demanda ante las diferentes alternativas son:
~dos
P(100 camas) = 0.2 P(200 camas) = 0.5 P(300 camas) = 0.3

Tabla 3-13

Utilidad ($000) para demanda de

Alternativas 100 200 300


o los de expansión Camas Camas Camas
·de
_.vi- A= 100 200 200 200
;;ada 400 400
B=200 000
"lito?
C=300 (200) 200 600
r
¡
48 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 3

a) ¿Qué tan grande debe planearse una expansión bajo l) maximax, 2) maximin, 3) máxima probabilidad y 4) crite-
rio de valor esperado? b) Suponiendo que los beneficios sean valores analizados que continuarán sólo durante cin-
co años, ¿cuál es el valor presente neto esperado de la mejor alternativa, suponiendo que en los fondos tienen un
costo de 1OOfo?
Respuesta a) 1) Escoger 300, 2) Escoger 100, 3) Escoger 200, 4) Escoger 200. b) Una expansión de 200 camas es la
mejor, con un valor presente esperado de $1 213 220

3.31 Forest Paper Co. está considerando la compra de una prensa de cajas con valor de $10 OOO,la cual será usada du-
rante tres años y vendida en $1000 de valor de rescate. Los costos de operación son de $400 por año. Los costos de
mantenimiento son de $500 en el primer año, y posteriormente se incrementan en $500 cada año subsecuente. El vo-
lumen de producción es de 1000 unidades por año, y la empresa opera con base en tres turnos por día. Si se usa una
depreciación en línea recta, con una tasa de 40% de impuestos, y se calcula el costo de capital en 10%, a)
determínese el valor presente del costo de adquirir y usar la máquina antes de pagar impuestos. b) Determínese qué
efecto tienen los impuestos en el valor presente del costo. e) Suponiendo que los costos de mantenimiento perma-
necen constantes en $1000 por año y que todos los costos de ventas y administrativos están incluidos en los costos
de operación de $400 por año, si la empresa logra obtener un ingreso de $12 000 anuales por ventas de las cajas,
¿cuál es el periodo de recuperación después de pagar impuestos?
Respuesto a) $12 651. b) Los impuestos reducen la utilidad neta, pero los gastos de depreciación pueden ser dedu-
cidos antes de calcular los impuestos. Si la depreciación = $3000 por año y los impuestos = 40% en-
tonces el impuesto = 0.4 (VO antes depreciación- $3000) = $1200 menos son pagados cada año debi-
do al gasto de depreciación. Estos $1200 por año tienen un valor presente de ($1200) (2.487) = $2984,
e) 1.2 años.
3.32 El gerente de producción de Synco Steel está evaluando dos máquinas para determinar cuál será más económica.
Ambas máquinas son capaces de generar el mismo ingreso. El costo de capital de la empresa es de 14%. Los datos
de las dos máquinas aparece en la tabla 3-14.

TablaJ-14

Máquina A MáquinaB

Costo inicial $20000 $30000


Costo de operación y mantenimiento/año 2000 3000
Vida económica 4años 4años
Valor de rescate (aproximado) $ 2000 $15000

Para la máquina A encuéntrese a) el valor presente neto del costo y b) el costo anual equivalente.
Respuesta a) $24 650 b) $8457 por año.
! a
3.33 Resuélvase el problema 2-27 usando un criterio de valor esperado con todas la cantidades convertidas a valor pre- t<
sente para el año actual, año cero, usando una tasa de descuento de 10%.
Respuesta E(solar) = $128.1 millones y E(carbón) = $119.0 millones, por lo que el carbón es menos costoso por
una diferencia de $9.1 millones.
o3
Capítulo 4
ite-
,_
.n Localización de las instalaciones
Programación lineal de transporte

cóMO PLANEAR LA UBICACIÓN


de
o- Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes,
ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las
a) alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes
tté de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios
manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando las instalaciones existentes, o desarrollando nuevas.
fS Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una lo-
>, calización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas
empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de
agua, la disposición de desperdi~ios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la.
1-
comunidad acerca de la contaminación, etcétera; problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos
problemas es la razón por la que el análisis sistemático es muy recomendado. Las empresas frecuentemente
hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización, y des-
pués realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles).

TIPO DE INSTALACIONES: BIENES VS SERVICIOS

La revisión de las instalacionf!s, ordenando de menor a gran producción, pasando por los factores de al-
macenamiento y detallistas, y por los servicios profesionales y gubernamentales, revela dos factores determi-
nantes de una localización:

1) La fuente de los insumas y el mercado de los productos


2) El tipo de procesado (especialmente para bienes o servicios)
Los recursos materiales (v.g.: recursos grandes, tales como minas y bosques) y la concentración de la oferta de
mano de obra (v.g.: trabajadores preparados en electrónica) influyen notablemente en la localización. De mo-
do similar, el mercado dicta la localización de los detallistas, los hospitales y una amplia gama de servicios
públicos.
r Los controles del medio ambiente (y de zona) restringen las opciones de ·ubicación de instalaciones pro-
'
¡ ductoras de bienes. Pero los bienes generalmente son estandarizados y pueden ser almacenados y transportados
1 a los clientes para usar~e en una fecha posterior. Los servicios son producidos y consumidos simultáneamen-
' te, por lo que las industrias de servicios son muy dependientes de la localización de sus clientes. La figura
1 4-1 muestra la flexibilidad de locaUzación para instalaciones productoras da bienes y servicios. La llexibili-

¡
1
'
i
¡;
1 il
fl
¡:.
¡¡.

'l figura 4-1 Flexibilidad en la ubicación de instalaciones productoras de bienes y servicios ),

!i

50 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 4

dad creciente en lo que se refiere al primer tipo de instalaciones, coincide con actividades de proceso que lle-
van al consumidor el producto refinado o producto final. Por lo que se refiere al segundo tipo de instala-
ciones, las necesidades vitales (médicos, bomberos, policía) son las más determinantes, y la flexibilidad se
incrementa tanto como lo hacen la proliferación y la naturaleza competitiva de los servicios. Los servicios de
información tienden a ser altamente flexibles debido a la facilidad de las comunicaciones electrónicas.

PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA UBICACIÓN


La tabla 4-1 lista los pasos formales posibles en un proceso de decisión de una localización de instala-
ciones. El enfoque real varía con el tamaño y la cobertura de las operaciones.

Tabla 4-1 Pasos que deben seguirse para decidir dónde ubicar las instalaciones

l. Definir los objetivos de localización y las variables asociadas.


2. Identificar el criterio relevante de decisión.
a) Cuantitativo; económico
b) Cualitativo; menos tangible
3. Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos (tales como los de pun-
to de equilibrio, programación lineal y análisis de factores cualitativos).
4. Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicación.
5. Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio.

Los objetivos son influidos por los propietarios, proveedores, empleados y clientes de la organización.
Éstos pueden surgir de las alternativas (o intereses) con respecto a cualquier fase del sistema de producción
(v.g.: insumos, procesamientos, productos). Las siguientes secciones describen algunas de las variables, los
criterios y los modelos relevantes para el proceso de decidir la ubicación.

NACIONAL INTERNACIONAL

la

l::j
ta

a)

Figura 4-2 Factores que afectan a las decisiones sobre la ubicación


Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 51

e lie. f¡\C'fORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LA UBICACIÓN


,¡stala.
dad se Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático (o agenda).
)S de La figura 4-2 muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura geográfi-
s. Esto llama la atención sistemáticamente sobre los insumos, procesos y productos, además de que reconoce
e~~ el aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales
~macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son eva-
luados en detalle, antes de que la selección final sea hecha.
1stala-

M~ÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DE LA UBICACIÓN

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados; son eco-
nómicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un
punto de vista económico por una estimación de los costos fijos y variables y entonces graficarlos (o calcularlos)
para un volumen representativo en cada ubicación. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se ob-
tendrán los mismos ingresos, el método gráfico de punto de equilibrio para la decisión de ubicaciones es lista-
do en la tabla 4-2.
TABLA 4-2 Método de análisis de punto de equilibrio para decidir sobre la ubicación

l. Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.


2. Clasificar los costos en cada ubicación en costos fijos anuales (CF) y costos variables por unidad
~ión.
(CV) .
...:ción 3. Representar los costos asociados con cada ubicación en una gráfica de costo anual contra volumen
:s, los anual.
4. Seleccionar la localización con el menor costo total (Cl) y con el volumen de producción esperado (V).

Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y
las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada ubicación.

Ejemplo 4.1 Las ubicaciones probables en Albany, Baker y Casper tienen las estructuras de costos que aparecen en la
tabla 4-3 para un producto que se espera vender en $130. a) Encuéntrese la ubicación más económica si se calcula un volu-
men de venta de 6000 unidades por afio. b) ¿Cuál es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en a)? e) ¿Para
qué monto de producción es mejor ca~a lugar?

Tabla 4-3

Localización potencial Costo fijo/ afio Costo variable/ unidad

Albany (A) $150 000 $75.00


Baker (B) 200 000 50.00
Cas()f!r (C) 400 000 25.00

, Para cada uno de ellos grafiquense los costos fijos (costos de un volumen de cero) y los costos totales (CF + CVT) de
acuerdo con el volumen de producción esperado. Véase la figura 4-3.

a) CT = CF + CV(V)
A: CT = $150 000+ $75 (6 000) = $600 000
B: CT = $200 000 + $50 (6 000) = $500 000
C: CT = $400 000 + $25 (6 000) = $550 000
Por tanto, la localización más económica es la B.
52 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Capítulo4

800

6
8 600
~
a;
::1
e:
ca
a;
:§ 400
o

o
()

200

Unidades
Figura4-3
b) Utilidad esperada (usando B)
Utilidad = IT- CT = ($130/unidad)(6000 unidades)- $500 000 = $280 000/año
e) De la gráfica (figura 4-3) úsese A para volúmenes mayores de 2000; B, para volúmenes de 2000 a 8000, y C para volú-
menes maypres que esta última cantidad.
t
El análisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones específicas de un produc- e
to (o línea de productos). Si están implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volúme-
nes deben ser apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los costos fijos permanecen
constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de
intersección de dos localizaciones, otros factores pueden influir más que los costos.

CALIFICACIÓN DEL FACTOR CUALITATIVO

Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados
con cada alternativa de decisión y de derivar una calificación compuesta que puede ser usada con fines de
comparación. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir la ubi-
cación, y puede conjugar ambos factores, cuantitativos y cualitativos.

Tabla 4-4 Procedimiento para cafificar el factor cuafitativo

l. Preparar una lista de los factores relevantes (v.g.: usar una agenda o una gráfica, como en la figura
4-2).
2. Asignar una ponderación a cada factor para indicar su importancia relativa (las ponderaciones
pueden sumar 1.00).
3. Asignar una escala común a cada factor (v.g.: O- 100 puntos) establecer un mfnimo.
4. Calificar cada lugar potencial de acuerdo con la escala disei'íada, y multiplicar las calificaciones por
las ponderaciones.
5. Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger la ubicación que tenga más puntos.

Ejemplo 4.2 National Glass Co. está evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha ponderado los
factores relevantes, como se muestra en la tabla 4-5. Las calificaciones han sido asignadas con los valores mayores indican-
do condiciones preferibles. Usando esas calificaciones, desarróllese un factor de comparación cualitativo para las cuatro
ubicaciones.
•ulo4 Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 53

Tabla 4-5

Atlanta Baltimore Chicago Den ver

Factores Ponderación Califica- Calificación Califica- Calificación Califica- Calificación Califica- Calificación
relevantes asignada ción ponderad~ ción ponderada ción ponderada ción ponderada

costo de producción 0.33 50 16.50 40 13.20 35 11.55 30 9.90


Oferta de materias primas 0.25 70 17.50 80 20.00 75 18.75 80 20.00
Disponibilidad de mano de obn 0.20 55 11.00 70 14.00 60 12.00 45 9.00
Costo de la vida 0.05 80 4.00 70 3.50 40 2.00 50 2.50
Ambiente 0.02 60 1.20 60 1.20 60 1.20 90 1.80
Mercados 0.15 80 12.00 90 13.50 85 12.75 50 7.50
Calificación total de la
62.20 65.40 58.25 50.70
ubicación

Las calificaciones ponderadas son calculadas multiplicándolas por el peso que se les ha asignado (por ejemplo, 50 x
0.33 = 16.50) y sumando esos productos. Con base en estos datos, Baltimore es la ubicación preferible.

PROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE


a volú-
El transporte no afiade valor a un producto más que la disponibilidad. Sin embargo, los costos de trans-
porte de materias primas y productos terminados son regularmente significantes y merecen un análisis espe-
~oduc­ cial. Antes de decidir el lugar de ubicación de una planta, la administración puede desear saber cuáles planias
'túme- serán usadas para producir qué cantidades y cuál será la distribución de los almacenes a los que será enviada
.ecen la producción .
ntode Si el problema de ubicación puede ser formulado como un problema de reducción del costo de transporte,
sujeto a la necesidad de satisfecer los requerimientos de oferta y demanda, la programación lineal de trans-
porte (PL) puede ser muy útil. El modelo de transporte es una variación del modelo estándar de programación
lineal, y parte de las siguientes premisas:

1) El objetivo es reducir al minimo posible el costo total de la transportación.


mados 2) Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades transportadas.
'!S de 3) La oferta y la demanda están expresadas en unidades homogéneas.
•a ubi- 4) Los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad transportada .
5) La oferta total debe ser igual a la demanda total.
a) Si la demanda es mayor que la oferta, debe crearse una oferta ficticia y asignar un costo de trans-
porte de cero para que el exceso de demanda sea satisfecho.
b) Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una demanda ficticia y asignar un costo de trans-
porte de cero para que el exceso de oferta sea absorbido.

Para usar el formato de programación lineal (también llamado distribución), la demanda requerida y
la oferta disponible son formuladas en una matriz rectangular. Los costos de transporte entre los puntos de
oferta y demanda son colocados en la esquina superior derecha de cada casilla.
La oferta es entonces distribuida para cubrir la demanda colocando valores, los cuales expresan en las ca-
sillas el número de unidades enviadas de una fuente de oferta a un destino de demanda. El procedimiento de
solución es un proceso iterativo que comienza con una solución inicial factible, pero no necesariamente ópti-
ma. La solución es progresivamente probada y modificada hasta que se alcanza una solución óptima. La solu-
ción óptima satisface la demanda al menor costo.
Se han desarrollado varios métodos para obtener soluciones iniciales y óptimas:

·ado los Soluciones iniciales Soluciones óptimas


ndican- 1) Costo minimo (intuitivo) 1) Stepping-stone
:uatro 2) Esquina noroeste 2) Distribución modificada (MODI)
3) Aproximación de Vogel (MAV)
54 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 4

El método de costo mínimo sirve bien en los casos de problemas sencillos, pero el MAV es el que proporciona
una mejor solución inicial, que es a menudo la óptima. El MA V funciona por una secuencia de ceros en las
combinaciones de renglón y columna más ventajosas en cost'.s. El método de esquina noroeste generalmente
no produce una solución inicial tan buena como el MA V, pero es extremadamente fácil de aplicar.
Cuando se usa conjuntamente con el método de stepping-stone, el MA V es muy útil para calcular ma-
nualmente problemas de más o menos gran escala. Sin embargo, la mayoría de los problemas grandes son re-
sueltos por computadora, y existen numerosos programas de computadora para tal efecto. El método OlMO
están bien estructurado para aplicaciones en computadora. Es un algoritmo del stepping-stone que utiliza
índices para buscar sistemáticamente una solución óptima. El ejemplo 4.3 utiliza el método de la esquina
noroeste para buscar solución inicial y el método de stepping-stone para encontrar la solución final.

Ejemplo 4.3 (Descripción de los métodos de distribución de programación lineal). La Miltex Co. tiene plantas de pro-
ducción en Albany, Bend y Corvallis. Todas ellas producen paneles de madera para el mercado doméstico. Los productos
son por lo regular distribuidos a las plantas de Seattle y Portland. La compañía está considerando la posibilidad de abrir
otra planta de distribución en San Francisco y ha determinado los costos de transporte (en pesos por unidad) que se indi-
can en la tabla 4-6:

Tabla 4-6

Costo de enviar a la planta distribuidora en:

Plantas de
producción Seattle Portland San Francisco

Albany $10 $14 $ 8


Bend 12 10 12
Corvallis 8 12 10

Las capacidades de producción en las plantas de Albany, Bend y Carvallis son de 20, 30 y 40 unidades de carga por :;e-
mana, respectivamente. La administración considera que la planta de San Francisco podría absorber 20 unidades por sema-
na, mientras Seattle y Portland demandan 40 y 30 unidades por semana, respectivamente. Determínense la distribución
y el costo óptimos si se opta por San Francisco.

(Demanda)

20
e
-o
·o
o
:l
"O
e
o. t:
<?
Q)
Q)
30
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"O Q_
~
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a:
40

90

Figura 4-4 Solución inicial a la matriz de programación lineal de producción


capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALA ClONES 55

.ciona Se usará el método de esquina noroeste para buscar la solución inicial y el método de stepping-stone para encontrar la
•s en las lución final. Para hacer esto se requiere que los datos estén arreglados en una matriz. La figura 4-4 muestra las ofertas en
50
nlmente Iones, las demandas en las columnas y los costos unitarios de transporte ($) en las celdas pequeñas de la matriz.
rengLa asignación inicial con el método de esquina noroeste (NO) es hecha de la manera siguiente:
lar ma.
·0n re. ) Se asignan tantas unidades como sea posible en la casilla de la esquina NO Al del total disponible en el renglón A. Da-
a das las 20 unidades disponibles de oferta en el renglón A y las 40 unidades de demanda en la columna 1, el máximo nú-
.JIMO
mero de unidades que puede ser asignado a la casilla Al es 20. Esto aparece como@, e indican una asignación inicial.
: utiliza
·quina b) Se asignan unidades adicionales de la oferta del renglón B (o renglones adicionales) hasta que la demanda en la columna
1 sea satisfecha. Esto requiere 20 unidades adicionales en la casilla Bl y deja 10 unidades de B sin asignar.
e) Las unidades restantes son asignadas al susodicho renglón en la siguiente columna, y continúa el procedimiento hasta
e pro- que sus requerimientos de demanda estén cubiertos. Esto significa que las 10 unidades de B son asignadas a la casilla
oductos B2. Dado que esto no satisface la demanda en la columna 2, 20 unidades adicionales son tomadas de C.
de abrir d) Se continúa hacia abajo de la esquina NO, hasta que la oferta total haya sido asignada a la demanda. La asignación ini-
: indi- cial es completada por la asignación de las 20 unidades restantes del renglón C a la casilla C3.
e) Las asignaciones son revisadas para verificar que todas las condiciones de oferta y demanda estén satisfechas. Dado que los
totales de todos los renglones y las columnas concuerdan, la asignación inicial es correcta. Asimismo, el número de asigna-
ciones es cinco, lo cual satisface el requerimiento de R + C- 1 (renglones más columnas menos uno) para 3 + 3- 1 = 5.
La solución inicial es, quizá obviamente, una asignación no óptima (o de costo mínimo). El costo de transporte
según este arreglo es:
20 unidades A a Seatt!e@ $10/unidad = $200
20 unidades B a Seattle@ $12/unidad = $240
20 unidades B a Portland @$10/unidad = $100
20 unidades C a Portland@ $12/unidad = $240
20 unidades Ca San Francisco@ $lO/unidad = $200
'fotal $980

Puede obtenerse una solución óptima siguiendo el método de stepping-stone, el cual requiere cálculos de la ganancia o pér-
dida monetaria neta que se puede obtener cambiando una asignación de una fuente de oferta a otra. Una regla importante
lr ~e­
que se debe tener en mente es que todo incremento (o decremento) en la oferta de una ubicación debe estar acompañado de
r sema-
un decremento (o incremento) en la oferta de otra. Esto también se aplica al caso de la demanda. A eso se debe que tenga
bución
que haber dos cambios en cada renglón o columna que es cambiada; un cambio incrementa la cantidad y otro la decremen-
ta. Esto se hace fácilmente evaluando las reasignaciones en una secuencia cerrada con cambios permitidos sólo en ángulo
recto y sólo en casillas ocupadas. Por supuesto, una casilla debe tener una asignación inicial antes de poder ser reducida en
favor de otra, pero las casillas vacías (o llenas) pueden ser saltadas para alcanzar una casilla de esquina. Para estar seguros
de que todas las reasignaciones posibles son consideradas, es mejor proceder sistemáticamente, evaluando cada casilla
vacía. Cuando todos los cambios han sido hechos, las casillas vacantes deben ser revisadas.
Sólo los patrones de transporte no utilizados (casillas vacías) necesitan ser evaluados, y existe sólo un patrón factible
de movimiento que·debe evaluarse en cada casilla vacía. Esto se debe a que los movimientos están restringidos a las casillas
ocupadas. Cada vez'que una casilla vacía es llenada, una casilla previamente ocupada queda vacía. El número inicial (y
subsiguiente) de asignaciones siempre debe mantenerse en R + C- l. Cuando ocurre que un movimiento ocasiona asig-
naciones menores (por ejemplo, cuando dos casillas quedan vacías al mismo tiempo pero sólo una es llenada), una asigna-
ción de "cero" debe mantenerse en una de las casillas para evitar la llamada degeneración.
La asignación de cero (o la letra griegas) en cualquier casilla asegura que existan trayectorias cerradas para todas las
casillas llenas. La casilla con la asignación de cero es entonces considerada ocupada y con probabilidad de ser utilizada. Si
la evaluación de una casilla muestra un mejoramiento potencial en una casilla dada, pero no existen unidades disponibles
porque hay una asignación de cero en la trayectoria de la casilla, el cero (cero unidades) debe ser pasado a la casilla vacía,
así como cualesquier otras unidades que se transportarán. Entonces, la matriz debe ser reevaluada. Las mejoras deben ser
factibles hasta que la asignación de cero sea relocalizada donde las evaluaciones de todas las casillas sean mayores o iguales
que O.
El criterio para hacer una reasignación está simplemente en función del efecto que se desea lograr sobre los costos. La
! pérdida o ganancia neta es determinada tomando los costos unitarios asociados con cada casilla (las casillas usadas como
esquinas en la trayectoria de evaluación) y sumándolos sobre toda la trayectoria para encontrar el efecto neto. La alterna-
f
ción de signos + y- depende de cuáles envíos fueron añadidos o reducidos en un punto dado. Un signo negativo en el re-
!¡ sultado neto indica que el costo puede ser reducido haciendo el cambio. El ahorro total está, por supuesto, limitado al me-
1 nor número de unidades disponibles para la reasignación en cualquier casilla negativa de la trayectoria.
¡
56 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

Evaluación de la casilla A2:


Trayectoria: A2 a 82 a 81 a Al (designado como 1 en la figura4-5)
Costo: + 14- lO + 12- lO = + 6 (se incrementa el costo)
Por tanto, no hay cambio.
Evaluación de la casilla CJ:
Trayectoria: Cl a 81 a 82 a C2 (designado II en la figura4-5)
Costo: + 8- 12 + lO- 12 = - 6 (hay ahorro en el costo)
Por tanto, hay un cambio potencial. Deben ser evaluadas las casillas vacias restantes para ver si otros cambios son más
rentables.

Evaluación de la casilla A3:


Trayectoria: A3 a C3 a C2 a 82 a 81 a Al (no se muestra en la figura 4-5}
Costo: + 8- lO + 12- lO + 12- 10 = + 2 (se incrementa el costo)
Por tanto, no hay cambio.
Evaluación de la casilla 83:
Trayectoria: 83 a C3 a C2 a 82 (no aparece en la figura 4-5)
Cos!o: + 12- 10 + 12- lO= + 4 (se incrementa el costo)
Por tanto, no hay cambio.

Plantas distribuidoras
(Demanda)

40 30 20 90

Figura 4-5 Revisión de la matriz

La casilla Cl presenta la mejor oportunidad (única) para un cambio. Por cada unidad reasignada de Ca Seattle y de 8
a Portland, hay un ahorr-o de $6. Debe cambiarse el máximo número disponible en el circuito (20) para lograr un ahorro
neto de ($6){20) = $120. (El máximo número siempre será el menor en las casillas donde los envíos sean reducidos, esto es,
casillas con coeficientes negativos.) Los circulos tachados y las flechas que aparecen en el circuito 11 de la figura 4-5
muestran los cambios hechos. Nótese que las casillas 81 y C2 están vacías (una solución degenerada); por tanto, se debe
asignar un cero a una de las casillas vacías (81) para cumplir el requisito R + C- 1 = 5.
Una vez que es hecha la reasignación, las casillas vacías son evaluadas de nuevo para realizar un cambio posterior:

Casilla A2: A2- 82- 81 -Al = + 6 (sin cambio)


CasillaC2: C2- Cl- 81- 82 = + 6 (sin cambio)
CasillaA3: A3 - C3 - Cl - Al = - 4 (una posibilidad)
Casilla 83: 83 - C3- Cl - 81 = - 2 (una posibilidad)
Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 57

La casilla A3 tiene la mayor posibilidad de cambio. (Nótese que el circuito que evalúa la casilla B3 tiene cero unidades dis-
ponibles para transferir de la casilla B1; por tanto, ninguna relocalización puede tener lugar sin antes localizar otra ruta pa-
ra B3. Esto puede hacerse reubicando el cero. Sin embargo, en este ejemplo la casilla A3 ofrece el mejor cambio, por lo que
se capitalizará la alternativa para llenar la casilla A3). Una reasignación de 20 unidades en la casilla A3 da lugar a la matriz
que aparece en la figura 4-6. Nótese que el cero ha sido retenido de nuevo en una de las casillas vacías (C3) para satisfacer
la restricción R + C - l.

Jn más Plantas distribuidoras


(Demanda)

e:
-o
·¡:¡
o
::J
"tl
o ;;¡-
Ci.
Q)
"tl
~
m
Cll
;:
ª-
Cll
a:

Figura 4-6 Solución óptima

Las evaluaciones posteriores de las casillas revelan que no puede lograrse ningún ahorro adicional. La solución óptima
se muestra en la figura 4-6. El costo de transporte según este arreglo es:

40 unidades Ca Seattle @$8/unidad = $320


30 unidades B a Portland @$lO/unidad = 300
20 unidades A a San Francisco@ $8/unidad = ...J.§Q_
Total $780

El ahorro neto sobre la asignación inicial es de $980- $780 = $200/semana.

Problemas Resueltos
vdeB
CÓMO PI.ANEAR Y ANALIZAR LA UBICACIÓN
.orro
:sto es,
tra 4-5 4.1 Descríbase brevemente un enfoque lógico para ubicar una nueva instalación.
debe
a) Sígase un procedimiento sistemático de decisión abarcando 1) objetivos, 2) criterios, 3) un modelo, 4) alternati-
v¡u;, y 5) selección.
terior:
b) Evalúense los factores relevantes en forma sistemática. Por ejemplo, úsese un

jinsumos¡-. jprocesoj__.jproductoj

formato con atención secuencial a los factores atribuibles a los ámbitos nacional, regional y local.
e) Determínese primero la factibilidad económica y luego procédase a considerar los factores menos tangibles.
58 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 4

4.2 Distíngase entre a) el análisis de punto de equilibrio para la ubicación y b) la calificación de los factores
cualitativos.
a) El análisis de punto de equilibrio para la ubicación es una comparación económica de los costos totales (CF +
CVT) y un volumen esperado. Puede ser seleccionada la ubicación que tenga el menor costo total.
b) El análisis de los factores cualitativos proporciona ur1a calificación compuesta que refleja todos los factores re-
levantes de localización (cualitativos y cuantitativos). A partir de esto puede ser seleccionada la localización pre-
ferible.

ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO PARA LA UBICACIÓN

4.3 Una empresa estudia cuatro alternativas de ubicación para una planta nueva. Realizó un estudio de to-
dos los costos en las ubicaciones probables y encontró que los rubros de los costos de producción
mostrados en la tabla 4-7 varían de una localización a otra. La empresa financiará la nueva planta con
bonos sujetos a 10% de interés.

Tabla 4-7

A B e D

Mano de obra (por unidad) $ 0.75 $ 1.10 $ 0.80 $ 0.90


Costo de construcción de la planta (millones $) 4.60 3.90 4.00 4.80
Materiales y equipo* (por unidad) 0.43 0.60 0.40 0.55
Electricidad (por año) 30000 26000 30 000 28 000
Agua (por año) 7000 6 000 7 000 7 000
Transporte (por unidad) 0.02 0.10 0.10 0.05
Impuestos (por año) 33 000 28000 63 000 35 000

• Este costo incluye un gasto proyectado de depreciación, pero no el costo de los intereses.

Determínese la ubicación más conveniente (económicamente) si se prevén volúmenes de producción de


50 000 a 130 000 unidades por año.

Véase tabla 4-8.

Tabla 4-8

Costos A B e D

Costos fijos (por año):


lOOJo de inversión $460 000 $390 000 $400 000 $480 000
Electricidad 30 000 26000 30 000 28000
Aguar 7000 6000 7000 7000
Impuestos 33000 28000 63000 35000
Total $530 000 $450 000 $500000 $550 000
Costos variables (por unidad)
Mano de obra $ 0.75 $ 1.10 $ 0.80 $ 0.90
Materiales y equipo 0.43 0.60 0.40 0.55
0.02 0.10 0.05
Transporte
Total $
--
1.20 $
0.10
--
1.80 $
--
1.30 .$
--
1.50

Costos totales $530 000+ $450.000+ $500 000+ $550 000+


$1.20/unidad $1.80/ unidad $1.30/ unidad $1.50 /unidad
,
'

'o4 Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALA ClONES 59

res He aquí los componentes de un análisis de punto de equilibrio para decidir la ubicación de la planta. Para cero uni-
dades de producción, úsense valores de costo fijo. Para lOO 000 unidades de producción,

A= $530 000+ 100 000($1.20) = $650 000


B = $450 000 + lOO OOO($l.XO) = $630 000
es re-
' re-
e= $5oo ooo + wo ooo($t.3o) = $63o ooo
D = $550 000 + l00 000($1.50) = $700 000

Bajo el costo mínimo úsese el sitio B para volúmenes de 50 000 a lOO 000 unidades; úsese el sirio e para volú-
menes de lOO 000 a 130 000 unidades, como se muestra en la figura 4-7.
e to-
'ón $750
.con
700

650

600

550

500

450

50 150
Unidades 1000\

.- de Figura 4-7

4.4 Usando los datos del problema 4.3, supóngase que el departamento de investigación de mercados de la
empresa ha calculado el volumen de mercado del producto por año para los siguientes lO años. Para
volúmenes (en miles) de 50, 75, 100 y 200 unidades, las probabilidades son 0.4, 0.2, y 0.1 y 0.3, respec-
tivamente. ¿Cuál es la ubicación más recomendable con base en un criterio de valor esperado?
ConstrúY,ase la tabla 4-9 para mostrar cómo se determina el volumen esperado.

Tabla4-9

Volumen Probabilidad Valor esperado


X P(X) XP(X)

50000 0.40 20000


75000 0.20 15000
100 000 0.10 10.000
200 000 0.30 60000

Demanda esperada 105 000

Selecciónese el sitio C.
60 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 4

CALIFICACiÓN DEL FACTOR CUALITATIVO


4.5 La empresa Miltex, que tiene plantas de distribución en Syracusa y Filadelfia, está considerando insta-
lar una tercera planta armadora y distribuidora en Athens, Baltimore o Chape! Hill. La empresa ha re-
colectado los datos económicos y no económicos que aparecen en la tabla 4-10.

Tabla 4-10

Factores Athens Baltimore Chape! Hill


Costo del transporte por semana $ 780 $ 640 $ 560
Costo de la mano de obra por semana $1 200 $1020 $1 180
Selección de los criterios de calificación
(con base en una escala de
O - lOO puntos):
Oferta de materiales terminados 35 85 70
Mantenimiento de las instalaciones 60 25 30
Actitud de la comunidad 50 85 70

La administración de la compafiía ha preestablecido ponderaciones para varios factores en un rango de


Oa 1.0. Dichas ponderaciones incluyen un estándar de 0.2 por cada $10 por semana de ventaja economi-
ca. Otras ponderaciones que son aplicables son: 0.3 para la oferta de materiales terminados, 0.1 para el
mantenimiento de las instalaciones y 0.4 para las actitudes de la comunidad. El mantenimiento también
tiene una calificación aceptable de 30. Desarróllese una comparación de los factores cualitativos de las
tres probables ubicaciones.
l) Los factores relevantes son los siguientes: a) ventaja económica relativa; b) oferta de materiales terminados; e)
mantenimiento de las instalaciones y d) actitudes de la comunidad.
2) La ponderación de los factores de a), b), e) y d) es 0.2 por $10 semanales de ventaja 0.3, 0.1 y 0.4, respectiva-
mente.
3) Las escalas de evaluación son todas de 0-100 puntos. Mínimo para mantenimiento = 30.
4) Calificaciones ponderadas = !, (calificación) (ponderación). Primero debe determinarse la calificación de la
ventaja económica relativa, como se muestra en la tabla 4-11.
Tabla 4-11

Athens Baltimore Chape! Hill


Costo por semana (transporte + mano $1980 $1660 $1740
de obra)
Ventaja económica relativa
(costo más alto- costo por semana) o 320 240
Calificación de la ventaja económica
por unidades de $10 o 32 24

5) La localización de Baltimore (tabla 4-10), con una calificación de 25, no cumple el mínimo para mantenimiento
(o más) de 30. Chape! Hill es el que tiene más puntos totales (véase la tabla 4-12) y puede ser recomendado con
base en este limitado análisis (aun cuando Baltimore tiene menos estructura de costos).

Tabla 4-12

Factores Athens Raltimore Chape! Hill

Económicos 0(0.2)= o 32(0.2) = 6.4 24(0.2) = 4.8


Oferta de materiales 35(0.3)= 10.5 85(0.3) = 25.5 70(0.3) = 21.0
Mantenimiento 60(0.1) = 6.0 25(0.1)= 2.5 30(0.1}= 3.0 4.
Comunidad 50(0.4) = 20.0 65(0.4) = 26.0 70(0.4)= 28.0
Total
--
36.5 60.4 56.8
r
r

capitulo4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 61

pROGRAMACIÓN LINEAL DE TRANSPORTE


una empresa productora de llantas planea ubicar dos almacenes suficientes para absorber 80 unidades
nsta. 4.6
(en total) por semana de las plantas de la empresa. Si los costos unitarios de transporte son los que se
re. indican ($), ¿cuál es el costo total del transporte en la ubicación óptima? Aplíquese el método de es-
quina noroeste y el stepping-stone a la figura 4-8.

Lugar del almacén


Planta de
SF SL
producción

~ lE_
40
1

[E_ l_l2_
2 40

30 50 80

Figura4-8

a) Empezando en la esquina NO de la figura 4-8, se asignan 30 unidades a 1 SF y lds restantes lO a 1 SL. Esto agota
.!n
la oferta de la planta l .
:las b) Yendo al renglón 2 se asignan las 40 unidades a 2 SL. ),5sto completa la asignación inicial. Los totales de los
renglones y las columnas concuerdan, y hay R + C - 1 = 2 + 2 - 1 = 3 asignaciones.
e) Evaluamos la casilla 2 SF:
•; e)
Trayectoria: 2 SF a 1 SF a 1 SL a 2 SL
'.- Costo: + 12- 10 + 12- 15 = - 1 (hay $1 decremento en el costo)
Por tanto, se deben cambiar 30 unidades, como se indica en la figura 4-9.
d) No se pueden hacer otros cambios para mejorar la asignación. El costo de la sotución óptima es:
'a
40 unidades 1 a SL @ $12 = $480
30 unidades 2 a SF @ 12 = 360
10 unidades 2 a SL @ 15 = 150
Costo total = $990

Lugar del almacén


Planta de
SF SL
producción

40

on
2 40

30 50 80

Figura 4-9

4.7 En la figura 4-10 el análisis de costos de PL de transporte para un estudio de localización de planta que
cubre los sitios posibles X, Y y Z está completo, excepto para la evaluación final de la casilla A Y.
Termínese la evaluación de la casilla A Y, haciendo los cambios necesarios y calcúlese el costo óptimo.
62 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 4

Demanda
X y z
-L2_ +[2_ ~
A
lO 10

~ -L!:_ +Ll_
B
15 3 IR

+lJ_ ~ -~
e
5 7 12

15 15 10 40

Figura 4-10
Evalúese la casilla AY como se muestra en la figura 4-11.
Trayectoria: AYaBYaBZaCZaCXaAXaAY
Costo: + 2-6 + 3-6 + 9-5 = -3(hay$3deahorroenel coslo)
Por tanto, cámbiense siete unidades (la asignación más pequeña en las casillas negativas).
Costo: 3(5) + 12(9) + 7(2) + 8(6) + 10(3) = $215
Demanda
X y z
-[2_ +Ll_ ~
A 3---- !+7 10
t % 1
1 1
L!Q_ -~ +~
B
1
1
1
'
1
.¡,
S----- ~10 18
1
1 % l;¿r
1

1
+l2_ L§_ 1 -~
1
e l
12+---- ---- _.¡,
12
)l' ;:r

15 15 lO 40

Figura4-11

4.8 Un estudio para la ubicación de una planta proporcionó la matriz que se presenta en la figura 4-12, co-
mo una iteración en la solución por stepping-stone. a) Evalúense las casillas vacías, haciendo cualquier
mejora posible, y encuéntrese la solución óptima a la derecha de la matriz. b) Calcúlese el costo óptimo
de la matriz.
a) No se muestra la evaluación de todas las casillas vacías. Sin embargo, en la casilla Dl los costos son:
+ 4-6 + 6-16 + 8-10 = -14(hayunahorroenloscostos)
Por tanto, hágase un cambio = 40 unidades. La solución aparece en la figura 4-13.

b) Costo = 30(6) + 80(4) + 40(4) + 80(6) + 20(16) + 100(8) = $2 260


l0Ílulo4~
r capítulo4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 63

Planta de distribución Planta de distribución

1 2 3 1 2 3

L~ ~ 12 ~~ ~ L2_
A A
70 40 110 30 80 110

~ ~ ~ L_j_ L~ LQ_
B B
í\0 í\0 80 80
l.---
2í\ ~. L ~ ~ ~-
e e
60 60 120 20 lOO 1?0

~ ~- lJ.C?.. ~ L!_~ ~
D D
40 40 40 40

150 lOO )()() 350 150 lOO lOO 350

Figura 4-12 Figura4-13

4.9 La compañía Plastic Cabinet Supply es una subsidiaria de un conglomerado internacional que tiene
grandes intereses en la industria doméstica. PCS tiene plantas de gabinetes localizadas en Boston, Sea-
ttle y Miami. Las plantas producen componentes prefabricados que son entregados a otras compañías
armadoras en Chicago, Denver y Nashville. La demanda ha crecido al punto de que PCS puede justifi-
car la construcción de otra planta. El problema inmediato es determinar una ubicación que reduzca los
costos de producción y de transporte hacia las plantas armadoras existentes. En función de la cercanía
de las fuentes de materias primas y para servir a otros probables mercados, las ubicaciones de las plan-
tas que se proponen están restringidas a Omaha y Phoenix. Los datos de costos, demanda y produc-
ción de tales alternativas figura en las tablas 4-13a y b.

Tabla 4-13a

Datos de producción de PCS Demanda de las armadoras

Unidades Costo por Unidades


Plantas por mes unidad Plantas por mes í

Boston (B) 2000 $7.00 Chicago (C) 6000


~.
Seattle ·(S) 6000 7.08 Denver(D) 5 000
! '
Miami (M) 5000 6.90 Nashville (N) 6000
Omaha (O) 4000 6.90 (anticipado)
Phoenix (P) 4000 6.20 (anticipado)

Tabla 4-13b Costos de hÍmsporte, $ por unidad

co- From
•üer A Boston Seattle Miami Omaha Phoenix
.lO
Chicago $5.00 $7.00 $5.00 $4.00 $6.00
Den ver 6.00 4.00 7.00 3.00 4.50
Nashville 5.50 7.00 3.00 5.00 5.00

¿Cuál de las dos ubicaciones de planta (Omaha o Phoenix) es la recomendable desde un punto de
vista económico?
64 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

No hay diferencia si la oferta está en el eje horizontal o vertical. El principal propósito es que los totales de los
renglones y las columnas coincidan. En vi-~ud de que los datos están dados con la demanda en el eje horizontal, se-
rán usados en esa forma.
a) En Omaha. Haciendo la asignación inicial por el método de la esquina noroeste y realizando ajustes con el mé-
todo de stepping-stone, se llega a la matriz de la figura 4-14 (omitiendo cualquier ajuste de cero).

Boston Seattle Mi ami Omaha Demanda

~ ~ ~ ~
Chicago
2000 4,000 6000

~ ~ ~ l2Q2
Den ver 5,000 5000

L?12. L2:QQ ~ ~
Nashville 1000. 5000 6000

Oferta 2000 6000 5000 4000 17 000

Figura4-14

Calcúlese el costo del transporte:


2 000 X 5.00 = $10 000
4 000 X 4.00 = 16 000
5 000 X 4.00 = 20 000
1 000 X 7.00 = 7 000
5 000 X 3.00 = 15.000
$68.000------ $68 000
Más costos de producción (Omaha): $6.90/unidad x 4000 = 27 600
$95 600

b) En Phoenix. La figura 4-15 contiene la información sobre Phoenix.

Boston Seattle Mi ami Phoenix Demanda

~ ~ ~ ~
Chicago 6000
2000 1000 3000

L2.:Q2. ~ ~ ~
Den ver 5,000
5000

~ LZ:QQ. ~ ~
Nashville
5000 1000 6000

Oferta 2000 {)000 5000 4000 17000

Figura4-15
pítulo4 Capítulo4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 65

Cálculo de los costos:


~s de los 2 000 xs.oo = $10.000
·ü, se-
IOOOx7JlO= 7000
3 000 X 6;00 = 18 000
a el mé- 5 000 X 4J)() = 20 000
5 000 X 3.1)() = 15 000
1 000 X 5.()() = 5 000
$75 0 0 0 - - - - - - - - - $15 000
Más costos de producción (Phoenix): $6.20/unidad x 4000 = 24.800
$99 800
Omaha es la mejor opción, pues presenta el menor costo por mes.

VARIABLES FICTICIAS, SOLUCIÓN DEGENERADA Y CAMBIOS DE CERO NECESARIOS

4.10 Un caso de PL de transporte tiene los requerimientos (oferta y demanda) y coeficientr.s de costos que se
indican en la figura 4-16. Úsense los métodos de esquina noroeste y stepping-stone para obtener la so-
lución óptima.

Demanda de la localización

1 2 3 4
Demanda de la localización
A
1 2 3 4 21 33
1_2_ ~._!_ ~ l2_
A B
33 .......
(!$ 15
~
L!!L L!_ lE.. L2._ o e
B 15
22
~ ~ ~ ~ t1J
·¡:¡
e 'ij
22 ¡¡;; o 20 20

21 37. 12 20 21 37 12 20 90

Fi~;ura4-16 Figura 4-17 Asignación inicial

a) Primero nótest! que la demanda excede la oferta; por tanto, agréguese oferta ficticia y asignensele costos de
transporte de cero, como se muestra en la figura 4-17.
b) Distribúyanse las unidades usando el método de esquina noroeste y empezando con 21 unidades en la casilla
Al, 12 en la A2, etcétera.
e) Veriflquese la restricción R + C- 1; debe haber4 + 4- 1 = 7 asignaciones. Debido a que hay sólo 6 (una so-
lución degenerada), se asigna un cero a una de las casillas que puede tener normalmente una asignación bajo el
método de la esquina noroeste, como ocurre con D3.
d) Primera iteracci6n

Bl: + 10-9+8-4= +5 B3: + 12- 10 + 6- 4 = +4


C1: +8-9+8-6=+1 A4: +5-0+0-10+ 6-8= -7
01: +0-9+8-6+ 10-0= +3 B4: +9-0+0-10+6-4= +1
02: +0-6+ 10-0= +4 C4: +8-0+0-10= -2
A3: + 4- 10 + 6- 8 = -8 (más negativo)
66 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

Demanda Demanda

1 2 3 4 1 2 3 4

LL ~ ~ ~ l2_ L!_ l2_ ~


A A
21 12 33 1 12 20 33
lJ.Q_ ~ [E_ [2_ ~ ~ lE_ [2_
8 8
15 15 15 15

~ ~ ~ L5i_ ~ ~ ~ ~
e 22 22
e
()
o 22 22
ro
"ü ~ ~ ~ LQ_ ro
~ LQ_ LQ_ LQ_
·.::D
u 20
:g D
¡.t:; o 20 u
¡.t:;
20 20

21 37 12 20 90 21 37 12 20 90
Primera iteración Quinta iteración
Figura 4-18 Figura 4-19

Por tanto, transfiéranse 12 unidades a A3. Nota: Cuando 12 unidades son transferidas a A3, ambas casillas A2
y C3 quedan vacías (otra solución degenerada). Añádase un cero a cualesquiera de esas dos casillas, v.g.: C3,
como se muestra en la figura 4-18.
e) Segunda iteración. La trayectoria de Cl es la más negativa (-7). Por tanto, transfiérase un cero a Cl y C3
queda vacía.
f) Tercera iteración. La trayectoria a DI es la más negativa (-5). Así, transfiérase un cero a Dl y D3 queda vacan-
te.
g) Cuarta iteración. La trayectoria de A4 en el circuito A4- D4- DI -Al es la única negativa (-4). Trans-
fiéranse 20 unidades a A4 y D4 queda vacía.
h) Quinta iteración. Todas las evaluaciones son positivas; por tanto, la solución que aparece en la figura 4-19 es la
óptima. Nótese que fue necesario transferir algunos ceros y que uno de ellos (puesto sobre el problema degene-
rado) dio la solución.

MÉTODO DE COSTO MÍNIMO

4.11 Úsense los datos del ejemplo 4.3 buscando la solución inicial con el método de costo mínimo, y la solu-
ción final, por el método de stepping-stone. -

El método del costo mínimo es simple: se localiza la casilla de menor costo y se asignan tantas unidades como
sea posible. La siguiente casilla de menor costo es localizada y llenada de nuevo. Este proceso continúa hasta que
todas las condiciones de oferta y demanda (condiciones marginales) son satisfechas. En el caso de que dos casillas
tengan costos igualmente bajos, la mejor opción es llenar aquella que puede absorber más unidades. Después debe
llenarse la otra, si es posible. Véase la figura 4-20.
a) Las casillas Cl y A3 tienen costos de $8 por unidad. Primero, colóquense 40 unidades en Cl, para cumplir las
condiciones de oferta y demanda de 40 y 40. Luego, llénese A3 con 20 unidades, para cubrir los requerimientos
de 20 y 20.
b) El siguiente costo de transporte más bajo es $10 por unidad, el cual está en las casillas Al, 82 y C3. Sin embar-
go, las condiciones de oferta de los renglones A y C han sido satisfechas (agotadas), por lo que sólo 82 debe ser
considerada. Colóquense 30 unidades en 82 para cubrir sus requerimientos marginales.
e) Aparentemente la solución inicial está correcta, pero deben realizarse las verificaciones normales de renglón y
columna.

Renglón A 20 = 20, Correcto Columna 1 40 = 40, Correcto


Renglón 8 30 = 30, Correcto Columna 2 30 = 30, Correcto
Renglón C 40 = 40, Correcto Columna 3 20 = 20, Correcto
., '
apuulo~;
r
~~
Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 67

Plantas distribuidoras
(Demanda)

20

30
2

)
40

40 30 20

Figura4-20
'lasA2
v.g.: CJ,
d) La solución inicial está terminada. Ésta es, sin embargo, degenerada en que (número de renglones) + (número
de columnas)- l t (número de asignaciones): esto es, 3 + 3 - 1 t= 3. Deben asignarse ceros a dos casillas
vacías, por ejemplo, a Bl y C3, para que la restricción esté satisfecha.

Nótese que la solución inicial y la final son iguales. La solución óptima es alcanzada en el ejemplo 4.3 usando
el método de stepping-stone. Esto no ocurrirá siempre, aunque la solución inicial es probablemente mejor que la
alcanzada por el método de la esquina noroeste. Dado que la solución óptima ha sido alcanzada, no se hacen cálcu-
los adicionales del método de stepping-stone.

MÉTODO DE APROXIMACIÓN DE VOGEL (MAV)


4.12 Dada la siguiente matriz de oferta-demanda (figura 4-21), úsese MAV para la asignación inicial y, si es
necesario, el método de stepping-stone para la solución final.

Demanda

w X y z
~ ~ ~ l2_
A
12

~ ~ l2_ ~
B
,oe ser 35

•.Ión y
L2_ ~ [E_ lE_
e 23

20 10 18 22 70

Figura4-21
68 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

Pasos del método de aproximación de Vogel (MAV)

l. Calcular la diferencia entre los dos costos más pequeños en cada renglón y cada columna.
(Escribir los resultados a la derecha/abajo de cada renglón y columna).
2. Seleccionar el renglón o columna que tenga diferencia de costo más grande. (En caso de empa-
te, usar el renglón o la columna que tenga la casilla de costo más bajo) y asignar tantas unida-
des como sea posible en la casilla de costo más bajo.
3. Eliminar para consideraciones posteriores a las casillas (o cruzarlas con una x) de la columna o
del renglón que ha sido satisfecho.
4. Usando la matriz reducida, repetir los pasos 1,_2 y 3, hasta que toda la oferta haya sido asigna-
da para cubrir la demanda.

Primera iteración del MA V (figura 4-22)


a) Las diferencias se muestran como .1. 's.
b) La mayor diferencia de costo está en la columna Y. Asígnense 12 unidades (máximo disponible) a la casilla AY.
e) Elimínese el renglón A formando una nueva matriz. (Nota: Los requerimientos de la columna Y son ahora 18
- 12 = 6.)
Demanda

w X y z .1. Renglón

A
4

........C<l
~ B
o 3

e 2

20

.1. Columna 4 4 7
figura4-22
Segunda iteración del VAM (Fig. 4-23)
a) Se muestran las diferencias.
b) La mayor diferencia de costo está en W. Asígnense 20 unidades (máximo posible) a la casilla CW.
e) Elimínese la columna W y fórmese una nueva matriz.
Demanda
1

w X y z .1.R englón

L!Q_ Li_ ~ ~
B
35 3
-~
~ lE_ ~
e 2
20 23
r'
t
¡
20 lO 6 22 ¡·
!:J. Columna 8 5 6 r
figura 4-23 1
f. T
l
Jr
lpítu¡0
Capítulo 4]
LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 69
'
·teración MA V (Fig. 4-24)
Tercera l
esentan las diferencias.
a) Se pr
b) La diferencia más grande costo está en el renglón C. Asígnense tres unidades (máximo disponible) a la casilla
ex.
e) Elimínese el renglón C y fórmese una nueva matriz.

Demanda

X y z d Renglón

L2_ L?_ l2_


B
35 3

~ L!3_ lJ3_
e 3 8
3

10 6 22

d Columna 5 3 6
Figura4-24

Demanda

w X y z
~ L!_ l2_ l2_
A
12 12

Demanda
~ ~ ~ ~
B
X y z 7 6 22 35

l2_ LJ_ ~ !]__ ~ lE_ lE_


B e 2() 3 23
7 6 22 35

7 6 22 20 lO 18 22 70
Figur'a 4-25 Figura 4-26

Cuarta iteración MA V (Fig. 4-25)


Los valores restantes son determinados por los requerimientos de demanda. La asignación resultante del MA V
es como sigue y se muestra en la figura 4-26:

AW: +6-2+9-9+4-2=6
BW: +10-9+4-2 =3
AX: +8- 2+ 9--9 =6
CY: +12-4+9-9 =8
AZ: +7-6+9.-2 =8
CZ: +!2-4+9-6 =11

Todas las evaluaciones son positivas; por tanto, la solución que aparece en la figura 4-26 es óptima.
70 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

4.13 Resuélvase el problema anterior usando una solución de formato condensado que utilice un nuevo
conjunto de diferencias (o castigos de costo CC) de renglones y columnas para cada iteración.

El procedimiento de solución es el mismo. Simplemente se añade un nuevo renglón y una nueva columna de
castigos de costo en cada iteración y se usan los renglones y las columnas ubicados más cerca del exterior, como se
indica en la figura 4-27. La mayor diferencia de costo en cada iteración es encerrada en un círculo para facilitar su
identificación.

Primera línea
Demanda

3 3 3

2 2 ®

Tercera línea
5 3 6

5 3 6

Fig. 4-27 4.'

4.14 Usando los datos del ejemplo 4.3 obténgase la solución inicial por el VAM. Si es necesario, úsese el mé-
todo de stepping-stone para encontrar la solución final.

a) Las diferencias entre los dos costos menores en cada renglón y columna son iguales a 2 (situación que no es
usual). como se muestra en la figura 4-28.

Demanda
Di ferencia
1 2 3 de renglón
L!Q_ U!_ u_
A
20 2

~ ~ lE_
B
30 2

u_ lE_ L!Q..
e 2
40

40 30 20 90
Difere ncia
de columna 2 2 2

Figura4-28
1!'1
r··
''
apítu!o4 Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 71

Demanda
11 nuevo
1 2 3
umnade L!Q_ ~ ~
)mose A
X X 20 20
cilitar su
lE_ ~ !E_
B
X 30 X 30

~ lE_ ~
e 40 X X 40

40 30 20 90

Figura 4-29

b) Dado el empate, escójanse los renglones A y e, los cuales tienen las casillas con costo menor (A3 y Cl).
Asígnense 20 unidades a A3 y 40 unidades a CI (dado que ambas tienen costos de $8), como se indica en la figu-
ra 4-29.
e) Táchense las casillas restantes en los renglones (A y C) y columnas (l y 3) que han sido satisfechos.
d) Repítase la operación hasta que toda la oferta haya sido asignada. La única asignación restante es de 30 unida-
des a B2. Lo anterior produce la misma solución óptima encontrada en el ejemplo 4.3, por lo que la solución está
terminada.

Problemas Suplementarios
4.15 La compañía Tractorboy Products está evaluando tres ciudades para instalar una nueva planta destinada a produ-
cir podadoras que se venderán a $145 cada una. La sección económica de un estudio de ubicación de planta presen-
ta Jos datos de costos y mercados que aparecen en las tablas 4-l4a y b .
. mé-

Tabla 4-14a
uo es
Datos de costos Ciudad A Ciudad B CiudadC

Costos fijos/ año $300 000 $200000 $75 000


Costos variables/unidad 30 45 70

Tabla4-14b

Datos de mercado

Volumen X P(X)

4500 0.10
5 500 0.30
6500 0.60

a) Con base en la maximización de un valor económico esperado, grafiquese la curva de costos de localización de
planta usando las escalas adecuadas. b) ¿Cuál ciudad debe ser seleccionada con base en el volumen dado, que ya se
calculó? (Úsese la gráfica.) e) ¿Cuál es el volumen de punto de equilibrio de la ciudad seleccionada?
Resp. a) Rango de volumen: O - 10 000; rango en pesos: $0 - $800 000. b) La ciudad B. e) 2000 unidades.
72 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES {Capítulo4
Ca

4.16 Coombes Container Co. está estudiando tres posibles ubicaciones para su nueva planta de latas de aluminio, y la
administración ha asignado a los factores relevantes las calificaciones que aparecen en la tabla 4-15, con base O-
lOO (100 es lo mejor).

Tabla 4-15 Calificación de los factores relevantes para la ubicación de las plantas

Hong Kong Manila Honolulú

Oferta de materiales 50 90 80
Costo de la mano de obra 90 80 40
Regulaciones 100 60 30
Distribución 30 80 70

Los factores relevantes tienen asignadas las siguientes ponderaciones: oferta de materiales = 0.3, costo de mano de
obra = 0.3, regulaciones = 0.2, distribución = 0.2. Usando un análisis de jerarquización de los factores cualitativos,
¿cuál localización debe preferirse? Respuesta Manila (con 79 puntos).

4.17 Una empresa fabricante de utensilios en las plantas No. 1 y No. 2 está considerando la posibilidad de crear sendos 4
centros dedistribución en San Francisco y Nueva York. Si los costos de trans!,)Orte son los mostrados (en$) en la fi-
gura 4-30, ¿cuál es el costo total de transporte en la ubicación óptima? Respuesta $6360.

SF NY

~ ~
#1 60

l2Q_ ~
#2 60

30 90

Figura4-30

4.18 • Un gerente de materias primas piensa ubicar almacenes en Knoxville y Jersey City para absorber 30 y 60 unidades
p<;>r día, respectivamente, de las dos plantas de la empresa, cada una de las cuales produce 45 unidades diariamen-
te. Los costos unitarios de transporte($) figura en la tabla 4-16.

Tabla 4-16

A Knoxville A JerseyCity 4.:


De la planta No. 1 $ 9 $11
De la planta No. 2 11 14

4.22
a) Muéstrese la asignación por esquina noroeste en una matriz inicial. b) Indíquese la asignación óptima en· una
matriz final. e) Calcúlese el costo de transporte óptimo. Respuesta a) #1K = 30, #IJC = 15, #2JC = 45 b) Las
asignaciones son #lJC = 4), #2K = 30, #2JC = 15 e) $1035/día.

4.19 Una empresa de materiales de construcción con plantas de producción en Reno, Spokane y Tacoma envía cajas a
tres centros de distribución con costos por caja que se indican en la tabla 4-17.
r
'tulo4 Capítulo 4] LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 73

.•to, y la Tabla 4-17 Costo por caja ($00) de enviar productos a tres centros
>aseo_
Centro 1 Centro 2 Centro 3
(demanda (demanda (demanda
Desde: mensual: 30 cajas) mensual: 30 cajas) mensual: 35 cajas)

Reno $3 $3 $2
(capacidad productiva
mensual: 25 cajas)
Spokane 4 2 3
(capacidad productiva
mensual: 40 cajas)
Tacoma 3 2 3
(capacidad productiva
mensual: 30 cajas)

nano de
· "\tivos, Úsense los métodos de esquina noroeste y stepping-stone para determinar la asignación óptima que reduzca al
mínimo los costos. Encuéntrese el costo óptimo. Respuesta $23 000.

·~ndos 4.20 Un gran productor de cobre tiene refinerías en Magna, Utah; Yuma, Arizona; y Grants, Nuevo México. Todas
.la fi. ·. ellas reciben productos de las minas identificadas como MX-1, MX-2, MX-3 y MX-4, que están localizadas en el
área de Four Comers. Los datos de la oferta de las minas y las capacidades de molienda de las plantas (unidades/
día), así como los costos de transporte (pesos por unidad enviada) aparecen en la tabla 4-18.

Tabla 4-18

Refinerías

Magna Yuma Grants Oferta

MX-1 3 5 5 400
MX-2 5 7 8 500
MX-3 2 9 5 200
MX-4 10 7 3 700
Capacidad 500 500 800 1800 unidades por día

dad es
'len-

El vicepresidente de operaciones ha llamado a un experto para que analice los costos de transporte y determine
una f9rma de distribución óptima. Respuesta Hay más de una solución óptima con un costo de transporte =
$74000.

4.21 Supóngase que en el problema 4.20 los costos variables de producción (en pesos por unidad) en las minas MX- 1,
MX-2, MX-3 y MX-4 son de $2, $1, $3 y $1, respectivamente. ¿Cuál es la distribución óptima si se tienen en cuenta
tanto los costos de producción como Jos de distribución?
Resp. Más de una solución puede ser óptima, con un costo de producción y transporte igual a $10 000.

4.22 Dayfresh Bakery tiene las plantas A, B y C, con capacidades de producción de alimentos que ascienden a 20, 30 y
~·una 40 viajes de camión por día. Los costos de producción son los mismos en cada planta, pero los alimentos deben ser
Las enviados a los centros de distribución X, Y y Z, y los costos de envío por camionada (en pesos), varían como se in-
dica en la figura 4-31. Los centros de distribución normalmente absorben la mayoría de la capacidad, con X, Y y Z
tomando 30, 30 y 20 viajes de camión por día, respectivamente. Úsese el método de distribución de programación
.<S a lineal, para a) mostrar el esquema óptimo de asignación, y b) encontrar el costo del plan de distribución
óptimo. Respuesta a) Se requiere una demanda ficticia para responder a una oferta de 10 unidades. b) $700.
74 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo4

Centro de distribución 4

Figura4-31

4.23 Comfort Zone Furniture tiene plantas en Boston, Dalias y Seattle, las cuales embarcan su producción a cuatro
centros de demanda, con los costos de transporte seftalados en la figura 4-32. Úsense los métodos de esquina noro-
este y stteping-stone para determinar el costo de transporte óptimo. Muéstrense las soluciones inicial y final.
Respuesta La asignación por esquina noroeste se indica en la figura 4-32. La solución final no se muestra en la fj.
gura 4-33, pero tiene un costo óptimo de $610.

Matriz inicial Matriz final


Demanda de la ubicación Demanda de la ubicación

1 2 3 4 1 2 3 4

Boston
l2_ L?_ L2. ~
50 Boston
TI.. 1}_ -rr= ~
50
20 30

~ ~ L?_ 1I ~ J~- l2_ lL


Dalias 50 Dalias 50
30 20

Seattle
ll_ L2._ L2. L2. Seattle
L!_ l!_ l2__ l2_
50
10 40 50

20 60 30 40 150 20 60 30 40 150

Figura4-32 Fig. 4-33

4.24 Úsese el método de aproximación de Vogel (MAV) y el de stepping-stone para resolver el problema 4.23.
Respuesta La solución óptima (después del MAV y el stepping-stone) se indica en la figura 4-34.

1 2 3 4

Boston 50

Dalias 30 20

Seattle 20 10 20

Figura4-34

4.25 Complétense la segunda, la tercera, la cuarta y la quinta iteración del problema 4.10.
Respuesta La solución óptima es la última matriz mostrada.
LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 75

Un guarda forestal tiene la responsabilidad de extinguir incendios en un gran bosque nacional ubicado en 'el estado
4.26 de Washington. Cada vez que el equipo es transportado por aire a un área remota para apagar un incendio, el cos-
to promedio es de $22 000. El guardia piensa ubicar algunos depósitos de equipo en las áreas boscosas y para ello
debe determinar cuáles son económicamente viables, y si es así, qué tan grande debe ser cada área servida por un
depósito. El promedio de incendios por temporada es de uno por cada 400 millas cuadradas, y la pérdida de bos-
ques por cada incendio promedia $25 000. a) Se considera que un depósito de equipo debe eliminar los viajes por
aire y 60o/o de las pérdidas de bosque en un radio de 40 millas. ¿Se justifica el costo de $31 O 000 por temporada? b)
Por $200 000 más, el depósito de equipo podría servir a un radio adicional de lO millas. Los viajes por aire podrían
ser eliminados en el área aumentada, pero las pérdidas en su radio más exterior disminuirían a sólo 80%. ¿Está jus-
tificada la inversión adicional?
Respuesta a) El área atendida, de 5027 millas cuadradas, promedia 12.57 incendios a un costo actual de $590 790.
El costo con los depósitos = $498 550, por tanto, es viable. b) El costo actual de atender un área adi-
cional = $332 290. El costo con los depósitos = $341 400. Por tanto, la inversión adicional no está
justificada.

3.
Capítulo 5

Diseño, capacidad y distribución


de las instalaciones

DISEÑO Y CAPACIDAD DEL SISTEMA

Las decisiones relacionadas con el diseño y la capacidad conjuntan las consideraciones sobre la ubicación
y la distribución, como se muestra en la figura 5-1. El diseño de una instalación puede afectar la ubicación, y
ésta, a su vez, afecta la capacidad. Las capacidades deben ser establecidas en unidades físicas, tiempos de ser-
vicio, u horas de trabajo, más que un volumen de ventas en dinero.
La capacidad de diseño de una instalación es la tasa de salida de productos estandarizados en condiciones
de operación normales. Esto se deriva de un conocimiento de la demanda de los consumidores y de establecer
una política para satisfacer esa demanda. Las empresas no necesariamente planean satisfacer toda la deman-
da. Sin embargo, pueden ajustar sus variaciones estacionales a corto plazo y las tendencias económicas a lar-
go plazo. re
Ul
OBJETIVOS DE LA DECISIÓN VARIABLES DE LA DECISIÓN

Insumes (mano de obra, materiales, capital)


Proceso y tecnologia
Productos (económicos, no económicos)
Medio (nacional, regional, comunidad, sitio)

Capacidad de disefío
Capacidad del sistema
Estrategia de operación

Tipo de producto
Tipo de proceso
Volumen de producción

Fig. S-1 Variables que deben tenerse en cuenta en las decisiones de localización, capacidad y distribución

El diseño de las instalaciones es contratado frecuentemente con consultores de ingeniería o arquitectos.


Además de los centros de trabajo, la instalación probablemente requerirá agua, electricidad, calefacción y
ventilación, cuartos de descanso, una cafetería, almacenes, plataformas de carga, centros de computación,
y una gran diversidad de instalaciones de servicio. Los diseñadores contarán con presupuesto de costos espe-
cíficos para que puedan dar al diseño la capacidad que requiera y un eficiente (y, si es factible, atractivo) am-
biente de t\-abajo.

Ejemplo 5.1 U na gerente de operaciones de un banco calcula la demanda que hay en las horas más saturadas de una ins-
talación de autoservicio planeada como se indica. La gerente estudia dos opciones. ¿Qué capacidad se requiere para a)
cubrir 900Jo de la demanda calculada en el "horario pico" y b) para satisfacer 1200Jo de la demanda promedio calculada,
más 25% de margen para crecimiento? Supóngase que cada compuerta puede atender 30 carros por hora. t:.,
e,
Número de automóviles Probabilidad % Acumulativa, % prr
0<50 5 5
50< 100 55 60
100< 150 30 90
150<200 10 100
a)
a) En la columna de porcentaje acumulado, 900Jo de la demanda calculada es de menos de 150 automóviles. Por tanto
b)
150 automóvíles/h = 5 compuertas
30 automóviles/h-compuerta
Capítulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 77

1 5
- b)
Número de automóviles
Intervalo
0<50
Punto medio X
25
Probabilidad
P(X)
0.05
X ·P(X)
1.25
50< 100 75 0.55 41.25
100< 150 125 0.30 37.50
150<200 175 O.lO 17.50
97.50

Valor esperado de la demanda = E(X) = l[X · P(X)] = 97.5 automóviles

Nivel base de capacidad = 1200/o (97 .5) = 117 automóviles


:ación
íón, y Más un margen de 25%: 117 + 0.25 (117) = 146.25 automóviles
ser- Por tanto, 146.25 automóviles/h
, . = 4.87 ~ 5 compuertas
30 automoviles/h-compuerta
·iones Aparentemente cinco compuertas satisafacen ambos criterios .
.!cer
:man- La capacidad del sistema es la máxima producción de un producto específico o mezcla de productos que
" lar- el sistema de trabajadores y máquinas es capaz ~e generar como un todo integrado. La figura 5-2 muestra la
relación entre capacidad de diseño, capacidad del sistema y producción real. La eficiencia del sistema (ES) es
una medida de la producción real de bienes y servicios como porcentaje de la capacidad del sistema.
producción real (5.1)
ES= capac1'd a d de1 s1stema
.

DISEÑO DE LA CAPACIDAD
v.g., 1200 toneladas

Reducción por efec tos de largo plazo (menos controlable)


Mezcla de produ ctos y condiciones de mercado a largo plazo
Especificaciones de calidad precisas
Desequilibrio inh erente al equipo y la mano de obra

CAPACIDAD DEL SISTEMA


v.g., 1000 toneladas

;:tos. t
i
1 / Reducción por los efectos de corto plazo:

'\
Demanda real
"n Y r ES=-
Producción real
· \ Ca pacidad del sistema
Desempel'\o admi nistrativo (programación, asesor! a,
estrategia y con trol)
_.ón, r Ineficiencia del tr abajador (capacitación y nivel de esfuerzo)
Ineficiencia de la maquinaria (fatiga, desperdicio, fallas)
~spe-

'ID·

PRODUCCIÓN REAL
1 v.g., 970 toneladas·
US·
.. a) Figura 5-2 Relaciones entre las capacidades y la producción
ada,
Ejemplo 5.2 Una gran compañía de seguros procesa todas las pólizas secuencialmente mediante cuatro centros (A, B,
C, D), los cuales manejan las actividades de búsqueda y registros. Las capacidades de cada centro de trabajo individual y el
promedio real de pólizas procesadas por día es el que se indica. Encuéntrese a) la capacidad del sistema y b) su eficiencia.

B e D Procesado real
18 pólizas/día

a) Capacidad del sistema = capacidad del componente más limitado en la línea = 22 pólizas/día
b) ES = Procesado real = 18 = 0 .82 = 82 %
capacidad sistema 22
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulos
78

CÁLCULO DE LOS REQUERIMIENTOS DE EQUIPO


Si la producción real es especificada (v.g.: por diseño), la cantidad o el tamaño del equipo que se requiere
para cubrir esa producción pueden ser mejor determinados para incluir pérdidas e ineficiencias al sistema.

Ejemplo 5.3 Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número suficiente d.~ hornos para. producir
400 000 moldes por año. La operación de horneado requiere 2.0 minutos por molde, pero la produccton del horno t1ene regu.
larmente 607o de defectuosos. ¿Cuántos hornos se necesitarán si cada uno está disponible durante 1800 horas (de capaci.
dad) por año?
producción (buena) real
Capacidad que requiere el sistema
ES
= 400 000 = 425 532 unidades/año
0.94
425 532 unidades/año .d d /h
Convirtiendo a unidades/h. --------=
1800 h/año
236 um a es

. 60 min/h . d
CapaCidad de cad;:. horno = . .d d = 30 umda es/horno-h
2.0 horno-mm1um a
236 unidades /h
Número de hornos que se requiere = .d d /h h = 7.9 (8) hornos
30 um a es orno-

OBJETIVOS Y FACTORES PARA DETERMINAR LA DISTRIBUCIÓN


Las decisiones de distribución están relacionadas en el arreglo de las instalaciones de pruducción, sopor-
te, servicio al cliente, y otras. Las distribuciones pueden ser inversiones costosas, pero afectan al manejo de
materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventarios en almacén, la productividad de los trabajado-
res e, inclusive, la comunicación del grupo y la moral de los empleados. Cualquier cambio significativo que se
haga en las operaciones (v.g.: producto nuevo, proceso nuevo, cambio en la mezcla de productos) puede ha-
cer necesario que se revise la distribución existente. El tiempo de distribución es en gran parte determinado
por los siguientes factores: '
1) Tipo de producto (v.g.: ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los estándares de cali-
dad)
2) Tipo de proceso de producción (v.g.: tecnología, tipo de materias primas o de servicios)

3) Volumen de producción (v.g.: volúmenes grandes-continuos contra volúmenes pequeños-intermitentes)

Una buena distribución manejará las materias primas, las personas y la información para que fluyan en •
una forma segura y eficiente.

_ _ __.A

---•B ¡
Trabajo A....,.._..,..
¡,
Trabajo B _..,_.., t
!.

Figura S-3 Distribución por proceso para la producción de señales


tpítulos capítulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 79

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN

equiere Los tipos básicos de distribuciones son los siguientes, l) de proceso (funcionales); 2) de producto (línea) y
!ma. J) de componente fijo; hay muchas combinaciones de ellos. Los sistemas de producción flexibles son distribu-
ciones en línea que usan microprocesadores y robots para ganar algunas de las ventajas de las distribuciones
Jroducir funcionales.
!fie regu. Las distribuciones por proceso agrupan a las personas y al equipo que realizan funciones similares, tales
.paci. como rayos X, mecanografiado o galvanizado. Éstos se impulsan a sí mismos para disminuir los volúmenes
de trabajo individual y emplear una variedad de equipo de uso general. El flujo de trabajo es regularmente inter-
mitente y establecido por órdenes de trabajo individuales. La figura 5-3 ilustra una distribución por proceso.
Las distribuciones de proceso tienden a apoyarse notablemente en la planeación y en las capacidades pro-
fesionales de los empleados de todos los niveles. La tabla 5-llista algunas de las ventajas y desventajas de una
distribución por proceso.
Tabla S-1 Ventajas y desventajas de las distribuciones por proceso (funcional)

Ventajas Disadvantag

l. Sistemas flexibles para trabajo individual l. Manejo costoso de materiales


2. Equipo menos costoso de uso general 2. Alto costo de la mano de obra calificada
3. Menos vulnerabilidad ante las fallas 3. Más alto costo de supervisión por empleado
4. Aumenta satisfacción en el tr~bajo 4. Baja utilización del equipo
(más diversidad y reto) 5. Control de producción más complejo
(por ejemplo, programación,
opor-; control de inventarios)
'.-,de'
,.:~do- ~
Las distribuciones por producto agrupan a los trabajadores y el equipo de acuerdo con la secuencia de
tuese,
operaciones realizadas sobre el producto o cliente. Ellos se ayudan a sí mismos para usar (línea de montaje)
1:la- transportadores y equipo automatizado para producir grandes volúmenes de relativamente pocos artículos
•tado
(por ejemplo, refrigeradores y congeladores). El flujo de trabajo es generalmente continuo y es determinado
por instrucciones estandarizadas.
Las distribuciones por producto son usadas en manufacturas sencillas o en procesos industriales. Es im-
portante distinguir entre las distribuciones por proceso y los procesos industriales. Estos últimos agregan va-
lor al mezclar, reparar, moldear o combinar insumos. Por ejemplo, las plantas petroleras, químicas y procesa-
doras de alimentos son procesos industriales que generalmente tienen distribuciones por producto (línea).
!ltes) Los productos tales como automóviles y tractores, que ofrecen a los clientes una amplia gama de op-
ciones, deben ser fabricados de acuerdo con instrucciones específicas. Los productores son capaces de fabri-
•• en

figura 5-4 Distribudún por productO para la fabricación de juguetes electrónicos


80 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (Capítulo 5

car esos artículos "individualizados" en volumen, en líneas de montaje, usando para ello sistemas de produc-
ción flexibles. Los sistemas flexibles son distribuciones en línea que mejoran la capacidad del productor para a
elaborar desde grandes volúmenes hasta volúmenes tan pequefios como uno. La producción es establecida por
órdenes individualizadas que frecuentemente son hechas posibles por sistemas de producción auxiliados por
computadoras (PAC). Sl
Las tradicionales distribuciones por producto con frecuencia son altamente estructuradas (v.g.: automa-
tización), y dejan a los trabajadores tareas comunes y repetitivas. Los sistemas de producción flexibles relegan
las tareas más repetitivas a robots y a máquinas de control numérico. Esto algunas veces implica emplear me- E
nos trabajadores; sin embargo se les encargan tareas más difíciles, como control y planeación .. La figura 5-4
muestra una distribución típica por producto.
Las distribuciones por producto están más estructuradas desde un punto de vista de disefio, y requieren sa
poca innovación o capacidad de decisión de los empleados que trabajan en la línea. La tabla 5-2 describe algu-
nas ventajas y desventajas de las distribuciones por producto.
Tabla 5-2 Ventajas y desventajas de las distribuciones por producto (en línea)

Ventajas Desventajas

l. Alta utilización de personal l. Sistemas inflexible (excepto


y equipo que estén disefiados para ser flexibles)
2. Menor costo del manejo de materiales 2. Alto costo del equipo especializado
3. Menor costo de la mano de obra 3. Operaciones interdependientes
no calificada 4. Aburrimiento, trabajos monótonos
4. Menor inventario de trabajo en proceso (excepto que los productos sean
5. Control de producción más simple individualizados o el sistema sea flexible)

Las distribuciones por componente fijo son arreglos en los que la mano de obra, los materiales y el equipo
están sujetos al sitio de trabajo. Esto se aplica a la construcción, la minería, la agricultura y otras actividades
que deben ser llevadas a cabo en un lugar especial. La proyección de actividades puede aventajar usando las
col
técnicas y redes (CPM y PERT) para trabajar en la planeación y el control.

CONSIDERACIONES PARA SELECCIONAR LA DISTRIBUCIÓN


La distribución de las instalaciones debe tener en cuenta numerosas variables interdependientes (manejo
de materiales, equipo, localización de los centros de trabajo, espacio de almacén, cuartos de herramientas,
cuartos de aseo, oficinas), y ninguna técnica por sí sola proporciona la distribución óptima. La buena distri-
bución reduce l<;>scostos no productivos, tales como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras
que aumenta al máximo posible la eficiencia de los trabajadores. El análisis de la distribución se apoya princi- yac
palmente sobre las siguientes ideas:
1) La distribución por proceso busca reducir los costos causados por el manejo de materiales, mediante
ud arreglo departamental de tamafio y localización, de acuerdo con el volumen y la tasa de flujo de
los productos.
2) La distribución por producto se propone elevar al máximo posible la eficiencia de los trabajadores por
medio de una agrupación secuencial de las actividades en estaciones de trabajo que reditúan un gran
aprovechamiento de la mano de obra y el equipo con un minimo de tiempo ocioso.

MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN POR PROCESO (FUNCIONAL)

El objetivo de muchos métodos de distribución por proceso es ubicar los centros de trabajo que tengan
gran interacción, de tal modo que queden cerca unos de otros, lo cual dará lugar a un flujo minimo de mate-
riales (o personal) a centros de trabajo que no estén cerc.anos. Algunos métodos para disefiar distribuciones
por proceso subrayan la cantidad de material que se mueve y en la distancia que recorre. Otros métodos in-
corporan menos metas cuantitativas por la utilización del criterio de proximidad. A continuación se muestran
cuatro métodos de disefio de distribución: 1) Enfoque gráfico simple; 2) análisis de la secuencia de opera-
ciones; 3) análisis distancia-carga y 4) planeación sistemática de la distribución.
lpítulo s capítulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 81

"'roduc. Un enfoque gráfico simple usa un procedimiento de prueba y error que se propone reducir los flujos no
r Para adyacentes por una localización central de los departamentos activos. Se desarrolla primero una carta de re-
ddap 01 corrido que muestra el número de movimientos hechos entre departamentos e identifica los departamentos ac-
•rlos Por tivos. Entonces se desarrolla una solución tentativa usando círculos para representar los centros de trabajo, y
se conectan líneas con las que se representan las cargas transportadas por periodo de tiempo. Los departa-
tu toma. mentos contiguos o que se cruzan diagonalmente de uno a otro son considerados adyacentes.
·~legan
vdr me. Ejemplo 5.4 V~ey EI.~tronics tiene rentada una inst~lació~ con seis áreas de producción, como se muestra en el croquis
;ura 5-4 que aparece a contmuaciOn (figura 5-5). Se propone ubicar seis departamentos {A, B, e, D, E, F), los cuales tienen el nú-
mero de movimientos por día entre departamentos que se indica en la carta de recorrido adjunta, de la tabla 5-3. De-
.¡uieren sarróllese una distribución para los seis departamentos, que reduzca al mínimo posible los flujos no adyacentes .
>e algu.
Tabla 5-3 Carta de recorrido

.Número de movimientos hacia


1 2 3 A B e D E F
A - 5 10 - 3 2
4 5 6
B - - - 12 - -
V
"O e 10 4 - 8 - -
o
"' o
- - 16 - - ~

Figura 5-5 Croquis de la instalación E - - 7 - - -


F - - 8 - - -

~quipo
Primero, determínese cuáles departamentos tienen relación más frecuente con otros. Esto puede hacerse obteniendo
·~ades
el número de asignaciones en cada renglón y columna. Así, A tiene cuatro asignaciones de renglón (B, C, E, y F) y una de
...o las columna, lo cual da lugar a cinco movimientos de relación.

Departamento A B e D E F
Número de
'lejo relaciones 5 3 7 3 2 2
.;atas,
lis tri- Segundo, trátese de localizar los departamentos más activos en la porción centraL En esta forma se coloca a los depar-
tamentos A y e en las posiciones 2 y 5.
tras
Tercero, úsese el método de prueba y error para localizar los otros departamentos, de tal manera que los flujos no ad-
rinci- yacentes se reduzcan al mínimo posible.
Cuarto, sj todos los flujos no adyacentes son eliminados, la solución está completa (como se muestra en la figura 5-6).
ante Si aún existen los flujos po adyacentes, inténtese reducir al mínimo posible el número de unidades que fluyan hacia áreas no
tjo de adyacentes. En este momento se debe ponderar el mínimo de flujos por el número de unidades de distancia, como se anali-
za en seguida:
por
gran

ban
1ate- ,
ones 1
in·
;tran 8

Figura 5-6
82 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulos

El análisis de secuencia de operaciones es una fina variante del enfoque gráfico simple, que usa una medi-
da ponderada de distancia-carga. A los departamentos adyacentes se les asigna un factor de distancia de 1, y
los demás adoptan sucesivamente valores enteros mayores, dependiendo de cuántos renglones o columnas ha-
ya de uno a otro. Los departamentos son cambiados con el fin de disminuir en lo posible la suma de la carga
multiplicada por la distancia de la matriz completa. La selección de los departamentos que serán cambiados es
realizada mediante inspección ocular.
El análisis de carga-distancia evalúa distribuciones alternativas con base en la suma de la distancia actual
(pies) multiplicada por la carga (unidades) de cada alternativa. Una variación de esto consiste en calcular el
costo de manejo de materiales multiplicando directamente el número de cargas por el costo de manejo de los
materiales de carga. La distribución con el menor costo total obtenido al multiplicar la carga por la distancia
total o ésta por el número de cargas es la mejor alternativa. Los costos son generalmente una función lineal de
la distancia, a menos que los costos de carga y descarga sean considerados por separado.
10

A 8 e 8

e A

Distancias, pies Opción número 1 Opción número 2

Figura 5-7

Ejemplo 5.5 Una instalación que será usada para producir un solo producto tiene tres departamentos (A, B, C) que de- :
ben ser ubicados en la configuración que aparece en la figura 5-7. Los flujos de carga interdepartamental y las distancias [
recorridas entre los centros de trabajo se muestran en la tabla 5-4. Además, aparecen dos distribuciones opcionales por t
prueba y error. Evalúense las dos distribuciones con base en carga-distancia e identifíquese la distribución seleccionada.¡
Supóngase que el costo de transporte del producto es de $1 por carga-pie. ¡
Tabla 5-4 Cargas de trabajo interdepartamentales por semana

Hacia: A B e

Desde: A - 30 25
B 20 - 40
e 15 50 -

Opción No.l Opción No. 2


No. de cargas por semana (carga)(distancia) (carga)( distancia)
AaB y BaA =30+20=50 (50)(10) = 500 (50)(14) = 700
AaC y eaA = 25+ 15 = 40 (40)(10) = 400 (40}(10} = 400
Bae y eaB =40+50=90 (90)(14) = 1260 (90}(10) = 900
Total 2160 =2000

Para $1 carga-pie será preferida la opción No. 2 con un costo total de $2000. Sin embargo, las opciones posibles son, 3 fac·
torial (!) o 3 x 2 x 1 = 6, y una disposición diferente puede ser menos costosa.
Capítulo Capítulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 83

1a med¡ La p/aneación sistemática de la distribución es un enfoque generalizado. para distribuir, desarrollado por
~.-ta de 1 1 Richard Muther, que utiliza una matriz de coordenadas para presentar la jerarquización de la importancia re-
umnas ha'· lativa de la distancia entre los departamentos. La importancia de la jerarquización es indicada por un código
lacar~ de letras (a, e, i, o, u, y x) en la matriz y designada desde el grado de absolutamente necesario (a) hasta el de
nbiadose, indeseable (x). También puede asignarse un código de razones (generalmente un número). Por ejemplo, la ra-
zón 1 puede ser el uso del personal común; 2 puede ser el aislamiento del ruido, y 3 puede ser la seguridad. La
a actua figura 5-8 ilustra el enfoque de planeación sistemática de la distribución (SLP) aplicado a la distribución (por
calcular 1 proceso) de producción de señales de la figura 5-3.
lP.jo de lQ
,istancj¡
n lineal~ Montaje

Fabricación Código de Grado de


proximidad importancia
Planeación
del trabajo a Absolutamente necesario
e Muy importante
Patrones
Importante
o Adelante, importancia ordinaria
Embarque
u No importante
Prueba X Indeseable

Cableado

Figura 5-8 Códigos de proximidad para la distribución por proceso de la figura 5-3

Existen varios enfoques computarizados para desarrollar y analizar procesos de distribución. Algunos
sistemas de computación, tales como el Apple Lisa tienen programas muy flexibles, fáciles de usar para dibu-
jar y distribuir. Los paquetes analíticos (Software) son primordialmente métodos heurísticos e iterativos. Los
programa ALDEP (automated layout design programs) y CORE LAP (computarized relationship layout
planning) intentan aprovechar al máximo la jerarquización de proximidad dentro de las restricciones de tama-
fio de la instalación. El programa CRAFT (computerized relative allocation of facilities technique) intenta re-
ducir al máximo posible los costos de manejo de los materiales calculando costos, cambiando departamentos
y calculando más costos hasta que se obtiene una solución adecuada. Ninguno de los métodos garantiza la op-
timización.

BALANCEO DE LÍNEA DE LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTO


¡
El balanceo de línea es una distribución de las actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales
para lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra y del equipo y de ese modo reducir o eli-
minar el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre sí, se combinan en grupos de tiempos apro-
ximadamente iguales que no violan la procedencia de las relaciones. La duración del tiempo de trabajo (o de
operación), que cada componente de un centro de trabajo tiene disponible, es el ciclo de tiempo, CT.

CT == tiempo disponible/periodo TD
(5.2)
producción de unidades requeridas/periodo producción
En la ecuación 5.2 puede verse que el CT es también el intervalo que transcurre para que los productos termi-
nados dejen la línea de producción. Si el tiempo requerido en cualquier estación excede el disponible para un
trabajador, tienen que agregarse trabajadores.
El número teórico (ideal) de trabajadores que se requiere en la línea de montaje es el resultado de mul-
'U, tiplicar el tiempo que necesit<: un trabajador para terminar una unidad por el número de unidades necesarias,
dividido entre el tiempo disponible.
r'
84 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulos

Número mínimo (tiempo trabajador/unidad)(unidades producidas/periodo)


teórico de trabajadores
= tiempo disponible/periodo

lt
=cr (5.3)
rr
donde ¡ t es la suma del tiempo actual requerido por cada trabajador para terminar una unidad.

Ejemplo 5.6 El diagrama de precedencia (figura 5-9) indica las actividades de montaje A a G, y las relaciona con los re.
querimientos de tiempo en minutos. La línea trabaja siete horas por día y se desea una producción de 600 unidades diarias.
Calcúlese a) el ciclo de tiempo y b) el número mínimo teórico de trabajadores que se requiere.

Insertar la
grapa

r¡x
Figura 5-9 T~

·cr = tiempo disponible/periodo


=
(7 h /día)(60 min/h) 420 _ ·
= - - 0 . 70 mmu
t :--... ... d
1
ostu~
unidades producidas req./periodo 600 unidades/día 600

. ' . 'Zt ~
-\)
'S''
Mí mmo teonco = cr ~ ~ m<

donde l t ~ 0.62 + 0.39 + 0.27 6 0.35 + 0.28 ~ 2.61


aq

Mínimo teórico = ~:~~ = 3.73 trabajadores


(Nota: Esto es teórico, no real)

El procedimiento para analizar los problemas de balanceo de línea implica a) determinar el número de es-
do
taciones v.._el tiempo disponible en cada estación b) agrupar las tareas individuales en cantidades de trabajo
prr
. por estación, y e) evaluar la eficiencia del agrupamiento. Un balanceo eficiente reducirá al mínimo posible la
cantida~ de tiempo ocioso. La eficiencia del balance (Efo), puede ser calculada de dos maneras:

Ef = número de veces que se realiza una actividad :¿ t


(5.4)
8
cantidad de insumos proporcionados para realizarla "' cr
ra?
número mínimo teórico de trabajadores
Ef8 = (5.5)
número real de trabajadores
b)
donde CT es el ciclo de tiempo por estación y n es el número de estaciones. El agrupamiento de tareas se hace
heurísticamente con ayuda del diagrama de procedencia. Diséñense zonas de trabajo en el diagrama de prece-
dencia y muévanse las actividades apropiadas a las zonas precedentes (v.g.: a la izquierda) hasta que el ciclo
de tiempo sea tan aprovechado como sea posible.

Ejemplo 5.7 Usando los datos y el diagrama de precedencia d~l ejemplo 5.6 a) agrúpense las tareas de la línea de monta·
je en un número adecuado de estaciones de trabajo y b) calcúlese la eficiencia del balance. (Nota: Cf = 0.70 minutos, };/ ,
= 2.61 minutos). ·
, e)
~apít~l DISEÑO, CAPACIDAD y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 85
: capítulo 5]

El CT de 0.70 significa que 0.70 minutos están disponibles en cada estación de trabajo. La actividad A consume 0.62
70 minutos disponibles en la primera estación, pero la siguiente actividad (B) es demasiado grande para combinar-
10 0
de ~ Las actividades By C pueden ser combinadas. Sin embargo, para ellas el total es de sólo 0.66 minutos. De igual
Á
(5.3) se cdo 0 ' y E y F y G pueden ser combinadas, como se muestra en figura 5-10.
mo o, ,

,n los re.
es diarias.

Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4


(0.62min) (0.66min) (0.70 min) (0.63min)

Figura 5-10

- _.1':!..___ = _2.§.!__ = 91%


Efo- (CT)n (0.70)(4) -

También
Ef = número mínimo teórico de trabajadores = 3. 73 = %
93
8
número real de trabajadores 4

Existen rutinas computarizadas para probar la multitud de posibles configuraciones de las estaciones de
trabajo que existen en un problema de balanceo de línea a gran escala. Aunque también utilizan reglas heurís-
ticas de decisión, estas rutinas pueden rápidamente converger en un balanceo aceptablemente bueno. Una téc-
nica heurística comúnmente usada es moverse hacia abajo en el diagrama de red, seleccionando primero
aquellas tareas que tienen los tiempos de actividad más largos, pero que se mantienen dentro del ciclo de tiem-
po disponible en la estación de trabajo, mientras cumplan los requerimientos de precedencia.
En los ejemplos anteriores, el tiempo de producción y los de actividad especifican la producción de la
línea y determinan el número de estaciones de trabajo. Si en lugar de la producción se especifica el número de
estaciones n, la producción de la línea puede ser usada para establecer un ciclo de tiempo meta, CT m:

CT m =~
n (5.6)
donde L t es la suma de los tiempos de las actividades. El ciclq de tiempo meta representa el tiempo mínimo
promedio necesario en una estación de trabajo, y debe ser mayor o igual que el que requiera la actividad más
larga.
(
Ejemplo 5.8 Supóngase que las actividades mostradas en la figura 5-9 están agrupadas en tres estaciones de la línea de
montaje. a) ¿Cuál es el ciclo de vida meta? b) ¿Cuál agrupamiento de actividades da lugar a la mayor producción por ho-
ra? e) ¿Qué producción se obtendrá en siete horas por día?
,¡ CT 2: t 2.61 minutos . ..
a, m = - = = 0.87 mmutos/estacwn
n 3 estaciones ·
b) La producción más grande resultará del CT más pequeño.
'tace
Intento Estación número 1 Estación número 2Estación número 3 CT
.•do 1 0.62 + =
0.39
0.27 0.66 0.14 + 0.56 + 0.35 + 0.28 ="1.33 1.33
2 0.62 0.39 + 0.27 + 0.14 = 0.80 0.56 + 0.35 + 0.28 = 1.19 1.19
3 0.62 + 0.39 = 1.01 0.27 + 0.56 = 0.83 0.14 + 0.35 + 0.28 = 0.77 1.01
ma-
l:/ El tercer agrupamiento es el mejor.

e) (7 h/ día)(60 min/h)
Producción = .
1.01 mm1um a
'd d = 416 unidades/día
86 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 5

Problemas Resueltos

DISEÑO Y CAPACIDAD DEL SISTEMA


5.1 Un guarda forestal encargado de construir un nuevo campamento recibió instrucciones para que pro.
porcione lugares suficientes para acampar y acomodar en ellos lOOJo más de la demanda promedio de
fin de semana durante el verano en un punto cercano de Fall Creek. El guarda obtuvo los siguientes
cálculos (tabla 5-5) de un empleado que patrulla el área de Fall Creek. ¿Qué capacidad debe tener el
nuevo campamento?
Tabla 5-5
Demanda de lugares 10-20 50-80 80-100
para acampar 0-10 20-50

Porcentaje de tiempo 5 30 50 10 5

El empleado ha proporcionado al guarda una distribución que tiene tamaños de clases desiguales y límites de
clase traslapados; esto es, no se sabe en qué clase caen el20, 50 y 80. Sin embargo, si ésta es la mejor información
disponible, debe usarse. Véase la tabla 5-6.

Tabla 5-6

Punto medio X P(X) XP(X)

5 0.05 0.25
15 0.30 4.50
35 0.50 17.50
65 0.10 6.50
90 0.05 4.50
33.25

E(D) = :¿ [XP(X)] = 33.25 lugares


más lOOJo 3.32 lugares
Capacidad de disefio 36.57 lugares
Mejor estimado = 37 •lugares

5.2 \]na operación de transferencia de acciones comunes en una gran empresa corredora de bolsa ha sido
automatizada, por lo cual cada uno de cuatro trabajadores (A = Alice, B = Bob, C = Carol y D =
Dan) realiza una tarea secuencial; entre tales tareas figuran mecanografiar nombres en certificados Q
registrar las propiedades. El número máximo de certificados por hora que cada trabajador es capaz d~
manejar es 75, 50, 70 y 60, respectivamente. Sin embargo, los trabajadores A y D operan con 70!1fo
de eficiencia, y los trabajadores B y C operan con 90% de eficiencia.
a) ¿Cuál es la capacidad efectiva del sistema?
b) ¿Cuál es la producción esperada del sistema? (Supóngase que la carga de trabajo es mayor que la
capacidad).
En la figura 5-ll se muestra una representación esquemática del sistema.
a) La capacidad efectiva de este último está limitada por la capacidad de B. Por tanto, la capacidad del sistema
es igual a 50 unidades por hora.

b) Si en este sistema humano la eficiencia de cada trabajador fuera medida por su capacidad individual, la pro-
ducción potencial de cada trabajador sería:
rrap· DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 87
- Hulo¡ Capítulo 5]

Capacidades individuales

75
/
/1 70
Exceso de capacidades

ctl 50
E

-----~-Capacidad
Q)

:-:o:-:
íií
'1Ue Pro. (/)

.tedio~ Qi
D . del ~ 50 unidades/h
e
siguiente¡ Q)

ctl e SIStema
tll
tener~ <ü
ü

Figura 5-11

A: (75 unidades/hora)(O. 70) = 52.5 unidades/hora


B: (50 unidades/hora)(0.90) = 45.0 unidades/hora
C: (70 unidades/hora)(0.90) = 63.0 unidades/hora
D: (60 unidades/hora)(0.70) = 42.0 unidades/hora
··· 1ites de
•• macióo Entonces D puede ser el elemento limitante con 42 unidades por hora. Nótese, sin embargo, que si B produce
sólo 45 unidades por hora para que D las continúe trabajando, y si la eficiencia de D, de 700Jo, fuera aplicada a
esa producción, la producción real sólo sería de 31.5 unidades por hora.

CÁLCULO DE LOS REQUERIMIENTOS DE EQUIPO


5.3 Rocket Propulsion Co., está estudiando la posibilidad de expandir el proceso de manufactura de un
explosivo sólido añadiendo una tonelada más de capacidad en el horno de secado. Cada lote (1 ton) de
explosivo debe soportar 30 minutos de tiempo de horneado, incluyendo las operaciones de carga y des-
carga. Sin embargo, el horno es usado sólo 800Jo del tiempo, debido a restricciones de energía existen-
tes en otras partes del sistema. La producción requerida para la nueva distribución es de 16 toneladas
por turno (ocho horas). La eficiencia de la planta (sistema) está calculada en 50% de la capacidad del
sistema. a) Determínese el número de hornos que se requiere. b) Calcúlese el porcentaje de tiempo que
los hornos están ociosos.
producción real 16 ton/turno
a) Capacidad que requiere el sistema = = = 32 ton/turno
ES 0.50
expresado en otra forma,
32 ton/turno
Capacidad que requiere el sistema = = 5 ton/hora
(0.8) (8 h/turno)
..ido . 1 ton.
·D= Capacidad de cada horno = - - = 2 ton/h por horno
0.5 h
;¡')S () .
• . 5 tons/h
_¿de· Numero de hornos necesanos = = 2.5 (3) hornos
2 tons/h por horno:
70o/o ; b) Total de horas disponibles por turno = 3 hornos @ 8 horas = 24 horas horno
Horas totales de uso real por turno = 16 ton. (0.5 hr/ton) = 8 horas horno
Tiempo ocioso = 16 horas
. . . 16 horas ociosas
la • PorcentaJe de tiempo octoso = 67% tiempo ocioso
24 horas totales

5.4 Una agencia de revelado fotográfico debe determinar cuántos cubículos de ampliación se necesitan pa-
.~ma ' ra mantener una producción de 200 fotos buenas por hora. El fijado y la exposición de cada foto
pueden hacerse teóricamente en 2 minutos/impresión, pero los trabajadores son 90% eficientes, ade-
más de que 50Jo de las fotos debe ser roto y vuelto a hacer. Asimismo, los cubículos sólo pueden ser uti-
lizados para ampliación 70% del tiempo. a) ¿Cuál es la capacidad que requiere el sistema en fotos por
88 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 5

hora? b) ¿Qué producción promedio por hora puede ser esperada de cada cubículo, teniendo en cuenta
sus factores de uso y eficiencia? e) ¿Cuántos cubículos de ampliación se necesitan?

. . Producción buena 200


(a) Capacidad del s1stema = ES =0.95 = 210.5 fotos/h
(b) Producción/h = (capacidad unitaria)(O!o utilización)(eficiencia)
60 min/h
donde Capacidad unitaria = . /f = 30 fotos/h
2 mm oto
Producción/h = (30 fotos/hi)(0.70)(0.90) = 18.9 fotos/h
, , 210.5 fotos/h requeridas , ,
(e) numero de cub¡culos = = 11.14 cub1culos (usese 11 o 12)
18.9 fotos/h-cubículo

MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN POR PROCESO (FUNCIONAL)


5.5. Análisis de secuencia de operaciones. A la izquierda de la figura 5-12 se muestra una solución inicial de
la distribución de una planta por el análisis de secuencia de operaciones. Los números en las líneas que
conectan los centros de trabajo (círculos) representan el número de cargas transportadas entre los cen- ,
tros (en cualquier dirección). Desarróllese cualquier cambio que mejore la distribución, y muéstrense
sus cambios en la distribución con letras en los centros de trabajo. Nótese que los centros de trabajo .
F y G son fijos.

o o o
o o o
o
o o o 5.

Figura 5-12

a) Considérese que los departamentos son adyacentes si se siguen uno al otro o se cruzan diagonalmente.
b) Redúzcase al minimo posible (distancia) x (carga) no adyacente. Esta distribución tiene dos cargas no adya-
centes, cada una a dos columnas (o renglones) más allá del punto inicial.
2(200) + 2{300) = 1000 unidades distancia.
e) Mejórese la distribución por inspección visual y verifíquense los cálculos. Algunas soluciones se muestran en
la figura 5-13. (Existen distribuciones adicionales que son igualmente óptimas). Nótese que todas las solu-
ciones dadas son igualmente satisfactorias y no pueden mejorarse porque no hay cargas transportadas a cen-
tros de trabajo no adyacentes.
DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 89
Pítulo¡ Capitulo 5]

.cuenta A B e A B e B A A
E D c. E D E D e B D
F. 1 G F J G F J G F E G
H 1 H 1 H I H I J

Figura 5-13

Análisis de carga-distancia con productos múltiples. Supóngase que un segundo producto (tabla 5-7)
5.6
es producido en la instalación descrita en el ejemplo 5.5. Recalcúlese el análisis de carga-distancia en las
dos opciones.

Tabla 5-7 Producto número 2, carga de trabajo/semana

Hacia: A B e
Desde: A - 40 5
B 25 - 7
nicial de
,as que
e 10 8 -
e los ceo.
"bstre
Número de cargas/semana del producto Opción número 1 Opción número 2
.ra (carga)( distancia)
número 2 (en ambas direcciones) (carga)( distancia)
A a B y B a A = 40 + 25 = 65 (65)(10) = 650 (65)(15) = 975
A a C y C a A = 5 + lO = 15 (15)(10) = 150 (15)(10) = 150
BaC yC aB = 7 + 8 = 15 (15)(15) = 225 (15)(10) = 150
1025 1275

Dado este segundo producto, también a un costo de $1 por carga-pie, la opción número 1 es la de menor costo, co-
mo se ve en la tabla 5-8.
Tabla 5-8

Carga-distancia total bajo

Producto Opción número 1 Opción número 2

Número 1 (Ejemplo 5-5) 2250 2050


Número 2 (Este ejemplo)
Total
-3275
1025 1275
--
3325
~

5.7 Planeación sistemática de la distribución. Usando el criterio de relaciones críticas, ¿cuáles departa-
mentos en las coordenadas de Muther de la figura 5-8 serán a) usados para formar el agrupamiento ini-
cial de una distribución tentativa, y b) serán separados?
a) Las relaciones críticas son: trabajo de planeación-patrón de tienda, prueba-armado (montaje).

b) Las separaciones criticas son las relaciones con calificación x: patrón de tienda-prueba, planeación del trabajo-
te. prueba.
Nota: El principal criterio para sefialar la distribución de la producción es hacer posible un flujo suave
(manejo de materiales) del trabajo. Sin embargo, los códigos de proximidad lo refinan.

5.8 P/aneación sistemática de la distribución. Una instalación de fertilizantes químicos tiene ocho centros
de trabajo que deben ser dispuestos en dos renglones por cuatro columnas. Los índices de jerarquiza-
ción de proximidad para absolutamente necesario (a), muy importante (e) e indeseable (x) se muestran
en la figura 5-14. Asígnense primero los centros de trabajo críticos (v.g.: a y x), y desarróllese una
distribución conveniente.
90 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 5

WCl

WC2

WC3

WC4

WC5

WC6

WC7

WC8

Figura 5-14

Primero: Lístense las relaciones críticas (a y x), e identifiquense los centros de trabajo que deben ser localizados
centralmente (tienen la mayoría de las relaciones) y aquellos que deben ser separados.

relación (a): 1 - 2, 1 - 3, 1 - 6, 3 - 7, 3 - 8 (WC3 y WC1 son los más comunes).

relación (x): 1 - 8, 2 - 4, 3 - 6, 5 - 8, 6 - 8 (WC8 es el más común)

Segundo: Fórmese un grupo (o grupos) con las relaciones, empezando con el más común (WC3 y WC1). También
grafiquense las relaciones x (figura 5-15)
1 2-*---4
3--1--2

8/ ~7 ""'6 8~
~· 5

Figura 5-15

Tercero: Afiádase en el grupo para cumplir otros criterios de proximidad y rearreglar si es necesario para reajustar ¡
derttro de la matriz especificada 2 x 4.
Nota: La matriz que se indica (figura 5-16) satisface todos Jos requerimientos, incluyendo la relación 1 - 6,
debido al contacto de esquina a esquina.
5.10

Figura 5-16

BALANCEO DE LiNEA EN DISTRIBUCIONES POR PRODUCTO


5.9 Un productor de equipo electrónico, en Los Angeles, necesita implantar una operación de submontaje
para añadir un componente que puede producir 80 unidades durante un turno normal de ocho horas.
Las operaciones han sido diseñadas para tres actividades con los tiempos que se señ.alan en la tabla 5-9:
DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 91
capitulo 5]

Tabla 5-9

Operación Actividad Tiempo estándar (min)

A Montaje mecánico 12
B Cableado eléctrico 16
e Prueba 3

a) ¿Cuántas estaciones de trabajo (en paralelo) se requerirán para cada actividad?


b) Suponiendo que los trabajadores de cada estación no pueden ser utilizados para otras actividades
en la planta, ¿cuál es el porcentaje apropiado de tiempo ocioso para esta operación de subensamble?

a) Con 480 minutos diarios disponibles para cada actividad, las capacidades de producción por estación de tra-
bajo pueden ser las que se muestran en el diagrama siguiente:

A B e
Capacidades por estación 480 = 40/d'
12 Ia ~~ =30/día 480
3
= 160 día

Capacidades requeridas 80/día 80/día 80/día


80 = 2 80 80
Número de estaciones
40 30 = 2.7 160 = o.s
).
Rodeando al número más 2 estaciones
3 estaciones 1 estación
cercano
b) El tiempo ocioso puede ser determinado comparando el tiempo total disponible con el tiempo estándar en-
ambién
contrado en la tabla 5-lO.

Tabla 5-10

Tiempo disponible (a 480 min/día) Tiempo estándar para 80 unidades


unidades .
A: 2 estaciones = 960 A: 80 a 12 mm= 960
B: 3 estaciones = 1440 B: 80 unid~des¡6 min = 1280
a
C: 1 estación :z 480 C: 80 unidades 3 min = 240
a
2880 2480

,total disp. - estándar 2880-2480


Porcentaje1 de tiempo ocioso = to ta1 d'1spom'ble 14%
2880

5.10 Un área de montaje de artículos eléctricos que se muestra en la figura 5-17 tiene estaciones de trabajo
potenciales de A hasta F. Las tareas que se deben realizar, junto con sus tiempos respectivos, se indi-
can en el diagrama precedente.
La máquina lectora es automática y puede intervenir en cualquier etapa posterior a la tarea 2. El
fabricante desea lograr una producción de 367 unidades por cada ocho horas diarias. La línea descansa
20 minutos a media mañ.ana y p~r la tarde. a) Agrúpense las tareas de la línea de montaje en estaciones
apropiadas de trabajo y b) calcúlese la eficiencia del balance.
TD 480 mini día - 2(20) min/ día
(a) CT=--- 1.20 min/unidad
producción 367 unidades/ día
mtaje Cada trabajador puede ser programado para 1.2 minutos de trabajo en cada estación. Agrupando las tareas
as. en la cantidad máxima de trabajo que puede hacerse en cada estación, se obtiene una disposición como la que
a 5-9: se muestra en la figura 5-18. Las estaciones de trabajo potenciales están marcadas con lineas punteadas. Nóte-
92 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 5

Transportador de
alimentación

367 Unidadesldfa

Alimentador

0.4

Figura 5-17

Figura 5-18

se que la tarea 7 requiere 3.4 minutos de trabajo (tabla 5-11) Debido a que la proximidad múltiple del ciclo de
tiempo es 3.6 (v.g.: 3 x 1.2), esta estación requerirá tres trabajadores. La adición de los dos trabajadores
extra hacen que sea ocho el número equivalente de estaciones de trabajo (o número de trabajadores), en vez
de 6, por lo que se u8arán en estos cálculos.

TablaS-U

Estación de trabajo A B e D E F

Tareas 1 2,3,5 4 6,8 7 9,10


Tiempo real (min) 1.1 1.2 1.2 1.2 3.4 1.0 ~ t = 9.1

(b) Ef8 = (~;n = (1 ;J(


8) = 94.8%
-~;tul o
r
'
sl' Capitulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 93

5.11 overland Motors produce 50 automóviles por hora (figura 5-19) y tiene una línea de alimentación de
transmisiones con tres estaciones de trabajo (A, B, C), las cuales ocupan tiempos de 55, 45 y 60 segun-
dos, respectivamente. El tiempo de montaje de la estación C está normalmente distribuido, con una
desviación estándar de cinco segundos. a) Si todo el trabajo llega a tiempo a C, ¿qué proporción de
tiempo puede fallar la línea de alimentación para entregar las transmisiones oportunamente en la linea
de montaje principal? b) ¿Cuál es la eficiencia del balance para la linea de alimentación de transmi-
siones?

Línea principal de montaje


50 automóviles/h
--+ ---+ ---+ ----ti> ----ti> ---+

Linea de alimentación de transmisiones

Figura 5-19

· · al d e montaJe 60 min/h
(a) T asa d e 1a li nea prmctp · = 50 automovt
..1es/h = 1.2 mm/autom
· óvt'1 = 72 seg/automóvil

x-¡.t 72-60
Z =-;;.- =- 5- = 2.4 seg
P(x > 72) = 0.008 == 0.01 = lo/o (de la distribución normal mostrada en la figura 5-20)
Ef = tiempos de producción de las tar~as ~
(b) 8
tiempos en las estaciones de trabaJO (CT)n
donde el ciclo de tiempo CT está gobernado por
Producción de la linea de montaje principal = 72 seg/automóvil
- 55+45+60_160_ o
Por tanto, Efo - (7Z)(J) - 216 - 74 Yo

Figura 5-20

Problemas Suplementarios

5.12 Un productor de televisores usa tres circuitos electrónicos TR87 en cada aparato terminado. En la tabla 5-12 se
muestra la demanda calculada de televisores en el próximo año.
94 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulos

Tabla 5-12

Demanda X 20 000 40 000 50 000

P(X) 0.30 0.50 0.20

a) Suponiendo que la empresa decide producir con base en el valor esperado,¿cuántos circuitos TR87 debe planear.
se producir para satisfacer las ventas de televisores del próximo afio. b) ¿Qué capacidad se requiere para cubrir
l500Jo de la demanda esperada? Respuesta. a) 108 000 circuitos, b) 162 OOOcircuitos.

5.13 Las estaciones de trabajo en la distribución de una línea de producción de juguetes tienen las capacidades (unidades¡
día) que se indicam en la figura 5-21. Si la producción real del sistema es de 80 juguetes por día, ¿cuál es la eficien.
cía del sistema? Respuesta 53%.

Producción real = 80

Figura 5-21

5.14 Una fábrica ha dispuesto el equipo como se muestra en la figura 5-22. Las piezas fabricadas deben ser procesadas
por tres operaciones en secuencia, pero no importa cuál máquina torneadora o pulidora se use. Cada torneadora
procesa hasta 30 piezas por hora; cada cortadora, hasta 45 por hora, y la pulidora, hasta 80 por hora. Un operador
distinto tiene a su cargo cada grupo de máquinas, y debido a la carga de trabajo existente, el operador de la tornea- .
dora puede manejar una producciónde 25 piezas cada hora por dobladora cuando están operando todas. Los ope- .
radores de las cortadoras y la pulidora pueden producir 80 por hora (por cortadora) y 45 por hora (por pulidora),
respectivamente. Durante la última semana de 40 horas, la producción real de este departamento fue de 1000 piezas.
Encuéntrese a) La capacidad del sistema y b) su eficiencia. Respuesta a) 75 por hora, b) 33.3%.

t
l.

~rn~ 1¡
¡
5.15 Una empresa debe comprar dos máquinas nuevas de plateado suficientes para producir 160 000 piezas buenas por t
afio. Las máquinas formarán parte de una línea procesadora y se espera que 20% de la producción sea desechada t
por defectuosa. ¿Cuál es la capacidad que requiere el sistema, expresada en piezas por año? Respuesta 200 000 l.
piezas por año. •

5.16 Úsense los datos del problema 5.15 y supóngase que platear una pieza requiere 90 segundos. La planta en la que se-
rán instaladas las máquinas trabaja 2000 horas por afio. Sin embargo, las máquinas plateadoras son usadas sólo
50% del tiempo. Si las máquinas tienen una eficiencia de 90%, ¿qué producción real por hora es alcanzada? Res-
puesta. 18 piezas por hora.

5.17 Con base en los datos de los problemas 5.15 y 5.16, ¿cuántas máquinas se requieren? Respuesta 5.6 (6) má·
quinas.

5.18 Una empresa textil desea adquirir estampadoras suficientes para producir 30 000 camisetas buenas por mes. Traba-
jarán 200 horas cada mes, pero las estampadoras serán usadas en las camisetas sólo 70% del tiempo, y 4% de la pro-
ducción es defectuosa. La operación de estampado requiere un minuto por camiseta. Calculando los ajustes, la
limpieza, los retrasos inevitables, las estampadoras tienen una eficiencia de 90%. ¿Cuántas estampadoras deben
adquirirse. Respuesta 4.13 (4) máquinas.
"lo 5 Capítulo 5] DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 95

5.19 Mohawk Valley Furniture ha comprado una planta con seis áreas de producción, como se muestra en la figura 5-
23. La empresa se propone ubicar seis departamentos (A, B, C, D, E, F), los cuales tienen el número de movimien-
tos entre sí que se indica en la tabla 5-1~. que es una gráfica de recorrido.
Tabla 5-13 Carta de recorrido

Número de movimientos hacia


A B e D E F
A - 7 - - - 5
B - - - 4 10 -·
(j)
"Cl e - 7 -- - 2 -
lades/ Figura 5-23 Croquis de la instalación "'
(j)
-
Cl D - - R - -
f;r:ien-
E 4 - - - - 3
F - 6 - - 10 -

Desarróllese una distribución de los seis departamentos que reduzca al mínimo posible los flujos no adyacentes.
Respuesta Uno de los arreglos se muestra en la figura 5-24.

¡-oo· t 3()'1
'"<tdas
..ora
:rador
'rnea-
8 0 81 60'
Jpe-
dora),
niezas.

Figura 5-24
8
figura 5-25
01
5.20 En una de las posibles soluciones del problema 5.19 (arriba), las distancias entre los centros de los departamentos
son las que se señalan en la figura 5-25. Los movimientos diagonales son permisibles. a) Usando totales diarios,
calcúlese (carga) (distancia). b) El costo del manejo de los materiales si el costo de mover una carga es de $0.025
por pie. e) Úsese el procedimiento de prueba y error para desarrollar una distribución menos costosa. d) ¿Qué tan-
to ahorra la nueva distribución?
Respuesta a) 4078 pies-carga por día. b) $102 por día. e) Más de una respuesta es posible. d) Es posible obtener
ahorros de más de $3000 anuales.

10r
5.21 En el diagrama de secuencia de operaciones que aparece en la figura 5-26, los círculos representan centros de traba-
~nada jo, y los nÍu¡neros, las unidades de carga transportada. Desarróllense ideas para mejorar la distribución y preséntese
)()000 la mejor. Respuesta Hay por lo menos seis posibles soluciones sin movimientos adyacentes, y todas son correc-
tas.

uese- 5.22 Dispónganse seis centros de trabajo dentro de una matriz de 2 (renglones) x 3 (columnas), con una distribución
"Óio que satisfaga lo siguiente: WC1 debe estar adjunto a WC4; WC1, adjunto a WC5; WC5 a WC6, y WC2 y WC5 de-
.des· ben estar separados .
Respuesta Una distribución posible es
3-4-1]
[ 2-ó-5
, má·
5.23 Usando sólo los códigos de proximidad a, o, y x, desarróllese una matriz de Muther para el problema 5.22. Supón-
gase que todas las relaciones no especificadas son de importancia ordinaria.
•ba· Respuesta Presentan intersecciones tipo a 1 y 4, 5 y 6, l y 5; x, en 2 y 5; las demás son o .
a pro-
·~~,la 5.24 Dispónganse los seis centros de trabajo en una matriz de 3 (renglones) x 2 (columnas) que satisfaga los criterios
oen de proximidad que aparecen en la matriz de Muther de la figura 5-27. Respuesta. Los departamentos 3 y 6 deben
estar en el renglón del centro.
96 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 5 i

ff''
....'...' .'.·

s...
WCl

WC2

WC3

WC4

wcs

WC6

Figura 5-26 Figura 5-27

5.25 Cierto problema de balanceo de línea está relacionado con lO estaciones de trabajo que tienen un ¿ tiempo = 24.0 '
minutos (donde el menor es 2.1 minutos y el mayor es 3.0 minutos). Suponiendo que sólo un trabajador es coloca-
do en cada estación, y usando el lapso más largo como ciclo de tiempo, ¿cuál será la eficiencia del balance?
Respuesta 80o/o.

5.26 Un análisis de balanceo de línea dio lugar al agrupamiento que figura en la tabla 5-14. Encuéntrese la eficiencia del
balance, partiendo de que el lapso real más largo es el ciclo de tiempo. Respuesta CT = 1.5, y Ef8 = 84%.

Tabla 5-14

Tiempo real
Centro de trabajo Número de actividades (min)
s.:
A 1, 2 1.2
B 3,5,6 1.4
e 4, 7 0.9
D 8, 10, 11 1.3
E 9 1.5

5.27 Una de las actividades necesarias para la fabricación de muebles requiere los tiempos que se indican en la figura
5-28 para realizar cinco tareas en una línea de montaje. Las operaciones son programadas para producir seis unida-
des por hora y cada empleado puede contribuir con 48 minutos por hora de trabajo productivo. a) ¿Cuál es el ciclo
de til:mpo en minutos por unidad? b) ¿Cuál es el número mínimo teórico de personal? e) Combínense las tareas en
el agrupamiento más eficiente de estaciones de trabajo. ¿Cuál es la eficiencia del balance resultante?
Respuesta a) 8 minutos por unidad. b) 3.78 empleados. e) 94.5%.

Figura 5-28
.pítulos Capítulo 5) DISEÑO, CAPACIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 97

Un fabricante de juguetes produce cajas de mufiecas en una línea que genera uno de esos productos por minuto.
s.zs Las relaciones de precedencia del montaje y los tiempos de actividades (en minutos) aparecen en la figura 5-29.

0.7

Figura 5-29

24.0
a) Agrúpense las actividades para que tengan la disposición más eficiente. b) ¿Cuál es la eficiencia del balance (Efa)?
oca.
Respuesta a) Una de las soluciones posibles se muestra en la tabla 5-15. b) 761Jfo.

Tabla 5-15

.. ~1 Estación
de trabajo A B e D E

Tareas 1,2 3,6 4,5 7,8 9


Tiempos reales 0.8 0.9 1.0 0.7 0.4

5.29 Robotics Control Corp. usa un sistema flexible de producción controlado por robots para armar Jos robots que
vende. Cinco robots deben completar las tareas especificadas en la tabla 5-16.

Tabla 5-16

Tiempo Tarea(s)
Tarea (seg) precedentes

A 10 Ninguna
B 24 Ninguna
e 17 A
D 49 A
E 12 e
F 14 e
G 27 B
H 9 E
1 20 F,G
J 23 D,H,I
K 36 1
L 18 J,K

a) Dibújese un diagrama de precedencia. b) ¿Cuál es el mínimo ciclo de tiempo teórico (meta) si los cinco robots
son completamente utilizados en la linea de montaje de cinco estaciones? e) Agrúpense de manera más eficiente las
tareas en la línea de montaje de cinco estaciones. d) ¿Cuál es el ciclo de tiempo? e) ¿Cual es la eficiencia del balance?
Respuesta a) El diagrama debe cumplir los requerimientos de precedencia. b) 5.18 segundos/estación. e) I = A,
= =
C, E, F II B, G III = D IV H, I, J V = K, L. d) 54 segundos (de la estación V). e) 96%.
r
'

Capítulo e
Decisiones sobre el diseño del producto y
la mezcla de productos
Programación lineal

ETAPAS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROCESOS

Los productos son los bienes y servicios, y los procesos son los medios (herramientas y equipo) usados pa.
ra producirlos. Las decisiones sobre los productos son analizadas en este capítulo, y las decisiones sobre lo¡
procesos, en el siguiente.
La figura 6-1 muestra uno de los muchos caminos posibles a partir de una idea hasta llegar a un bien final
o servicio.

De la compañía:
Del ambiente 1 1111 Grupo de I&D
• DESARROLLO DEL
1111 Consumidores 11 lngenierfa
NUEVO PRODUCTO
1111 Competidores (Especificaciones generales) 1111 Mercadotecnia y
11 Proveedores producción

_!
Investigación
de mercados • ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD
(Análisis de costos)
Evaluación
técnica
J

~
o
TERMINAR J
e

• DISEÑO
PRELIMINAR
DEL PRODUCTO

l
• PRUEBA DE
MEflCADO
(Prototipo)
• DISEÑO
DETALLADO
DEL PRODUCTO
• PROCESO DE
PLANEACIÓN

1
• DISEÑO DEL PROCESO
Distribución de la instalación
Equipo principal
Diseño de trabajo

_t
• ANÁLISIS DE
PRODUCCION
Y PROCESO

Figura 6-1 Disefio y análisis de producto y proceso


' 6rr
capítulo 6] DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 99

--..¡

Los insumos provienen tanto del ambiente exterior, el mercado (que aparece a la izquierda) y del ambien-
te interno, técnico (señalado a la derecha). La administración debe desarrollar y satisfacer las necesidades de
los clientes usando los recursos disponibles y la capacidad tecnológica de la organización.

pLANEACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS


La planeación de bienes y servicios puede distinguirse por diferencias como las listadas en la tabla 6-1. La
planeación de bienes es frecuentemente más formal debido a que Jos diseños, dibujos de ingeniería y estánda-
res de calidad tienden a ser mucho más específicos. Además, el ambiente productivo está separado del consu-
midor. Esto significa que la programación, el armado y el control de las actividades de producción pueden ser
rigurosamente controlados. Las actividades de servicio tienden a ser más flexibles y la producción general-
os pa., mente tiene lugar en presencia del consumidor.
losl
Tabla 6-1 Diferencias de la planeación de bienes y servicios
~'inaJ!
Bienes Servicios
l
1
l. Producto (físico) tangible l. Producto menos tangible
2. Valor almacenado en el producto 2. Valor conferido al uso
3. Producido en un medio industrial 3. Producido en un medio de mercado
1
¡
(lejos de los consumidores) (en conjunción con el consumidor)
4. Frecuentemente estandarizados 4. Frecuentemente individualizado
5. Calidad inherente al producto 5. calidad inherente al proceso
(una función de materiales) (una función del personal)

CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO


La mayoría de los productos pasa por las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación, co-
mo se indica en la figura 6-2. No todos los productos siguen el mismo patrón (por ejemplo, los artículos de
moda, los alimentos y los materiales para construcción) y algunos bienes no parecen declinar del todo (por
ejemplo, los clips para papel). Pero el conocimiento del patrón general de los bienes y servicios ayuda a los
planeadores a pronosticar la demanda y mantener una mezcla de productos viable en la línea de la empresa.

§:
(/)
<U
e:
Q)
>
Q)
"O
e
Q)
E
:;;;¡
o
>

Introducción Crecimiento Madurez Declinación


Tiempo
Figura 6-2 Ciclo de vida ordinario de los bienes y servicios

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)


La investigación es una búsqueda consciente y dirigida para obtener un conocimiento nuevo. La investiga-
ción básica es la búsqueda de un conocimiento nuevo sin importar su uso específico. Ese es el caso de las uni-
100 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo6

versidades y las fundaciones. La investigación aplicada es un trabajo de investigación o experimental dirigido


a la solución de problemas o la búsqueda de productos o procesos específicos. Los esfuerzos desarrollados
frecuentemente consumen la mayor parte de los fondos de la I&D. El desarrollo consiste en convertir los re.
sultados de la investigación en productos viables comercialmente.
La investigación requiere por lo general un adecuado manejo de la incertidumbre acerca de los éxitos tec.
nológicos y económicos de un proyecto. La estadística bayesiana ofrece a los administradores una medida de
cuánto dinero está justificado a los estudios de mercado, proyecto piloto, etcétera, para reducir o eliminar
la incertidumbre acerca de los resultados de la investigación. La incertidumbre se refiere a la ignorancia del
tomador de decisiones acerca de cuál resultado o estado de la naturalezfl prevalecerá. La cantidad incremen.
tal que pueda ser justificada para eliminar esta incertidumbre se denomina valor esperado de la información
perfecta, VEIP.
VEIP = VEC - VME (6-J)

En la ecuación 6.1 VEC es la utilidad esperada bajo certidumbre, la cual es la máxima utilidad que podría
resultar si no existiera incertidumbre acerca del estado de la naturaleza. En el cálculo de la VEC, se supone
que cada estado existe en proporción de su probabilidad de ocurrencia, y siempre es escogida la mejor acción
bajo un estado dado. El VME es el valor monetario esperado (VME) del curso de acción que ofrece el prome. •
dio más alto cuando las consecuencias son ponderadas por sus probabilidades de ocurrencia. t.

Ejemplo 6.1 Automated Service Systems lnc. ha gastado $200 000 en el diseiio y prototipo de un sistema computarizado
de boletaje de autoservicio para aerolíneas. Los clientes simplemente teclean el destino y la hora de salida que desean. El
sistema entonces automáticamente verifica vuelos disponibles, reservaciones y calcula el costo, todo lo cual se muestra en
una pantalla de video. Una vez que la tarjeta de crédito es incertada para el pago, el boleto aparece.
La empresa debe decidir si produce el sistema para un mercado regional o nacional, o no lo produce. El éxito del siste-
ma depende de su nivel de aceptación entre el público. Los investigadores de mercado consideran que la aceptación será
pobre, moderada, buena y alta, con probabilidades asociadas de 0.3, 0.1, 0.4 y 0.2, respectivamente. Las utilidades de tres
aiios (sin restar los impuestos) en valor presente ($000) son calculadas como se indica en la tabla 6-2.
Tabla 6-2 jm
du
Nivel de aceptación de los consumidores

8¡ 82 83 84
cié
Curso de acción Baja Moderada Buena Alta

A: No producir (200) (200) (200) (200) un


B: Mercado regional (280) 80 310 650 mi
C: Mercado nacional (910) (350) 760 2800
mt

·a) ¿Qué curso de acción debe seguirse si la empresa desea ser muy conservadora (v.g.: una estrategia maximin)? b) ¿Cuál es
el mejor chrso de acción con una estrategia de máxima probabilidad? e) Calcúlese el VME. d) ¿Cuál es la VEIP? e) Eva-
lúense los resultados del análisis. t~-

a) Con maximin escójase la menor de las máximas pérdidas. No se implante el sistema, ya que la pérdida se mantiene en
$200 000.
b) Bajo máxima probabilidad, el estado de la naturaleza más probable es "bueno" (con 83 = 0.4) y dentro de su
categoría la mejor opción es el mercado nacional, con una utilidad de $760 000. l.¡ u

e) E(A) = (todos los valores son la misma cantidad de pérdida) = (200)


po
E(B) = (- 280)(0.3) + 80(0.1) + 310(0.4) + 650(0.2) = 178 va
E(C) = (- 910)(0.3) + (- 350)(0.1) + 760(0.4) + 2800(0.2) = 556
fal
Por tanto, VME = $556 000, y la mejor opción es el mercado nacionaL
d) VEIP = VEC - VME, donde VEC es la utilidad esperada bajo certidumbre y es el mejor curso de acción en cada esta-
do, ponderado como se muestra en la tabla 6-3 por la probabilidad de ocurrencia del estado.

VEIP = VEC- VME = $812 000- 556 000 = $256 000 za


r
~ítulo'¡r~.. 'tulo 6]
capl DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 101

:igido' Tabla 6-3


~o liadas'
r los re.. (1) (2) (3) (4)

Entonces la mejor Porcentaje de veces Utilidad


<tos tec. ·
Si el estado es acción y utilidad que esto ocurre: esperada
-t;dade
conocido será: sería escoger: {(2) X (3));
--·ninar
1cia del' 8¡ A= (200) 0.3 (60)
~mea. 82 B= 80 8
0.1
,¡ación fh C= 760 0.4 304
84 C= 2800 0.2 560
--1) 1 -
VEC= 812
podría!

-~:~:
>rome. 1
¡ La empresa puede justificar el gasto máximo de $256 000 en estudios que puedan incrementar la probabilidad de obte-
ner un resultado positivo.
e) La alternativa correcta depende de factores tales como el nivel de activos de la empresa y la actitud hacia el riesgo de la
administración. También otras empresas participan en este mercado. El VME de comercializar nacionalmente puede
uizado no ser la mejor opción, ya que está sesgado por el pago tan grande que resulta de una aceptación alta, donde la proba-
"'U. EJ bilidad es sólo 84 = 0.2. El valor esperado de los otros estados bajo la estategia del mercado nacional es inclusive una
.a en pérdida, esto es,(- 910)(0.3) + (-350)(0.1) + 760(0.4) = -4, o una pérdida de $4000.
•1 siste-
DISEÑO Y ESTANDARIZACIÓN DEL.PRODUCTO
será
de tres El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad
un valor especifico. La especificación del producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan dibu-
jos detallados o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras características fisicas del pro-
ducto. En industrias de servicio, la especifi,cación del producto a menudo consta de un requerimiento del am-
biente que debe satisfacerse o procedimiento que debe seguirse. Así ocurre en el quirófano de un hospital.
Los costos de diseño, producción y comercialización son reducidos por la estandarización y simplifica-
ción del producto. La estandarización implica producir artículos en el estándar comúnmente aceptado para
asegurar la intercambiabilidad y1o el nivel de calidad del producto. El uso de un número limitado de piezas
uniformes reduce el tamafio y la cantidad de materiales que deben comprarse, reduce costos de almacena-
miento de inventarios y su manejo, y capacita a la empresa para trabajar con grandes cantidades (y más eco-
nómicas) de pocos artícqlos. La estandarización hace que la producción en masa y el nÍantenimiento sean
mucho más fáciles. Sin embargo, la estandarización del producto en una etapa temprana puede evitar mejoras
que de otra manera sí harian a esos productos (por ejemplo, las teclas de una máquina de escribir tienen una
. es ubicación-estándar, ineficiente, de las letras). Esto también puede limitar las opciones para el consumidor .
Eva- Los diseftos mddulares también facilitan la producción y el mantenimiento. Los módulos son componen-
tes comunes agrupados en subensambles intercambiables, y su tamafio puede variar desde el que se requiere
... en en la microelectrónica, hasta el que es propio de las casas prefabricadas .
Una vez desarrollados, muchos productos llevan también un valor ingenieril o análisis de valor. Este últi-
mo consiste en ver si algunos materiales o componentes pueden ser sustituidos o rediseñados de tal manera
que se continúe cumpliendo la misma función pero con un menor costo. Después de que las unidades prototi-
po son diseñadas y producidas, los productos son analizados y probados para ver qué tanto se apegan a los
objetivos del diseño, la calidad, el desempeño y los costos. La simplificación puede tener lugar para reducir la
variedad innecesaria en la linea de productos disminuyendo el número y la variedad de los productos que se
fabrican.

:sta-
DAC/MAC
DAC y MAC reflejan la tendencia hacia una instalación de sistemas de producción totalmente automati-
zados, con lo cual finalmente relacionan los trabajos de diseño del producto y manufactura con los materiales
102 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 6 '
r
;

y la capacidad, la planeación, la programación, el manejo de materiales y el control de los inventarios finales. u


Las posibilidades de una fábrica integrada se apoyan en el uso de computadoras y en una base de datos cuida. ci
dosarnente diseñada. En la base de datos común, cada elemento (v.g.: una pieza numerada) existe sólo una
vez, pero las características relevantes de los elementos (v.g.: tamaño, composición, número de inventario) es. lJ
tán disponibles para muchos usuarios funcionales, tales corno quienes trabajan en los departamentos de inge. L.
niería y mercadotecnia.
El diseño apoyado por computadora (DAC) consiste en usar estaciones de trabajo cornputarizadas total-
mente con una base de datos y gráficas cornputarizadas para desarrollar y analizar de manera rápida el diseño
de un producto. El diseñador puede introducir especificaciones, y entonces ver al sistema crear un modelo geo- ,
métrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que
muestre todas las características del producto aun antes de que éste sea fabricado. Además, los diseñadores
pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, utilidad y cos-
tos. P'
La manufactura apoyada por computadora (MAC) sigue al DAC. Dicha manufactura consiste en usar in-
tensamente computadoras para completar y controlar operaciones de producción. Algunos usos importantes ,,
de las computadoras están en 1) máquinas controladas numéricamente (CN); 2) controladores de procesos; 3) d
sistemas que están enlazados con grupos de tecnología; 4) operaciones de montaje automáticas, y 5) inspec-
ción y pruebas apoyadas por computadora.
Las máquinas controladas numéricamente y las aplicaciones de la tecnología de grupo pueden enlazar e:
DAC y MAC. Las máquinas computarizadas CN convierten especificaciones de DAC en comandos precisos
maquinales que producirán una pieza dada. Además, grupos de máquinas CN pueden estar ligados en una red
jerarquizada que comunica producción, programación, tiempos, calidad y otra información que pueda incre-
mentar la productividad.
Los grupos tecnológicos (GT) constituyen un método de agrupamiento de piezas similares entre sí o de
productos en familias para facilitar tanto las actividades de diseño como las de producción. Este agrupamien-
to reduce al mínimo posible las diferencias atribuibles al diseño y los seguimientos especiales, en favor de los
procesos estandarizados. Reduciendo los tiempos de arranque y cambios, GT ayuda a las empresas a producir Il
artículos individualizados en volúmenes medios y altos. e

SELECCIÓN DE PRODUCTOS
Las decisiones sobre la selección de los productos están influidas por 1) los recursos y la base tecnológica
de la empresa; 2) el estado del mercado y 3) la motivación de la empresa de usar sus capacidades para cubrir
las necesidades del mercado. La motivación es frecuentemente económica, pero también puede ser social,
política, religiosa o de otra índole. La figura 6-3 señala los tres factores mencionados y sugiere que las organi-

Medio ambiente Base de recursos


de mercado y tecnología

Figura 6-3 Factores relevantes para la selección de decisiones de producto


'Ítulo6 capítulo 6] DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 103

tina! es. dones exitosas enfrenten sus capacidades a las demandas del mercado, con el fin de obtener una ventaja so-
za . .
os cuida. cial 0 econom1ca.
'1lo un¡
.drio) es. pECISIONES SOBR~ LA MEZCLA ~E PRODUCTOS MEDIANTE
LA pROGRAMACION LINEAL (GRAFICA)
•s de inge.
En el agrupamiento de la línea de productos se deben adoptar decisiones para seleccionar la mezcla de
ms total. productos que se generará (o cuáles procesos se usarán) en función del costo, la capacidad y otras limita-
el diseño ciones. La programación lineal es una técnica muy útil para apoyar el proceso de decisión sobre la mezcla de
lo geo. productos (y otras muchas). Se aplica a situaciones en las que la empresa tiene una demanda de cualesquier
para que cantidad de dos o más productos que puede producir. Otra aplicación usual es la selección de la mezcla más
eñadore¡ barata de materias primas o procesos que se aplicará cuando se pueda escoger entre varios de ellos.
. y cos. La programación lineal es una técnica matemática útil para aprovechar al máximo o reducir al mínimo
posible una función lineal objetiva, sujeta a restricciones lineales. Supone que los valores de costos e ingresos
• usar in. son conocidos (certidumbre) y que las utilidades de varias actividades son aditivas (aditividad) y que no se
¡tan te¡ tienen valores negativos de producción (no negatividad). Se revisará la programación lineal en el caso de una
cesos; 3) decisión de mezcla de productos. Sin embargo, tiene una amplia anlicación a otros problemas, tales como pre-
' inspec. supuestos de capital, balanceo de línea, planeación y programacwn.
Los problemas de programación lineal son expresados en términos de una sola función objetivo lineal que
enlazar especifica el beneficio o costo asociado con cada variable de decisión. Por ejemplo, si la utilidad (Z) de una
recisos variable de decisión X 1 (sillas) es $20 y de X 2 (mesas) es $70, la función objetivo lineal puede ser maximizar
..ma red z == $20X1 + $702X2• Las restricciones expresan las limitaciones de recursos o necesidades de fabricar produc-
ia incre- tos finales y deben poder ser establecidas como menor o igual que (,:;),igual que ( = ), o mayor o igual que 0)
una cantidad específica. Es decir, si cada silla (X1) es armada en 10 minutos, y cada mesa (X2 ) requiere 20
• sí o de· minutos, el número de sillas y mesas que puedan ser armadas estará limitado por el tiempo total de montaje
pamien- disponible, por ejemplo, 420 minutos. La ecuación lineal para restringir el tiempo de ensamble puede ser, enton-
de los· ces, 10X1 + 20X2 :5420. Otras restricciones (tantas como se apliquen) pueden ser formuladas en una forma si-
>roducir milar. Tomándolas juntas, las restricciones definen una región factible, un área dentro de la cual se en-
cuentran todas las posibles combinaciones de solución. La solución óptima (o mezcla de variables) depende de
los criterios (v.g.: beneficio o costos) expresados en la función objetivo, pero siempre será en algún punto
de intersección de las restricciones (una esquina) en la región factible.
nlógica Uno de los métodos más fáciles de solución de problemas de dos variables (dos productos) es el método
,ubrir gráfico. La tabla 6-4 lista los pasos de solución.
social, Tabla 6-4 Método gráfico de solución de problemas de programación lineal
''rgani-
l. Formúlese el problema en términos de una función objetivo lineal y restricciones lineales.
2. Elabórese una gráfica con una variable de decisión en cada eje, y grafíquense las restric-
ciones. Ellas definen la región factible.
3. Determínese la pendiente de la función objetivo, e indíquese la pendiente en la región fac-
tible &e la gráfica.
4. Trasládese la función objetivo paralela en dirección de la optimización, hasta que esté
restringida.
5. Léanse los valores solución de las variables de decisión de los ejes respectivos.

Ejemplo 6.2 Una empresa química produce limpiadores para automóviles X y pulidores Y y gana $10 en cada lote de X
y $30 en Y. Ambos productos requieren procesarse en las mismas máquinas, A, y B, pero X requiere cuatro horas en A y
ocho en B, mientras que Y requiere seis horas en A y cuatro en B. Durante la semana entrante las máquinas A y B tienen 12
y 16 horas de capacidad disponible, respectivamente. Suponiendo que existe demanda de ambos productos, ¿cuántos lotes
de cada uno deben producirse para alcanzar la utilidad óptima Z? (Consejo: Síganse los pasos delineados en la tabla 6-4).
l. La función objetivo es:
Max Z = $lOX + $30Y
Las restricciones son: A: 4X + 6Y=l2
B: SX + 4Y=l6
También: X;;.O, Y;;.O
...-
r
104 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulofi

2. Las variables son X y Y. Las restricciones son dibujadas como igualdades. Para graficar:

A: Si X= O, Y= 2
Si Y= O, X= 3
8: Si X= O, Y= 4 sin
Si Y= O, X= 2
Ct;l
Nótese que la gráfica (figura 6-4) establece una región factible limitada por las restricciones explicitas de A y B y las restric. (re
ciones implícitas de que la producción de X;; O y la producción de Y ~o.
tre

+ 6Y,;; 12 (Máquina A)

' 'u
Figura 6-4 Solución gráfica d¿ programación lineal

3. La pendiente de la función objetivo es ~.,u \


Z = lOX+ 30Y

¡
La forma estándar de la pendiente de una ecuación lineal es

Y=mX+b

donde m es la pendiente de la línea (esto es, cambio en Y por cambio unitario en X) y b es la intersección de Y
Exprensando la función objetivo en esta forma, se tiene:
Z'
30Y= -lOX +Z Y=-ix-+-
30
La pendiente = - l/3 ; es decir, la línea disminuye una unidad en X por cada tres unidades positivas de X. Esto puede
graficarse en· forma identificable dentro de la región factible (como· se muestra en las líneas punteadas de la figura 6-4). La
línea punteada de Y = 1 y la de X = 3 ilustre esto.
. 4. La pendiente de la función objetivo es trasladada del origen hasta la intersección más lejana de las restricciones A Y
la restriccjón implícita X~ O. La solución óptima estará siempre en una esquina de la región factible. tm
5. Las flechas apuntan la solución, la cual es determinada por las coordenadas de X y Y en la esquina. En este ejemplo, Tf'l
X = O y Y = 2, por lo que la empresa debe producir dos lotes de pulidor y ningún limpiador para obtener una utilidad de:
la
z = $10(0)+ $30(2) = $60
''"
Como se puede ver en la gráfica, la restricción impuesta por la máquina B (esto es, 8X +\Y~16) no tiene efecto, por
lo cual las 12 horas de la máquina A (denotada por 4X + 6Y ~ 12) son las que restringen la producción del pulidor más ren·
table. La gráfica también muestra que la utilidad podría continuar incrementándose si hubiera más horas disponibles en la
máquina A, al punto de doblar la producción (en X = O y Y= 4). En este punto, el tiempo disponible de la máquina B se
vuelve restrictivo.

El ejemplo 6.2 presupone que la contribución a la utilidad era conocida y que las cantidades de las restric-
ciones, tiempo de procesado, y tiempo disponible de las máquinas eran conocidas con certeza. El problema
6.5 contiene dos variables de decisión y tres restriccione~. Allí se hacen comentarios adicionales acerca de la
sensibilidad de la solución a cambios en las restricciones. El problema 6.6 extiende el método gráfico a la solu·
ción de problemas de reducción al mínimo posible. ho
. '
·mulo¡:
r

capítulo 6] DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 105

pROGRAMACIÓN LINEAL (MÉTODO SIMPLEX)


Los problemas reales de programación lineal generalmente tienen muchas variables de decisión y muchas
tricciones. Tales problemas no pueden ser resueltos gráficamente. Se usan algoritmos tales como el
r~plex. El método simplex es un procedimiento iterativo que progresivamente permite obtener una solución
~ptima para los problemas de programación lineal. Existen numerosos programas tanto para computadoras
centrales como para personales. Aunque el método simplex es especialmente útil en problemas de gran escala
s restnc (resueltos con una computadora), en seguida se practicará en el caso del mismo problema que fue resuelto gráfi-
camente en el ejemplo 6.2. Algunos ejemplos adicionales en la sección de problemas amplían su aplicación a
tres 0 más variables de decisión. La tabla 6-5 delinea el proce~imiento general del simplex.

Tabla 6-5 Procedimiento del Simplex


l. Establézcase la tabla inicial de simplex. Formular la funci6n objetivo y las restricciones,
e introducir las variables de decisi6n, variables en la soluci6n, valor en soluci6n (LD), C
z
(contribuci6n de la variable), (costo de introducir la variable), y e- z (contribución
neta de la variable).
2. Selecciónese la columna pivote. Ésta es la columna con el número positivo más grande
en el renglón inferior (C- Z). Ésta se convierte en la nueva variable de la solución.
3. Selecciónese el renglón pivote. Éste es el renglón con la razón más pequeña del valor LD
dividido por el valor de la columna pivote. Úsense sólo números positivos. Esto identi-
fica la variable que deja la solución.
4. Enciérrese en un círculo el elemento pivote. Ésta es la intersección del renglón y la co-
lumna pivotes.
5. Conviértase el elemento pivote en un l. Hágase esto dividiendo cada valor del renglón
pivote entre el valor pivote. Métase este renglón en una nueva tabla.
6. Genérense los demás renglones de la nueva tabla con ceros en la columna pivote. Esto
se hace multiplicando el nuevo renglón (del paso 5) por el negativo del elemento en la
columna pivote. El resultado será sumado al antiguo rengl6n. Introdúzcase este renglón
revisado en la nueva tabla, y continúese este procedimiento en cada renglón de la sec-
ción central de la tabla.
7. Prueba de optimización. Calcúlense los valores de Z y C- Z. Los valores de Z de cada
columna son :¿ (elementos de la columna) ( C). Si todos los valores de C- Z son ~ O,
la solución es óptima. Léanse los valores de las variables en la solución de la columna de
LD y el valor de la función objetivo del renglón de Z en la columna de LD. Si la solu-
ción no es óptima, regrésese al paso 2.
le
. La
Varibles de holgura. El método simplex empieza con el planteamiento de una función objetivo y ecuaciones
V de restricción. Las ~;utinas computarizadas de programación lineal (PL) automáticamente arreglarán esos da-
tos iniciales, pero tratándose de soluciones manuales debe construirse en cada caso la tabla de simplex. Esto
lo,
requiere que las restricciones sean establecidas como igualdades. En los problemas de maximización se logra
esto añ.adiendo variables de holgura (S) a cada restricción. La holgura representa una cantidad no utilizada, o
la diferencia entre lo que es usado y el límite de lo que puede usarse. Por ejemplo, añadiendo variables de hol-
gura a las desigualdades del ejemplo 6.2 se tienen las nuevas ecuaciones que se muestran en la fabla 6.6. Nóte-
se que S 1 está relacionada con la restricción de la máquina A y S2 lo está con la máquina B.
n-
Tabla6-6

Restricción Desigualdad Ecuación con holgura

Máquina Ah 4X +6Y~ 12 4X + 6 y+ SI = 12
Máquina B h 8X +4Y~ 16 &x + 4 Y+ s2 = 16

La restricción de la máquina A ahora indica cuatro horas por el número de unidades de X producidas más seis
horas por el número de unidades de Y producidas, más las horas de holgura = 12 horas. Así, pues, si una uni-
r
'

106 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 6

dad de X y una Y son producidas, se tienen dos horas de tiempo de holgura S en la máquina A, dado que 4(1)
+ 6(1) + 2 = 12. Si ni X ni Y son producidas, "se produce" una holgu1a total, y S1 = 12. colur
Solución inicial. El método simplex siempre comienza con una solución factible dentro de la cual sólo se Vt
produce holgura. Esto corresponde al origen en la solución gráfica, donde X y Y son iguales a cero. fund
y dpr
Cada tabla de simplex es una solución que gráficamente corresponde a una esquina de la región factible.
Se empieza con una solución inexacta, pero factible, que corresponde al origen, donde sólo se produce holgu- gu
ra, es decir, cero utilidad. Por tanto, las variables de holgura (por ejemplo, S1 y S2 están en la solución, y las
otras variables de decisión (X y Y) no están en la solución (así, tienen valores de cero).

Ejemplo 6.3 Arréglense la función objetivo y las restricciones del ejemplo 6.2 en una tabla inicial de simplex. (Véase la
tabla 6-7).
Ejt.. ..
Función objetivo: Max Z = $10X + $30Y

Restricciones: hmáquina A: 4X + 6Y~l2

h máquina B: SX + 4Y ~ 16

Tabla 6-7 Formato del simplex

e -+ 10 30 o o Valore~tde
~ Variables de Variables de decisión solución
la solución X y SI s2 (LD)

o S¡ 4 6 1 o 12
o s2 8 4 o 16

z o o o o o
c-z 10 30 o o o
Elementos de la tabla simplex. La parte central de la tabla de simplex consta de los coeficientes de las restric-
ciones de:

4X + 6 Y + 151 + 052 = 12
8X + 4 Y + 05 1 + 152 = 16
Nótese que se ha asignado un uno (1) a la variable de holgura asociada con su propia restricción, y un cero (0) a
la otra variable de holgura . 3)
. - La cqlumna de variables en la solución indica cuáles variables están en la solución (en este caso, sólo las
de holgura) y la columna de valores solución indica las cantidades de solución. Los números vienen del lado
derecho (LD) de las restricciones (en este caso, 12 horas de holgura para la máquina A y 16 horas para la B).
e
La en la esquina superior izquierda encabeza a la vez un renglón y una columna. Especifican la cantidad
de contribución a la función objetivo de cada unidad de las variables a que se refiere. Esto es, cada unidad de 4)
X (limpiador) contribuye con $10 a las utilidades, y cada unidad de Y (pulidor) lo hace con $30. El tiempo
de holgura de las máquinas A y B proporciona $0 de contribución tanto de 51 como de S2•
El renglón de Z en la tabla muestra el costo de oportunidad, o la cantidad de contribución que debe ser
introducida (o producida) por unidad (o por unidad extra) de la variable en cada columna. Esto se calcula pa·
ra cada columna multiplicando los elementos de la columna por la contribución en la columna y sumándo· e
los después. Por ejemplo, el valor Z para la columna X es (4 x O) + (8 x O) = O. Esto significa que para
introducir una unidad de X (limpiador) en la solución, deben darse cuatro horas de tiempo de holgura en la
máquina A, con un costo $0, y ocho horas de holgura en la máquina B, también con un costo de $0. El valor
en Z para la columna de LD representa la contribución total de las variables en la solución. Debido a que esta
solución (inicial) es "producir" 12 horas de holgura en la máquina A (con $0 de contribución) y 16 horas de
holgura en la máquina B (con $0 de contribución), la utilidad total de esta solución inicial es cero. El renglón
de Z en la solución inicial siempre tiene ceros, pero cambia al progresar la solución.
apítulo¡ CapítulO 6) DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y ... 107

•• J que 4(1) Los valores del renglón inferior (C- Z) representan la contribución neta de introducir una unidad de la
Iumna variable en la solución. En la tabla inicial aparecen simplemente los coeficientes de la función objeti-
co seguidos por ceros en las columnas de las variables de holgura. Es decir, se puede incrementar el valor de la
.1 sólo se ~onci6n objetivo en un total de $1 Opor cada unidad de X producida y en $30 por cada unidad de Y producida,
·o. udebido a que la holgura no tiene ningún valor deben introducirse X o Y en esta etapa. Produciendo más hol-
·~ factible.
~ura obviamente no se incrementan las utilidades.
.:e holgu.
rción, y las Metodología de cálculo. La metodología de solución de los problemas de maximización hace necesario selec-
cionar una columna y un renglón pivotes y revisar los valores de la tabla hasta que en el renglón inferior sean
menores o iguales que cero.
:x. (Véase la
Ejemplo 6.4 Úsese el método simplex para resolver el problema del ejemplo 6.3.

Los pasos del procedimiento simplex listados en la tabla 6-3.

l) La función objetivo y las restricción son: ·

MaxZ=$10X+30Y ,~
Sujeto a: 4X + 6 Y+ 1St+ os2 = tf
8X + 4 Y+ OSt + IS2 = 16

Esto da lugar a la tabla de simplex (tabla 6-8) desarrollada en el ejemplo 6.3.

e
,¡. - Variables de
la solución
10

X
30

y
Tabla 6-8
o
Variables de decisión
St
o
s2
Variables de
la solución
(LO)

...s restric·
o
o
St
s2
4
8
0
4
1
o
o
1
12
16
!i = 2 (mínimo)
!J=4
z o o o o o
c-z ID 30 o o
f t
2) La columna pivote es la que tiene el número positivo más grande (30) en el renglón inferior.
. -ero (O) alr·
3) El renglón pivote es el que tiene la razón más pequeña
sólo Iasl
"del lado' 16= 4
4
rara la B).
Por tanto, el renglón 1 es el renglón pivote.
1ntidad
unidad de 4) El elemento pivote es encerrado en un círculo.
El tiempo
5) Divídase cada valor del renglón pivote 1 entre el elemento pivote (6) y colóquense los valores en la nueva tabla
(tabla 6-9).
;!debe ser
alculapa· Tabla 6-9
nándo- y
S, 1 (LO)
1 o 2
6) Genérense los otros renglones para la siguiente tabla, de .tal manera que los elementos de la columna pivote sean
1 que esta
iguales a cero.
'·oras de Se empieza con el renglón de S2, el cual tiene 4 en la columna de Y. Se multiplica el nuevo renglón (del pasoS) por
·- •englón el negativo del valor que se desea convertir (- 4), y se suma al anterior renglón de S2 • Se multiplica el nuevo
renglón por- 4. El resultado se muestra en la tabla 6-10.
108 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo6
r
!
(

Tabla 6-10
y St Sz LD

1-:l) -4(1) -4(~) -4(0) -4(2)

Obtener el resultado -~ -4 -3
2
o -8
Sumarlo al renglón antiguo 8 4 o 1 16
lli
Para obtener el nuevo renglón 3 o -~ 1 8

E introdúzcase a la nueva tabla (tabla 6-11):

Tabla 6-11
e ~ 10 30 o o Soh
~
Variables de uno
la solución X y St Sz (LD)

30 y 2
3
1
6 o 2
o Sz lli
3 o z
-3 1 8
ros
z r"'ll
Si hay más renglones que convertir, debe repetirse este paso en el siguiente renglón. Dado que ahí no hay más,
puede procederse a calcular z y e - z.
luci
7) Los valores en el renglón Z son :¿ (elementos de la columna}( e). Por ejemplo: 1- ""

para X: Z = 6)(30) + (.if)(O) = 20


para Y: z = 1(30) + 0(0) = 30
para S1 : Z = i{30)- 5{o) = S
para S2: z =0(30)+ 1(0) =o
para LD: 2(30) + 8(0) = 60
Después de que se introducen éste y los valores de e- Z en la siguiente matriz (tabla 6-11): e tiene:
Tabla 6-12
e ~ 10 30 o o Valores de
,¡, Variables de Variables de decisión solución
la solución X y St 52 (LD)

30 y :<
3 1 1
6 o 2
o 52 lli
3 o -5 1 8

z 20 30 S o 60
e-z -10 o -s o
Repítanse los pasos 2 a 7 hasta que todos los valores del renglón inferior sean~ O. Dado que todos los valores son
~o. ha sido alcanzada la solución óptima. Las variables en la solución son identificadas por las columnas en la
parte central de la tabla que tienen un 1, y el resto de los valores son ceros. Los valores solución son datos en la co-
lumna del lado derecho, como se ve en la tabla 6-13.

Tabla 6-13
y •,
X St 52 (LD)
- 1!
1 o 2
..
o 1 8

z 60 une
''"lÍtUI06 ¡r CapítulO 61
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y ... 109

Por tanto, X = no está en la solución


Y = 2 unidades

z= $60
Nótese que la variable de holgura asociada con la restricción 2 también tiene un l y ceros, .lo cual significa que
tiene holgura en la solución y que la restricción no se agotó. Entonces hay sólo una variable de decisión (no hol-
gura) en la solución (Y)y una restricción agotada (número l). Esto concuerda con el teorema fundamental de
programación lineal, que establece que el número de variables de decisión (no holgura) de la solución siempre se-
rá igual al número de restricciones que son agotadas.
Esta solución es la misma que la dada en el ejemplo 6.2, si se desea revisar ese ejemplo para tener una in-
terpretación adicional del resultado.

Solución óptima. Regresando a la solución inicial (paso 1 del ejemplo 6.4), obsérvese la configuración de
unos y ceros en los dos renglones ubicados directamente abajo de los símbolos de las variables de holgura.
Forman lo que se denomina una matriz identidad. Se trata de un arreglo cuadrado de números con unos en la
diagonal y ceros;en el resto. Un problema con tres restricciones tiene tres renglones constituidos por 100 y 01 O
yOOl.
En una tabla de simplex, la columna de una variable de decisión que tiene un 1 (positivo) y el resto con ce-
ros en su columna identifica a una variable en la solución. En la tabla inicial el 1 y el O bajo las variables de
holgura indican que ambas S1 y S2 están en la solución (esto es, son producidas). El valor o cantidad de la va-
•v más, ' riable en la solución es dado por la columna de LD. (Los valores de LD para las variables que no están en la so-
lución automáticamente son iguales a cero). Por ese motivo la tabla inicial (6-8) tiene 12 horas de holgura para
la máquina A y 16 para la máquina B en la solución, y no se produce ningún limpiador o pulidor (esto es, ni X
ni Y están en la solución inicial, o sea X = O y Y = 0).
El ejemplo 6.5 presenta e interpreta la solución óptima del problema expuesto en el ejemplo 6.4. La solu-
ción gráfica es repetida para ayudar en la comprensión de los elementos correspondientes a la solución por
simplex.

Ejemplo 6.5 Interprétese la solución óptima del problema limpiador-pulidor del ejemplo 6.4.
La solución mostrada en la tabla 6-14 es óptima porque todos los valores del renglón e- Z son menores o iguales que
cero.
Tabla 6-14 Solución del simplex
e ~ 10 30 o o Valores de
¡ Variables de la Variables de decisión solución
solución X y SI s2 (LD)

30 y 2/3 1 1/6 o 2
o s2 16/3 o -2/3 1 8

z 20 30 5 o 60
e-z -10 o -5 o (utilidad)
sson Variables en la solución
la Dos columnas tienen unos y ceros. 1
aco- Y está en la solución con un valor (LD) de 2.
S2 está en la solución con un valor de (LD) de 8. J
El valor de Y = 2 puede ser leído en la columna de LD en la tabla (y concuerda con la gráfica, figura 6-5). 1

Debe recordarse que cada unidad requiere un tiempo de cuatro horas de la máquina B, ya que dos unidades de Y usan
ocho horas de las 16 horas disponibles. Esto deja ocho horas de holgura en la máquina B, como lo indica el valor de LD de
8 para s2, ~ue está en la solución.

Valor de la función objetivo


Z = $60 de utilidad, como se indica en la columna de LD. Esto se deriva de producir dos unidades de Y a $30 cada
una, más ocho unidades de holgura a $0.
110 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo6
r
'

-+2

+ 6Y.;; 12 (Máquina A)

o 2 3
t Limpiador X

Figura 6-5

Valores en el renglón e- Z
Las figuras en el renglón final de la tabla 6-4 (- 10, O, - 5, O) revelan lo siguiente:

1) (-JO) para producir una lata de X(limpiador) se reducirá la utilidad en $10, debido a que se tomaría tiempo de la "
máquina A, de la producción de Y. $
Nota: La cantidad de $10 es explicada por la columna de X. Introduciendo una unidad de X''variable fuera
de la solución" se tendría:

y 5 ~ reduce Y en ~ unidad @ $30/unidad = $20 de reducción


s2 lf ~reduce s2 en lf unidad@ $0/unidad = $0 de reducción

z 20 ~para una cantidad total de $20 - $0 = $20 costo f¡


e- Z -lO~la cual se compensa por $10 de utilidad por cada unidad de X

rr
El resultado es una contribución (pérdida) neta de e- Z = $10- $20 = - $10.

2) (O) El primer cero indica que Y está en la solución (es producida).


rr
3) (- 5 y O) Esos dos valores son conocidos como precios sombra. El precio sombra está asociado en las restric-
ciones e indica la cantidad de cambio en la función objetivo que podría resultar de cada unidad de cambio en las
restricciones. Por tanto, muestran el efecto neto de incrementar (o decrementar) la holgura o tiempo ocioso de
las máquinas A y B en una unidad.

4) (1 5) Dado que la máquina A está totalmente utilizada, para tomar una hora de producción y adquirir una hora
de tiempo ocioso se reduciría la utilidad en $5 (la utilidad de Y es $30 por cada seis horas de trabajo en A, esto es,
a una tasa de $5 por hora). Por otra parte, podría tenerse otra hora disponible por el cambio de un trabajo nor-
mal de A. El tiempo en A podría ser rentablemente utilizado a una tasa de beneficio de $5 por hora.
6,
5) (O) El cero correspondiente a la restricción de la máquina B significa que la máquina B tiene tiempo de holgura
(véase la figura 6-5). Incrementar el tiempo disponible de B (o decrementarlo) en una unidad no tendría efecto en
las utilidades.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
6.:
El análisis de sensibilidad (o postoptimización) se ocupa del efecto de los cambios en los parámetros del
problema sobre la solución de programación lineal. Mientras que aquí el interés estará limitado al efecto de
cambios en las restricciones, el análisis puede ser hecho para determinar el efecto de los cambios en la función
objetivo y la adición de nuevas variables y nuevas restricciones.
Con respecto a la solución gráfica (figura 6-5) del ejemplo 6.2. Si el tiempo disponible para la máquina A
fuera incrementado, las utilidades podrían incrementarse (en $5 por hora adicional) hasta que fueran finalmen·
f
t:·
1

fCapítu¡ 0( capítulo 6] DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 111

te limitadas por la máquina B. El análisis de sensibilidad permite determinar los márgenes entre los que se
mantienen los precios sombra. En el caso de las restricciones ~ , el margen puede ser determinado dividiendo
los valores de LD de la matriz final del simplex entre los negativos de los valores de las columnas con precio
sombra. El resultado positivo más pequeño del cociente indica que una restricción puede ser cambiada todo lo
necesario, hasta que otra restricción se agota.

Ejemplo 6.6 Determínese el efecto de los cambios en las restricciones agotadas indicadas·éri-la solución óptima del
ejemplo 6-5.
La máquina A es la única restricción activa (explícita). Las razones de sensibilidad de esta restricción son:
LD 2
Para Y: -=-=-12
-s~ -1/6
LD 8 24
-=-=-=12
-s~ 2/3 2

La razón positiva más pequeña es 12 asociados con· S2• Esto sugiere que la restricción A puede ser holgada en 12 horas (a 24
horas) antes de que la restricción de la máquina comience a limitar la solución.
Un vistazo a la solución gráfica muestra que si la restricción A es holgada (v.g.: se le añaden más horas), la restricción
de la máquina B tiene efecto en Y= 4. Por este punto, la utilización debería ser Z = $10X + $30 Y= $10(0) + $30(4) =
$120. También en Y = 4 ambas máquinas serian totalmente utilizadas, como se demuestra sustituyendo los valores de X
ble y Y en las restricciones.
Restricción antigua Límite revisado en X= O, Y= 4
Máquina A: 4X + 6 Y ~ 12 4X +6Y~24 4(0) + 6(4) = 24
Máquina B: 8X + 4 Y~ 16 sin cambio 8(0) + 4(4) = 16

REDUCCIÓN AL MÍNIMO POSIBLE (MINIMIZACIÓN) Y OTRAS FORMAS DE RESTRICCIÓN


El procedimiento del simplex también puede utilizarse para resolver problemas de reducción de costos cuyas
funciones objetivo tienen la forma Min Z = AX1 + BX2 + · · · + MXn. Las restricciones en los problemas de
reducción al mínimo posible son frecuentemente del tipo ~, más que del tipo ~ que se ha encontrado. En es-
te tipo de restricciones debe restarse una variable excedente (en lugar de añadir una variable de holgura). Para
manejar restricciones de tipo = y ·~ se deben usar también variables artificiales (además de las variables S).
Las variables artificiales sirven sólo para establecer las ecuaciones en una forma utilizable para la tabla de
simplex y no tienen otro significado. Se les asignan regularmente coeficientes muy grandes (M's), que rápida-
mente las llevan a dejar la solución. El problema 6.6 indica la solución gráfica de un problema de reducción al
restrie· mínimo posible, y el problema 6.10 muestra la formulación del simplex en diferentes problemas.
1las
oso de

_,ora Problemas Resueltos


;toes,
"· nor-
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (VEIP)

~~~ura
6.1 El gerente de una línea de producción ha identificado tres posibles cursos de acción con valores espera-
en dos ($000) de E (A) = 10, E(B) = 20, y E(C) = !30. Si la VEC = 40, ¿cuál es el VEIP?

VEIP = VEC- VME= 40-30 = 10, o $10 000

6.2 El departamento de I&D de una compañía petroquímica ha recibido la autorización corporativa para
comenzar los trabajos en alguno de tres posibles productos para controlar la contaminación del am-
biente. La alta administración está decidida a asignar $20 000 a cada uno de los proyectos acordados.
Si los esfuerzos de investigación no son exitosos, el producto será desechado después de un año, pero
\ los derechos de patente de cualquier desarrollo exitoso serán vendidos a una empresa de plásticos por
en- $50 000, con lo cual se obtendrá una utilidad de $30 000 en cada uno.
112 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 6

a) Establézcase una matriz de consecuencias.

b) Determínese cuántos proyectos deben ser iniciados para 1) maximizar la máxima consecuencia po-
sible y para 2) maximizar el mínimo pago posible.
e) Si las probabilidades de éxito de O, 1, 2, o 3 proyectos son 0.10, 0.30, 0.50 y 0.10, respectivamente,
¿cuántos proyectos deberán ser iniciados bajo un criterio de VME?
d) ¿Cuál es el valor esperado en la información perfecta con respecto al éxito o fracaso del proyecto?

a) La consecuencia (en $000) de cada proyecto exitoso es $30, mientras que cada proyecto no exitoso le cuesta a
la empresa $20. Las consecuencias se indican en la tabla 6-15.

Tabla 6-15

Número (Estado potencial) Número de éxitos


de
proyectos
iniciados o 1 2 3

o O* o o o 6•.J
1 -20 30* 30 30
2 -40 10 60* 60
3 -60 -10 40 90*

b) Maximax = iniciar tres proyectos esperando que los tres sean exitosos.
Maximin = iniciar cero proyectos y limitar las pérdidas monetarias a cero.

e)

E(O)= O
E(l) =- 20(0.1) + 30(0.3) + 30(0.5) + 30(0.1)= 25
E(2) = - 40(0.1) + 10(0.3) + 60(0.5) + 60(0.1) = 35 o(,- VEM*
E(3) =- 60(0.1) - 10(0.3) + 40(0.5) + 90(0.1) = 20
Iniciar dos proyectos con un VME = $35 000

d) VEIP = VEC - VME

donde _los·valores para el cálculo de VEC son/los que tienen asteriscos en la tabla 6-15.

VEC = 0(0.1) + 30(0.3) + 60(0.5) + 90(0.1) = 48


VEIP = 48-35 = 13 o $13 000

PROGRAMACIÓN LINEAL (GRÁFICA)


6.3 ¿Cuál es la pendiente de la función objetivo Max Z = 10X + 15 Y?
La forma de la pendiente es Y = mX + b, donde m = pendiente.

Rearreglando: 15Y=-10X+Z
10 z
Y= -15X+ 15
Por tanto, la pendiente es - 10/15 o - 2/3.

6.4 Business Services Co. produce dos comunicadores de bolsillo, X y Y, en una planta que tiene un limita-
do tiempo de producción disponible. Los tiempos de producción, precio. y costo se muestran en la
tabla 6-16. Se ha formulado ún problema de progr3;mación lineal para maximizar la contribución de
las dos líneas a la utilidad. Encuéntrese a) la función objetivo y b) su pendiente.
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 113

Tabla 6-16

mciapo. Línea X Línea Y

Precio de venta por unidad $187 $100


'amente 1
Costos variables (producción y mercadotecnia) 32 38
Producción horas por unidad 3 2
vyecto?·
a) Contribución de X: P- CV = $187- 32 = $155
esta a Contribución de Y: P- ve= $100-38= $62
Max Z = 155X + 62Y
Z= 155X+62Y
b)
62 Y = -155X + Z
155X Z 5 Z
Y=-~+ 62= -zXt 62

Por tanto, pendiente =- 5/2

6.5 Un productor de artículos electrónicos tiene distribuidores que aceptan embarques de radios de transis-
tores o calculadoras electrónicas para el inventario de Navidad. Los radiorreceptores contribuyen con
$10 por unidad y las calculadoras con $15 por unidad a las utilidades; algunas de las piezas de los apa-
ratos de que se trata son usadas en ambos. Cada radiorreceptor requiere cuatro diodos y cuatro resis-
tencias, mientras que cada calculadora requiere 10 diodos y dos resistencias. Los radios requieren 12.0
minutos y las calculadoras 9.6 minutos en la máquina probadora de la compafiía, y el gerente de pro-
ducción calcula que se dispone de un tiempo de prueba de 160 horas. La empresa tiene 8000 diodos y
3000 resistencias en el inventario. ¿Cuál es la mezcla de productos que debe seleccionarse para obtener
la mayor utilidad?

Las variables de decisión son radios R y calculadoras C. Debe determinarse cuántas unidades de cada aparato
deben ser producidas para maximizar la utilidad Z.

1) La función objetivo es:


Max Z = $10R + $15C
Las restricciones son:
Diodos (8000 disponibles): Los radiorreceptores requieren cuatro cada uno, y 'las calculadoras, 10 cada una.
4R + !OC :s;; 8000
Resistencias (3000 disponibles): Los radiorreceptores requieren cuatro cada uno, y las calculadoras, dos cada
una. 4R + 2C :s;; 3000
'· ..,'

Prueba (960<9 minutos disponibles): Los radiorreceptores requieren 12 minutos y las calculadoras 9.6 minutos.
12.0R + 9.6C :s;; 9'600
2) Para graficar las variables y restricciones véase la figura 6-6:

Diodos:
4R + IOC =;:; ·800o
Graficándola como igualdad, se tiene:

Si R = O, C = 800

Si C = O, R = 2000

Resistencias: 4R + 2C:::;; 3000

Si R = O, C = 1500

Si C = O, R = 750
P-::ba: 12.0R + 0.6C::::; 9600
114 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Diodos: 4R + 10C~8000

Resistencias: 4R + 2C ~ 3-000

12.0R + 9.6C ~ 9600

1500
Calculadoras (e)

Figura 6-6
Nótese que la gráfica resultante (figura 6-6) establece una región factible limitada por las restricciones de tiempo, diodos y
resistencias y por las restricciones implícitas R ~ O y C ;;:::: O.

3) Encuéntrese la pendiente de la función objetivo. Puede expresarse la función objetivo en la forma pendiente-
intersección, donde el eje Y corresponde a R y el eje X a C.
Z= lOR + 15C
o 10R = -15C+Z
así
15 z 3 z
R = - 10 e+ 10 = -2 e+ 10
por tanto, la pendiente es = -3/2, lo cual significa que por cada tres unidades de decremento en Y hay dos unit
dades de incremento en X. Esta pendiente es dibujada en lineas punteadas en la gráfica marcando tres unida-
des (negativas) en R por cada dos unidades (positivas) en C.

4) Trasládese la función objetivo para optimizar. La pendiente de la función objetivo (linea iso-objetivo) es lleva-
da desde el origen hasta las restricciones. En este caso las restricciones que se cruzan son la oferta de diodos y
el tiempo disponible en la máquina de prueba.

Sf Léanse los valores solución. Las flechas apuntan a las coordenadas aproximadas de R y C en el punto de inter-
secciÓn de las restricciones.
Número de radios= 240

Número de calculadoras = 200

Obsérvese que la solución simultánea de las dos ecuaciones de restricción puede dar una solución más precisa.

4R + 10C = 8000-+ veces (-3) = -12R- 30C = -·24 ·ooo


más: 12R+9.6C= ~
-20.4C=-1440Ü··-·\
e = 705 calculadoras
Sistituyendo para resolver R:

4R + 10(705) =8<000
8 000 7 050 1
Por tanto, R = • -4 ' ' 237 radios
~Capí~J ~:
¡~:
capl
'tul o 6] DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 115

r
t~
¡_'
~~· comentarios: Se tienen dos variables de decisión (esto es, productos) para escoger, y una función de utililidad Z es-
¡ tablecida y restricciones. Se optimiza la función moviéndola desde el origen. La gráfica de este ejemplo (figura 6-6)
muestra que la oferta de resistencias no es restrictiva, por lo que sólo son agotadas dos restricciones (diodos y tiem-
po de prueba). Similarmente existen ·dos variables de decisión en la solución; es decir, se termina produciendo tan-
to radios como calculadoras. El número de variables en la solución será siempre igual al número de restricciones
explícitas que son agotadas.
La solución gráfica de programación lineal da una indicación de la sensibilidad de la solución a cambios en las
restricciones. Si, por ejemplo, se compraran los diodos adicionales a un prove.edor externo, sin incrementarse los
costos, el béneficio se maximizaría al extenderse la línea de iso-objetivo a la siguiente esquina, y al producirse 1000
calculadoras y ningún radio. En este caso se tendría una restricción explícita (tiempo) agotada y sólo una variable
de decisión (calculadoras) en la solución final.

6.6 una fábrica téxtil ha recibido un pedido para producir una tela que específicamente contenga al menos
45 kilogramos de lana y 25 kilogramos de nylon. La tela puede ser tejida con una mezcla de dos fibras
(A y B). Los costos de los materiales de A son de $2 el kilogramo y B cuesta $3 el kilogramo. Contienen
las proporciones de lana, nylon y algodón (por peso) que se muestran en la tabla 6-17.

Tabla 6-17

Lana (OJo) Nylon(%) Algodón(%)

A 60 10 30
B 30 50 20

¿Qué cantidades (kilogramos) de las fibras A y B deben ser usadas para reducir al mínimo posible los
costos de este pedido?

1) La función objetivo es: Min C = $2A + $3B

Las restricciones son: 0.60A + 0.30B ;3: 45 kg

>s uni~ O.lOA + 0.50B ;3: 25 kg


ida. 2) Para graficar véase la figura 6-7

300

250

200 0.10A + 0.508 ~ 25

150

100

50

1'
ji
50 100 150 200 ·1··
¡;
Kilogramos de la fibra B

Figura 6-7
r
. f'
116 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 6 ~

3) La pendiente de la función objetivo es:

2A = -38+ e
A=-28+2
3 e
Por tanto, pendiente = - ~
(4 y 5) En la figura 6-7 se observa que para optimizar:

A = 55 kg B = 40 kg.
La solución por operaciones simultáneas de las dos ecuaciones muestra que:

A = 55 kg B = 39 kg

PROGRAMACIÓN LINEAL (SIMPLEX)

6. 7 La compañía Simplex Calculator tiene una utilidad de $5 en cada modelo X y $20 en cada modelo Y.
Cada calculadora requiere en las máquinas de limpiado y prueba de tiempos (en minutos) que se indican
en la tabla 6-18.

Tabla 6-18

Requerimientos de X Requerimientos de Y Tiempo disponible

Limpiado 2 4 10
Prueba 6 3 12

a) Establézcanse la función objetivo y las restricciones. b) Arréglense las ecuaciones en un formato de


simplex.
a) Función objetivo: Max Z = 5X + 20 Y
Restricciones:

Limpiado: 2X+4Y~10

Prueba: 6X+3Y~12

b) Véase la tabla 6-19.


Tabla 6-19
e ~
Variables 5 20 o o
en la
.t.
solución X y St s2 LD
o St 2 4 1 o 10
o s2 6 3 o 1 12
z o o o o o
e-z 5 20 o o
Tabla 6-20
e ~
Variables 4 8 6 o o o
.t. en la
solución LD
5 9 o 1 o o 36
o 8 5 o 1 o 24.
2 o 5 o o 1 7
o o o o o o o
4 8 6 o o o
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 117
capitulO 6]

La matriz inicial de un problema de maximización de programación lineal fue mostrada en la tabla 6-20,
6.8 donde las variables de decisión están designadas como A, B, etcétera. a) Establézcanse las ecuaciones de
las restricciones originales. b) ~Cuántas variabl.es de decisión existen? e) Establézcase la función objeti-
vo. d) ¿Cuál es el valor del pnmer elemento pivote? ·
a) sA + 9B :::s: 36, 8B + se ~ 24, y 2A + se ::::;: 7

b) Tres
e) Max z= 4A + 8B + 6C
d) Las razones son 36/9 = 4 y 24/8 = 3. ·Por tanto, el pivote es el 8.

Un fabricante de fertilizantes comerciales produce tres clases de ellos, W, X y Y, los cuales producen a
6.9
la empresa una utilidad neta de $40, $50 y $60 por tonelada, respectivamente. Los productos requieren
por lote los materiales y mano de obra que se indican en la tabla 6-21.

Tabla 6-21

Total
w X y disponible

Horas de mano de obra 4 4 S 80h


Materia prima A. (lb) ) 200 300 300 60001b
Materia prima B (lb)) 600 400 500 5 000 lb

¿Cuál es la mezcla de productos que rinde la máxima utilidad?


La función objetivo es:
MaxZ= 40W+50X +60Y
Las restricciones son:

Mano de obra 4W+4X+5Y=::;;80


Materia/A 200 W + 300X + 300 Y::::; 6000
Materia/E 600 W + 400X + 500 Y~ 5000

1) Usando el método simplex se establece la tabla 6-22, como sigue:

'. Tabla 6-22


e ~ 40 50 60 o o o Valores de
J Variables de Variables de decisión la solución
'la .. solución w X y St s2 s3 (LD)
~

o St 4 4 5 1 o o 80
o s2 200 300 300 o 1 o 6000
·o s3 600 400 @ o o 1 5000

z o o o o o o o
c-z 40 50 60
t
o o o
2) La columna pivote tiene el número positivo más grande (60) en el renglón inferior; columna Y. (Por tanto,
introdúzcase Yen la solución). Nota: Esto se debe a que Y contribuye con más utilidades ($60).

3) El renglón pivote tiene el menor resultado


80 6000
- = 16 ·= 20 5000 = 10
5 300 500
Por tanto, el renglón 3 es el pivote, y S3 debe eliminarse de la solución.
118 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Nota: S3 es eliminada porque el material B es la restricción más limitan te en Y. Como se calculó antes, las
80 horas de mano de obra divididas entre cinco horas por unidad de Y permitirían producir 16 unidades de y
y el material A permitiría $6000 lbs + 300 lb por unidad = 20 unidades de Y, pero sólo hay suficiente materiai
B para producir 5000 -+ 500 = 10 unidades.
4) El elemento pivote es encerrado en un círculo.

5) Dividiendo los valores del renglón pivote entre 500, se obtiene el nuevo renglón (tabla 6-23), al cual se hace re.
ferencia ahora como renglón Y.

Tabla 6-23
X Y s1 s2
o o
6) Conviértanse en ceros los demás valores de la columna pivote. Para obtener S1 (renglón 1), multiplíquese el
nuevo renglón Y por - 5 y súmese al antiguo renglón S1• Para obtener S2 (renglón 2}, multiplíquese el nuevo
renglón Y por - 300 y súmese al renglón antiguo S2•
7) Calcúlense los valores de Z y e- Z (tabla 6-24) y verifíquese la optimización.
Tabla 6-24
e ~ 40 50 60 o o o Valores de
Variables de Variables de decisión solución MINl
! 6.W
la solución w X y St 52 s3 (LD)

o St -2 o o 1 o -too 30
o s2 -160 60 o o 1 -~ 3 000
. o ';
60 y 6
S
CD _/1'-~)
,_.-/,/
o _l_
500 10

z 72 48 60 o o .J...
25 600
e-z -32 2 o o o -ts
t
8) -Dado que la columna de X tiene un valor positivo en el renglón inferior, repítase.

9) La columna pivote es la columna X; por tanto, introdúzcase X en la solución.

1O) Reng\ó~ J?ivote:


30 10 ·..
-=00 3000 =50 7 .= 12.5
o 60 S

'·.:Por tanto, elíminese Y de la solución e introdúzcase X.


l
// 11) Dividiendo los valores en el renglón pivote ent 4/5,, se tiene el nuevo renglón pivote(tabla 6-25), el cual es aho-
f ·,
ra el renglón de X.
\ .t)--.'
\\O
/ Tabla6-25
1'", co> X Y St
'"
1 ~ o o
12) Convirtiendo los demás valores de la columna pivote en ceros, se obtienen los nuevos valores:
S1 (renglón 1): El valor de la columna es cero. Así queda.
S2 (renglón.2): Multiplíquese el nuevo renglón X por- 60 y súmese al antiguo renglón S2

13) Calcúlense los valores de Z y e- Z (tabla 6-26) y verifíquese la optimización.


14) Dado que no hay valores > O en el renglón inferior, la solución está terminada. La única variable en la solu-
ción es X, y se producen~= 12.5 unidades. La cantidad es $625.
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 119
capítulo 6]

Tabla 6-26
e -4 40 50 60 o o o Valores de la
¡ Variables de Variables de decisión solución
la solución w X y 51 52 53 (LD)
.-:-·
o 5t :-2 o o 1. o __L
-¡oo 30
o
~-~ -&
hace re. o 52 -250 o -75 2250
50 X 3
2 -h ; o··-\ __L
400 25/2
\

z 75 50 m
2 o o 1
8 625
c-z -35 o -2:i O· o -s1

Comentario: La matriz inicial (tabla 6-22) tenía una solución factible con W, X, Y en el origen, donde ningún pro-
l!lueseel ducto es fabricado y la utilidad es cero. Los $60 en el renglón inferior indicaban que por cada unidad de Y que
· fuera introducida, la función objetivo podía incrementarse en $60. La siguiente matriz (tabla 6-24) está pianteando
-t nuevo
la producción de 10 unidades de Y (únicamente) para un coeficiente de utilidad d~ $600. Siri embargo, el2 positivo
en el renglón inferior de la columna de la variable X indicaba que gor cada unidad de X introducida, la función ob-
jetivo podía incrementarse en $2. La soluc~ón final (tabla 6-26) muesira las 12.5 unidades de X, las cuales aumen-
tan la utilidad en $25 y causan un total de $625. Esto es lo más que se puede obtener, dadas las restricciones.

MINIMIZACIÓN
6.10 Un complemento dietético para animales domésticos es mezclado de tal manera que contiene exacta-
mente 25 libras de vitamina A, al menos 15 libras de vitamina By cuando menos 40 libras de vitamina
C. El complemento proviene de dos fuentes comerciales. Cada libra de la fuente número 1 contiene dos
onzas de A, seis onzas de By cuatro onzas de C, y cuesta $5. Una libra de la fuente número 2 contiene
cuatro onzas de A, una onza de By tres onzas de C, y cuesta $3. Representando X 1 como las libras de
la fuente número 1 y X 2 como las libras de la fuente número 2, a) formúlense la función objetivo y las
restricciones de un problema de programación lineal que reducirá al mínimo posible el costo del suple-
mento alimenticio satisfaciendo los requerimientos del contenido vitamínico. b) Represéntese el
problema en un formato inicial de simplex.

a) Min Z= SX1 + 3X2


Vitamina A: 2X1 + 4X2 = 400(i.e.; 25 lb @ 16 oz/lb = 400 oz)
Vitamina B: 6X1 + lX2 ~ 240
Vitamina C: 4Xt + 3X2 ~ 640

b) Abajo se muestra la tabla inicial de simplex (tabla 6-27). Nótese que la restricción = requerimientos de (vita-
mina A) netesita una variable artificial (A 1) para asegurar su igualdad. Cada una de la dos restricciones ~ re- ·
aho- quiere una variable de holgura y una variable artificial. Las variables de holgura en las restricciones ;;;=: repre-
sentan cantidades que deben ser restadas del valor de lá restricción: de no hacerse ~sí, tendrían un signo nega-

Tabla 6-27
e ~ 5 3 M o M o M Valores de
Variables de decisión solución
J
Variables de x~ x2 A1 s2 A2 53 A3 (LD)
la solución
/ /l
. ·4 o o o o ~/(?V
,,.,
M A¡ 2 1
M A2 6 1 o -1 1 o o ~o ~O
M A3 4 3 o o o -1· 640 . , 0 /1'-./
l
z 12M 8M M -M M ·-M /H 1200M
c-z 5-12M 3-8M, o M ('.1 M ·o
c.-~\
---~. -'
120 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
r~-
[Capítulo~~\
t; -'-
k
t;
í:
tivo. A todas las variables artificiales se les asigna un costo extremadamente alto M para asegurar que saldrá¡¡t
de la solución en el procedimiento iterativo de simplex. 4; 6
El procedimiento de solución es el mismo que se desarrolla en un problema de maximización, excepto porque~·:
siempre serán introducidas las variables con el valor más negativo en el renglón inferior(C- Z). Los problemas;;.:
como éste y otros que requieren más de dos o tres variables o restricciones, son más fáciles de resolver en una con¡.l
putadora. La solución a este problema es producir 136 unidades de X 1 y 32 unidades de X 2 con un costo mínirnut
total de $776. !-·
t;··
~:'
f

~:
!'
t.t. .;
Problemas Suplementarios •··
&'
~~.
k.
6.11 Si un analista que está evaluando cuatro cursos de acción (A, B, C, D) ha determinado que el valor esperado de~ t;:
información perfecta es $1360 y el valor monetario esperado es $4560, ¿cuál es la utilidad esperada bajo certj.~;­
dumbre? Respuesta $5920. ~;.
't"'
6.12 Dada la matriz de consecuencias, (véase la tabla 6-28) con las probabilidades mostradas, encuéntrense a) VME,~·
b) VEC y e) VEIP. Respuesta a) $54 000. b) $64 000. e) $10 000. ~;.
l'
Tabla 6-28
Utilidad ($000) si la demanda es

Baja (p = 0.2) 'Media(p = 0.6)1 Alta (p = 0.2)


A 30 60 60
B 40 50 20
e 80 40 -20

6.13 El departamento de investigación de una fábrica de automóviles ha desarrollado un nuevo tipo de mecanismo de 1~
dirección para bicicletas que podría dar buenos resultados si es aceptado nacionalmente por los adolescentes. La ·~¡:
empresa debe decidir si participa en la producción, firma un acuerdo de renta con un fabricante de Nueva Ingla· ~
terra~· o ·vende los derechos de patente a Swish Bicycle Company. Sus cálculos acerca de los valores presentes de las ,:~
·consecuencias de cada alternativa aparecen en la tabla 6-29. $.
~i
i
·~
Tabla 6-29 ~tf
.~i
;;:,
Con<!ición del mercado
(valores en $000)

Mala Buena Excelente

Producir ellos mismos (80) 40 200


Rentar los derechos de producción 20 50 100
Vender los derechos de patente 50 50 50

El departamento de investigación también ha hecho un estudio del mercado y considera que pr~bablemente el re·
sultado será excelente (p = 0.4) o malo (p = 0.4) con sólo 200Jo de probabilidad de ser bueno. a) ¿Qué curso de ac· ·
ción debe seguirse bajo el criterio de 1) maximax, 2) maximin y 3) máxima probabilidad? b) ¿Para cuál curso de
acción es mayor el valor esperado y cuál es el VME? e) ¿Cuál es la utilidad esperada bajo certidumbre (VEQ?
d) ¿Cuál es el VEIP?
Respuesta a) 1) Producir, 2) vender, 3) producir o vender. b) Rentar, VME = $58 000_. e) $110 000. d) $52()()(). ·
. [ DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 121
capitulo 6]

S0 uthern Oak Furniture Association (SOFA) debe seleccionar un modelo de silla de su línea de productos para
t bricarlo, pero no tiene pedidos de sus distribuidores y sin certidumbre acerca de la demanda. Ha calculado la
p~obabilidad de la demanda y las utilidades asociadas por día, como se indica en la tabla 6-30.

Tabla 6-30

Utilidad ($) si la demanda es

Baja Media Alta


(p = 0.3) (p = 0.5) (p = 0.2)

Contemporáneo 2.500 6000 10000


Danés 500 5000 15000
Early American -4000 4000 25000

a) ¿Cuál es la opción óptima y el VME? b) Supóngase que la empresa puede enviar representantes a todos los
distribuidores y establecer con certeza cuál podría ser la demanda real. ¿Qué monto diario se podría justificada-
mente pagar por este tipo de información?
Respueta a) Early American con un VME = 5800. b) $2950.

6.15 El gerente de operaciones de una mina debe decidir si extiende sus túneles existentes o abre uno nuevo. Las canti-
dades en valor presente (en millones) se listan en la tabla 6-31, con las probabilidades para los diferentes estados
naturales que se indican entre paréntesis. ¿Cuál es la mejor alternativa con base en a) maximax, b) maximin y
e) máximo valor esperado?
Respuesta a) Un túnel nuevo. b) Extender túneles. e) Un túnel nuevo.

Tabla 6-31

Utilidad si el grado del mineral es

Bajo Medio Alto


(p = 0.2) (p= 0.4) (p = 0.4)
lO de
Construir un nuevo túnel 80 150 200
1tes. La
Extender los túneles existentes 5 30 380

6.16 Suponiendo que una perforación exploratoria podría reducir la incertidumbre asociada con el grado del mineral en
el problema 6-15, ¿cuál sería el costo máximo que justificaría obtener información perfecta?
Respúesta $6l millones.
¡

6.17 La función objetivo de un problema de programación lineal acerca de la mezcla de productos es Max Z = 25 X +
5 Y. ¿Cuál es la pendiente de esta función objetivo? Respuesta - 5

6.18 Resuélvase el problema 6.7 usando el método gráfico de programación lineal.


Respuesta Pendiente de la función objetivo = -l/4, X= O, Y= 5. Z = 50.

6.19 Sunstroke Paint Co. tiene una utilidad de $5 por galón en su pintura a base de aceite y $7 por galón en.la de látex.
Ambas pinturas contienen dos ingredientes, A y B. La pintura de aceite contiene 80o/o de A y 200J~ de B, mientras
1re·
que la de látex contiene 40% de A y 60% de B. Sunstroke normalmente tiene en inventario 20 000 galones de A y
8000 galones de By no puede obtener más eri. este momento~ La compañía desea usar la programación lineal para
determinar la mezcla apropiada de pintura de aceite y pintura de látex que producirá para maximizar su utilidad to-
tal. a) Dejando A como X 1 y B como X 2, establézcanse la función objetivo y las restricciones. b) ¿Cuál es la pen-
la
diente de función objetivo? ··
J(), Respuesta a) Max 5X1 + 1X2• 0.8X1 + 0.4X2 ~ 20 000, 0.2X1 + 0.6X2 ~ 800o, b) -5/7 o -7/5 (depende de la op--
ción de variables).
122 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo6

6.20 Un analista de producción ha formulado la matriz que se muestra en la tabla 6-32 para un problema de maximiza.
ción. Usando el método simplex, termínense las siguientes dos iteraciones y determínese el valor resultante de la
función objetivo. Respuesta 4.

Tabla 6-32 6.2'


e ~ 1 1 o o
! Variables de
la solución XI x2 St s2 LD

o St 1 11/2 1 o 12
o s2 2 o 1 4
6.2
z o o o o o
e-z o o

6.21 Un gerente de procesamiento de datos desea formular un modelo de programación lineal como apoyo para decidir
cómo usar su personal, ya sea como programadores (X1) o analistas de sistemas (X:z), de tal manera que se maximi-
cen sus ingresos (Z). Cada programador genera $40 por hora y cada analista de sistemas, $50 por hora. El trabajo de
programación durante la siguiente semana está limitado a 50 horas, máximo. El programador de producción ha es-
pecificado también que el tiempo total de programación más dos veces el tiempo de análisis de sistemas estará limi-
tado a 80 horas o menos. Establézcanse la función objetivo y las restricciones.
Respuesta Max Z = 40X1 + 50X2, X 1 ~ 50, X 1 + 2X2 ~ 80.

6.22 Resuélvase el problema 6.21 usando el método gráfico, empleando X 1 para el eje horizontal y X 2 para el eje vertical.
Respuesta X 1 = 50, X 2 = 15, Z = $2750.

6.23 Establézcase la tabla inicial de simplex (tabla 6-33) correspondiente al problema 6.21.
Respuesta 6.2

Tabla 6-33
e ~ 40 50 o o 6.J
Variables de Variables de decisión
la solución Xt x2 St s2 LD

o St 1 o 1 o 50
o s2 1 2 o 1 80

z o o o o o
e-z 40 50 o o

6.24 Resuélvase el problema 6.21 usando el método simplex. Respuesta X 1 = 50, X 2 = 15, z= $2750~

6.25 Un fabricante tiene $5 de utilidad en cada unidad de X y $10 en cada ~nidad de Y. Cada producto requjere diferentes
tiempos en cada una de dos máquinas, como se indica (en horas) en la tabla 6-34. úsense a) el~étodo gráfico y b) el
método simplex para determinar qué cantidad de X y de Y debe ser producida para elevar al máximó las utilidades.
Respuesta X = O, Y = 4, Z = 40 (Nota: Pendiente de la función objetivo· :;::; pendiente de una de las restric-
ciones, por lo que es posible soluciones múltiples de X= 4/5 y Y=· 18/5);

Tabla 6-34

Requerimientos para ·Total


Máquina X y disponible

A 2 4 16h
B 6 2 12h
DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y... 123
capitulo 61

Max z : : 6X + 9 Y sujeto a 2X + 6 Y ~ 30, 4X + 3 Y ~: 36


6.26 Respue:sta X = 7, Y= 8/3, Z = 66.

p cast co. puede producir material grado A, el cual da una utilidad de $1 por unidad, y material grado B, que ge-
rea una utilidad de $2 por unid.:..d. Cada unidad de A requiere dos horas de maquinado y 1 hora de acabado. Cada
ne~dad de B requiere una hora de maquinado y tres horas de acabado. Si hay disponibles 200 horas de capacidad
~~ rnaquinado y 300 horas de capacidad de acabado, a) ¿qué cantidades de A y de B deben producirse para maxi-
1

mizar las utilidades?, Y b) ¿cuál es la utilidad?


Respuesta a) A = 60, B = 80. b) $220.

Una compañía produce secadores eléctricos de ropa estándar y de lujo. Tiene los requerimientos de tiempo que se
6.28 indican en la tabla 6-35, en los departamentos donde cualquier modelo puede ser procesado.

Tabla 6-35

Estándar De lujo

Estampado de la estructura metálica 3 6


Instalación eléctrica del motor 10 10
Cableado 10 15

El modelo estándar contribuye a las utilidades con $30 por unidad, y el de lujo, con $50. La línea de instalación de
motores tiene 60 minutos disponibles cada hora, pero la máquina de estampado está disponible sólo 30 minutos
por hora. Hay dos líneas de cableado, por lo que el tiempo disponible es de 120 minutos por hora. ¿Cuál es la com-
binación óptima de producción en unidades por hora (Resuélvase gráficamente).
Respuesta Estándar = 2; de lujo = 4.

6.29 Resuélvase el problema 6.28 usando el método simplex.


Respuesta Estándar = 2; de lujo = 4.

6.30 Southern Oak Furniture Association (SOFA) tiene una planta en Arkansas que produce tres modelos de sillas. Las
contribuciones a la utilidad por silla son las siguientes:

C = Contemporáneo = $10

D =Danés 15
\•'

E = Early American 25

La empresa está agotando su capacidad de almacén, por lo que la producción total de cualquier mezcla de
sillas está limitada a 1000 por día. Si toda la producción fuera de sillas modelo contemporáneo y no estuviera limi-
tada la producdión la empresa podría producir 1500 sillas, pero el modelo danés requiere 1.5 veces más tiempo, y el
Early American requiere el doble que el modelo contemporáneo. Además, el modelo danés requiere un respaldo
reforzado, el cual es ·suministrado por un solo proveedor que no puede surtir más de 500 por día. Suponiendo que
los detallistas de.la empresa pueden aceptar cualquier mezcla de modelos, úsese el método simplex para determinar
la selección optima para maximizar las utilidades.
R·espuesta Producir 750 Early American para obtener una utilidad $18 750.
·r~._-
... .·

_ _ -.···· __
~Í\~.
&¡'.
¡t~

Capítulo 7i

Planeación y Análisis de Procesos


Simulación

ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN DE PROCESOS


La planeación de procesos consiste en el diseño y la implantación de un sistema de trabajo para generar los
productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con costos aceptables. Esta trans.
formación de rec\lrsos en bienes y servicios de mayor valor es el corazón tecnológico de una operación de pro.
ducción. Ésta fusiona factores del ~mbiente de mercado (que se muestran en la parte izquierda de la figura 7-
1) y la propia base tecnológica de la organización (que aparece en la parte derecha de la misma figura) en una

e
f
ECONOMÍA BASE TECNOLÓGICA
AMBIENTE .... DEL PROCESO Y DE RECURSOS
DE MERCADO V
DE PRODUCCIÓN

p
DECISIÓN DE (t
PRODUCTO

PROCESO DE PLAN EACIÓN


'!';
e~
• Tipo de flujo de trabajo
• Diseño del centro de trabajo

! ci

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN


o
SISTEMA INTERMITENTE SISTEMA CONTINUO
'··~·(v.g., trabajo bajo pedido) (v.g., linea de montaje)

Proceso Tipo de distribución Producto


Propósito general de diferentes áreas Equipo Propósito especial
Generalmente corto Rutina del trabajo Procesos similares pt
Algunas veces pequeño Corrida de producción Generalmente largo ,.•
Amplio Volumen Generalmente grande
Equipo individual Diseno del trabajo Concreto
Balance hombre-máquina Interés en la capacidad Linea de producción
Interés en la carga Balance de la linea de montaje
lo:
UI1

! ca
pu
PRODUCCIÓN

Figura 7-1 Consideraciones sobre el proceso de planeación en sistemas continuos e intermitentes .


PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 125

. . d roductiva económicamente eficiente. Los procesos de transformación actual van desde montaje
acuvid_a �Iéctrico y procesos químicos (principalmente en la producción de bienes), hasta procesos médicos,
rnecál11 ;ión e información (para servicios).

de �ucaprocesos de pla neación con ayuda de la computadora implican el uso de ésta en la preparación de ru-
. osea la programación. La preparación de programas para centros de trabajo por gmpo tecnológico es
unas y complicada que para máquinas, debido a que reduce el número de elementos y rutinas. La simulación
rnenos mputado ra también es una manera efectiva de planear un flujo de proceso eficiente.
p0r �m o se ilustra en la figura 7-1, las actividades de planeación de procesos están concentradas en 1) el tipo
. 0 de trabajo, y 2) el diseño de los centros de trabajo. El flujo de trabajo es una función del tipo de
d� fli ción (proce�o o producto) y será diseñado para actividades de proceso continuas o intermitentes. En
u
dist� t m as intermitentes, los esfuerzos de planeación están enfocados a capacidades individuales de equipo y
los SIS e , uma,
maq • mientras
• que en los sistemas
· contmuos,
· 1os mtereses
· se centran en la capacidad de
bal ce operador- anceo de la línea de montaje (véanse los problemas del capítulo 5).
en el bal
la:::ea y
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMITENTES Y CONTINUOS
Los sistemas intermitentes son usados para producir pequeñas cantidades (o lotes) de muy diferentes
artículos en equipo de uso relativamente general. Más de 500Jo de toda la producción es hecha en lotes. El
equipo de proceso y el personal están localizados de acuerdo con la función que desempeñan, y el producto
J fluye a través de las instalaciones por caminos irregulares. Los trabajos son individualmente asignados,
programados y controlados en sistemas de control de órdenes. Los bienes o servicios son frecuentemente indi­
vidualizados o hechos a la orden.
J : Los sistemas continuos son usados para producir grandes volúmenes de un solo artículo (o de relativa­
mente pocos artículos) en equipo especializado siguiendo un patrón fijo. Los artículos siguen un proceso de
producci ón similar, el cual puede ser cualesquiera desde un dueto (para petróleo) hasta una línea de montaje
(para computadoras). La elaboración de rutas y la programación se enfocan a los controles de flujo que go­
biernan la razón de flujo de materias primas y productos terminados. Para producir grandes volúmenes, las
líneas de montaje son generalmente diseños estandarizados y hechos para inventarios.
Los sistemas de producción flexibles son una forma más computarizada de sistemas continuos y son usa­
dos para producir grandes volúmenes de productos individualizados en equipo altamente automatizado que
es individualmente responsivo a comandos lógicos. Los sistemas flexibles descansan principalmente en los
microprocesadores para almacenar, manipular y transmitir información para actividades de producción. Con
la ayuda de computadoras en los sistemas de manufactura (CAM), las empresas pueden combinar los benefi­
cio$ de distribuciones intermitentes por proceso con las ventajas de velocidad de distribuciones continuas
(líneas de producción). Los sistemas de producción flexibles requieren mayor inversión de capital, pero ope­
ran con costos reducidos de mano de obra. La utilización de las máquinas puede incrementarse de 250Jo a 750Jo
o aun 80%. En algunas plantas, los tiempos de procesado han disminuido en más de 500Jo.

ROBOTS'
Los robots son manipuladores computarizados que pueden realizar una diversidad de tareas en respuesta
a comandos programados o sensoriales (v.g., de visión, sonido o tacto).. Los robots más simples hacen mani­
pulaciones o actividades de secuencia fija. Los robots más inteligentes tienen microprocesadores que pueden
almacenar, manipular y reaccionar a información concerniente a materiales, tiempos, localizaciones y activi-
dades de manufactura.
Los robots son un elemento vital en los sistemas de producción más flexibles debido a que pueden mane­
jar información y realizar trabajo fisico, además de que la calidad de su trabajo es mejor que la que realizan
los humanos. Ellos no olvidan soldar, y también ahorran en la cantidad de soldadura que usan, debido a la
uniformidad de su trabajo.
La tradicional ''automatización dura'' se diseña para lograr resultados idénticos mediante tareas especifi­
cas. Los robots son más flexibles: pueden realizar una gran variedad de funciones. Los robots programables
pueden ser reprogramados con sólo cambiar su software, o sus instrucciones. Los robots ''inteligentes'' pueden
inclusive responder (casi instantáneamente) a necesidades en linea. Pueden (con un lente de cámara sensitivo) lo­
calizar piezas en un transportador, alcanzarlas y armarlas, o inspeccionar, acomodar y relocalizar dichas piezas
126 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítuio¡r
';; -
{
si es necesario. Algunos robots pueden incluso reconocer voces de mando y responder a preguntas por medio de
un sintentizador.
fr'
La mayoría de las aplicaciones de robots se encuentran en plantas industriales de Japón, Europa y Esta.
dos Unidos. Empresas como Ford y General Motors utilizan miles de robots en diversas tareas tales como ma. f.
r
nejo de materiales, soldadura, pintura, armado, inspección y actividades de prueba. El costo de un robot[_
(50 000 a 150 000 dólares) suele ser recuperado en dos o tres años. Los ahorros aumentan con una mayor uti¡¡. ~­
zación de la maquinaria, un incremento en la calidad, y la reducción de los requerimientos de espacio, más la f,
disminución en los costos de las materias primas y la mano de obra. Los ahorros en mano de obra son, por lo ge. [F
neral, muy notables. Por ejemplo, se requieren 100 trabajadores en lugar de 500 o se obtiene el doble de pro.l;
ducci~n sin ningún increme~to en el nú~ero de trabajadores. Con los robots no hay contratos colectivos Que
negociar o que otorgar pensiOnes de retiro. lt·
t
Los robots pueden reemplazar a los trabajadores, por lo que la amenaza de desempleo es real. Sin embar. ~·
go, el colapso de industrias enteras que no pueden automatizarse con robots puede tener peores consecuen. (;:
cías. Por esto, un reto para la industria es retener a la fuerza de trabajo para que ocupe nuevos puestos y más ;:~
elevados en programación, control y mantenimiento de equipo altamente tecnificado. Un segundo reto es di.~.:
rigir conscientemente los esfuerzos humanos apartándolos de las tareas que puedan ser hechas por robots y1/··
1
otras máquinas, y canalizándolos hacia otras funciones. Esto debe tener en cuenta que el empleo total es inal. ·.~.·,:·.·•.-.
canzable y que el tiempo libre puede ser invertido productivamente y recompensado en actividades que sirvan \:
a la humanidad. ~~

GRÁFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJOS DE PROCESOS ~:


Las gráficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y administración del
procesos de transformación. Las gráficas de ensamble muestran los requerimientos de materiales y las secuen- ·~;
cías de ensamble de los componentes de un ensamblado mecánico. Usan símbolos estándar de O para opera. fj
ciones y O para inspecciones. Cuando la gráfica también proporciona instrucciones completas para producir;~
un artículo, incluyendo especificaciones para las partes componentes, además de tiempos de operación e ins-l{
pección, es referida como una gráfica de procesos de operaciones. 4~
~
Ejemplo 7.1 El armado de un calentador eléctrico consiste en los siguientes pasos, como se muestra en la figura 7-2: :~;
1) Cuerpo 4) Interruptor 7) Resistencia 10) Placas terminales i~ que
2) Sujetadores 5) Cable interno 8) Tubo de porcelana 11) Acabados plásticos Tar
3) Aislante 6) Cable 9) Terminales de cobre 12) Rejilla
Las piezas 2 y 3 son subensambladas, así como la 7 y la 8, además de la 7, la 8 y la 9. Tras la instalación de los elementos
térmicos se realiza una prueba (v.g., después de 7, 8 y 9), y el armado termina con una inspección final. Dibújese una gráfi· ción
ca de armado. t'
fig(l]

10
e

~
11 y
maq
minél
10 .~/ uncí
~8 nacié
ci,
~9
canz<
Figura 7-2
JCapítuJo capítulo 7] PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 127

Cuerpo

Soporte
~pa YEsta. 2-------
)mom Aislante
;: un ro 3------
l~Yor uri~ Interruptor
, másb Montar el interruptor en el cu.erpo
4----------------~
, por loge. Cableado interno
~te de Pro. 5------------------~ Conexiones eléctricas

vos que Cable


Instalar el cable
6-------------~
i_n embae. Resistencia
..;ecuen. 7-------
tos Ym~ Tubo de porcelana
8-----~ Montar e instalar el elemento calorífico
'<:>es di·
.Jbotsy Terminales de cobre
9-------\ Probar
ti es inaJ.
sirvan Placas terminales
10-----------i Montar las placas terminales en el cuerpo

Acabados plásticos
11-----------( Montar los acabados plásticos en el cuerpo

1ciónde Rejilla
secuen.· 12'--------------1 Instalar la rejilla

per~-:
roducfr: Inspección final
te i~
Figura 7-3 Diagrama de montaje de un calentador eléctrico

lfa 7-2:. Las gráficas de flujo de procesos usan símbolos similares a las gráficas de ensamble, pero se distinguen por-
que también incluyen las actividades no productivas de transporte(::}), demora (D) y almacenamiento (\7).
También prevén espacios para tiempos, distancias movidas y otros datos relevantes.

•• ,.;filO§,
Ejemplo 7.2 Constrúyase una gráfica de flujo de proceso simplificada (esto es, ~na gráfica sin datos de análisis o ac-
ción) para la actividad de contar una partida del inventario, introducir la cantidad en un registro computarizado de inven-
tgrátV
~·~
tario y obtener una impresión del registro. Tómese cualesquier suposición de tiempo y distancia como adecuada. Véase la
figura 7-4 para encontrar la solución.

La mayoría de. las gráficas de flujo de proceso también son diseñadas para facilitar el análisis preguntan-
do por qué 'se realiza· cada actividad, y toda actividad puede ser mejorada eliminando tareas, combinándolas,
modificando la sec~encia de las operaciones o simplificando tareas y operaciones. El problema 7.2 muestra
una de dichas gráficas.

GRÁFICA DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MÁQUINA


Las gráficas hombre.,máquina están divididas para modelar las actividades simultáneas de un trabajador
Yel equipo que él o ella operan. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de ambos, trabajador y
máquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar combinaciones de hombre-máquina y deter-
minar cuál es el arreglo más eficiente.
Las gráficas hombre-máquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas que componen
un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar hasta terminar una combi-
nación de actividades de trabajo. Muchas actividades hombre-máquina están caracterizadas por una secuen-
cia carga-corrida-descarga. La gráfica debe continuar ·lo suficiente después del tiempo de arranque para al-
canzar un tiempo de equilibrio del ciclo.
128 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo7

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


(Versión simplificada)

Trabajo de conteo de inventario Fecha: 6 de julio


IX! Método existente Elaborado por B. Roe
O Método propuesto Diagrama número 231

Tiempo Distancia Notas y


Detalles del método Actividad (minutos) (pies) análisis

l. Caminar al almacén D \7 1.25 110


2. Localización visual del artículo D \l 0.30
3. Inspeccionar y confirmar el número en el inventario D V 0.10
4. Contar el número en el inventario . D V Varies
5. Regresar a la estación de cómputo 1.25 110
6. Insertar el disco de registro de inventario 0.20
7. Esperar que la computadora cargue 0.25
8. Teclear en la cuenta de inventario 2.20
9. Grabar la cuenta nueva en el disco 0.50
10. Llamar la rutina de impresión 0.10
11. Esperar a la impresora para que marque el registro 1.50
12. Inspeccionar el registro, para mayor seguridad 0.30
13. Archivar el registro del inventario 0.50 g)
14. Sacar el disco de registro del inventario 0.10
15. Archivar el disco de registro del inventario 0.45

16. ---------------------------------
o O D V
17. O~OD'V

Figura 7-4

Ejemplo 7.3 A un operador en Goodtire Rubber Co. se espera que le tome dos minutos cargar y un minuto descargar
una máquina de moldeado. Existen varias máquinas de este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automático de corrida · quie
en cada una es de.c~atro minutos. Los costos correspondientes son de ocho por hora para al operador y $20 por hora para V{
cada máquina. COSÜ

a)_ Constrúyase una gráfica hombre-máquina para determinar la situación más eficiente de un hombre y dos máquinas. ra "''
b) ¿Cuál¿~ .el ciclo de tiempo?
e) ¿Cuál es el tiempo ocioso del trabajador por cada ciclo?
d) ¿Cuál es el tiempo ocioso total por ciclo para ambas máquinas?
e) ¿Cuál es el costo total por hora?
f) ¿Cuál es el costo total por ciclo?
g) ¿Cuál es el costo del tiempo ocioso por hora?

a) Si el operador empieza descargando la máquina 1, el ciclo no alcanza un estado estable eficiente sino hasta el noveno
minuto, como se muestra en la figura 7-5.
b) CT = 7 minutos.
¿Cuá
e) El trabajador está ocioso un minuto por ciclo.
d) Las máquinas no están ociosas (en una operación de estado estable). Para
e) Costo = costo por trabajador + 2 (costo por cada máquina) = 8 + 2 ($20) = $48/hora = $48 por cada 60 minutos.
f) Costo por ciclo = $48 ( 7 minutos ) = $5.60 por ciclo .
60 minutos ciclo
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 129

Tiempo (minutos) Trabajador Máquina 1 Máquina2

Carga 1 Carga
2
Carga2 Carga
4

6 Corrida

10
e:
.E Carga
r--
11
12
o
o
o 14 Corrida
Carga 1 Carga
16

18 Corrida Carga

20

Figura 7-5 Gráfica hombre-máquina

un minuto ( 60 min/hora ) $8
Costo del tiempo ocioso por hora = - - ' - - - - - = $1.14/hora
g) ciclo 7 min/ ciclo 60 min
· .Las gráficas de actividad son similares a las de hombre-máquina, excepto porque todos los componentes
reJ)resentan máquinas (o trabajadores). El problema 7.3 ilustra una gráfica de actividades para una operación
de perforación.

SELECCIÓN DE EQUIPO (PUNTO CRÍTICO DE MÁQUINAS)

··::~Las decisiones de planeación de procesos suelen implicar la selección de capacidades del equipo que se re-
.. quiere para satisfacer un determinado nivel de producción. Cuando los costos de proceso para producir de di-
versas maneras o realizar de. distintos modos un mismo trabajo pueden ser divididos en sus componentes de
~§tos fijos y costos variables, la alternativa más económica es aquella que representa los costos más bajos pa-
ra.pr~ducir el volumen esperado. Una gráfica de los costos revelará los puntos críticos de las máquinas.
'· ··'

Ejemplo 7.4 Los so~ortes de un generador eléctrico pueden ser procesados en alguna de tres máquinas. Los costos res-
pectivos se listan en la tabla 7-l.
Tabla 7-1

Máquina X Máquina Y MáquinaZ

Costo fijo de arranque $100 $200 $600


Costo variable por unidad 3 2 1

¿Cuáles máquinas deben ser usadas para producir 500 unidades?

Para 500 unidades: CT = CF + CV(Q)


CT X = 100 + 3(500) = $1600
CT y = 200 + 2(500) = 1200
CT z = 600 + 1(500) = 1100
130 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítu¡ 01
l

1600 X (1600)
r
1200
1
en
Q)

~ 800
:0
o 1

400
1

300 400 500 .1


¡
Volumen (unidades)

Figura 7-6
1

Para cada máquina, grafiquese el CF de acuerdo con un volumen de cero, y el CT, en 500 unidades como una función lineal
semejante a la que se muestra en la figura 7-6. Para O:::; 100 unidades úsese X; para cifras de 100 a 400 unidades, úsese Y,
para más de 400 unidades, Z.

MODELOS DE SIMULACIÓN DE OPERACIONES


Algunos problemas son demasiado complejos para resolverse con matemáticas puras, o incluyen situacio-
nes riesgosas o elementos aleatorios que dificultan la aplicación de una solución matemática práctica. En tale¡
situaciones, los analistas a veces construyen un modelo del problema y usan un enfoque de prueba y error pa-
ra dár una solución aceptable al problema. .:
La simulación sirve para modelar la esencia de una actividad o de un sistema para que esos experimentO!
puedan conducir a evahrar el comportamiento del sistema o su respuesta en el tiempo. Lo anterior no repre·
senta una técnica de optimización (como lo es la programación lineal), pero permite al tomador de decisio ·'
atacar problemas que son demasiado complejos o inadecuados para las matemáticas comunes. Las simula-
ciones pueden realizarse manual o físicamente, pero los problemas reales de negocios son resueltos en compu-
tadoras. No se intenta reproducir la realidad en todos sus aspectos, pues sólo son incluidas las variables re!~
vantes del pr.oblema que se estudia. . .
La tabla 7-2lista las ventajas y las desventajas de usar la simulación, y la figura 7-7 describe los pasos qu·
integran una simulación.
"'· ··'

Tabla 7-2 Ventajas y desventajas del uso de la simulación


·----
Ventajas Desventajas
SIMt
l. Facilidad para comprender sistemas l. No sugiere una metodología de solución
complejos. nimie
2. Aplicación a problemas que desafían una 2. No se aplica a problemas determinísticos fall--
solución matemática. te Sv··~
3. Ausencia de riesgo o interrupción 3. No siempre proporciona una solución óptima una d
experimental del actual sistema
ejer
4. Reducción del tiempo necesario para que 4. Requiere experiencia para la construcción
se manifiesten efectos de largo plazo de modelos complejos.
5. Menos costoso que la experimentación 5. Usíi mano de obra costosa y tiempo de 1)
con la realidad. computadora.
2)
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 131
capítulo 7]

DEFINIR EL PROBLEMA

FORMULAR EL MODELO DE COMPUTACIÓN


(Parámetros, criterios, reglas de decisión)

(
.,.. --- VALIDACIÓN DEL MODELO
A
M
--- (Para que sea realista y confiable)

B
1
E (
/' --- DISEÑO DEL EXPERIMENTO
y

T
N ..... --- RECOLECCIÓN DE LOS DATOS NECESARIOS

R CORRIDA DE SIMULACIÓN
E REVISIÓN
A DEL MODELO
o
L
/ --- EVALUACIÓN DE LOS RECOLECCIÓN

'..... RESULTADOS ESTADÍSTICOS DE MÁS DATOS

No

ANALIZAR Y REGISTRAR

·-~igura 7-7 Diagrama de flujo que muestra los pasos del proceso de simulación
l

SIMULACIÓN MONTECARLO MEDIANTE DATOS EMPÍRICOS


Numerosas actividades de producción, tales como la planeación de procesos, la programación y el mante-
nimiento, son influidas por incertidumbres, tales como tiempos de trabajo variables, demanda desconocida y
fallas. Las simulaciones de actividades inciertas que implican un proceso estocástico de muestreo comúnmen-
te son conocidas como métodos ·Montecarlo. Las simulaciones Montecarlo usan observaciones aleatorias de
una distribución de probabilidad para duplicar el patrón de variabilidad en el sistema que se estudia. Por
ejemplo, los siguientes pasos podrían simular una actividad de armado:

1) Recolectar datos reales (empíricos) sobre la distribución de los tiempos de armado (o cálculos aproxima-
dos de ellos en una actividad piloto).
2) Desarrollar una distribución de probabilidad y una distribución de probabilidad acumulada.
132 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo¡
ca:
3) Asignar un intervalo de números aleatorios a cada clase de la distribución (o bien, la distribución acu.
mulada puede ser graficada mostrando las frecuencias relativas en el eje vertical).
4) Usando número aleatorios (NA), derivar tiempos de armado simulados.
5) Interpretar los resultados (v.g., determinar la proporción de tiempos reales que excede los tiempos
previstos o el efecto de una estación de trabajo en la siguiente).

La asignación de números aleatorios (paso 3) se dispone para que la probabilidad de obtener un número
aleatorio en el intervalo específico corresponda exactamente con la frecuencia empírica indicada en la distrj.
bución de probabilidad (paso 2). Esto es, si 10 observaciones (de un totai de 100) caben en la primera clase, el
rango de números aleatorios asignados a esa clase debe ser de 00 a 99. Esto representa lOOJo de los números
posibles de dos dígitos entre 00 y 99. (_Nota: El límite superior de cada intervalo siempre será uno menos que
el valor de probabilidad acumulada.) Los números aleatorios empleados (paso 4) pueden provenir ya sea de
una tabla de números aleatorios como la del Apéndice A (la cual es muy útil para realizar cálculos pequeños
manuales) o de números aleatorios generados por computadora (para grandes estudios). '

Ejemplo 7.5 Un planeador de proceso está trabajando en la elaboración de los planes para producir un nuevo detergen.
te. Desea simular una demcmda de materia prima para planear adecuadamente el manejo de materiales y las instalaciones
de almacenamiento. Con base en el consumo de un producto similar introducido anteriormente, el planeador ha de.
sarrollado una distribución de frecuencia de la demanda en toneladas por día para un periodo de dos meses. Úsense estos El
datos (que se muestran en la tabla 7-3) para simular los requerimientos de consumo de materia prima en siete periodos
(días).
Tabla 7-3

Demanda (X) Frecuencia


(ton/ día) (número de días)

10 6
11 18 vi•
12 15 12
13 12
Sli
14 6
15 3
60 ¡·,-.
ti]
1) Los dat.~s.están dados en frecuencias. 2) Para formular una distribución de probabilidad, divídase cada frecuencia
entre el total (60); por ejemplo, 6 + 60 = 0.10 y 18 + 60 == 0.39. Entonces, formúlese uria distribución de probabilidad acu·,
mulada sumando los valores sucesivos de probabilidad (tabla 7-4). ·

Tabla 7-4
s:
Demanda Frecuencia Probabilidad Probabilidad
(ton/día) (no.· de días) P(X) acumulativa
Ci
10 6 0.10 0.10 b
11 18 0.30 0.40
12 15 .25 0.65
13 12 0.20 0.85
14 6 O. lO 0.95
15 _2 0.05 1.00
60 1.00

3) En seguida asígnense intervalos de números aleatorios para que el número de valores disponible en cada clase corres·
ponda a la probabilidad (tabla 7-5). Usando 100 números de dos dígitos (00-99), se asigna lOo/o (00-99) a la primera clase, .
30% (10-39) a la segunda clase, y así, sucesivamente.
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 133

Tabla 7-5

Demanda Probabilidad Números aleatorios


(ton/ día) P(X) correspondientes

10 .10 00-09
11 .30 10-39 ...
12 .25 40-64
13 .20 65-84
14 .10 85-94
15 .05 95-99
1.00
€~
4)'Se bbtienen números aleatorios (NA) de la columna 1 del Apéndice A (por conveniencia), de tal manera que los pri-
• meras siete números son:
'¡~;~:·~·~.!~:::.~·~ ··~, :
27 13 80 10 54 60 49
:~ •. .
' >·~:~'\·.:..~:·_\:'t·.;· '
.· Et.pnmer NA, 27, cabe en la segunda clase de distribución y corresponde a una demanda de 11 toneladas por día.
Tabla 7-6

Número aleatorio '27 13 80 10 54 60 49

Demanda simulada 11 11 13 11 12 12 12

>< S)Esta simulación extremadamente pequeñ.a proporciona una media de X= 11.7 toneladas (tabla 7-6) y una des-
. viaci6n estándar des = 0.76 toneladas. El valor esperado de la distribución de probabilidad empírica es E(X) = :¿.[XP(X)] =
·. ]2.0Stoneladas, lo cual sugiere que el pequeñ.o tamañ.o de muestra de sólo siete periodos ha resultado en algún error. Una
·.. n1ue#ra de tamaño más grande debe simularse antes de que los resultados de simulación sean usados para tomar deci-

. Nótese que en el ejemplo 7.5 la amplitud del número aleatorio "meta" en cada clase corresponde exacta-
·,.·:m~,nr~~ a· la frecuencia
relativa de la clase. Esto ayuda a asegurar que los resultados simulados tengan el mismo
··distribución que los datos originales. Esto es más aparente en el método gráfico (véase el Problema
1'~~·U.:~~~l~1e las distancias. verticales en la gráfica .corresponden a las frecuencias relativas de las clases respecti-

MEDIANTE DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS CONOCIDAS


los valores que serán usados en una simulación siguen una distribución estadística conocida, los
.<·'.•,,,,.,_ua.Juuv
s;·.catcUiltls pueden ser símplificados. Por ejemplo, los valores simulados pueden ser obtenidos a partir de distri-
.l)lJClOn~~ uniforme y normal, como sigue:

valor simulado = a+ (b- a) (NA%) (7.1)


a = valor mínimo
b = valor máximo
NA%. = número aleatorio (como porcentaje) de una tabla de números
aleatorios distribuidos uniformemente (véase el apéndice H).

Valor simulado = J.L + u (NANo) (7.2)


134 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítu1 07

donde fJ- = media de la base de datos simulados


(T = desviación estándar de la base de datos simulados
NANo = número aleatorio (como un valor de Z) de una tabla
de números aleatorios distribuidos normalmente (véase el Apéndice I).
7.1
Distribución de Poisson

Valor simulado = valor esperado de e que corresponde a la acumulada P(:::;e!A.)


donde e = número acumulado de ocurrencias de un evento (y el límite superior de la clase)
Á = número promedio de ocurrencias (y media de la distribución de Poisson)

La clase simulada (y el valor de e) se determina probabilísticamente por la expresión de un número aleato-


rio NANo como un decimal y asignándolo a la clase apropiada. (Como ejemplo, véase el problema 7.7).

Ejemplo 7.6 (Distribución uniforme). Los diámetros de los troncos que llegan a una maderería varían uniformemente
de dos a tres pies. El tiempo que se requiere para aserrar un tronco de dos pies es de cinco segundos, en tanto que para
serrar una pieza de tres pies se requieren ocho segundos. En ese rango, el tiempo varia de acuerdo con el diámetro del tron-
co. Simúlese el tiempo que se requiere para aserrar cinco piezas seleccionadas al azar en el rango de dos a tres pies.

Valor simulado =a+ (b- a)(NA 070 )

donde a = 5 segundos; b) = 8 segundos, y b- a = 3 segundos. El NAo¡0 será tomado de los primeros cinco valores de nú-
meros de tres dígitos de la columna 2 de la Tabla de Números Aleatorios (Apéndice A). Véase la tabla 7-7.

Tabla 7-7

NA a + (b- a )(NA%) = Valor simulado

435 5 + 3(0.435) = 6.31 segundos


143 5 + 3(0.143) = 5.43 segundos
362 5 + 3(0.362) = 6.09 segundos
620 5 + 3(0.620) = 6.86 segundos
573 5+ 3(0.573) = 6. 72 segundos

Ejemplo 7.7 (Distribución normal). Un servicio de atención a pacientes en un hospital tiene tiempos distribuidos nor-
malmente con una media de 15 minutos y una desviación estándar de dos minutos. Simúlense cuatro valores de los tiempos
que se requieren para prestar este servicio, usando la tabla de números aleatorios distribuidos normalmente .
.... ,,'

Valor simulado = JL +u (NANo)

donde JL = 15, u= 2, y NANo de la columna 1 del Apéndice H. Véase la tabla 7-8.

Tabla 7-8

NANo JL + u(NANo) = Valor simulado

0.34 15 + 2(0.34) = 15.68 minutos


-1.09 15 + 2(-1.09) = 12.82 minutos
-1.87 15 + 2(-1.87) = 11.26 minutos
1.57 15+ 2(1.57) = 18.14 minutos
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 135

Problemas Resueltos
GRÁFICAS DE ENSAMBLE Y FLUJOS DE PROCESOS
Un analista de producción calculó los tiempos necesarios para llevar a cabo las actividades asociadas
7.1 con un nuevo proceso de moldeado y tiene la información que aparece en la tabla 7-9. Muéstrense las
actividades en forma de una gráfica de flujo de proceso (Fig. 7-8).

Tabla 7-9

- Número Clasificación Tiempo


12 minutos Moldear

eato.
- 1 Operación de moldeo
Inspección del moldeado
12 minutos
2 minutos
2 minutos Inspeccionar los defectos

2
7). 13 minutos
3 Esperar el montacargas 13 minutos Esperar el camión

4 Transportar al almacén . 4 minutos


nente Almacén: esperar el embarque 3 días
uepara 5
\el tro¡¡.. -
3días Hasta el embarque

<te nú. Figura 7-8

7.2 Una gráfica de flujo de proceso está siendo construida para la actividad de instalar un tubo de control
de circonio (C/R) en un reactor de agua presurizado durante un paro. El C/R será transferido de un
estanque, a un casco, al reactor, e instalado. Preséntese cualesquier supuesto necesario para construir
la gráfica de flujo de proceso.
(Véase la figura 7~9).

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


Fecha: 18 de julio
Trabajo de instalación C/R
Elaborado por L. J. Smith
GJ Método existente Diagrama número IF 423

O Método propuesto

or-

Figura 7-9
136 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítu¡07

GRÁFICAS DE ACTIVIDADES Y DE HOMBRE-MÁQUINA


7.3 La sección de una gráfica de actividad que se presenta a continuación (Fig. 7-10) sirve para un carga.
dor automático en una operación de perforación. El cargador, en la mina, requiere ocho .minutos Para
llenar un carro. Se cuenta con tres carros que requieren nueve minutos para viajar cargados; dos minu.
tos para llegar al fondo y siete para regresar vacíos. Los costos de operación de cada carro son
por hora, y el costo del cargador automático (incluyendo al trabajador y a la máquina), se calcula en
$350 por hora.

a) ¿Cuál es la duración del ciclo?


b) ¿Cuál es el costo del tiempo ocioso por hora?

o
aso. Paso 1 Paso2 Paso3 Cargador
a; E
o<J>
(/):;::;
W<J> Elemento T Elemento T Elemento T Elemento T
"O

f- - '-~ -
f- - Carga 8
Viaje 9
Carga 1 ·a
Regreso 7
f- -
f- Descarga 2
r- 10 -
f- - Viaje 9
Carga 8 Regreso 7 Carga 2 8
f- -
'- -
- -Descarga 2
,.... 20- Viaje Carga 8 Carga3 8
9
- - Regreso 7
- -
~~~~1?!1 2
- Descarga 2
-:- - Viaje 9
-30- Carga 8 Regreso Carga 1 8
7
- -
- Descarga 2
-- - -
Figura 7-10

a) Duración del ciclo: El sistema se encuentra en un estado similar en los tiempos 8 y 34. Por tanto,
' · Duración del ciclo = 34 - 8 = 26 minutos
b) Costo del tiempo ocioso: El cargador está ocioso dos minutos por ciclo = 2/26 = 1/13 de cada hora. Por tanto,
Costo/hora = 11 13($350) = $26.92/hora
j , ,
SIMULACION MONTECARLO MEDIANTE DATOS EMPIRICOS
7.4 Generator Service Co. (GSCO) ha suscrito contratos con varias instalaciones eléctricas. Mediante tales
contratos, oseo se compromete a proveer técnicos a cualesquier cliente que tenga un generador dete·
nido y requiera ayuda técnica. El gerente de operaciones de GSCO está interesado en el mantenimiento
de suficientes técnicos para prestar el servicio acordado, sujetándose a un presupuesto limitado para per·
sonal. El gerente mencionado ha recolectado datos sobre el número de solicitudes de servicio diario en
un periodo de 200 días, como se muestra en la tabla 7-10. Simúlense las solicitudes de servicio para un
periodo de una semana (siete días) usando números aleatorios aplicados a una distribución acumulada. .
b) Compárense los valores simulados con el promedio histórico.
Tabma 7-10

Número de solicitudes de servicio o 1 2 3 4 5 6

Frecuencia 30 40 60 44 20 6 o
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 137
capítulo 7]

a) Los datos están dados en frecuencias. Desarróllese una distribución de probabilidades relativas acumuladas
(tabla 7-11) convirtiendo primero las frecuencias a probabilidades (v.g., dividir cada valor entre la frecuencia
total) y entonces sumar las probabilidades sucesivas.
Tabla 7-11

Número de Probabilidad
solicitudes de servicio Frecuencia Probabilidad acumulada

o 30 30/200 = 0.15 "" 0.15


1 40 40/200 = 0.20 0.15 +0.20= Q..35
2 60 0.30 0.35 +0.30= 0.65
3 44 0.22 0.87
4 20 0.10 0.97
0.03 1.00
5
- 6 --
200 1.00

Ahora asígnense intervalos de números aleatorios de dos dígitos a las probabilidades acumuladas que corres-
pondan a los intervalos de probabilidad. Por ejemplo, asígnese 15o/o de los números aleatorios (00-14) a la pri-
mera clase (cero solicitudes), Y20% (15-34) a la segunda clase (una solicitud), como se muestra en la tabla 7-12.

Tabla 7-12

Clase de Probabilidad Número aleatorio


solicitud Frecuencia Probabilidad acumulada asignado

o 30 0.15 0.15 00-14


1 40 0.20 0.35 15-34
2 60 0.30 0.65 35-64
3 44 0.22 0.87 65-86
4 20 0.10 0.97 87-96
5 6 0.03 1.00 97-99

Finalmente, selecciónense siete números aleatorios de dos dígitos de una tabla c.:: números aleatorios; deter-
rilínese en cuál ciase caben y regístrese el número correspondiente de solicitudes de servicio como se muestra en
tanto, la tabla 7-13.

Tabla 7-13

Día 1 2 3 4 5 6 7
Jes
jete- Número aleatorio 85 68 99 21 17 56 12 Total
.,.to
yer- Número correspondiente
oen de solicitudes de servicio 3 3 5 1 1 2 o 15
,n
:tda.
b) Nótese que el número promedio de solicitudes de la simulación de siete días es 15/7 = 2.14 solicitudes de servi-
cio. Esto se compara con la media de los datos históricos.
J.'= 0(0.15) + 1(0.20) + 2(0.30) + 3(0.22) + 4(0.10) + 5(0.03) = 2.01

7.5 Sobre el tiempo que se requiere para soldar un soporte de transformador se recolectaron datos empíri-
cos registrados a la cuarta parte de minuto más cercado, como se muestra en la tabla 7-14.
138 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo?
'-··

Tabla 7-14

Tiempo para Número de


soldar (minutos) observaciones

<0.25 o
0.25 <0.75 24
0.75 < 1.25 42
1.25 < 1.75 72
1.75 < 2.25 38
2.25 < 2.75 14
2.75 <3.25 10

a) Formúlese una distribución acumulada en términos de porcentaje.


b) Grafíquese la frecuencia y la di~tribución acumulada. 7.6
e) Hágase una simulación mediante números aleatorios. En el tiempo (0.25 de minuto más cercano),
¿qué tiempos del trabajo de soldar resultarán de !os números aleatorios 25, 90 y 59?
d) ¿Qué proporción de las veces excede 2.0 minutos?

a) Las distribuciones acumuladas son generalmente formuladas en una escala donde el porcentaje acumulado es
mayor que o menor que una cantidad correspondiente en el eje x. Debe utilizarse un porcentaje "menor que"
y, además, identificarse los límites superiores de clase (LSC) como las coordenas Y para la distribución acu.
mulada (tabla 7-15}.
b) La distribución de frecuencia está construida por una extensión de las líneas verticales de los límites de clase del
nivel adecuado de frecuencia para la clase. En la distribución acumulada, los valores de porcentaje acumulado
de tiempo<LSC están graficados en los tiempos para soldar correspondientes a LSC. Por ejemplo, la frecuen-
cÚl (120Jo) está graficada en LSC =0.75 (como se indica en la figura 7-11).
e) El tiempo simulado para el númer.o aleatorio (NA) 25 se determina entrando a la gráfica acumulada en 25 (co-
mo lo muestra la flecha) y siguiendo horizontalmente la curva para descender al tiempo necesario para soldar.
El resultado es una lectura de 1.0 minutos (redondeado al 0.25 de minuto más cercano). Los tiempos para los nú·
meros aleatorios 90 y 59 son 2.5 y 1.5 minutos, respectivamente. (Una gráfica más grande puede proporcionar
más precisión en los datos.)
d) En la distribución acumulada, aproximadamente 120Jo excede 2.0 minutos.

100 o 100
~
V
80
72
&. 80
E
~
al Q)
·u
e:
60 -g 60
Q) "O
::::1 al
oQ) :;
u: 40 ~
o
40
al
Q)
·a;-
~ 20
o
o
o.
Q)
"O
o m
Q) o
0.25 1.25 o 0.25 1.25 2.25
Tiempo para soldar (en minutos)
m Tiempo para soldar (en minutos)
>

Figura 7-11 Distribuciones de frecuencia y acumuladas


~=apítuJo1 capítulo 7] PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 139

Tabla 7-15
Número Porcentaje
Frecuencia Límite superior acumulado acumulado
Tiempo para soldar en de la clase de tiempo de tiempo
(minutos) números ¡(LSC) <LSC <LSC

<0.25 o 0.25 o o
0.25 <0.75 24 0.75 24 12
0.75 < 1.25 42 1.25 66 33
1.25 < 1.75 72 1.75 138 6<)
1.75 < 2.25 38 2.25 176 88
2.25 <2.75 14 2.75 190 95
2.75 < 3.25 10 3.25 200 100

1.6 En una operación de armado de una aeronave, la actividad A precede a la actividad By puede acumu-
cano), larse inventario entre las dos actividades. Mediante números aleatorios, una muestra de t.iempos de eje-
cución simulados proporciona los valores. que se muestran (en minutos) en la tabla 7-16.

>es
que'' Tabla 7-16
! acu.
Actividad A Actividad B
e del Número Tiempo Número Tiempo
lado aleatorio (min) aleatorio (minutos)

07 0.3 63 0.5
'ca. 90 0.8 44 0.4
02 0.2 30 0.4
50 0.5 98 0.9
76 0.6 30 0.4
47 0.5 72 0.6
13 0.3 58 0.5
06 0.3 96 0.9
79 0.7 37 0.4
1"
! : ~

a) Simúlese el atmado de seis piezas mostrando el tiempo ocioso en la actividac B, tiempo de espera
de cada pieza y el número de piezas que están esperando. Nota: Omítase el primer número aleatorio de
A para que la actividad B comience en el tiempo cero.
b) ¿Cuál es la longitud promedio de la línea de espera adelante de B (en número de unidades)?
e) ¿Cuál es la producción promedio por hora de la línea de montaje?
a) El interés recae en la .actividad B, por lo que puede establecerse la tabla 7-11 para mostrar cuándo arriban las
piezas a la actividad B; cuánto requiere B para trabajar en ellas, y los tiempos ociosos y de espera resultantes:
La actividad B empieza en O, y requiere 0.5 minutos para completar la primera parte. Entonces, B está
ociosa durante 0.3 minutos, hasta que la pieza 2 llega de A en 0.8 minutos. A la pieza 2.le dedica 0.4 minutos,
por lo que el tiempo final es 0.8 + 0.4 = 1.2 minutos. En este tiempo la pieza 3 ha estado esperando 0.2 minu-
tos porque se vuelve disponible en 0.8 + 0.2 = 1.0 minutos, pero el trabajo podría no comenzar hasta 1.2 mi-
nutos. Sin embargo, antes de que la actividad sea terminada en la pieza 3 a los 1.6 minutos, la pieza 4 ha llegado
(a 1.0 + 0.5 = 1.5 minutos), y por tanto, una pieza está esperando. Se continúa sistemáticaménte en esta for-
ma hasta la pieza 6. Nótese que cuando ésta es termi'nada en el tiempo 3.5 minutos, hay dos piezas esperando,
que estuvieron disponibles a los 2.9 minutos y a los 3.2 minutos, respectivamente.
1
1-+0 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo? e'-.

Tabla 7-17
Pieza
disponible para Tiempo de Tiempo final Tiempo Tiempo de Número de piezas
Número la actividad B inicio de la de la ocioso de la espera ae que esperan en el
de pieza al tiempo actividad B actividad B actividad B la pieza tiempo final de B

1 - o 0.5 o o o
2 0.8 0.8 1.2 0.3 o 1
3 l. O 1.2 1.6 o 0.2 1
4 1.5 1.6 2.5 o 0.1 1
5 2.1 2.5 2.9 o 0.4 2
6 2.6 2.9 3.5* o 0.3
-l.Ot 2
7 2.9
8 3.2

* Tiempo total de corrida


tTiempo de espera total 7.8
b) La longitud promedio de la línea de espera (esto es, el inventario promedio) adelante de B puede ser expresada
en forma de ecuación como sigue:

Inventario promedio = tiempo total de espera (7.3)


tiempo total corrido

1.0 minutos de armado = 0.29 armado


3.5 minutos i.

e) Producción promedio por hora:

unidades/hora = ---..:=6:...;u=n=id:::a::::d:.:e~s- - 60 minutos 102.9 unidades/hora


3.5 minutos hora

SIMULACIÓN MEDIANTE DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS CONOCIDAS


7. 7 Simulación de llegadas Poisson. El patrón de llegadas de pacientes a la sala de urgencias de un gran
hospital metropolitano puede ser descrito por una distribución de Poisson con una media de cuatro
por hora. Simúlese el número de pacientes que llegan en un turno de ocho horas. (Nota: Para los nú-
meros aleatorios úsense los primeros tres dígitos de la columna 3 de la Tabla de Números Aleatorios del
Apéndíce. A.)

. Primero, obsténgase la distribución de probabilidad acumulada de los valores de la distribución de Poisson,


en el Apéndice D. Para una media de A = 4, las probabilidades acumuladas pueden ser tomadas directamente de la
tabla como P(X ~ ejA). Esto es, P(X ~OlA = 4) = 0.018 y P(X ·~ liA = 4) =0.092, etcétera, como se ve en la tabla ·
7-18.

Tabla 7-18
Número de o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
pacientes e 7.·.n¡

P( e) acumulada: 0.018 0.092 0.238 0.433 0.629 0.785 0.889 0.949 0.979 0.992 0.997 0.999 1.000

.En seguida, obténganse ocho números aleatorios (uno para representar el número de pacientes que llegan du·
rante cada hora del turno).

853 540 985 903 266 373 920 164

Posteriormente, conviértase cada número aleatorio a un número de pacientes por hora asignando cada una de
las clases de probabilidad acumulada adecuadas. Por ejemplo, el primer NA 853 cabe en la clase de O. 785 a 0.889
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESO~ 141

Tabla 7-19 Número simulado de arribos de pacientes


~

NA 853 540 985 903 260 373 920 164


~úmerode 6 4 9 7 3 3 7 2
arribos

(tabla 7·18) , la cual corresponde al intervalo calificado como seis pacientes (o cualesquiera entre 5 y 6), como se
muestra en la tabla 7-19. Nótese que debido a que sólo se están usando números de tres dígitos en la escala de nú-
meros de 000·999, debe adelantarse cualesquier número aleatorio que quepa en el límite superior a la siguiente clase
más grande. Es decir, la primera clase debe representar 18/1000 de los números, y esto es satisfecho por los dígitos
· ()()0-017, por lo que un número aleatorio de exactamente 018 se interpretará como una llegada de pacientes más
bien que como cero.

Problemas Suplementarios
·· Un carro de juguete es armado en el siguiente orden:
7.8'
· 1) Empezar con el chasis 5) Montar las llantas en los ejes
2) Añadir la parte superior 6) Apretar el montaje de las llantas y los ejes
3) Instalar el motor 7) Apretar la defensa
4) Apretar el .cofre 8) Inspeccionar el trabajo
Dibújese una gráfica de armado. Respuesta Véase el ejemplo 7.1 y la figura 7-3 para comparar el resultad"'·

-7.9 · Drexron Furniture Co. mantiene un inventario constante de asientos para una línea estándar de sillas de comedt)r.
Las actividades y los tiempos asociados con la producción de un lote se muestran en la tabla 7-20. Ilústrense las a~ti·
vidades en la forma de una gráfica simplificada de flujo de proceso.
Respuesta Véase el problema 7.1 para comparar los resultados. Los símbolos, en secuencia, son O, ::;>, O, o. D.
?. O, D, ::;>, 'V

Tabla 7-20

Número Actividad Tiempo

1 Corte inicial-estación de cortado 20 minutos


2 Trasladar a la estación de torneado 10 minutos
3 Torneado 60 minutos
4 Inspección de defectos 5 minutos
5 Espera del montacargas 15 minutos
6 Traslado al área de pegado 10 minutos
7 Fijar las ruedas y el asiento 30 minutos
8 Esperar el secado 180 minutos
9 Traslado al almacén 10 minutos
10 Almacenamiento para uso posterior

7.io·-· Las operaciones que se muestran en la tabla 7-21 deben realizarse en la coraia que es parte de un sostén de montaje
de motor. Las corazas son inspeccionadas antes de que pasen a la siguiente operación de monta]e. Esto requiere
seis segundos por cada una. .

a) Constrúyase una gráfica de proceso de operaciones mostrando las actividades, los símbolos apropiados y los
tiempos en minutos.
b) ¿Cuántas máquinas de cada tipo se requerirán para satisfacer una tasa de producción de 300 piezas por hora,
suponiendo 800Jo de utilización de la máquina cortadora X-100 ·y 100% de utilización de las otras?
Respuesta a) Cortar = 0.75 minutos/pieza; formar = 0.15 minutos/pieza; limpiar = 0.40/pieza; inspec-
cionar = 0.1 Ominutos/ pieza. b) Cortado = 5 máquinas; formado = 1 máquina; limpiado = 2 má-
quinas.
142 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo?

Tabla 7-21

Producción
Operación Máquina de piezas/hora

Cortar Cortadora X-100 80


Formar Prensado principal 400
Limpiar Tanque ultrasónico 150

7.11 Resuélvase de nuevo el Problema 7.3 pero con tiempo de carga de ocho minutos, tiempo de viaje de seis minutos y
tiempo de regreso de cuatro minutos. Supóngase un tiempo de dos minutos para ir al fondo de la mina. Encuéntre-
se a) longitud del ciclo y b) costo del tiempo ocioso por hora. Respuesta a) 24 minutos. b) $100 por hora.

7.12 Una empresa de construcción utiliza camiones para transportar asfalto a un lugar distante, donde una máquina pa- )

vimentadora aplica una capa ~e cuatro pulgadas a un nuevo camino. Los camiones requieren tres minutos para · ,< •

cargar el asfalto en la planta, siete minutos para viajar cargados al camino nuevo, 10 minutos para descargar el as- ~
falto en la máquina pavimentadora, y cinco minutos para regresar vacíos. La ~m presa tiene sólo una máquina pa-
vimentadora y pavimenta sólo mientras está siendo alimentada (y empujada) por un camión durante la actividad
de descarga. a) ¿Cuántos camiones se requerirán para pavimentar el camino tan rápidamente como sea posible? b)
Constrúyase una gráfica de actividades para el desarrollo de un arreglo de dos camiones y una máquina pavimenta-
dora. e) Si el costo de la pavimentadora es de $80 por hora y el costo del camión es $34 por hora, ¿cuántos ca-
miones deberán ser usados para reducir al mínimo posible el costo de equipo ocioso?
Respuesta a) Se requieren 2.5 camiones; por tanto, deben usarse tres camiones. b) El tiempo de ciclo es de 25
minutos. e) Con dos camiones el costo de la máquina ociosa = $16 por hora, y con tres camiones, el
costo del tiempo ocioso del camión = $17 por hora; por tanto, deben usarse dos camiones.

7.13 Un analista de producción está planeando la manufactura de válvulas. Cada válvula debe ser moldeada en cuales-
quiera de tres dobladoras, X, Y o Z. Los costos de arranque y operación de cada una se muestran en la tabla 7-22.

Tabla 7-22

Iniciar Operar

X $10 $0.30/Unidades
y 30 0.10/Unidad
z 40 0.05/Unidades

a) Grafíquese la estructura de costos de las tres alternativas para yolúmenes mayores de 250 unidades. b) ¿Para qué
rango de producción debe el analista especificar el uso de la máquina Y?
'·~espuesta a) La gráfica debe mostrar$ en el eje Y, unidades en X. b) Para O~ 100 úsese X; para 100 ~200, úsese
l', y para < 200 úsese Z.
7.14 Un gran centro de distribución de mercancías en Denver está computarizando su departamento de servicio de pedi-
dos. Los pedidos de clientes en Colorado (y estados vecinos) serán hechos por la vía telefónica directamente a la
computadora principal de la compañía, la cual generará "listas" con tiempos estándar para cubrir cada pedido.
Para apoyar la planeación del número adecuado de camiones necesarios para realizar la entrega, los planeadores
han recolectado los datos que aparecen en la tabla 7-23 del año pasado (300 días).
Tabla 7-23
Número de camiones
que se requiere, X 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Número de días, frecuencia o 4 18 25 28 41 68 56 31 22 5 2 o


a) Simúlese la demanda de camiones para un periodo de 10 días. (Nota: Úsense los primeros tres dígitos de la co-
lumna 6, Apéndice A, para los números aleatorios.) b) Calcúlese la media y e) la desv~ación estándar de la
muestra simulada. Respuesta a) Véase la tabla 7-24. b) X = 26.2 camiones. e) s = 2.0 camiones.
:apítulo7 capítulo 7] PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 143

Tabla 7-24

NA 697 667 248 063 887 432 732 970 449 425
Número de 27 27 24 26 27
camiones 22 28 29 26 26

7.15 Los siguientes datos fueron recolectados con base en los tiempos de armado de 1000 válvulas de agua (con tamaño
de dos pulgadas, 150 libras), en la empresa Drain Co., como se muestra en la tabla 7-25.

Tabla 7-25
1tos y Tiempo
;uéntre.
hora. Número de
LIC LSC válvulas
unapa.
JS para l.O Menos 1.5 minutos o
~1~ 1.5 Menos 2.0 minutos 20
mapa.
2.0 Menos 2.5 minutos 120
tividad '
2.5 Menos 3.0 minutos 280
'? b)
tJJenta- 3.0 Menos 3.5 minutos 430
tos ca- 3.5 Menos 4.0 minutos 120
4.0 Menos 4.5 minutos 30
. '"'e 25 4.5 Menos 5.O minutos o
nes, el
1000

uales- a) Grafiquense los datos como una distribución acumulada. b) ¿Qué porcentaje de los tiempos de armado excede
- ?.2. 4.0 minutos? e) ¿Qué tiempo de montaje será simulado para un número aleatorio de 44? (Estímese hasta la mitad
del minuto más cercano).
Respuesta a) La gráfica debe mostrar los tiempos de armado (en minutos) en el eje X y los porcentajes acumulados
en el eje Y. b) 3%. e) Aproximadamente tres minutos.

7.16 La operación B sigue a la operación A. En una simulación de tiempo de operación de 440 minutos, el operador B
estuvo ocioso 15.2 minutos, y el tiempo total de espera de armado antes de B fue 1980 minutos. Si B completó
92 piezas durante la corrida de producción, ¿cuál fue el inventario promedio de piezas esperando para la operación
B en términos de número de montajes? Respuesta 4.5 montajes

·--~~

Tabla 7-26 OperadorA

Ai. 2 3 4 5 6 7 8 9 10

lo. 60 07 22 14 94 87 11 37 88
... ~

6 2 4 4 11 10 3 5 lO

Tabla 7-27 OperadorB

Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Número 69 46 17 13 38 ·12 42 29 36 44
aleatorio
Tiempo
(segundos) 7 6 4 4 5 3 6 5 5 6
144 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 7

7.17 Una operación de armado ha sido simulada usando números aleatorios con los resultados mostrados en las tablas
7-26 y 7-27. El operador B comienza en el tiempo cero.
Se ha comenzado una simulación del ensamble de 10 unidades en la tabla 7-28. Complétese la parte restante de
la tabla y utilícense los datos de las primeras ocho unidades para determinar la longitud promedio de la linea de es-
pera delante de B.

Tabla 7-28

Datos de la actividad B Datos unitarios

Unidad disponible
Unidad para la actividad Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Número 7.
número B al tiempo de inicio final ocioso de espera que espera

1 o o 7 o o 1
2 6 7 13 o 1 2
3 8 13 17 o 5 2
4 12 17 21 o 5 1
5
6
7
8
9
10

Respuesta Para ocho piezas: B tiempo final = 48; tiempo total de espera = 19 segundos, longitud promedio de la
línea = 0.40 unidades.
7.18 En las cocinas de New York International Airlines, donde se preparan los alimentos para los pasajeros, las comidas
son procesadas en una línea de montaje, donde existe un espacio limitado para un inventario de charolas parcial-
mente llenas. Una simulación de dos trabajadores adyacentes (donde Y es dependiente de X) se desarrolló con los
números aleatorios y tiempos que se presentan (en segundos) en la tabla 7-29.

Tabla 7-29

Actividad X Actividad Y

Número :Número
aleatorio Tiempo aleatorio Tiempo

72 22 84 32
18 10 26 12
77 23 13 8
84 27 60 24
5 7 53 22
20 11 22 12
46 27 90 36

a) Simúlese la preparación de cinco comidas y determínese el tiempo ocioso de la actividad .Y, el tiempo de espera
de cada comida y el número de comidas que espera (omitiendo el primer número aleatorio de X). b) ¿Cuál es la
longitud promedio ge la línea de espera de Y? e) ¿Cuál es la producción promedio de la línea por minuto?
Respuesta a) Sí-gase el forinato tabular para la simulación. b) 0.47 comidas. e) 2.83 comidas por minuto.
[Capítulo¡ 'tulo 7] PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 145
capl

··· las tab¡~ Está siendo planeada una campaña mediante la cual los ganadores tendrán igu_al (uniforme) oportunidad de ganar,
7.19 ya sea 1, 2, 3 y hasta 10 horas de instrucción profesional en operaciones de computadoras pequ~ñas. Simúlese la
restante de cantidad de tiempo que la empresa proporcionará a los primeros cinco ganadores del concurso. Usense los prime-
~~-.,ea
de es. ros dos dígitos de los números ale~torios de la columna 7, Apéndice A, y redondéense los tiempos simulados a la
hora entera más cercana. Respuesta 9, 8, 7, 2, 3, que. dan un promedio de 5.8 horas por ganador.

El tiempo que se requiere para atender a un cliente en la Pacific Airlines Counter está normalmente distribuido con
7.20
una media de dos minutos y una desviación estándar de 0.5 minutos. Simúlense los tiempos de servicio para tres
clientes usando una tabla de números aleatorios distribuidos normalmente. (Supóngase que los números selec-
1 cionados al azar en la tabla son -0.48, 1.54 y -0.22 Respuesta 1.76, 2.77 y 1.89.

7.21 Un especialista en la materia debe planear instalaciones de mantenimiento suficientes para reparar un promedio de
tNS motores diarios. Se supone que las fallas que se presentan siguen una distribución de Poisson. Usando los pri-.
meros tres dígitos de la columna 4 de la Tabla de Números Aleatorios del Apéndice A, simúlese el número de mo-
tores que fallan en un periodo de 10 días. Respuesta 5, 1, 2, 3, 1, 3, 7, 6, O, 7.

7•22 Una agencia gubernamental debe planear cuántos asesores ·necesitará la oficina de servicio social. Los tiempos de
servicio necesarios por trabajador pueden ser descritos mediante una distribución de Poisson, con una media de 2.6
personas por hora. Usando los primeros tres dígitos de la columna 5 de la Tabla de Números Aleatorios del Apén-
dice A, simúlese el número de personas atendidas por cada trabajador en el lapso de una hora, en una jornada de
ocho horas. Respuesta 2, 2, 1, 3, 1, 2, 4, 2.

de la

iuas
:ial-

·, '

.... t•'
Capítulo 8
Diseño y Medición del Trabajo
Tamaño de la muestra estadística

PERSPECTIVA GENERAL
Los empleados son el activo más valioso de una organización. Tienen un valor intrínseco que no puede
compararse con el equipo, así como una diversidad de habilidades, emociones y niveles de desempeño que no
pueden ser encontrados en ninguna máquina.
Los trabajos son las actividades que realizan los empleados para lograr las metas de la organización. Co.
mo se muestra en la figura 8-1, los diseños de trabajo dictan los métodos para desarrollar este último, los
cuales requieren, a su vez, alguna forma de medición y proporcionan cierto grado de satisfacción en el traba-
jo. Una parte importante del esfuerzo administrativo dedicado a la administración de los recursos humanos
concierne a esas cuatro áreas. 1) diseño del trabajo; 2) satisfacción en el trabajo; 3) métodos de trabajo, y 4)
medición del trabajo.

AMBIENTE
11 Mercado ECONOMÍAS DE
111111 Social PRODUCCIÓN
11111 Legal

PRODUCTOS QUE SE
GENERARÁN Y
PROCESOS ,QUE SE
USARAN

.. __________ ,
1
Entidades del sociosistema
1
Entradas del sistema técn-ico
.------------

Figura 8-1 Elementos de diseño del trabajo y métodos de trabajo

El trabajo es la actividad real que los empleados llevan a cabo para cumplir sus tareas y obtener la recom-
pensa extrínseca. Umstat sugiere que las metas en el trabajo deben ser 1) claras y específicas; 2) moderada-
~
'· · ·
mente difíciles, y 3) aceptadas. '

FUNDAMENTOS DE LA POLÍTICA 1
Todos los trabajadores poseen una esencia humana, que es la base para los derechos civiles y prácticas la-
borales adecuadas. Además, Maslow sugiere que los trabajadores tienen una jerarquía de necesidades que .
1
DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 147

incluye 1) la autoconservación; 2) la seguridad; 3) el deseo de pertenencia; 4) el respeto, y 5) la autorrealiza-


ción. Las más altas (autorrealización) incluyen el uso del conocimiento, los valores y las habilidades en activi-
dades de toma de decisiones. Si se reconoce lo anterior, ha de deducirse que una política de administración de
recursos humanos descansa sobre dos piedras angulares:
1) Tratar a todos los empleados con igualdad y respeto humano.
2) Donde sea posible, diseñar los trabajos necesarios para incrementar la satisfacción de las necesidades
de alto nivel.

úe no pu~ ... ENFOQUES EN EL DISEÑO DEL TRABAJO


peño que¡
El disefio del trabajo es la estructuración consciente del contenido y los métodos del esfuerzo de trabajo.
El disefto debe especificar qué tarea debe ser realizada, cómo debe realizarse, y si es necesario, cuándo y dón-
.zación. Q;
de debe realizarse. El diseño del trabajo debe ser consistente y congruente con los objetivos de la organiza-
(Iltimo, Ir:
ción, y concordar con los propósitos de ambos, el empleador y el empleado.
'el tra~·:
En el pasado, los enfoques de diseño del trabajo han subrayado la eficiencia objetiva al realizar las activi-
•s human07:
dades, o las satisfacciones emocionales de los empleados, o ambas cosas. (Véase la tabla 8-1). El enfoque
·~bajo, y(
sobre la eficiencia proviene de los conceptos sobre administración científica de Taylor y ha proporcionado
medidas cuantitativas tales como estudios de tiempos, muestreo del trabajo y estudios sobre el mejoramiento
de métodos. El enfoque conductista se ha desarrolladp a partir de los estudios de Hawthorn, además de los
trabajos de Herzberg, Hackman y Oldham, y otros, y ha sido ejemplificado por algunos sistemas de admi-
nistración japoneses. El enfoque conductista proclama incrementos en la productividad y la calidad como re-
sultado de contar con empleados mucho más capacitados y ampliamente motivados. Muchas empresas han
combinado exitosamente los elementos más adecuados de ambos sistemas.

Tabla 8-1 Comparación de algunas caracteristicas del diseño del trabajo

Altamente objetivo Diseño del trabajo Altamente conductista


Trabajo que se hará Énfasis Contratación individual
Escrito detalladamente Descripción del trabajo No escrito
Altamente especializado Asignación del trabajo Ampliamente diversificado
Específico y limitado Capacitación en el General y continuo
Altamente especificado; no está trabajo Altamente no especificado,
a discreción Métodos de trabajo mucha libertad
Medición objetiva inmediata Eficiencia Medición a largo plazo solamente

11111 Engrandecimiento del Tareas adicionales


trabajo Rotación entre diferentes tareas
11111 Rotación del trabajo

11111 Tiempo flexible Flexibilidad al fijar llegadas


y tiempos de salida
:com· 11111 Cuatro dfas a la semana ----1 Pocos dfas pero muchas horas por d·ra
p
la· • Enriquecimiento del s IIIII(Herzberg) Interés especial en factores
1 de motivación (logros,
trabajo e reconocimientos, trabajo en sr,
o avance, crecimiento).,
L (Aackman-Oidham) Enfasis en el
~ significado y la responsabilidad
¡ (variedad de herramientas, identidad
A de la tarea, importancia de la tarea,
¡~

que Figura 8-2 Técnicas de motivación en el diseño del trabajo


148 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 8

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
La especialización de la mano de obra, aparejada con el uso de líneas de montaje altamente automatiza~
das, ha dado como resultado muchos trabajos monótonos. El enfoque de sistemas socio técnicos se relaciona
con la combinación efectiva de los intereses sociológicos de los trabajadores y la moderna tecnología de ro~ r·

bots y máquinas controladas por computadora. Subraya la necesidad de que haya autonomía individual y de
grupo para la realización de tareas claramente definidas y que impliquen responsabilidad. Los trabajos que
requieren habilidades o conocimientos generan respeto en el propio grupo de trabajo del empleado. Diversas
tareas, dispuestas en un ciclo de trabajo que haga evidente la contribución del empleado a la generación del
producto final o servicio, serán motivantes para los trabajadores.
La figura 8-2 identifica algunas técnicas de motivación que se utilizan en el diseño del trabajo. El engran-
decimiento del trabajo implica que se incremente la perspectiva horizontal de un trabajo mediante la adición
de diversas tareas del mismo nivel de h~bilidad y responsabilidad. El enriquecimiento del trabajo requiere que
se incremente la perspectiva vertical de un trabajo por medio de tareas o responsabilidades adicionales. El en-
foque Hackman Oldham sobre el enriquecimiento del trabajo subraya la necesidad de 1) que haya trabajo sig-
nificativo; 2) que se asigne responsabilidad por resultados, y 3) que se conozcan los resultados reales.

MÉTODOS DE TRABAJO Y ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO


Los métodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como los existentes
pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se describe en la tabla 8-2.

Tabla 8~2 Pasos de un estudio de mejoramiento de métodos

l. · Seleccionar el trabajo que será estudiado


2. Documentar y analizar el método presente
3. Desarrollar un método mejorado
4. Poner en funf!ionamiento el método mejorado
5. Mantener y seguir el nuevo método

Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados frecuentemente, o que son in-
seguros y fatigantes, tienen las mayores posibilidades de mejorar. El análisis de los métodos de trabajo pre-
sentes hace·uso de gráficas de flujo de proceso y de hombre-máquina (véase el Capítulo 7), además de una téc-
niCa de cuestionamiento que pregunta acerca de cualesquier actividad: a) ¿Cuál es su propósito?, b) ¿por qué
es necesaria? Además, son muy útiles las listas estandarizadas de Principios de Economía del Movimiento pa-
ra estudiar métodos de trabajo. 1 En el mejoramiento del trabajo también se recurre a estudios de micromovi-
mientos mediante cámaras de alta velocidad. El método mejorado para la realización de un trabajo general-
. -~ 'mente se. deriva de un análisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado.
1

SEGURIDAD DEL TRABAJADOR Y PRODUCTIVIDAD


La seguridad del trabajador y la productividad son intereses básicos del diseño del trabajo. Los acciden-
tes se derivan de la existencia de instalaciones peligrosas y empleados (o administradores) negligentes. Aproxi-
madamente 50Jo de los empleados incurre anualmente en lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo.
Además de las incontables preocupaciones que de tales situaciones surgen, el ausentismo resultante ejerce un
efecto desequilibrador de la productividad. La Occupational Safety and Health Act (OSHA) ha propiciado
un notable incremento en los estándares de la seguridad industrial en los Estados Unidos a partir de 1970.
Los accidentes son considerados como de ocurrencia probabilistica. La probabilidad de su ocurrencia puede
ser analizada con base en la estadística mediante las reglas estándar de probabilidad (véase el Capítulo 2).
Ejemplo 8.1 Los registros de· seguridad de una compañía muestran que 400/o de todos los accidentes ocurre cuando los
empleados nuevos están operando el equipo (los empleados nuevos son aquellos que tienen menos de un año de servicio en

1 R.M. Barnes, Motion and Time Study Design and Measurement of Work, 6th ed., John Wiley, New York, 1968, p. 220.
DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 149

r empresa), y 60<tfo ocurre cuando el equipo es operado por empleados experimentados. La empresa promedia seis acci-
.natizaJ ~ tes por cada 300 días-hombre anuales. ¿Cuál es la probabilidad de que en un día dado durante el año ocurra un accidente a a)
relaciona~: :empleado nuevo y b) a un empleado experimentado?
rí:;¡ de r0.,f P(nuevot" accidente) = P(NI A) = 0.4
al Yde¡ P (experimentado/accidente) = P(EM) = 0.6
ajos qu 1
rv et ?(accidente)= P(A) = , 6/300 = 0.02
-·versasr
-0n de¡l a) P(A y N) = P(A)P(NIA) = (0.02)(0.04) = 0.008
¡
P(A y E) = P(A)P(EIA) = (0.02)(0.06) = 0.012
.. ~ra .r·r[, b·l~
11
.. Además de un ambiente motivante y seguro, los sueldos que pagan a cada empleado y la cantidad que ca-
~
... ..t. letón[.:
da uno de estos últimos tiene invertido en la empresa, son factores que influyen en la productividad. Los ni-
ere que~- veles de los sueldos dependen en gran medida de la industria, la localidad y el sistema de clasificación que uti-
f
'len. lice la empresa. Los contratos colectivos ban tenido en el pasado la tendencia de impulsar los salarios de los
JO Stg. !
• ¡i

trabajadores sindicalizados más rápidamente que la producción, lo cual ha tenido un efecto negativo en la
productividad. Las altas tasas de interés (y la inflación), que desalientan la inversión en equipo tendinte a re-
ducir la mano de obra, también contribuyen a ahogar la productividad.
1
f•

OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO


Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser aceptable-
mente empleada en la realización de una actividad específica a una tasa sostenida, con métodos establecidos
en condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las necesidades del trabajador, proporcionan
una medida sobre la capacidad de la empresa para realizar y facilitan la programación y el costeo de las opera-
ciones. Los sistemas que se usan para establecer estándares incluyen 1) métodos históricos (cálculos sobre la
experiencia); 2) estudios de tiempos; 3) estándares predeterminados de tiempos, y 4) muestreo de trabajo.

FUNCIONES DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO

Los métodos de estudios de tiempos fueron originalmente desarrollados por Taylor y continúan siendo la
técnica más ampliamente utilizada para medir el trabajo que consta de tareas breves y repetitivas. La tarea
!- correspondiente es descompuesta en movimientos básicos, y cada elemento es medido con un cronómetro. En
seguida, el tiempo promedio de varios ciclos es calculado y ajustado para la velocidad y habilidad o tasa de
' ejecución (TE) del trabajador que es objeto del estudio. Finalmente, se aplica un factor de concesión (FC)

1 \'
para necesidades personales, retrasos inevitables y fatiga. La tabla 8-3 resume los cálculos. Los símbolos son
explicados en los ejemplos que siguen.

·¡.'.·.·
'·~ Tabla 8-3 Pasos en la conducción de un estudio de tiempos
l. Seléccionar'·~r trabajo, _informar al trabajador y definir :I mejor método .
2. Tómese el tiempo a un número apropiado de ciClos n. Usese una carta de tamaño de muestra o graficar
.1 para determinar n, o
Sises conocida: n =(:Sr (8.1)

J Si s es desconocida:
_ Z2 [n'2:X2 -Q:X)~
n- e2(2:Xf (8.2)
2 tiempos
.( 3. Calcular el ciclo de tiempo cr =-n--ci-cl-os- (8.3)
4. Calcular el tiempo normal TN=CTxTE (8.4)
5. Calcular el· tiempo estándar ST=TN+FC (8.5)
L Si las concesiones son un porcentaje Si las concesiones son un porcentaje
de el tiempo total (día de trabajo) de el tiempo de trabajo
AF= l FC = 1 + OJo Atrabajo (8.6)
1-%Atotal
150 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 8

TAMAÑO DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA


El tamaño n que debe tener la muestra puede ser determinado por medio de numerosas cartas, gráficas 0
evaluaciones, como se muestra en la tabla 8-4 y en la figura 8-3. La carta de la figura 8-3 se aplica a± 507o de
precisión de diversos valores con coeficiente de variación V.
Tabla 8-4 Número de ciclos para un estudio de tiempo :«
Cuando el Número mínimo de
tiempo ciclos que serán medidos
por ciclo es si la actividad anual es:
:2:
(minutos) <1000 1000-10000 > 10000
480 1 1 2
120 1 2 4
60 2 3 5
30 3 4 8
12 5 6 12
7.2 6 8 15
4.8 8 10 20
3.0 10 12 25
1.2 15 20 40
0.72 20 25 50
0.48 25 30 60
0.30 30 40 80
0.18 40 50 1
100
0.12 50 60 120
< 0.12 60 80 140

*Benjamín W. Niebel, Motion and Time Study, 7th ed., Richard D. Irwin, Inc.,
Homewood, IL, 1982, p. 337.

1,000
800 1/ 1/
600
400 11
1
!ctr
200 ~ti
-(! ~11
(.j

-(!
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(.j

100
~ 80 "$ ~~
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if(j
1- 10
8
1 1
11 IJ
6
4
j 1

2 //'
/'1
2 4 6 8 10 20 40 6080 100
Coeficiente de variación (porcentajes)
Figura 8-3 Grafica de tamaño de muestra de estudio de tiempo (para ± 5o/o segur!dac)
(Tomado de A .. Abruzzi, Work Mesurement, Columbia University Press, New York, 1952).
rcapítuJo¡rr capttu
. 1o 81 DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 151
f:

La tabla 8-4 sugiere el número mínimo de observaciones que debe ser incluido como función del ciclo de
gráficas o! . rnpo y su frecuencia anual. Esto es representativo de las tablas simplificadas que se usan ampliamente en la
• -+: SOA ~~edustria. La figura 8-3 permite leer el tamañ.o de la muestra directamente en una carta, una ve~ue se ha cal-
10
ode:" lado un valor de coeficiente de variación V de un muestreo parcial o preliminar. El coeficiente de variación
~:dica cuánta variabilidad relativa a la media existe en los datos.
v=~ ~n
X
Ejemplo 8.2 Una empacadora tiene un pedido por 8000 separadores plásticos, los cuales requieren un tiempo de armado
de0.50 minutos. ¿Qué tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un tiempo estándar para la actividad de armado?

[:
De la tabla 8-4, aplicable a ciclos de tiempo de 0.48 a O. 72 rriinutos, úsese n = 30 ciclos.
í
t; Ejemplo 8.3 Un muestreo preliminar presentó una media de 1.25 minutos y una desviación estándar de 15 segundos.
t ·Cuántos ciclos deben ser cronometrados para que se tenga 950Jo de confianza de que el tiempo estándar resultante es segu-
t
,"
~o dentro de más o menos 5% del valor de población?
k • S
! V=-
,,t'
¡
x
~ s= !~ = 0.25 min
~
f' donde
~' 0.25 020
V = 1.25 = . = 20%
Por tanto, de la figura 8-3 úsese n = 60 ciclos.
En vista de que las tablas y gráficas siempre suponen algunos valores para el nivel de confianza deseado
zy la precisión o error máximo e, esos valores pueden ser especificados cada uno por separado si se usa una
ecuación para calcular el tamaño de la muestra. Entonces, por ejemplo, si se desea tener 920Jo de confianza de
que el error permanecerá dentro de más o menos 0.25 minutos, el valor de Z (de la distribución normal) debe
ser 1.75 y e será 0.25. Si la desviación estándar es conocida, la ecuación 8.1 puede ser usada para encontrar n.
De otra manera, son necesarios los datos de una muestra preliminar n' y se usa la ecuación 8.2.

Ejemplo 8.4 ¿Qué tan grande se necesita una muestra para tener 92% de confianza de que un estudio de tiempos resul-
1t~ seguro dentro de más omenos 0.12 m:~t(~;::d(:~;~:~4:s;~d:: es s = 0.45 minutos?

··~ 1

AJUSTES, CONCESIONES Y TIEMPOS ESTÁNDARES


La tasa dy ejecución (TE), realizada por un analista experimentado, ajusta el estándar, por lo cual no es afec-
tada por la habilidad ~·el nivel de esfuerzo del trabajador que se observe. Es decir, si el trabajador que es estudiado
tiene una TE alta, por ejemplo, 1200Jo, el ciclo de tiempo será multiplicado por 1.20, de lo cual resultará una dura-
ción normal mayor de tiempo, que servirá como estándar aceptable para un trabajador promedio.
Las concesiones toman en cuenta las demoras inevitables, los descansos y el tiempo personal. Son comu-
nes dos métodos para calcular el factor de concesión. Cualesquiera de ellos puede ser utilizado tanto como se
siga un cálculo consistente del factor de concesión, FC, lo cual es muy importante para distinguir entre el por-
centaje de concesión (OJo C) aplicado al tiempo total (incluyendo el tiempo de concesión) o solamente el tiem-
po de trabajo.

Ejemplo 8.5 Un trabajo que está siendo estudiado tiene concesiones de 20 minutos para descanso por ocho horas al día y
28 minutos por retrasos inevitables. Calcúlese el factor de concesión si ésta es calculada como porcentaje de a) el tiempo to-
tal disponible, y b) del tiempo de trabajo, exclusivamente.

a) Concesiones como porcentaje del tiempo total:


20+28 48 1 1
AF=
%Atotal = (8 h)(60min/h) = 480 =O.lO= lO% 1- %Atotal 1- O.Hf l.ll
152 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulos

b) Concesiones como porcentaje del tiempo de trabajo:


o/oA .= 20 + 28 _ ~_ _ 0
480 _ (20 + 28) - 432 - O.111- 11.1 Yo
trabaJo
AF = 1 +%Atrabajo= 1 + 0.11 = 1.11
A menos que se establezca otra cosa, se supondrán las concesiones como calculad~s en porcentaje del tiempo
total.
Ejemplo 8.6 Un estudio de tiempos de una actividad de servicio de comidas· proporciona un ciclo de tiempo de 3 4mj. b)
nutos y una tasa de ejecución de 85%. Mediante concesiones de 48 minutos por cada ocho hora~ de. jornada diarias (según
el ejemplo 8.5), calcúlese el tiempo estándar.
TN = CT X TE = 3.4 X 0.85 = 2.89 min
ST = NT x FC
%A trabajo = 48 minutos /8horas de
donde ST=TN+FC
1
FC = 1-0.10= 1.11 trabajo=0.10

Por tanto, ST = (2.89)(1.11) = 3.21 min C01

Ejemplo 8.7 Un estudio de tiempos de una tienda revela los tiempos reales que. se muestran en la tabla 8-5. La des. Ot;:
viación estándar de la muestra (omitiendo el ciclo de 10.2 minutos) fue S = 0;21 minutos. El analista calificó al trabaja. mt
dor con 90% TE, y la empresa concede lo siguiente por ocho horas-día:·

Tiempo personal 20 minutos


Tiempo de retraso 30 minutos .
Tabla 8-5

Tiempo (min/ciclo)
po
Trabajador máquina Total

2.30 0.80 3.1


1.80 0.80 2.6
2.00 0.80 2.8
2.20 o~8o 3.0
1.90 0.80 2.7
·, . 10.20* 0.80 ll.O
2.20 0.80 3.0
1.80 0.80 2.6

• No usual, situación no recurrente ';.-'·" ..

a) Encuéntrese el tiempo estándar.

b) Determínese si el tamaño de muestra fue adecuado para que el analista tenga 99% de confianza de que el tie!p.po es-
tándar resultante está dentro de 5% del valor real. Si no lo fue, ¿cuántos ciclos deben ser estudiados para obtener este lw
nivel de confianza?

a) El ciclo de tiempo debe omitir la situación inusual de 10.2 minutos.


~tiempos
Trabajador CT
n ciclos
2.30 + 1.80 + 2.00 + 2.20 + 1.90 + 2.20 + 1.80 _ min
2 03
Máquina CT = 0.80 min 7
TN=CTxTE= 2.03(0.90) + 0.80(1.00) = 2.63 min
ylt
(tiempo trabajador) (tiempo máquina) se~
rcaPítu¡ DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 153
o¡ ; capítulo 8]

ST=TNx FC

donde %At~tru = 5 min como OJo de 480 = : 6


8
= 10.42%
1 1
por tanto, CF =-1- oYoAtotal
1-0.1042
1.116
del tiezn~ ST = (2.63)(1.116) = 2.94 min/ciclo

b) Coeficiente de variación:

V= f= ~:~~ =10.34%

Usando la figura 8-3, n= 40 a tomar. La muestra de siete ciclos no fue adecuada para 99% de confianza.

Aunque los métodos de estudios de tiempos son ampliamente usados, un número creciente de empresas
con relaciones laborales excepcionalmente buenas duda en instituirlos por el temor de que los estánqares defi-
nitivos puedan dañar un ambiente de trabajo altamente cooperativo. Las empresas que subrayan las 'activida-
..,a des. des de grupo y la toma de decisiones particjpativa son menos dadas a descansar en estándares publicados'p~ra
: trabaja. medir o motivar a sus empleados. También, cuando los costos de mano de obra constituyen una pequeña pro-
porción del costo del producto final (r.g., menos dell50Jo) los beneficios de obedecer unos estándares rígidos
de producción pueden no sobrepasar los costos.

ESTÁNDARES PREDETERMINADOS DE TIEMPO


Los estándares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la definición de
un trabajo en términos de elementos básicos muy pequeños, usando-tablas publicadas para encontrar el tiem-
po de cada elemento, y sumando los tiempos elementales para determinar el tiempo total de un trabajo. Tres
sistemas de medición son: métodos de medición de tiempo (MTM), tiempos básicos de movimiento (BMT), y
factor de trabajo. Las ventajas de esos métodos son que 1) el estándar puede ser determinado a partir de datos
disponibles universalmente; 2) el estándar puede ser determinado antes de que un trabajo se haga; 3) no se re-
quiere una tasa de ejecución; 4) no hay interrupción de las actividades normales, y 5) los métodos son
ampliamente aceptados como sistemas válidos de determinación de estándares.
El sistema MTM usa tiempos para movimientos básicos ("therbligs") consistentes en actividades tales co-
mo buscar, seleccionar, jalar y transportar. Los tiempos son medidas en unidades de tiempo (TMU), donde
un TMU es igual a 0.0006 minutos.

MUESTRQ DEL TRABAJO


..
El muestreo delltrabajo es una técnica de medición del trabajo que consiste en tomar observaciones aleato-
rias de los trabajadores para determinar la proporción de tiempo que gastan realizando varias actividades. Es-
to es particularmente útil para analizar actividades de grupo y actividades con ciclos largos. Los datos son re-
gistrados en forma de conteos de tiempo trabajados o tiempos ociosos más bien que como tiempos crono-
es- metrados. Sin embargo, una vez recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estándares, así co-
mo para analizar métodos o costos. Véase la tabla 8-6.

TAMAÑO DE LA MUESTRA PARA EL MUESTREO DE TRABAJO


El tamaño de la muestra está basado en la misma teoría estadística usada para los estudios de tiempos, ex-
cepto porque se manejan distribuciones de proporciones más que distribuciones de medias (véase el Capítulo
2, Datos discretos y continuos).

Ejemplo 8.8 Un gerente de procesamiento de datos estima que un operador de computadora está ocioso 20% del tiempo
y le gustaría hacer un estudio de muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de ± 4 puntos de porcentaje. El gerente de-
sea tener 950Jo de confianza en el estudio resultante. ¿Cuántas observaciones se deben hacer?
154 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 8
e

Tabla 8-6 Pasos en la condución de un estudio de muestreo del trabajo

l. Seleccionar el trabajo (o grupo) que será estudiado e informar a los trabajadores.


2. Delinear las operaciones y preparar las listas de actividades de los trabajadores.
3. Calcular el número de observaciones requeridas, n

(8.8)

donde Z desviación normal estándar para un nivel de confianza deseado


p proporción estimada de tiempo de las actividades de interés
(Usar la experiencia pasada; de otra manera dejar p = 0.5)
q = 1- p
e = error máximo para el nivel de precisión
4. Preparar una programación de observaciones aleatorias de tiempo.
5. Observar, calificar y registrar actividades del trabajador por programación.
(Nota: El tamaño de la muestra es generalmente recalculado al tener datos disponibles del estudio).
6. Registrar el tiempo de inicio, el tiempo de terminación y el número de unidades aceptables
completadas durante el periodo.
7. Calcúlese el tiempo normal.
T N= (tiempo total)(% trabajando)(TE)
(8.9)
número de unidades terminadas
8. Calcular el tiempo estándar.
ST = TN x FC (8.5)

donde FC = lo/! A o FC = 1 + OJo Atrabajo (8.6)


1+ O trabajo

donde Z = 1.96 para 92% de confianza ta


p = estimación de tiempo ocioso = 0.20
q = 1 - p = 1 - 0.20 = 0.80
e = error máximo = 0.04 es
~ (1.96) 2(0.20)(0.80)
·, . n=
e2
=
(0.04) 2
= 384 observaciones

Nótese que se ha usado la estimación de tiempo ocioso (200Jo) para calcular n. Si resultados de estudios preliminares indi-
can que p. estará fuera del rango de 20% ± 40Jo, entonces el número de observaciones puede ser ajustado como vaya
progresando ·el estudio. te
2(
Observaciones hechas al azar. Se puede usar una tabla de números aleatorios (Apéndice A) para asegurar que
las observaciones son hechas a intervalos aleatorios.

Ejemplo 8.9 Al gerente del ejemplo 8.8 le gustaría establecer una programación aleatoria para las 384 observaciones
sobre un periodo de una semana de cinco días de trabajo de ocho horas~. a) Muéstrese el proGeso empleando una tabla de
números aleatorios para seleccionar 8 de los 384 tiempos de observación. b) Muéstrese cómo debe ser registrado un conteo
de 100 observaciones si el operador estuviera ocioso en 14 ocasiones y si está en otra asignación durante 20 de las observa-
ciones .

.a) Minutos disponibles = 60 min/h x 8 h/día = 480 min/día = 2400 min/semana (esto es, el día 1 incluye minutos
1-480; el día 2 incluye 481-960, etc.) Se requiere una columna de cuatro dígitos de números aleatorios entre 0001 y
2400 (elimínense los números> 2400). En la primera columna del Apéndice A, el primer número es 2776 y es descarta-
do porque es > 2400. El siguiente número es 1302, el cual está entre 1302 - 0960, o el 342avo minuto del día 3. Véase
la tabla 8-7. Para un día de trabajo de 8:00a.m. a 5:00p.m., esto es, 1:42 p.m. Después de que los 384 tiempos son
obtenidos deben ser arreglados cronológicamente.
capítulo 8]
DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 155

Tabla 8-7

Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 l


0001-0480 0481-0960 0961-1440 1441-1920 1921-2400

0810 1302 (1: 42 p.m.) 1771 2230


1087 1547 2130
1212

b) Véase la tabla 8-8.

Tabla 8-8

Sólo tiempo de trabajo


Conteo de todas las observaciones (tiempo total)
y ocioso

Conteo Número Número Porcentaje


i'HJfmf1i.lm.l.ltH.IlJ.l.Jii.lm.l.mt
Trabajando l'l-l.lM11itmtl 66 66 82.5

Ocioso Tm.. M 1111 14 14 17.5

Otra IH-l'ml.'fm-111-l
asignación 20

Total 100 80 100

Los estudios de muestreo del trabajo pueden ser hechos por observadores de tiempo parcial y no se necesi- ·
ta molestar a los trabajadores. Un vistazo rápido puede identificar una actividad del trabajador, la cual es
subsecuentemente registrada en la hoja de conteo. Algunos analistas también califican la ejecución del traba-
jador (TE); de otra manera, se supone una TE de lOOOJo. Realizándolos para un periodo de tiempo largo, los
estudios de muestreo del trabajador son confiables, y continúan siendo menos costosos que lo~ estudios de
tiempos. Sin embargo, no son útiles para tareas cortas o repetitivas, porque no se enfocan a los detalles del
trabajo o a los métodos de trabajo empleados.

Ejemp·lo 8.10 Un es.tudio de muestreo del trabajo del servicio de cliente representativo en una oficina de una compañía
telefónica mostró que úna recepcionista estaba trabajando 80o/o del tiempo a una TE de lOOOJo. Esta recepcionista manejó
200 clientes durante el periodo de estudio de ocho horas. La política de la compañía es dar ·Concesiones de lOOJo del tiempo
total en trabajo. Encuéntrese el tiempo normal y el tiempo estándar por cliente.

T N= (tiempo total)(OJo trabajando)(TE) _ (480 min)(0.80)(1.00) ·1.92 ruin/cliente


número unidades terminadas - 200

ST = (TN)(FC)

donde FC :;= 11(1 - 0.10) = 1.11

ST = (1.92)(1.11) = 2.13 min/cli~nte


r:H
'j
'1
'

'h ,.

156 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 8


'!

Problemas Resueltos

SEGURIDAD DEL TRABAJADOR Y PRODUCTIVIDAD


8.1 Si () representa la probabilidad de un cableado defectuoso y A representa un incendio accidental, en
una fábrica grande, vieja, las verificaciones han establecido que P{e) = 0.20. Dado que una planta
tiene un cableado defectuoso, la probabilidad de que ocurra un incendio alguna vez durante el afio es
O. 7 [esto es, P(A \8) = O. 7], y si el cableado no es defectuoso, la probabilidad de un incendio se reduce a
0.1 [esto es, P(A \0) = 0.1]. Un incendio reciente quemó severamente a un empleado y causó daños por
$90 000. Aunque la evidencia fue destruida, el gerente de operaciones ha sido entrevistado por una
compañ.ía aseguradora para calcular la probabilidad de que el incendio se haya debido a un cable de-
fectuoso.
P(O) = 0.2 por tanto P(ii) = 1-0.2 = 0.8
P.(AIO) = 0.7 por tanto P(AIO) = 1- 0.7 = 0.3
P(AIO) = 0.1 por tanto P(AIO) = 1- 0.1 = 0.9
Se desea encontrar la probabilidad de un cableado defectuoso 8 , dada la reciente ocurrencia de un incendio A.

P(8)P(Al8) ¡(0.2)(0.7) - O 64
P(OIA) = P(O)P(AIB) + P(B)P(AIO) (0.2)(0.7) + (0.8)(0.1)- .
Por tanto, existe 640Jo de probabilidad de que haya un cable defectuoso.

TAMAÑO DE LA MUESTRA ESTADÍSTICA


8.2 Un analista desea calcular el ciclo de tiempo que esté dentro de ± SOJo del valor real. Si se ha hecho una
corrida preliminar de 20 ciclos de 40 minutos para terminarlos y se ha calculado una desviación están-
dar de 0.3 minutos.¿ Cuál es el valor del coeficiente de variación que se usará para calcular el tamaño de
muesta necesario para conducir el siguiente estudio de tiempos?
V=~
x
donde s = desviación estándar de la muestra = 0.3 min/ciclo
- .
X = medta de la muestra = -
:LX
= 40min 2 min/ ciclo
n 20 ciclos
·, .

8.3 tQué tan grande debe ser una muestra para proporcionar 990Jo de confianza de que el valor muestra!
está dentro de ± 5% del valor real si el coeficiente de variación es calculado en 150Jo?

En la figura 8-3, V= 150Jo, n == 80.

8.4 Los registros históricos de una actividad muestran que ésta tiene un tiempo promedio de 60 segundos· y
una desviación estándar de 9 segundos. ¿Cuántas observaciones deben ser" tomadas en el estudio de
tiempos para tener 95% de confianza de que la media muestra! esté dentro de 3 segundos ( ± 3) del va-
lor real de población? V=:
X
donde s = 9 seg
X= 60 seg
V=J._ = 0.15
60
La figura 8~3 puede ser usada porque la precisión requerida de 3 segundos corresponde a 3/60 = 5o/o
de precisión. Por tanto,. n = 35 observaciones.
DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 157
capítulo 8]

suponiendo que se hace una estimación preliminar de que la desviación estándar de una actividad es 9
8.5 segundos, ¿cuántas observaciones deben hacerse en el estudio de tiempos para tener 950Jo de confianza
de que la media muestra! esté dentro de 3 segundos ( ± 3) del valor de población real?

Nótese la similitud entre éste y el problema anterior. En este caso no se cuenta con el valor promedio para cal-
cular el coeficiente de variación, por lo que debe calcularse el tamaño de la muestra en lugar de usar la figura 8-3.
El método empleado aquí es similar al seguido para el muestreo del trabajo en el ejemplo 8.8, excepto porque en
este caso se manejan medias muestrales (X) en lugar de proporciones muestrales (p). Ambas situaciones se apo-
yan en el hecho de que las medias y las proporciones muestrales están normalmente distribuidas (Fig. 8-4) alrede-
dor de los parámetros poblacionales (esto es, f.L y 1r, respectivamente) si el tamaño de la muestra es lo suficientemente
grande por ejemplo 30 o más para medias y 100 o más para proporc~ones). En la solución de este problema se desea
establecer la mitad de la amplitud del intervalo de seguridad (Zs) Igual a 3 segundos.

-Zs; Jl. Zs;


~ 'c=::v===l
-3 seg + seg

Figura 8-4

S
e=Zsx=Z-
Vn
Por tanto,

donde e= 3
z = 1.96
s=9
Entonces, n = [(1. ~)(9)r =35 observaciones
9

·. '

Nótese que el método gráfico (en el problema anterior) y el método de cálculo (en este problema) son esencialmen-
te~equivalef\~e~,
pero la gráfica es quizá un poco más fácil de usar si V puede ser calculado.

'
Un analista de estudios de tiempos desea calcular el ciclo de tiempo necesario para una operación de
armado dentro de ± 0.03 minutos con un nivel de confianza de 95.50Jo. Si la desviación estándar del
ciclo de tiempo, u, es conocida como 0.08 minutos, ¿cuántas observaciones se requieren?

n=(7Y (Dado que u es conocida, se usa en lugar de s)

donde e = 0.03
Z=2
u= 0.08

= [ 2<0 ·08)] = 28.4, usénse 29 observaciones


2
Entonces, n
0.03

Nótese que con el tamaño de muestra de menos de 30, la distribución t es más apropiada que la normal. Sin em-
bargo, la aproximación de la normal debe ser adecuada en este caso.
158 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 8

8. 7 Una actividad de armado en 'Una fábrica de municiones está siendo ilnalizada por un estudio de tiem.
pos. Una muestra preliminar de n' = 30 ciclos revela lo siguiente:

2: X = 670 seg s = 6.6 seg

La empresa desea tener 95o/o de confianza de que el tiempo resultante es seguro dentro de + 5%. En.
cuéntrese el tamaño de muestra requerido a) mediante el coeficiente de variación usando la figura 8-3,
y b) usando la ecuación 8.2.

a) V=: X

- í: X 670
donde X =n = 30 = 23.3 seg
V = 2~~1 = .30 = 300Jo
De la figura 8-3, n == 150.

2
= Z [n' í: X 2 - (í: XtJ = (1.96f[30(16 .400)- (670f] = 147
b)
n e 2(í: X)2 (0.05) 2 (670f

AJUSTES, CONCESIONES Y TIEMPOS ESTÁNDARES


8.8 El estudio de tiempos de una actividad de guardería proporciona un ciclo de tiempo de 4.00 minutos, y
la cuidadora fue calificada con TE = 950Jo. La guardería usa un factor de concesión de 20o/o por día.
. j'
··¡ Encuéntrese el tiempo estándar.
1
,.f.

:rf:
'!;··;.
J¡¡:· TN = CT x TE = (4.00)(0.95) = 3.80 min
~
1 ; '
ST = TN x FC
rlll'
1 1
donde 25
il.!¡: FC = 1- %Atotat = 1-0.20= 1.

j:¡··.·'
:, Entonces ST = (3.80)(1.25) = 4. 75 min

:1;
. ¡¡ ·, .

!1 8.9 Un operador en una planta empacadora de frutas fue medido con un cronómetro y se obtuvieron los
''
·resultados que se muestran en la tabla 8-9. La concesión para este tipo de trabajo es 150Jo. Encuéntrese
1.1
:1
1

~)el tiempo normal por ciclo y b) el tiempo estándar por ciclo.


i 1

¡¡
1:

:¡'

Tabla 8-9

Tiempo para el ciclo (min)

Calificación
Elemento 1 2 3 4 5 de la eficiencia

l. Obtener 2 cajas 0.82 - 0.80 - 0.85 130


2. Empacar 4 artículos/ caja 0.44 0.42 ·o.46 0.40 0.41 110
3. Colocar la caja a un lado 0.71 0.67 0.69 0.71 0.68 115
r
¡

Capíl Ulo¡' capítulo 8] DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 159

io de tie111.i a) TN = CT x TE

Para el elemento 1, cada caja es suficiente para dos ciclos.

NT = 0.82 + 0.80 + 0.85


(1.30) = 0.535
6
Para el elemento 2:

TN = 0.44 + 0.42; 0.46 + 0.40 + 0.41 (1.10) = o. 469


Para el elemento 3:

TN = 0.71 + 0.67; 0.69 + 0.71 + 0.68 (1. 15) = 0. 7%

Total= 1.800

Por tanto, TN = 1.8 m in/ ciclo


b) ST = TN x FC

donde FC = 1-10.15 1.18


ST = (1.80)(1.18) = 2.12 min/ciclo

MUESTREO DEL TRABAJO


los, y
Jor día. 8.10 El State of Oreida Mental Healt Division tiene una actividad de cuidados con un tiempo normal de 8
minutos, pero la actividad aparentemente se ha prolongado por un número creciente de retrasos inevi-
tables. D.R. Mix, un analista, fue llamado para determinar un n~evo estándar; condujo un estudio de
muestreo del trabajo y obtuvo los resultados que se muestran en la tabla 8-10.

Tabla 8-10

Número de Porcentaje de
Actividad observaciones observaciones

Trabajando 585 78
Retraso inevitable 90 12
on los Tiempo personal .12 10
ese Total 750 100

'
Mental Healt Division garantiza a sus trabajadores una concesión de tiempo personal de 80Jo del tiem-
po total, y el Sr. Mix desea mantener esa concesión en el nuevo estándar.
a) Incorpórese el tiempo de demora inevitable, y determínese un tiempo estándar para esta actividad.
b) Determínese qué tan preciso es el cálculo de tiempo inevitable, suponiendo que el analista desea te-
ner 950Jo de confianza en el cálculo.
e) Establézcase la misma precisión aplicada al cálculo de tiempo personal.
a) Las concesiones deben consistir ahora en:

Tiempo personal 807o


. Demora inevitable 12%
Total 20%
ST = TN x FC = (8 min){l~. 2) = 10 min
;e

'
1
1
' 160 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulog

' b) Para el intervalo de confianza de 950Jo, Z = 1.96. La mitad de la amplitud del intervalo h es

h =e= Zsp
donde S = fpq = ,,.....,.,(0,.--.1~2)~(0:c-::.8~ = 0.011
p ".,;- '/ 750
h = 1.96(0 .. 011) = 0.023

El intervalo es± 2.3%; esto es, el analista puede tener 95% de confianza de que el tiempo real de demora ine-
vitable es de 9.7% a 14.3% del tiempo total.

e) El intervalo de precisión para el cálculo de tiempo personal debe ser ligeramente menor (mejor), debido al uso
de 10% en lugar de 12% para el valor de p. En general, para un nivel dado de precisión, el tamaño de muestra
requerido para varias actividades es regido por las actividades con valores de p más cercanos a 0.5.

·Problemas Suplementarios

8.11 En una planta química, la probabilidad de que cualquier empleado sea lastimado por una falla es P(F) = 0.005, y
por inhalación química, es P( C) = 0.02. Si un empleado falla, la probabilidad de una lesión por inhalación
química se incrementa a P(C/ F) = 0.100. ¿Cuál es la probabilidad de que un empleado resulte lesionado a) por
falla e inhalación química, b) por falla o inhalación química?
Respuesta a) 0.0005 b) 0.0245.

8.12 Los datos recolectados por un comité de seguridad muestran que más· de 80% de los accidentes en una planta son
causados por 10% de los 400 empleados, los cuales son clasificados como propensos a accidente PA. La empresa
tiene 120 empleados mayores de 50 años de edad y 6 de ellos están incluidos en la clasificación PA.
Un empleado es seleccionado al azar para que realice una tarea potencialmente peligrosa. ¿Cuál es la probabi-
lidad de que el empleado sea a) un empleado PA, b) PA o mayor de 50? e) Si la selección es restringida a aquellos de
50 años o más jóvenes, ¿cuál es la probabilidad de relacionartm empleado PA? Respuesta a) 0.10 b) 0.385 e) 0.12
.¡•¡; 1

!L. 8.13 Debido a un error de compra, 30% de los remaches ae media pulgada de diámetro en un almacén son de acero de
ill:
:r ¡<l'
1'1
baja tensión [esto es, P(L) = 0.30]. Antes de que cualquier remache seausado en las construcciones, es examinado
por un inspector para asegurarse de que sólo sean usados remaches de alta tensión. Los remaches se ven muy pare-
1! cidos y hay una probabilidad de 0.2 de que el inspector pueda identificar incorrectamente cualquier remache. Un
i·! remache es sacado del inventario, inspeccionado rutinariamente, e instalado en un punto crítico en una viga cinco
11
!.1. pisos arriba. ¿Cuál es la probabilidad de que sea un remache de baja tensión? [Nota: Déjese 1 = identificación in-
1'
! : correcta- e 'l = identificación correcta. La probabilidad buscada es P(I/i).] Respuesta 0.30.

8.14 Una actividad de servicio al cliente en un banco l!eva tres minutos aproximadamente y debe ser realizada 25 veces
por día y 200 días por año. Calcúlese el tamaño de muestra requerido para establecer un tiempo estándar para esta
actividad. Respuesta En la tabla 8-3, n = 12.

8.15 Un sindicato de trabajadores textiles de Nueva York ha requerido que se haga un nuevo estudio de tiempos para
una actividad de bordado-cosido. Los datos anteriores indican que la actividad tiene una media de X = 1.80 minu-
tos y una desviación estándar de 0.40 minutos. ¿Cuál es el mejor cálculo prelirp.inar del tamañ.o de muestra requeri-
do para tener 95% de confianza en el resultado? (Nota: Úsese la figura 8-3, y supóngase una seguridad de± 50Jo)
Respuesta En la figura 8.3 n = 65.

11.16 Sesenta muestras de una operación de armado electrónico revelaron un tiempo promedio de 3.20 minutos por uni-
dad. La tasa de ejecución fue estimada en 105 por ciento, y las concesiones están fijadas en 20% del tiempo total
disponible. ¿Cuál es el tiempo estándar en minutos por pieza? Respuesta 4.20 minutos.

! 8.17 Un estudio de tiempos de la actividad de carga en un elevador de granos en la ciudad de Iowa mostró un ciclo de
8.57 minutos para un trabajador calificado en 107%. Las concesiones son: tiempo personal= 25 minutos por día;
fatiga = 84 minutos por día; demora = 35 minutos por día. Determínese el tiempo estándar para una operación de
ocho horas por día. Respuesta 13.10 minutos.

11
[Capítulo¡ capítulo 8] DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 161
~ '

Una actividad tiene un ciclo de tiempo de 2.2 minutos por ciclo y un tiempo 110rmal calculado de 2.64 minutos por
8.18
ciclo. Las concesiones son de 100Jo. ¿Cuál fue a) la tasa de ejecución del trabajador estudiado y b) el tiempo están-
dar resultante? Respuesta a) 120% b) 2.93 minutos por ciclo.

8.19 Un estudio de tiempo de 40 ciclos' de una operación hombre-máquina reveló un tiempo de operador de 0.60 minu-
tos por ciclo y un tiempo de máquina de 1.4 minutos p~r ciclo. El trabajador fue calificado con 115%, y las conce-
siones para la operación, basadas en un día de trabajo de ocho horas, fueron: personal = 30 minutos por día; fati-
1ora ine.¡· ga = 20 minutos por día; demora = 30 minutos por día. Calcúlese el tiempo estándar por ciclo para la operación
(combinada) hombre-máquina. Respuesta a) 2.51 minutos por ciclo.

~io al uso f. 8.20 Los datos de un estudio de tiempos tomados para una actividad de llenado en una enlatadora de Baltimore fueron
~ muestraf registrados en base continua, como se muestra en la tabla 8-11 (esto es, los tiempos dados son cantidades acumuladas).
5. ¡·
f Tabla 8-11
l.
¡
¡:
Ciclo de tiempo (seg)

1 2 3 4 5 TE

Tomar la bolsa 4 37 74 105 338 120


Colocar para llenar 16 51 84 117 352 120
Llenado en máquina 26 61 94 127 362
Colocar el transporta- 34 68 102 334* 369 110
dor
* La bolsa se rompe debido a la presencia de objetos extraños en el transportador

Ita son El contrato de la empresa con los trabajadores requiere concesiones de 15% para todos los trabajadores en la línea
resa de llenado. Calcúlese el tiempo estándar para esta actividad. Respuesta 44.62 (= 45) segundos por ciclo.

8.21 Se está realizando un estudio de muestreo del trabajo en el área de expedición de boletos de un gran aeropuerto.
>habi- El gerente de operación considera que los agentes de boletos están ociosos 300Jo del tiempo y desea tener 95.5% de con-
de fianza de que la seguridad está dentro de 4 puntos de porcentaje. ¿Cuántas observaciones se deben hacer?
)0.12 Respuesta 525.
8.22 Un analista desea desarrollar un costo estándar de mano de obra para una actividad manual de arreglo de tarjetas
je . de computadora. Los elementos consisten de 1) recoger las tarjetas; 2) arreglarlas y 3) archivarlas. Para el elemento
nado 2, la desviación estándar es calculada en o = 2.25. Para determinar el tiempo de arreglo con una seguridad dentro
>~re- de ± 0.5 minutos con 95.5% de confianza, ¿qué tan grande debe ser la muestra tomada? Respuesta 81.
n
tnco 8.23 Se está realizando un estudio de muestreo del trabajo para las actividades de servicio de comidas en una gran cade-
1in-
na hotelera. Los analistas tienen definidas las actividades como se muestra en la tabla 8-12. Desean tener 95.5% de
confianza de que las proporciones reales de tiempo de los distintos elementos sean seguros dentro de ± 3%.
¿Cuántas muestras deben ser tomadas para asegurar que el nivel de-95.5% de confianza se mantiene para todos los
ces elementos? Respuesta 1100
'· ..·
Tabla 8-12

Elemento Tiempo calculado(%)

Tomado de órdenes 20
i- Llenado y servir órdenes 45
Llevar a la mesa 10
Facturación 10
Retrasos 15
Total 100

8.24 Se llevó a cabo un estudio de muestreo del trabajo para una operación de carga. con el propósito de desarrollar un
tiempo estándar. Durante los 120 minutos totales de observación el empleado estuvo trabajando 80o/o del tiempo Y
cargó 60 piezas. El analista calificó la eficiencia de 90%. Si la empresa desea incorporar un factor de concesión de
10% para fatigas, demoras y tiempo personal, ¿cuál es el tiempo estándar para ésta operación en minutos por
pieza? Respuesta 1.60 minutos por pieza.
Capítulo 9 '
1

1
Pronósticos
Métodos estadísticos
PERSPECTIVA DE PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
1
'
La producción y el control de inventarios (P&CI) indican el flujo de productos desde el pronóstico inicial
de la demanda hasta la entrega final de productos terminados y servicios·. El personal de producción y control
especifica y controla cuáles productos y servicios son generados, en qué cantidades y en qué tiempo. Estas ac-
tividades de control han sido significativamente impulsadas por el uso de técnicas analíticas, computadoras y
personal capacitado profesionalmente. '1
t

l.

r
Capítulo 10

r
PL..AN DE
REQUERIMIENTOS
DE MATERIAL..ES
r
(MRP) · .
1 Capítulo 13 1
'· ¡,'

r
Capítulo 14
Capítulo 14
1
Figura 9-1 Diagrama de flujo de control de producción e inventario

1
La figura 9-1 identifica las principales actividades de P&CI. Los pronósticos (Cap. 9) proporcionan a la or-
ganización estimaciones vitales de la demanda del mercado. Los montos de producción son entonces planeados
y programados en conjunto o en un nivel global (Cap. 10). Los inventarios existentes y las políticas de inventa- 1
rios de seguridad también son evaluados (Caps. 11 y 12). Son entonces formulados y evaluados los planes para 1
satisfacer los requerimientos adicionales de materias primas y capacidad (Cap. 13). Si las materias primas ·
PRONÓSTICOS 163
owítulo 9]

ulo 9 ser programadas para que lleguen cuando se requiere y existe suficiente capacidad en los centros de tra-

"---· pu~de~ 5 pedidos son satisfechos, y las actividades de producción, ejecutadas (Cap. 14).
oaJo, o

EPTOS DE PRIORIDAD Y CAPACIDAD


coNC
hora debe procederse a acrecentar el significado de los términos prioridad y capacidad presentados en la
Ag~ l. Las prioridades surgen del ambiente de mercado y se refieren a la importancia jerárquica asignada
(!gura ateriales. Así como el proceso de producción agrega valor en la forma de materiales armados y mano
a JoS lfl las prioridades de materiales (bajo MRP) se traducen en prioridades de trabajos (en la línea). Las ca-
de ~~r~es surgen de las instalaciones técnicas y de capital de la organización. Las capacidades se relacionan
·co inicial:.. ~.
1 pact 0
.eiJ1PO de mano de obra y el equipo disponible para procesar los trabajos programados. Una planeación
vcontrol. , con el ttntrol efectivos de las prioridades y las capacidades son la clave para un sistema de producción exitoso.
· ras ac·· y un co
adoras Y
IJJf:1'IVOS Y APLICACIÓN DE PRONÓSTICOS
0
pronósticos son estimaciones de la ocurrencia, la cronología o la magnitud de futuros eventos incier-
L~s ropósito de pronosticar es usar la mejor información disponible para guiar las actividades futuras
roS·~ res al cumplimiento de las metas de la organización. El interés radica principalmente en los pronósti-
rendtendernanda, pero las empresas también pronostican los precios de las materias primas, los costos de la
co5 ded obra, las tasas de interés y los ingresos. Los buenos pronósticos capacitan a los administradores para
n1ai1° eniveles apropiados de personal, materias primas, capital, inventarios y un gran número de otras va-
pfaoear Esta planeación resulta en un mejor uso de la capacidad y en el mejoramiento de las relaciones de los
riaoleS·dos y del servicio que se da a los clientes.
e111Plea

OS pE LOS PRONÓSTICOS
cost ·vel óptimo de pronostico
, · es aque1en que e1costo de 1mp· 1antar un meto, do de pronostico
, · esta, un poco
J3l 111 costo de operar con pronósticos poco aproximados o inadecuados. Al incrementarse la actividad de
1
avaíO d~ ar. los costos de recolectar y analizar los datos se incrementan, así como los costos de control del sis-
ptooosuc pronósticos inadecuados pueden ocasionar una deficiente planeación de los costos de mano de
rerfla. L;t~rias primas y del capital, así como también de los costos de procesamiento y aun pérdida de benefi-
~<>o
'. obfa, J1l
e~·
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~ 1'
(/)
o ::
':
() 0.0
~o ! 1
cPe:,

Cantidad de actividad de pronóstico caro

Figura 9-2 Costos de la tarea de pronosticar

V n consultor calcula que un sistema mejorado de pronósticos debe permitir a un fabricante reducir su in-
lO 9- 1 edio de productos termina~os en 300 unidades (sin afectar el sevicio que se da al cliente).
,¡t~f! .pt'o01
#.~$0 .
164 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

Tabla 9-1 Resumen de los métodos de pronósticos

Horizonte Costo
Método Descripción de tiempo relativo

Opinión y juicio (cualitativos)

Compuesto por fuerza de Estimación del área de ventas como CP-MP B-M
ventas un todo

Opinión ejecutiva Gerentes de mercadotecnia, finanzas, y CP-LP B-M


producción preparan pronósticos

Ventas y gerente de Los cálculos independientes de los vendedores MP M


línea regionales son canalizados con proyecciones
nacionales de los gerentes de línea de
productos.

Analogía histórica Pronóstico proveniente de la comparación B-M


CP-LP
con un producto similar previamente
introducido.

Del phi Los expertos responden una serie de LP M-A


preguntas (anónimamente), reciben
retroalimentación y revisan sus cálculos.

Investigaciones de mercado Se usan cuestionarios y paneles para MP-LP A


obtener datos que anticipien el
comportamiento del consumidor.

Series de tiempo (cuantitativos)

Simple Se usa una regla simple que pronostica CP B


igual al último valor o igual más o menos
algún porcentaje.

Promedios móviles El pronóstico es simplemente un promedio CP B


de los n periodos más recientes.

Proyección de la tendencia El pronóstico es una proyección lineal, MP-LP B


exponencial y otra de la tendencia pasada.

Las series de tiempo se dividen en sus


Descoptposición CP-LP B
componentes de tendencia,. estacipnal, cíclica
y aleatoria.

Suavización exponencial Los pronósticos son promedios móviles CP B


.. ponderados exponencialmente, donde los
1 últimos valores tienen mayor peso.

Box-Jenkins Se propone un modelo de regresión de MP-LP M-A


serie de tiempo, estadísticamente probado,
modificado y vuelto a probar hasta que sea
satisfactorio.

Asociativos (cuantitativos)
Se usan una o más variables asociadas para CP-MP M-A
Regresión y correlación
pronosticar por medio de la ecuación de
mínimos cuadrados (regresión) o de una
asociación (correlación) con una variable
explicativa.

Econométricos Se usa una solución por ecuaciones CP-LP A


simultáneas de regresión múltiple para una
actividad económica.

Abrevzaturas: B = bajo, M = Medio, A = Alto, CP = corto plazo. MP = mediano plazo, LP largo


plazo.

:~
·e
. apítu¡ ~ 0 PRONÓSTICOS 165
capítulo 9]

.Que, tanto incremento en la actividad de pronóstico debe ser justificable? Supóngase·un costo de producto de $4000 y úse-
6 n costo de mantener productos terminados de 200fo anual.
se u
Ahorro en costos = (tasa interés) (valor unitario) (número de unidades)
= (0.20) ($4000) (300) = $240 000/año.

METODOLOGÍA Y VARIABLES DE DECISIÓN EN LOS PRONÓSTICOS


Las actividades de pronóstico son una función de 1) el tipo de pronóstico (v.g., demanda, tecnológicos);
Z) el horizonte de tiempo (corto, mediano, o largo plazo); 3) la base de datos disponible, y 4) la metodología
empleada (cualitativa o cuantitativa). Los pronósticos de demanda están basados primordialmente en tenden-
cias no aleatorias y relaciones, con una holgura para los componentes aleatorios. Los pronósticos para grupos
de productos tienden a ser más seguros que aquellos para un solo producto y los pronósticos a corto plazo son
rnás seguros que los pronósticos a largo plazo (mayores de cinco años). La cuantificación también incrementa
la objetividad y precisión de un pronóstico. La tabla 9-1 resume algunos de los métodos de pronóstico más co-
múnmente usados.

MÉTODOS DE OPINIÓN Y DE CRITERIO


Algunos pronósticos de opinión y de criterio son muy intuitivos, mientras que otros integran datos y
J quizás hasta técnicas matemáticas o estadísticas dentro del método. Los pronósticos de criterio generalmente
constan de 1) pronósticos por representantes de ventas; 2) pronósticos por división o línea de productos de ni-
vel gerencial, y 3) cálculos combinados de vendedores y gerentes de producto. La analogía histórica se basa en
comparaciones, Delphi se apoya en las opiniones de los expertos y en los estudios de mercado sobre la res-
puesta de los consumidores, y esta última no siempre es confiable. Todos estos métodos pueden incorporar ex-
periencias y apreciaciones personales en el pronóstico. Sin embargo, pueden diferir de un individuo a otro y
no todos son amenos en cuestión de análisis. Debido a que generalmente no son objetivos, tienen poca base
para mejorar a lo largo del tiempo.

MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO


Una serie de-tiempo es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo. Generalmente
. ~
es tabulada o graficada para' mostrar la ·naturaleza de su dependencia con el tiémpo. Los componentes de la
serie de tiempo son clasificados generalmente como tendencia T, cíclica C, estacional S, y aleatoria o irregular
R. El pronó_stico (Y() .es una función de esos componentes.
1 (9.1)
Yc=T·C·S·R
La tendencia es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o declinatorio). Los
factores cfclicos son ondulaciones a largo plazo alrededor de la línea de tendencia, y frecuentemente están
asociados con ciclos económicos. Los efectos estacionales son variaciones similares que ocurren durante pe-
riodos correspondientes. Existen variaciones estacionales, mensuales, semanales y hasta diarias. Los compo-
nentes aleatorios son efectos esporádicos (e impredecibles), debidos a la casualidad, y no usuales. Son los resi-
duales existentes después de que se eliminan las variaciones de tendencias cíclicas y estacionales.
Son tres los métodos de descripción de tendencia; 1) curvas dibujadas a mano; 2) promedios móviles, y 3)
mínimos cuadrados. La curva dibujada a mano es simple, pero altamente subjetiva. Un promedio móvil se
obtiene por una suma y promedios repetitivos de un número dado de periodos; queda fuera .cada vez el valor
más antiguo y se agrega el más nuevo.
¿x
PM=, (9.2)
numero de peno
.dos

Cada vez que se actualiza un promedio, el nuevo valor se convierte en el pronóstico del siguiente periodo.
166 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

Tabla 9.2 Procedimiento de pronóstico


mediante series de tiempo

l. Graficación de los datos históricos


para confirmar el tipo de reláción
(v.g., lineal, cuadrática).
2. Desarrullo de la ecuación de
rendencia.
3. Desarrollo de índices estacionales.
4. Proyección de tendencia al futuro
5. Multiplicación del valor de tendencia
mensual por el índice estacional
6. Modificación de los valores
proyectados debido a efectos
cíclicos o irregulares.

Ejemplo 9.2 Los embarques anuales (en toneladas) de alambre de soldadura de un productor de aluminio a fabricantes
de maquinaria son los que se muestran en la tabla 9-3. a) Calcúlense los embarques para el doceavo añ.o por medio de una cur-
va dibujada a mano. b) Calcúlese un promedio móvil de tres añ.os, y utilícese para pronosticar los embarques en el añ.o 12.

Tabla 9-3
20
Embarques /~
1--·
Años (toneladas)
16 1
1 2
1
V
2
3
3
6
f/)

~ 12
V
4 10
ro
(j)
e
1
1
"' 1
o
1-
5 8 8
~
6 7 V
7
8
12
14 4 1
./1
9 14
lO 18 o
ll, ' 19 3 5 7 9 11

Años

Figura 9-3
. ' ~. "'

a)
1
Una línea que conecta los añ.os 1 a 11 (Fig. 9-3) parece ser una curva aceptable de los datos. Extendiendo esta tenden-
cia al año 12 se obtienen aproximadamente 21 toneladas.
t,
b) Véase la tabla 9-4. El pronóstico de promedios móviles para et año 12 debe ser 17.0 toneladas. ej

Los promedios móviles suavizan las fluctuaciones, pero generalmente preservan el patrón de los datos
(promedios más largos resultan en una mayor suavización). Pueden aplicarse a cualesquier dato, pero no ge-
neran valores para los extremos de las series de datos, ni proporcionan una ecuación para pronosticar.
Los promedios móviles ponderados consideran los valores más recientes para ser destacados variando las .,
ponderaciones asignadas a cada componente del promedio.

= 2: (wt)X (9.3) .
PMpnd
:¿ wt

Las ponderaciones pueden ser porcentajes o cualquier número real. En el ejemplo 9.2, si se asigna un peso de
3 alaño 11, 2 al10 y 1 al9, el promedio móvil ponderado es 17.8 toneladas.
apír ulo 9 capítulo 9] PRONÓSTICOS 167

Tabla 9-4

Total del Promedio


Embarques movimiento en móvil de
Años (toneladas) tres años tres años

!l
1
2 -------11---~ -:-3= 3.7
3 19 +3= 6.3
4 10 24 8.0
5 8 25 8.3
6 7 27 9.0
7 12 33 11.0
8 14 40 13.3

ites
9
10
14}
18
46
-------51---~ -:-3=
15.3
17.0
acur.
o 12. 11 19

Los mínimos cuadrados son una técnica matemática de ajustar una tendencia por medio de datos pun-
tuales. El resultado es la mejor línea de ajuste y tiene las siguientes propiedades: 1) la sumatoria de todas las
desviaciones verticales es cero. 2) La sumatoria de los cuadrados de todas las desviaciones verticales es
mínima, y 3) la línea va a través de las medias X y Y. En ecuaciones lineales, la mejor línea de ajuste se obtiene
con la solución simultánea de a y b de las dos siguientes ecuaciones normales:

LY=na+b'LX

LXY==aLX+bLX2 (9.4)

Donde los datos pueden ser codificados para que LX= O, los dos términos en las ecuaciones anteriores se
cancelan, y entonces:

LY=na
LXY=bLX2 (9.5)

La codificación se logra fácilmente con datos de series de tiempo, simplemente designando el centro del pe-
riodo de tiempo como X = O y teniendo un número igual de periodos positivos y negativos en cada extremo, ;i
i..
lo cual suma céro. '· . ·

Ejemplo 9.3 Úsese el método de mínimos cuadrados para desarrollar una ecuación lineal de tendencia con los datos del
ejemplo 9.2. Establézcase la ecuación completa; pronostíquese el valor correspondiente al año 16.

Véase la tabla 9-5 para obtener los datos necesarios. Volviendo a la ecuación 9.5,

~y 113
a =-;-=u= 10.3

'LXY 181
b = ~ x2 =uo= 1.6

La ecuación de pronóstico tiene la forma Y =a + bX.

Y = 10.3 + 1.6X (año 6 = O, X = años, Y = toneladas)


168 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

Tabla 9-5

X y
Añ.os Embarques
Añ.os codificados (toneladas) XY x2
1 -5 2 -10 25
2 -4 3 -12 16
3 -3 6 -18 9
4 -2 10 -20 4
5 -1 8 -8 1
6 o 7 o o
7
8
1
2
12
14
14
12
28
42
1
4 f
l
9 3 9
10
11
4
5
18
19
72
95
16
25
1
o 181
113 110
1
Dado que el año 16 está 10 años distante del origen (año 6):
Y = 10.3 + 1.6(10) = 26.3 toneladas
1
iodices estacionales. Un fndice estacional (lE) es una razón que relaciona una variación estacional recurren-
te con el valor de tendencia correspondiente en un tiempo dado. Los analistas frecuentemente usan un método
1
de razones con promedios móviles para datos tabulados en términos mensuales o trimestrales, y calculan un -
promedio móvil de 12 meses (o cuatro trimestres) para reducir las fluctuaciones estacionales. Los valores rea- 1
les mensuales (o trimestrales) se comparan con el promedio móvil, centrados en el mes actual. Las razones
obtenidas para los mismos meses (o trimestres) se promedian y aplican para pronosticar valores de tendencia ~
para obtener pronósticos estacionalizados.
Pronóstico estacionalizado = índice estacional (pronóstico de tendencia)

·, .
Yez = (lE) Yc (9.6) 1
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

La suavización exponencial es una técnica de pronóstico de promedios móviles que pondera los datos bis- 1
tódqos exponencialmente para que los datos más recientes tengan más peso en el promedio móvil. Con la '
suavización exponencial simple, el pronóstico F 1 se construye de la predicción del último periodo F 1_ 1 más. udna J
porción a de la diferencia entre el valor de demanda real del periodo anterior A 1_ 1 y el pronóstico del peno o
anterior F1_ 1•
(9.7)
La constante de suavización a es un número entre Oy 1 que entra multiplicando en cada pronóstico, pero
cuya influencia declina exponencialmente al volverse antiguos los datos. Una a baja de más ponderación a los ··~
datos históricos. Una a de 1 refleja un ajuste total a la demanda reciente, y los pronósticos serán las deman-
das reales de los periodos anteriores.

Ejemplo 9.4 Una empresa usa suavización exponencial simple con a = 0.1 para pronosticar la demanda. El pronóstico
para la semana de febrero 1 fue de 500 unidades, mientras que la demanda real fue de 450 unidades.

a) Pronostíquese la demanda de la semana de febrero 8. ·

b) Supóngase que la demanda real durante la semana de febrero 8 fue de 505 unidades. Pronostíquese la demanda de la
semana de febrero 15. Continúese pronosticando hasta marzo 15, suponiendo que las demandas subsecuentes fueron
realmente 516, 488, 467, 554 y 510 unidades.
PRONÓSTICOS 169

F, = Fr-1 + a(Ar-t- Fr-t)


a)
= 500 + 0.1(450- 500) = 495 unidades

A rreg}andO el procedimientO en forma tabular, ObSérve~e la tabla 9-6.


ó) .ru
Tabla 9-6
Pro-
nós-
Demanda tico
ante-
real rior · Error del pronóstico Corrección Pronóstico nuevo (F,)
Semanas Ar-l Fz-l Ar-1- Fr-l a(Ar-t- Fr-t) Fr-1 + a(Ar-1- Fr-t)

Feb. 1 450 500


!
-50 -5 @
8 505 495 10 1 496
15 516 496 20 2 498
22 488 498 -10 -1 497
Mar. 1 467 497 -30 -3 494
8 554 . 494 60 6 500
15 510 500 10 1 501

La selección de a depende de las características de la demanda. Los valores altos de a son más sensibles
'a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de a son más apropiados para demandas relativamente
~t~bles (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variación aleatoria.
·~¡~~::la suavización exponencial siemple es sólo un promedio suavizado centrado en el periodo presente. No se
pajede extrapolar para efectos de te~den~ia, por lo q?e ningún valor de a compensará c?mpletame~te _la ten-
. ·d~ncia en los datos. Los valores ordmanos de a vanan entre 0.01 y 0.40. Los valores baJOS de a d1smmuyen
. ~: ef~tivamente la variación aleatoria (ruido). Los valores altos son más sensibles a cambios en la demanda
;. (~t.roducciones de nuevos productos, campañas de promoción). Una a satisfactoria puede determinarse ge-
., · ·neralrnente por prueba y error buscando cuál valor reduce el error del pronóstico. Esto puede hacerse fácil-
. ómente modelando el pronóstico en un programa de computadora, como el Visi Cale tratando con diferentes
,:·Yllores de a. Un valor de a que proporciones aproximadamente un grado equivalente de suavización tanto
.CS,~g ~n promedio móvil de un periodo es:
2"
a=-- (9.8)
n+l
·, .
VIZACIÓN EXPONENCIAL AJUSTADA
modelos de suavización exponencial ajustada tienen todas las ventajas de los modelos de suavización
::;r.-g~ne_Jlci:ll simple; además, proyectan en el futuro (por ejemplo, para el periodo t + l) agregando un incre-
. de corrección de tendencia T,, para el promedio suavizado· del periodo presente P,.

F,+ 1 = F, + T, (9.9)
figura 9-4 muestra los componentes de un pronóstico ajustado que utiliza un segundo coeficiente de
f3 • El valor de {3 determina en qué extensión el ajuste de tendencia se basa en la última diferencia
cantidades pronosticadas (F, - P,_ 1) contra la tendencia anterior ~-~· Entonces:

F, = aAr-1 + (1- a )(Fr-i + T,-I) (9.10)

r, = P<A- A-t)+ (1- p)r,-1 (9.11)


f3 baja de más suavización de la tendencia y puede ser útil si ésta no está bien establecida. Una f3 al-
~-·~Q la última tendencia y es más sensible a cambios recientes en la tendencia. El ajuste inicial de la
~- 1 es algunas veces supuesto como cero.
168 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulog

Tabla 9-5

X y
Años Embarques
Años codificados (toneladas) XY x2
1 -5 2 -10 25
2 -4 3 -12 16
3 -3 6 -18 9
4 -2 10 -20 4
5 -1 8 -8 1
6 o 7 o o
7 1 12 12 1
8 2 14 28 4
9 3 14 42 9
10 4 18 72 16
11 5 19 95 25
o 113 181 110

Dado que el año 16 está 10 años distante del origen (año 6):
Y = 10.3 + 1.6(10) = 26.3 toneladas

Índices estacionales. Un índice estacional (lE) es una razón que relaciona una variación estacional recurren-
te con el valor de tendencia correspondiente en un tiempo dado. Los analistas frecuentemente usan un método
de razones con promedios móviles para datos tabulados en términos mensuales o trimestrales, y calculan un
promedio móvil de 12 meses (o cuatro trimestres) para reducir las fluctuaciones estacionales. Los valores rea-
les mensuales (o trimestrales) se comparan con el promedio móvil, centrados en el mes actual. Las razones
obtenidas para los mismos meses (o trimestres) se promedian y aplican para pronosticar valores de tendencia
para obtener pronósticos estacionalizados.
Pronóstico estacionalizado = índice estacional (pronóstico de tendencia)
Yez = (lE) Yc (9.6)
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL .
. La suavización exponencial es una técnica de pronóstico de promedios móviles que pondera los datos his-
. ·. tóricos 'exponencialmente para que los datos más recientes tengan más peso en el promedio móvil. Con la
suavización exponencial simple, el pronóstico F 1 se construye de la predicción del último periodo F 1_ 1 más una
porción a de la diferencia entre el valor de demanda real del periodo anterior A 1_ 1 y el pronóstico del periodo
anterior F1_ 1•
F, = Fr-t + a(Ar-1- Fr-1) (9.7)
La constante de suavización a es un número entre Oy 1 que entra multiplicando en cada pronóstico, pero
cuya influencia declina exponencialmente al volverse antiguos los datos. Una a baja de más ponderación a los
datos históricos. Una a de 1 refleja un ajuste total a la demanda reciente, y los pronósticos serán las deman-
das reales de los periodos anteriores.

Ejemplo 9.4 Una empresa usa suavización exponencial simple con a = 0.1 para pronosticar la demanda. El pronóstico
para. la semana de febrero 1 fue de 500 unidades, mientras que la demanda real fue de 450 unidades.

a) Pronostíquese la demanda de la semana de febrero 8.

b) Supóngase que la demanda real durante la semana de febrero 8 fue de 505 unidades. Pronostíquese la demanda de la
semana de febrero 15. Continúese pronosticando hasta marzo 15, suponiendo que las demandas subsecuentes fueron
realmente 516, 488, 467, 554 y 510 unidades.
PRONÓSTICOS 169

a)
= R-1 + a(Ar-1- Fr-t)
R
= 500 + 0.1(450- 500) = 495 unidades

Arreglando el procedimiento en forma tabular, obsérvese la tabla 9-6.


Tabla 9-6
Pro-
nós-
Demanda tic o
ante-
real rior· Error del pronóstico Corrección Pronóstico nuevo (R)
Semanas Ar-1 R-1 Ar-1- Fr-1 a(Ar-1- Fr-1) Fr-1 + a(Ar-1- Fr-1)

Feb. 1 450 500


¡
-50 -5 @
8 505 495 10 1 496
15 516 496 20 2 498
22 488 498 -10 -1 497
Mar. 1 467 497 -30 -3 494
8 554 . 494 60 6 500
15 510 500 10 1 501

La selección de a depende de las características de la demanda. Los valores altos de a son más sensibles
a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de a son más apropiados para demandas relativamente
estables (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variación aleatoria.
la suavización exponencial siemple es sólo un promedio suavizado centrado en el periodo presente. No se
ren- puede extrapolar para efectos de tendencia, por lo que ningún valor de a compensará completamente la ten-
"<io dencia en los datos. Los valores ordinarios de a varían entre 0.01 y 0.40. Los valores bajos de a disminuyen
.! efectivamente la variación aleatoria (ruido). Los valores altos son más sensibles a cambios en la demanda
ea- (introducciones de nuevos productos, campañas de promoción). Una a satisfactoria puede determinarse ge-
neralmente por prueba y error buscando cuál valor reduce el error del pronóstico. Esto puede hacerse fácil-
mente modelando el pronóstico en un programa de computadora, como el Visi Cale tratando con diferentes
valores de a. Un valor de a que proporciones aproximadamente un grado equivalente de suavización té;lnto
como un promedio móvil de un periodo es: :¡
2
a=-- (9.8)
n+l
..
·

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL AJUSTADA


Los modelos de s'ua'vización exponencial ajustada tienen todas las ventajas de los modelos de suavización
exponencial simple; además, proyectan en el futuro (por ejemplo, para el periodo t + 1) agregando un incre-
mento de corrección de tendencia T,, para el promedio suavizado· del periodo presente P,.

ft,+l = ft, + Tr (9.9)


La figura 9-4 muestra los componentes de un pronóstico ajustado que utiliza un segundo coeficiente de
suavización f3 . El valor de {3 determina en qué extensión el ajuste de tendencia se basa en la última diferencia
en las cantidades pronosticadas (F, - P,_ 1) contra la tendencia anterior T1_ 1• Entonces:

ft, = aA,-t + (1- a )(.ft,_·I + Tr-t) (9.10)

Tr = [3(ft,- ft,_l) + (1- f3)1'r-1 (9.11)

J Una {3 baja de más suavización de la tendencia y puede ser útil si ésta no está bien establecida. Una 13 al-
ta destacará la última tendencia y es más sensible a cambios recientes en la tendencia. El ajuste inicial de la
tendencia 1'r-1 es algunas veces supuesto como cero.
170 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

ee
.•• e• ee} T
e
• • • Ajuste de
t_G_ - - - - - - - -
(\1 l tendencia
suavizada t
'O
e: Te 1
-
(\1 Fe+ 1
E 1
Q)
o ~ 1 - Pronóstico
Fe 1 Fe ajustado de
Promedio de 1 tendencia
tendencia ajustada!
real 1
1
1
t-1 t+1
Tiempo

Figura 9-4 Componentes de un pronóstico ajustado de tendencia

Modeh>s autoadaptativos. Se han desarrollado modelos de computación autoadaptativos que cambian los va-
lores de los coeficientes de suavización (a's y {3's) en forma adaptativa. Estos.. modelos ayudan a minimizar la
cantidad de error en el pronóstico.

MÉTODOS DE REGRESIÓN Y CORRELACIÓN


Las técnicas de regresión y correlación cuantifican la asociación estadística entre dos o más variables. La
regresión simple expresa la relación entre una variable dependiente Y y una variable independiente X en térmi-
nos de la pendiente y la intersección de la línea que mejor se ajuste a las variables. La correlación simple
expresa el grado· o la cercanía de la relación entre las dos variables en términos de un coeficiente de correla-
ción que proporciona una medida indirecta de la variabilidad de los puntos alrededor de la mejor línea de
ajuste. Ni la regresión ni la correlación dan pruebas de relaciones causa-efecto.
En análisis de regresión y correlación múltiple (con la inclusión de más de dos variables) y los modelos no
lineales también son muy útiles, pero están fuera de nuestra perspectiva.

Regresión. El modelo de regresión lineal simple toma la forma Yc = a + bX, donde Yc es la variable depen-
diente y X la variable independiente. Los valores de la pendiente b y la intersección a se obtienen usando las
ecuaciones normaleS- escritas en la forma conveniente:
·b=LXY-n~Y (9.12)
LX2 - nX2

'·. t' a= Y·-bX (9.13)

En las ecuaciones 9.12 y 9.13,X=(LX)/nyy = (L Y)/n son las medias de las variables independiente y de-
pendientes respectivamente, y n es el número de pares de observaciones realizadas.

Ejemplo 9.5 El gerente general de una planta de producción de materiales de construcción considera que la demanda .de
embarques de aglomerado puede estar relacionado con el número de permisos de construcción emitidos en el municipio
durante el trimestre anterior. El gerente ha reco.lectado los datos que se muestran en la tabla 9-7.

a) Revísese el diagrama de dispersión (Fig. 9-5) para ver si los datos pueden ser descritos satisfactoriamente por una
ecuación lineal.

b) Calcúlense los valores de la pendiente b y la intersección a.

e) Determínese una estimación de los embarques cuando el número de permisos de construcción es 30.

a) El diagrama de dispersión (Fig. 9-5) muestra que los datos no son perfectamente lineales; sin embargo, se puede hacer
un enfoque lineal sobre este periodo corto.
1

r'apítuJoJ itulo 9] PRONÓSTICOS 171
r' CaP
;
~

TABLA 9-7 2o

Permisos de Embarques de 16
construcción (X) conglomerado(}') :>.
¡¡, 12
15 6 Q)
:::¡
O'
9 4 ~
.o 8
40 16 E
w
20 6 4
25 13
25 9
10 20 30 40
15 10 Permisos X
35 16
Figura 9-5

b) Véase la tabla 9-8 y los cálculos siguientes.

Tabla 9-8

X y XY x2 y2

15 6 90 225 36
~s. La 16
9 4 36 81
mi-
40 16 640 1600 256
rmple
20 6 120 400 36
rrela-
de 25 13 325 625 169
25 9 225 625 81
>s no 15 10 150 225 100
35 16 560 1,225 256
-
184 80 2146 5006 950
t:\en-
.as
n = 8 pares de observación
') x =184
8
= 23
- 80
Y=-g=10

de-
b = ~ XY- ñXY = 2 146- 8(23)(10) = O 395
~~- nX2 5 006- 8(23)(23) · .

a= Y- bX = 10- 0.395(23) = 0.91

e) · La ecuación de regresión es
Yc = 0.91 + 0.395X (X = permisos, Y = embarques)

Entonces, tomando X = 30,


Yc = 0.91 + 0.395(30) = 12.76 = 13 embarques

Desviación estándar de la regresión. Una línea de regresión describe la relación entre un valor dado de la va-
riable independiente X y la media /LY·X de la distribución de probabilidad correspondiente de la variable de-
pendiente Y. El punto estimado, o pronóstico, es la media de la distribución para un valor dado X.
172 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

"'::::1
V

~
.D
13 14--------
E
¡¡,¡

30
Permisos X

Figura 9-6 Línea de regresión

La desviación estándar de la regresión S Y-x es una medida de la dispersión de los datos alrededor de la
línea de regresión (Fig. 9-6).

(9.14)

Ejemplo 9.6 Dados los datos de los permisos y embarques del ejemplo anterior, calcúlese la desviación estándar de la
regresión (S y.x).

Sy.x = ~¿ y2- a ; 2'2- b L XY= 950 - (0.91 )(~0~-;-(0.3%)(2146) _ = 2 _2 embarques ~


~
1 ,·:

Estimación de intervalo. Se puede establecer una predicción de intervalo para un valor pronosticado indivi·
dual de Yc usando la expresión: ~

Intervalo de Predicción = Yc ± tS1No (9.15) J


~
donde t = valor de la tabla de la distribución t para el nivel de confianza especificado, y

SrND = Sy.x
f l
-+
(X-Xf
-
n :¿(X -X)z

Ejemplo 9.7 Usando los datos de los ejemplos 9.5 y 9.6 desarróllese una predicciÓn de intervalo estimada de 95o/o para el
(9.16)
~
número específico de embarques que se realizará cuando son emitidos 30 permisos de construcción durante el trimestre an-
terior. Nota: X= 23 paran = 8 observaciones, y:¿(X- X'f-=774. También en el ejemplo 9.5, Yc = 13 embarques, donde
X = 30, y en el ejemplo 9.6, Sy.r = 2.2. embarques.
~
Intervalo de predicción = Yc ::!: tSINo J
donde el valor de t (de la tabla estadística) paran- 2 = 8 - 2 = 6 grados de libertad = 2.447, y donde

·''
,:)IND
= S
Y·X
~1 +.!. + (X- Xf-\2
2•2~ 1 +!+
8
(30-
774
23)'- 2' 40
l
Intervalo de predicción
n :¿(X -XJ

= 13 ± 2.447(2.40) = 7.1 a 18.9 (úsese 7 a 19 embarques)


J
Para grandes muestras (n;;. 100), la ecuación 9.15 puede ser aproximada usando la distribución nonnal :,:: J
f~

PRONÓSTICOS 173
Capítulo~ ~, capítulo 9]

Z) rnás que la t, en la forma de Y, ± ZSy.x. Tambien la significancia de la pendiente de la línea de regresión


~b) puede ser probada usando la expresión:
b
tcalc = sb (9.17)

donde (9.18)

Si el valordetcaJc >tdt de la tabla t, la relación entre X y Y es estadísticamente significativa. Véase el proble


rna 9.10.
Correlación. El coeficiente de correlación lineal simple res un número entre- 1 y + 1 que indica qué tan
bien describe la ecuación lineal la relación entre las dos variables. Como se muestra en la figura 9-7, r se desig-
na como positiva si Y se incrementa cuando lo hace X, y negativa si Y decrece al incrementarse X. Una r de ce-
ro indica unél ausencia de relación entre las dos variables.

y~ y
y
• .• •
........
•::·
·....
...
.. yl¿
"'e la

yl{_
X X X
y
Perfectamente Ninguno Perfectamente

~
1) negativo ~
~
~~
1 • ~
:¡¡
n~

~
X X
Negativo Positivo

(Alto)

-1.0 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 o 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0
Valor del coeficiente de correlación
ivi-
Figura 9-7 Interpretación del coeficiente de correlación

La desviación de todos los puntos (Y) de la línea de regresión (Yc)consiste en la desviación contabilizada
por la línea de regresión (explicada) y la variación aleatoria (no explicada). Véase la figura 9-8 .

. ·:"':-
y 1 1

(Y- Yl
Total

~
1 Figura 9-8 Desviación de la variable dependiente
X
174 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítut09

Variación total = explicada + no explicada

El coeficiente de determinación r es la razón de la variación explicada a la variación total:

,2= L(Yc- Yf (9.19)


L(Y- Yf

El coeficiente de correlación r es la raíz cuadrada del coeficiente de determinación:

(9.20)

Cuando el tamaño de la muestra es lo suficientemente grande (v.g., mayor de 50), el valor de r puede ser cal.
culado más direct::1rnente con base en:

nLXY-IXLY
r=~====~====~====T=~~=
2 (9.21)
v'[n 2 X - (2 Xf][n 2 y2- (2 Yf]

Ejemplo 9.8 Un estudio para determinar la correlación entre embarques de aglomerado X y permisos de construcción y
reveló lo siguiente:

¿x= 184 ¿x2 = 5 006


¿y= 80 ¿ Y 2 = 950
¿xy= 2146 n= 8

Calcúlese el coeficiente de correlación:

r= n ¿xy- ¿x ¿y = 8(2146)- (184)(80) = 2448 = o 90


V[n ¿ X 2 - ~ x)2][n ¿
Y2 - (L Yi] v'[8(5 006)- (184)2][8(950)- (80)2] V7 430 400 .

La significancia de cualesquier valor de r puede probarse estadísticamente con una hipótesis para mostrar que no exis-
te correlación.' Para probarlo, el valor calculado de res comparado con un valor de tablas para un tamaño de muestra y un
nivel de significancia dados.
~. ,, '

f ..
CONTROLES DE PRONOSTICOS
Una medida simple dcl error del pronóstico consiste en calcular la desviación de los valores reales de los
pronosticados. Las desviaciones variarán positiva o negativamente, pero deben tender a promediar aproxima-
damente cero si el pronóstico es correcto.

Error del pronóstico = demanda real - demanda pronosticada (9.22).

Los errores individuales de los pronóstico$ se resumen en un estadístico tal como el error promedio, error
cuadrado medio, o desviación absoluta media (DAM).

DAM = L IErrorl (9.21):¡.


n

La estimación de la DAM puede ser actualizada continuamente con una técnica de suavización exponencial. ; ·;~
·.~ e~

. ·!:~
capítulo 9] PRONÓSTICOS 175

Entonces la DAM actual es:


DAM 1 = a (real- pronóstico) + (1 - a) DAM 1_ 1 (9.24)
donde a es una constante de suavización. Valores altos de a harán la DAM actual más sensible a errores en
pronósticos actuales.
Cuando la desviación promedio (DAM) se divide entre la desviación acumulada[}: (real- pronóstico)],
el resultado es una sefial de patrón:

}: (real- pronosticado)
Sefial de patrón = - - --A-M--- (9.25)
0
Las sefiales de patrón sirven para monitorear qué tan bien un pronóstico está prediciendo los valores reales.
Expresan la desviación acumulada (también llamada sumatoria del error del pronóstico, SEP) en términos del
número de desviaciones promedio (DAM). Los límites de acción para las sefiales de patrón comúnmente
varían de tres a ocho. Cuando se va más allá de este rango, puede requerirse una acción correctiva.

Ejemplo 9.1 O Un producto valioso tiene un límite de acción para la señal de patrón de 4 y ha sido pronosticado como se
muestra en la tabla 9-9. Calcúlese la señal e indíquese cualquier acción correctiva apropiada.
(9.21)
Tabla 9-9

Error (Error)2
Periodo Real Pronóstico (A-F) !Error! (A-Ff

1 80 78 2 2 4
2 92 79 13 13 169
3 71 83 -12 12 144
4 83 79 4 4 16
5 90 80 10 10 100
6 102 83 19 19 361
Totales 36 60 794

·, . DAM = k IErrorl_ 60 = 10
n 6
ñ d t , :¿(real- pronóstico) 36
.·.-=-
Se a1 e pa ron = DAM = 10 = 3.6
'\
..!•'
No se excedió e1límite de acción de 4. Por tanto, no se requiere ninguna acción.

.s Las gráficas de control son una segunda manera de monitorear el error en el pronóstico. Las variaciones de
na- los valores reales y los pronósticos (o promedios) son cuantificadas en términos de la desviación estándar esti-
mada del pronóstico S p·
S = ~'L (real - pronóstico) 2 (9.26)
22) P n-1
Se establecen entonces los límites de control, quizás dos o tres desviaciones estándar alejados del promedio del
pronóstico X, o 2S_p o 3Sp son usados como límites máximos aceptables para el error del pronóstico. Nótese
que los límites están basados en valores pronosticados individuales, por lo que se supone que los errores están
distribuidos normalmente alrededor del pronóstico promedio. Véase la figura 9-9.
1)
Ejemplo 9.11 a) Calcúlense los límites de control2Spde los datos dados en el ejemplo 9.10. b) ¿Todos los errores de los
pronósticos están dentro de esos límites?
l.
i
176 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulog

1/J
Q)

"'
«1

"'
·e:
::J
Q)

"'iDo
E
·::J
z

Figura 9-9 Límites de control para pronóstico

Límites de control para error = ±2Sp


a)

Sp = :¿(real- pronosticado) 2 = {794 =


14
n-1 'J6=2
Entonces, los límites de control para el error = ± 2(14) = ± 28.
Nota: Los límites de control alrededor de la media deben ser:
LC =X ±2Sp

donde
x= 78 + 79 + 83 + 79 + 80 + 83 = 80
6
Por tanto CL = 80 ± 2(14) = 52 a 108 (redondeando a valores enteros)

·; 1/J
Introducción Q)

1 Datos:
No hay datos disponibles; "' «1

Confése en los métodos cualitativos. "'e:


::J
11 Tiempo: Es necesario un horizonte largo. Q)

1 Métodos: Juicio, Delphi y analogía histórica "'~Q)


son muy útiles. E
·::J
La investigación de mercados es importante. z

crecimiento Tiempo
11 Datos: .. Algunos da~os disponibles para el análisis.
1 Tiempo: Todavía es necesario un horizonte largo; las tendencias y relaci<?nes causa-efecto son importantes.
1 Métodos: Las investigaciones de mercado y la comparación histórica continúan siendo útiles.
Se justifican regresión y simulaciones con computadoras. Es importante registrar
\ .'
la historia del producto.

Madurez
1 Datos: Considerables datos de demanda, niveles de inventario, etcétera.
1 Tiempo Más uso de pronósticos a corto plazo; se siguen necesitando proyecciones.
a largo plazo, pero la tendencia cambia sólo gradualmente.
1 Métodos: Los métodos cuantitativos y estadísticos son. muy útiles. Las series de tiempo
ayudan para tendencia y es~acional. La regresión y la correlación
usan asociaciones y proporcionan indicadores. La suavización exponencial es
muy útil. Los métodos econométricos son factibles.
'1
Declinación
1
1
Datos: Datos abundantes (pero no necesarios en la declinación)
Tiempo: Horizonte reducido.
1
1 Métodos: Continúese usando métodos de madurez. El juicio, las analogías históricas y las
investigaciones de mercado p~eden señalar cambios.

Figura 9-10 Efectos del ciclo de vida sobre la metodología de pronóstico


J
·1
:apítu!o,f capitulo 9] PRONÓSTICOS 177
r
¡
b) Todos los errores pronosticados como se calcularon (en el ejemplo 9.10) están dentro del límite de error± 28. Nota:
1
Dado que n es menor que 30, esta distribución de los errores de pronósticos no satisface totalmente la suposición de
normalidad. (Véase el problema 9.11).
1

1 ,u>LICACIONES DE LOS PRONÓSTICOS


Los pronósticos deben ser suficientemente seguros y flexibles para planear las actividades futuras. Méto-
dos menos seguros pueden ser suficientes; mayor seguridad usualmente es más costosa para diseñar e implan-
tar. Los pronósticos a largo plazo usados en decisiones de localización, capacidad y nuevos productos requie-
ren técnicas con horizontes a largo plazo. Los pronósticos a corto plazo, como los de producción y control de
inventarios, niveles de mano de obra y control de costos, pueden basarse más en datos recientes. La figura
9-10 relaciona el método con el ciclo de vida del producto.

Problemas Resueltos

MÉTODOS DE SERIES DE TIEMPO


9.1 Una compañía procesadora de alimentos usa un promedio móvil para pronosticar la demanda del si-
guiente mes. Las demandas reales (en unidades) anteriores son las que se muestran en la tabla 9-10.
a) Calcúlese un promedio móvil simple de cinco meses para pronosticar la demanda del mes 52.
b) Calcúlese un promedio móvil ponderado de tres meses, donde las ponderaciones son mayores para
los meses más recientes y déscienden en orden de 3, 2, 1.

Tabla 9-10

PM = LX 114 + 121 + 130 + 128 + 137 Demanda


(a) 126 units
número de periodos 5 Meses real

43 105
PM = :¿ (pnd)(X) 44 106
(b) pnd L pnd
45 110
donde pnd x valor = totaJ 46 ~10
3X 137 = 411 47 114
2X 128 = 256 48 121
""· ··'
1X 130 = 130 49 130
y los totales son 6 797 50 128
7 7 51 137
Entonces, PMpnd = : = 133 unidades. 52

9.2 La siguiente ecuación para pronosticar ha sido derivada por el método de mínimos cuadrados para
describir los embarques de alambre de soldadura.

Yc = 10.27 + 1.65X Ü985 = O, X = años, Y= tons/año)


Reescríbase la ecuación a) cambiando el origen a 1990; b) expresando las unidades de X en meses,
manteniendo Y en toneladas por año; e) expresando las unidades X en meses, y de Y en toneladas por
mes.
a) Yc = 10.27+ 1.65(X + 5)
= 18.52 + 1.65X (1990 = O, X = aftos, Y = toneladas por afio)
178 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

b) Yc = 10.27 + l.~~X
= 10.27 + 0.14X Gulio 1, 1985 = O, X= meses, Y= toneladas por afio)

e) _ 10.27 ~ 0.14X
Y.e - 12
= 0.86 + O.OlX Gulio 1, 1985 = O, X = meses, Y =toneladas por afio)

ÍNDICES ESTACIONALES

9.3 Un fabricante de ropa deportiva desea usar los datos de un periodo de cinco años para desarr ll
índices estacionales. Los valores de tendencia y las razones de A real a tendencia T para la mayorí~:
los meses han sido calculados como se muestra en la Tabla 9-11. e
Tabla 9-11
Mes Enero Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Razón RIT 0.72 0.58 0.85 1.43 1.21 1.05 0.98 0.92 0.88 1.12

Calcúlense las relaciones estacionales para abril y mayo, corríjase el total para igualar 12.00, y determj.
nar los índices estacionales resultantes. Véanse las tablas 9-12 y 9-13.

Tabla 9-12 Tabla 9-13

Afios 1 2 3 4 5 Afios 1 2 3 4 5
Abril real 382 401 458 480 533 Mayo real 485 530 560 592 656
Abril tendencia 400 436 472 508 544 Mayo tendencia 403 439 475 511 547

Abril RIT 0.96 0.92 0.97 0.94 0.98 Abril RIT 1.20 1.21 1.18 1.16 1.20
Abril total = 4. 77 Mayo total =5.95
Promedio abrll =4.77 + 5 = .95 Promedio mayo =5.95 + 5 = 1.19

Tabla 9-14
Mes Enero Feb. Mar. \Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. 12Meses
·-
~

Abril RIT 0.72 0.58 0.85 0.95 1.19 1.43 1.21 1.0~ 0.98 0.92 0.88 1.12 11.88

12
.,
Factor de correcton= 1. = 1.01
1 88
Multiplicando la razón de cada mes por el factor de corrección 1.01 tenemos la tabla 9-15.
Tabla 9-15
Mes Enero Feb. Mar. Abril. Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. 12 meses

lE 0.73 0.59 0.86 0.96 1.20 1.44 1.22 1.06 0.99 0.93 0.89 1.13 12.00

9.4 El gerente de producción de la empresa de ropa deportiva mencionado en el problema anterior ha pro-.
yectado valores de tendencia para el próximo verano Gunio, julio, agosto) de 586, 589 y 592. Usando·
los índices estacionales dados (1.44, 1.22, 1.00), ¿para qué producción estacionalizada debe planear er·
gerente?
Junio: Yu= SI(Yc) = (1.44)(586) = 844
Julio: Ysz = (1.22}(589) = 719
Agosto: Ysz = (1.06)(592) =628
r
¡:·

[Capítu¡( capítulo 9] PRONÓSTICOS 179

sVAVIZACIÓN EXPONENCIAL

9.5 El Hospital Lakeside emplea un método de pronóstico de promedio móvil de nueve meses para prede-
cir los requerimientos de inventarios de medicinas y ropa de cirugía. La demanda real de un artículo es
la que se muestra en la tabla 9-16. Usando los datos anteriores de promedios móviles, conviértase a un
pronóstico de suavización exponencial para el mes 33.

Tabla 9-16

Meses 24 25 26 27 28 29 30 31 32

esarroiJ~l Demanda 78 65 90 71 80 101 84 60 73


avoría~f
f

DM = :¿x _78_+_65_+_·._._+_7_3 = 78
n periodos 9

Por tanto, se supone que el pronóstico anterior fue Fr-t = 78.


2 2
Entonces la a estimada es a = n +1= 9+1= 0.2

por lo que Fr = R-t + a(Ar-1- Fr-1) = 78 + 0.2(73 - 78) = 77 unidades

9.6 Un fabricante de zapatos, usando suavización exponencial con a = 0.1, ha desarrollado un pronósti-
co de tendencia para enero de 400 unidad para zapatos de dama. Esta marca tiene índices estacionales
de 0.80, 0.90 y 1.20, respectivamente, para los primeros tres meses del afio. Suponiendo que las ventas
reales fueron de 334 unidades en enero y 414 unidades en febrero, ¿cuál debería ser el pronóstico que
corresponde a la estación (ajustado) en marzo?

a) Desajustar en la estación la demanda real de enero

Demanda = g.~ = 430 unidades


b) Calcular el pronóstico desajustado de la estación
F, = Fr-1 + a(Ar-1- Fr-t)
= 400+ .1(430-400)= 403

e) El pronóstico aj,ustado de la estación para febrero debe ser


Fr(sz) = 403 (0, 90) = 363

Repitiendo pa.r~ febrero


1 414
a) Demanda= = 460 unidades
(0,90)
b) F, = 403+ 0.1(460- 403) = 409
e) Fr(sz) = 409(1.20) = 491

9.7 Desarróllese un pronóstico exponencial ajustado de la semana de 5/14 para una empresa que tiene la
demanda que se indica en la tabla 9-17. Tomando a = 0.1 y {3 = 0.2, comiéncese con un promedio
,,u)
previo de F1 _ 1 = 650, y déjese el ajuste inicial de tendencia T1 _ 1 = O.

Tabla 9-17

Semana 3/19 3/26 4/2


e ' , ;'
4/9 4/16 4/23 4/30 5/7
..

Demanda 700 685 648 717 713 728 754 762


180 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítu109

Usando las ecuaciones 9.9, 9.10 y 9.11, tenemos:

Semana 3/19: Fr = aAr-1 + (1- a)(Fr-1 + Tr-t)


= 0.1(700) + 0.9(650· + O) = 655.00
Tr = {3(Fr- Fr-t)+ (1- {3)Tr-t
= 0.2(655 - 650) + 0.8(0) = 1.0 + o = 1.00
Fr+l = Fr + Tr = 655 + 1 = 656.00
656.00 en el pronóstico ajustado para la semana 3/26.

Semana 3/26: ft, = 0.1(685) +0.9(655 + 1.0) = 658.90


T, = 0.2(658.9 - 655) + 0.8(1.0) = 1.58

ft, + 1 = 658.9 + 1.58 = 660.48

El resto de los cálculos está en la tabla 9-18. El pronóstico ajustado de la tendencia para la semana de 5/14 es 711.89 =::
712 unidades.
Tabla 9-18

(1) (2) (3) (4) (5) (6)


Proyección del
Promedio Demanda Promedio Tendencia próximo
anterior real suavizado suavizada periodo
Semanas Fr-1 Ar-1 Fr Tr Fr+t
Marzo 19 650.00 700 655.00 1.00 656.00
26 655.00 685 658.90 1.58 660.48
Abril 2 658.90 648 659.23 1.33 660.56
9 659.23 717 666.20 2.46 669.06
16 660.20 713 673.09 3.35 676.44
23 673.09 728. 681.60 4.39 685.99
30 681.60 754 691.79 5.74 698.53
Mayo 7 692.79 762 704.88 7.01 711.89
14 770

ex =0.1 (j = 0.2

3/19 3/26 4/2 4/9 4/30 5/7 5/14 5/21


Semanas

Figura 9-11 Resultados del pronóstico usando suavización exponencial simple y ajustada
PRONÓSTICOS 181

usando los datos de demanda del problema 9.7 y el valor de 770 para la semana de mayo 14,

a) Calcúlese la desviación absoluta media (DAM) del error del pronóstico para lo siguiente: 1) suavi-
zación exponencial simple (a = 0.1); 2) suavización exponencial ajustada (a = 0.1 y /3 = 0.2); 3)
suavización exponencial ajustada (a = 0.1 y /3 = 0.8).
b) Compárese la demanda real y los tres pronósticos en una gráfica.

Los cálculos de los valores pronosticados para la suavización exponencial ajustada (a = 0.1; f3 = 0.2) están
dados en el ejemplo anterior: los cálculos para la suavización exponencial simple y para a: = 0.1 y f3 = 0.8 no se
muestran, pero los resultados están dados en la tabla 9-19. El error del pronóstico = demanda real-pronosticada, y
su cálculo también se muestra. El mejor ajuste de los modelos es a = 0.1 y /3 = 0.8 para una DAM de 31.6. La
gráfica (Fig. 9-11) confirma que para esos datos, los cuales tienen una fuerte tendencia, el mayor valor de f3 rinde
mejores resultados.
Tabla 9-19

Ajustada : a= 0.1; Ajustada : a = 0.1


Simple : a = 0.1 f3 = 0.2 f3 = 0.8
Demanda
Semanas real Pronóstico Error Pronóstico Error Pronóstico Error

3/19 700 650 50 650 50 650 50


3/26 685 655 30 656 29 659 26
4/2 648 658 -10 660 -12 668 -20
4/9 717 657 60 661 56 671 46
4/16 713 663 50 669 44 684 29
4/23 728 668 60 676 52 697 31
4/30 754 674 80 686 68 714 40
517 762 682 80 699 63 734 28
5/14 770 690 80 71~ 58 756 14

2jerror! 500 432 284


2jerrorl
DAM = 9
55.6 48.0 31.6

·~ 1

REGRESIÓN Y CORRELACIÓN
9.9 Dado. .lQ
. .
siguiente:

}:X=80 }:Y=1200 n=20 L(Y- Yc:f=SOO


}:XY = 5000 }:(Y- Y:f = 2800

Encuéntrese a) la ecuación de regresión lineal; b) S y. x' e) r.

J a)
b = 2 XY-
2X nX
2-
nXY
2
5 OúO- (20)(4)(60)
340- (20)(4)(4}
10

1 a = Y- bX = 60- 10(4) = 20
Por tanto, Yc = 20+ lOX
J b) S Y·X = ·'J/I.(Y- Ycf
n- 2
~ 800
20-2
= 667

r
n
182 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulog

e) Debido a que la variación explicada es igual a la total menos la variación no explicada, el coeficiente de corre.
!ación se expresa algunas veces en la forma

, =
1 _variación no explicada = /1 _ ~ (Y - ~e )22 (9.27)
variación total 'J ~ (Y - Y)

Esto es,

9.10 Pruébese si la pendiente de la línea de regresión b ;:= 0.395 desarrollada en el ejemplo 9.5 es significan.
te a un nivel de 5o/o. [Dado: S y. x = 2.2; :L (X·- X")2 = 774.]

Nota: Esta prueba requiere el uso de la distribución t.


b
tcalc = sb

donde Sb = Sy.x ~ 1
_ 2.2
1
¡-¡- = 0.079
~(X-X)2 'Jm
774

0.395
Por tanto, !cale =- = 5.00
0.079
Prueba: la pendiente es significante si !cale > 10 .05 , 6dr· En este caso, t0 .os, 6dr = 2.947. Por tanto, la pendiente es sig.
hificante dado que 5.00 > 2.447.

CONTROLES DE PRONÓSTICOS
9.11 Usando los datos del hospital Lakeside del problema 9.5 calcúlese a) un promedio móvil de tres meses
(PM) y b) los límites de control de 90o/o que pueden ser esperados para valores individuales de deman-
da (suponiendo una distribicón normal).

a) Véase la tabla 9-20.


Tabla 9-20

Demanda 3-. meses Demanda


Mes real PM pronosticada Desviación (Desviación)2

24
25 78}
m~
65
'· "

·26 90 75.3 9.
27 71 80.3~78 -7 49
28 80 84.0 75 5 25
29 101 88.3 80 21 441
30 84 81.7 84 o o
31 60 72.3 88 -28 784
32 73 82 -9 81 .
1380

b)
Sp = ~I (real- pronóstico):~=~ 1380 = 16 _
6
n -1 6.-1

Dado que n es menor de 30, debe usarse la distribución t más bien que la Z para los límites de control. Refi-
riéndose a cualquier texto estadístico se encuentra que para n - 1 = 5 grados de libertad a nivel de 900Jo, t =
2.015. El valor medio del pronóstico es:
~fCapítult;apítUlO 9] PRONÓSTICOS 183

'e de con: x = 78+ 75+ 80+84+


6
88+ 82
8 l. 2

Límites de control = X± Tst = 81.2 ± 2.015(16.6) = 47.8 a 114.6

Nota: Los límites de control explícitamente reconocen la variabilidad en los datos y a su vez, la incertidumbre
asociada con tratar de pronosticados. Una muestra más grande proporcionaría límites más cerrados.

9.12 El pronóstico de promedios móviles y la demanda real para una medicina en un hospital se muestra en
nifican: la tabla 9.21. Calcúlese la sefial de patrón y coméntese la precisión del pronóstico.
Tabla 9-21

Demanda Demanda Error


Mes real [pronosticada (A-F) IErrorl

27 71 78 -7 7
28 80 75 5 5
29 101 83 18 18
30 84 84 o o
31 60 88 -28 28
32 73 85 -12 12
.!S sig. -24 70

La desviación y la desviación acumulada también han sido calculadas arriba:

_ ~ 1 real - pronóstico _ 70 _
~ses
DAM - n -6-11.7
:man-
, ~(real- pronóstico) -24 OSI'
Señ.al d e patron = = - = - 2.05 = 12.
DAM · 11.7
La demanda exhibe una variación Slistancial, pero un patrón tan bajo como 2.5 (esto es, ~ 4) no sugiere ninguna
acción en este momento.

Problemas Suplementarios
. ·: ~ '· ,,•

9.13 La demanda de urt nuevo cereal durante los pasados nueve meses es mostrada en la tabla 9-22. Desarróllese un pro-
nóstico para noviembre usando un promedio móvil de cinco periodos donde las ponderaciones son (de más recien-
te a más antiguo) 1, 1, 2, 2, y 4.

Tabla 9-22

Meses Feb. Mar. Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct.

Unidades 70 76 75 80 92 87 93 114 105

Respuesta 101 unidades.

· 9.14 Una cooperativa procesadora de azúcar de remolacha está comprometida a aceptar remolachas de los productores
locales y ha experimentado el patrón de oferta (en miles de toneladas por afio y redondeado) que se muestra en la
tabla 9-23.
184 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítui09

Tabla 9-23

Años Ton A.üos Ton

4 100 9 400
5 100 10 400
6 200 11 600
7 600 12 800
8 500 13 800

Al gerente de operaciones le gustaría proyectar una tendencia para determinar qué agregados requerirán las insta.
ladones en el año 18. a) Grafiquense los datos y conécteseles con segmentos de recta. b) Dibújese a mano una cur. i

va y extiéndasele al año 18. ¿Cuál será su pronóstico del año 18 con base en esa curva? e) Calcúlese un promedio
móvil de tres años y dibújesele como línea punteada en su gráfica.
Respuesta a) La gráfica debe· mostrar tiempo en el eje X, y toneladas en Y. b) Las gráficas difieren, pero el pro-
nóstico será = 1200 (miles) toneladas. e) Los promedios son 133, 300, 433, 500, 433, 466, 600, 733.

9.15 Úsense los datos del problema 9-14 para desarrollar una línea de mejor ajuste usando mínimos cuadrados. Omítase
el año 4. a) Establézcase la ecuación completa con acotaciones, cuando el origen es el año 9. b) Úsese la ecuación
para calcular el valor de tendencia del año 18. Respuesta a) Y= 489 + 75X (año 9 =O, X= años, Y= tons.)
b) 1 164 000 tons.

9.16 Se encontró que una ecuación de tendencia que describe los boletos de pasajeros vendidos fue:

Yc = 25 480 + 8370X (1985 = O, X = años, Y = boletos)

Conviértase la ecuación teniendo la base en 1992.


Respuesta Yc = 84 070 + 8370X (1992 = O, X= años, Y= boletos)
9.17 Una ecuación para pronosticar tiene la forma:

Yc = 720 + 144X (1990 = O, unidad X= 1 año, Y= ventas anuales)

a) Pronostíquese la tasa de ventas anuales para 1990 y también para un año después. b) Cámbiese la escala de tiem-
pos (X) a meses, y pronostíquese la t~a de ventas anuales a julio 1, 1990 y también a un año después.
Respuesta a) 720 unidades, 864 unidades, b) Yc = 720 + 12X Gulio, 1990 = O, unidades de X = 1 mes, Y = tasa
anual de ventas en unidades); 720 unidades por año; 864 unidades por año. e) Yc = 60 + JX Gulio 1,
1990 = O unidades de X= 1 mes, Y= tasa de ventas mensuales en unidades); 60 unidade~ por mes = 72
unidades por mes.

· ~9.18 <Los datos recolectados de demanda mensual para artículos domésticos se muestran en la tabla 9-24. a) Grafiquense
l.>s datos como promedios móviles de un mes. b) Grafiquense los promedios móviles de cinco meses como una
línea punteada. e) ¿Qué conclusiones se puede obtener obtener con respecto a la longitud del promedio móvil ver-

Tabla 9-24

Enero 100
Febrero 90
Marzo 80
Abril 150
Mayo 240
Junio 320
Julio 300
Agosto 280
Septiembre 220

1¡¡
PRONÓSTICOS 185

el efecto de suavización? d) Supóngase que el promedio móvil de 12 meses centrado en julio fue 231. ¿Cuál es la
sus
azón para los prome d'10s mov1
' '1es que debe ser usada para ca1cular un índice estaciOnal?
.
~espuesta a) La gráfica debe mostrar el tiempo en el eje X, y unidades en el eje Y. b) El primer valor de pr('medi' 1
móvil será 132 centrado en marzo. e) Promedios más largos proporcionan más suavizaci,\n. d) 1.3.

LOS datos mostrados en la tabla 9-25 Yen la figura 9-12 incluyen el número de accidentes con pérdida de riemp,, ue
cascade Lumber Co. para los siete años anteriores. (Nota: el número de empleados es most radc) solamenre para re-
ferencia. No se necesitará para resolver el problema).

40
Tabla 9-25

- Años
Número de
empleados (000)
Número de
accidentes
(/)
Q)
e:
Q)

"'
·c:;
30

ü
('(l
r--- 5 .
1 15 Q)
-o 20
20 o
2 12 (¡;
15 E
3 20 ·:::1
z 10
4 26 18
5 35 17
6 30 30
37 35 o 4 6 8·
7
140 Años

- Figura 9-12

a) úsense las ecuaciones normales para desarrollar una ecuación lineal de se~ies de tiempo para proll.Psricar el nú-
mero de accidentes. Establézcase la ecuación completa con acotaciones. b) Usese su ecuación para pwnosticar el
número de accidentes en el año 10.
Respuesta a) Yc = 20 + 4X (año 4 = O, X= años, Y= número de accidentes, b) 44.

El pronóstico de la demanda para marzo fue 950 unidades, pero la demanda real fue sólo 820. Si la empresa esrá
usando una técnica de suavización exponencial simple con a = 0.2, ¿cuál es el pronóstico para abril?
Respuesta 924 unidades.

usando los resultados del problema 9.20, supóngase que la demanda de abril fue realmente 980 unidades. ¿Cuál es
el pronóstico para mayo? Respuesta 935 unidades.

Un pronosticador está usando un modelo de suavización exponencial con a = 0.4 y desea convertir a un promedio
móvil. ¿Qué longitt!d de promedio móvil es aproximadamente equivalente? Respuesta 4 periodos.

Tabla 9-26

Inscripción Pronóstico Error del Pronóstico


real anterior pronóstico Corrección nuevo
Años Trimestre (000) (000) (000) (000) (000)

1 lo. 20.50 20.00 0.5 0.20 20.20


2o. 21.00
3o. 19.12
2 lo. 20.06
2o. 22.00
3o.
186 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo9

9.23 Un oficial de registros de una universidad ha adoptado un modelo de suavización exponencial simple (a = 0.4) Pa-
ra pronosticar la inscripción durante los tres periodos regulares (excluyendo el verano). Los resultados se muestran
en la tabla 9-26). a) Úsense los datos para desarrolar un pronóstico de inscripción para el tercer trimestre del año 2.
b) ¿Cuál será el efecto de incrementar la constante de suavización a 1.0?
Respuesta a) 20 800, b) El pronóstico debe reflejar la cantidad total de variación de la demanda anterior con res.
pecto al pronóstico anterior; por tanto, no suaviza.

9.24 En el ejemplo 9.4 supóngase que la demanda real para las próximas tres semanas en la secuencia es marzo 22 ::::
561, marzo 29 = 587, abril5 = 615. a) Extiéndase el pronóstico exponencial simple para cubrir ese periodo. b)
Usando un valor de f3 = 0.6 calcúlese el pronóstico exponencial ajustado para la semana de abril 12. Respuesta
a) 525 b) 554.

9.25 Una empresa productora de fotoquímicos tiene el patrón de demanda semanal que se muestra en la tabla 9-27.
Usando una constante de suavización de a = 0.5 para los datos originales y la tendencia, comenzando en la serna.
na 1, a) calcúlese el pronóstico suavizado exponencial simple, y b) el pronóstico suavizado de tendencia exponen-
cial ajustado para los primeros. cinco periodos.

Tabla 9-27

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Demanda 30 34 22 16 10 10 14 20 30 36 30 10 12 20 30

Respuesta a) 24. b) 10.

9.26 Encuéntrese la ecuación de regresión resultante de los valores 2: X= 70, ¿; Y= 90, ¿; XY = 660, ¿;X?= 514,
n = 10. Respuesta Yc = 0.25 + 1.25X

9.27 Úsense los datos del problema 9.19 para desarrollar una ecuación de regresión lineal que sirva para pronosticare!
número de accidentes con base en el número de empleados. Úsese la ecuación para pronosticar el número de acci-
dentes cuando el número de empleados es 22(000). Respuesta 18 accidentes, de la ecuación Yc = 4.3 + 0.63X. ·

9.28 Un productor de materiales para tejados ha recolectado datos relacionando las tasas de interés con las ventas de lá· ·
minas de asfalto y encontró una variación. no explicada = 680, y la variación explicada = 2840. b) Encuéntrese el.
coeficiente de correlación. b) Explíquese su significado.
Respuesta a) r = 0.90. b) 81 OJo de la variación en las venias de láninas está asociado con los niveles de tasas dei~·
terés.

9.29 '<(arpet Cleaner Co. se propone mejorar su administración de inventarios prediciendo el número de aspiradoras q~e •
la compañía venderá por semana con base en el número de clientes que responden a la publicidad en revistas en
semana previa. Con base en una muestra den = 102 semanas, fueron obtenidos los siguientes datos.
a =25 ¿; (Y - Yc )2 = 22 500

b = 0.10 ¿; (Y - Y)2 = 45 000

a) Proporciónese una estimación puntual del número de aspiradoras vendidas por semana cuando se recibieron 80
encuestas la semana anterior. b) Calcúlese (en un nivel de 95.5%) el número de aspiradoras vendidas por semana si
se recibieron 80 encuestas la semana anterior. e) Establézcase el valor del coeficiente de determinación. d)
quese el significado de su valor de fl.
Respuesta a) 33. b) Usando la aproximación a la muestra más grande, el intervalo es de 3 a 63 debido, a Sr· X=
15. e) 0.5. d) 50% de la variación en el número de aspiradoras vendidas se explica por la publicidad
revistas.

9.30 Un planeador de operaciones de recreación ha recolectado datos de tráfico de automóviles en una localidad
donada en una autopista interestatal con la esperanza de que la información pueda ser usada para predecir la
apítuJo9· capítulo 91 PRONÓSTICOS 187

: .Ü.4)pa. manda por día de la semana para campamentos operados estatalmente a 200 millas. Durante 32 días tomados al
~stran azar en la temporada de campamento se obtuvieron datos por medio de los cuales fue desarrollada la siguiente
'el aiio2. ecuación:
Yc = 18 + 0.02X
¡res. ,
donde X es el número de automóviles que pasan por la localidad y Y es el número de campa,mentos demandados
ese día. Además, la variación no explicada es 2: (Y- Yc) 2 = 1470, y la variación total es 2: (Y- Y)2 = 4080 a)
¿Cuál es el valor del coeficiente de determinación? b) Explíquese con palabras el significado del coeficiente de de~
- .G2:::: terminación. e) ¿Cuál es el valor del coeficiente de correlación?
)do. b) Respuesta a) 0.64. b) Dice el porcentaje de variación en los campamentos demandados relacionado con el tráfico
·~-,,~esta ' O.e automóviles en el lugar seleccionado. e) 80.

17. Allan's Underground Systems instaló sistemas sépticos para casas nuevas construidas fuera de los límites de la
1)
9.31
ciudad. Para ayudar a pronosticar su demanda, el señor Allan ha recolectado los datos que se muestran en la tabla
-~'a· .
)nen- 9-28 sobre el número de permisos de construcción municipales emitidos por mes, junto con el número correspon-
diente de solicitudes de contratos que ha recibido para un periodo de 15 meses.

Tabla 9-28

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ll 12 13 14 15

Número de permisos 48 60 55 58 50 45 34 38 10 5 12 29 50
de construcción 8 20

Número de contratos 20 7 8 4 18 40 48 54 47 42 30 22 20 4 3
solícitádos

a) Calcúlese el coeficiente de correlación simple r entre el número de permisos de construcción emitidos y el de soli-
citudes de contratos recibidos en ese mes. Úsense todos los datos de los 15 periodos. b) Utilícense los datos de los
primeros 12 meses de permisos de construcción y calcúlese r entre el número de permisos de construcción emitidos
en un mes y el de solicitudes de contratos recibidas dos meses después (v.g., rezago de dos meses). e) Repítase b),
pero usando un rezago de tres meses). d) ¿Cuál tipo de modelo de regresión debe ser el mejor para pronosticar soli-
citudes de contrato: un modelo con el mismo mes, un modelo con rezago de dos meses, o un modelo con rezago de
tres meses?
Respuesta a) 0.08 b) 0.84 e) 0.96 d) Un modelo con razago de tres meses es el mejor. Esto permite a Allan explicar
930Jo de la variación en el número de solicitudes de contrato.

9.32 Dos gerentes experimentados se han resistido a la introducción de un sistema computarizado de suavización expo-
nencial, proclamando que sus pronósticos de criterio son "mucho ~ejores que lo que cualquier computadora im-
personal puede hacer". Sus registros de predicción se muestran en la tabla 9-29 .
.. '
Tabla 9-29
. .,,_.í.· Demanda Demanda
"'· ... real pronosticada
Semana

~\ ~·.·
-.'.·1· 1 4000 4 500
2 4200 5 000
3 4.200 4000
4 3000 3800
5 3800 3600
6 5000 4000
7 5 600 5000
8 4400 4800
9 5000 4000
10 4800 5000

a) Calcúlese la DAM. b) Calcúlese la señal de patrón. e) Con base en sus cálculos, ¿el sistema de criterio es satisfac-
toriamente eficiente? Respuesta a) 510. b) 0.53. e) Si.

L
1
1
1

Capítulo 10

Planeación total y programación maestra

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN

La planeación total es el proceso de la planeación de la cantidad y cronología de la producción sobre un


rango intermedio (generalmente de tres meses a un año) ajustando la tasa de producción, empleo, inventarios y
otras variables controlables. El objetivo de la planeación total es responder a las demandas irregulares de mer-
cado mediante una utilización efectiva de los recursos de la organización. Por supuesto, las demandas no
siempre pueden satisfacerse, y los planeadores deben balancear la variabilidad de la demanda contra la dispO-
nibilidad más estable de capacidad.
La figura 10-1 ilustra cómo la planeación total se enlaza con las actividades de planeación a largo y corto
plazo. Esta es "total" en el sentido de que no se enfoca en bienes y servicios individuales, sino que los agrupa
en categorías homogéneas (familias o seudoproductos) tales como clientes atendidos, número de motores, 0
toneladas de metal.

Programación detallada, rutinas,


centros de trabajo alternativos,
{ tiempo extra (por admón. de bajo nivel}
,__..........,.......,

Fuerza de trabajo, planes de tiempo extra,


niveles de inventario y de subcontratación,
menor capacidad de cambio (por admón. de
{
~~~~~~~~~~..u nivel rt:Jedio}

Ahora 1 año 2años 3 años 4 años


. ·:--: Horizonte de planeación
"· .,•

Figura 10-1 Niveles y actividades de planeación

La programación maestra sigue a la planeación total y expresa el plan global en términos de artículos fi. ~-.:,..
nales específicos, a los cuales pueden asignarse prioridades. Hace uso de pronósticos y pedidos disponibles, y
l
.: .-

es el control principal de las actividades de producción. La figura 10-2 muestra una planeación total y progra-
mación maestra simplificadas.
Las esdtrategias ~e pla~eación total son los cursos dedacciónb~isp?nibles para Ios planeadores. Incluyebnlel ':.~ :.

uso tanto e estrategias úrucas (estrategias puras) como e com mac10nes (mezc1a de estrategias) de varia: es
de decisión. Las principales estrategias puras usadas en las actividades de manufactura son: ,-

1) Variación en la fuerza de trabajo 4) Aceptación de reproceso ·


2) Tiempo extra y tiempo ocioso 5) Subcontratación .•:.1.·
3) Variación en los niveles de inventarios 6) Utilización de la capacidad '
capítulo 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 189
10
-- Meses E F
Plan Total

M A M J J A S
Número de motores 40 25 50 30 30 50 30 40 40

Programación maestra

Meses E F M A M J J A S
·bre un
,, ~os y Motores CA:

t:mer. 5hp 15 - 30 - - 30 - - 10
i~s no 25hp 20 25 20 15 15 15 20 20 20
PO- Motores CD:
20 hp - - - - -- - 10 10 -
e_orto
Motores WR:
1pa
res, o
10 hp 5 - - 15 15 5 - ·10 10

Figura 10-2 Plan total y programación maestra para motores eléctricos

Las actividades no productivas descansan más en transferencias o administración de demanda (por


programaciones fijas, designaciones, etc.) debido a que no tienen disponible la estrategia de inventario.
Cada estrategia da a la empresa una flexibilidad diferente para responder a la incertidumbre de la deman-
da. Sin embargo, los beneficios se ven también afectados por costos de capacitación, de despido de trabajado-
res, honorarios y sueldos adicionales (por tiempo extra), costos de transporte y servicio reducido a clientes. El
aceptar el reprocesamiento de productos (lo cual demora la entrega de pedidos normales) puede dar por resul-
tado el quedarse sin inventarios y perder clientes. El trabajo subcontratado típicamente es más caro como lo
es también el uso de instalaciones sobrecargadas.

LINEAMIENTOS DE LA PLANEACIÓN: AJUSTE CON EL PRONÓSTICO


Las actividades de planeación y control varían desde la planeación en altos niveles administrativos acerca
de nuevos productos y ganancias por acción (ipa) bajando hasta un monitoreo y control de planta. El plan to-
tal, o de producción, es una "decisión negociada" a alto nivel que coordina las actividades de mercadotecnia,
finanzas y otras funciones. Los factores generalmente incluyen 1) objetivos de utilidad, 2) pronósticos y pedi-
dos, 3) planeación de ventas, 4) objetivos de inventarios, 5) planes de presupuestos de capital, 6) disponibili-
dad de mano de obra, y 7). disponibilidad de instalaciones.
Los lineamientos de planeación total, o producción (Tabla 10-1) destacan la necesidád de una política
bien definida para cubrir fluctuaciones en la demanda, la importancia de un buen pronóstico y la inteligencia
de planear etr unidad~s· (o costos de bienes vendidos) más que en ventas de dinero. La estrategia de responder
a la demanda en unal forma controlada se resume en el modelo de respuesta modificada de Magee que se
ilustra en la figura 10-3. El modelo enfrenta inventarios (disponibles o en proceso) contra la demanda para de-
terminar cuánta producción adicional se debe garantizar. Sin embargo, para limitar fluctuaciones excesivas,
sólo una fracción K de la discrepancia resultante se suma (o resta) al pronóstico (o presupuesto) del nivel de
producción. La fracción K es un número control (O~ K~ 1) el cual limita la cantidad de ajuste a las condi-
ciones presentes de la demanda. Representando como Ala diferencia entre los valores planeados y reales, el ni-
vel de producción es:
t-livel producción = producción planeada o pronosticada + K ( A demanda + A inventarios + !1 entregas)
'" (10.1)

__EJemplo 10.1 Un productor de sustancias químicas industriales ha desarrollado el pronóstico que se muestra en la tabla
10-2. La empresa usa un modelo de respuesta modificada (con un número control de K = 0.8) para establecer niveles de
~roducci6n reales. Dado que requiere casi siempre 30 días de tiempo de entrega para ajustar producción, la respuesta
Incremental es efectiva después de un mes de intervalo. Si la demanda real (la cual incluye inventarios y cambios en entre-
. gas) es de 11 500 unidades en abril, ¿qué cantidad de producción modificada debe ~ser programada para junio?
190 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 10

Tabla 10-1 Lineamientos de planeación t01tal

l. Determinar política corporativa considerando las variables controlables.


2. Usar un buen pronóstico como base de planeación.
3. Planear para unidades apropiadas de capacidad.
4. Mantener tan estable una fuerza de trabajo como sea práctico
5. Mantener el control necesario sobre los inventarios.
6. Mantener la flexibilidad al cambio.
7. Responder a la demanda en una forma controlada.
8. Evaluar la planeación en base regular.

(Discrepancia
Producción
de inventarios)
(presupuestada) 14---Demanda
pronosticada
+
Ordenado
pronosticada
Manufactura - - - . e a clientes

~
Figura 10-3 Modelo de resp~esta modificada

Tabla 10-2

Mes Pronóstico
·-
Real

Abril 12 000 11 500


Mayo 16 000
Junio 14 000
Julio 10 000

En esta situación, el modelo de Magee puede reducirse a:

Nivel de producción = pronóstico + K ( llD) (10.2)

donde D = real-planeado = 11 500 - 12 000 = - 500


Por tanto, nivel de producción = 14 000 + 0.8 (- 500)
14 000 - 400 = 13 600 unidades

MÉTODOS DE GRÁFICAS Y CARTAS

Las técnicas de graficado y elaboración de cartas trabajan con pocas variables a la vez en una base de
prueba y error para lograr la demanda pronosticada, o para dar una respuesta modificada a la demanda. Las
cartas de requerimientos de producción y proyecciones de. cargas de trabajo acumuladas convergen en una
comprensión inicial del problema de la planeación totaL ·

Ejemplo 10.2 Una empresa ha desarrollado los siguientes pronósticos en unidades (tabla 10-3) para un artículo que tiene
¡,· una demanda influida por factores estacionales.
!¡:
·..
\ t:l¡
- r
.1,1lo lO¡' capítulo 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 191

¡
Tabla 10-3

Ene. 220 Abr. 396 Jul. 378 Oct. 115


Feb. 90 M ay 616 Agos. 220 Nov. 95
Mar. 210 Jun. 700 Sept. 200 Dic. 260
1
f a) Prepárese una carta que muestra los requerimientos de demanda diaria (Nota: los días de trabajo disponibles por mes
¡
están dados abajo). b) Grafíquese la demanda como un histograma y como requerimientos acumulados sobre el tiempo. e)
Determínese la tasa de producción necesaria para cubrir la demanda promedio, y grafíquese esto como una línea punteada
en la gráfica.

a) Véase la tabla 10-4


Tabla 10-4 Carta de requerimientos de producción

(1) (2) (3) (4) (5)


Días de
Demanda Días de Demanda/ día producción Demanda
Mes pronosticada producción (1) 7 (2) acumulada acumulada

Enero 220 22 10 22 220


Febrero 90 18 5 40 310
Marzo 210 21 10 61 520
Abril 396 22 18 83 916
Mayo 616 22 28 105 1 532
Junio 700 20 35 125 2 332
Julio 378 21 18 146 2 610
Agosto 220 22 10 168 2 830
Septiembre 200 20 10 188 3 030
Octubre 115 23 5 211 3 145
Noviembre 95 19 5 230 3 240
Diciembre 260 20 13 250 3 500
3 500 250

b) Véanse las figs. 10-4 y 10-5.


3
2~~
demanda total 0
(e) Requerimiento promedio = --d=-=-ía_s_t-ot-a~le-s-=-de-- = 14 unidad/día
producción
·,
El histograma (Fig. 10-4) y la gráfica acumulada (Fig. 10-5) muestran cómo el pronóstico (o respuesta
modificada) se desvía de los requerimientos promedio. Una estrategia pura para cubrir la demanda puede
consistir en: variar .eLtamaño de la fuerza de trabajo contratando y despidiendo como sea requerido. La tasa
de producción debd' seguir entonces exactamente el pronóstico de requerimientos, como se muestra con la
línea sólida del histograma (Fig. 10-4). Una estrategia de ajuste de inventarios puede resultar en una tasa es-
table de producción, como se muestra con la línea punteada. Un tercer plan puede ser producir a alguna tasa
estable, baja, y subcontratar el exceso de demanda con otras empresas.
40

Requerimiento
pronosticado
Requerimiento pronosticado
__ Le_r~~~j~--

22 40 61 83 105 125 146 168 188 211 230 250


Producción acumulada en días
Figura 10-4 Histograma de pronóstico y requerimiento promedio
r
1~
•1
192 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 10

¡ 4000~
·e:::l 3 000
Pronóstico de

-~
~-
1

~ 2000~
::l
E
::l
(.')
~
~
"O
e
~ o 40 80 120 160 200 240 280
E
o
Q)
Producción acumulada en días

Figura 10-5 Gráfica acumulada de pronósticos y requerimiento promedio

Ejemplo 10.3 úsense los datos del ejemplo 10-2 para determinar el balance mensual de inventarios necesario para seguir
el plan de dejar que el inventario absorba todas las fluctuaciones en la demanda. En este caso se tiene una fuerza de trabajo
constante, no hay tiempo ocioso o tiempo extra, no existe reproceso, no se usan subcontrataciones y no hay ajuste de la ca.
pacidad. Supóngase que la empresa no usa inventario de seguridad o inventario colchón para cubrir la demanda.
La empresa puede satisfacer la demanda produciendo a un requerimiento promedio (14 unidades por día) y acumulan.
do inventarios durante periodos de demanda floja (periodos bajo la línea punteada en Fig. 10-5) y disminuyéndolos duran.
te periodos con demanda fuerte. Descartando cualquier inventario de seguridad, el balance de inventario es:

Balance inventario = 2: (producción- demanda) {10.3)

úsese la tabla 10-5 para encontrar la solución. El patrón de la demanda es tal que la columna 4 revela un balance nega.
tivo máximo de 566 unidades al final de julio, por lo que se deben llevar 566 unidades adicionales en inventario inicial si la
demanda tiene que cubrirse. La columna 5 presenta el balance de inventario resultante requerido.

Tabla 10-5

(1) (2) (3) (4) (5)


Balance
Balance de final
Producción a Demam;la Cambio en inventario (. con566
Mes 14 unidades/día pronosticada inventarios final en enero 1

Enero 308 220 +88 88 ó54


.Febrero 252 90 +162 250 816
Marzo 294 210 +84 334 900
.· '":
Abril 308 396 -88 246 812
Mayo 308 616 -308 ~62 504
Junio 280 700 -420 -482 84
Julio 294 378 -84 -566 o
Agosto 308 220 +88 -478 88
Septiembre 280 200 +80 -398 168
Octubre 322 115 +207 -191 375
Noviembre 266 95 +171 -20 546
Diciembre 280 260 +20 o 566
3 500

Cálculo de costos. Una vez que los requerimientos de inventarios se conocen (v.g., cantidades pico y prome-
dio) los costos de mantenerlos pueden ser ponderados contra los costos de planes alternativos. Los costos de
mantenerlos se basan generalmente en cantidades de inventario promedio y los costos de almacenamiento es-
tán basados en el número máximo de unidades que es necesario almacenar en una vez.
'
1·.

1
llUloto ,_. CapítUlO 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 193

Ejemplo 10.4 Dados los datos del ejemplo 10-2, la empresa ha determinado que para seguir un plan para cubrir la de-
manda variando el tamaño de la fuerza de trabajo (estrategia 1) resultarían unos costos estimados de contratación y despi-
do de$ 12 000. Si el costo de producción unitario es de$ 100, los costos de mantener inventario por año son de 200Jo del va-
lor del inventario p:omedio: Y lo~ costos de almacenamiento (basados en el inventario máximo) son de$ 0.90 por unidad,
·cuál plan resultara con mas baJO costo: variando el inventario, o variando el empleo?
¡,

En el ejemplo 10.3,
Máximo requerimiento de inventario almacenado = 900 unidades (en la tabla 10-5, columna 5)
. d .
Ba 1ance promed 10 .
e m ventano =654 + 816 + 900 + ... + 566
12
= 'd d
460 u m a es
plan 1 (variación de inventario)
costo de inventario = costo de mantener + costo de almacenar
= (.20)(460)($100) + ($.90)(900) = $10 010
p/an 2 (variación de empleo) = $ 12 000
ir
;ajo Por lo tanto, la variación de inventario es la estrategia con el costo más bajo.
tea.
ESTRATEGIAS COMBINADAS
an- Planes alternativos que hacen uso de tiempo extra, subcontratación de trabajo, reprocesado, etcétera,
an- pueden ser comparados. Una estrategia combinada puede proporcionar la mejor solución. Aunque existen
numerosas combinaciones de estrategias, las realidades de la situación limitarán el número de soluciones prác-
3) ticas.

Ejemplo 10.5 Dados los datos de los ejemplos 10.2, 10.3 y 10.4, se supone que la empresa desea investigar otras dos
la alternativas. Un tercer plan es producir a una tasa de 10 unidades por día y subcontratar los requerimientos adicionales
con un costo de entrega de$ 107 por unidad. El inventario acumulado es, de nuevo, mantenido con un costo de 20o/o
(sin costo de almacenamiento extra).
El cuarto plan es producir una tasa estable de 10 unidades por día y pagar tiempo extra para cubrir los requerimientos
adicionales a un costo de $ 10 por unidad. El mantener inventario acumulado también tiene un costo de 20%.
Plan 3 (producir 10 unidades por día, mantener inventario y subcontratar):
Con referencia al ejemplo 10.2, una tasa de producción de lO unidades por día excede la demanda durante sólo tres
meses (ft:brero, octubre y noviembre). El inventario acumulado durante esos periodos debe ser mantenido a un costo del
20% ($100) : 12 meses = $ 1.67 por unidad-mes. Las unidades son mantenidas hasta que puedan usarse para ayudar
a cubrir la demanda en un mes subsecuente como se muestra en la tabla 10-6. Suponga una condición de equilibrio donde
1 el exceso de produccióll""de octubre y noviembre (150 unidades) se entrega el 1 de enero.

¡ •
Tabla 10-6

Inventario Costo a
Producción Inventario cargado Número $1.67 por
Mes p~emanda a 10 unidades/ día a cargo hasta de meses unidad-mes

Inicial 15() 150 unidades hasta .abril 3 $ 750


Feb. 90 180 90 26 unidades hasta abril 2 87
64 unidades hasta mayo 3 320
Oct. 115 230 115 60 unidades· hasta diciembre 2 200
55 unidades hasta fin de año 3 275
Nov. 95 190 95 95 unidades hasta fin de año 2 317
$1 949

Costo de inventario (de la tabla 10-6} es $1 949. Sumar el costo marginal de subcontratación:
Número de unidades = demanda - producción
3 500 - 10(250) = 1 000 unidades
Costo/unidad = $107 - 100 = $7/unidad
Costo marginal = 1 000 unidades ($7 /unidad = $7 000

El costo total del plan 3 (costo de inventario + costo marginal) es $8 949 ($1 949 + $7 000).
194 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

Plan 4:

Este plan difiere del plan 3 sólo en el costo marginal, el cual ahora se debe a tiempo extra más que a subcontratación

costo de inventario (igual al plan 3) $ 1 949


Agréguese el costo marginal del tiempo extra:
l 000 unidades@$10/unidad 10000
Costo total del plan 4 $11 949

Compárense los cuatro planes (tabla 10-7)

Tabla 10-7 Comparación de planos

Plan Estrategia Costo

1 (Pura) Variación del inventario $10 010


2 (Pura) Variación en el empleo 12000
3 (Mezclada) Subcontratar y mantener inventario 8 949
4 (Mezclada) Tiempo extra y mantener inventario 11 949

Con la base de esta comparación limitada, el plan 3 es el menos costoso.

MODELOS MATEMÁTICOS DE PLANEACIÓN

Los modelos matemáticos intentan refinar o mejorar los enfoques de prueba y error. La tabla 10-8 resu-
me los principales enfoques matemáticos.

Tabla 10-8 Un resumen de algunos modelos matemáticos de planeación global

Programación Regla de decisión Coeficiente Modelos de investigación


Enfoque lineal lineal (RDL) administrativo por computadora
:·.
Aplicación Usa funciones de costo Desarrolla modelos de
Reduce los costos La rutina de computadora
cuadrático para derivar regresión que incorporan
de empleo, busca numerosas
decisiones de anteriores
tiempo extra e inventarios reglas para el tamafio de combinaciones
administraciones para de capacidad y selecciona
sujeto.a cubrir la demanda la fuerza de trabajo y
predecir necesidades de
el número de unidades aquella con el costo mínimo
capacidad

Fuerzas·· 11111 Comprensible 11111 Permite funciones de 11111 No hay limitaciones en 11111 Acepta un amplio
11111 Proporciona un costo no lineal las funciones de costo rango de funciones
plan óptimo 11111 Proporciona un o restricciones de costos
11111 Es potente e plan óptimo 11111 Incorpora experiencia 11111 Es flexible

inclusiva 11111 Valor teórico pasada 111 Es fácilmente
1
11111 Es flexible cambiable

Limitaciones 11 Requiere funciones 11 Es complejo y dificil 1111 No es óptima, pero sí No es óptima, pero
1111
de costo lineal de entender razonablemente cercana resulta buena
11111 Los resultados 11111 Requiere funciones de 1111 Confía en la experiencia de comparada con
requieren costo cuadráticas la administracié>n individual otras reglas
interpretación 11111 Los resultados no 1111 Es un modelo no 11 No siempre.
siempre son reales directamente1transferible localiza el
(variables no restringidas) a otros mínimo global

Una versión muy útil del modelo de programación lineal (el algoritmo de transporte) presenta el proble-
ma de planeación total como una asignación de capacidad (oferta) para cubrir los pronósticos de requerimien-
tos (demanda) donde la oferta consta del inventario disponible y las unidades que pueden producirse en el
tiempo regular (TR), tiempo extra (TE), y subcontratación (SC). La demanda se compone de los requerimien-
tos de cada periodo más cualquier inventario final deseado. Los costos asociados con producir unidades en el
periodo posterior están anotados en los recuadros de las casillas de la matriz, como se hacen en el formato es-
tándar de la programación lineal de transporte.
capítulo 1O] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 195

EJemplo 10.6 Dados los datos siguientes de oferta, demanda, costo e inventarios (tablas 10-9, 10-10 y 10-11) para una
empresa que tiene una fuerza de trabajo constante y desea satisfacer toda la demanda (esto es, sin reproceso), distribúyase
ratación. la capacidad de producción para cubrir la demanda a un costo mínimo.

Tabla 10-9 Capacidad de oferta (unidades) Tabla 10-10 Demanda


pronosticada
Tiempo Tiempo
Periodo regular extra Subcontratación Periodo Unidades

1 60 18 1000 1 100
2 50 15 1 000 2 50
3 60 18 1000 3 70
4 65 20 1000 4 80

Tabla 10-11 Datos adicionales

Inventario Datos de costo


Inicial=20 Tiempo regular costo/unidad= $100
Final=25 (Mano de obra = 50 por ciento del costo)
Tiempo extra costo/unidad = $ 125
Subcontratación costo/unidad = $ 130
Mantener inventarios costo/unidad- periodo = $2

La matriz inicial de programación lineal en unidades de capacidad se muestra en la figura 10-6, con las entradas deter-
minadas, como se explica abajo. Debido a que la capacidad total excede a la demanda, se agrega una demanda ficticia de
capacidad no utilizada para lograr el balance requerido en oferta versus demanda.
Inventario inicial. Se tienen 20 unidades disponibles sin costo adicional si se usan en el periodo l. Los costos de mante-
1 ner inventario son de $ 2 por unidad por periodo si las unidades se retienen hasta el periodo 2, $ 4 por unidad hasta el pe-
. riodo 3 y así sucesivamente. Si las unidades no son usadas durante los. cuatro periodos, el resultado es un costo de $ 6 por
· unidad, más $ 2 por unidad por mantenerlas hasta el siguiente horizonte de planeación, para un costo de $ 8 si no son utili-
zadas.
Tiempo regular. El costo por unidad-mes es de $ 200 si las unidades se usan en el mes en que son producidas; de otra
manera, un costo de$ 2 por unidad-mes es añadido por cada mes que las unidades se retengan. Los costos de tiempo regu-
lar no utilizado para la empresa son de 50o/o de$ 100 = $ 50.
Tiempo extra. El costo por unidad es de$ 125 si las unidades se utilizan en el mes en que son producidas; de otra ma.ne-
ra, se añade un costo de$ 2 por''urudad-mes, como en la situación de.tiempo regular. El tiempo extra no utilizado tiene cero
de costo.
Subcontratación. El costo por unidad es $ 130 más cualquier costo para unidades mantenidas. Esta situación es impro-
bable, sin emb~·rgo, debi'üp' a que cualquier demanda razonable puede obtenerse cuando se necesita, como se indica por el
número arbitrariamente (1000) asignado a la capacidad de subcontratación. Aquí no hay costo por capacidad no utili-
zada.
Nota: Si las asignaciones iniciales se hacen usando tiempo regular tanto como sea posible, el procedimiento de solu-
ción frecuentemente se simplifica. Las cantidades de tiempo extra y subcontratación pueden asignarse también con base en
costo mínimo.
Inventario final. El requerimiento de inventario final (25 unidades) debe estar disponible al final del periodo 4 y enton-
ces debe añadirse a la demanda del periodo 4 de 80 unidades para obtener un total de 105 unidades.
Dado que el reproceso no es permitido, la producción en meses subsecuentes para cubrir la demanda de un mes presen-
te tampoco se permite. Entonces, esas casillas no disponibles, junto con.las casillas asociadas con mantener inventario de
cualquier subcontratación de unidades, pueden eliminarse, dado que no son factibles. La solución final, mediante los mé-
todos normales de distribución de programación lineal, se muestra en la figura 10-7. Este resultado proviene de una asigna-
ción de costo mínimo.
Los valores de la solución óptima pueden tomarse directamente de las casillas. Esto es, en el periodo 2, por ejemplo,
los planeadores programarán la producción de 50 unidades en tiempo rugular más 12 unidades en tiempo extra que serán
llevadas al periodo 4. Tal previsión deja tres unidades de capacidad de tiempo extra sin usar y ninguna subcontratación
durante ese periodo. Debido a los costos similares de mantener inventario para unidades producidas en tiempo regular o
196 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

tiempo extra, no importa cuáles unidades físicamente se mantengan, una vez que la producción en tiempo extra se r
quiera. Por tanto, pueden ser obtenidas diferentes soluciones óptimas (pero con costos idénticos). e.

Demanda, unidades para


Capacidad
-
Oferta, Periodo4 Capacidad total
unidades desde Periodo 1 Periodo2 Periodo 3 y final no usada disponible

Inventario o 2 4 6 8
-
1 1 1 1 1
inicial 20

!10o 102 1104 106 50


-
1 1 1
1 Regular 60

1 125 1 127 1129 1 131 1


o
Tiempo extra 18

1130 1
o
Subcontratar 1000

Jtoo j1o2 1 104 1 50


2 Regular 50

125 127 129 o


Tiempo extra
1 1_
l 1
15

1130 1
o
Subcontratar 1,000

!too 1 102 1 50
3 Regular 60

1125 127 o
Tiempo extra
f 1
18

Subcontratar
1130 f o
1,000

100 50
4 Regular 1 1 65

'· ,,1
1 125 1 o
1 Tiempo extra 20

1 130 1 o
Subcontratar 1,000

Demanda 100 ·SO 70 105 4001 4326

Figura 10-6 Formato de programación lineal para programar

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN MAESTRA

La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción y lo convierte en re-


querimientos específicos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de
mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por esto, la PMP maneja la producción entera y el
sistema de inventarios estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la retroalimentación
de todo el flujo de operaciones. Algunas funciones clave de una programación maestra son listadas en la tabla
10-12.
PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 197

Demanda, unidades para


Capacidad
Periodo4 Capacidad total
Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 y final no utilizada disponible

o 2 4 6 8
20

102 104 106 50


60

127 129 131 o


18

o
1000

50

15

1000

60

o
18

o
1000

65

o
20

130 o
1000 1000

105 4001 4326

Fig. 10-7 Matriz para decisiones de planeación

Tabla 10-12t Funciones de la programación maestra

1. Traducir planes agregados en artículos finales· específicos.


2. Evaluar alternativas de· programación.
3. Generar requerimientos de' materiales.
4. Generar requerimientos de capacidad.
5. Facilitar procesamiento de·información.
6. Mantener las prioridades válidas.
7. Utilizar la capacidad con.efectividad.
198 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

---, 1
1
1

Pedidos
Plan agregado internacionales

Pedidos de
distribuidoras

~
Ui .------.llllolll•'
Q)
cu
·E

l
a sistemas MRP y CRP
1
Figura 10-8 Influencia de mercado en la programación maestra 1
Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de simulación que permite a los
planeadores "tratar de establecer" programaciones maestras alternativas. Véase la figura 10-8. Los requeri-
1
mientos específicos de materiales y capacidad (v.g.;horas necesarias en los centros de trabajo clave) entonces ·1·.
se generan y evalúan para adecuarlos. Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser
refl~jado en una programación maestra actualizada, para lo cual las prioridades válidas se mantienen en to-
dos ·los trabajos. 1
PROGRAMACIÓN DE ENSAMBLE DISCRETO VERSUS PROCESO INDUSTRIAL

La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas materias primas y otros com-
ponentes que se combinan en uno o pocos artículos finales (por ejemplo, muchos componentes van en una
1
máquina de escribir). Como se ilustra en la figura 10-9a, la programación maestra (PMP) empieza con losar- :1
tículos finales y va hacia atrás para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La mayoría
de los sistemas de programación computarizados MRP se diseñan para manejar este tipo tradicional de pro-
gramación. La disponibilidad de materia prima es el interés principal en esta clase de manufactura. Las em· ,J
presas que producen grandes volúmenes de pocos artículos generalmente producen para inventarios.
La manufactura de proceso industrial es siempre lo contrario de la manufactura de ensamble. Usualmente
comienza con unos pocos tipos de materias primas, que son arregladas, transformadas o en alguna forma ~ro- .J ·
1
cesadas en múltiples artículos finales y subproductos. Por ejemplo, muchos productos del petróleo se denvan
del petróleo crudo, y numerosos cortes d~ carne provienen de los novillos. La figura 10-9c ilustra el concepto ·;<1
de procedimiento de programación necesario para adaptar las actividades de procesado. La programación. .~ :.
(Jítulo lO : capítulo 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 199

Pocos tipos Muchos posibles Muchos tipos


de productos productos de productos
producto
final i itiiiii t i ·i t t

MP~~~~a j j j f f t ft ti¡¡ i t
Muchos tipos de materia prima Insumes Pocas materias primas

(a) producto de ensamble discreto (.b) Producto discreto con opciones (e) Producto de proceso industrial

Figura 10-9 Programación maestra en ensamble discreto contra proceso industrial

maestra comienza en el nivel de materias primas (insumes) más que en el de productos finales. Pero la variabi-
lidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las diferentes categorías de producción. Esto
hace difícil la programación, el cálculo de costos y el control sobre los inventarios de productos en proceso y
productos terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas es un interés prin-
cipal en los procesos industriales.
Las empresas que ensamblan un gran volumen de productqs por pedido generalmente no producen todas
las opciones disponibles. Las diferentes opciones pueden contarse en miles. Como se muestra en la figura
l0-9b, las empresas de armado por pedido frecuentemente comiep.zan su programación maestra en el princi-
pal nivel de subensamble. Planean usando patrones históricos de necesidades o proporciones de pronósticos
.vS de las opciones y pasan la especificación de artículos finales a una carta de armado. Por ejemplo, un fabrican-
:ri- te de automóviles puede planear (programación maestra) para que 300!o de una corrida de producción tenga
tracción en las cuatro llantas; pero no especificar precisamente cuáles automóviles tienen que llevar la trac-
'"r ción en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta específica de armado.
:o-
. .. . \

INSUMOS DE PMP, .HORIZONTE DE PLANEACIÓN Y LINEAMIENTOS DE LAS POLÍTICAS

Los dos principales insumas de la PMP vienen de 1) pronósticos (productos terminados, partes de setvi-
l- cio·y demanda interna), y 2) pedidos de los clientes (en adición de los pedidos de almacenes y entre las
a. plantas). Los pronósticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los inventarios de
artículos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbre en las compafiías que trabajan bajo pe-
dido. Sin embargo, para ser competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos
pronósticos con los pedidos de los clientes cuando están disponibles.
El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo de producto, el volumen de producción y los
componentes de tiempo de entrega. Esto puede estar en semanas, meses o alguna combinación, pero la
programación debe extenderse lo suficientemente hacia adelante para que los tiempos de entrega de todas las
compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos. La figura 10-10 ilustra un tiempo de
entrega de 10 semanas para un artículo ensamblado de tres partes componentes.
La programación maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija incluye el
mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio. La tabla 10-13 lo ilustra.
200 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

Figura 10-10 Ensamble con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas

Tabla 10-13 Programación maestra para una fábrica de muebles

Semana

-Empresa- -Flexible- +-Abierto-+


(sólo cambios de (capacidad de la empresa y material (adiciones y cambios
emergencia) ordenado) aceptados))

Artículo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

MesaR28. 50 50 50 40 40 40 40 40 40

MesaR30 80 20 60 80 80 60 80

LámparaL 7 20 20 10 20 20 20 10 20 20 20

La! tabla 10-14 lista algunos lineamientos de programación maestra que son ampliamente aplicables. El
proceso de programación generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, restándolos del in-
ventado disponible, y agrupar los requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaftos de pedidos apro-
piados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de trabajo clave, y los re-
querimientos completos de materia prima y capacidad se revisan para factibilidad.

Tabla 10-14 Lineamientos de la programación maestra

l.Trabajar en un plan de producción global


. 2.Programar módulos comunes si es posible
3.Ser real en la carga de las instalaciones
4.Entrega de pedidos con base programada
5. Monitorear de cerca niveles de inventario
6. Reprogramar si se requiere
~Hui o J capitulo 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 201


~ MÉTODO DE PROGRAMACIÓN MAESTRA

El ejemplo 10-7 ilustra un método de programación maestra que incorpora la demanda de los pronósticos
ylos pedidos. Nótese q.ue el número de ~nidades qu_e serán producidas durante cada ciclo de producción se es-
pecifica como la amphtud de una cornda económica (ACE, véase el Cap. 11).

Ejemplo 10.7 Lo que se presenta abajo en las tablas 10-15 y 10-16 son las demandas esperadas para X y Y, las. cuales
tienen inventarios iniciales de 60 y 40 unidades, respectivamente. La amplitud de la corrida económica (ACE) para X es de
90 unidades, y para Y, de 50 unidades. El artículo Y tiene una demanda incierta, por lo que la empresa trata de mantener
~
1 3ounidades de inventario extra (seguridad) para asegurar un buen servicio. Desarróllese una programación maestra tenta-
tiva para X y Y.
Tabla 10-15 Artículo X

Semana
Inventario inicial = 60
CPE = 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pronóstico de clientes 5 30 40 50 40 50 50 50 50
Pronóstico entre plantas 5 5 5
Pedidos de clientes 40 40 30 10 10 5
'Pedidos de almacén 15 10 5

Tabla 10-16 Artículo Y

Serr..ana
Inventario inicial = 40
CDE =50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

·Pronóstico de clientes 5 10 5 5 10 10 15 10
Pronóstico de servicio 5 10 10
Pedidos nacionales 10 15 10 10
Pedidos internacionales 5 5 5

Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final de Y no sea menor de 30 unidades.
Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de pronósticos y pedidos.

Para X: semana 1 = 40 + 15 = 55
semana 2 = 5 + 40 + 10 = 55
La producción requerida :se determina por
'
1 Producción = inventario inicial - requerimientos consolidados

1Véase la tabla 10-17.


Tabla 10-17 Artículo X

Semana
Inventario inicial = 60
.1 CPE= 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimientos 55 55 65 55 60 50 50 50 55 50
Inventario inicial 60 v5 40 65 10 40 80 30 70 15

~
Producción requerida 90 90 90 90 90 90
Inventario final 40 65 10 40 80 30 70 15 55
1.
202 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 10

Para X: semana 1 = 60- 55 = 50 (no se necesita producción nueva)


semana 2 = 5 -55 = (-50) (Programar una cantidad ACE)
El inventario final se determina por

Inventario final = inventario inicial + producción - requerimientos


semana 2 = 5 + 90 - 55 = 40

Véase la tabla 10-18 para Y.

Tabla 10-18 Artículo Y

Semana
Inventario inicial = 40
CEP = 50, IS = 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimientos 10 20 25 20 15 10 10 20 15 10
Inventario inicial 40 30 60 35 65 50 40 30 60 45

Producción requerida 50 50 50
Inventario final 30 60 35 65 50 40 30 60 45 35

Los renglones de producción requerida muestlan las cantidades de la programación maestra tentativa (tabla 10-19).

Tabla 10-19 Programación maestra de pr\iducción

Semana número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producto X - 90 90 - 90 90 - 90 - 90
Producto Y - 50 - 50 - - - 50 - -

Problemas Resueltos

. ·:., MÉT~QOS DE GRÁFICAS Y CARTAS


l
10.1 High Furniture Co. mantiene una fuerza de trabajo constante (sin tiempo extra, reprocesado de órde-
nes o subcontratación), la cual puede producir 3000 mesas por trimestre. La demanda anual es de
12 000 unidades y está distribuida estacionalmente de acuerdo con los índices trimestrales: Q1 = 0.8,

Tabla 10-20

(1) (2) (3) (4) (5)


Producción a Demanda estacional Cambio en el Balance de Balance con 600
Trimestre 3 000/trimestre (lE) Yc = Ysz inventario inventario en enero 1

lo. 3000 (0.8)(3 000) = 2.400 600 600 1200


2o. 3000 (1.4)(3 000) = 4 200 -1200 -600 o
3o. 3000 (1.0)(3 000) = 3 000 o -600 o
4o . 3000 (0.8)(3 000) = 2 400 óOO o 600
.__'"'
pítuJo lO / capítulo 1O] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 203

Q2 == 1.40, Q3 = 1.00, Q4 = 0.80. Los inventarios se acumulan cuando la demanda es menor que la ca-
pacidad y se utilizan durante los periodos de demanda intensa para cubrir la demanda anual total: a)
¿cuántas mesas deben ser acumuladas durante cada trimestre? b) ¿Qué inventario debe tenerse dispo-
nible al principio del primer trimestre?

Véase la tabla 10-20. a) La acumulación de inventario está dada en la columna}; b) En la columna


4, el mayor inventario negativo es de 600 unidades; por tanto, deben tenerse disponibles 600 en enero
1. La columna 5 muestra el balance resultante al final de cada trimestre.

10.2 úsense los datos del ejemplo 10.2. Supóngase que en la empresa se desea producir ya sea 10 unidades
por día o, agregando un segundo turno, 20 unidades por día. Cada vez que un turno es agregado o
quitado, sus costos para la empresa son calculados en $3500. Cualquier inventario acumulado debe
mantenerse. Determínese el costo de este plan.
Con un costo de cambio de turno· de $3500 este plan permitirá un máximo de diez cambios($ 7000). Con cual-
quier cambio adicional el costo del plan 1 ($ 10 010) será automáticamente excedido. Desde un punto de vista de
planeación a largo plazo, dado que cada afio representa un ciclo, puede suponerse que la empresa desearía entrar al
siguiente afio en el mismo nivel respecto al presente, por lo que dos cambios podrán también ser un mínimo.
En relación con el pronóstico de la tabla 10-4, debe construirse una nueva carta para reflejar una producción
incrementada de 20 unidades por día, para un número continuo de días N, donde

·19). Producción total == N días@ 20/día + (250 - N) días @10/día


3 500 = N (20) + (250- N) (10)
N= 100 dias

Transfiriendo esta tasa incrementada al bloque de meses con la demanda más grande localizada en el periodo abril-
junio, dado que la tasa de demanda de junio excede marcadamente la tasa de producción de 20 unidades por día,
debe comenzarse la producción de esta tasa acelerada en marzo para formar un inventario para el pico de junio.
(Una localización más precisa del periodo de 100 días puede determinarse formulando y reduciendo una expresión
para los costos de mantener inventarios). Véase la tabla 10-21.

Tabla 10-21

(1) (2) (3) (4) (5)


Balance Balance final
Demanda Cambio en de inventario con 150
Mes Producción pronosticada el inventario final en enero 1

Enero 220* 220 o o 150


~ ~ ... ·.
Febrero '· ."1
180* 90 +90 90 240

1
Marzo
Abril
' 420t
440t
210
396
+210
+44
300
344
450
494
Mayo 440t 616 -176 168 318

1 Junio
J r10{ 15 días @}
400t
300t}
700
378
-300
-18
-132
-150
18
o
u 6días @ - 60*
.1 Agosto 220* 220 o -150 o
Septiembre 200* 200 o -150 o
Octubre 230* 115 +115 -35 115
Noviembre 190* 95 +95 60 210
Diciembre 200* 260 -60 o 150

*A 10 por dia
+ A 20 por día.
204 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 10

Inventario máximo = 494 unidades (en la tabla 10-21, columna 5)

Balance de inventario promedio = l50 + 240 + · · · + 150


12
=179 (en la tabla 10-21, columna 5)
costo de inventario = costo de mantener inventario + costo de almacenamiento
= (.20)(179)($100) + ($.90)(494) = $ 4 025
Costo de cambio de turno = ($3 500)(2) = 7 000
Costo total del plan =

10.3 Michigan Manufacturing fabrica un producto que tiene un ciclo de demanda de seis meses, como se
muestra en la tabla 10-22 y la figura 10-11. Cada unidad requiere 10 horas-trabajador para producirla,
con un costo de mano de obra de$ 6 por hora a tasa normal o$ 9 por hora de tiempo extra). El costo
total por unidad es calculado en $ 200, pero se pueden subcontratar unidades a un costo de $ 208 por
unidad. Se tienen normalmente 20 trabajadores empleados en el departamento susodicho, y los costos
de contratación y capacitación para trabajadores nuevos son de $ 300 por persona, mientras que los
costos de despido de trabajadores son de$ 400 por persona. La política de la compañía es retener un
inventario de seguridad igual a 200Jo del pronóstico mensual y cada inventario de seguridad del mes se
convierte en el inventario inicial del siguiente. Normalmente se tienen 50 unidades en inventario con un
costo de$ 2 por unidad-mes. Los faltantes de unidades tienen asignado un costo de$ 20 por unidad-mes.

Tabla 10-22

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio


..

Demanda pronosticada 300 500 400 100 200 300


Días de trabajo 22 19 21 21 22 20
Horas de trabajo 8/ día 176 152 168 168 176 160

e¡¡
(1)
-o 500
C\1
~
e
2. 400
C\1
-o
C\1
()
300
eno
e
o 200
a.
. ·: ~
'· ' .
C\1
-o
e 100
C\1
E
(1)
o o
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Figura 10-11

Se proponen tres planes globales


Plan 1: Variar el tamaño 9e la fuerza de trabajo para satisfacer la demanda.
Plan 2: Mantener una fuerza constante de trabajo de 20 y usar tiempo extra y tiempo ocioso para
cubrir la demanda.
Plan 3: Mantener una fuerza constante de trabajo y crear inventarios o incurrir en costo de faltante.
La empresa debe empezar enero con un inventario disponible de 50 unidades.
Comparar los costos de los tres planes en forma tabular.
ítulo lO capítulo 1O] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 205

Primero deben determinarse los requerimientos de producción, ajustados para incluir un inventario de seguri-
dad de 200/o del pronóstico del próximo mes. Comenzando enero con un inventario de 50, cada inventario mensual
subsecuente refleja la diferencia entre la demanda pronosticada y los requerimientos de producción del mes previo.
Véase la tabla 10-23. Los costos de los tres planes son mostrados en las tablas 10-24, 10-25 y 10-26.

Tabla 10-23

Inventario de Requerimientos de
Demanda Demanda seguridad al 200Jo Inventario producción (pronosticada
pronosticada acumulada del pronóstico inicial + IS - inventario inicial)
Enero 300 300 60 50 300 + 60-50 = 310
Febrero 500 800 100 60 500 + 100 - 60 = 540
Marzo 400 1200 80 100 400 + 80- lOO = 380
Abril 100 1300 20 80 100 + 20 - 80 = 40
Mayo 200 1500 40 20 200 + 40- 20 = 220
Junio 300 1 800 60 40 300 + 60 - 40 = 320

se Tabla 10-24 Plan 1 (Variar el tamaño de la fuerza de trabajo)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totai

1. Producción requerida 310 540 380 40 220 320


2. Horas de producción
requerida (1 x 1O) 3100 5 400 3 800 400 2 200 3 200
3. Horas disponibles por
trabajador 8/ día 176 152 168 168 176 160
4. Número de trabajadores
requerido (2 -:- 3) 18 36 23 3 13 20
5. Número de trabajadores
despedidos 18 10 7
6. Costo de contratación
(5 X $300) $5 400 $3000 $2100 $10 500
7. Número de trabajadores
contratados 2 13 20
8. Costo del despido (7 x $400) $800 $5 200 $8000 $14 000

Tabla 10-25 Plan 2 (Uso de tiempo extra y tiempo ocioso)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


. '
. ;

J
l. Producción fequerida 310 540 380 40 220 320
2. Horas de producción
~equeridas (1 x 10) 3100 5 400 3800 400 2,200 3,200

J
3. Horas disponibles por
trabajador 8/día 176 152 168 168 176 160
4. Horas totales disponibles

J (3 X 20)
5. Número de horas de TE
requeridas (2- 4)
3 520 3040

2360
3 360

440
3 360 3 520 3200

o
J 6. Prima de TE* (5 x $3)
7. Número de horas de TO
(4- 2) 420
$7080 $1 320 o $8400

2 960. 1320

J 8. Costo de TO (7 x $6) $2 520

* Costo incremental de TÉ = costo de tiempo extra-costo de tiempo regular


$17 760 $7920

= $9-$6 = $ 3
$28 200

J
r
t:ri 206 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
;i

Tabla 10-26 Plan 3 (Uso de inventario y faltantes basado en una fuerza constante de 20 trabajadores)

Nótese que el plan 3 supone que se incurre en un costo de faltante si el inventario de seguridad no se mantiene ,,
en los niveles prescritos de 200Jo del pronóstico. La empresa está, en efecto, administrando el nivel de inventarios J
de seguridad para proporcionar un grado específico de protección absorbiendo el costo de mantener el inventario de 1
seguridad como una política de decisión. 1
Resumiendo:
Plan 1: $10 500 contratación + $14 000 despido = $24 500

El plan 3 es el preferible.

MODELOS MATEMÁTICOS DE PLANEACIÓN


Plan 2: $8 400 tiempo extra + $28 200 tiempo ocioso = $36 600
Plan 3: $8 640 faltante + $960 inventario = $9 600
'1
10.4 Idaho Instrument Co. produce calculadoras en su planta de Lewiston y tiene pronosticada la demanda
para los rróximos 12 periodos, como se muestra en la tabla 10-27. Cada periodo es de 20 días de traba-
jo (aproximadamente un mes). La compañía mantiene una fuerza constante de trabajo de 40 emplea-
dos, y no tiene maquiladoras disponibles que puedan satisfacer sus estándares de calidad. La compañía
puede, sin embargo, tomar tiempo extra si es necesario, y alentar a los clientes a reordenar calculadoras;
1'
Los datos de costos y producción son los siguientes:
Capacidad de producción:
1

'
Inventario inicial: 100 unidades (demanda final incluida en el periodo 12)
TR horas: (40 empleados)(20 días/periodo)(8 h/día = 6 400 h/periodo
TE horas: (40 empleados)(20 días/periodo)(4 h/día) = 3700 h/periodo
Horas estándar de mano de obra por unidad: 10 h
Costos:
Mano de obra: TR = $ 6/h TE = $ 9/h
Costos indirectos y de materia prima: $100/unidad producida
Costos de reprocesamiento de órdenes: prorrateados a $ 5/unidad-periodo (e incrementán-
t
dose inversamente)
Costos de mantener inventario: $ 2/unidad-periodo .l
Opción A. Supóngase que cinco periodos constituyen un ciclo cor_npleto de demanda y úsese el en-
foque de programación lineal de transporte para desarrollar un plan global basado sólo en los cinco
primeros periodos. (Nota: Un horizonte de planeación de cinco periodos es útil para propósitos de
metodología, pero en realidad el horizonte de planeación debe cubrir un ciclo completo, o el plan debe
hacer consideraciones de inventarios, personal y otras para el ciclo completo.)

-_.
>úuJo 10 capítulO 1O] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 207

Tabla 10-27

Periodo Unidades Periodo Unidades Periodo Unidades

J 1
2
3
4
800
500
700
900
5
6
7
8
400
300
400
600
10
11
12
9 1000
700
900
1200

1
Demanda, unidades para
J Oferta, Capacidad
Capacidad
total
unidades desde disponible
l
Inventario inicial 100

60
TR 640
iene
r!os o
TE 320 320

2 TR 640

TE 320

3 TR 640

TE 320

4 TR 640

.:rE 320

5 TR 640

TE 320

Demanda 4,900

Figura 10-12

Opción B. Determínese el plan de producción óptimo para el ciclo de 12 periodos :usando un for-
J mato de programación lineal de transporte. (Nota: Esta opción más realista involucra una cantidad
substancial de cálculos y debe hacerse en una computadora, usando un programa de LP de transporte.
Existen varios disponibles para microcomputadora).
1
1
208 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 10

1
Opción A

TR cap. disp./periodo = 6400 h - 10 h/unidad = 640 unidades 1


TE cap. disp./periodo = 3 200 hr- 10 h- lO h/unidad = 320 unidades
1
Costo de TR = (lOh/unidad)($6/h) + $100 mat. y G.I. = $160/unidad
Costo de TE = (10 h/unidad)($9/h) + $100 mat. y G.I. = 190/unidad 1
Véase la figura 10-12. Nótese que las órdenes reprocesadas se muestran en la parte inferior izquierda de la matriz.
La solución de la Opción B queda como un ejercicio. Véase Prob. 10.13. r
10.5 La High Point Furniture Co. (mencionada en el Prob. 10.1) ha decidido dar una respuesta modificada ,_..
al siguiente periodo para las fluctuaciones en la demanda que se desvían de los valores pronosticados ·
estacionalizados, usando un número control de K = 0.4. La demanda real durante los cuatro trimes. 1
tres es de 2800, 3800, 3500, y 2200 unidades, respectivamente. La empresa comienza el año con 600 ¡·
unidades disponibles, el exceso de inventario se mantiene, pero la demanda no cubierta se pierde. •
a) ¿En cuánto difiere la demanda total real del pronóstico?
b) Muéstrese el balance de inventario respectivo al final de cada trimestre y indíquese cuántas ventas de
unidades son realmente perdidas por faltantes bajo este plan.
e) ¿Debe ser justificado el costo del plan?

Véase la tabla 10-28


a) Real- pronóstico = 12 300- 12 000 = 300 unidades
b) Los balances se muestran en el renglón 8. Las 500 unidades representan ventas perdidas. Nótese que los ajustes
requieren un trimestre para ser aplicados, por lo que el primer ajuste (160) ocurre en el segundo trimestre.
e) Es necesaria más información para determinar el valor económico completo del plan. El inventario promedio
disponible es de 490 unidades, y se han producido más unidades que lo pronosticado (12 200 contra 12 000). Los
costos de cambiar los niveles de producción, mantener inventario, faltantes, y los beneficios de cualquier utilidad
adicional deben ser comparados con lo que .ocurrirá sin modificar la respuesta dada la misma demanda real.

Tabla 10-28

Trimestre

• lo. 2o. 3o. 4o. Total

.· ~
l. Actual deman• 2800 3800 3 500 2200 12 300
2. Forecast demand 2400 4200 3.000 2400 12 000
3. Diferencial AD 400 -400 500 -200
4. DK (AD), donde K = .4 160 -160 200 -80
5. Ajuste de producción o 160 -160 200
6. Producción real (3 000 + renglón 5) 3000 3160 2840 3200 12 200
7. Diferencia (renglón 6- renglón 1) 200 -640 -660 1000
8. Balance con 600 enero 1 800 160 -500* 1.000

* No se permite acumulación, por Jo que esas 500 unidades son ventas pérdidas

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN MAESTRA


10.
10.6 Clear Lake Foundry produce tres tipos de fundiciones (A, B, C) por pedido de los clientes. Las horas
1 estándar por unidad y la programación de entregas propuesta para los próximos cinco periodos es la
1.
que se muestra en la tabla 10-29.
t:'
~¡ 1

JI: 1
capítulo 10] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 209
lUlo lO

Tabla 10-29

Demanda en unidades/periodo
Horas
Producto estándar/unidad 1 2 3 4 5

A 10 8 10 10 8 10
B 60 4 8 2 - 2
e 30 10 6 - 30 20

La capacidad de planta es fijada en 620 horas estándar por periodo, basada en una operación de un
turno. a) Dispónganse los datos en una programación maestra tentativa. b) ¿Cuáles cambios se reco-
mendarían para utilizar mejor la capacidad de planta?

a) Véase la tabla 10-30.

Tabla 10-30 Programación maestra para moldeado

Periodo y unidades/periodo
Horas
Producto 1 2 3 4 5 estándar/unidad

A 8 10 10 8 10 10
B 4 8 2 - 2 60
e 10 6 - 30 20 30

Horas estándar de Acumuladas


carga 620 760 220 980 820 3400

Horas estándar de
capacidad Acumuladas
@ 620 h/periodo 620 620 620 620 620 3100

b) Véase si la fuerza de ventas puede-tomar algunos de los clientes, los cuales fueron programados para embar-
ques en el periodo 2para que acepten demoras hasta el periodo 3, y si es posible reprogramar el trabajo de los
periodos 2, 4 y 5 en el periodo 3. En total, la planta está sobrecargada aproximadamente IOOJo, por lo que se
puede elaborar un plan con algún tiempo extra en los periodos 2, 4 y 5. En cualquier caso, la programación
· maestra debe ~er revisada para reflejar un mejor balance de carga contra capacidad.
(

J Problemas Suplementarios

1
10.1" Un fabricante de reveladores usa un método de respuesta modificada para planear la producción de los meses venide-
ros y ha encontrado que un número control de 0.2 es satisfactorio. Dados los pronósticos mostrados en la tabla 10-31,
si las demandas reales en enero y febrero fueron 5600 y 4300 unidades, respectivamente, ¿qué cantidad de producción
modificada debe ser programada par~ marzo? Nota: Los ajustes pueden ser hechos casi instantáneamente.
210 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

Tabla 10-31

Demanda pronosticada

Enero 5 000 unidades


Febrero 5 200 unidades
Marzo 5 800 Unidades

Respuesta 5 620 unidades

10.8 Rainwear Manufacturing Inc. produce impermeables que tienen la demanda proyectada que se muestra en la tabla
10-32. La planta tiene dos semanas de vacaciones en julio, por lo que los días disponibles de producción por mes
son 22, 19, 21, 21, 22, 20, 12, 22, 20, 23, 19, 21, respectivamente.

Tabla 10-32

Enero 4400 Abril 6 300 Julio 1200 Octubre 9 200


Febrero 4750 Mayo 4400 Agosto 3 300 Noviembre 7 600
Marzo 6 300 Junio 2000 Septiembre 5 000 Diciembre 7 350

a) Prepárese una carta que muestre los requerimientos de producción diarios. b) Grafiquese la demanda como un
histograma y como requerimientos acumulados sobre el tiempo. e) Determínese la tasa de producción necesaria pa-
ra cubrir la demanda promedio y preséntese esto como una línea punteada en la gráfica.
Respuesta a) La carta debe mostrar demandas diarias de enero a diciembre de 200, 250, 300, 300, 200, 100, 100,
150, 250, 400, 400, 350. b) El histograma debe mostrar la producción acumulada con días en el eje x, y
la tasa de producción (en unidades por día) en el eje Y. Los requerimientos acumulados deben mostrar
producción acumulada con días en el eje X y demanda acumulada (unidades) en el eje Y. e) 255.4 uni-
dades.
10.9 La Speedee Bycicle .Co. fabrica bicicletas de 10 velocidades que vende en$ 100 cada una. La demanda pronostica-
da de este afio se muestra en la tabla 10-33. Las unidades no vendidas son pasadas al inventario con un costo de
200Jo del valor del inventario promedio por año, y los costos de almacenamiento son de $ 2 anuales por bicicleta
con base en el inventario máximo.

Tabla 10-33
Demanda pronosticada
de bicicletas
Trimestre Unidades

Primero 30
Segundo 120
Tercero 60 10
Cuarto 70

a) Grafiquese la demanda como un histograma en base trimestral y muéstrese el requerimiento promedio como una
línea punteada en su gráfica. b) Supóngase que Speedee desea mantener una fuerza de trabajo estable y producir a
una tasa uniforme (esto es, sin tiempo extra, reprocesamiento, subcontratación o cambios de capacidad) dejando
que los inventarios absorban todas las fluctuaciones. ¿Cuántas bicicletas deben estar disponibles en enero 1 para
satisfacer la demanda pronosticada en el transcurso del año? e) Por una cantidad incremental de$ 400 en costos de
mano de obra (total), Speedee puede variar el tamaño de su fuerza de trabajo para producir exactamente la deman-
da. Compárense los costos de producir a una tasa uniforme contra una tasa variable, indicando cuál plan es menos
costoso, y muéstrese la diferencia neta en costo.
Respuesta a) El histograma debe mo$trar trimestres en el eje X y la tasa de producción (unidades por trimestre)
en el eje Y. b) 10. e) La tasa variable es $ 50 por año menos costosa.
uJo 10 capítulo 1O] PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 211

Un planeador en Duotronix ha calculado los requerimientos de demanda (tabla 10-34) para los periodos de traba-
jo venideros, los cuales representan un ciclo completo de demanda para ellos. La compañ.ía está bien establecida y
espera que el próximo ciclo de demanda sea igual a éste. Se hari considerdo cinco planes.
Tabla 10-34

Periodo Pronóstico Periodo Pronóstico

1 400 6 1200
2 400 7 600
3 600 8 200
4 800 9 200
!Ola
nes 5 1200 10 400

Plan 1: Variar la fuerza de trabajo de una capacidad inicial de 400 unidades a cualquiera que sea requerida para sa-
tisfacer la demanda. Véase la tabla 10-35.
Tabla 10-35

Costo incremental de cambiar la fuerza de trabajo


Cantidad
de cambio Incremento Decremento

200 unidades $ 9 000 $ 9000


400 unidades 15 000 18000
600 unidades 18 000 30000

Plan 2: Mantener una fuerza de trabajo estable capaz de producir 600 unidades por periodo y cubrir la demanda
con tiempo extra con una prima de $40 por unidad. Los costos de tiempo ocioso son equivalentes a $60 por unidad.
Plan 3: Variar los niveles de inventarios, pero mantener una fuerza de trabajo estable produciendo a una tasa pro-
medio de requerimientos sin tiempo extra o tiempo ocioso. Los costos de mantener inventario por unidad por pe-
riodo son de $20 (La compañ.ía puede arreglar tener un nivel de inventarios requerido antes del periodo 1 sin costo
adicional).
Plan 4: Producir a una tasa estable de 400 unidades por periodo y; aceptar un número limitado de órdenes reproce-
sadas durante periodos cuando la demanda exceda 400 unidades. El costo de la faltan te (utilidad, crédito comercial
y demás) de ventas perdidas es $110 por unidad.
Plan 5: Producir a una tasa estable de 200 unidades por periodo y subcontratar para exceso de requerimientos con
un costo marginal de $40 por unidad.
1 Grafiquese el pronóstico en forma de histograma y analícense los costos relevantes de los diferentes planes.
Puede suponerse que la fuerza inicial (periodo 1) de trabajo puede ser fijada en un nivel deseado sin incurrir en cos-
j tos adicionales. Resúmase la respuesta en forma de una tabla que muestre comparativamente los costos de cada
plan. . .·. ., '. ,.,
Respuesta La gráfka muestra periodos en el eje X y nivel de demanda en el eje Y. Los costos de los planes son:
Plan 1 = $90 000, plan 2 = $140 000, plan 3 = $160 000, plan 4 = $220 000, plan 5 = $160 000.
J
10.11 Dos planes de estrategias combinadas han sido propuestas para la situación de la empresa Duotronix del Prob.
10.10. Supóngase que el patrón inherente en el ciclo de demanda dado será repetido en el próximo ciclo de de-
manda.
Plan 6 (reprocesamiento de órdenes e inventario limitado): Producir a una tasa estable de 500 unidades por pe-
riodo; y mantener inventarios a$ 20 por unidad-periodo. Supóngase que las 700 unidades de exceso de demanda
f
pueden ser cubiertas reprocesando órdenes colocadas en el periodo 5 y completadas en periodos 8, 9 y 10. No hay
inventario disponible al principio del periodo 1, y no debe quedar ninguno disponible al principio del siguiente

t ciclo.
Plan 7 (subcontratación e inventario limitado): Producir a una tasa estable de 300 unidades por periodo, y sub-
contratar para exceso de requerimientos con un costo marginal de$ 40 por unidad. Un inventario de 200 unidades
está disponible al principio del periodo 1 y debe estar disponible también al principio del siguiente ciclo. El mante-
nimiento de inventarios tiene un costo de $ 20 por unidad.
Determínense los costos comparativos de los dos planes.
212 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo
10

Respuesta Plan 6: Costo de mantener inventario = $8000; costo de reproceso = $11 000; total = $118 000. Plan
7: Costo de mantener inventario = $8000; -costo de subcontratar = $120 000; total = $128 000.
10.12 Sun Valley Ski Co., productores de los famosos Sun-Ski tienen un costo de producción de$ 60 por par durante
el tiempo regular y $ 70 por par en tiempo extra. La capacidad de producción de la empresa y las demandas tri.
mestrales pronosticadas se muestran en la tabla 10-36. El inventario inicial es de 200 pares, y el inventario se man.
tiene a un costo de$ 5 por par-trimestre. La demanda se cubre sin contratar, despedir, subcontratar o reprocesad·)
de órdenes. El tiempo regular no empleado tiene un costo de$ 20 por par.
a) Desarróllese el plan preferido y preséntesele en forma de una matriz resuelta.
b) ¿Cuál es el costo mínimo total del plan?

Tabla 10-36

Demanda, unidades para

Cuarto Capacidad
Primer Segundo Tercer trimestre Capacidad total
Oferta, unidades desde trimestre trimestre trimestre y final no utilizada disponible
L_ L_
Inventario inicial
-
'- '- L_ 200

L_ L_ L__ L_
1 Regular
r---·
'- 700

L_ L_ L_ L_
Tiempo extra '- 300 10.1~

L_ L_ ¡__ L_
2 Regular '- 700

L_ L_ L__ L_
Tiempo extra '- 300

L_ L_ L_ L_
3 Regular '- 700
r----·
L_ L- L__ L_ L_
Tiempo extra 300

L_ L_
4 Regular L_
'- L_ 700

L_ L_
Tiempo extra '- L_ L_ 300

Deman?~ pronosticada 900 500 200 1900 700 4200

Respuesta Una solución óptima es:


"· ,.·
f
Inventario inicial: usar el primer trimestre
1 TR: usar en el primer trimestre 3 TE: usar 200 en el 4o. trimestre
2 TR: usar 500 en el2o. trimestre; 200 en el4o. trimestre 4 TR: usar 700 en el4o. trimestre
3 TR: usar 200 en el3er. trimestre; 500 en el4o. trimestre 4 TE: usar 300 en el4o. trimestre

b) $ 208 500
10.13 Complétese la opción b) del problema 10.4.
Respuesta La solución debe tener los siguientes valores en la matriz renglón-columna (r, e): (Inventario inicial,
1) = 100, (1 TR, 1) = 640, (2TR, 2) = 500, (2 TR, 3) = 60, (2 TR, 4) = 20, (3 TR, 3) = 640,
(4 TR, 4) = 640, (5 TR, 4) = 240, (5 TR, 5) = 400, (6 TR, 6) = 300, (6 TR, 9) = 80, (6 TR, 10) = 60,
(6 TR, 11) = 200, (7 TR, 7) = 400, (7 TR, 9) = 240, (8 TR, 9) = 40, (9 TR, 9) = 640~ (10 TR, 10) = 640,
(11 TR, 11) = 640, (11 TE, 11) = 60, (11 TE, 12) = 240, (12 TR, 12) = 640, (12 TE·, 12) = 320.

10.14 Lo mostrado en la tabla 10-37 es la demanda esperada de un artículo terminado X, el cual tiene un inventario ini-
cial de 30 unidades. El tamaño del lote de producción es de 70 unidades, y la empresa mantiene un inventario de se·
guridad de 1O unidades.
PLANEACIÓN TOTAL Y PROGRAMACIÓN MAESTRA 213

Tabla 10-37

Semana número

1 2 3 4 5 6 7 8

Pronóstico de clientes 5 5 5 10 5 5 lO 5
Pronóstico de servicio - - 20 - - 20 - -
Pedios internacionales - - - 30 - 25 - 40
Pedidos de almacén - 5 - 10 20 - 30 -

complétese una programación maestra tentativa para determinar los requerimientos, el inventario inicial, la
producción requerida y el inventario final de cada periodo. Después resúmanse los resultados en una programa-
ción maestra. Respuesta Véase la tabla 10-38.

Tabla 10-38

Semana número l 2 3 4 5 6 7 8

CantidadPM - - 70 - 70 70 - 70

Medical Instrumento Co. comercializa dos cardiogramas de ultrasonido en un mercado internacional: ECHO 27 y
VUE 5. La demanda anticipada de los próximos seis periodos se indica en la tabla 10-39.

Tabla 10-39

Demanda esperada durante el periodo

1 2 3 4 5 6

Pedidos nacionales
ECHO 27 20 20 15 10 5 5
VUE5 35 30 20 20 10 -
Pedidos internacicnales
ECHO 27 8 6 4 - - 2
V.UE 5 12 5 7 5 - -
Pronóstico
ECHO 27 5 3 10 20 30 30

1
VUE5 - 5 5 10 10 30

Datos adicionales (Tabla 10-40):

Tablal0-40

Tamafio Inventario
Inventario
de
inicial de lote seguridad

ECH027 64 40 10
VUE5 50 60 20

Desarróllese una programación maestra tentativa basada en los datos dados:


Respuesta La solución debe mostrar requerimientos, inventario inicial, producción requerida e inventario final
para ECHO 27 y VUE 5. Entonces la programación maestra será la mostrada en la tabla 10-41.
214 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo lO

Tabla 10-41

Periodo 1 2 3 4 5 6

ECHO 27 - 40 - 40 40 40
VUE.5 60 - 60 60 - -

10.16 Dos artículos X y Y que se van a producir en el Centro de Trabajo No. 7M tiene la programación maestra que se
muestra en la tabla 10-42. Las horas estándar que se requieren son 4 para X y 2 para Y. El Centro de Trabajo No.
7M tiene un total de 80 horas disponibles por semana.

Tabla 10-42
Programación maestra para la semana
Horas
número estándar
12 13 14 15 16 17 por unidad

Artículo X 15 - 20 10 - 5 4
Artículo Y 12 40 - 15 45 30 2

a) Calcúlese la razón de carga de seis semanas a una capacidad de 6 semanas. b) ¿Debe hacerse algún cambio para
mejorar la programación? ¿Cuál?
Respuesta. a) razón = 484/480 = 101%. b) La programación tiene un balance relativamente bueno en general,
pero puede mejorar. Cambiar 5 unidades de Y de la semana 16 a la semana 15.
lil) lO
Capítulo 11
Administración de materiales:
compra y adquisición de inventarios
Cálculos

ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES


Los materiales son las materias primas, los componentes, los subensambles y los artículos que se usan para
producir un bien o servicio. La mayoría de los materiales. son transformados en productos terminados, pero
laS provisiones de ellos son consumidas en las operaciones diarias. Los materiales se convierten en costos di-
rectos, mientras que las provisiones son clasificadas como costos indirectos.
La administración de materiales es la planeación, la organización y el control del flujo de materiales; des-
de su compra inicial, pasando por las operaciones internas, hasta la distribución de los productos finales. La
figura 11-1 identifica los principales aspectos de la administración de materiales como 1) compras, 2) trans-
porte (interno y externo), 3) control a través de la administración de producción de inventarios (incluyendo re-
cepción, almacenamiento, embarque, manejo de materiales y conteo de inventarios), y 4) almacenamiento y
d~tribución.

PROCESO DE COMPRAS
Las compras son la adquisición de bienes o servicios con intercambio de fondos. La figura 11-2 ilustra el
proceso, el cual difiere de acuerdo con el tipo de artículo. Los artículos en gran volumen generalmente se
abastecen bajo una orden amplia de compra; la cual establece un precio de la empresa, pero permite al
comprador emplear fechas de entrega diferidas. Artículos de gran valor (por ejemplo, los generadores de tur-
. bina) pueden requerir ingenie~os consultores, mientras que los artículos de bajo valor (por ejemplo, de
papelería) son abastecidos generalmente bajo una orden abierta de compra, con poca implicación cotidiana
del departamento de compras.
Las compras están a cargo de compradores profesionales que tienen conocimientos especializados acerca
de las lineas seleccionadas de productos y están familiarizados con especificaciones de ingeniería, contratos le-
gales, reglamentaciones de embarques y otros factores. La tabla 11-1 delinea las principales responsabilidades '.· ::¡
..
. del personal del departamento· de compras.
Tabla 11-1 R~sponsabilidades del
·~

departamento de compras

' f"
'1
1. Identificar y desarrollar fuentes de
abastecimiento.
2. Seleccionar proveedores y negociar·
contratos.
3. Mantener relaciones de trabyo y
controlar la eficiencia de los proveedores.
4. Evaluar economías de oferta-demanda e
iniciar estudios de costos de fabricar los
artículos que se compran.
5. Mantener una base de datos del sistema
de aprovisionamiento.

empresas de Estados Unidos generalmente utilizan más proveedores que sus competidores extranje-
ejemplo, la General Motors tiene aproximadamente 3 500 proveedores, comparados con los 250 de
Las fuentes alternativas de oferta alguna veces fuerzan precios más competitivos y reducen el riesgo
haya faltante de materiales.· Sin embargo, las relaciones estrechas con pocos (certificados) proveedores
N
.......
0'1

ADMINISTRACIÓN DE
MATERIALES

;p.
o
3:
z
-
U'J.
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~
o
o
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o
tr1
o~
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;p.

-
(j
o
z
tr1
(/).

Conteo de
inventario

Figura 11-1 Principales elementos del sistema de administración de materiales

73
~
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r::::
o
- '~· · · · .·.·.
'i?~.,
rl !::. 1 , Q 1 !S:: .... ,__1
"" 1:1:1
tJllo l¡ capÍl ulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 217

Generar la requisición de compra


(de producción. ingeniería.
etcétera¡

No

Solicitud de cotización
(de compras a proveedores)

Orden de compra

Bienes/servicios Recepción de
(al departamento pago para
solicitante) bienes/servicios

Figura 11-2 Proces.o de compra

pueden dar a la empresa abastecimientos más consistentes de más alta calidad, y una mejor coordinación para
las entregas. El resultado es menos rechazos y menores niveles de inventarios. La empresa necesita proveedo-
res muy confiables si están disfrutando de los beneficios de inventarios disponibles bajo (producción "sin in-
ventarios").
Las variables importantes que deben considerarse en la selección de proveedores incluyen: 1) Precio; 2)
tiempo de entrega; 3) cantidad; 4) calidad; 5) servicio; 6) mantenimiento; 7) soporte técnico; 8) estabilidad fi-
nanciera, y 9) condiciones de, c_ompra. La negociación de descuentos (basados en que el comprador es un fabri-
cante, distribuidor o usuario), descuentos por compra en efectivo (por pronto pago), y c~ndiciones de embar-
que (por ejemplo, L.A.B. punto de embarque); todo afecta al costo. En algunos casos, los proveedores están
calificados coírbase en, diferentes criterios, a los cuales se les asignan calificaciones de importancia de l a lO.
{

Calificación esperada =¿(calificación importancia x valor criterio (11.1)

Ejemplo 11.1 Un servicio municipal en Texas tiene cuatro proveedores de medidores de watts/hora. La computadora
de la compañía ha reconocido una situación de bajo inventario y debe emitir una recomendación de compras para el
comprador con base en el criterio mostrado en la tabla 11-2. ¿Cuál calificación dará la computadora a los vendedores res-
pectivos?
La c;omputadora sumará las calificaciones ponderadas para cada vendedor potencial e imprimirá una lista de califica-
ciones, con "1" como la más alta y "4" como la más baja. ·

Proveedor A = 6(0.4) + 3(0.7) + 4(0.8) + 1(0.5) + 8(0.6) + 2(0.5) + 3(0.5) = 15.50


Proveedor B = 6(0.4) + 3(0.7) + 4(0.9) + 1(0.3) + 8(0.4) + 2(0.6) + 3(0.4) = 14.00
Proveedor C = 6(0.6) + 3(0.3) + 4(0.2) + 1(0.2) + 8(0~3) + 2(0.0) + 3(0.3) = 8.80
Proveedor D = 6(0.7) + 3(0.2) + 4(0.3) + '1(0.2) + 8(0.3) + 2(0.9) + 3(0.3) = 11.30
Las calificaciones son 1 = proveedor A, 2 = proveedor B, 3 = proveedor D, 4 = proveedor C.

1
218 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

Tabla 11-2

Vendedor
-
(A)
Calificación de la Western (B) (C) (D)
importancia Supply General Roundy Ohio
Criterio (1-10) House Electric Corp. Meters

l. Precio 6 0.4 0.4 0.6 0.7


2. Servicio 3 0.7 0.7 0.3 0.2
3. Confiabilidad en la entrega 4 0.8 0.9 0.2 0.3 a)
4. Tiempo de entrega 1 0.5 0.3 0.2 0.2
5. Facilidad de mantenimiento 8 0.6 0.4 0.3 0.3
6. Adaptabilidad a lecturas de
computación 2 0.5 0.6 0.0 0.9
7. Vida del producto 3 0.5 0.4 0.3 0.3

DECISIONES SOBRE FABRICAR O COMPRAR


Las decisiones concernientes a fabricar o comprar componentes implican tanto consideraciones económi-
cas como no económicas. Económicamente, un artículo puede ser fabricado por la empresa si ésta tiene sufi-
ciente capacidad y si el valor del componente es suficientemente alto para cubrir todos los costos variables de
la producción y además hace alguna contribución a los costos fijos. Los volúmenes bajos de uso favorecen la
compra, la cual tiene pocos o ningunos costos fijos. La figura 11-3 lo ilustra.

Factores menos económicos Co:

Revisión
Costo total de comprar • Disponibilidad de fondos y personal capacitado
• Disponibilidad y volumen de oferentes
• Deseo de fuentes alternativas de oferta
Procesamiento
• Preferencias de los empleados e interés en la estabilidad r
Costo total de fabricar • Deseo de desarrollar facilidades de I & D
•• Necesidad de controlar secretos de negocios
Deseo de expander una nueva línea de productos
PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE
FABRICAR Y COMPRAR • Necesidad de controlar los tiempos de entrega
• Impacto de la flexibilidad de producción
Resultados
• Necesidad de controlar la calidad o la confiabilidad
Volumen • Efecto de la imagen y la reciprocidad en los clientes

Figura 11-3 Factores económicos y menos económicos que influyen en las decisiones de fabricar contra comprar

Ejemplo 11.2 Auburn Machine Co. produce piezas de repuesto que son embarcadas en todo el país. Tiene una oportu-
nidad de producir cajas de empaque plástica, las cuales son normalmente compradas en $0.70 cada una. La demanda anual
depende notablemente de las condiciones económicas, pero se calculan grandes corridas, como se muestra en la tabla 11-3.

Si la compañ.ía produce las cajas, debe renovar una área existente de trabajo y comprar una máqüina moldeadora, la
cual dará lugar a unos costos fijos anuales de $8000. Los costos variables de mano de obra, materiales, e indirectos, son
calculados en $0.50 por caja. a) ¿Debe Auburn Machine fabricar o comprar las cajas? b) ¿A qué volumen de producción es
más rentable producir internamente que comprar de un proveedor externo?
ítuio¡¡ ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 219
capítUlO 11]

Tabla 11-3

Demanda Probabilidad·o/o

20000 10
30000 30
40 000 40
50000 15
60000 5

a) primero, debe determinarse el volumen esperado por un tratamiento de porcentaje como probabilidad empírica. Por
tanto, E(D) = 37 500 unidades, como se ve en la tabla 11-4.
Tabla 11-4

Demanda Probabilidad,
D . P(D) D·P(D)
J 20000 0.10 2000
30000 0.30 9000
40000 0.40 16000
50000 0.15 7 500
60000 0.05 3000
Ifj. 37 500

En seguida, Auburn debe producir las cajas si el costo esperado de producir es menor que el costo esperado de
comprar.

Costo esperado de producir:

CT = CF + CV(V) = $8000+($.50/unidad)(37 500 unidades) = $26 750

Costo esperado de comprar:

CT = (precio)( V) = ($.70/unidad)(37 500 unidades) = $26 250


Conclusión: Debe continuarse comprando las cajas.

50

40

30
o
o
o
~
o 20
a;
o
(.)

10

10 20 30 40 50 60
Unidades (000)
Figura 11-4
220 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

b) El punto de equilibrio (Fig. 11-4) es el volumen de producción donde el costo total de fabricar es igual al de comprar:

CT de fabricar = CT de comprar
CF + CV(V) = P(V)
$8 000 + ($0.50) V= ($0.70) V
$0.20V = $8000
V= 40 000 unidades
Para volúmenes superiores a 40 000 unidades es más económico fabricar las cajas internamente.

DECISIONES SOBRE LA CANTIDAD DE COMPRA: MODELO DE PERIODO ÚNICO


Deben comprarse y mantenerse materiales hasta que el ingreso marginal de adquirir y mantenerlos iguales
a el costo marginal (IM-CM). Pero el ingreso marginal incremental (IM) de cada artículo durante un solo pe.
riodo es una función de la oportunidad o probabilidad, de que el artículo sea demandado P(D) durante ese
periodo. Por tanto:

(IM)P(D) = CM
Resolviendo P(D) se obtiene una medida de la probabilidad de venta, donde la ganancia incremental de
vender un artículo sólo compensa el costo incremental de adquirir y mantener el artículo para la venta. Reco-
nociendo que el ingreso marginal incluye ambos, costos marginal (CM) y utilidad marginal (UM), en un pe-
riodo único.
CM CM
P(D)= IM =CM+ UM

donde Pr(D) representa la probabilidad acumulada de necesitar la siguiente unidad.

Ejemplo 11.3 Producir un artículo cuesta $6; se vende en $10 y tiene una distribución de probabilidad acumulada de de-
manda durante el siguiente periodo que se muestra en ~a tabla 11-5.

Tabla 11-5

Unidad número 1 2 3 4 5 6 7 8

P(vender esta unidad) 1.00 0.92 0.82 0.75 0.62 0.40 0.15 0.10

Precio
¿Cuantas unidades deben ser ordenadas? $10
venta
CM
P(D)= CM+ UM

donde CM= $6
UM = $1 O - $6 = $4 Costo
$6
P(D) = $ 6~$4 = .60 $0

Por lo tanto, procede ordenar cinco unidades cuando P (vender ~ 5 unidades) de .62 es un poco mayor que la proba-
bilidad de 0.60. Esto parece intuitivamente correcto dado que el costo ($6) representa 60o/o del valor del artículo. La proba-
bilidad de venta P(D), también debe ser igual a 600Jo. Si el costo fuera una mayor proporción (por ejemplo, 82%), se
justificarían pocas unidades (3) debido a que el costo marginal es más alto.

El análisis marginal o incremental puede ser aplicado a inventarios de periodo único en un intento de ba-
lancear los costos de mantener inventario en exceso (Csa = sobreacumular) contra los costos de oportunidad
de tener poco inventario (Csba = subacumular). El modelo de periodo único se aplica a situaciones en que
[~u1o 11 capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 221

artículos no usados normalmente no se mantienen de un periodo a otro, o si existe un castigo por hacer esto.
Los supuestos de este modelo son que 1) la demanda puede ser calculada; 2} la cantidad de compra es limitada
y no puede ser incrementada más allá de la cantidad inicial, y 3) los costos existen para sobreacumulación y
subacumulación. El punto de balance (óptimo) es aquel en que e1 costo esperado de subacumular Csba P(D),
es igual al costo esperado de subreacumular Csa [1-P(D)]. En esta expresión, P(D) es la probabilidad acumu-
lada que el nivel de demanda tendrá en un nivel dado de unidades ordenadas d.

. esa
Periodo úmco P(D) = - - - - (1 1.3)
esa + esba

"1.les Las cantidades adecuadas de compras para situaciones de periodos múltiples implican consideraciones de
V pe• costos de faltante y frecuencia de reorden que son analizadas en el capítulo 12.
.e ese
Ejemplo 11.4 Un gerente de operaciones de Nation Wide Car Rentals debe decidir el nún:tero de vehículos de un cierto
modelo que asignará a su agencia en el área de Nashville. Los vehículos serán obtenidos de una agencia de renta a un costo
de $20 por día. Nationwide los renta a sus clientes en $30 por día. Si un automóvil no es usado, la empresa de renta le da a
Nationwide un reembolso de $8.
Los registros históricos de la demanda han proporcionado la distribución de probabilidad empírica que se muestra en
u de la tabla 11-6. ¿Cuántas unidades de este modelo debe almacenar la Nationwide si busca balancear los costos de sobreacu-
eso- mular y subacumular?

Tabla 11-6

Demandad Probabilid;1d Probabilidad


(número de demandas acumulada
de carros) P(d) P(D ~ d)

de-
6 (o menos) o 1.00
7 0.03 1.00
8 0.07 0.97
9 0.15 0.90
10 0.20 0.75
11 0.23 0.55
12. 0.15 0.32
13 0.12. 0.17
14 0.05 0.05
15 (o más) o o

La probabilidad acumulada P(D) de demanda será al menos la ·cantidad d mostrada en la columna de la derecha. Ésta
es calculada considerando que 100o/o del tipo de demanda fue mayor ó igual a 7 vehículos [Por tanto, P(D) = 1.0], debido
a que la P( d = 7 autos) = 0.03, la probabilidad acumulada P(D) ~ 8 autos es 1.00 - 0.03 = 0.97. Los otros valores se
coi.tinúan restando en la misma forma. La ecuación de probabilidad es:

P(D)

donde esa = $20- $8 = $12


csba = $30-$20 = $10
$12
Por tanto, P(D) = $12 + $10 .545

Deben almacenarse 11 automóviles, la cantidad más cercana al valor de P(D ~ d). Véase la figura 11-5. Nota: Para valo-
res calculados intermedios entre los valores acumulados, deben almacenarse menos vehículos, debido a que el costo de
sobrealmacenar ($12) es mayor que el de subalmacenar ($10).
222 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

Número de carros
Figura 11-5
1
MANEJO DE MATERIALES, ALMACENAMIENTO Y RECUPERACIÓN
El manejo de materiales es el movimiento de éstos desde la recepción, a través de las operaciones, hasta el
embarque final. Esto generalmente representa una parte significativa del costo de los bienes vendidos, pero
r
añade valor no tangible al producto. Los sistemas convencionales usan trabajadores, ayudados por camiones, 1
montacargas, grúas y elevadores, transportadores, duetos y otros equipos. Los sistemas automatizados usan
robots y vehículos guiados por computadoras. Aproximadamente un tercio de todos los robots son usados pa-
ra manejar materiales. Algunos de los sistemas de vehículos guiados automáticamente son dirigidos por co-
mandos de solfware emitidos por cables colocados en el piso.
l
La tabla 11-7 lista algunos de los lineamientos para sistemas convencionales.
1
Tabla 11-7 Lineamientos del manejo de materiales

l. Planear el manejo como un sistema completo. 1


2. Reducir el volumen y la frecuencia del manejo.
3. Optimizar el tamafio y el peso de la carga.
4. Usar flujos directos, rápidos, estables. 1
5. Reducir el mínimo posible el tiempo ocioso de
equipo y operadores.
6. Calcular fallas, cambios y mantenimiento. 1

El iz¡;nacenamiento automático y los sistemas de recuperación (AS/AR) son sistemas de manejo de mate-
riales controlados por computadora los cuales re~iben, almacenan y entregan inventario en determinadas áreas 1
de almacenamiento en cantidades especificadas por la computadora. Los sistemas altamente automatizados
están integrados con producción para que los requerimientos de material sean automáticamente identificados
desde una base de datos de documentación de material. Los artículos son seleccionados por robots recupera- 1
dores de partes; estibadores controlados por computadora y transportadores los mueven a las áreas apro-
piadas o estaciones de trabajo. Además, los registros de inventario, artículos en proceso y requerimientos de
1
materiales (MRP) se actualizan automáticamente.

PROPÓSITO DE LOS INVENTARIOS


t
Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor económico. Las empresas generalmente clasifican
sus inventarios como 1) materias primas, 2) producto en proceso o 3) producto terminado. Todos los inventa-
rios representan una inversión designada para facilitar las actividades de producción y servir a los const:mido-
res. Sin embargo, mantener inventarios consume capital de trabajo, el cual puede no estar proporcionando
lo 11 Capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 223

un ingreso o un rendimiento en una inversión y puede ser requerido urgentemente en cualquier momento.
Consecuentemente, el problema deJa administración de inventarios es el mantenimiento de niveles de inventa-
rios adecuados, pero no excesivos. La tabla 11-8 resume algunas de las principales razones para mantener in-
ventarios.
Tabla 11-8 Principales razones para llevar inventarios

l. Proporcionar servicio a clientes con demandas variables (inmediatas o estacionales).


2. Protegerse contra los errores de los proveedores, la escasez y los faltantes.
3. Mejorar el nivel de las actividades de producción, estabilizando el empleo y mejorando las relaciones
de trabajo.
4. Desfasar las etapas sucesivas en operaciones para que las fallas no detengan el sistema.
5. Facilitar la producción de diferentes productos en las mismas instalaciones.
6. Proporcionar un medio de obtener y manejar materiales en lotes de tamaño económico y obteniendo
descuentos por cantidad.
7. Proporcionar un medio para eliminar los riesgos de incertidumbre sobre los precios futuros y las
entregas, tales como huelgas, incrementos de precio e inflación.

DEMANDA DEPENDIENTE E INDEPENDIENTE


Un inventario de demanda dependiente está compuesto por las materias primas, los componentes, y los
--'"el subensambles que son usados en la producción de artículos que sirven para la fabricación de otros artículos o
para la fabricación de productos finales. Por ejemplo, la demanda de teclados de computadora depende del
-·V
artículo original, las computadoras. El inventario de producción es muy dependiente y predecible. Los re-
tes,
.,, querimientos de todos los componentes encarados con otros componentes son fijados por el diseño, y las can-
tidades de producción son dictadas por la programación maestra de la empresa.
Los inventarios de demanda independiente constan de los productos terminados, las partes de servicio, y
otros artículos cuya demanda aumenta más directamente del ambiente incierto de mercado. Por esto, la distri-
bución de inventarios generalmente tiene una demanda altamente incierta e independiente. Las demandas de-
pendientes normalmente pueden calcularse, mientras que las demandas independientes usualmente requieren
alguna clase de pronóstico.

COSTO DE INVENTARIO Y LA ECUACIÓN CEP

Los principales costos asociados con acopiar y mantener inventarios son los siguientes:
1) Costos de ordenar, e iniciar la producción para colocar pedidos, expedición, inspección, y cambio o
establecimi'ento de instalaciones para producir internamente.
2) Costos de mantener en inversión de capital, manejo, almacenamiento, seguros, impuestos, obsoles-
cencia, deter.i9ro y procesamiento de datos.
-
..... 3) Costos de colnpra incluyendo el precio pagado o la mano de obra, los materiales y los cargos indirec-
as tos necesarios para producir el artículo.

vS
El costo total (CT) de un inventario es la suma del costo de ordenar, más el costo de mantener y el costo
a- de compra. Si D es igual a la demanda en unidades en una base anual, C 0 es igual al costo de preparar o hacer
un pedido, Ce es igual al costo de mantener una unidad en inventario durante un periodo de tiempo dado, Pes
1e
igual al costo de compra, Q es igual al tamaño del lote, y Q/2 equivale al inventario promedio, entonces las re-
laciones pueden ser expresadas matemáticamente:
Costo total = costo de ordenar + costo de mantener + costo de compra
donde, Costo de ordenar = ( Co $ ) (Or~é~
orden ,Q umdades
) ( ¡ j unidades )
afio
1&1

1-
Costo de mantener =( S_!_ )( Q unidades
unidad-afio 2
o
Costo de compra =( ~ $ ) ( D unidades )
umdad año
224 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

Entonces,
(11.4)

Diferenciando respecto a la cantidad ordenada Q se obtiene la pendiente de la curva de CT. (Referirse al


Prob. 11.5 para una explicación de la diferenciación).
11

- - - CDO_.,-+--+
dCT'_
- Ce0 O
dO " 2

Estableciendo esta primera derivada igual a cero identifíquese el punto donde CT es un mínimo.

O= -~JJ
11

+ Cc0 +O
02 2
Esto es, Q = CEP = f2Cl-? (1 1.5)
\j Ce
La ecuación (11.5) es la cantidad económica de pedido (CEP) o tamaño económico del lote (TEL). Ésta
proporciona la cantidad que se ordenará para satisfacer la demanda calculada al menor costo total. Cuatro
supuestos básicos delinean el modelo CEP; son los siguientes:

1) La demanda y el tiempo de entrega son conocidos y constantes.


2) El reemplazo es instantáneo tras la expiración del tiempo de entrega.
3) Los costos de compra no varían con la cantidad ordenada.
4) Las expresiones de costos de ordenar y mantener incluyen todos los costos relevantes y esos costos
son constantes.

La figura 11-6 describe la relación entre los costos relevantes de ordenar y mantener.

o
fj)
o
()

..· "':'

EOO

Ta!llaño del lote (Q)

Figura 11-6 Cantidad económica de pedido (CEP)

Ejemplo 11.5 Overland Motors usa 25 000 ensambles mecánicos cada año y los compra a $3.40 cada uno. Esto implica
costos de $50 para procesar y recibir una orden, y el inventario puede ser mantenido a un costo de $0.78 por unidad-año. a)
¿Cuántos ensambles deben ser ordenados cada vez? b) ¿Cuántas órdenes deben ser colocadas por año?

a)
CEP = ~ 2 CJJ = ~ 2(SO) <25 OOO) 1790 ensambles
Ce 0.78
b)
órdenes/año= D = 25 000 = 14 órdenes/año
Q 1790
capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 225

tt\MA.ÑO DE LAS CORRIDAS ECONÓMICAS


Ul.~ La ec~ación CEP supone reemplazo instantáneo. Cuando a una empresa le lleva tiempo producir su pro-
. inventario y usa algo de lo que está produciendo, sólo una porción de la producción aparece en el inventa-
.rse aL
~10 Si la proporción usada está representada por la razón de la tasa de demandad sobre la tasa de producción
00
ja proporción que aparece en el inventario es [1 - (dlp)]. El tamaño de la corrida económica de produc-
~[ón es entonces:
/ 2CJ)
TCE = \j C,[l- (d/p)]

donde eo = costo de iniciar la producción en $/corrida


D == demanda anual en unidades/año
ee == costo de mantener en $/unidad-año
d == tasa de demanda en unidades/periodo
p = tasa de producción en unidades/periodo

Ejemplo 11.6 Una empresa moldeadora de plásticos produce y usa 24 000 inserciones de teflón anualmente. El costo de
iniciar la producción es de $85 y la tasa de producción semanal es de 1000 unidades. Si el costo de producción es de 2.50
por unidad y el almacenamiento anual y costo de mantener es de $0.50 por unidad, ¿cuántas unidades debe producir la
empresa en cada corrida de producción?
Las tasas de demanda y producción deben estar en las mismas unidades, por lo que arbitrariamente las ponemos am-
bas en términos anuales suponiendo un año de 52 semanas.

~ 2CJ) ~ 2(85) (24 000) . .


TCF = Cc(l- (d/p)] 0.50[(1-(24 000/52 ooo)f 3893 InserciOnes

Auna tasa de producción de 1000 unidades por semana, cada corrida de producción requerirá aproximadamente un mes,
por lo que la empresa deberá producir inserciones aproximadamente cada mes.

DESCUENTOS POR CANTIDAD


Los descuentos por cantidad son los precios más bajos que se ofrecen a los compradores que adquieren
grandes volúmenes. Esto hace al precio Puna función de la cantidad Q, con una función discontinua de costo
total resultante (figura 11-7).
No se incurren en estos
costos totales debido
a los descuentos 1 / /·
Costo total 1 1
""11 1
":. ,.,· "v'
/ /
// ,'
{/)
Cl>
//
a¡ _.,/
:0 -¡ ___ ..... , / /11
o
El costo
mínimo total--+ 1 1 ~!
1 /¡ / ~
es de Q2 ......_ ~ ........... J./ 1 Estos costos totales no
1 ---1 ,........ , 1 son factibles debido a
)----1""" 1 1 los requerimientos de
1 1 1 1 cantidad
·1 1 1 1

Tamaño de pedido
Figura 11-7 Situación de descuento por cantidad

El enfoque más expedito para encontrar la cantidad óptima que debe ordenarse en una situación de des-
.~ento es seguir estos pasos:
l) Determinar la CEP.con base en un precio sin descuento.
226 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

2) Comparar ~1 costo total en este punto de CEP con aquel donde cambia el precio al comprar volúme.
nes mayores.
3) Si ocurre que la CEP cae en un rango de cantidad de descuento, recalcular usando el precio con des.
cuento y verificar si la CEP revisada o un punto donde cambia el precio (a la derecha) tiene menor
costo total.

Ejemplo 11.7 Un productor de equipo de fotografía compra lentes de un proveedor a $100 cada uno. El productor re.
quiere 125 lentes por año, y el costo de ordenar es de $18 por pedido. Los costos de mantener por unidad-año (basados en
el inventario promedio) se calculan en $20. El proveedor ofrece 60Jo de descuento en la compra de 50 lentes y 8% de des.
cuento en compras de 100 o más lentes a la vez. ¿Cuál es la cantidad más económica que puede ordenarse?

Sin considerar las cantidades de descuento, la CEP será:

CEP =
[2CJ5 = ~2(18)(125) 15 lentes
\1--c:- 20
Y el costo total anual asociado con esta CEP es:

CT = ordenar + mantener + compra


D Q
= Co Q + Ce 2+ D(P)

= 18(\~)+2o(~)+ 125(100)= $12 800


En el caso de. una orden de 50 unidades, el costo de compra es reducido 6% de $100, o $6. Suponiendo que los costos de or-
denar y de mantener permanecen constantes, el costo total anual asociado con una orden de 50 unidades es: · 1

CT = 18( ~ ~) + 20(~) + $125(100 - 6) = $12 295


2

Similarmente, el costo anual asociado con una orden de 100 unidades es:

cT ~ 18G~~) + 2oe~o) + 125(100- 8) = $12 522


El tamaño de pedido de 50 unidades ocasiona el costo total anual más bajo. Aunque el precio de compra por unidad es me-
nor que la orden de 100 unidades, los costos de mantener empiezan a compensar tales ahorros. Los costos y la dirección del
cambio hacia arriba ( j) hacia abajo ( t) son mostrados en la tabla 11-9.

Tabla 11-9

Cantidad· ordenada Costo de ordenar + costo de mantener + costo de compra = total

15-unidades ordenadas $150. $ 150 $12 500 $12 800


50-unidades ordenadas 45! 500 i 11 750! 12295!
100-unidades ordenadas 22! 1000 i 11500! 12 522

El ejemplo 11.7 supone un costo constante de $20 por mantener. Si el costo de mantener es dado como un
porcentaje del precio (Ct/oP), éste también se reducirá en una pequeña pero proporcional cantidad al hacer
efecto los descuentos en el precio.

CLASIFICACIÓN ABC Y CODIFICACIÓN POR BARRAS


El sistema de clasificación ABC es un método ampliamente usado para categorizar inventarios de acuer-
do con la cantidad y el valor. La tabla 11-1 O resume las características clave de este sistema.
capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 227

Tabla 11-10 Características del sistema de clasificación ABC


- Cantidad Valor Grado de Tipos de Inventario Procedimientos
Grupos (OJo de artículos) (OJo de$) control registro de seguridad de pedido
1 des.
or -A Artículos 10-20% 70-80% Intenso Completo, Bajo Cuidadoso, seguro;
revisiones frecuentes
seguro
Pedidos normales;
B Artículos 30-40% 15-20% Normal Completo, Moderado alguna rapidez
seguro
>sen Órdenes periódicas:
C Artículos 40-50% 5-10% Simple Simplificado Grande abastecimiento de 1 a 2
des..
años
-
Los códigos de barras son líneas verticales oscuras que alternan con espacios en blanco que etiquetan los
artículos de inventario con información codificada digitalmente. Éstos son leídos con lectoras ópticas (plumas
de luz) ligadas con microprocesadores. La forma de codificación de datos alfanuméricos fue ampliamente es-
tandarizada con la adopción del MIL-STD-1189 en 1982. Los códigos de barras son ahora un método barato,
adaptable y que facilita la automatización de la entrada de datos que identifican una partida de inventario, su
costo, su localización y otra información necesaria de inventarios. Son también muy útiles para concentrar la
información de producción, como la fuente del artículo, el trabajo hecho en él y quién lo hizo.

CONTEO DE INVENTARIOS
Los registros de inventarios deben ser altamente seguros (98-99 + OJo) para facilitar los sistemas de pro-
r- ducción automatizada. Dos métodos de auditar registros de inventarios son por 1) conteo físico periódico
(v.g., una vez al año) y 2) conteo cíclico. El conteo cíclico es un conteo físico continuo del inventario, por lo
que todos los artículos son contados con una frecuencia específica, y los registros de inventarios son periódi-
camente confrontados con los datos reales. Un ciclo es el tiempo requerido para contar todas las partidas en
inventario al menos una vez.

Ejemplo 11.8 Empire Building Supply tiene 6400 artículos en invent~rio; 400 son clase A, 1000 son artículos B, y 5000
son clase C. La compañía opera 250 días por año y desea contar A, B, y C con una frecuencia relativa de 5, 2, y 1 vez al

l año. ¿Cuántos artículos debe la compañ.ía contar por día, en promedio?

Artículo

1 Tipo • Número Frecuencia de conteo Cuentas totales

1 A
'· :'B
400
1000
5
2
2000
2000
le 5000 1 5000
J 9000

, , , cuentas totales 9000cuentas , ,


Numero de articulos contados/dta = , d dí ---.,-d,:---- = 36 articulos contados/ d1a
J numero e as 250 1as

Nota: En un sistema de administración de inventarios bien organizado, un contador de ciclo puede ser capaz de contar y
confrontar unos 40 artículos por día, por lo que esto debe estar al alcance de [a capacidad de un contador de ciclo en la
Empire Building Supply.

ALMACENAMIENTO
1_ El almacenamiento tiene relación con la recepción y el almacenamiento de artículos terminados, y la
entrega de ellos a los clientes. Las principales decisiones se relacionan con 1) la localización Yel tamaño de los
228 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 1¡

almacenes; 2) el pedido y manejo de materiales, y 3) llevar registros. Para proporcionar el mismo nivel de Pro.
tección contra corridas fuera del inventario, una pequeña cantidad de inventario de seguridad es necesaria en
una localización cuando se usan localizaciones de almacenes suponiendo que las variaciones estadísticas son
independientes entre los almacenes, el efecto (desviación estándar) combinado con los inventarios de segurj.
dad en diferentes localizaciones es la raíz cuadrada de la suma de los efectos individuales.

Efecto conbinado (SD) = y:¿ (SD)2 (JI.~

Ejemplo 11.9 La figura 11-8 muestra las cantidades de inventario de seguridad en cuatro almacenes de Ohio. De.
muéstrese que un almacén central o de reprevisión a la fábrica puede proporcionar el mismo servicio con menos inventario.

~Unidades DE
60
Unidades DE
11302 = 9üüll
A 8 e o Fábricas
Almacenes
Fig. ll-8

Efecto combinado (SD) = Y2: (SD)2 = V900+ 900+ 900+ 900 = V3.600 =unidades

El efecto equivalente del almacén central puede ser obtenido almacenando 60 unidades.
El supuesto aquí es claro, que el mismo inventario puede ser enviado rápidamente del almacén central sin ninguna
pérdida de tiempo debida al transporte.

1
Problemas Resueltos 1
DECISIONES SOBRE FABRICA-R O COMPRAR
1
11.1 La ~vergreen Garden Tractor Co. tiene capacidad extra que puede ser usada para producir equipos
que dicha compañía está ahora comprando en $10 cada uno. Si Evergreen hace los equipos incurrirá en 1
. - ., .. tJn costo de materiales de $3 por unidad, costos de mano de obra de $4 por unidad, y costos indirectos
de $1 por unidad. El costo anual fijo asociado con la capacidad no usada es de $8000. La demanda pa-
ra el próximo año se calcula en 4000 unidades. ¿Sería rentable para la compañ.ía fabricar los equipos? 1
Se supone que la capacidad no utilizada no tiene uso alternativo.
J
Costo de fabricar:
CV/unidad = materiales + mano de obra + indirectos
= $3 + $4 + $1 = $8/unidad r
CVT = (4000 unidades) ($8/unidad) = $32 000
kf~:CF
Costos totales
+8000
$40 000 r
Costos de comprar:
Costo de compra = (4000 unidades ($10/unidad) = $40 000 r
Más: CF
Costos totales
+ 8000
$48 000
.r
l
llJ'\ 11 capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 229

Fabricar los equipos es ventajoso debido a que puede lograrse por $3_2 000 en costos variables contra los
,<Q..
$40 000 de costo de compra de los equipos. El costo total de $40 000 para fabricar los equipos cubre los costos fijos
'ia en y variables, mientras que el costo de compra de $40 000 no ayuda a cubrir ningún costo fijo, y todavía deben ser
'n cubiertos los costos fijos.
t.;;> .tri.

11.2 El gerente de una compañía de equipo telefónico debe decidir si fabrica o compra un relevador y un apa-
gador. La capacidad está disponible y no hay otro uso aparente de la capacidad. Véase la tabla 11-11.
L.~

Tabla 11-11
:trio.
Relevad ores Apagadores

Cantidad requerida 30 000 18 000


(unidades/año)
Si se fabrica:
Materiales costo/unidad $0.085 $0.025
Horas de mano de obra directa 400 220
Indirectos (variable) $12/h mano $12/h mano·
de obra de obra
Si se compra:
Compra precio/unidad $0.48 $0.22

El costo directo de la mano de obra es de $16 por hora, y la porción variable de indirectos es de $22 por
hora de mano de obra. Los indirectos fijos de la capacidad disponible son calculados en $2600 por año.
na
Véase la tabla 11-12.

Tabla 11-12

Relevador
Sólo Sólo y
relevador apagador apagador

Costo de fabricar:
Costo de mater1ales [unidades x costo/unidad] $ 2 550 $ 450 $ 3000
Mano de obra directa [horas mano de obra x $16/hr] 6 400 3520 9.920
n Indirectos (variable) [horas mano de obra x $12/hr] 4 800 2640 7440
· G.~sto variable total $13 750 $6610 $20 360
Mfzs: costo}Üo 2 600 2600 2600
Costo total de fabricar $16 350 $9.210 $22 960
Costo de comprar
Precio de compra [precio/unidad] $ 0.48 $0.22
Precio total de compra [unidades x precio/unidad] $14 400 $3960 $18 360
Más: costo fijo inevitable 2 600 2600 2600
Costo total de comprar $17 000 $6560 $20 960
Resumen:
Precio de compra [precio/unidad] $0.48 $0.22
Costo variable [CV totales + unidades] $0.4583 $0.3672
Costo de fabricar
$16 350 $9210 $22 960
Costo de comprar (incluyendo CF)
Ventaja 17000 6.560 20960
1 $ 650 $2650 $ 2000
(fabricar)

l
(comprar) (comprar)
230 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

Nótese que el costo fijo de $2600 debe ser pagado sin importar si la compañía fabrica solamente el
relevador, solamente el apagador, o ambos. El costo total de comprar ambos ($20 960) es igual al costo
de fabricarlos ($22 960), por lo que en primera instancia es aparentemente ventajoso esto último. Sin
embargo, en un examen más profundo puede verse que la fabricación del relevador es rentable, pero la
fabricación del apagador no. El costo variable del relevador ($0.4583) es menor que el precio de com.
prar ($0.48), por lo que tiene suficiente contribución para cubrir el costo fijo de $2600, más una utili-
dad de $650 (no es altamente rentable; sin embargo, si esta rentabilidad es mejor, debe investigarse).
El costo variable de producir el apagador ($0.3672) excede el precio de compra ($0.22), por lo que la
empresa perderá dinero en cada apagador producido, sin contribución a los costos fijos indirectos. El
apagador debe ser comprado.

11.3 Northwest Products Co. ha recibido un pedido de 800 celdas de calor portátiles de una agencia militar.
Los calentadores tienen una capa especial que debe ser moldeada con tolerancias tan cerradas que al-
gunos de ellos no cumplen y deben ser retrabajados. Los porcentajes de defectos, junto con las proba-
bilidades de ocurrencia son mostradas en la tabla 11-13.

Tabla 11-13

OJo Defectuosos Probabilidad


D P(D)

o 0.60
1 0.20
2 0.10
3 0.05
4 0.03
5 0.02

Fabricar las capas cuesta $60 y $50 retrabajarlas. Un comprador de la empresa ha encontrado a
un proveedor potencial con quien acuerda que le entregará lOOo/o de las capas aceptables a un costo de
$62 -por capa. Determínese si la compañía débe comprar o producir las capas.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio en la cantidad de capas defectuosas, donde el costo de hacerlas en
la compañía sea igual al costo de comprarlas?
b) ¿Qué proporción de capas defectuosas puede esperarse si la empresa las produce?
. ~: ~
e) Con estos datos, ¿Northwest debe fabricar o comprar las capas?
"~ .,•

a) Sea P = la proporción de capas defectuosas, donde el costo de hacerlas es igual al de comprarlas. Entonces

Costo de fabricación = costo de compra


Costo inicial + costo de reprocesado = (precio) (volumen)

($60/unidad)(800 unidades + .P($50/unidad) (800 unidades) = ($62/unidad)(800 unidades)


$48 000 + $40 000 p = $49 600
Por tal1to, p = $1600 = 0.04 = 4%
$40 000
b) La proporción esperada de defectuosas se encuentra como sigue:

E(D) = }";rD · P(D)]


= 0(0.60) + 0.01(0.20) + 0.02(0.10) + 0.03(0.05) + 0.04(0.03) + 0.05(0.02)
= o + 0.002 + 0.002 + 0.0015 + 0.0012 + 0.001
= 0.0077 = O. 77% (esto es menos de 1OJo defectuosas)
capítulo ll] ADMINISTRACIÚN DE MATERIALES 231
tlo¡¡

e) La compañía debe fabricar las capas, debido a que produce menos de 1ft/o de defectuosas en promedio, y es
t~ ~~ más rentable fabricarlas hasta que la tasa de defectuosas sea mayor o igual a 4%.
-v
Sin
"'~1 " ~NEJO DE MATERIALES, ALMACENAMIENTO Y RECUPERACIÓN

ili. 11.4 Lakeview Lumber usa montacargas para transportar madera de la planta a un almacén a 0.3 millas.
Los montacargas pueden mover tres tarimas cargadas por viaje y viajar a una velocidad promedio de 6
millas por hora (considerando carga, retrasos y viaje). Si deben ser movidas 420 tarimas durante un
!d
turno de ocho horas, ¿cuántos montacargas se requieren?
El
Distancia/viaje = 0.3 (ida} + 0.3 (regreso) = 0.6 millas
Tiempo/viaje = 0.6 millas + 6 millas/h = 0.1 hora
Capacidad/viaje = 3 tarimas

Capacidad/turno =(30.1tarimas)(~)=
h turno
240 tarimas/turno/montacargas

Número de montacargas _ _4_2_0_t_a_ri_na_s_l_tu_r_n_o_ _ = 1.75 montacargas (usar 2 montacargas)


240 tarimas/turno/montacargas

COSTO DE INVENTARIO Y LA ECUACIÓN CEP


n.s Explicación del cálculo y derivación. Si los costos de mantener constan de dos componentes -1) C¡ =
j costo de interés por unidad-año en la inversión promedio en inventario y 2) Cs costo de espacio de al-
macén por unidad-año para acomodar Q unidades- establézcase una ecuación para encontrar los cos-
tos totales y derívese una expresió~ para CEP que incluya ambos términos.
1 CT = Ordenar + interés + almacenamiento + comprar

= Co (h) D + C; ~ + CsO + PD.

l La ecuación de CT puede ser diferenciada por métodos estándar de cálculo, donde la derivada de Y = X!' es

y cuando una constante a es incluida, la derivada de Y respecto a X es


Y=aX"
dY
dX=na
xn-t
La derivada de un constante (en sí misma), es p~r supuesto, igual a cero; por lo que, por ejemplo, si Y= 4 + 5X3,

dY =O+ 15X2
dX
La derivada de CT con respecto a Q puede obtenerse más fácilmente si primero se mueve a Q dentro del numera-
dor (ajustando con un exponente negativo), por lo que

CT = CoDQ- 1 + C;Q + CsO +PD

Sobre la diferenciación, el costo de compra es una constante y es eliminada

~~ = -CoDQ- 2 + e;~o + Cs0° +o


Dejando Qo = 1 y estableciendo la primera derivada igual a cero, la cantidad que se ordenará es ahora
232 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo li

0=-CJJ+C+C
02 2 S

CJJ C+2Cs
02 = 2
O= / 2CJ) 01.8)
"V C +2Cs
11.6 Un gerente de inventarios está revisando algunos datos de órdenes anuales de hace tres años, cuando la
empresa usaba sólo 2000 cajas y tenía cargos de sólo 60Jo del precio de compra de $20 por caja. En ese
tiempo el costo que pagaba la empresa por solicitar una orden era de sólo $10. El gerente tiene que uti-
lizar la siguiente ecuación. Q = /2(IO)( 2000 ) = /2( )lO{ ) 2000 ( )
'/ 1.20 '/ 1.2( )
Identifíquese las unidades asociadas con los números usados en la ecuación, y muéstrese que las unida-
des de Q resultan en

puro )
2( , 10( $) 2000 (cajas/año}
O= numero -- = 183 cajas
1.20 ($/caja-año)

Nótese que Jos$ y los años se cancelan y dejan cajas 2, por lo que la respuesta es en cajas.

11.7 Un comerciante de San Antonio usa aproximadamente 200 pacas de forraje por mes y paga a un inter-
mediario $80 por orden para localizar un proveedor que maneje la orden y se encargue de la entrega.
Sus costos de almacén y manejo son calculados en 300Jo anuales. Si cada paca cuesta $3, ¿cuál es la
cantidad más económica de pedido?

El precio de compra es relevante para calcular los cargos de mantener (solamente), y deben estar en las mismas
unidades que la demanda. Se usarán (arbitrariamente) meses.

CEP = ~ 2 CJ)
Ce
donde Ce=%
P = (0.30/año)($3/unidad) = $0.90/unidad-año = $0.90/12 = $0.075/unidad-mes.

2($80)(200)
CEP= 653 pacas
$0.075

11.8 Fa/West Freeze Dry compra 1200 latas de té anualmente en lotes económicos de pedido de lOO latas y
paga $9.85 por lata. Si los costos de procesar cada pedido son de $10, ¿cuáles son en esta política los
costos de mantener inventarios? ·

Resolviendo Ce tenemos:
e = 2CJJ
e
0
= 2(10)(1 200) = $2 40ft l _ _
2(100)2 . a a ano

11.9 Un fabricante requiere 600 tableros de circuitos por año y calcula un costo de $20 por encargar cada
orden. El inventario es financiado por un préstamo a corto plazo a aproximadamente IOOJo, lo cual
ocasiona un costo de mantener de $0.10 por unidad al año basado en el inventario promedio. Los cos-
tos de almacenamiento, basados en un espacio adecuado para el inventario máximo son de $0.025 por
unidad-año, y el precio de compra es de $1 por unidad. Encuéntrese a) la cantidad más económica de
pedido, b), el costo total anual del inventario, y e) el número de órdenes colocadas por año.
capítulo 11] ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 233

a) La CEP puede ser determinada a partir de la expresión del costo total:


CT = ordenar + interés + compra + almacenar
_ $20(600) $0.10 (O) . $0.025Q
- 0 -+:d-d _ - - umdades + -.-~ + $1.00(600)
um a -ano' ,2 unidad-año
1.8) 12 000 12 000
=-o+ O.OSQ + 0.025Q + 600 = --- - + 0.075Q + 600
0
Diferenciando,

dCT -12 000


dO = Q2 + 0.075

Estableciendo la primera derivada = O,

Alternativamente, puede usarse la ecuación 11.8:


= 1 2CJJ _ 1 2(20)(60-ºL_ _ .
Q 'J C + 2Cs-
'Jo.I0+. 2(0.02S) 400 umdades/orden

(b) Sustituyendo Q = 400 en la expresión CT


12 000
CT =
400-·0.075 (400) + 600 = $660
(e) 600
Órdenes/año = D =
Q 400
= 1.6 órdenes/año = 3 órdenes cada dos años

TAMAÑO DE LAS CORRIDAS ECONÓMICAS


11.10 La Finish Creamery Co. produce helados para máquinas expendedoras y tiene una demanda anual de
72 000 barras. La compañía tiene capacidad para producir 400 barras por día. Ajustar la producción
sólo requiere algunos minutos, (costo calculado de $7.25 por ajuste) para las barras, y la empresa es re-
nuente a producir demasiado en una corrida, debido a que el costo de almacenamiento (refrigeración)
es relativamente alto a $1.50 por barra-año. La empresa provee a las máquinas vendedoras con sus
"Fin-Barra" 360 días al año. a) ¿Cuál es el número más económico de barras que se puede producir
durante una corrid(\? b) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la corrida de producción en días?

.....
a) TCE =~ 2CJJ
Cc[l ~ (d/p)]

donde C0 = costo de iniciar la producción = $7.50


D = demanda anual = 72 000 barra/año ·
Ce = Costo de mantener = $1.50/barra-año
d = Tasa de demanda diaria = 72 000 = 200 horas/ día
360
p = Tasa de producción diaria = 400 barras/ día

1 2(1 .50){'72000)
TCE = 'J 1.50[1 - (200/400)]
= 1 200 barras/corrida

b) Número óptimo de días por corrida


,
Numero de d'1as = -·-
1 200 barras = 3 d'1as
400 barras/ día
234 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

11.11 Una empresa tiene una demanda anual de 52 000 unidades de un producto que fabrica. El costo de ini-
ciar la producción es de $80, y la tasa de producción semanal es de 1000 unidades. El costo de mante-
ner es de $3.50 por unidad-año. ¿Cuántas unidades debe producir la empresa en cada corrida?

~ 2CJJ ~ 2(80)( 52 000 00 - 00


Q= Cc[l- (d/p)J 3.50[1 - (1000/1000)] Voo- 1
Nótese que las tasas de demanda y producción son iguales en este problema y la ecuación (correctamente) sugiere
que se debe tener una corrida infinita (continua).
I

Problemas Suplementarios
l
11.12 Las oficinas generales en Madison de Fred's Fast Food deben seleccionar una cadena nacional de supermercados
para proveer a su cadena de comida rápida con verduras frescas en todo el país. Se ha desarrollado el siguiente cri- t.
terio y calificaciones para los vendedores factibles (tabla 11-14). ¿Cuál proveedor tiene la mayor calificación y cuál
es su valor?

Tabla 11-14

Califica- Proveedores potenciales de verduras


ción
(1-10) Food Fair A&R SaleWay

Precio 8 0.7 0.3 0.5


Calidad 3 0.2 0.8 0.5
Entrega 5 0.5 0.4 0.4
Localización 2 0.1 0.7 0.6

Respuesta Food Fair, 8.9

11.13 Banktel Inc. produce una máquina de efectivo automático en instalaciones rentadas en un parque industrial. El
l
produ'cto usa teclas de propósito especial, las cuales normalmente son compradas por la empresa a $4.20 cada una.
Está considerando rentar espacio adicional y producir las teclas. La renta a largo plazo redundaría en costos .J
anuales de $4800. La mano de obra, los materiales y los gastos indirectos variables son calculados en $2.80 por
'"· t~cla, y los gastos fijos pueden agregar $1080 por afio. La demanda se calcula en lo que se muestra en la tabla 11-15.
f

· Tabla 11-15
t.
Demanda Probabilidad
D P(D)

2000 0.05
3000 0.10
4000 0.30
5000 0.40
6000 0.15

a) ¿Debe Banktel producir las teclas? b) ¿Cuál es el volumen de punto de equilibrio donde se vuelve rentable pro-
ducirla5 más que comprarlas a un proveedor? Respuesta a) El costo de producir es $420 menor. b) 4200 uni-
dades.
''
CONTROL DE INVENTARIOS 235

NeW England Supply Co. ha recolectado los datos históricos que se muestran en la tabla 11-16 de la demanda se-
manal de una línea de cereales para el desayuno. Un analista de operaciones calcula que los costos de la compañía
son de $1.50 semanales por caja, por sobrealmacenamiento debido al deterioro y a los costos de mantener. Subal-
rnacenar ocasiona la disminución de utilidades de $2.40 por caja.

Tabla 11-16

Demanda Probabilidad
semanal de demanda
(no. de cajas) P(d)

500 0.10
600 0.20
700 0.30
800 0.30
900 0.05
1,000 0.05

a) Cálculese la probabilidad acumulada de la demanda que iguala el costo de subalmacenar con el costo de sobreal-
macenar. b) Suponiendo que la compañía debe comprar lotes de 100, ¿cuántos lotes debe almacenar? Respuesta.
a) 0.385, b) 800 cajas.

(Requiere el uso de tablas de descuento). Yakima Packyng Co. está considerando la compra de un transportador si
los ahorros en el costo de mano de obra lo justifican. El transportador costaría $80 000 y se espera que dure 1O
a.fios, después de lo cual el valor de rescate será de $8000. Los costos de operación y mantenimiento serán de $6000
por afio. a) Suponiendo que la empresa usa 180Jo de costo de capital, calcúlese el costo anual equivalente del trans-
portador. b) Se espera que el transportador reduzca en 25o/o el costo de mano de obra existente de $120 000 por
afio. ¿Justifican esos ahorros la compra del sistema?
Respuesta a) $23 461 .b) Sí, la ventaja de comprar es de $6539 .por año.

El gerente de operaciones del hospital Merey General ha hablado a las tiendas de departamentos para comenzar a
ordenar inventario con base en lotes de tamafío económico. El hospital usa anualmente 500 rollos de papel para
·. electrocardiograma, tiene un costo de encargo de $10 por pedido, y calcula costos de mantener de $0.25 por unidad
al afio. ¿Cuántos rollos debe ordenar cada vez? Respuesta 200.

Factory Built Homes, Inc. (FBH) compra componentes de paneles de una planta cercana al oeste de New York a $5
por unidad. Se espera usar aproximadamente 4000 unidades durante el afio próximo. FBH calcula que sus costos
. son de $30 para colocar una orden y $1.50 por unidad para mantener y almacenar. La planta puede proveer a FBH
con entregáinmedittta. de cualquier cantidad razonable.

'
a) ¿Cuál es la cantidad más económica que FBH puede ordenar?· b) ¿Cuántas órdenes por afio deben ser coloca-
das? e) ¿Cuál es el costo total anual asociado con ordenar, mantener y comprar en CEP?
Respuesta a) 400 unidades por orden b) lO e) $20 600.

En el modelo TCE, si la tasa de demanda es de 40 unidades por mes, y la tasa de producción es de 200 unidades por
mes, ~qué porcentaje de la producción va a inventarios? Respuesta 80%.

Spokane Public Power Co. compra transformadores a un costo de $330 y usa un costo de cargo de $45 por orden .
. El inventario es mantenido a un costo de 10% del precio unitario (basado en el inventario promedio). Los costos de
almacén basados en el espacio adecuado para el máximo inventario, son de $6 por transformador. La demanda
anual es de 800 unidades. a) Calcúlese el costo anual si la empresa ordena en cantidades de CEP. b) El provee-
dor ha ofrecido a la compafiía 10% de descuentopor comprar en cantidades de 200. Suponiendo que· esto afecta
todos los costos, excepto los de ordenar y los de almacén por unidad, calcúlese el costo total anual por esta si-
tuación de descuento.
,Respuesta a) CT = $900 + $660 + $240 + $264 000 = $265 800 b) $241 950
236 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 11

11.20 Golden Valley Cannery usa 64 000 latas de tamaño 7X anualmente y puede comprar cualquier cantidad hasta
10 000 latas a $0.040 por unidad. Por 10 000 latas el costo disminuye a $0.032 por unidad, y por compras de 30 000
es de $0.030 por unidad. El costo de ordenar es de $24 por pedido, y los costos de interés son de 200Jo del precio por
lata y se aplican al inventario promedio. Los costos de almacenamiento son de $0.02 por lata-año y están basados
en inventario máximo. (Sin considerar los costos de inventario de seguridad). a) ¿Cuál es la CEP, sin considerar los
descuentos? b) ¿Cuál es la cantidad más económica que debe ordenarse considerando los descuentos?
Respuesta a) 8000 latas b) CT para \0 000 unidades es al menos de $2433.

11.21 Un almacén gubernamental está implantando un sistema de conteo cíclico en el que las partidas clase A son conta-
das mensualmente, las B, trimestralmente, y las C, anualmente. De las 6300 partidas de inventario, 900 son clase
A; 2100 son clase ·s, y el resto son clase C. Suponiendo que se trabaja durante 250 días al año, ¿cuántas partidas
deben ser contadas por día? Respuesta. 90 partidas por día.

11.22 Midwest Computer Stores tiene cinco locales detallistas y cada uno mantiene una reserva de 8 computadoras Oran-
ge III. Suponiendo embarques de un almacén centralizado que puede proporcionar un servicio satisfactorio,
¿cuántas unidades deben ser mantenidas en el almacén central para proporcionar un nivel equivalente de servicio.
Respuesta 18.

o
-a.
Ó'

-fe:

Pl

~'1,

ot

pu

Ej~
>11

Capítulo 12
Control de inventarios:
Existencias de seguridad, puntos
de reorden y niveles de servicios

e Métodos estadísticos

SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS


Los Sistemas de control de inventarios son técnicas de monitoreo y pedido que se usan para controlar la
cantidad y periodicidad de las transacciones de inventarios. Los sistemas tradicionales de control de inventa-
rios son clasificados como periódicos, o perpetuos (continuos). Sin embargo, son usadas otras medidas de
control (v.g., "cambio" de inventario) y existen numerosas combinaciones (v.g., sistema de existencias base).
Además, los sistemas de programación global, tales como PRM, frecuentemente incorporan actividades de
control de inventarios como una parte integral de sistemas mayores.
Los sistemas de monitoreo periódicos y continuos, en sí mismos, son esencialmente técnicas de espacia-
miento de pedidos. Prevén el uso de un promedio histórico como base para solicitar menos pedidos. Esto es
generalmente satisfactorio en el caso de los inventarios de distribución. Los sistemas PRM (Capítulo 13) pla-
nean con un pronóstico (o cálculo) de requerimientos proyectados de materiales que son entonces programa-
dos para que lleguen de acuerdo con una secuencia específica de fases de tiempo. Los sistemas de fases de
tiempo son más útiles en ambientes de manufactura.
Los sistemas periódicos descansan en un conteo de inventario a intervalos periódicos, tales como semanal
o mensual. Es ordenada entonces una cantidad variable de inventarios en es~a base de intervalo fijo. La canti-
dad ordenada Q es la necesaria para mantener el inventario disponible en un nivel específico, el cual puede ser
ajustado para reflejar cambios esperados en la demanda. Los sistemas periódicos tienen la ventaja de procesar
órdenes para varios artículos al mismo tiempo, por lo que funcionan bien en demandas relativamente cons-
tantes. Sin embargo, debe mantenerse un inventario extra (existencias de seguridad) para protegerse contra
faltantes entre periodos de revisión.
Los sistemas perpetuos son continuos, ya que mantienen un registro actualizado del nivel de inventarios
de cada artículo en base continua. Cuando la cantidad disponible disminuye a un nivel predeterminado (el
1 punto de reorden), es ordenada una cantidad fija Q . .Ésta puede ser un CEP ~(Véase el capítulo 11). Algunos

l sistemas continuos usan un proceso por lotes para acumular las adiciones de inventarios y las reducciones de re-
querimientos e.Q. un periodo corto y actualizan los registros regularmente (por lo general, diario), mientras que
otros son totalfnente en·{inea, en los que conforme ocurren las transacciones se registran en una computado-
.1 ra. Debido a que monitorean constantemente la demanda, los s~stemas continuos son usados en inventarios
que tienen fluctuaciones grandes e inesperadas en la demanda, tales como inventarios de artículos termina-
dos. Requieren menos existencias de seguridad que los sistemas periódicos para proporcionar al cliente el mis-
mo nivel de servicio.
Los sistemas de control de inventarios monitorean ambos, la demanda y el tiempo de entrega, por
ejemplo, el tiempo transcurrido desde el inicio de un pedido hasta la entrega. Si ambos, la demánda D y el
J tiempo de entrega TE son conocidos y constantes, los niveles de inventarios requeridos y los costos asociados
pueden ser calculados fácilmente.

t Ejemplo 12.1 (Demanda constante, tiempo de entrega constante). Columbia Packing Co. ha sido contratada pa-
ra empacar 3000 cajas de fruta por mes a una tasa constante durante junio, julio, y agosto. Las cajas son ordenadas en
cantidades de Q = 3000/orden de un proveedor, el cual siempre las entrega en 10 días. a) ¿Cuál es la cantidad máxima
(/m~ y promedio (lpronJ de inventario disponible? b) ¿En qué costos se incurre si las cajas cuestan $2 cada una y el costo de
mantenerlas es de 300Jo ál afio?
238 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

Junio Julio Agosto


Cñ 3000 ....,.._ _ _ _ ¡máx= 3 000
(!)

"':2C\3 2000
e
2
o 1 000

o
~ 10
días
1
1 Cajas
Cajas Cajas
~ recibidas recibidas recibidas

Orden Orden Orden


colocada colocada colocada

Figura 12-1

a) Véase la figura 12-1.

b) Costo de mantener = (OJo tasa)(tiempo)(costo unitario)(lpronJ


= (0.30/afio)(fz afio)($2/caja)(1500 cajas) = $225/afio

MÉTODOS DE MANEJO DE INCERTIDUMBRE EN INVENTARIO


Las mayores incertidumbres asociadas con la administración de inventarios son la variabilidad de la de-
manda y del tiempo de entrega. La mayoría de los enfoques para manejar esas incertidumbres hacen uso de las
existencias de seguridad (ES), las cuales son u.na cantidad de inventario mantenida en exceso de las canti-
dades usadas regularmente para proporcionar niveles específicos de protección contra faltan tes. Algunos mé-
todos de manejo de la incertiqumbre son resumidos en la tabla 12-1

Tabla 12-1 Métodos de protección contra reducciones y faltantes

Método Descripción

Re~las de decisión informal l. Razones: Ordenar con base en una razón (v.g., inventario disponible/uso
~
esperado durante TE)
2. Ultraconservador: Considerar para mayor uso diario o x TE más largo.
3. Porcentaje ·de existencia de seguridad. ES = Dprom más un factor del
25-40% de seguridad.
4. Raíz cuadrada de TE: ES = Dprom durante TE

Enfoque del valor esperado Construir tablas de pagos y valor esperado donde las alternativas son cantidades
de inventario que debe mantenerse y las variables no controlables son D o TE (es-
pecialmente para manejo de inventarios perecederos)

Enfoque incremental
Agregar inventario hasta el punto donde costo incremental = ganancia incre-
mental x P(ganancias).
Existencia de seguridad l. Empírico: Usar datos empíricos para formular una distribución de probabili-
(estadística) dad de D o TE y calcular la ES requerida para el nivel de servicio especificado.
2. Distribución conocida: Usar una distribución probabilística conocida (o supues-
ta) de D o TE y calcular las ES requeridas para el nivel de servicio especificado.
Capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 239

ENFOQUE DEL VALOR ESPERADO

Ejemplo 12.2 Idaho Potato Co. piensa que la demanda del próximo periodo puede estimarse a partir de los datos histó-
ricos mostrados en la tabla 12.2. El precio de venta es de $100 por mil libras, el costo es de $60 por mil libras, y cualquier
cantidad no vendida es usada como alimento animal a $10 por mil libras. a) Desarrolle una matriz de pagos, y b) una
matriz de utilidades esperadas. e) ¿Qué nivel de papas debe ser mantenido para maximizar la utilidad esperada?
Tabla 12-2

DtmandaX Frecuencia f(X)


(lbs) (no. de periodos)

20000 10
25000 20
40000 50
60000 20

Todos los valores de la solución están en 000 libras.

a) La matriz de pagos muestra el estado de la naturaleza (demanda) en la escala horizontal y la acción de mantener dife-
rentes cantidades de inventario (oferta) en la vertical. Cada celda de la matriz es calculada sistemáticamente recono-
ciendo que la utilidad (en unidades vendidas) y pérdida (en unidades no vendidas) es

Utilidad = ventas- costo = $100- $60 = $40

Pérdida = costo- ingreso como alimento animal = $60- $10 = $5·1

Tenemos para (tabla 12-3) las celdas de:

Mantener 20, demanda 20: utilidad = 20($40) = $800


as Mantener 20, demanda 25: utilidad = 20($40) = $800
Mantener 25, demanda 20: utilidad = 20($40)- 5($50) = $550
;- Mantener 40, demanda 20: utilidad ~ 20($40) - 20($50) = - $200(pérdida)

Tabla 12-3 Matriz de pagos

Estado de la naturaleza (demanda)

20 25 40 60

20 800 800 800 800


~"@'
25 550 1000 1000 1000
'· :·' .O+-'
..... 1-<
o Q)
04-< 40 (200) 250 1600 1600
.(~
60 (1.200) (750) . 600 2400

Tabla 12-4 Matriz de utilidad esperada

Estado de la naturaleza (demanda)

(.1) (.2) (.5) (.2) Utilidad


20 25 40 60 esperada

20 80 160 400 160 800


t::'@'
-o .....
..... 1-< 25 55 200 500 200 955
o Q)
o 4-<
40 (20) 50 800 320 1.150
<~
60 (120) (150) 300 480 510
240 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

b) Los valores esperados son calculados multiplicando el valor de pago X por su probabilidad de ocurrencia P(X).
Entonces, para la tabla 12-4 las casillas:

Mamener 20, demanda 20: E(X) = 800(0.1) = 80


Mantener 20, demanda 25: E(X) = 800(0.2) = 160 1~

di
El valor esperado para cada curso de acción es la suma de la casilla en el renglón de los valores esperados, o í: XP(X).
Entonces, para el curso de acción:

Mantener 20: 2: [XP(X)] = 800(0.1) + 800(0.2) + 800(0.5) = 800(0.2) = 800

Mantener 25: 2: [XP(X)] = 550(0.1) + 1000(0.2) + 1000(0.5) + 1000(0.2)


P1
= 55 + 200 + 500 + 200 = 955

e) El valor esperado máximo es de mantener 40 (mil) libras para $1150.


e:;

EXISTENCIAS DE SEGURIDAD, PUNTOS DE REORDEN Y NIVELES DE SERVICIO je


"'
La figura 12-2 identifica las variables interdependientes de cantidad ordenada, tiempo de entrega, punto de
reorden y existencias de seguridad en un sistema de control de inventario. Las existencias de seguridad (ES)
son los principales medios de soporte para variaciones aleatorias en la demanda y el tiempo de entrega. El
punto de reorden (PR) es el nivel de inventarios en el cual es colocada la orden de reemplazo Q. Ésta debe
incluir una cantidad suficiente para manejar la demanda durante el tiempo de entrega (DTp) más un margen de
existencia de seguridad.

PR = DTE +ES (12.1)

lo

o
C'll
"O
C'll
e
Q)

"'o
"O
C'll
:2 95
e:
C'll
()

\ 1
Demanda \ 1
. \ 1
m á x1ma ll
razonable --\ 1
\1

1
_,..Tiempo lit- Tiempo
de
entrega Tiempo
de
entrega
o
Figura 12-2 Variables del inventario
se
Ejemplo 12.3 U na empresa nacional de transportes tiene una demanda promedio de lO llantas nuevas por semana y re-
cibe las entregas de una compañía de Dayton, Ohio, 20 días hábiles (5 días por semana) después de realizar el pedido. Si la
empresa busca mantener una existencia de seguridad de 15 llantas, ¿cuál es el punto de reorden?

PR = DTE + ES = (lO llantas/semana)(4 semanas) + 15 llantas = 55 llantas

Faltan tes. Si no se llevan existencias de seguridad, y los pedidos son hechos con base en la fecha en que esté
programada la llegada de,los inventarios (en promedio), cuando el inventario anterior sea sobreusado, la or~
ganización acarreará faltantes aproximadamente en la mitad de sus cic_los de pedido. Los costos de acarrear ta
capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 241

faltantes incluyen costos de tiempo ocioso (en el nivel de manufactura) y pérdida de ventas y crédito comer-
cial (en el nivel de distribución). Las empresas generalmente tratan de mantener suficientes existencias de se-
guridad para cumplir con cualquier demanda máxima razonable durante el tiempo de entrega (véase la figura
12-2). Sin embargo, la cantidad puede ser definida más precisamente basándose en el conocimiento de las
distribuciones de probabilidad de la demanda y el tiempo de entrega.
Los costos de faltante incrementan la cantidad ordenada tanto como decrementan la frecuencia de exposi-
ción al riesgo de faltante. Considerando Ce el costo de exposición a faltan te, la ecuación de CEP toma la forma:

(12.2)

puede ser estimado un costo implícito de Ce dividiendo el costo total anual de llevar inventario entre el núme-
ro de pedidos por año que se colocan, determinados a partir de un cálculo preliminar de CEP (sin incluir CJ.

Ejemplo 12.4 Un fabricante de contenedores produce embalajes corrugados de presión en una línea de producción múl-
tiple a una tasa de 50 embalajes por semana. El costo de arranque de la producción de embalajes es de $3000. Los embala-
jes sdn usados en otra parte de la planta a una tasa de 20 embalajes por semana (1000 por año), y la empresa aplica un cos-
10 de $9000 para faltantcs. Si los costos de mantener son de $140 por embalaje al afio, ¿cuál es la más económica corrida de
producción?

Este problema necesita qaue modifiquemos la ecuación 12.2, ajustándola para una oferta no instantánea (TCE):

TCE = /2D(Co +Ce)


m 'J Cc(l-d/p)

- /2( 1000)($3ÓOO + $QOOO) (12.3)


- '/ $l40[l- (20/SO)] 535 embalajes

El nivel de servicio (NS) de un inventario es un número que representa el porcentaje d~ ciclos de pedido en
los cuales todas las demandas pueden ser surtidas con el inventario. El complemento de NS es un porcentaje
que representa el riesgo de faltante (RDF).

NS = 1000Jo - RDF (12.4)

Los niveles de servicio varían de 500Jo (sin existencias de seguridad) a 1000Jo, pero los valores en los niveles de
95 a 99.7 son los más comunes.
Debido a la dificultad para identificar los numerosos costos de tener faltantes, los analistas algunas veces
enfocan el problema preguntando "¿cuándo pagaría por no tener faltantes en 90 o 95o/o de los ciclos de pedi-
do?" Esta cantidad corresponde a los costos de mantener existencias de seguridad.
~~ ...

ENFOQUE INCREMENTAL: MODELO DE PERIODOS MÚLTIPLES


CON COSTOS DE FALTANTE UNITARIOS
El modelo de un solo periodo descrito en la ecuación 11.3, mostrado abajo, se enfoca en los costos de
sobreordenar Cos y los de subordenar Cus para cubrir una demanda única.

Periodo único P(D) = C CosC . (11.3)


os+ us

·Este modelo es, sin embargo, también muy útil para identificar un nivel optimo de inventario bajo condi-
--ciones donde la demanda puede ser aproximada por una distribución de probabilidad continua o descrita. Un
requisito principal consiste en que el costo de exceso de unidades (sobreordenar) y el costo de faltantes (subor-
denar) puedan ser estimados.
Así como la P(D) es la probabilidad acumulada de que la demanda puede ser excedida, también represen-
ta el riesgo de faltante (RDF). Esto es:

- ·:-;[
242 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

(Un periodo) RDF = Cus (12.5)


Cos + Cus
y dado que el RDF es el complemento del nivel de servicio, tenemos:

NS = 100%- RDF% = Cos (12.6)


Cos + Cus
Los problemas 12.2, 12.3 y 12.4 ilustran el uso del modelo de un periodo aplicado a una demanda distri-
buida uniforme, Poisson y normalmente.
Los modelos de periodos múltiples se aplican al conjunto de operaciones C\)ntinuas de producción, las
cuales tienen una demanda recurrente. Las cantidades de compra pueden ser influidas por el tipo de inventa.
rio (dependiente vs. independien~e) el tipo de clasificación de inventario (A, B o C), los costos asociados de
ordenar, mantener, y comprar, etc., y el tipo de sistema de control de inventarios usado. Los costos de sobreor-
denar y subordenar del modelo de un periodo son reemplazados por el costo unitario de mantener Ce y el costo
unitario de faltante Cso· Además, los costos unitarios de mantener son conocidos (no probabilísticos), y los cos-
tos unitarios de faltante deben s~r multiplicados por el número de oportunidades de faltante, o ciclos de pedido
DIQ. El RDF de periodos múltiples es entonces:

Faltan te esperado:) número de ciclos de= costo de mantener


( costo/unidad pedido que ocurren por unidad

Probabilidad) ( costo ) ( D unidades/año ) (·costo de mantener )


( faltante/ . . =
de faltante unidad Q umdades/ped1do por unidad-año

(RDF)Cso( ~) = Ce

Por tanto, (Periodo múltiple) RDF = g: (g) (12.7)


1
,._
Nótese que la ecuación 12.7 se aplica a situaciones donde los costos individuales de faltan te por unidad son
conocidos (o estimados). Esto contrasta con el costo de faltan te por ciclo de pedido de la ecuación ·12.2.

Ejemplo 12.5 Un distribuidor de equipo para construcción experimenta una demanda anual de aproximadamente 300
generadores eléctricos y ordena en cantidades de 50 unidades por pedido. Los costos. de mantener son de $900 por unidad- 1
afio, y los costos de faltan te son estimados en $2000 por unidad. ¿Qué probabilidad de faltante óptima debe ser usada para
determinar el nivel apropiado de inventario?
1
RDF = Ce
Ceo D
·(Q) = ($900/uni~ad-afto)(SO
$2000/umdad
unidades/orden)=· 0 _075
300 unidades/año
-orden 1
Las e~istencias deben ser suficientes para que la demanda sea excedida sólo 7 .S OJo del ti~mpo.
EMPLEO DE DATOS EMPÍRICOS PARA. ESTABLECER NIVELES DE 1

l
EXISTENCIAS DE SEGURIDAD
Los datos empíricos describen las variaciones históricas de la demand~ y el tiempo de entrega, pued~n ser
usadas para establecer niveles de existencias de seguridad si el nivel de servicio y los costos de mantener inven-
tario son especificados. Primero, suponemos que la demanda es. variable y que el tiempo de entrega es cons-
tante. U na vez que el riesgo de faltan te es establecido, y los datos de la demanda histórica recolectados, puede
·ser formulada una distribución acumulada de la demanda, y la demanda máxima para un riesgo de fal4tnte
1
dado DRoF puede obtenerse directamente de la distribución acumulada. La existencia de seguridad requerida
es entonces la diferencia entre esta demanda máxima (DRoF) y la demanda promedio (DpronJ
ES = DRD[<- Dprom (12~8)
t
En el ejemplo que sigue (ejemplo 12.6}, el nivel de servicio (NS) representa el porcentaje de ciclos de pedido en
)
los que la demanda es cubierta con el inventario disponible.

1
1lo 12 Capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 243

12.~ Ejemplo 12.6 (Demanda variable, tiempo de entrega constante) Los datos mostrados en la tabla 12.5 presentan la
demanda semanal de un artículo de $250, el cual tiene un tiempo de entrega constante de una semana. La empresa tiene un
costo de mantener inventario de 200Jo al año. Determínese las existencias de seguridad y el costo de inventario para un nivel
de servicio de a) 90% y b) 95%.

Tabla 12-5

Frecuencia
Demanda (número de Frecuencia acumulada Porcentaje acumulado
las semanal semanas (número de semanas que (porcentaje de semanas que
(núfnero de que ocurre la demanda excede el la demanda excede el
. de unidades) esta demanda) límite inferior de clase límite inferior de clase
.,
!Or.
< 50 1 104 100.0
VS· 50< 100 7 103 99.0
ido 100 < 150 11 96 92.3
150 <200 16 85 81.7
200<250 19 69 66.3
250<300 20 50 48.1
300<350 14 30 28.8
350<400 9 16 15.4
400<450 5 7 6.7
450<500 2 2 1.9
104

Los niveles de servicio de 90% y 950Jo representan riesgos de faltante de 10% y 5% respectivamente (por la ecuación
12.4). Podemos formular una distribución de frecuencias (histograma) y una distribución acumulada (ojiva) de la deman-
da como las mostradas en las figuras 12.3 y 12.4.
Debido a que es factible y suficientemente representativa de la tendencia central de los datos, usaremos la mediana (el
.;
quinto valor percentil) de 'ta distribución acumulada como nuestra estimación de la demanda promedio. .·,

Dprom = demanda promedio == 240 unidades

o
.::¡
<U

"'~ 80~--------~~~~-----4---------+--------4
E<i>
Q)fl)
(/)
<U "'<U
e: <U O
1 <U
E ~~60~--~----~~--~------+------4
Q)
(/) CTO valor 50%
Q) ~;:::
c2
1 "'Q;o cuc
~240~--~~----4~~~----~----~

z
E
•:J :§
u~ Dprom
1 ~
e (240)
20~---4-----+~~~~--+-----4
Q)
o nivel10%
~
1
Demanda (unidades) Demanda (unidades)
J Figura 12-3 Frecuencia de la demanda F.igura 124 Distribución acumulada de la demanda

.1
244 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

a) Nivel de servicio de 900Jo (10% RDF):

DRoF = nivel de demanda correspondiente a un riesgo de faltante de 10%


= 385 unidades (de la gráfica)
ES = nivel de existencias de seguridad = DRDF- Dprorn = 385- 240 = 145 unidades
$250 )(20% )
costo de ES ( unidad aftO (145 unidades) = $7250/año

b) NS 95% (5% RDF):

DRoF = nivel de demanda correspondiente a un riesgo de faltante de 5%


= 430 unidades (de la gráfica)
ES = DRDF- Dprorn = 430- 240 = 190 unidades
$250 '(20% )
costo ES = ( unidad} año (190 unidades) = $9500/año

Las variaciones en el tiempo de entrega son la segunda causa principal de incertidumbre én la administra-
ción de inventarios, aunque los tiempos de entrega son generalmente más controlables que la demanda. La in-
certidumbre en el tiempo de entrega puede también ser manejada desarrollando distribuciones de probabili-
dad acumulada de los tiempos de entrega para un artículo dado del inventario. El nivel de existencias de seguridad
(en semanas de uso, por ejemplo) requerido para protegerse contra esta incertidumbre puede ser determinado
refiriéndose a la distribución acumulada. Esto se hace usando la distribución para encontrar el tiempo de
entrega requerido para limitar el riesgo de faltante en un nivel dado (TERoF) y restando eL.tiempo de entrega
promedio (TEproJ de TERoF·
ES = TEsoR- TEprorn (12.9)

USO DE DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS PARA DETERMINAR NIVELES DE


EXISTENCIAS DE SEGURIDAD

Si la distribución de la demanda durante el tiempo de entrega DTE es simétrica y unimodal, la distribución


normal puede describirla satisfactoriamente. Véase la figura 12-5. Puede usarse una demanda promedio
(DpronJ para el ciclo de inventario (sin existencias de seguridad) durante el tiempo de entrega.

'· .... · Dre promedio

1 Tiempo 1
ren~~ega+i
Figura 12-5 Distribución normal de la demanda durante el tiempo de entrega

Tanto la desviación estándar (u) como la desviación media absoluta (DMA) son medidas útiles de la dis-
persión de los valores de demanda individuales del valor de la media (u= 1.25 DMA). Si el nivel de servicio
(NS) es expresado como un porcentaje del área bajo la curva normal sobre la linea de faltante, las existencias
de seguridad requeridas pueden ser caiculadas en términos de desviaciones estándar de la media. A su vez, si el
número de unidades de seguridad es especificado, pode_mos determinar cuánta protección contra faltantes
(v.g., el porcentaje de NS) proporcionan las existencias de seguridad. La tabla 12-6 proporciona los factores
del nivel de seguridad (FS} para variables distribuidas normalmente. Los· factores son simplemente el número
de desviaciones (y medios absolutos) estándar requeridas para incluir el porcentaje específico de área bajo la
curva normal acumulada en la dirección p9sitiva.
12 Capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 245

Tabla 12-6 Factores del nivel de existencia de seguridad para variables


normalmente distribuidas.

ES = FS.,.(u) o ES =FSoMA(DMA)
PR = DTE +ES

Usando factores de seguridad


Nivel de Servicio Desviación Desviación media
(porcentaje de ciclos de estándar absoluta
pedido sin faltantes) FS.,. FSDMA

50.00 0.00 0.00


75.00 0.67 0.84
80.00 0.84 1.05
84.13 1.00 1.25
85.00 1.04 1.30
89.44 1.25 1.56
90.00 1.28 1.60
93.32 1.50 1.88
94.00 1.56 1.95
94.52 1.60 2.00
95.00 1.65 2.06
96.00 1.75 2.19
97.00 1.88 2.35
97.72 2.00 2.50
98.00 2.05 2.56
98.61 2.20 2.75
99.00 2.33 2.91
99.18 2.40 3.00
99.38 2.50 3.13
J 99.50
99.60
2.57
2.65
3.20
3.31

l 99.70
99.80
2.75
2.88
3.44
3.60
99.86 3.00 3.75
t ....::.._.'?
'". :·
t
99.90
99.,'
3.09
3.20
3.85
4.00
99.99 4.00 5.00
1
*Adaptados de G.W. Plossl and O. W. Wight. Production and lnventory
Control: Principies and Techniques, 1967, p. 108. Reimpreso con permiso de
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.

Ejemplo 12.7 (Cálculo de NS) La demanda de un producto durante su tiempo de entrega está normalmente distri-
buida con media¡.¿= looO unidades y desviación estándar u,=40 unidades. ¿Qué porcentaje de servicio puede esperar ofre-
- cer una empresa si a) Provee sólo para la demanda promedio, b) Mantiene 60 unidades de seguridad?·
a) La demanda promedio (1000 unidades) no incluye ~xistencias de seguridad. Por tanto, servicio = 500Jo
b) ._Con 60 unidades de ES:
ES 60
FSoo=-=-=
u 40 1.5 .
En consecuencia, en la tabla 12-6, el niv~l de servicio = 93.320Jo
246 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

1,000 1,060
(Jl) (x)

Nótese que el mismo resultado se puede obtener usando una tabla de la distribución normal donde:

Z =X- ¡.t = 1060- 1000 =l S


u 40 .
El valor de Z de 1.5 proporciona una probabilidad de 0.4332, la cual, cuando es sumado a 0.5000, resulta en
una NS de 93.32%.
Los ejemplos 12.8 y 12.9 ilustran el cálculo de las cantidades de ES necesarias para satisfacer niveles
{]
específicos de servicio.
d

Ejemplo 12.8 (Cálculo de ES usando u) Una empresa tiene una distribución normal de la demanda durante un tiem-
po de entrega (constante), con u= 250 unidades. La empresa quiere proporcionar 980Jo de servicio. a) ¿Qué tanta existen-
cia de ~eguridad debe ser mantenida? b) Si la demanda durante el tiempo de entrega promedia 1200 unidades, ¿cuál es el
punto de reorden apropiado? tí

a) ES = FS .,.(u)= (2.05)(250) = 512 unidades


b) PR = DTE + ES = 1200 + 512 = 1712 unidades
Si el número de faltantes estimado por periodo es designado, calcúlese el número total de ciclos de pedi-
do. El nivel de servicio es el número de ciclos donde las existencias son adecuadas como un porcentaje del nú-
mero total de ciclos.

Ejemplo 12.9 (Cálculo d~ ES usando DMA) Una empresa tiene un pronóstico de demanda distribuido normalmente,
con DMA = 60 unidades durante el tiempo de entrega fijo de una semana. Se desea un nivel de servicio que limite los fal- M
tan tes a un ciclo de pedido por año a) ¿Qué tantas existencias de seguridad deben mantenerse? b) Si DTE promedia 500 uni-
dades, ¿cuál es el punto de reorden apropiado?

punto de reorden

154t--------=~-----~

0~---~-----------h~
¡.--1 seman~ •14
a)

donde FSoMA depende del nivel de servicio:

1 provisión de la semana/orden = 52 órdenes/año

1 faltante en .52=;; en existencia= 98% servicio

E'ntonces, FS0 MA = 256 (de la tabla 12.6)


ES = 2.56(60) = 154 unidades

b) PR = DTE + ES = 500 + 154 = 654 unidades


CONTROL DE INVENTARIOS 247

·... tiemPo de entrega es menor que el ciclo de pedido, la incertidumbre es confinada a la última parte del
1
Sle d manda. La existencia de seguridad prermanece como una función directa de DMA (o o-) y es calcu-
. n laemisma fo~ma anterior. Sin e~bargo, si el ~iempo de entrega es mayor que el ciclo ~e. entre~a, cada
e s ciclos de ordenes dentro del mtervalo del tiempo de entrega añ.ade algo de su propta mcert1dumbre
1
d; ~anda a la distribución final. Para TE's constantes mayores que los ciclos de pedido, si la demanda en
~riodo es independiente, la desviación estándar estimada durante el tiempo de entrega (o- K) es:
a-k=~
(12.10)
n ::: número de periodos o ciclos de pedido en el tiempo de entrega
cr~::: varianza de un ciclo de pedido (v.g., una varianza independiente representativa)

DISTRIBUCIONES DE LA DEMANDA Y EL TIEMPO DE ENTREGA


·· ejemplos anteriores han supuesto un tiempo de entrega constante y una demanda variable. Si la de-
' fuera constante y el tiempo de entrega variable, se mantiene la misma teoría. Sin embargo, si tanto,
y tiempo de entrega, varían simultáneamente, la distribución combinada es probable que sea de alguna
determinada, y la simulación por computadora puede ser la forma más efectiva de calcular un nivel
de existencias de seguridad. Un enfoque conservador es usar el tiempo de entrega normal más largo.
demandas tienen una distribución normal en el nivel de planta productiva y una distribución
en el nivel detallista. La distribución Poisson también tiene alguna aplicabilidad en la estimación del

Problemas Resueltos

DE MANEJO DE INCERTIDUMBRE EN INVENTARIO

·.Reglas de decisión informal. Trident Value Co. ha experimentado un patrón de de~anda mostrado en
la figura 12-6. Los tiempos de entrega para reórdenes varían de 2 a 8 día$. ¿Qué cant1aad de existencias
seguridad -debe ser n;antenida bajo una regla d.e decisión de a) mayor uso diario X mayor tiempo de
entrega, b) demanda promedio más 300Jo de factor de segurida.d, y e) raíz cuadrada de la demanda pro-
medio durante el tiempo de entrega?
..
~··.."' "':: "~ .. '
ES = (DmáJ(TEmruJ = (40 unidades/día)(8 ·días) = 320 unidades
ES = Dprom + 30.0Jo
donde D prom = 30 + .lS+
20· · · +
20 · 21
= uru'd ad es

ES = 21 + 0.30(21) = 27.3
Usar 28 unidades.
ES = VDprom durante TE
2 8
donde TEprom = ; = 5 días

D = ( 21 unidades
prom día (5 días) = 105 unidades
ES = v'J05 = 10.25
Usar H unidades.
' 248 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12 1
1
1

1
40 1-

(/)
(!)
30 ~

1
"O
<O ,_
20
:'Q
e
::J 1
10 -
1 1 1 1 1
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Días

1
Figura 12-6

r
12.2 Enfoque incremental: Demanda de un solo periodo, distribuida uniformemente. El City Chronicfe
tiene una demanda diaria del periódico que varía uniformemente entre 20 000 y 24 000 copias por día.
Producir' cada ejemplar cuesta 8 centavos y genera un ingreso de 20 centavos por ejemplar. Los perió- 1
dicos no vendidos no tienen valor a) ¿cuál es el nivel óptimo de periódico que debe producirse? y b)
¿qué nivel de servicio es el nivel óptimo correspondiente?
r
a) Este. es un problema de balancear el costo de subordenar Cus con el costo de sobreordenar C<~s· En la ecuación
11.3 el punto de balance es donde la probabilidad acumulada de la demanda P(D) establece la igualdad de
1

CusP(D) = Cos[l- P(D)] r


Entonces P(D)= Cos
Cos+ Cus
donde Cos. = costo unitario - valor de rescate = $0.08 - O = $0.08
r

Por tanto,
Cus = ingreso unitario- costo unitario = $0.20-$0.08 = $0.12

P(D)=
0
·~ := OAO
0.08 0.12
8 r
Debido a que la demanda es -uniforme, podemos mostrar esto con una línea recta de la demanda mínima
(20 000) a la demanda máxima(24 000). Yéndonos a la curva (figuu 12-7) de 0.4 y bajando el eje horizontal se
r
obtiene un valor óptimo de 22 400.
r
r
r
r
r
b) El valor de 0.40 representa la probabilidad de que la demanda sea excedida y significa un riesgo de faltan te es-
r
tablecido en la base de los. costos dados, por lo que el nivel de se.rvicio correspondiente es:
r
capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 249

NS = 1 - RDF = l - 0.4 = 0.6

Nota: Algebraicamente, el punto representando un nivel de servicio de 600Jo es un inventario de:

/óPT = Dmín + aJo NS ~ ll inventario) = 20 000 + 0.60 (24 000- 20 000) = 22 400 unidades

t2.3 Enfoque incremental: Demanda distribuida horma/mente. La demanda de un producto químico está
normalmente distribuida con una 1J- igual a 80 galones por semana y u igual a 5 galones por semana. Si
el C05 es de $0.15 por galón y el Cus es de $0.50 por galón, ¿cuál es el nivel óptimo de seguridad?
0 15
P(D) = Cos · = 0.231
Cos + Cus 0.15 + 0.50
/ÓPT = J..L +Zu

J donde Z es para un área de probabilidad de 0.500- 0.231

Véase la figura 12-8


/ÓPT = 80 + 0.73(5)
= 0.269. Por tanto Z
= 83.65 gal
= 0.73.

00 /ÓPT
1• •l Z=== 0.073

Figura 12-8

1 Nota: La solución anterior corresponde a un NS de 1- RDF = 1.00-0.231 = 0.769 = 76.9C!Jo. Algunos ana..
listas calculan el porcentaje de NS directamente invirtiendo la ecuación para P(D) a:

L NSC!Jo ~- Cus = 0·50


Cos + Cus 0.15+ 0.50
= O. 769

12.4 Enfoque incremental: D,emaniiiTPoisson. Un gran hospi~l d~ la ciudad ha determinado que la deman-
da de ambulancias puede ser aproximada por una distribución de Poisson con una m~dia de 6 por día.
El costo de tener una ambulancia disponible es de $460 por día, y su valor de soporte de vida, cuando
es usada,;;.~ calcul~qo en $2000 por día. Si no se usa, por supuesto, su valor de servicio es cero. ¿Cuál es
el número óptimo· (de ambulancias que debe mantenerse?

Los costos esperados son iguales para la probabilidad acumulada:

P(D)-= Cos
Cos+ Cus
donde C05 = costo/unidad - rescate = $460 - O = $460
Cus = valor/unidad-'- costo/unidad = $2000-$460 = $1540
$460
P(D) = $460 + $1540 0.23

·· Entonces, NS = 1.00 - 0.23 ·= O. 77.

Las probabilidades acumuladas para una distribución de Poisson con una media de 6.0 son obtenidas del
Apéndice D (Tabla 12-7).
250 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

Tabla 12-7

Demanda (ambulancia por día) o 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Probabilidad acumulada 0.002 0.017 0.062 0.151 0.285 0.446 0.606 0.744 0.874 ...

Con siete ambulancias puede aproximarse el nivel de servicio, lo cual balancea los costos expresados y los benefi~
dos (v.g., 77!tfo), pero se requieren ocho para igualar o exceder 77%.

EXISTENCIAS DE SEGURIDAD, PUNTOS DE REORDEN Y NIVELES DE SERVICIO


12.5 Un productor de loción bronceadora SUN-STOP usa 400 galones por semana de un ingrediente, el cual
es ordenado en cantidades CEP de 5000 galones con un descuento por cantidad en el costo de $3.7 5 por
galón. El tiempo de entrega es de dos semanas y se mantiene una existencia de seguridad de 200. El costo
de almacenamiento es de $0.01 por galón-semana. Encuéntrese a) el inventario máximo disponible (en
promedio), b) el inventario promedio mantenido, y e) el punto de reorden (en unidades).

a) Inventario máximo: /máx = existencia de seguridad + CEP = 200 + 5000 = 5200 gal
b) Inventario promedio: l
prom
= /rnáx 2+ 1mín 5200 2+ 200 --= 2700 ga1
e) Punto de reorden PR = DTE + ES = (400)(2) + 200 = 1000 unidades

12.6 Una empresa tiene una demanda anual de 1000 unidades, costo de ordenar de $10 por orden, y costos
de mantener de $10 por unidad-afio. Los costos de faltante son calculados en aproximada·mente $40
cada vez que la empresa tiene un faltante. ¿Qué tanta existencia de seguridad está justificada por los
costos de mantener?

Q= /2D(Co +Ce)= /2(1 000)(10 + 40) = 100 unidades


" Ce " 10
D 1000 unid/afio
Por tanto, órdenes/afio= Q = = 10 órdenes/afio
100 unid/ orden
Los costos de faltante son ($40/vez)(lO veces/afio) = $400/afio. Con costos de mantener de $10/unidad-afio, los
400 j4stificarán:
$400/afio
. := 40 um'dades de ·extstencta
· · · de segun'dad
$ 10/umdad/afio .
.... ,;,: ...~
· .:. Nótese que, dada una distribución acumulada de la demanda,. esta ES puede ser usada para encontrar el corres-
fpondiente nivel de servicio proporcionado. .

ENFOQUE INCREMENTAL: MODELO DE PERIODOS MÚLTIPLES


CON COSTOS DE FALTANTE UNITARIOS
12.7 Supermarket Supply Co. distribuye productos de abarrotes a consumidores en Arizona, Nuevo Méxi-
co, Texas y Oklahoma. La demanda de maíz enlatado promedia 280 cajas por mes. El tiempo de entre-
ga para obtener un embarque es aproximadamente de un mes; y la demanda durante el tiempo de
entrega está normalmente distribuida con una desviación estándar de 60 cajas. La compañía estima su
costo de ordenar en $8.00 por orden, costo de mantener en $2.40 por caja-afio y el costo de faltante en
$2.00 por caja. Encuéntrese a) la CEP sin importar costos de faltante, b) el número de órdenes por año
si se usa la CEP, ·e) el nivel óptimo de RDF, y d) el punto de reorden. ·

a) CEP __ ~2CJ) __ ~2(8)(280 x 12) 150 casos/order


Ce 2.40
b) Órdenes D (280 x 12) caja(afio
Afio = Q = 150 cajas/orden 22.4 órdenes/año
capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 251

e) RDF = Ce (Q) _($2.40/cajas-año ) (150


Cso D - 2.00/<cajas-orden
caja orden) .
3360 cajas/año = 0.054, o 5.40Jo de nesgo faltante

Esto es, NS = 1.00 - 0.054 = 0.946 = 94.6%


d) PR = D T E + ES
donde ES = FSu(CT) = 1.56(60) = 90 cajas

PR = (280 cajas/mes)(! mes TE) + 94 cajas = 374 cajas

EMPLEO DE DATOS EMPÍRICOS PARA ESTABLECER NIVELES DE EXISTENCIAS DE SEGURIDAD


ti.8 Dados los datos del ejemplo 12.6 supóngase que el gerente está deseando asignar sólo $3000 por año al
¡::¡J mantenimiento de las existencias de seguridad para el artículo de $250. ¿Para qué porcentaje de ciclos
de pedido pueden él o ella esperar un faltante?

.
to
.,. Podemos calcular cuánta existencia de seguridad se tiene con $3000 dividiendo esta cifra entre el costo de
mantener por unidad-año.

ES=$~000 asignados/~<;, 60 unidades


$250/unidad (200Jo/año)
El riesgo de faltante correspondiente a ES = 60 unidades es:
ES = DRDF - Dprom

DRDF = ES + Dprom

donde Dprom = 240 unidades (de la figura 12-4).


DRDF = 60 + 240 = 300 unidades

De la distribución acumulada (figura 12-4) una demanda de 300 unidades corresponde a aproximadamente
29%. Por tanto el gerente puede esperar tener faltantes en aproximadamente 29% de los ciclos de pedido. Esto es,
si la empresa coloca una orden cada semana, puede tener faJtantes en (0.29)(52) =
15 ocasiones. Conociendo esto,
el gerente puede desear reconsiderar la asignación de $3000.

USO DE DISTRIBUCIONES ESTADÍSTICAS PARA DETERMINAR NIVELES DE EXISTENCIAS DE


SEGURIDAD
12.9 TE menos que un ciclo de pedido. Una empresa tiene una demanda distribuida normalmente, con
DTE = 50 unidades y DMA = 60 unidades, durante el tiempo de entrega fijo de una semana, y ordena
·cad~5 sem~nfilS.
Desea limitar sus faltantes a un ciclo de pedido al año. a) ¿Cuánta existencia de segu-
ridad debe s~r mantenida? y b) ¿cuál es el punto de reorden apropiado?

Este problema difiere de los anteriores en que el tiempo de entrega (una semana) es menor que el ciclo de pedi-
do (cinco semanas). Por esto, la incertidumbre está confinada a la fase final de un ciclo de demanda, no se re-
quieren ajustes especiales.
a) Un ciclo de cinco semanas resulta en 5215 = 10.4 órdenes por año. Tener faltante una vez resulta en 9.4/10.4 =
90% NS. En la tabla 12.6 FSoMA = 1.60. Por tanto,

ES = FS 0 MA(DMA) = 1.60(60) = 96 unidades


b) PR = DTE + ES = 500 + 96 = 596 unidades
Véase la figura 12-9

12.10 TE igual a un ciclo de pedido. El Hospital Supply Co. obtiene mascarillas quirúrgicas de una fábrica
en Chicago y las vende a hospitales en base anual. La demanda durante el tiempo de entrega de un mes
está normalmente distribuida con una media de 30 cajas por un mes y una DMA igual a seis cajas.
252 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

3 000

e:) 2 000
(])
"O
ro
:2
e
::)

1 000

Figura 12-9 Producto con ciclo de pedido de 5 semanas y tiempo de espera de 1 semana (900Jo NS)

a) ¿Qué tanta existencia de seguridad debe mantener el Hospital Supply Co. para asegurarse de
que la demanda sea cubierta en 900Jo de los ciclos de pedido? b) ¿Cuál debe ser el punto de reorden pa-
ra el nivel de servicio en a)? e) Suponiendo que las mascarillas cuestan $100 por caja, y que el costo de
mantener es.de 200Jo anual, ¿qué nivel de servicio resulta de asignar $400 por año a mantener existen-
cias de seguridad?

a)

b)
ES = FSoMA(DMA)

PR = DTE +
= 1.60(6) = 9.6, digamos 10 cajas
ES = 30 + 10 = 40 cajas l
e) costo de mantener/unidad = (0.20)($,100/unidad) = $20/unidad-año
1
Así, $400 proporcionan un ES de

$400/ajio = 20 unidad€.s 1
$20/unidad-año
De ES = FSoMA (DMA)
J
Tenemos FSoMA = ES/DMA = 20/6 = :3.33

'·,!··Con base en la tabla 12-6 de factores de niveles de existencias de seguridad para variables normalmente distri-
buidas, el nivel de servicio es
l
NS = 99.60Jo 1
1
,.

1
1
Figura 12-10 Tiempo de espera contenido 6 ciclos de pedido

1
capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 253

12.11 TE Mayor que un ciclo de pedido. Un distribuidor de llantas tiene un ciclo de pedido semanal y ha ex-
perimentado una demanda distribuida normalmente con una media de 40 unidades por semana y una
desviación estándar de cinco unidades por semana. El tiempo de entrega es constante en 6 semanas, y
cada demanda es independiente. Véase la figura 12-10. Es deseado un nivel de servicio de 900Jo. a)
¿Qué tantas existencias de seguridad deben ser mantenidas? b) ¿Qué tanto inventario disponible se
tiene cada vez que se reordena?
a)

donde FS u para 9007o = 1.28


u= <Yk de la demanda durante 6 semanas TE = vm;:r = v'(6)52 = 12.25 unidades

Esto es, ES = (1.28)(12.25) = 15.68, usar 16 unidades


b) La exist encía de seguridad de 16 unidades es diseñada para proteger al distribuidor sobre 6 ciclc.)s de pedid<~
con demanda incierta (y supone que el tiempo de entrega de 6 semanas es constante), por k, que el disr ribuid<.)r

J puede trabajar con un plan de pedidos basado sobre la cantidad usada durante un ciclo de pedido D(,c- El in-
ventario real (físico) disponible I 0 H cuando el distribuidor hace un pedido será:

/0H = Doc + ES = 40 + 16 = 56 llantas


J Nótese, sin embargo, que en términos de unidades disponibles y en pedido el (valor en libros) punto de reor-
den debe ser sustancialmente mayor, debe ser aumentado en 6 semanas de demanda a 40 unidades por semana
_.¡ más 16 unidades de seguridad, o PR = 6(40) + 16 = 256 unidades.

12.12 Robotic Devices Ltd. produce un microprocesador que tiene una demanda promedio de 600 unidades
por día de trabajo, con a-= 40. La tasa de producción es de 2000 por día, y cada corrida cuesta $325
1 para inciarla y requiere cuatro días de programación y arranque. La compañía trabaja 250 días al año,
y los costos de mantener el microprocesador son de $8.00 por unidad-año.

t

a) Encuéntrese la cantidad óptima de producción.
:;
b) ¿Qué punto de reorden dará a la empresa una probabilidad dei950Jo de satisfacer cualquier deman-
da que ocurra durante los cuatro días de espera? Supóngase que la demanda durante ell.iempo de
arranque está normalmente distribuida e independiente de un día al siguiente.

a) ~ 2CJJ ~ 2($325)(600 x 250) 4173 unidades


FCE = Cc(l- d/p) $8 [1 -
(600/2000)]
b) PR =.DTE +ES
donde .
ES = FSu (u). En este caso u= uk = vm;:r = V4(40f =80 FS1= para 960/o
. .NS= l.75=(tabla
.
12-6).

Por tanto, ES = (1.75)(80) = 140 unidades


'· :•' PR = (600)(4) + 140 = 2540 unidades

La empresa debe comenzar las preparaciones para una corrida de producción de 4173 unidades cuando el ni-
vel de existencias disminuya a 2540 unidades.
12.13 Un analista de control de inventarios ha determinado que el tiempo de entrega para un cierto artículo
está distribuido como Poisson con una media p. igual a 1.8 semanas. Cada semana la empresa usa 200
de esos artículos, y el analista desea establecer un nivel de existencias de seguridad que dé 990Jo de con-
fianza de que el artículo estará en inventario cuando sea necesitado. ¿Cuántas unidades de existencias
de seguridad deben ser mantenidas disponibles para proporcionar este nivel de servicio? (Redondear
cualquier fracción de semanas de tiempo de entrega al siguiente valor mayor, por ejemplo, > 7 serna~
__ nas = 8 semanas).
Usando una distribución de Poisson acumulada, necesitamos encontrar un valor numérico para X tal que
P(X~?IJL= 1.8)=0.01
donde 0.01 es el RDF y 1.8 es la media, p..
l

254 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12 1

1
A partir de la tabla de distribución Poisson, Apéndice D, encontramos

P(X) > 5 \ ~ = 1.8 = 0.01 1


Por tanto, el valor máximo (esto es, > 5) = 6. El tiempo de entrega que será excedido sólo el l ff/o de las veces es 6 se-
manas.
1
ES = LRDF - Lprom = 6.0 - 1.8 = 4.2 semanas
200 artículos) 1
Número de artículos = (4.2 semanas) ( semana
= 840 artículos de ES

Problemas Suplementarios ¡ l
12.14 Una empresa con una demanda estable ordena materias primas en cantidades-de cinco toneladas por pedido de un
proveedor, el cual siempre entrega en 30 días. El precio es de $250 por ton, y los costos de mantener y almacenar l
son de 35% al año. Encuéntrese a) Imáx.• b) /prom• y e) el costo anual de mantener y almacenar.
Respuesta a) 5 ton b) 2.5 ton e) $219/año.
r
12.15 La demanda durante el tiempo de entrega varía uniformemente entre 8000 y 12 000 unidades. Cada unidad cuesta
$3.00, se vende por $4.00, y tiene un valor de rescate de $1.20 si no se vende. Use el modelo de un solo periodo para
encontrar el nivel óptimo de inventario que debe mantenerse. Respuesta 9428 unidades. r
12.16 Una materia prima tiene una demanda distribuida normalmente durante el tiempo de entrega con p. = 200
lbs/semana, u = 10 lbs/semana, C05 = $0.80/lb, y Cus = $3.20/lb. Encuéntrese el nivel óptimo de inventario;
aplicando el modelo de un periodo. Respuesta 208.4 lbs.
r
12.17 Una <.iemanda con distribución Poisson con una media de 8 por semana tiene un costo de adquisición de $80, con 1
un valor qe rescate de $10, y un precio de venta (valor de beneficio) de $640. ¿Cuántas unidades del producto de-
ben almacenarse para balancear los costos y beneficios esperados de subordenar y sobreordenar?
Respuesta 11 unidades. l
12.18 Evergreen Nur.sery Co. ha establecido el patrón de demanda mostrado en la tabla 12-8 para un producto que cuesta
-$40, se vende en $90, y (si no se vende inmediatamente) tiene un valor de rescate de $10. Úsese una matriz de pagos
y valor' esperado determinar qué cantidad. de producto debe ser almacenada para maximizar las utilidades es-
t
peradas. Respuesta- Almacenar 20 para un valor esperado de $760.

Tabla 12-8
l
Frecuencia /(X) 1
Demanda X (unidades) (no. de periodos)

10 30 1
20 60
30 10
1
::
12.19 Un distribuidor de madera ordena tablas de triplay en lotes de tamaño económico de 2000 tablas por orden y se re- 1
quieren 10 días para que la planta entregue el triplay. El distribuidor vende alrededor de 40 tablas por día (12 000
por año) .y mantiene unas existencias de seguridad de 300 tablas. a) ¿Cuál es el tiempo de entrega? b) ¿Cuál es el
punto de.reorden apropiado? e) Si le cuesta a la empresa $30 para hacer un pedido, ¿cuál es el costo implícito de
1
mantener (incluyendo almacenamiento)? Respuesta. a) lO días b) 700 tablas e) $0.18 por tabla.

·1
o 12 capítulo 12] CONTROL DE INVENTARIOS 255

12.20 Maintenance Supply Co. tiene una demanda anual de 400 motores, cuyo costo es de $1020 cada uno. Los costos de orde-
nar son de $38 por orden, y los costos de mantener son de $200 por motor-año. Los costos de faltante son de aproxima-
damente $90 por exposición a faltan te. ¿Cuántas existencias de seguridad se justifican por los costos de mantener?
Respuesta 8 motores.

12.21 La Broune and Chocolate Candy Co. provee a clientes en el área de Nashville con 60 000 cajas de dulce "Brunchie"
por año a una tasa de 200 por día. La planta puede producir 400 por día, pero la administracién duda en crear un
inventario muy grande, debido a los costos de deterioro, almacenamiento y mantenimiento, que son de $1.50 por
caja-año. El costo de producir "Brunchies" es sólo de $25 por arranque, y la administración considera que se in-
curre en un costo de $75 por pérdida de imagen cada vez que la compañía tiene faltan tes y debe decir a los clientes
que deben esperar por su dulce. ¿Cuál es el número de cajas más económico que debe producirse durante una
corrida de producción? Respuesta 4000 cajas.

12.22 Modelo de periodo múltiple con costos individuales de faltante unitario. Mufflér Installations, Inc. tiene una de-
manda anual de aproximadamente 7500 escapes por año. La demanda durante las dos semanas de tiempo de entre-
ga está normalmente distribuida con una media de 300 y una desviación estándar de 50. La empresa estima su costo
de ordenar en $20 por orden, costo de mantener a $1 Opor unidad-afio, y el costo de faltan te en $15 por cada venta
perdida. El gerente de operaciones debe establecer un sistema de inventario de cantidad fija que pueda mantener
tn una cantidad óptima de existencias de seguridad, v.g., donde el costo de añadir una unidad más de inventario
iguale la ganancia esperada de añadir esa unidad. a) ¿Cuántos escapes deben ser ordenados cada vez? b) ¿Qué tan-
tas existencias de seguridad deben ser mantenidas? e) ¿Qué punto de reorden debe usar la compañía?
Respuesta a) 173 unidades b) RDF = 0.0154, ES = 108 e) 408 unidades.

12.23 Un introductor de Kansas City provee carne a varias empacadoras. Los novillos tienen un valor promedio de $450,
a y el introductor se financia a través de un banco local, pagando lOo/o de interés sobre los fondos prestados. Los da-
tos en la tabla 12-9 representan la demanda semanal de 100 semanas anteriores.

Tabla 12-9

Demanda semanal Frecuencia


(no. de novillos) (no. de semanas)

0<100 10
100<200 35
200<300 40
300<400 10
400<500 5
100

a) Prepare un histograma de la distribución de frecuencias de la demanda. b) Grafique la distribución acumulada


de la demanda. El introductor desea mantener suficiente inventario para cubrir la demanda semanal 90% del tiem-
po. Los costos de alimentación para mantener a un novillo en un peso prescrito son de $5 por semana. e) ¿Qué ni-
vel de existencias de seguridad (esto es, cuántos novillos) debe mantener el introductor para proporcionar el nivel
de servicio de 90%? d) ¿Cuál es el costo anual de mantener estas existencias de seguridad?
Respuesta a) y b) deben ser de tamañ.o suficiente y seguros para proporcionar valores razonables para niveles de
demanda de 50 y 100Jo. Los valores pueden variar, pero deben estar alrededor de 130 o 150 novillos pa-
ra e), y de $39 650 a $45 750 para d).

12.24 Los datos de la distribución de tiempo de entrega para el componente de una bomba fueron colectados como se
muestra en la tabla 12-1 O. La administración desea establecer ·niveles de existencias de seguridad que limiten el ries-
go de faltante a lOOJo. a) Grafique la distribución acumulada. b) ¿Cuántas semanas de existencias de seguridad son
requeridas para proporcionar el nivel de servicio deseado?
Respuesta.. a) La gráfica debe tener semanas en el eje x y, en el eje y, el porcentaje de veces que el límite interior es
excedido b) 3.
256 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 12

Tabla 12-10
Tiempo de
espera Frecuencia de
(semanas) ocurrencia

0<1 10
1<2 20
2<3 70
3<4 40
4<5 30
5<6 10
6<7 10
7<8 10
200

12.25 Un fabricante de filtros de agua compra componentes en CEP de 850 unidades por orden. La cantidad total necesi~
tada (demanda) promedia 12 000 componentes por año, y DMA = 32 unidades durante el tiempo de entrega. Si el
fabricante mantiene unas existencias de seguridad de 80 unidades, ¿qué nivel de servicio da la empresa? Supóngase
una distribución normal de Drn. Respuesta 97.721tfo.

12.16 Una empresa procesadora de aluminio compra carbón de un proveedor extranjero al cual le toma 4 semanas entre~
gario. La compaftía usa 800 toneladas de carbón por semana y hace un pedido cada 4 semanas. La demanda duran~
te el tiempo de entrega está normalmente distribuida con una desviac,;ón media absoluta de DMA = 600 tons. La
compañía desea mantener suificientes existenCias de seguridad para limitar sus faltantes a un ciclo de pedido sobre un
periodo de dos años (104 semanas). ¿Qué punto de reorden debe usar? Respuesta 4520 tons. (de 4514 a 4532 de~
pendiendo del redondeo).

12.27 La Hotel-Restaurant Supply Co. ordena papas en unidades de 500 bolsas por orden y las recibe 10 días después.
Sus entregas y uso promedian 20 bolsas por día, y mantiene una rotación extra de 40 bolsas para asegurarse de que
no tendrá faltante. Suponiendo que la demanda está normalmente distribuida durante el tiempo de entrega, con
g- = 16 bolsas a) ¿Cuál es el tiempo de entrega? b) ¿Cuál es el punto de reorden? e) ¿Qué nivel de servicio propor~
cionan las existencias de seguridad? d) Suponiendo que la administración de la empresa siente que tener faltante
durante dos ciclos de pedido al afio es aceptable, en cuánto se reducen las existencias de seguridad? Supóngase que
se tienen 250 días de trabajo al afto.
Respuesta a) 10 días b) 240 bolsas e) 99.38% d) 26 o 27 bolsas.

' ..
Capítulo 13

Planeación de requerimientos de materiales:


PRM y PRC

oBJETIVOS DE LA PRM Y PRC


La ptaneación de -requerimientos de materiales (PRM) es una técnica para determinar la cantidad y pe-
. ·O(iicidad para la adquisición de artículos dependientes de la demanda necesarios para satisfacer los requeri-
rt. tos de la programación maestra. Por una identificación precisa de qué, cuánto y cuándo se necesitan los
Jlllenponentes, los sistemas de PRM son capaces de 1) reducir los costos de inventarios, 2) mejorar la efectivi-
co: de la programación, y 3) responder rápidamente a cambios del mercado.
da La p/aneación de requerimientos de capacidad (PRC) es una técnica para determinar qué capacidades de
..· sonal y equipo son necesarias para cumplir los objetivos de producción incorporados en la programación
perestra y el plan de requerimientos de materiales. Mientras que la PRM se enfoca sobre las prioridades de los
111
. !teria/es, la PRC está interesada principalmente en el tiempo. A pesar de esto, tanto los requerimientos de
.: ;_mteriales y tiempo deben ser integrados dentro de un sistema, y las actividades de PRC son frecuentemente
.I11.~uestas al ser incluidas en el concepto de un sistema de PRM. Los sistemas computarizados de PRM pueden
~dministrar efectivamente el flujo de miles de componentes a través de una instalación productiva.
a La figura 13-1 describe las actividades de PRM y PRC en forma esquemática. Los pronósticos y órdenes
combinados en el plan de producción, que se formaliza en la programación maestra de producción
. La PMP, junto con una lista de material (LDM) e información acerca del estado de los inventarios, es

Pronósticos Órdenes

PLAN GLOBAL
------------1.,Y PROGRAMACIÓN~---------­
MAESTRA

Estado de los
Estado centros de trabajo CT:
del BOMBA Capacidad de equipo
Capacidad de personal

Figura 13-1· Diagrama. de flujo de la planeación de materiales y capacidad


258 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Tabla 13-1 Terminología de PRM

PRM. Técnica para determinar la cantidad y periodicidad de artículos con de~anda dependiente.
Artículos componentes y originales. Un origen es un armado hecho de piezas básicas, o componentes.
El origen de un subgrupo puede ser parte de un origen de nivel más alto.
Demanda dependiente. Demanda por componentes derivada de la demanda de otros artículos.
Tamaño de lote. Cantidad de artículos requeridos en una orden. La orden puede ser comprada a un
proveedor o producida internamente. La determinación de lotes es un proceso para especificar el tama-
ño de la orden.
Fases de tiempo. Programación para producir o recibir uha cantidad adecuada (lote) de material para
que esté disponible cuando se necesite; no antes ni después.
Tiempo de preparación. Periodo usado para planear el PRM; generalmente, una semana.
Requerimientos. Necesidades proyectadas de materias primas, componentes, subensambles o artículos
terminados. Los requerimientos brutos son las necesidades totales de todos los recursos, mientras que
los requerimientos netos se encuentran después de usar el inventario disponible.
Explosión de requerimientos. Descomposición (explosión) de los artículos originales en sus partes com-
ponentes, que pueden ser planeadas y programadas por separado.
Lista de materiales. Lista de todos los componentes (subensambles y materiales) que se requieren para ar-
mar un artículo. Frecuentemente incluye números de piezas y cantidades necesarias por ensamble.
Recepción programada. Materiales ya solicitados a un proveedor o producidos internamente. El PRM b)
muestra la cantidad y el tiempo proyectados de recepción.
Recepción planeada. Materiales que serán ordenados a un proveedor o generados internamente. Por
otro lado, es similar a una recepción programada. (Nota: Muchos formatos de PRM no distinguen
entre recepción programada y planeada). Ente
Tiempo de espera compensado. Tiempo de provisión o número de tiempos de preparación entre la
programación de una orden y la recepción de los materiales. e) ":
Orden planeada. Plan (esto es, cantidad y fecha) para iniciar la compra o manufactura con el fin de que
los materiales sean recibidos después de compensar el tiempo de espera.
El\-.

usada para formular el plan de requerimientos de materiales. La PRM determina qué componentes se re-
quieren y cuándo deben ser ordenados a un proveedor externo o producidos "en casa". La función de PRC
traslada las decisiones de la PRM en horas de capacidad (tiempo) req"Ueridos. Si los materiales, equipo y per-
sonal son adecuados, las órdenes son programadas, y las cargas de trabajo son asignadas a los diferentes.
centros de trabajo. Véase la tabla 13-1 para definiciones de la terminol~gía común ae PRM.

CONCEPTOS DE FASES DE TIEMPO

.·.., Artículos finales, tales como aparatos de T.V., tienen una demanda independiente que está muy ligada a
..,... las nece~dades de los consumidores. Esto es aleatorio, pero relativamente con~tante. La demanda dependien-
te está ligada más cercanamente al proceso de producción en sí. Muchas empresas usan las mismas instala-
ciones para producir diferentes artículos finales,· debido a que es más económico para producir en grandes lo-
tes una v.ez que se ha incurrido en el costo de arranque. Los componentes que van en un aparato de T.V., tales
como las pantallas de 24 pulgadas, tienen una demanda dependiente que está gobernada por el tamaño dell~
te y por el modelo del aparato de T.V. que está en producción en un momento dado. La demanda dependiente LIST
es predecible, pero "masiva". u
Los sistemas de PRM calculan los requerimientos de materiales y especifican cuándo deben ser progra-
mas las órdenes para que los materiales lleguen exactamente cuando se necesit~n. El proceso de programar la·
recepción de inventario como se necesita es una fase de tiempo.

Ejemplo 13.1 a) úsese una gráfica para ilustrar la diferencia entre niveles de inventario disponible bajo demanda inde- •
pendiente y dependiente. b) Suponiendo que el uso de técnicas tradicionales de punto de reord.en para un componente re- •
sultaron ~n un inventario promedio de 80 unidades. ¿Qué tanto se puede disminuir el costo de mantener usando fases de··.
tiempo si el inventario promedio disminuye a 15 unidades? Supóngase que el valor del artículo es $20 y un cargo de mante-
ner de 300Jo por afio. e) ¿Cuál será el efecto de extender este mismo ahorro a 2000 componentes?
lo 13 capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 259

a) Véase Fig. 13-2 ..

DEMANDA INDEPENDIENTE DEMANDA DEPENDIENTE


(Relativamente estable) {Global}
Tiempc de llegada \1)
Tiempo de llegada
:0
·e:o
a.
.<!? Uso
"O
.2
ro
e:
(J)
>
e

(Sin existencias
de seguridad}
Tiempo Tiempo
Fig~ra 13-2

b) Primer costo de mantener= /prom (valor del artículo)(OJo) Segundo costo de mantener= lprom (valor del artículo)(%)
= 80 unidades ($20/unidad)(0.30/año) = 15 unidades ($20/unidad)(0.30/año)
= $480/año = $90/año
Entonces, ahorro = $480 - $90 = $390/ año

e) Ahorros = 2000 artículos (390/artículo-año)


$780 000/ año

ENTRADA Y SALIDAS DE PRM


Como se indica en la figura 13-1, las entradas y salidas de la PRM son:
1

J Entradas
• PMP de artículos finales requeridos.
Salidas
• Datos de .programación de órdenes de PRC
• Registros de estado del inventario disponible, para perfiles de carga.
1 y artículos en proceso, tamaño de lotes, tiem- • Órdenes de compra y producción. interna.
pos de entrega, etcétera. • Reprogramación de PMP.
J • Registro d~estruct-t,Ir.a del producto (LDM) de • Reportes administrativos y actualización del
qué comp.onentes y ~ubensambles van en cada inventario.
producto final.

t LISTA DE MATERIALES

Una lista de materiales (LDM) es una relación·de todos los materiales, componentes y sube'hsambles nece-
J sarios para obtener una unidad de un ·producto final. Dos métodos comunes de descripción de una LDM son
- un árbol de estructura del producto y una LDM desglosada. Ambos muestran las relaciones origen-componen-
te en base jerárquica, lo cual revela qué componentes son necesarios para cada ensamble de un nivel mayor ..
1 La figura 13-3 ilustra la estructura dependiente de las LDM e incluye información codificada del nivel. El
-· nivel O es el más alto (v.g., código de producto final) y el nivel3 es el más bajo de esta LDM. Nótese que las 4
abrazaderas (C20) constituyen un subensamble que es combinado con la base (Al O) y dos muelles (Bll) para
.. completar el soporte final (ZlOO); sin embargo, la misma abrazadera (C20) es también un componente d~ la
base (Al O). Para facilitar el cálculo de los requerimientos netos, el árbol de producto ha sido reestructurado,
260 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Nivel O
Z100
Lista de materiales -
Artículo: Soporte ZlOO NivelO
-
Nivel1
811
r- --,
1
Pieza No.

A10
Descripción

Base
No.

1
Nivel

1
- l
l
L- - .J C20 Abrazadera 1 2
E30 Agarradera 1 3
C20
021 Coraza 2 2
Nivel2 F31 Conexión 2 3
G32 Eje 1 3 1'

Nivel3
E30
Bll
C20
E30
Resorte
Abazadera
Agarradera
2
4
1
1
2
3
;l
a) Árbol de estructura de producto b) Lista de materiales tentativa l
Fi~ura 13-3 Lista de materiales para el soporte ZlOO 1
de donde las abrazaderas deberían est.ar (líneas punteadas) en un nivel más bajo congruente con las otras 1
abrazaderas (idénticas). Este código de bajo nivel capacita al calculista para observar la estructura del pro-
ducr Pnivel por nivel, comenzando desde arriba, y obteniendo una cuenta segura y completa de todos los com-
ponentes necesarios en cada nivel. 1
Ejemplo 13.2 Determínese las camidades de AIO, Bll, e20, D2l, E30, F3l y G32necesarias para terminar 50 de los so-
portes ZlOO mostrados en la figura 13-3 (por simplicidad úsese A, B, ... , E como números de partes).
Primero determínense los requerimientos para un soporte, como se muestra en la tabla 13-2, y entonces multiplíquese-
1
los por 50. Nótese que las partes e y E son usadas en dos diferentes subensambles, por lo que las cantidades separadas de-
ben ser sumadas. Para 50 sopones, cada uno de los requerimientos deben ser multiplicados por 50 para obtener los re- J
querimientos totales.

Tabla.13-2
1
..·
eomponeme Efecto de dependencia Requerimientos J
A (Base) lA para Z 1
B (Resorte)
e (Abrazadera)
28's para Z
(le para A)·(lA para Z) + (4C's para Z)
2 1
r
5
D (Coraza) (20's para A)·(IA para Z) 2
E (Agarradera) (lE para C)·(lC para A)·(IA para Z) + (lE para C)·(4e's para Z) 5
F (Conexión) (2F's para D)·(2D's para A)·(4C's para Z) 4
G (Eje) (10 para 0)-( 20's para A)·(lA para Z) 2
r
LÓGICA DE PRM
J
:.1::.
La programación maestra de producción dicta los requerimientos brutos o proyectados para los produc-
tos finales al sistema PRM. Los requerimientos brutos no toman en cuenta cualquier inventario disponible o
1
en proceso. El programa de computadora de PRM "separa" entonces las demandas de los productos finales ~.·.: 1·.·
.. :-._
..
·
.. . .

.
V
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 261

·entos para subensambles, componentes y materiales, procesando todas las listas relevantes de
1
una base de nivel por nivel. Los requerimienros netos son calculados ajustándolos de acuerdo
(!~ario existente y los anículos ordenados, como se registra en el estado del inventario.

os netos == requerimientos brutos- (inventario disponible+ recepciones programadas)(JJ.l)

ación de órdenes es planeada para los componentes en la forma de fases de tiempo (usando daros
de espera de los registros de inventario) para que los materiales lleguen precisamente cuando son
En esta etapa el material es referido a una p!aneación de recepción de órdenes. Cuando las órde-
ente enviadas a los proveedores o producidas internamente, la recepción planeada se convierte
en una programación de recepcioenes. Algunos formatos de PRM mantienen líneas separadas
planeada y programada, mientras que otros las combinan con un solo encabezado de recep-

3.3 Una empresa que produce vehículos pequeños espera entregar 40 en la semanal; 60 en la semana 4; 60 en
·y 50 en la semana 8. Entre los requerimientos para cada vehículo se tienen dos barras de dirección, un en-
y una llanta por cada ensamble de eje. Las cantidades ordenadas, tiempos de espera e inventarios disponibles
del periodo 1 son mostrados en la tabla 13-3.
Tabla 13-3

Pieza Cantidad ordenada Tiempo de espera Inventario dispc:lllible

300 2 semanas lOO


200 3 semanas 220
400 1 semana 50
n necesarios 90 ensambles de llantas en el periodo 5 para un embarque de tractores de jardín.

de 300 barras está programado para ser recibido al principio de la semana 2. Complétese el plan de re-
para las barras, los ensambles y llantas y muestrése qué cantidades de órdenes deben ser programadas y cuán-
: esto para satisfacer el MPS.

!·13-4 muestra la programación maestra y la de partes componentes. Debemos suponer que el clieme.comple-
. ·.final, por lo que no se requiere tiempo para eso. Nótese que debido a que cada vehículo requiere dos barras
proyectados de materiales para las barras son el doble del número del producto final. Los requerimien-
de 80 barras en erperiodo 1 son adecuadamente satisfechos con las 100 unidades disponibles al principio
:· dejando 20 disponibles al final del periodo l ~
. "final del periodo = disponibles al final del anterior + recepciones- requerimienios proyectados (13 ..2)
<:::.~ n de 30p'barras en el periodo 2, el inventario disponible será adecuado hasta la semana 8, la cual estará
abajo. Para evitar esto, una orden planeada de acuerdo con la cantidad estándar (300) ha sido programa-
6, debido a que las barras tienen un tiempo de entrega de 2 semanas. La recepción planeada de 300 en la
en un inventariÓ final de 280 unidades.
los ensambles, nótese que cada vehículo requiere un ensamble, por lo que los requerimientos proyectados
· la demanda final. Además, los 90 ensambles necesarios para el tractor de jardín en la semana 5 automática-
~"'"r~•n en los requerimientos proyectados. El inventario disponible es adecuado hasta la semana 6, cuando
a menos que una orden planeada sea programada en la semana 3.
ferior de la gráfica de la figura 13-4 muestra la PRM para las llantas, las cuales son un subcomponente del
Obsérvese que la orden de 200 unidades del plan anterior de ensamble muestra un requerimiento proyec-
en la misma semana (semana 3) en el plan de subcomponentes. Dado que el inventario disponible es ina-
isfacer esta necesidad, una orden planeada se programa en la semana 2. Debe asegurarse que una orden de
disponible al principio de la semana 3.

clave de los sistemas PRM son 1) la generación de requerimientos de bajo nivel, 2) la fijación
requerimientos, y 3) la programación de órdenes planeadas que se originan de esos requeri-
párticularmente que las órdenes planeadas de artículos origed (tales como el ensamble de eje
262 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES rcapítulo 13

Programación maestra de artículo final: carretilla

Semana No. 1 2 3 4 5 6 7 8 p

Requerimientos 40 60 60 50

Plan de materiales componentes: barras de dirección


3
Cantidad ordenada = 300
Tiempo de espera = 2 semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 e
e
Requerimientos proyectados 80 120 120 100

Recepciones 300 ,.;t300


/
Disponible al final del
periodo
100 20 320 320 200 200
8/
~o -~
280
1

Orden planeada @ . 1
,
1

\ 1

cantidad J¡legativa,
por tanto colocar
orden en semana 6

Plan de materiales componentes: ensamble de llantas

Cantidad ordenada =200


Tiempo de espera = 3 semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Requerimientas proyectados 40 60 90* 60 50 -.


Recepciones

Disponible al final del


-.
.
periodo.
220 120

Orden planeada

\y 1
~* Requerimientos de otro producto (tractores de jardín) el cual usa el mismo ensamble de ruedas.
1
Plan de materiales subcomponentes: llantas para el ensamble de llantas

Cantidad ordenada = 400


Tiempo de espera = 1 semana 1 2 \3 4 5 6 7 8
~
Requerimientos proyectados 200

Recepciones
l/400

i@
Disponible al final del 250
periodo 50 50 -.JB(f
250 250 250 250 250

Orden planeada

Figura 13-4 Programación maestra de PRM y planes componentes


Capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 263

en el ejemplo 13.3) generan requerimientos proyectados en el nivel de compoentes (v.g.: llantas). En el


ejemplo 13.3, si se requieren dos llantas para cada ensamble (en lugar de una), los requerimientos proyectados
para llantas tendrían que ser 200 x 2 = 400 en la semana 3 en lugar de 200.

MÉTODOS DE TAMAÑO DE LOTES


En el ejemplo 13-3, se especificaron tQdas las cantidades ordenadas. Existen numerosos métodos de ta-
maño de lotes en uso, incluyendo 1) cantidades fijas de pedido, v.g., 300 barras de dirección; 2) CEPo CPE,
3) lote por lote, lo cual implica ordenar la cantidad exacta de los requerimientos netos en cada periodo; 4) re-
querimientos fijos periódicos, v.g., un pedido cada dos meses, y 5) enfoques de costo mínimo, v.g. mínimo
costo unitario, mínimo costo total. El algoritmo de parte de un periodo es un método que usa una razón del
costo de ordenar al costo de mantener por periodo, lo cual proporciona un número parcial de periodo. Enton-
ces, los requerimientos en periodos actuales y futuros son acumulados hasta que el costo acumulado de man-
tener (en términos de parte de periodo) es tan cercano como sea posible a este número.

REFINAMIENTOS DEL SISTEMA


Un incremento de la capacidad de los sistemas de PRM proviene del uso de LDM planeados, de las órde-
nes planeadas por la empresa y capacidad de identificación y reprogramación. La planeación de LDM da lu-
gar a LDM ficticios o artificiales creados para facilitar la planeación. Ello da a los planeadores flexibilidad en
la programación final estimando el trabajo con módulos comunes y opciones. La capacidad de planeación de
órdenes en la empresa capacita a los planeadores para instruir a la computadora a aceptar y mantener ciertos
requerimientos, aun cuando la lógica normal de PRM automáticamente retrase o reprograme tales órdenes.
La identificación se refiere a la habilidad para trabajar a la inversa desde los componentes para identificar la
partida origen, o las partidas que generan los requerimientos de componentes. Esto es útil para identificar los
artículos finales que pueden afectarse por retrasos o componentes defectuosos. La capacidad de reprograma-
ción facilita a la empresa mantener prioridades válidas, las cuales son esenciales para la credibilidad del siste-
ma PRM. Si la programación maestra de requerimientos de materiales no puede cumplirse, el programa PRM
puede ser vuelto a correr (una y otra vez) hasta que se derive un plan alcanzable.
PRM JI es una extensión de los conceptos de PRM que incluye información de costos del producto que
proporcionará reportes financieros, así como de capacidad y proveedores. El circuito de PRM incluye retroa-
limentación de operaciones internas y órdenes a proveedores.
Los sistemas regenerativos de PRM usan un procesamiento intermitente para replanear el sistema total
(explosión completa de todos los artículos) sobre una base regular (v.g., semanal). Los sistemas de PRM de
cambio neto están en línea y reaccionan continuamente a cambios en la programación maestra, inventarios y
otras transacciones.

ENTRADAS
..... - ..;:
Y SALIDAS
'·y'
DEL PRC
La capacidad e~ dna medida de la posibilidad productiva de una instalación por unidad de tiempo. En tér-
minos de horizonte de tiempo relevante, las decisiones administrativas acerca de la capacidad están relaciona-
das con lo siguiente:

1) Largo plazo; planeación de recursos de capital, equipo y humanos.


2) Mediano plazo; planeación de requerimientos de mano de obra y equipo para cumplir las necesidades
dePRM.
3) Corto plazo; control del flujo (entrada y salida) y secuenciación de opera~iones.

La planeación de requerimientos de capacidad (~RC) se aplica primariamente a actividades de mediano pla-


- zo. Como se muestra en la figura 13-5, el sistema PRC recibe órdenes planeadas y programadas del sistema de
planeación de requerimientos de materiales, e intenta desarrollar cárg~ para los centros de trabajo de la
empresa que estén balanceadas con las capacidades de los centros de trabajo. Como el PRM, el PRC es un\
proceso iterativo que incluye planeación, revisión de la capacidad (o revisión de la programación maestr8), y
replaneación hasta que es desarrollado un buen perfil de .cargas de trabajo razonables.
264 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

.PLANEACIÓN .
DE RECURSOS

PLANEACIÓN
DE CAPACIDAD
. BRUTA .

Revisar

Órdenes planeadas Modificación de


y programadas capacidad

Figura 13·5 Diagrama de flujo del proceso PRC

Como se indica en la figura 13-5, las entradas y salidas de PRC s~:m:

Entradas Salidas

~ Planeación y programación de órdenes @ Reportes de cargas de órdenes


del sistema PRM planeadas y programadas en los centros
de trabajo clave
·~ Capacidades de carga de los centros *· Verificación de reportes del sistema
de trabajo PRM
lit Datos de ruteo * Datos de modificación de capacidades
@ Cambios que modifiquen capacidad, '$> Reprogramación de datos a PMP
dadas rutas alternativas, o alteren
órdenes planeadas

ACTIVIDADES DE PRC: CARGAS INFINITAS Y FINITAS


Las órdenes planeadas (en el sistema PRM) son convertidas a horas estándar de carga en los centros de
trabajo clave en el sistema PRC. La figura 13-6 ilustra esta transición para una orden planeada de 300 barras·
de dirección en el periodo 6 (en la figura 13-4) a 6.2 horas estándar de trabajo en el centro de trabajo (C1) 4.
Capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 265
J
J Barras de dirección

2 3 4
Periodo 5 7 8
ordenes planeadas
J
Fabricación de Tiempo Tiempo Tiempo
barras estándar de de corrida total (h) para
(CT4) arranque (min) (min) un lote de
1 300 unidades
1. Corte de tubo 18 0.5 2.8
2. Dan forma 24 0.4 2.4
J 3. Instalar soporte 0.2 1.0

CT: Fabricación de barras de dirección


Otros trabajos planeados
6.2 h
108.8 h
'**lf'
1 para el periodo 6
Requerimientos no planeados 20.0h
Órdenes programadas 50.0h

J
;¡¡
u
J c~,...~~77
-<1$"-VVfrfFI•

a;
Q)

Perfil de cargas ~1cnX.'"//,r////-'


CT4 o
.e
1 e 1WJ:7'/////'Z
Q)

,,

~1 Figura 13-6 Transición de órdenes planeadas y programadas de PRM a cargas en el sis1ema de PRC

Estas horas y las necesarias para los otros trabajos planeados para CT 4 durame el periodo 6, más las horas
.1 para órdenes ya programadas, suman el total esperado de carga de 185 horas estándar. Nótese que tienen que
preverse 20 horas para trabajos de emergencia no planeados.
:1 das, Las cargas infinitas es la práclica de saturar centros de trabajo con todas las cargas cuando son requeri-
sin importar la capacidad actual de dichos centros. El PRC frecuentemente usa cargas infinitas en un
perfil inicial para evaluar o "medir" la carga propuesta de PMP, y ayuda a los planeadores a eornar deci-
~1 siones respecto al uso de tiemP.o extra, rutas alternativas, etcétera. Las cargas finitas limitan la carga asignada
a un centro de trabajo, a la capacidad máxima de éste. Las cargas finitas son más ú&iles cuando se hace la asig-
nación final de trabajo a los centros, después de que los ajustes principales han sido realizad~s usando proce-
il dimientos'de cargas infipitas.
f

1
1
1
1
Periodo Periodo

1 PERFIL DE CARGAS INFINITAS EN CT8 PERFIL DE CARGAS FINITAS EN CT 8

Figura 13-7 Perfiles de cargas infinitas y finitas

,l.
266 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Ejemplo 13.4 Úsense gráficas para mostrar la diferencia entre cargas infinitas y finitas.
Véase la figura 13-7.

Problemas Resueltos
LISTA DE MATERIALES
13.1 Dado el árbol de estructura del producto mostrado en la figura 13-8 para el vehículo W099, desarrólle-
se una lista desglosada de materiales.

W099

3026

Figura 13-8

Véase la tabla 13-4.

Tabla 13-4
....~:...~ ...
f Lista de materiales
Pieza No. W099: Carretilla NivelO

Parte número Descripción Cantidad/ ensamble Unidades Nivel


1011 Caja: Tamaño profundo, aluminio 1 la misma 1
1020 Ensamble de barra 1 lamisina 1
2022 Barras de aluminio 2 la misma 2
2025 Agarraderas: neopreno 2 la misma 2
1030 Ensamble de llanta 1 la misma 1
2031 Eje 1 la misma 2
2032 Conexión: tarea normal 2 la misma. 2
2035 Rueda 1 la misma 2
3026 Llantas: tamaño A 1 la misma 3
1042 Pintura: azul 1. pintar 1
J!tui 0 ¡3 capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 267

Para las carretillas del problema 13.1 se tienen cinco tipos de carrocerías disponibles, tres opciones de
13· 2
dirección, dos alternativas de chasis, tres tamaños de llantas y cinco posibles colores de pintura. a) Si
cada opción fuera considerada una partida de la programación maestra, ¿cuántas partidas debería te-
ner para este producto? b) ¿cuál sería el efecto de ofrecer una franja blanca en el frente?
a) Se tienen 5 x 3 x 2 x 3 x 5 = 450 combinaciones.
b) Si se incluye la franja, cada vehículo puede tenerla o no, por lo que el número potencial de-productos finales se
duplica a 900. Nota: Para simplificar la programación los planeadores pueden desarrollar programas del nivel l
(más que el producto final, nivel cero) y especificar los artículos finales en una lista de ensamble de materiales.

13.3 Una lámpara de baterías es armada a partir de tres subensambles principales: montaje de la cabeza,
LLTÓlle~
dos baterías y el cuerpo. El ensamble de la cabeza consiste en una parte de plástico, una lente, un su-
bensamble de foco (colocando el foco en un soporte), y un reflector. El armado de cuerpo consta de un
resorte y un ensamble de coraza, el cual a su vez está compuesto por un apagador, dos barras conecto-
ras y una coraza plástica. El apagador es armado con un botón y dos placas metálicas. La cabeza plás-
tica es hecha de una unidad color naranja, y la coraza es armada con tres unidades de plástico naranja.
Desarróllese un árbol de estructura de producto de la lámpara e inclúyase la cofificación de nivel para
cada componente.

Véase la figura 13-9.

Lámpara

Nivel O
E1

Baterfas
Nlvel1
(2)

Nivel2

Soporte Barras(2)
Nivei3 Foco Interruptor
de foco conectoras

Placas
Nivel4 Botón
Plástica (1) metálicas (2) Plástica (3)

Figura 13-9

13.4 Disétiese un desglose de materiales para la lámpara del problema 13.3 (Nota: Asígnense números ade-
cuados de cuatro dígitos a los componentes).

Véase la tabla 13-5.


268 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo ¡3

Tabla 13-5

Lista de materiales
Artículo: lámpara 0010 NivelO

Pieza No. Descripción No. Nivel

1001 Ensamble de cabeza 1 1


2001 Cabeza plástica 1 2
4001 Plástica 1 4
2002 Lente 1 2
2003 Ensamble de foco 1 2
3001 Foco 1 3
3002 Soporte de foco 1 3
2004 Reflector 1 2
1002 Baterías 2 1
1003 Ensamble de cuerpo 1 1
2005 Ensamble de coraza 1 2
3003 Interruptor 1 3
4002 Botón 1 4
4003 Placas metálicas 2 4
3004 Barras conectores 2 3
3005 Coraza plástica 1 3
4001 Plástica 3 4
2006 Resorte 1 2

13.5 La compañía que produce las lámparas (problema 13.3) tiene una orden por 200 artículos finales (lám-
paras); se tienen disponibles 10 ensambles de cabeza (no. 1001), 12 lentes (no. 2002), 50 resones (no.
2006) y 15 apagadores (no. 3003). Calcúlense los requerimientos brutos y los requerimientos netos para
satisfacer la orden.

Tabla 13-6
Pieza No. Descripción Requerimientos brutos Disponible Requerimiemos news--

0010 Lámpara 200 o 200


1001 Ensamble de cabeza 1 X 200= 200 tQ· 190
100~.~·· Ba1erias 2X200=400 o 400
1003 Ensamble de cuerpo 1X200=200 o 200
2001 Cabeza plástica 1x tx200=200 ·10 190
2002 Len1e tx tx200=200 22 178
2003 Ensamble de foco 1X 1X200=200 10 190
2004 Reflector 1 X lX 200= 200 10 190
2005 Ensamble de coraza tx tx200=200 o 200
2006 Resorte 1X 1X200=200 50 150
3001 Foco- 1X lX 1X200=200 10 190
3002 Soporte de foco 1X1X1X200=200 10 190
3003 Interruptor 1X.1X1X200=200 15 185
3004 Barras conectoras 2X1X1Xi00=400 o 400
3005 Coraza plástica 1X1X1X200=200 o 200
4001 Plástico (1 X ~ X 1 X 200) + (3 X 1 X 1 X 1 X 2.00)- 10 = 790 o 790
4002 Botón 1XlX1XlX200=200 15 185
4003 Placas metálicas 2 X l. X 1 X 1 X 200 = 400 30 370
capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 269

Los requerimientos brutos son las cantidades totales necesarias para producir las 200 lámparas, mientras que
los requerimientos netos son las cantidades requeridas además de los inventarios existentes (o recepciones
programadas). Los requerimientos netos deben entonces tomar en cuenta los componentes ya armados en produc-
tos completos.
Debemos primero determinar los requerimientos brutos tomando en cuenta todas las dependencias. Por
ejemplo, los requerimientos brutos de barras conectoras (no. 3004) son 2 barras conectoras por ensamble decora-
za (por (1 ensamble de coraza por ensamble de cuerpo) por (1 ensamble de cuerpo por lámpara) por (200 lámparas),
o 2 x 1 x 1 x 200 = 400. Véase la tabla 13-6.
Entonces, calculamos el inventario disponible sumando cada partida más las unidades de las partidas que se
encuentran en subensambles o ensambles. Por ejemplo, el inventario disponible de lentes es de 12lentes en inventa-
rio más 10 lentes instalados en los ensambles de cabeza. Los requerimientos serán calculados en nivel por nivel, pa-
ra que cada componente usado en más de un subensamble (como el plástico, no. 4001) pueda ser combinado:

13.6 El árbol de estructura del producto para X es mostrado en la figura 13-10, con el número de unidades
requerido mostrado entre paréntesis. ¿Qué cantidades de E, J, y K son necesarios para completar 500
unidades de X?

Figura 13-10
Trabajando desde arriba (mayor nivel) hacia abajo, tenemos:

A: !)(número de X's) = 1(500) = 500


B: !)(número de X's) = 1(500) = 500
C: 2)(número de X's) = 2(500) = 1000
D: !)(número de A's) = 1(500) = 500
E: 2).(número de A's) = 2(500) = 1000
F: 2i(h.úmero'd~ B's) = 2(500) = 1000
G: !)(número ele B's) = 1(500) = 500
H: !)(número de B's) = 1(500) = 500
1: 2)(número de C's) = 2(1000)= 2000
J: 4)(número de D's) + (2)(número de G's) = 4(500) + 2(500) = 3000
K: !)(número de E's) + (!)(número de l's) = 1(1000) + 1(2000) = 3000
L: !)(número de E's) + (!)(número de G's) = 1(1000) + 1(500) = 1500

Las cantidades de E, J, y K son 1000, 3000 y 3000 respectivamente.

-LÓGICA DE PRM
13.7 Complétese el plan de requerimientos ae material de X mostrado en la figura 13-11. Nótese que este
artículo tiene una demanda independiente que necesita que se mantenga una existencia de seguridad de
40 unidades.
270 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Ca ntidad ordenada =
70 Semana
Ti e mpo de espera =
4 semanas
Ex istencias de seguridad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Requerimientos proyectados 20 20 25 20 20 25 20 20 30 25 25 25

Recepciones 70

Disponible al final del periodo 165

· Órdenes planeadas

Figura 13-11

El plan de requerimientos de material para X es mostrado en la figura 13-12.

Ca ntidad ordenada 70 = Semana


Ti e mpo de espera =
4 semanas
Ex istencias de seguridad 40 = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
· Requerimientos proyectados 20 20 25 20 20 25 20 20 30 25 25 25

Recepciones 70 70 70 70

100 105 95
Disponible al final del periodo 65 45 95 70 50 ...Je" 75 55 .J5' 75 50 -25' 70
Órdenes planeadas 70 70 70

Figura 13-12

13.8 Clemson Industries fabrica los productos X y Y, los cuales tienen las demandas, existencias de seguri-
1
dad, y los niveles de estructura de producto que se muestran en la figura 13-13. Los inventarios dispo-
nibles son los que siguen: X = 100, Y = 30, A = 70, B = O, C = 200, y D = 800. El tamaño del lo-
te para A es 250,y paraD es 1000 (o múltiplos de esas cantidades); todas las demás partidas son espe-
l
cificadas en base lote por lote (LPL) (esto es, las cantidades son iguales a los requerimientos netos). La
única recepción programada son 250 unidades de X hecha en el periodo 2. Determínense las cantidades 1
que se ordenarán y la programación de órdenes de todos los requerimientos usando un formato PRM.

J
Producto SS
X 50
1
Demanda eh el periodo
2 3
300
4 5 6
200
7 8
250
i
y 30 400

i
t

Figura 13-13
13 Capítulo 13] PLANEA CIÓ N DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 271

Periodo

2 3 4 5 6 7 8

X: CO = LFL, TE = 2, ES = 50
Requerimientos proyectados 300 200 250

Recepciones 250 200 250

Disponible al final del 50 50


periodo
1100 lOO 350 50 50 50
-.m 50
-..26(}

Órdenes planeadas 200 250

Y: CO = LFL, TE = 3, ES = 30

Requerimientos proyectados 400

Recepciones 400
Disponible al final del 30 30 30 30 30 30
130 30 30
periodo
Órdenes planeadas
€oo
A: CO = 250, TE = 3

Requerimientos proyectados 200


\ 250

Recepciones 250
\ 250

Disponible al final del 120


periodo 170 70 70 70
-.J.a(Y"
120 120 120 120

Órdenes planeadas 250 250

B:CO = LFL, TE= 2


-
Requerimientos proyectados 400 500

Recepciones 400 500

Disponible al final del o o o o


periodo 1o o o
@ __
o -.46([ -.500"
o
Órdenes planeadas @ 7
C: CO = LFL,_TE = 1 1 1 1
'\
. Requerimientos proyectados
·-··
1 400 ~~
Recepciones 200 1900
1
Disponible al final
1~ 20C\
o
-..200"
o
--:900"
o
f o o o
900
1
Órdenes planeadas 200 \

D: CO = 1000, TE = 2
\
Requerimientos proyectados 4do Ytoo
1
Recepciones 2000

J Disponible al final
del periodo 1~ 800 400 400
300
-J..100" 300
300 300 300

J Órdenes planeadas 2000

Figura 13-14

J
272 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Primero, establézcanse los códigos (nivel más bajo) aplicables a cada producto, como se muestra en la tabla
13-7. La pan idas C y D aparecen en el nivell, del producto Y, y en el nivel2, del producto X, por lo que son asig-
nadas al nivel 2. Por esto, sus requerimientos no son agrupados hasta que los niveles O y l hayan sido agrupados.

Tabla 13-7

Anículo Código de nivel bajo

X o
y o
A 1
B 1
e 2
D 2

En seguida, establézcase el formato PRM para todas las partidas (véase la figura 13-14), y colóquense los re-
querimientos brmos para X y Y. Éstos tieñen código de cero y pueden ser agrupados usando cantidades de órdenes
que cubran sus requerimientos (preservando existencias de seguridad, por supuesto). Esto resulta en programación
de órdenes de 200 y 250 unidades para X (periodos 4 y 6) y 400 unidades de Y (periodo 4).
Ahora increméntense las órdenes programadas para X y Y (esto es, multiplíqueselos por las cantidades requeri-
das de las partidas del nivell A y B). (Nótese que C y D no son panidas del nivel!). Los requerimientos proyecta-
dos de A (200 y 250 unidades) son el resullado directo de las órdenes programadas de X. Se necesitan 2 unidades de
B por cada X, por lo que los requerimientos proyectados deBen los periodos 4 y 6 son 400 y 500, respectivamente.
Las panidas A y B-son entonces agrupadas, las órdenes programadas y se establecen las cantidades.
Luego, increméntese el nivel2, programe las órdenes planeadas para la panida del nivel3. Las flechas en la fi-
gura 13-14 muestran que los requerimientos para C y D se derivan de las órdenes programadas para By Y. El
artículo terminado Y requiere 4 unidades de D, por lo que los requerimienws proyectados en el periodo 4 son 2100
unidades, con 1600 de Y (esw es, 4 x 400) y 500 de B. Jumas generan una orden programada de 2000 unidades de
D en el periodo 2.

TAMAÑO DE LOTES: ALGORITMO DE PARTE DE PERIODO (APP)

13.9 El costo de ordenar de un artículo es de $225 y el costo de mantener es de $. 75 por periodo. Los re-
querimientos netos por mes son los mostrados en la tabla 13-8. Úsese el algoritmo de pane de periodo
para determinar ~~ tamaño y periodicidad de las órdenes.

Tabla 13-8
~- ..,...:... ,, \y
Mes l 2 3 4 5 6 7 8 9

Requerimiento 250 150 300 150 lOO 400 250 200 300

Primero, exprésese el costo de ordenar en términos de un número equivalente de partes de periodos de .costo
de mantener dividiendo el costo de ordenar, Ca. entre el costo de mantener, Ce.
Co $225 .
APP costo ordenar = APP C0 = Ce = $0. = 300 partes de penodo
75
.En seguida, exprésese el costo de mantener en términos de partes de periodo asignando un costo a cada lapso
en que una unidad es mantenida en inventario (v.g., el peso de cada unidad por el número de periodo que es man· :
tenida). ·

APP costo de mantener= APP Ce= O/ unidad si es usada en el periodo que llega
= !/unidad para artículos mantenidos un periodo
r¡.: = 2/unidad para artículos mantenidos 2 periodos, etc.
¡
1
capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 273

En seguida, acumúlense los requerimientos hasta la parte del periodo donde APP Ce sea tan cercan<.) como sea
posible a APP C0 . No se divide en requerimientos por periodo. Comenzando con una orden recibida en el periodo
l para los requerimientos del periodo l. Multiplicar el número de unidades requeridas por APP C0 de cen.l, y su-
mar otros periodos (apropiadamente ponderados).
Requerimientos acumulados hasta que 2: APP Ce sea cercana a 300.

Mesl Mes2 Mes3


250 X 0 = 0 150 X 1 = 150 300 X 2 = 600

1
No. requerido X APP Ce
Total acumulado o 150 750

El valor más cercano a 300 es 150 (véase el mes 2). La primera orden incluirá los requerimientos para los meses
l y 2 solamente (400 unidades).
1 Ahora continúense reasignando las siguientes órdenes (sin llenar) a APP Ce de cero, y repítanse los pasPs an-
teriores hasta que la asignación esté completa. Por conveniencia podemos arreglar los resultados de este pwcedi-
miento en forma tabular, donde cada renglón adicional identifica otra orden. Véase la tabla 13-9.
1
Tabla 13-9

J Orden Mes
número número requerido
J 1
250
2
150
3
300
4
150
5
100
6
400
7
250
8
200
9
300

1 1
No. x APP Ce 250X0
Total acumulado o
150X 1 300x 2
150 750

] No. x APP Ce
1
1
1
300x O 150X 1 100X2
2 Total acumulado 1 o 150 350
1
1

:1 No. x APP Ce 1 : 400X 0 250X 1 200X2


1
3 Total acumulado 1 1
1
o 250 650
1
1
1 4
No. x APP Ce
Total acumulado
1
1
1
1
1
1
200X0
o
300X 1
300
l
Tamaño de orden 400 550 650 500

Conclusión: Ordénense 400 unidades en el periodo 1; 550 en el periodo 3; 650 en el periodo 6; y 500 en el periodo 8.

J.
ACTIVIDADES DEL PRC: CARGAS INFINITAS Y FINITAS
t· 13.10 Un centro de trabajo opera 6 días por semana con base en 2 turnos por día (8 horas por turno) y tiene
cuiftro ñiáquinas..qon la misma capacidad. Si las máquinas son utilizadas 75o/o del tiempo con una efi-
ciencia de 90o/o, tcuál es la tasa de producción en horas estándar por semana?
1 T d .d d = (número de) ( horas ) ( porcentaje )( eficiencia )
asa e capaci a máquinas máquina de utilización del sistema
= (4)(8 x 6 x 2)(0. 75)(0.90) = 259 horas estándar/semana
13.11 La Metric Instrument Company Ltd. usa un sistema PRM y planea ajustar su capacidad cuando la des-
viación acumulada exceda la mitad del promedio pronosticado por semana. Han calculado los requeri-
mientos de capacidad por semana para sus pruebas de laboratorio sobre las 8 semanas siguientes, co-
mo se muestra en la tabla'13-10.

a) Formúlese. el plan de requerimiento de capacidad moStrando la necesidad promedio con una línea _
punteada.

b) Supóngase que los requerimientos reale~ para las primeras 5 semanas fueron .390, 460, 280, 510 Y
550, y calcúlese la desviación acumulada: de (real - planeada) horas.
274 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Tabla 13-10

Semana Horas Semana Horas

1 400 5 420
2 380 6 410
3 210 7 500
4 530 8 350

e) ¿Necesitan ajustes estos tipos de requerimientos?.

a) Véase la figura 13-15. Requerimiento promedio = 400 h/semana.


Plan de requerimientos de capacidad
(Pruebas de laboratorio en horas estándar de mano de obra)

Semana Horas Semana Horas

1 400 5 420
2 380 6 410
3 210 7 500
4 530 8 350

600

Requerimiento
·promedio (400)

200

2 3 4 5 6 7 8
Semana#

' 11'
Figura 13-15
'{
b) Véase la figura 13-16.
Registro de desviación acumulada

Número de semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Horas planeadas 400 400 400 400 400 400 400 400

Horas reales ; 390 460 280 510 550

Desviación acumulada -10 50 -70 40 190

Figura 13-16

e) No, la desviación acumulada alcanza 400 + 2 = 200 horas, pero es de sólo 190 horas para el final de la quinta
semana.
capítulo 13] PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM y PRC 275

Problemas Suplementarios

t3.12 Usando un plan de fases de tiempo para inventarios de_componentes, una empresa puede reducir los niveles pr _
:t
medio de inventario de 105 unidades a 42.5 unidades. St valor promedio de un componente es 12 y la reducci~
1
se aplica a 4000 componentes, ¿cuánto ahorro resulta? Usense costos de mantener de 3007o por año.
Respuesta. 900 000 por año.

13 ,13 Determínense los requerimientos netos para los tres artículos mostrados en la tabla 13-ll.

Tabla lJ-11

Apagadores Microprocesadores Teclados


Requerimientos proyectados (brutos) 55 14 28
Inventarios disponibles 18 2 7
Inventario pedido (recepciones programadas) 12 12
1 Respuesta. 25 apagadores, O microprocesadores, 11 teclados.
lO

1 13.14 Dados el árbol de estructura de producto mostrado en la figura


.
13-17 y el inventario de la tabla 13-l 2 calcu'
.
los requerimientos netos para A, B, e, D, y E para prod UClr 50 umdades de X.
, 1ense

1 Tabla 13-12

Componentes A B e D E k.

Inventario
disponible y 20 10 15 30 100
pedido

Respuesta A = 30, B = 40, C = 45, D = O, E = 60

Figura 13-17

J.15 Dado el árbol de estructura de producto mostr~do ~n la fig~ra 1_3-18, .calcú~e?se los requerimientos netos para pro-
ducir 100 unidades del subensamble A. No ex1ste mventano d1spomble m ordenes.

Respuesta. 400 C's, 200 D's, 400 G's, 400 J's, 800 H's.

s Dado el árbol de estructura de producto mostrado en la figura 13-18 del problema 13.15, ¿qué cantidades netas de
e se requieren para producir 200 unidades de X? El único inventario disponible es 50 unidades del subensamble
B y 30 unidades del subensamble F. Respuesta. 4880.
276 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Figura 13-18

13.17 a
El artículo final X es armado a partir de tres ensambles principales, A, y C. El subensamble A consta de dos uni-
dades de D, dos unidades de E y una de F. Para hacer B se necesitan el componente G y tres unidades de H. El sub-
ensamble C requiere dos unidades de J y una de F. El componente D requiere dos unidades de J y una-unidad de K.
Constrúyase un árbol de estructura de producto para X y determínese qué cantidades de A, B, C, D, E, F, G, H,J,
y K son requeridas para producir 100 unidades de X.
Respuesta. Se requieren lOO unidades de A, B, C y G; 200 unidades de D, E, F, y K; 300 unidades de H; y 600
unidades de J.

13.18 Una patineta consta de una base y dos subensambles de ruedas. Cada ensamble de rueda comprende 1 soporte, 1
eje y 2 ruedas. Cada rueda tiene un anillo y una cubierta de fierro. a) Dibújese el árbol de estructura del producto
mostrando los niveles de LDM. b) Suponiendo que la empresa tiene una orden cie 300 patinetas y tiene 200 comple-
tas disponibles, más 40 ensambles de rueda y 50 anillos, ¿cuántos anillos más (requerimientos netos) se necesitan?
Respuesta. a) Patineta = nivel O; base (1) y ensamble (2) = nivel!; soporte (1), eje (1), y ruedas (2) = nivel2;
anillo (1) y cubierta (1) = nivel3. b) 270 anillos.

13.19 .. Termínese el formato de PRM que se muestra en la figura 13-19. ¿Cuántas unidades están disponibles al final del
periodo 8? CO = 200 y TE = 3 semanas. Respuesta . 85 unidades.

,·Semana 1 2 3" 4 5 6 7 8

Requerimientos proyectados 40 85 10 60 130 110 50 170

Recepciones

Disponible al final
140
del periodo

Órdenes planeadas

Figura 13-19

13.20 Dados los requerimientos pronpsticados para un artículo final Y mostrados en la figura 13-20, termínese. el plan de
requerimientos de materiaL Nótes.e·que una recepción programada de 60 unidades es hecha en el periodo 2 y debe
mantenerse una existencia de seguridad de 25. TE = 3 semanas y CO = 60 unidades. Respuesta~ Órdenes pro-
gramadas de 60 unidades en los periodos i, 5 y 8
capítulo 13] .PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: PRM Y PRC 277

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimientos proyectados 20 20 20 30 20 20 20 25 20 35

Recepciones 60

Disponible al final
50
del periodo

Órdenes planeadas

Figura 13-20

13.21 Un programador desea determinar si una orden de 200 unidades del producto A puede ser surtida en el periodo 8.
Véanse la figura 13-21. No hay inventario de ningún componente disponible ni ordenado; todos los tamaños de or-
den son lote por lote. Determínese la cantidad y-fecha de las órdenes programadas para todos los componentes.
Respuesta 400 B en el periodo 5, 1600 C en el periodo 4 y 400 en el periodo 6; 400 Den el periodo 1, 1600 E en el
periodo 2 y 400 en el periodo 4, 1600 F en el periodo 3 y 400 en el periodo 5.

1
Figura 13-21 .
1 13.22 Industrial Supply Co. produce una carta para piezas de mantenimiento y reparación (carta PRM) .de uso en los al-
macenes. El diseño de la carta .y la estructura del producto son mostrados en la figura 13-22~ La empresa tiene dos
1 eje~(núiíiero 2005-). y un ensamble (número 2006) en inventario. Tiene una orden por tres cartas en el periodo 10.
Úsese un formato :PRM con órdenes lote por lote, (v.g. se ordena el número exacto de unidades requeridas) y
determinese el tamafto de orden y el periodo de programación para todos los componentes.
1 Respuesta Véase la tabla 13-13.
Tabla 13-13

1 Artículo Cantidad
Fecha
programada
Fecha
Artículo Cantidad programada

J Carta (C099) 3 semana 8 Soporte (2004) 6 semana 5


Cama (1001) 3 semana 7 Eje (2005) 4 semana 5
Estructura (1002) 3 semana 6 Ensamble de· ruedas (2006) 11 semana 3
1. Ensamble R y E (1003) 6 semana 6 Llanta (3001) 11 semanal
Aro (2001) 3 semana 5 Rueda (3002) 11 semana 1
Agarradera (2002) 3 semana 5 Conexión (3003) 11 semanal
.1 Agarre (2003) 6 semana 4 Cubierta (3004) n semanal

f
278 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 13

Agarre plástico
Cama
Aro

Soporte
C099
Carta
TE= 2

(1001) 1003
Ensamble
Cama(1) de eje
TE= 1 y ruedas (2)
TE= 2

2006

3004
Llanta {1) Rueda (1) Conexión (1) Cubierta (1)
TE= 2 TE= 2 TE= 2 TE= 2

Figura 13-22

13.23 El costo de colocar una orden de un artículo es $90, y el cargo por mantenerla es de $0.45 por mes. Los requerimien-
tos netos por mes son mostrados en la tabla 13-14. Úsese el algoritmo de parte de periodo para determinar el tama-
ño y la periodicidad de las órdenes.

Tabla 13-14

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8

Requerimiento 180 150 250 450 125 50 200 210

.Respuesta Ordenar 330 unidades en el periodo 1; 250 en el periodo 3; 625 en el periodo 4~ y 410 en el periodo 7.

13.24 Un fabricante de muebles de oficina tiene un centro de trabajo con 3 ·prensas metálicas, las cuales operan cada una
7i horas por turno en tres turnos por día, 6 días por semana. Las prensas son asignadas a la fabricación de muebles
'80'0Jo del tiempo, con el resto reservado para trabajos especiales. Si la eficiencia de la máquina es de 95%, ¿cuál es
1~ tasa de producción de muebles en horas estándar por semana? Respuesta 308 horas.
Capítulo 14
Programación y control de
las actividades de producción
Asignación por programación lineal,
programación dinámica

pRIORIDAD Y CONTROL DE LA CAPACIDAD


El control de las actividades de producción (CAP) son técnicas administrativas de prioridad y capacidad
usadas para programar y controlar las operaciones de producción. El control de la prioridad asegura que las
actividades de producción sigan un plan de prioridad (v.g., el plan de requerimientos de materiales) contro-
lando las órdenes a los proveedores y la producción interna. El control de la capacidad ayuda monitoreando
los centros de trabajo para asegurarse de que están proporcionando la cantidad de mano de obra y tiempo de
equipo que es necesario (y fue planeado) para realizar el trabajo programado. Aunque el material de este
capítulo se aplica más directamente a instalaciones productivas, muchos de los conceptos se aplican igualmen-
te bien a sistemas de servicios. Los servicios son consumidos al mismo tiempo que son producidos, por lo que
no se pueden acumular inventarios. A pesar de esto, los conceptos de prioridad (v.g., de atención médica en
hospitales) y control de capacidad (v.g., la utilización de quirófanos) se continúan aplicando.
La figura 14-1 identifica las principales funciones de CAP. El sistema de control de prioridad está centra-
.do en el estado y secuencia de las tareas en los centros de trabajo; las actividades incluyen liberación de órde-
ne.s, despacho (o programación del trabajo), y control del avance. Como las órdenes, las fechas y las cantida-
des cambian, el sistema de control de prioridad debe reflejar constantemente las prioridades válidas, ya sean
1 mayores o menores que las planeadas previamente.
El sistema de control de capacidad está centrado en las cargas (en horas estándar) en las instalaciones pro-
ductivas. Las actividades de control de capacidad incluyen control del tiempo de entrega, balanceo de cargas
de trabajo, y control de las entradas y salidas. Controlando la carga en los centros .de trabajo, los tiempos de
entrega de producción pueden ser controlados y las capacidades pueden ser mejor utilizadas. Véase la tabla
.'
1
14-1, donde se incluyen definiciones de los términos de CAD .

.1

~~ -. i
·Revisar \ ....
programacíóh
maestra

1
l_

1_

1
Figura 14-1 Actividades de control de prioridad y capacidad
Tabla 14-1 Términos de actividades de control de producción*

l. Control (relacionado con el tipo de sistema):


Flujo. Control de operaciones continuas estableciendo tasas de producción comunes para
todos los artículos, trabajo de alimentación dentro del sistema a una tasa específica, y mo-
niroreo de la tasa.
Orden. Control de operaciones intermitentes monitoreando el progreso de cada orden me-
diante operaciones sucesivas en el ciclo de p~oducción.
2. Control (relacionado con los trabajos y el tiempo):
Prioridad. Control sobre el avance de los trabajos y actividades especificando el orden en
el cual los materiales o las tareas se asignan a los centros de trabajo.
Capacidad. Control sobre la mano de obra y el tiempo de máquinas usado para trabajos y
actividades planeando y monitoreando los requerimientos de tiempo de los centros de tra-
bajo clave.
3. Razón crítica. Técnica de programación dinámica. Los índices de prioridad se calculan je-
rarquizando los trabajos de acuerdo con su urgencia de tiempo de trabajo para que los pe-
didos puedan ser despachados a tiempo.
4. Despacho. Selección y programación de trabajos para que sean enviados a los centros de
trabajo y realmente autorizar o asignar para que aquél sea hecho. La lista de d~,;:>acho es
~1 principal medio de control de prioridad.

5. Expedición. Encontrar discrepancia entre el trabajo planeado y el realizado, y corregirla


intentando acelerar el proceso en menos del tiempo normal de entrega.
6. Control de entradas. Control sobre el trabajo enviado a las instalaciones, ya sea para pro-
ducción interna o a un proveedor externo.
7. Tiempo de entrega. Periodo entre la decisión de programar una orden y la terminación de
las primeras unidades. Incluye tiempo de espera, movimiento, arranque, colas y corridas.
8. Línea de balance. Técnica gráfica que usa tiempos de entrega y secuencias de ensamble
para comparar los componentes planeados con los realmente terminados.
9. Cargas. Asignación de horas de trabajo a los centros de acuerdo con su capacidad dispo-
nible.
Límite de la capacidad. Reprogramación del trabajo en otros periodos si existe capacidad
ES
insuficiente en el periodo necesario.
Capacidad infinita. Asignación de trabajo en el periodo dado ya sea que exista o no capa-
cidad suficiente.
10. Control de salidas. Despacho, expedición y cuaiquier obra técnica de seguimiento necesa- zar;
ria para obtener trabajo programado de un centro de trabajo o proveedor. pr
ll. Reglas de decisión de prioridad. Reglas usadas por un despachador para determinar la se- SÍSf1
cuencia en la que deben realizarse tos trabajos. mer
12.. Ruteo. Determinar cuáles máquinas o centros de trabajo serán usados para producir un tn
artícu~o. El ruteo se especifica en una hoja de ruta, que identifica· las operaciones que se
realizarán, su secuencia y los posibles materiales, tolerancias, herramientas y considera- insté.
... ,;,:::~.~
ciones de tiempo• va,
'\". 13. Programac!ón. Establecer fechas de inicio de operaciones de los trabajos, para que sean
terminados en su fecha debida. requ
Programación hacia adelante. Comienza con una fecha de inicio conocida y procede de la
primer operación a la última para determinar la fecha de terminación.
det,
futu1
Programación hacia atrás. Comienza con una fecha de entrega y trabajando hacia atrás se
Iap'
determina la fecha requerida de inicio.
14. Tiempo de arranque. Tiempo requerido para ajustar una máquina y proporcionar las de 1--
herramientas adecuadas para hacer un producto. tos fi
reaP
15. Orden interna (orden de producción). Documento que concede la autoridad para produ-
r~u~.--
cir una cantidad específica de un artículo dado. Puede también mostrar los materiales y
máquinas que se usarán, la secuencia de operaciones y las fechas de entrega que han ·sido I
asignadas por el programador. equ;
16. Centro de trabajo. Área donde se realiza una tarea específica.
clón e
tes de
• Las definiciones han sido tomadas en gran parte del American Production and Inventory Control Society
(APICS) l)ictionary, 5th ed., 1984 (modificados y/o condensados). . eiuso
capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 281

oBJETIVOS DEL CAP Y DATOS REQUERIDOS


El sistema CAP debe proporcionar información segura sobre 1) el estado actual de los trabajos (v.g., qué
órdenes están en proceso Y dónde; 2) trabajos pendientes; 3) la ~decuación de materiales y capacidades; 4) uti-
¡¡zación de equipo Y mano de obra, Y5) progreso y eficiencia de los trabajos. El uso de un sistema CAP re-
quiere información realista, comprensible y oportuna. La tabla 14-2 resume algunos de los requerimientos de
datos para un sistema CAP. Además, son usados registros de ruteo para especificar qué se está haciendo (ope-
ración, dónde se está haciendo (centro de trabajo), y cuánto tiempo va a tardar hacerlo (tiempo estándar).
Los sistemas de computación en línea dan a los planeadores la flexibilidad adicional de replanear fácil y rápi-
do y hacer modificaciones de último minuto en la programación, lo cual los capacita para trabajar con órde-
nes reales (si están disponibles), más que con datos pronosticados.
Tabla 14-2 Planeación y control de datos para CAP

Datos de prioridad Datos de capacidad


S::
s:: -o Número del artículo y descripción Número y capacidad de centros de trabajo (CT)
o·-
~ü ~ Tamaño de lote y tiempo de entrega de Centros de trabajo alternativos
C'd <lJ
E s::
... ~
o 0..
producción Eficiencia, utilización y,
..... <lJ Cantidad disponible, asignada o en proceso tiempos de espera
.S-o
1 S::.
-o
·uC'd o
Número de órdenes internas Número de operación
... Prioridad y fecha de entrega Tiempo de arranque y corrida
... t=
E o Cantidad ordenada y balance Cantidad realizada y desechada
1 .....o u
S:: <lJ Cantidad terminada, desechada Fecha por entregar y tiempo de entrega
--o
y gastada disponible
1
ESTRATEGIAS Y LINEAMIENTOS DE PROGRAMACIÓN
Aunque la programación realmente comienza con el plan agregado y la programación maestra de produc-
ción, las actividades de control de prioridad de programáción de órdenes y asignación de trabajo que_ se reali-
. zará (despacho) son también conocidas generalmente como programación. El tipo y nivel de detalle en
·1 programación depende grandemente del tipo de sistema de producción, como se resume en la tabla 14-3. Los
sistemas continuos producen una clase limitada de productos a tasas fijas en líneas de ensamble que general-
l.· mente sigue patrones fijos de producción. Los problemas de lioeración de órdenes, despacho-y monitoreo del
.trabajo son menos complejos que en sistemas intermitent~s.
Los sistemas intermitentes, y por pedido producen lotes o una gran variedad de productos en las mismas
f instalacion~s. C~da orden puede ser circulada en su combinación única de centros de trabajo. Los patrones
- variables de flu]6~ de trabpjo y tiempos de proceso generan colas e· inventarios de artículos en proceso, lo cual
requiere mayores controles de las actividades de producció11.
j Las estrategias de programación difieren ampliamente entre las empresas y van desde programación muy
- detallada hasta ninguna programación. La programación detallada de trabajos en equipos en tiempos muy a
futuro es generalmente impráctica. Una programación acumulada de las cargas de trabajo totales,es útil para
la planeación a largo plazo de las necesidades aproximadas de capacidad. Para sistemas continuos, las tasas
ie producción pueden se establecidas al implantarse la programación maestra. En algunos casos, los produc-
tos finales específicos necesitan sólo un diseño del ensamble de mat~~iales unas pocas horas antes de que se
realice la producción. Algunos sistemas flexibles de producción pueden responder casi instantáneamente a los
:equerimientos individuales. -
En el caso de los intermitentes, la programación puede ser planeada con base en la mano de obra total y el
equipo estimados (horas estándar) por semana en los centros de trabajo clave. Si es deseable una. programa-
;ión detallada, la capacidad debe ser distribuida a trabajos específicos al final de la semana,. o pocos días an-
tes de que "el trabajo sea realizado. Sin embargo, la programación detallada no siempre es necesaria.
Además de los métodos acumulados y de combinación detallad(} acumulado, una tercera estrategia implica
.J uso de reglas de decisión de prioridad. Las reglas de decisión de prioridad son lineamientos heurísticos, ta-
282 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14

Tabla 14-3 Características de los sistemas de programación

Volumen alto Volumen intermedio Volumen bajo

Tipo de Continuo Intermitente Trabajo interno Proyecto


sistema de (operaciones de flujo) (operaciones de flujo (por lotes o (trabajos únicos)
producción y por lotes) trabajos únicos)

Características • Equipo
• Mezcla de • Equipo de • Mezcla de
especializado
clave equipos propósito general equipo
• Igual secuencia de
operaciones, a • Secuencia similar • Secuencia única • Secuencia y
menos que esté para cada lote para cada trabajo localización única
guiada por para cada trabajo
microprocesadores
y/o por robots
"inteligentes"
Intereses • Balanceo de línea • Balanceo de línea • Balance hombre- • Asignación de
en el diseño • Tiempo y costo y hombre-máquina máquina recursos para
de cambios • Tiempo y costo • Utilización de tiempo y
de cambios la capacidad costo

Intereses de • Escases de • Problemas de • Secuencia • Cumplir tiempo


operación material material y equipo de trabajo programado
• Averías del • Costos de arranque • Carga de centros • Cumplir costos
equipo y tamaño de corrida de trabajo presupuestados
• Problemas de calidad • Acumulación de • Flujo del trabajo • Utilización de
• Mezcla y volumen inventario (tiempo y trabajo en proceso recursos
de productos de rotación)

les como el primero que entra es el primero en atenderse; lo cual da alternativas para una planeación más de-
tallada de la capacidad. Sin embargo, las reglas de prioridad son también usadas en conjunto con métodos de
programación detallada y acumulada.
La tabla 14-4 lista algunos lineamientos generales para programación de trabajos y cargas en instala-
ciones. Realizar todos 'los trabajos disponibles (número 4) en el orden en que van llegando es una causa co-
mún del incremento de los tiempos de entrega de producción y del exceso de trabajo en proceso. Los buenos
sistemas de programación realizarán el trabajo a una tasa razonable que eliminará acumulación innecesaria y
reducirá el tiempo de entrega a los clientes. En los sistemas de servicios, la programación de trabajos es más
dificil debict<nrque la recepción de órdenes (clientes) y los tiempos de servicio generalmente son más variables
que en los bienes producidos.
Tabla 14-4 Lineamientos de programación y cargas_.

l. Proporcionar una programación realista .


....,;::~.~
'·y' 2. Considerar tiempos adecuados para las operaciones.
3. Considerar tiempos adecuados antes, entre y después de las
operaciones.
4. No programar todos los trabajos internamente.
5. No programar toda la capacidad disponible.
6. Cargar sólo centros de trabajo seleccionados.
7. Hacer cambios ordenadamente cuando sea necesario.
8. Responsabilizarse por la programación.

PROGRAMACIÓN HACIA ADELANTE VS PROGRAMACIÓN HACIA ATRÁS


La programación hacia adelante consiste en programar todos los trabajos disponibles para que comien-
cen tan pronto como los requerimientos sean conocidos. Esta realización inmediata puede resultar en una ter-
minación temprana del trabajo a costa de más trabajos en proceso y mayores costos de llevar más inventario
del necesario. La programación hacia atrás utiliza la misma lógica de eliminar tiempo de espera de PRM. Los
componentes son entregados "cuando se necesitan" más que "tan pronto como sea posible".
capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 283

Ejemplo 14.1 Un trabajo programado al final del periodo 12 requiere dos lapsos de espera para la adquisición del mate-
rial, un periodo de producción para la operación l; dos para la operación 2, y uno para el armado final. Se considera un
periodo en tránsito entre cada operación. Ilústrese la programación completa bajo enfoques de programación a) hacia ade-
lante y b) hacia atrás.

La programación hacia adelante a) es mostrada sobre la línea de los periodos, y la programación hacia atrás, bajo la
linea en la figura 14-2.

j Ensam- Fecha requerida


ble
final de entrega

1 Periodos

.1

Tiempo de
O operación

t Figura 14-2 Programación hacia adelante y hacia atrás

t Tres clases generales de metodologías de programación son 1) cartas y gráficas, 2)' reglas de decisión de
prioridad, y 3) métodos de programación matemática.

Semana número
.. Centro
1 de 22 23 24
Semana número 11 12. 13 14 15. 16 17 trabajo

L Ingeniería 2 • i

Solicitud • 1

i
Recepción de materiales
4
Fabricación
Ensamble
·- Inspección y embarque 5

~ Orden interna programada

~ Demora inevit~ble (mantenimiento, etc.)


a) Carta de programación b) Carta de carga

Figura 14-3
284 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14

CARTAS Y GRÁFICAS DE PROGRAMACIÓN


Las gráficas de Gantt y las de barras muestran la programación del trabajo o las cargas en las instala'"
ciones sobre un horizonte de tiempo. Las cartas de programación (o avance) muestran las actividades de tra~
bajo secuenciales necesarias para terminar un trabajo. Las cartas de carga muestran las horas de trabajo asig-
nadas a un grupo de trabajadores o máquinas.

Ejemplo 14.2 Ilustre una a) cana de programación y b) carta de carga.


Véase la figura 14.3.

Con programas de computación de gráficas, las gráficas de Gantt pueden reflejar vívidamente los planes
y el estado de todos los trabajos en proceso. Si el sistema de información de la empresa está diseñado adecua-
damente, las gráficas pueden también generar programaciones revisadas.

REGLAS DE DECISIÓN DE PRIORIDAD


Las reglas de decisión de prioridad son lineamientos simplificados (heurísticos) para determinar la se-
cuencia en la cual serán hechos los trabajos. Las reglas simplemente asignan trabajos con base en un solo cri-
terio, tal como: el primero que entra, el primero que sale (PEPS); fecha primera de programación (FPP);
mínima holgura (o tiempo programado, menor proceso) (MH); menor tiempo de proceso (MTP); mayor
tiempo de proceso (MTP), y órdenes de clientes preferentes (OCP). La mayoría de las reglas de estáticas, pues
no ·incorporan actualización.

Ejemplo 14.3 En la tabla 14-5 se muestran los tiempos disponibles (número de días hasta la programación) y trabajo
existente (número de días) para cinco trabajos a los cuales fueron asignados letras conforme fueron llegando. Hágase una
secuencia de trabajos usando reglas de prioridad a) PEPS, b) FPP, e) MH, d) MTP, y e) MTP.
1-
Tabla 14-5

Número de días hasta Número disponible de


Trabajo la entrega. días de trabajo 1
A
8
e
O
8
3
7
9
7
4
5
2
r
E 6 6 1
,_yVéase la tabla 14-6. Las.cantidades numéricas entre paréntesis son sólo para referencia.
f
1
Tabl~ 14-6

PEPS EPP MH MPT MPT


J
lo. A 8(3) B(-1) 0(2) A(7)
2o. 8 E(6) E(O) B(4) E(6) J
3o. e e(7) A(l) C(5) e(5)
4o.
.So.
O
E
A(8)
0(9)
C(2)
0(7)
E(6)
A(7)
8(4)
. D(2)
1
La regla de Johnson proporciona un tiempo de procesado mínimo para secuenciar n trabajos mediante
1
dos máquinas o centros de trabajo donde la misma secuencia de proceso debe ser seguida por todos los traba-
jos. Los trabajos con menores tiempos de proceso son colocados al principio si el tiempo de procesado es en la
primera máquina, y al final, si es en la segunda máquina. Este procedimiento maximiza el tiempo de opera-
1
ción de ambos centros de trabajo.
1
Capítulo 14) PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 285

Ejemplo 14.4 Wonderloaf Bakery tiene órdenes por cinco trabajos específicos (A, B, C, D, y E) que deben ser procesa-
dos secu~ncialmente a través de dos centros de trabajo (horneado y decorado). La cantidad de tiempo (en horas) requerido
para los trabajos es mostrada en la tabla inferior. Determínese la secuencia de programación que minimiza el tiempo total pa-
ra los cinco trabajos, y preséntesele en la forma de una gráfica de Gantt.

Tiempo que requiere el trabajo (h)

Centros de trabajo A B e D E

1 (Horneado) 5 4 8 7 6
2 (Decorado) 3 9 2 4 10

La regla de Johnson dice cómo identificar el tiempo de procesado más corto. Si esto es en el primer centro de trabajo,
colóquese la tarea (completa) tan pronto como sea posible. Si esto ~sen el segundo centro de trabajo, colóquesele tan al fi-
nal como sea posible. Elimínese ese trabajo para consideraciones posteriores y aplíquese la regla de decisión a los trabajos
restantes. Rómpase cualquier empate entre trabajos secuenciando el trabajo en el primer centro tempranamente y en el se-
gundo centro al último. Los trabajos que tienen ·el mismo tiempo en ambos centros de trabajo pueden ser asignados al final
de la secuencia. Véase la figura 14.4.

a) El menor tiempo es para C en el centro 2 (2 horas). Colóquesele C al- final.

1 1 1 1 lcl
b) El siguiente menor es para A en el centro 2. Colóquese A tan tarde como sea posible.

e) El siguiente es un empate entre By D. Secuénciese el trabajo en el primer centro (trabajo B) tan pronto como sea po-
sible.

-,

d) Et.'siguiénte es D -e~;r el centro 2. Colóquese· tan tarde como sea posible.

'
e) Cóloqnese el trabajo B en el cuadro restante

Los tiempos secuenciales son los que siguen:

Centro 1 4 6 7 5 8

Centro 2 9 10 4 3 2
?,.
286 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14
l
l
CT 1 B E
1
CT 2 8

4 8 12 16 20 24
1
Tiempo (horas)

Figura 14-4 1
La razón critica (RC) es una regla dinámica de despacho que proporciona un índice de prioridad que
expresa la tasa tiempo disponible/trabajo restante. Puede· ser constantemente actualizado (generalmente dia-
rio) con una computadora para preveer control muy cercano. Si la RC es menor que 1.0, el trabajo debe ser 1
programado primero; si la RC = 1.0, el trabajo está a tiempo; y si la RC es mayor que 1.0, el trabajo tiene
cierta holgura.
tiempo disponible TR
CR trabajo restante WR (14.1)

donde TR = Jecha programada - fecha actual == DD - DN

WR == tiempo de entrega {trabajo) restante ·= LTR

Ejemplo 14.5 Hoy es día 22 en el calendario de control de producción, y se tienen cuatro trabajos, en lista, como se
muestra. Determínese la razón crítica para cada trabajo, y asígnense prioridades.
Trabajo Fecha programada Dias de trabajo restantes
A 28 8
B 26 2
e 24 2 1
o 30 12
Véase la tabla 14-7
Tabla 14-7
1

Traba-
Trabajo restante
(DO- ON)
Tiempo disponible
(LTR) CR=
OD-DN
LTR Prioridad
1
jo

A 28-22= 6 8 0.75 2
B 26-22 = 4 2 2.00 4·

'. .~··
e
o
24-22= 2
30-22= 8
2
12
1.00
0.67
3
1
1
Con las razones críticas, los trabajos pueden ser asignados en el orden de D, A, e, y B. El trabajo Bes el único que
tiene holgura. Los trabajos A y D tienen razones críticas menores que 1, lo que significa que las órdenes no podrán ser en-
1
viadas a tiempo a menos que sean aceleradas. El trabajo e con un índice de 1, es el único que está a tiempo.
1
MÉTODOS MATEMÁTICOS DE PROGRAMACIÓN
La programación puede ser vista como un problema complejo de asignación de recursos donde las empre-
sas buscan optimizar un objetivo de producción o servicio, sujeto a restricciones de materiales, capacidad Y
1
mano de obra. Las interdependencias, las incertidumbres de costos y los supuestos necesarios generalmente
crean una solución matemátiCa dificil o superficial. Sin embargo, la programa~ión y el control de la producción ·1
constituyen un área muy fértil para el uso de la programación lineal, asignación por programación lineal Y ·
programación dinámica. El capítulo 6 describe los métodos gráficos y simplex, los cuales se aplican igualmen- ~
te a problemas de programación. Los problemas 14.6, 14.7 y 14.8 ilustran algunas aplicaéiones del método de
asignación por programación lineal y dinámica a problemas de programación de órdenes. .t
Capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 287

CONTROL DE PRIORIDADES
Las principales actividades de control de prioridades, como se vio en la figura 14-1, son asignación de ór-
denes, despacho y control del avance. La asignación de órdenes se convierte en una necesidad desde la planea-
ción hasta la realización interna del trabajo o con los vendedores asignando pedidos u órdenes de compra.
La figura 14-5 muestra cómo una asignación de órdenes (de un sistema PRM) se vuelve una orden con
una prioridad específica, o lista de despacho.
~----~--~--~--~--~
Semanas 2 3 4
Parte M30
LT = 2 Semanas Día 205 210 215 220

Requerimienos proyectados

Recepciones (programadas)

.LISTA DE DESPACHO: CENTRO DE TRABAJO 7

Figura 14-5 Relaciones entre órdenes planeadas y lista de despacho

La [Írógriimación es·. aplicada mediante la lista de despacho. Ésta lista tod~.. ; los trabajos disponibles en un
·centro de trabajo y los ~erarquiza por prioridad relativa (por ejemplo, por fecha de entrega o razón crítica).
¡En los sistemas continuos donde todas las partidas son iguales, una orden programada puede ser suficiente
para una gran corrida de producción, por lo que la programación es grandemente simplificada. Los sistemas
de servicio, tales como consultorios, aerolíneas y hoteles generalmente se apoyan en sistemas de reservaciones
para establecer prioridades.
Los informes de control de avance miden el progreso de las órdenes y muestran los problemas y cambios
tales como retrasos internos, defectos, errores de gran tamaño, y demoras anticipadas. Los códigos de barras
en los materiales pueden simplificar verificaciones y acelerar la preparación de informes de avance. Con
transmisión de alta velocidad de datos, los ajustes en la programación maestra y el sistema PRM pueden ba-
sarse en prioridades válidas.

CONTROL DE LA CAPACIDAD
Las principales funciones de control de capacidad, mostradas en la figura.14-1, son el control de tiempo
·de entrega, balanceo, y control de entradas y salidas. El tiempo total de entrega es el lapso que las órdenes
288 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14

aguardan antes de ser programadas, más el tiempo de espera de manufactura (el intervalo entre que la orden
es programada en producción y está disponible para embarque). Del tiempo de entrega de manufactura, sólo
lOo/o (o menos) es generalmente tiempo de trabajo, el resto es tiempo de espera o colas.
Para la mayoría de los centros de trabajo, la capacidad (tasa de flujo de trabajo posible) es relativamente
fija, como el flujo de un embudo. Si el trabajo es programado a una tasa mayor que la de salida, ambas, el
tiempo de entrega de manufactura y el trabajo en proceso se incrementan, no así los resultados. El único re-
sultado es un montón de inventario, una peor reducción de espacio y pérdida de pedidos; salidas innecesarias
e incremento en los costos de llevar inventario. Más <fÚn, las técnicas de prioridad tales como luz roja (urgen-
tes) y aceleramiento no resuelven problemas de capacidad.

Ejemplo 14.6 Un fabricante de equipo agrícola tiene una tasa de producción de 320 horas por semana y tiene medidas
las cargas de su instalación como sigue:
Órdenes no programadas 640 horas
Trabajo en proceso:
Requerimientos actuales 960
Órdenes a largo plazo 320
Total 1920 horas
a) Encuéntrese el tiempo de ·entrega de manufactura y b) coméntese la inclusión de órdenes a largo plazo en el tiempo de
entrega.

a) tiempo de entrega = Trabajo en proceso 960h + 320h


4 semanas
Tasa de producción 320 h/semana

b) Una vez que las órdenes a largo plazo son programados, forman parte del trabajo en proceso y son incluidas como
"órdenes acumuladas". Si contienen solamente requerimientos diferidos y no requeridos para mantener la carga de la
instalación, no deben ser programadas.
1:

'1
. i
Una segunda función del control de la capacidad es mantener un balance efectivo de las cargas de trabajo
contra la capacidad de los centros de trabajo. El balance puede ser mejorado por turnos de trabajo de un pe-
riodo a otro. Si la carga total está fuera de balance~ puede ser necesario equipo adicional, rutas alternativas o
ajustes de mano de obra.
Los controles de entradas y salidas son una de las herramientas más efectivas de control de la capacidad
para sistemas de producción intermitentes. Los reportes de salidas comparan las horas reales de trabajo
cumplidas por un centro de trabajo, con las horas planeadas. Si la desviación acumulada de lo real menos las
horas planeadas excede algún estándar prestablecido (tal como 1 semana promedio), la acción correctiva en
forma de tiempo extra, subcontratación o revisión de la programación maestra puede 1)er ejecutada.

·-· .-, Ejemplo ·14.7 La fábrica 42 tiene una capacidad promedio de 200 horas por semana de trabajo. Las horas (estándar)
··-···' cumpli'd¡iS <Jurante las semanas 9, 10, 11 y 12 fueron 180, 210, 170 y 160, respectivamente. a) Formúlese un reporte de
control de salidas mostrando la desviación acumulada. b) Indíquese la máxima desviación acumulada considerable en una
semana promedio. ¿Debe emprenderse una acción correctiva?

a) Véase la tabla 14-8

Tabla 14-8 Registro de control de salidas: Planta 42

Semana número

Horas 9 10 11 12 13

Horas reales 180 210 170 160


Horas planeadas 200 200 200 200 200
Desviación
acumulada -20 -10 -40 -80
capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 289
14

b) AI final de la semana 12, la desviación acumulada(- 80) no excede el promedio planeado (200), por lo que no se re-
quiere una acción correctiva.

El control de salidas sólo tiene poco control de los tiempos de entrega, sin embargo. Las entradas en una
instalación deben ser iguales o menores que las salidas. Esta combinación de reportes de entrada y salida es
una herramienta más efectiva de control (véase problema 14.8). Las combinaciones están estructuradas en di-
ferentes formas, pero el resultado puede ser interpretado como sigue: Si el valor real menos el planeado es ne-
gativo, esto significa que se tuvieron más entradas (o salidas) de lo previsto.
En industrias de servicio, tales como restaurantes y universidades, el control de entradas y salidas se enfo-
ca sobre las horas y los clientes atendidos en la instalación, más que en las unidades producidas en el centro de
trabajo.

1 Problemas Resueltos

~ ESTRATEGIA Y LINEAMIENTOS DE PROGRAMACIÓN

:.·1 ¡4.1 Una empresa produce equipo deportivo en un sistema de producción intermitente que tiene las caracte-
rísticas de producción e inventario que se indican en la tabla 14-9, en junio 30. Ordénense las partidas
de acuerdo con la urgencia de programación de reemplazo de inventarios.

J Tabla 14-9

Órdenes programadas
Artículo Inventario disponible (y Ten P) Tasa de demanda

A (balones de fútbol soccer) 20 cajas 30 cajas 12 cajas/semana


B (balones de volibol) 110 cajas - 32 cajas/semana
e (balones de basquetbol) 70 cajas 30 cajas 40 cajas/semana , i

Uno de los métodos de programación para inventario es asignar la mayor prioridad a artículos con el menor
tiempo de salida.
Tiempo de salida = inventario disponible + orden en proceso (14.2)
tasa de demanda
A = 20 + 30 = 4.2 semanas 110 = 3.4 semanas
B =_ e= 70+30
__ = 2.5 semanas
•.:::.~ 1,2 .. 32 40
f
La secuencia de programación debe ser primero balones de basquetbol, después volibol, y en seguida fútbol
soccer.

Tabla 14-10
Fecha de Fecha de
Fecha de inicio
terminación terminación
Actividad programada programada real Notas
Moldeado junio 28 julio 5 julio 6 Mantenimiento programado para
julio 1 requiere un día ·extra
Cableado junio 29 julio 7 abierta Es medio día atrás de
l9 programado
Fabricación en cubierta julio 5 julio 7 abierta Inicio ·en julio 7
finai
Ensamble de termostato julio 11 Julio 13 abierta Área de ensamble no disponible
en julio 8
290 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo ¡4 r

CARTAS Y GRÁFICAS DE PROGRAMACIÓN


14.2 Una fábrica que produce medidores eléctricos' experimenta el progreso de trabajo mostrado en la tabla
14-10 en julio 17. Usando símbolos estándar, formúlese una gráfica de Gantt mostrando el progreso en
su trabajo.
Véase figura 14-6.

Trabajo o número de parte


Junio Julio
V
27 28 29 30 1 1 5 6 7 8 11 12 13 14 15

-
~
-~
Moldeado Mante.

Cableado

Fabricación de cubierta
final

Ensamble de termostato

Figura 14-6 Carta de avance


- z 14.

14.3 Las horas mostradas en la tabla 14-11 son requeridas para completar seis trabajos, los cuales están tur-
nados a cuatro centros de trabajo. Las horas disponibles en los centros son 40 en el4, 32 en el5, 35 en
el número 8, y 30 en el número 12. Desarróllese una carta de cargas para asignar los trabajos a los
centros.
Tabla 14-11

Horas requeridas en el centro de trabajo

Trabajo número 4 5 8 12

A21 4 2 7 4
A22 7 - - 8
A23 4 10 12 3
814 - 5 6 5
815 2 4 5 -
816 .8 1 6 7

••: .."! , .,· Comiéncese con el tiempo total disponible en cada centro de trabajo, y réstese el tiempo para cada tarea para

oqtener un acumulado total de tiempo no usado. Por ejemplo. 40- 4 = 36, 36 - 7 = 29, etc. Véase la tabla
14-12 y la figura 14-7.

Tabla 14-2
Horas en el centro de Horas en el centro de Horas en el cen!ro de Horas en el centro de
trabajo 4 trabajo 5 trabajo 8 trabajo 12
Trabajo
número Requeridas Disponibles Requeridas Disponibles Requeridas Disponibles Requeridas Disponibles
A21 4 40 2 32 7 36 4 30
A22 7 36 - 30 - 29 8 26
A23 4 29 10 30 12 29 3 18
814 - 25 5 20 6 17 5 15
815 2 25 4 15 5 11 - 10
816 8 23 1 11 6 6 7 10
No usadas 15 No usadas 10 No usadas o No usadas 3
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 291

Día número (@ 8 hrs/día)


2 3 4 5 6

4
r-----....1
5 1

12

Carga Capacidad
programada disponible

Figura 14-7

Un coordinador de producción tiene las órdenes internas presentadas en la tabla 14-13 programadas
para ser embarcadas en una semana (5 días de trabajo) a partir de ahora. Secuénciense los trabajos de
acuerdo con la prioridad establecida por a) mínima holgura y b) razón crítica.

Tabla 14-13

Orden interna número 427 430 432 433 435 436

Número de días de
trabajo restantes 2 4 7 6 5 3

a) La secuencia de mínima holgura es 432, 433, 435, 430, 436, 427.


, ,. tiempo restante 5 días.
b) Razon cnttca = . = . mostrado en la tabla 14-14
trabaJO restante trabaJO restante

.~ Tabla 14-14

OP
t Número

RC
427

~=2.50
430

~= l.25
432

~= .71
433

~= .83
435

~ = 1.00
. 436

i= 1.67
1 ·::-··
"1. •• ·

&
La secuencia de RC es 432, 433, 435, 436, 427.
Nota: Cuando el tiempo restante es constante a través de todos los trabajos, mínima holgura y razón crítica
resultan con la misma prioridad.
Una fábrica tiene ocho órdenes internas que deben ser procesadas secuencialmente a través de tres
114.5
centros de trabajo. Cada trabajo debe ser terminado en la misma secuencia en la que fue comenzado.
Los tiempos (en horas) requeridos en los diferentes centros de trabajo son los que se muestran en la
tabla 14-15. Úsese la regla de Johnson para desarrollar la secuencia de trabajo que minimice el tiempo
de terminación de todas las órdenes.

Este es un caso especial de la regla de Johnson (3 Cf), la cual puede ser usada si el tiempo más largo en la esta-
--ción media del centro de trabajo (CT #2) es menor o igual al menor tiempo requerido en uno o ambos de ,los otros
dos centros. El procedimiento (modificado) e5 sumar los tiempos de trabajo de ct # 1 + CT # 2 y de CT # 2 + CT
#3. Entonces se usan esos tiempos combinados para resolver el problema en un enfoque estándar de dos estaciones
de trabajo, como se observa en la tabla 14-16.
,~,

292 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo ¡4 ¡·


Tabla 14-15
1
Trabajo No. A B e D E F G H

Tiempo eT No. 1 4 8 5 9 3 4 9 6 1
Tiempo eT No. 2 6 4 7 1 4 2 5 2
1
Tiempo eT No. 3 8 7 9 7 9 8 9 7

Tabla 14-16

Trabajo número A B e D E F G H

WC #1 +WC #2 10 12 12 10 7 6 14 8

we #2+ we #3 14 11 16 8 13 10 14 9

En seguida, son examinados los tiempos, y el menor valor (6) con la primera combinación (eT # 1 + CT # 2),
por lo que colocamos el trabajo F lo más temprano posible y el siguiente valor menor (7) es también con la primera
combinación, por lo que el trabajo E va en segundo lugar. Los trabajos D y H están empatados para el siguiente, con
D colocado tan tarde como sea posible (último), y H va en tercer lugar. Continuando, tenemos (tabla 14-17):

Tabla 14-17

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA

14.6 Asignación por programación lineal. Un programador tiene cuatro trabajos que puede realizar en
cualquiera de cuatro máquinas con los respectivos tiempos (minutos) mostrados en la tabla 14-18.
Determínese la asignación de los trabajos a las máquinas que resulte con el tiempo mínimo.

Tabla 14-18 ·

Mfiquina
'· y'
Trabajo 1 2 3 4

A 5 6 8 7
B 10 12 11 7
e 10 8 13 6
D 8 7 4 3

El método de solución implica cinco pasos.

Paso l. Restar el menor número de todos los demás en cada renglón y con los resultados formar una nueva
matriz.
Paso 2. Usando una nueva matriz, restar el menor número de los otros en cada columna. De nuevo fQrmar
otra matriz.
Paso 3. Verificar si existe un cero en cada renglón y columna; dibujar el mínimo número de líneas necesario
para cubrir todos los ceros en la matriz.
-~

1Capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 293

Paso 4. Si el número requerido de líneas es menor que el de renglones modifíquese la mar riz, sumando en la
1 línea de intersección el número más pequeño que está sin cubrir (sin haber sido cruzado con una línea) y res-
tándolo de cada número no cubierto, incluyendo al propio número. Déjense sin cambio los números restan-
tes ya cubierto.
1
Paso 5. Verificar de nuevo la matriz vía línea que cubran los ceros, y continuar la modificación (paso 3) has-
ta obtener la asignación óptima.
:J
Los cinco pasos resultan en lo siguiente (figura 14-8):
l. Resta de renglón 2. Resw de columna
2 3 4 2 3 4
A o 1 3 2 A o o 2 2
B 3 5 4 o B 3 4 3 o
e 4 2 7 o e 4 6 o
o 5 4 o o 5 3 o o
3. Cubrir los ceros 4. Modificación de matriz
2 3 4 2 3 4

ITil
A A o o 2 3
B B 2 3 2 o
e 6 e 3 o 5 o
o o 5 3 o
5. Cubrir de nuevo los ceros Asignaciones óptimas
2 3 4

A Trabajo A a máquina 1 con 5 minutos


B Trabajo B a máquina 4 con 7 minu~os
e Trabajo C a máquina 2 con 8 minutos
o Trabajo O a máquina 3 con 4 minutos

Figura 14-8
Nótese que la asignación final (citada en el paso 5) debe comenzar con aquellos trabajos que están limitados a una
máquina (By D), una vez que son asignados; esto restringe la asignación de los trabajos restantes (A y C).

14.7 El gerente de operaciones de un banco tiene cinco lectoras (T) que debe asignar a los servicios de verifi-
cación a clientes en cuentas (C), cambio de moneda (F), notas (N) y ahorros (S). Tres lectoras no están
capacitadas para el cambio de moneda y una no puede manejar notas. Un estud-ffi-de muestreo del t.ra-
bajo ha mostrado que trabajando bajo colas constantes, las lectoras pueden m~nejar el número de
clientes por hora mostrado en la tabla 14-19. Suponiendo que el gerente desea atender tantos clientes
como s~a- posible, ¿qué asignaciones deben hacerse'? La lectora extra será asignada a tareas de procesa-
miento. de áálos. \ y" .

Tabla 14-19

Clientes atendidos por hora

Cheques Cambio Notas . Ahorros

Tl 60 X 30 50
T2 70 60 40 50
T3 30 X 10 30
T4 40 X X 60
T5 40 70 50 80

El número de trabajadores no balancea el número de asignaciones, por lo que debemos añadir una columna
extra (llamada D = procesamiento de datos) y asignarle una prioridad baja (servicio cero), por lo que absorberá a
la peor le~ora. Véase la tabla 14-20.
294 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14 1

Tabla 14-20 1

e F N S D
1
TI 60 X 30 50 o
T2 70 60 40 50 o
T3 30 X 10 30 o 1
T4 40 X X 60 o
T5 40 70 50 80 o
1
Dado que este es un problema de maximización, debemos convertir primero los valores de la matriz a costos relati-
vos restando todos los valores del número mayor, 80, como se muestra en la tabla 14-21.

Tabla 14-21

e F N S D

1 20 X 50 30 80
2 10 20 40 30 80
3 50 X 70 50 80
4 40 X X 20 80
5 40 10 30 o 80

Entonces seguimos los mismos pasos que en el problema 14.6. Véase la figura 14-9.

l. Resta de renglón 2. Resta de columna


1

~~ e F N S D e F N S D
t
1 o X 30 10 60 1 o X 10 10 30
¡;;
2 o 10 30 20 70 2 o o 10 20 40
1.\
3 o X 20 o 30 3 o X o o o
u

4 20 X X o 60 4 20 X X o 30
¡r 5 40 10 30 o 80 5 40 o 10 o 50

ll
'1 3. Cubrir los ceros 4. Modificar la matriz
n
¡~· e F N S D e F N S D
J!
::¡
¡; ···"~:·.~
'· ::~ 1 1 o X o 10 20
2 2 o o o 20 30
3 3 10 X o 10 o
4 4 20 X X o 20
5 5 40 o o o 40

5. Cubrir de nuevo los ceros


e F N S D

1 EEe X: e te :2e
2 (±) 8 :28 38
te ~ te [t]
3
4 :29 *X X 1±1 :28
5 40 o
EB Q 4Q

Figural4-9
capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 295
4

El paso 5 requiere cinco líneas para cubrir todos los ceros, por lo que se ha alcanz~do una solución. Nótese
que el máximo número de líneas nunca excederá el número de renglones, asignando las lectoras a las tareas que
tienen sólo una opción; asignamos T4 a S y T3 a D. Podemos entonces asignar TI a e, T2 a F, y T5 a N. Véase la
tabla 14-22.
Alternativamente, podemos asignar T2 a e, T5 a F, y Tl a N y tener una asignación igualmente óptima, como
se revela por el número total de clientes atendidos por hora. Véase la tabla 14-23.

Tabla 14-22 Tabla 14-23

Solución Solución alternativa

Tl a cheques = 60 Tl a notas = 30
T2 a cambios = 60 T2 a cheques = 70
T3 a procesamiento de datos = O T3 a procesamiento de datos = O
T4 a ahorros == 60 T4 a ahorros = 60
T5 a notas = 50 T5 a cambios == 70
elientes/h 230 Clientes/h 230

PROGRAMACIÓN DINÁMICA
14.8 Precision Castings tiene 11 órdenes de los clientes por moldes que deben ser entregados en las próximas
cuatro semanas. Sus hornos e instalaciones de moldeo son normalmente usados para la producción re-
gular de moldes estándar, pero también pueden ser programados para usarse si se presentan cuatro ór-
denes especiales por semana. Los costos de operación varían un poco dependiendo del número de tra-
bajos especiales que la empresa trata de producir en ese lapso. Esto se debe a que la preparación del
molde, calentamiento requerido de los hornos, requerimientos de inventario y tiempo extra tienden a
variar. Si no se hacen trabajos especiales, sin embargo, las instalaciones tienen un costo asignado de
tiempo ocioso. Considerando los diferentes costos, así como el ingreso de unidades especiales, se ha
derivado la tabla 14-24 de utilidades. Úsese un enfoque de producción dinámica para programar la
producción de las 11 unidades sobre los cuatro periodos, en tal forma que se maximicen las utilidades.

Tabla 14-24
Número de Utilidad ($00) de producir N
unidades N unidades en el periodo (semana)
producidas
en el periodo A B e D
'·y'
o -4 -4 -4 -4

1 1

2
4

12
9

10 15
8 3

11

J 3 20 22 20 20

_, 4 18 16 24 18

Primero determinamos el plan de producción óptimo para el periodo D y entonces trabajamos hacia atrás, si-
guiendo el principio de que una vez que un plan óptimo ha sido logrado en un periodo anterior, el plan permanece-
1 rá óptimo sin importar la programación del periodo precedente. Las alternativas disponibles para el periodo D son
tomadas de la matriz anterior (tabla 14-24, columna D) y arregladas diagonálmente en la tabla 14-25. Las otras ca-
sillas en la matriz están canceladas por no ser factibles, y para· este último periodo podemos (y debemos) acumular
1 sólo el número de unidades producidas durante él periodo. Los asteriscos indican que cualquiera de las cantidades
de producción son óptimas en este punto.
296 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14
1
;·!

Tabla 14-25

Número de Unidades acumuladas en el periodo D


unidades producidas e-------,-----,----,-----,------f
en el periodo P

Yénj:lonos a incluir el periodo e, es posible acumular ocho unidades en los dos periodos (produciendo cuatro
en cada ano). La acumulación factible es sólo de aquellas combinaciones que resulten de los dos periodos. Esto es,
por ejemplo, si sólo una unidad fuera producida en e, no sería posible acumular 6 unidades de los periodos e y O
juntos, porque D puede contribuir sólo con 4 unidades. Véase la tabla 14-26.

Tabla 14-26 ·

Número de Unidades acumuladas en los periodos e yD


unidades producidas
en el periodo e 4

o 14

28*

2 26

3 23

4 20

Similarmente, un mínimo de Junidades debe ser acumulado en periodos e y D, p_orque el requerimiento total
es 11, y la capacidad total máxima es 4 en cada uno (u ocho en total) de los periodos A y B. Por tanto, las casillas
a~~~uladas que representan cantidades menores de 3 son eliminadas como no factibles.
f Las utilidades resultantes son calculadas por separado para cada combinación factible. Por ejemplo, considé-
rense las formas alternativas mostradas en la tabla 14-27, en las cuales 3 unidades pueden ser acumuladas y l~ uti-
'~ /

lidades posibles que resulten. Los valores óptimos son marcados con un asterisco y este es el único valor de utilidad
(y una forma de acumular 3 unidades) que es llevado hacia adelante. Los cálculos para las acumulaciones de 4 a 8
son realizados en forma similar con las utilidades que se muestran.

Tabla 14-27

Tres unidades de producción Utilidad resultante

Periodo e Periodo D De e DeD Total

o 3 -4 20 16
1 2 8 11 19*
2 1 15 3 18.
3 o 20 -4 16
tulO 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 297

La regresión a los periodos BY A sigue un patrón similar, usando los valores óptimos de las matrices preceden-
tes. Véase la tabla 14-28. Al menos 11-4 = 7 unidades deben ser acumuladas durame los tres últimos perit.ld<.)s. Si
son producidas cero unidades en B, la utilidad óprima de acumular las 7 unidades en periodos e y D de 44* (de la
tabla anterior de periodos e Y D) es combinada ahora con la utilidad de producir cero en el periodo B (- 4) dada
en la marriz inicial de utilidades, para un resultado de 40, la cual se imroduce en la nueva tabla del periodo B (tabla
}4-29). Los otros valores son calculados de manera similar. Por ejemplo, para 7 unidades, ·véase la rabia 14-29.

Tabla 14-28

Número de Unidades acumuladas en los periodos


B,..e, y D
unidades producidas
en el periodo B 7 R 9 10 ll

o 40 38
.; ··. ·, .. :: ··:. ~;-:-:;;;-
:>
1._ ...:,.• .,· .. ,;·' .·: '¡ 1
_:.::_ .....:

¡·:}:T··:·-~··s: ,.
1-:,-:,_:· ·. .- •. :.
1 49 53 51 1:·;,'.·. >:·
• 1-.· .• :~:,;:·:::c
2 45 50 54 52 1):.~;\'é·;:;:,;

3 50* 57* 62* 66* 64*

4 35 44 51 56 60
-

Tabla 14-29

Siete unidades de producción Utilidad resultante

Periodo B Periodos e yD De B De C. y D.'


!
Total

o 7 -4 44. 40
1 6 9 40 49
2 5 10 35 4S
3 4 22 28 50*'
4 3 16 F9: 35

'
Finalinente;.contihuamos hasta que la producción durante· el periodo A sea incluida y derivada una tabla final
(tablá.l4.-30): con· una·. utilidad óptima de 77.
..:.:.~ ' ..~·
Tabla 14-30

Utilidad de unidades
acumuladas en los periodos
Número de A, B~ e y D
unidades producidas
en el periodo A ll

o 60

1 70

2 74

3 77*

4 68
. ·~·!"'·

298 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14

Podemos determinar la programación yendo progresivamente de A a D. La producción óptima en A es di! tres


unidades, dejando 11- 3 = 8 unidades para B, e, y D. Llevando las ocho unidades al periodo B, el óptimo (57*)
ocurre para tres unidades. Esto deja cinco unidades que se acumularán en las etapas e y D. La producción óptima
del periodo e para cinco unidades acumuladas es dos, dejando tres para el periodo D. La utilidad resultante puede
ser verificada en la matriz inicial mostrada en la tabla 14-31.

Tabla 14-31

Periodo Producción Utilidad

A 3 20
B 3 22
e 2 15
D 3 20
-
77 r
Nótese que en algunas aplicaciones dos o más casillas pueden presentar valores máximos (óptimos). En esos J
casos dos o más patrones, o programaciones de producción, pueden proporcionar el mismo resultado óptimo.

CONTROL DE LA CAPACIDAD

14.9 El centro de trabajo 4 tiene una capacidad promedio de 260 horas a la semana, tiene acumuladas 160
horas programadas y 180 horas no programadas al principio de la semana 21. El planeador ha progra-
mado el trabajo aparte de lo acumulado para las próximas 5 semanas previendo lOOJo de reducción
l
en las entradas planeadas, junto con 6 horas de tiempo extra cada semana. Las horas de entrada y
salida reales para las 5 semanas son mostradas en la tabla 14-32. Muéstrese esta situación en un informe
de entrada y salida para CT4, y determínese la acumulación de lo programado al final de la semana 25.
f
Tabla 14-32 r
Semana número 2.1 22 23 24 25 26

Entrada real 230 240 235 250 220 l


Salida real 265 260 270 280 280
f
Las reducciones planeadas vienen de:
1) Reducir entradas: 5 semanas @26 h/sem = 130 h
2) Incrementar salidas: 5 semanas @6 hlsem = 30 h
r
160 h
l
Tabla 14-33 Registro de entrada-salida en el CT4
1.

.:·i·' Semana número 21 22 23 24 25 26 f


l!:

i:
tll
ctS

"''"''
ctS
Horas reales
Horas planeadas
Desviación acumulada
230
234
240
234
235.
234
250··
234 ..
220
234 260 r
¡:·
~ (real-planeada)

Horas reales
-4

265
+2

260
+3

270.
+19

280
+5

280
r
r
tll
ctS
:2 Horas planeadas 266 266 266 266 266 260
-;
00 Desviación acumulada
;d
r
(real-planeada) -1 -7 -3 +11 +25
.Li
:·;}{
,'il/

jj!
L capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 299

La acumulación inicial programada (como la de la semana 20) fue de 160 horas. Las reducciones reales vienen
de (véase la tabla 14-33):

1) Reducción de entradas: 130- 5 = 125


2) Incremento de salidas: 30 + 25 = 55
Reducciones totales = 180
El efecto neto al final de la semana 25 fue:

160 h - 180 h = - 20 h

(Análisis: Se asignaron internamente 5 horas más de lo planeado a las entradas, por lo que la reducción fue sólo de
125 h, pero 30 horas más de salida de lo planeado fueron completadas. Por tanto, se eliminó todo el razago. Ade-
más, 20 de las 180 h originales de rezago no programado se han cubierto con trabajo.)

Problemas Suplementarios

14.10 Una pieza de equipo para minas requiere los tiempos de manufactura mostrados en la tabla 14-34. Cada una de las
actividades debe ser realizada secuencialmente, excepto la fabricación de acero, que puede comenzar 2 semanas
después de iniciadas las compras, y las actividades hidráulica y eléctricas, que pueden ser hechas concurrentemen-
te. Constrúyase una gráfica de Gantt para este trabajo. ~;~

Tabla 14-34

Actividad Semanas Actividad Semanas

l. Ingeniería 3 5. Eléctricas 4
2. Compras 3 6. Control 1
3. Fabricación de acero 1 7. Pruebas de campo 2
4. Hidráulico 2 8. Empaque 1

Respuesta La gráfica debe mostrar las siguientes actividades durante las semanas anotadas: ingeniería (1-3),
compras (4-6), fabricación de acero (6), hidráulicas (7-8), eléctricas (7-10), control (11), pruebas
de campo (12-13), empaque (14).

14.11 Una fábrica de patrones de madera tiene cinco órdenes internas·que deben ser procesadas a través de seis centros de
1 thibaj{):.tluranteJ~!siguiente semana. Las capacidades de los centros (en horas) son: número 9 = 40, 10 = 20, 11 =
20, 12 = 20, 13 ~ 20, 14 = 30. Véase la tabla 14-35. a) ¿Es suficiente la capacidad para terminar todos los traba-

J jos? b) Suponiendo que los lineamientos de programación requieren 4 horas para movimiento entre centros de tra-
bajo (no incluido anteriormente), ordénense los trabajos de acuerdo con el procedimiento de mayor tiempo de pro-
cesado (y tránsito).

J Tabla 14-35

J Orden interna 9
Horas requeridas en el centro de trabajo

10 11 12 13 14

J A 4 3 - - 7 5
B 6 9 13 - 3 4
e 12 - 7 10 5 7
_f D 6 4 - - - 8
E 11 2 - 9 8" 4

.1
300 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14

Respuesta a) La carga total es de 147 horas contra una capacidad de 150 horas. Sin embargo, el centro de trabajo
13 está sobrecargado, lo cual puede restringir la capacidad de la fábrica. El balance es relativamente
bueno, sin embargo. b) Con 4 horas de movimiento, el tiempo de procesado por orden es de A = 31,
B = 51, C = 57, D = 26, y E = 50. Por tanto, el orden de acuerdo con TMLP es C, B, E, A, D.
14.12 Las órdenes mostradas en la tabla 14-36 fueron recibidas en una fábrica donde la programación se hace por reglas
de decisión de prioridad.

Tabla 14-36
Calendario de fechas de
órdenes
Trabajo Días de producción
número Recibida Entregada Requeridas

870 317 368 20


871 319 374 30
872 320 354 10
873 326 3TJ 25
874 333 346 15

¿En qué 5ecuencia deben ordenarse los trabajos de acuerdo con las siguientes reglas de decisión: a) primera fecha J
de entrega, b) tiempo más corto de procesado, e) holgura mínima, d) primero que llega, primero que se atiende?
Respuesta a) 874, 872, 870, 873, 871; b) 872, 874, 870>873, 871; e) 874, 873, 872, 871, 870; d) 870, 871, 872, 873, ~~·
874.

• 1 14.13 U na empresa de investigación de mercados tiene siete órdenes de clientes que deb~n ser procesadas secuencialmente
1
a través de dos actividades: 1) compilación de datos, y 2) análisis. Los tiempos estimados (en horas) son los mostra-
:¡,
i, dos en la tabla 14-37.
Tabla 14-37

A B e D E F G
1
(1) Compilación de datos 5 7 2 1 8 3 16
. ;
; '
:·¡ l
(2) Análisis 4 9 7 2 2 9 5

a) 0sese la regla de Johnson para desarrollar una programación que permita que todos los trabajos se termi- J
nen en el menor tiempo posible. b) ¿Cuál es el tiempo total requerido para procesar los siete trabajos?
Respuesta a) La secuencia en D, C, F, B, G, A, E. b) 44 horas .
..::.:~
14.14 ú~ese la regla de Johnson para determinar las secuencias que proporcione el mínimo flujo de tiempo para los siete
trabajos listados abajo. Todos los trabajos deben seguir la misma.secuencia de primero la máquina y después puli-
do. Los tiempos son en minutos. J

A
Tiempo requerido para hacer un trabajo

B e o E F G
1
Máquina
Pulido
10
2
·6
3
5
12
4
5
6
9'
9
11
7
6
1
a) ¿Cuál es la secuencia óptima de los trabajos? b) ¿Cuál es el flujo de tiempo mínimo para terminar los·siete
trabajos'? Respuesta a) La secuencia es D, C, E, F, G, B, A; b) 52 minutos. ·
1
14.15 Un contratista en Chicago tiene seis diferentes trabajos en proceso con los requerimientos de entrega mostrados en
la tabla 14-38. Hoy es el día 60, y el contratista usa una técnica de programación de razón crítica. Ordénense los
1
trabajos de acuerdo con su prioridad, c9n el primero siendo el mayor. ·

J
Capítulo 14] PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN 301

Tabla 14-38

A
s·:: e D E F

Prometida (fecha requerida) 60 72 67 72 65 70

Días de rrabajo resrames 2 2 5 4 5 6


Respuesta a) Prioridad lo. = A, 2o. = E, 3o. = e, 4o. = F, 5o. = D, 6o. = B.

14.16 eollins Heating eo. tiene cuatro insralaciones cenlrales caloríficas que diseñar en un periodo de 8 semanas (40 h1.1-
ras por semana). También tiene cuatro diseñadores capacitados, cada uno de los cuales ha sido emr.evisrad() para
calcular cuánto tiempo le llevará hacer cada trabajo. El programador ha recopilado las esrimaciones mosr radas en
la tabla 14-39. a) Úsense métodos de asignación por programación lineal para determinar cómo deben ser asigna-
dos los trabajos para reducir el tiempo al mínimo. b) Suponiendo que los cálculos son correcws ¿pueden ser rerrni-
nados los trabajos dentro del periodo de 8 semanas sin planear tiempo extra? e) Suponiendo un diseñador por 1ra-
bajo y sin tiempo extra, ¿pueden ser terminados los trabajos en 5 semanas? d) ¿En 3 semanas?

Tabla 14-39

Horas para completar el trabajo

Diseñadores 1 2 3 4

A 100 140 280 70


B 130 160 200 60
e 80 130 300 90
D 150 110 250 50

Respuesta a) Asignar A a 4 con 70, B a 3 con 200, e a 1 con 80, y D a 2 con 11 O para 460 horas en total. b) Tiem-
po disponible = (40)(4)(48) = 1280 h, por lo que los trabajos pueden ser terminados sin tiempo extra.
e) Sí, ningún trabajo individual requiere más de 5 semanas. d) No, aunque el tiempo total disponible
es (40)(4)(3) = 480 h éste no es suficiente tiempo (200 h) para que B termine su trabajo en 3 semanas
(v.g., 3 x 40 = 120 h disponibles).

14.17 Programación dinámica. Surfside Swimming Pools tiene pedidos por seis unidades para producir con tiempo extra
durante las próximas 3 semanas. Deben programar al menos una unidad por semana y pueden hacer como máximo
3 unidades en ese lapso. Considerando su carga normal, costo de tiempo extra, precios de venta, y_demás, que
1 pueden ganar las utilidades mostradas en l~ tabl~ 14-40 en diferentes niveles de .producción, úsese programación di-
námica para programar la producción de las seis unidades sobre un periodo. de 3 semanas, de tal modo que se maxi-
j ...... miG~ la utilidad del pedido.
.. .. ..:;:~ '· .~'
~ Tabla 14-40

1 Numero de
unidades
Utilidad ($00) de producir N unidades

producidas Semana 1 Semana·2 Semana 3


] 1 4 3 5
2 7 lO 6
J 3 12 12 9

Respuesta La programación óptima es producir en la semana 1, tres unidades para una utilidad de $12(000); en la
1 s~mana 2, dos unidades para $10(000) de utilidad; en la semana 3, una unidad para $5(000) de utilidad
para un total de $27(000).
[ 14.18 Indiana Equipment Co. tiene una pequeña fábrica con una capacidad de 280 h por semana. El contralor de pró-
·ducción ha sido cuestionado para proporcionar un cálculo al representante de ventas en Tampa. Él generalmente

t
r
.1
!
302 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 14
,:

i
¡
:!
1
considera 3 semanas para entregar una orden para obtener materiales y maquinado. La situación actual de tiempo
de espera es mostrada en la tabla 14-41.

Tabla 14-41
l
Acumulación no programada 1400 horas
Órdenes activadás (excepto actuales) 540 horas
1
Órdenes actuales 300 horas
l
Suponiendo que el controlador sigue una política de, primero que llega, primero en ser atendido, ¿cuál es el
mejor tiempo de entrega que puede ofrecer (en semanas)?
1

I
Respuesta Durante la novena semana. [Nota: El trabajo está listo en 8 semanas de trabajo (total), y la entrega de
la orden puede ser completada mientras el trabajo está en acumulación no programada.]

La Automated Billing Equipmerit Co. produce equipo de lecturas eléctricas, el cual transmite automáticamente las

l
14.19
lecturas a un centro en tiempos preestablecidos. Los controladores de producción tienen calculadas las horas están-
dar de requerimientos de capacidad en una estación de ensamble para el siguiente trimestre, como se muestra en la
tabla 14-42. La compañ.ia usa un sistema de PRM con controles de salida diseñ.ados para señ.alar acciones correcti-
vas cuando la desviación acumulada excede un promedio de media semana de lo calculado en el pronóstico.
1
Tabla 14-42

. ;.
Semana número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ll 12 1
i
'/

·11
¡
.1¡\
Horas ·estimadas 370 340 290 350 360 410 320 350 330 340 380 360
)
~¡ !
ti Supóngase que la compañ.ía planea producir a una tasa estable igual al promedio calculado de requerimiento.

1
~d1
·a) Formúlese una gráfica de requerimiento calculado mostrando el requerimiento promedio como una línea puntea-
da. b) Suponiendo que las horas estándar reales cumplidas en las primeras 8 semanas fueron 360, 310, 340, 280,
360, 300, 270, 370, constrúyase una carta de entradas y salidas y determínese la desviación acumulada. e) ¿Está ga-

:;¡
rantizada una acción correctiva? Si es así, ¿cuándo?
Respuesta a) Requerimiento promedio = 350 h. b) Desviación acumulada al final de la semana 8 = -210 h. e)
Sí, durante (o al final) de la semana 7, cuando la desviación acumulada excede I175J por primera vez.
1
~··

·1 14.20 El siguiente reporte de entradas y salidas describe el avance de los trabajos en el centro 7. La acumulación no
H
t
,.,
programada al final del periodo 10 es de 120 h. a) Calcúlense las desviaciones acumuladas para las cartas ante-
\l' riores. b) Se ha eliminado (trabajando) el rezago para el final de la semana 16? Explíquese. e) ¿La salida es menor o
:j
j n.t;~yor de lo planeado'? ¿Por qué?
:¡1

1
' Periodo número 11 12 13 14 15 16
t
('\1
"O
('\1

""'
¡::.
r:a
Horas reales.
Horas planeadas
·"
245
240
220
240
310
300
280
300
300
300
285
300 l
l
Desviación acumulada

('\1
Horas reales 295 295 310 270 305 285
:g
-;
(/)
Horas planeadas
Desviación acumulada
300 300 300 300 300 300

l
rr
'g

Respuesta a) La desviación acumulada de entradas en el periodo 16 es- 40, y·para las salidas es también- 40.
b) Sí, 1640 h fueron de entrada y 1760 h de salida, por lo que 120 h de rezago fueron eliminadas. e) Las
salid~ fueron 40 horas menos de lo planeado, debido a que lo mismo ocurrió con las entradas. Esto
aparenta que el centro 7 no tuvo suficiente trabajo que hacer.
!,4

Capítulo 15

Análisis de operaciones de actividades


productivas y de servicios
Cálculo, curvas de aprendizaje, líneas
de espera, y simulación

ANÁLISIS Y CONTROL DE OPERACIONES


El análisis de operaciones consiste en el uso de métodos analíticos y cuantitativos para un estudio sistemá-
la
tico de los datos relacionados con productividad de las operaciones sobre el tiempo. Los elementos clave en
esta definición son 1) métodos analíticos; 2) datos; 3) productividad y 4) tiempo.

1) Métodos analíticos. Son usados en el análisis de operaciones y van desde técnicas matemáticas
determinísticas tales como cálculo, hasta enfoques altamente estocásticos, tales como la simulación
Montecarlo. Muchos ejemplos se describen en otros capítulos. Este capítulo está limitado a una pri-
mera aplicación de cuatro técnicas: cálculo, curvas de aprendizaje, líneas de espera y simulación.

2) Importancia de los datos. Cualquier análisis sistemático de las operaciones implica una estructura de
conocimientos y validez de datos relevantes. Los principios de economía, organización y operaciones
forman la base de conocimiento que da dirección al análisis de operaciones. La base de datos en la
organización es generalmente parte de un sistema de información gerencial computarizado (SIG), o
un sistema de soporte de decisiones .(SSD)~

3) Productividad. Como una relación del valor de los resultados con el costo de los insumos, la produc-
tividad es una medida de la efectividad del proceso de transformación. Aunque los beneficios y los
costos son comúnmente medidos en valores económicos (tales como dinero), son muy útiles otras me-
didas de productividad, tales como unidades enviadas por número de empleados, producción progra-
mada comparada con producción real, o unidades inspeccionadas por hora. empleada. Las medidas
·de productividad deben ser significativas y cuantificables .
.,.· .... ·-··"!

4) Enfoque en e~-'"Íiempo. Un concepto fundamental que unifica el análisis es el enfoque en el tiempo,


que es un periodo consistente, medido, en el cual varia la disponibilidad de los recursos. Cuand~ es
usado eficazmente, la visión del tiempo es .útil, pero cuando es usado equivocadamente, representa
un costo de oportunidad. Las técnicas revisadas en este capítulo son formas de· expresar una interfase
de las operaciones con el tiempo. El cálculo es un medio de describir la tasa de cambio de las activida-
1 des en el tiempo.- Las curvas de aprendizaje muestran el-incremento de la producción sobre el tiempo.
La teorfa de lfneas de espera nos capacita para analizar líneas de espera y tiempos de servicio. Final-·
mente, la simulación es una técnica para manejar un sistema a través del tiempo en una forma acele-

'
rada o aislada para que las características dependientes de aquél puedan ser estudiadas en forma
aislada.

'
.J
El análisis de operaciones implica la abstracción de un·problema del ambiente global (macro), para luego
descomponerlo en sus elementos (micro). La solución del problema debe entonces ser sintetizada y aplicada
para completar el ciclo macro-micro-macro~ El control de operaciones continúa para asegurarse de que el sis-
tema rediseñado (o solución) se ajusta a las metas de la organización. El control implica medición, retroali
mentacióri., comparación con un estándar y corrección cuando es necesario.
304 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE BIENES VS. SERVICIOS


Aunque los bienes son el resultado tangible de la producción, los servicios generan una porción signifi~
cante del PNB en muchas naciones (aproximadamente 7007o en los Estados Unidos). Los servicios son general~
mente productos intangibles que conceden valor a los consumidores al ser producidos. Producción y consumo
usualmente ocurren de manera simultánea, y no se acumulan inventarios. La localización de los servicios tien~
de a ser descentralizada para cubrir una demanda altamente variable con unos resultados frecuentemente per~
sonalizados (v.g., restaurantes y hospitales). Los servicios basados en equipo (v.g., instalaciones eléctricas,
compañías telefónicas y sistemas de tránsito) tienden a ser más predecibles y medibles y más sujetos a control.
Los servicios basados en personas (v.g., entretenimientos, legales, servicios de publicidad) son más depen~
dientes de la habilidad personal y los conocimientos del proveedor, y tienen más variación en la calidad del re~
sultado. Son generalmente menos medibles, menos estandarizados, y menos sujetos a control.
Sólo algunos productos añaden poco o ningún valor a los activos de una nación, como los servicios.
Muchos de éstos son transacciones en "papel" que simplemente redistribuyen valor más que crearlo. Por
ejemplo, muchas transacciones inmobiliarias sólo cambian de propiedad los bienes, y los abogados utilizan
escrituras para ayudar a establecer la propiedad. Por otro lado, una transacción inmobiliaria que facilite la
instalación de una nueva planta o un contrato legal que facilite su construcción puede estar añadiendo valor.
La tabla 15-1 identifica algunas diferencias relevantes del análisis de bienes versus servicios. Las instala-
ciones productoras de bienes están relacionadas principalmente con materiales tangibles, y con las cantidades
y calidades de los productos físicos. Los servicios se enfocan en el flujo y atención dado a los clientes, por lo que
tiempo de entrega, procedimientos y condiciones ambientales adquieren más importancia. Con los servicios,
los clientes generalmente se vuelven parte integral del ambiente productivo, como en un hospital. Sin embargo
existen/excepciones, tales como la reparación de autos y la representación legal.

Tabla 15-1 Análisis y control de operaciones en sistemas de bienes versus servicios

Área principal
Bienes de interés Servicios

• Influido grandemente por materia Localización y • Influidos fuertemente por locali-


prima, oferta de mano de obra, y distribución zación y conveniencia de los
consideraciones de inventarios clientes

• Interfase con máquinas Entrada de recursos • Interfase con clientes


• Puede requerir habilidades técnicas humanos • Requiere más habilidad
interpersonal
• La motivación es importante
• El adiestramiento es importante

• Número de unidades Pronósticos • Número de clientes

• Disponibilidad y temporalidad de Administración de. • Disponibilidad y temporalidad de


materiales que componen el producto inventarios oferta consumida por los clientes
.....-::..~
\ .,

• Cantidades brutas y tipos de Planeación agregada y • Cantidades brutas y tipos de


productos generados programación maestra clientes atendidos
• Artículos finales específicos que
• Tipos específicos de clientes que
d~ben producirse serán atendidos

• Flujo de materiales y programación de Planeación de materiales • Flujo de clientes y planeación de


tiempo de las instalaciones y capacidad tiempo de personal

• Reglas de prioridad aplicadas a Control de las actividades • Reglas de prioridad aplicadas a


materiales y trabajos de producción clientes
• Control de entradas-salidas de horas • Control de entradas-salidas de
(y unidades) producidas horas (y clientes) atendidos

• Calidad inherente del producto Control de calidad • Calidad en el servicio ·y proceso


almacenado (v.g., tiempo, ambiente)

• Actividades preventivas y de reparación Mantenimiento • Cuidado y atención a los


en equipo y producto individuos que realizarán el·
servicio
Capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 305

APLICACIÓN DEL CÁLCULO


El análisis de operaciones frecuentemente necesita que los datos sean expresados y evaluados usando
ecuaciones o estadísticas. Las matemáticas elementales pueden ser suficientes para describir volúmenes de
producción, costos e ingresos que son constantes o están linealmente relacionados. Por ejemplo, si la produc-
ción es una constante de 8 unidades por hora, el volumen y resultante de x horas de producción será y = 8x.
Una gráfica del volumen y contra el tiempo x será un segmento de linea con una pendiente de 8, donde la pen-
diente implica el cambio en una variable ( .1 y) resultante del cambio en otra variable ( .1 x). El valor de 8 de la
pendiente significa que la producción y se incrementa en 8 unidades por cada hora adicional x usada. Si x = 40,
entonces y = 8(40) = 320 unidades.
Pero no todos los cálculos en las empresas son tan simples. Por ejemplo, la tasa de producción puede incre-
mentarse suavemente con cada unidad producida, por lo que la producción no es una función lineal del tiempo,
sino más bien una función exponencial del número de unidades producidas (v.g., este es el efecto del aprendizaje
o efecto de mejoramiento). En este caso, el volumen producido es una función curvilínea del tiempo para produ-
J cir la primera unidad, y la pendiente de la relación no es constante, sino variable.
· El cálculo es una técnica determinística útil para encontrar la pendiente o longitud de funciones curvas y
los volúmenes resultantes de relaciones no lineales entre variables. Con funciones no lineales la pendiente de
1 la curva, o tasa de cambio, en y relativa a x, varía de un punto a otro, dependiendo del valor de x. En cual-
quier punto x, ésta es igual a la pendier.te de la línea tangente a la curva en ese punto.

Ejemplo 15.1 Los costos totales para el producto A son lineales en $10 + $5x y son curvilíneas para el producto B en
$10 + 2.x2, donde x es el número de unidades producidas. ¿Cómo se puede determinar la tasa de cambio en los costos
cuando el volumen se incrementa de 2 a 4 unidades para a) el producto A, y b) el producto B?
a) La tasa de cambio en los costos es medida por la pendiente de la función de costos mostrada en la figura 15-l. Debido
a que el producto A tiene una línea recta como función de costos (lineal), su pendiente (Lly/Llx) es constante.

'~
. cambio en y ~Y Y2- Yt $30-$20 $10 $SI "d d
Pendiente= . =-=--= =-= um a
camb1o en x L\x x2- X1 4-2 2
b) El producto B tiene una función de costos de segundo orden (v.g., tiene un valor de .xl), y su pendiente no es una cons-
tante, sino que depende del valor asignado a x. La tasa de cambio es igual a la pendiente de la línea tangente a la curva
en el valor correspondiente de x, como se ve en la figura 15-lb.

La pendiente de una función en cualquier punto puede ser determinada encontrando la primera derivada
de la función. La derivada es la expresión en cálculo de la tasa con la cual está cambiando la .función, Yes la

50

<-:;."!
40

30
o o
(;) 0
o o
o 20 o 20
A.x líneas tangentes

10 pendiente =:~

o 2 3 4
Unidades (x) de producto A Unidades (x) de producto B

(a) (b)

Figura 15-1
306 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15 (

pendiente de la tangente a la curva en algún punto cuya abscisa es el valor dado de x. Esto también se refiere
como la tasa instantanea de cambio de la curva en lG\ tangente. La función debe, por supuesto, ser continua
(no cortada) y suave (no cambia bruscamente de dirección); muchas funciones de producción satisfacen esas
condiciones.
Extendiéndose a los puntos de pendiente cero generalmente llamados valores máximo o mínimo de una
función, el cálculo diferencial es una importante técnica de optimización (véase la figura 15-2). El punto má~ b.
ximo (o mínimo) puede ser determinado 1) encontrando la primera derivada, 2) igualándole con cero, 3) resol~
viendo para el valor de x que satisfaga la derivada igualada con cero y 4) sustituyendo este volumen de x en la
ecuación original. d

Figura 15-2 Puntos máximo y mínimo

REGLAS PARA LA DIFERENCIACIÓN

Considérese la obtención de la derivada de una función (diferenciación) como el problema de encontrar la


tasa de cambio en la dimensión vertical (A y) relativa al cambio en la dimensión horizontal (!::.. x) en un purito
dado, el símbolo estándar usado para denotar la derivada de y con respecto a x es dy1dx [o y' o r (x)]. Si deja-
mos e y n representando constantes·, podemos expresar las derivadas de varias funciones como sigue:

l. Si y = ex", entonces la primera deci.v:ada de y cún respecto a x es:

' ... n' dy = ncxn-1 (15.1)


f dx

Ejemplo 15.2

a) !!1_ = (2)(9)x 1 = 18x


dx

b) dy = (-3)(5)x-4 = -15x-4 = - ~5
dx X

e)- y= -6x 113 !!1_ =


dx
(!)(-6)x-
3
213 = -2x- 213 = -;;
X

d) 1
y=-xs
4
~= (5)(¡)x4= 5:4

2. La derivada de una constante es cer.o, y la derivada de una constante por una variable es la constante.
5 capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 307

' eJemplo 15.3

a) y= 20 dy =o
dx

b) y= 7x dy =7
dx

3. La derivada de una Sl)ma o diferencia de dos funciones es la suma o diferencia de las derivadas indivi-
duales. Si g(x) es una función, y h(x) es otra, entonces si y = g(x) + h{x)

dy = g'(x) + h'(x) (15.2)


dx

Ejemplo 15.4

dy = 12x 3 - wx- 3
dx

y= 2x- 3x 2 dy = 2- 6x
dx

y = 7x 3 - 2x 2 + 3x + 4 dy = 2lx 2 - 4x + 3
dx

4. La derivada de una función compuesta y = lfix)] 0 , es

dy = n[f(x)]n-lf'(x) (15.3)
dx

Ejemplo 15.5

!!1.
dx
= 2(x 2 + 1)(2x)

= 4x(x 2 + 1) = 4x 3 + 4x

y=(7-4x)3 !!1.
dx
= 3(7- 4x)2 (-4)
= (-12)(7- 4x)2 = -192x 2 + 672x- 588

5. La derivada de un producto-de dos funciones es la primera multiplicada por la derivada de la segunda,


1 más la segunda multiplicada por la derivada de la primera:. Si y = [g(x)][h(x)], entonces:

1 -< _ -~"' '· , ~~ = g(x )h '(x) + g'(x )h (x) (15.4)

Ejemplo 15.6

J y= (x 3 + 4x)(2x- 3) ~~ = (x 3 + 4x)(2) + (2x- 3)(3x + 4)2

= 2x 3 + 8x + 6x 3 + 8x -·9x 2 - 12
J = 8x3 -9x 2 + 16x-12

Derivadas de funciones adicionales, tales como el cociente de dos funciones y el logaritmo natural de una
1 función, pueden ser encontradas en cualquier buen libro de cálculo.

f_ CÁLCULO DE VALORES MÁXIMOS Y MÍNIMOS


Como se sugiere en la figura 15-2, el punto de pendiente cero en una función puede ser lo mismo un máxi-
t mo que un minimo (Nota: El punto de pendiente cero no es necesariamente un óptimo "global", a menos que
todos los puntos en esa función caigan entre esos dos extremos.) Una vez que el punto de interés es identifica-

f
308 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

do, el tipo de óptimo (v.g., un máximo o un mínimo) puede ser determinado encontrando la segunda derivada
de la función en el punto en cuestión. La segunda derivada cf2 y/ dx2, 1 y", o!' (x) es simplemente la deriva~
áa de la primera derivada, y representa la tasa de cambio en la pendiente de la línea tangente.
Si el valor de la segunda derivada es negativo, el punto es un máximo. Si el valor de la segunda derivada es
positivo, el punto es un mínimo. En el caso de que la segunda derivada sea cero, evalúese y' en los puntos cer~.
canos a x = O. Si el signo de la primera derivada cambia de positivo a la izquierda del punto a negativo en la
derecha, entonces el punto es un máximo; en sentido inverso, es un mínimo.

Ejemplo 15.7 U na curva de costos está definida por la función y = x'-- 1Ox + 30 donde y = costo en pesos, y x = ho-
ras de mano de obra. Encuéntrese el punto de pendiente cero, e indíquese si es un máximo o un mínimo.

Véase la figura 15-3.

dy = 2x- 10
dx
El punto de pendiente cero es:

2x- 10 = O
2x = 10
X= 5

d2y .. )
· dx 2 = 2 (un valor posttlvo

Por tanto, x = S es un punto de costo mínimo.

y($)

.;::....

o 2 4 6 8 10 12
x(h)

Figura 15-3

EFECTOS DE LA CURVA DE APRENDIZAJE


,;El efecto de la cúrva de aprendizaje o mejoramiento es la reducción en el tiempo por unidad para realizar
actividades específicas. Al incrementarse el número de repeticiones de hacer una tarea, se mejoran los resulta-
dos del desarrollo de habilidades individuales, más otros factores tales como una mejor organización del tra-
5 capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 309

bajo, mejoramiento de los métodos y mejor ambiente de trabajo. La información de la curva de aprendizaje
es útil para planear y programar el trabajo, presupuestar costos, negociar precios y entregar compras, y fijar
loS precios de los productos de la empresa.
El grado de mejoramiento depende de la tarea que se realizará, pero es normalmente expresada en térmi-
nos del porcentaje de tiempo que lleva completar una unidad que represente duplicar los resultados. Por
ejemplo, si una actividad sigue una curva de aprendizaje de 800Jo y requiere 100 horas para la primera unidad,
la segunda tomará 80 horas; la cuarta, 64 horas, y la octava, 52.1. Véase la figura 15-4.
120
-g 100 h
"O 100
'§ 80 100 (0.80) = 80 h
:e
~ 60 51.2 (0.80) = 41.0 h
o
(!) 40
"O
g 20
(lj
~
o 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Unidad número
Figura 15~4 Curva de aprendizaje del 8007o

Matemáticamente, el número de horas de mano de obra directa requeridas para producir la Nésima uni-
d;;¡d de un producto Y M está relacionada exponencialmente con el tiempo requerido para producir la primera
unidad, Y 1, por la expresión
YN = Y 1Nx (15.5)
donde Y N = tiempo para producir la unidad Nésima
Y1 = tiempo para producir la unidad 1
N = número de unidad
X = log del o/o de aprendizaje
log 2

Ejemplo 15.8 La producción de cierto tipo de series de programas de televisión sigue una curva de aprendizaje de 80% y
requiere 100 horas para completar la primera unidad. Calcúlese el tiempo requerido para la cuarta unidad de la serie.
YN = YtNX
donde Y 1 = 100
-N =4

100 .
( '· ...
Y4 = 100(4) ··
-0.322
= (4)0.322= 64 horas
f
La curva de la función exponencial de aprendizaje aparece como una línea recta en papellog-log, pero
. .J tiene que ser tabulada para facilitar su uso. El Apéndice H contiene coeficientes de porcentajes de aprendizaje
en el rango más común de 70-980/o. Para usar las tablas, primero exprésese el número de unidad deseado co-
l mo porcentaje de una base unitaria con tiempo conocido:

porcentaje de base =· número de unidad deseado


(15.6)
número base conocido
1 Entonces, introduzca el renglón de la tabla corresp0ndiente al porcentaje de la base, vaya hacia la columna re-
levante al porcentaje de aprendizaje especificado, y se lee el coeficiente de aprendizaje L. El tiempo para pro-
ducir la unidad deseada YN es, entonces, ·
1
(15.7)
J donde YB =base unitaria de tiempo
L =coeficiente de aprendizaje

1
310 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

Ejemplo 15.9 La mano de obra de una construcción de barcos requiere 12 000 días-trabajador para el primer proyecto
y la empresa ha recibido ahora un pedido de dos barcos adicionales. Suponiendo que se aplica una curva de aprendizaje d~
900Jo ¿cuántos días-trabajador se espera que requiera la tercera unidad?
Expresando la unidad no conocida como un porcentaje de la unidad base:
. d b
P orcentaJe e ase
número de unidad deseada unidad 3 = 1_ = 3.00 = 300070
= número de base conocida unidad 1 1

Determínese el coeficiente apropiado del Apéndice H, y multiplíquese por la base unitaria de tiempo

YN = Y8 (L) = (12 000)(0.8462) = 10 154 días-trabajador

La curva de aprendizaje es principalmente aplicable en industrias de mano de obra intensiva, por ejemplo,
en las de ensamble. El mejoramiento continuado se extiende sobre un largo periodo (quizás años), aunque la
curva se nivela en algunos casos. Por ejemplo, actividades altamente rutinarias pueden llegar a convertirse en
operaciones robóticas, las cuales tienden a ser operadas en forma constante.
Cuando se introducen cambios sustanciales en el patrón rutinario del trabajo, ello causa cambios en la
curva y temporalmente incrementa el tiempo (y los costos). La esperanza es que el cambio generará ahorros a
largo plazo que compensen los costos de aprendizaje temporales (véase problema 15.25).

MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA


La teoría de colas en un enfoque cuantitativo (matemático) para analizar sistemas que impliquen líneas de
espera o colas. El espectro de ejemplos va desde cajas de supermercado hasta actividades bancarias y traba-
jos de manufactura que esperan ser procesados. Las líneas de espera se forman aun cuando el sistema (ins-
talación) tenga suficiente capacidad, en promedio, para manejar la demanda. Esto es debido a que los tiem-
pos de llegada y de servicio para los clientes (trabajos) son aleatorios y variables.
El objetivo del análisis de colas es evaluar el servicio y los costos de una instalación para maximizar su uti-
lización. Esto generalmente resulta en reducir los costos asociados con el tie~po ocioso de las instalaciones o
ser-vicios, y con el tiempo de espera de los empleados o clientes. Existen numerosos programas de computado-
ra para análisis de colas. Los cálculos generalmente buscan prever:
1) La utilización del sistema (OJo U) o tasa promedio de uso de la capacidad
2) Número promedio de clientes en la cola Ng o en el sistema Ns
3) Tiempo promedio de los clientes gastado en la cola Tq o en el sistema Ts
4) Ocio 'relativo a la instalación y costos ·de tiempo de espera

.,:....:..~ Fase única


' ..
Fase múltiple

Fuente de Clientes en Instalación Fuente de Clientes en Instalación Qientes Instalación


o entrada la cola de servicio de servicio de servicio
o entrada la cola en la cola
·a
•:::1

~ ~
-¡¡¡
e
<11
Qr @-- ~
u

\.'

Figura 15-5 Tipos de sistemas d.e .colas


capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 311
5

La figura 15-5 ilustra la estructura de cuatro variaciones de sistemas de colas. El más simple es un solo ca-
nal, una sola fase. Los sistemas de canal múltiple, una fase, tal~s como los de los barcos y las casetas de pago
en las carreteras, tienen más de una instalación de servicio. Los sistemas de fase múltiple incorporan dos o
más actividades de servicio y hacen más dificil el análisis matemático. La simulación es generalmente la técni-
ca más factible para el análisis de sistemas de fase múltiple.
Como se dijo en la figura 15-5, las características más relevantes de un sistema de colas son:
1) Fuente de entrada. Ésta puede ser finita o infinita, y genera llegadas de los clientes, las cuales se supo-
ne que siguen una tasa de distribución de Poisson (A unidades por periodo) a menos que se especifi-
que otra cosa.
Tabla 15-2 Ecuaciones para cálculos de modelos de colas
Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4
Canal: l\ Única Única Única Múltiple
Fase: Única Única Única Única
Tasa de llegadas: Poisson Poisson Poisson Poisson
Tasa de servicio: Poisson Constante Poisson Poisson
Longitud de cola: Ilimitada Ilimitada Limitada Ilimitada
Designación: M/M/1 M/D/1 M/M/1/Q M/M/C
T5 = tiempo 1
promedio T.+- T.+_!_
q J.L q J.L
en el sistema

N5 =número
promedio N+~
q J.L
N+~
q J.L
en el sistema

Tq = tiempo de
espera
J.L(}L- lt) Jt(1- Po)
promedio en
·la cola

Nq = número

'
promedio
en la cola

1 pn = probabilidad No (;t
de n unidades disponible p0 - - para
n!
en el sistema
1 donde
n ==O, 1, .••
. C!cs-c
(;r
Po para
A <p.
donde n =O, 1, .•. Q
1 ....:·:..~ donde
1
'!

~
Po=--------------------1
1 c-·t {;t (;t [
}: -n., + ----ct"
A ]-1
,..o · 1- IL\lC)
donde A <Cp.

Jt = tasa de llegada p. = tasa de servicio n = número de clientes en el sistema (esperando y siendo atendidos)
C = número de canales en un sistema de canales múltiples
P0 = probabilidad de cero unidades PQ = probabilidad del máximo número en el sistema
Q = máximo número de llegadas que puede tener el sistema, tanto esperando comq siendo atendidos
Nota: Para sistemas de canal único, fase única con llegadas Poisson y tiempos de servicio generales
(no especificados), el número en la cola es \2 ¡
(AuJ
!)2
+ \j;
Nq ( J\)
2 1-;

donde o = desviación estándar de la distribución del tiempo de servicio


312 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15 l
1
2) Clientes. Forman parte de una longitud de cola que teóricamente puede variar de cero a infinito, a me~
nos que el modelo usado suponga una longitud de cola limitada. Los clientes son asignados a la insta~
lación de servicio de acuerdo con una regla de despacho llamada disciplina de la cola. Se supone una 1
disciplina de primeras entradas, primeras salidas, a menos que se establezca otra.
3) Tasa de servicio. La tasa de servicio ( JJ-) debe ser mayor que la tasa de llegada (Á ) o la cola puede ]
volverse infinita. La tasa de servicio (unidades servidas por periodo) sigue también una distribución 1
de Poisson, pero el análisis generalmente se centra en el recíproco de la tasa de servicio, lo cual es el
tiempo de servicio (tiempo por unidad). Las tasas de servicio Poisson tienen tiempos de servicio expo~
nencial negativo, lo cual ofrece una fuerte probabilidad de tiempo de servicio corto, considerando l
una tarea ocasional que exceda el tiempo promedio. Por tanto, una tasa de servicio de Poisson de cinco
unidades por hora tiene una distribución de tiempo exponencial negativa de 60 minutos por 5 unida~
des, o 12 minutos por uriidad.
l
l

La tabla 15-2 lista algunas ecuaciones útiles para ciertos problemas de colas. Consúltese un texto de refe-
rencia para modelos adicionales (v.g., Kostas and Dervitsiotis, Operations Management, McGraw Hill, 1981,
pp. 244-245 o Allen, Probability, Statistics, and Queuing Theory, Academic Press, 1978).

SJSTEMAS DE CANAL ÚNICO, FASE ÚNICA


Los cálculos para modelos de colas de canal único fase única son relativamente sencillos. El problema en
el ejemplo 15.10 supone un número infinito de clientes, longitud de cola ilimitada, llegadas Poisson y tiempos
de servicio exponencial negativo. La disciplina de la cola es primera llegada, primera salida, sin abandono o
rechazo de la línea de espera.

Ejemplo 15.1 O U na instalación de servicio de equipo tiene llegadas y tasas de servicio Poisson y opera con una disciplina
de primera llegada, primera salida. Las solicitudes de servicio promedian A = tres por día. La instalación puede atender
un promedio de J.L = seis máquinas por día. Encuéntrese:

a) Factor de utilización (OJo U) de la instalación


b) Tiempo promedio Ts en el sistema
e). Número promedio Ns en el sistema
d} Tiempo promedio de espera Tq en la cola
el Probabilidad P de encontrar n = 2 máquinas en el sistema
/). Número espe~ado Nq en ·¡a cola
g) El porcentaje de tiempo que la instalación está ·ociosa (porcentaje I)

a). Factor de utilización:


...."~ ...~ '. ~· tasa promedio de llegadas
%U= (15.8)
' tasa promediO ae servicio
=~=50%
6
b) Tiempo promedio en el sistema:

1 1
Ts= =-- (15.9)
tasa promedio de servicio - tasa promedio llegada J.L - A
=-1-=! día
6-3 3
e) Número promedio en el sistema:
Ns = (tiempo promedio en el sistema)( tasa promOO,io llegada) (15.10)

-(-1
p.-A
)A--A-
JL-A
3
=--= l maquma
, .
6-3 .
capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 313

d) Tiempo promedio de espera: Tq = tiempo promedio en el sistema - tiempo de servicio {15.11)


1 1 A
= J.L - A - -¡; = J.L (J.L - A)
1
= -6-3 --!6 = !6 día
e) Probabilidad de n = 2 máquinas en el sistema:
Pn = (probabilidad de otros)(probabilidad de dos) (15.12)

fJ Número promedio en la cola:


Nq = (número promedio en el sistema)- (número promedio siendo atendido) (15.13)
A2
= -A- - -A
= -----:-
J.L- A J.L J.L(J.L- A)
32 1 , .
=
6 6 - 3) = 2 maquma
(
g} Porcentaje de tiempo ocioso:
"'o/ = total- porcentaje de utilización = 100- %U (15.14)
= 100% - SO% = 50%

Cuando las tasas de servicio son constantes, como en sistemas de paso de máquinas, el tiempo promedio
de espera Tq(cJ y el número en la cola Nq(cJ son reducidos a la mitad. (Véase el modelo 2 en la tabla 15-2).

Ejemplo 15.11 Metropolitan·Collection Co. (MCq transporta en camiones que normalmente esperan un promedio de
6minutos en cada viaje antes de descargar. MCC está considerando establecer un centro de recolección diferente a un cos-
to extra de $8 por viaje por cada camión. El nuevo centro puede operar a una tasa constante de 30 unidades por hora. Las
llegadas al nuevo centro Serán Poisson, con una tasa promedio de .24 cargas por hora. El sistema es de canal único, fase
única con longitud de cola ilimitada. Si el tiempo de espera de los camiones es valuado a $200 por hora, ¿cuánto ahorro
por. hora resultará?
El tiempo promedio de espera en el nuevo centro es calculado en:
A 24 1
Tq(c) = 2J.L(J.L- A) 2(30)(30- 24) 15 hr

Costo de espera actual/viaje: ~~n) (-h_..) ($200) = $20.00


( 6vta]e 60 mm h .

1 h \($200) .
Menos: n~~vo ~~sto de e8rralviaje: ( 15 viaje) -h- = -13.33 horas

Ahorro = $6.67/viaje

El costo extra de $8/viaje excede el ahorro de $6.67/viaje en tiempo de espera; el cambio no es benéfico.

f SISTEMAS DE FASE ÚNICA, CANALES MÚLTIPLES


Los sistemas de fase única, canales múltiples (modelo 4 de la tabla 15-2) son comúnmente encontrados en
1 bancos, oficinas postales y en numerosas actividades detallistas donde una sola fila de clientes puede ser aten- ,·;
;.

dida en una de dos o más estaciones de trabajo. Además del supuesto de llegadas Poisson, tasas de servicio

l Poisson (tiempo de servido exponencial negativo), y longitud de cola ilimitada, también se asume que los ser-
vidores trabajan independientemente uno de otro, pero con la misma tasa promedio de servicio tiL·
En sistemas de fase única, canales múltiples, donde C = número de ·canales o servidores, la utilización
promedio de capacidad es A/Cp.. Los cálculos pueden ser simplificados (modelo 4) usando la tabla 15-3, la
cual da longitud ,de cola promedio Nq para diferentes razones r, la razón de la tasa de llegadas a la tasa de ser-
1 vicio:
314 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

Tabla 15·3*

Longitud promedio de la cola (NqJ para C = 1 a 11 canales pa~~ razones co~unes d~ r = Al¡¡.
Todos los valores suponen llegadas Poisson, tiempos de serviCIO exponencial negativo

Número de canales de servicio (C) Número de canales de servicio (C~


Á Á
r=~ 1 2 3 4 5 6 7 r=- 6 7 8 9 lO 11
p. p.

3.0 0.0991 0.0282 0.0077


0.10 0.0111 3.2 0.1452 0.0427 0.0122
0.20 0.0500 0.0020 3.4 0.2085 0.0631 0.0189
0.30 0.1285 0.0069 3.6 0.2947 0.0912 0.0283 0.0084
0.40 0.2666 0.0166 3.8 0.4114 0.1292 0.0412 0.0127

0.50 0.5000 0.0333 0.0030 4.0 0.5694 0.1801 0.0590 0.0189


0.60 0.9000 0.0593 0.0061 4.2 0.7837 0.2475 0.0827 0.0273 0.0087
0.70 1.6333 0.0976 0.0112 4.4 1.0777 0.3364 0.1142 0.0389 0.0128
0.80 3.2000 0.1523 0.0189 4.6 1.4867 0.4532 0.1555 0.0541 0.0184
0.90 8.1000 0.2285 0.0300 0.0041 4.8 2.0708 o.607r 0.2092 0.0742 0.0260

l. O 0.3333 0.0454 0.0067 5.0 2.9375 0.8102 0.2786 0.1006 0.0361 0.0125
1.2 0.6748 0.0904 0.0158 r 5.2 4.3304 1.0804 0.3680 0.1345 0.0492 0.0175
1.4 1.3449 0.1778 0.0324 0.0059 5.4 6.6609 1.4441 0.5871 0.1779 0.0663 0.0243
1.6 2.8444 0.3128 0.0604 0.0121 5.6 11.5178 1.9436 0.6313 0.2330 0.0883 0.0330
1.8 7.6734 0.5320 0.1051 0.0227 0.0047 5.8 26.3726 2.6481 0.8225 0.3032 0.1164 0.0443

2.0 0.8888 0.1739 0.0398 0.0090 6.0 3.6828 1.0707 0.3918 0.1518 0.0590
2.2 1.4907 0.2770 0.0659 0.0158 i 6.2 5.2979 1.3967 0.5037 0.1964 0.0775
2.4 2.1261 0.4305 0.1047 0.0266 0.0065 6.4 8.0768 1.8040 0.6454 0.2524 0.1008
2.6 4.9322 0.6581 0.1609 0.0426 0.0110 6.6 13.7692 2.4198 0.8247 0.3222 0.1302
2.8 12.2724 1.0000 0.2411 0.0659 0.0180 6.8 31.1270 3.2441 1.0533 0.4090 0.1666

3.0
3.2
1.5282
2.3856
0.3541
0.5128
0.0991
0.1452
0.0282
0.0427
7.0
7.2
4.4471
6.3135
1.3471
1.7288
0.5172
0.6521
0.2Ú9
0.2677
1
3.4 3.9060 0.7365 C.2085 0.0631 7.4 9.5102 2.2324 0.8203 0.3364
3.6
3.8
7.0893
16.9366
1.0550
1.5184
0.2947
0.4114
0.0912
0.1292
7.6
7.8
16.0379
35.8956
2.9113
3.8558
1.0310
1.2972
0.4211
0.5250
1
4.0 2.2164 0.5694 0.1801 8.0 5.2264 1.6364 0.6530
4.2 3.3269 0.7837 0.247.5 8.2 7.3441 2.0736 0.8109
4.4" 5.2675 1.0777 0.3364 8.4 10.9592 2.6470 1.0060
18,3223 1.2484.
4.6
~·~.
9.2885
21.6384
1.4867
2.0708
0.4.532
0.6071
8.6
8.8. ¡40.6824
3.4160
4.4806 1.5.524
'
1
*El~ood S. Buffa, Modern Production/Operations Management, 6th ed. )ohn.Wiley & Sons, New York, 1980, pp. 644-45.
Reproducida con permiso de John Wfley & Sons, Inc.

r=-
J.L
A. (15.15)
1
Una vez que es calculado r, y el número de canales C es especificado, Nq puede ser tomada de la tabla, y los
otros valores (Tll' T~ NS' etc.) pueden calcularse más fácilmente.

Ejemplo 15.12. Una nueva oficina postal está siendo diseñada con seis servidores. Durante las horas pico, se espera que
los clientes lleguen a una tasa (Poisson) promedio de 4 por minuto. El tiempo de seryicio es exponencial negativo, con al.:.
.gun9s-clientes tomando sólo unos pocos segundos y otros tomando varios minutos; el promedio es de 1 minuto y 12 segun-
dos. Si todos los servidores están supervisados a) ¿cuál es la utilización promedio de la capacidad?; b) ¿Cuántos clientes ~n
promedio estarán en la cola? e) ¿Cuál es su tiempo de espera promedio?, -Y d) ¿cuál es su tiempo promedio en la oficina
J
postal?
1
'
r Capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 315

a) C = 6 servidores (canales de servicio)


Á = 4 clientes/min
60 seg/min
J.t = 0.833 clientes/min
72 se g/ cliente
01
-¡O
u·¡· ., = - Á =
ti IZaCIOn 4 = 80%
CJ.t (6)0.833)

b) Nq puede tomarse de la tabla 15-3 donde ). 4


r=-=-=480
J.t 0.833 .
Entonces, Nq = 2.07 clientes
_ Nq 2.07 clientes
e)
Tq - T = 4 clientes/min = 0.518 min = 31 seg.
1 0.518 min 1
d) Ts = Tq +· + 1 72 .
JL cliente 0.833 clientes/min = · mm

SIMULACIÓN
Las técnicas de simulación (véase el capítulo 7) son muy útiles para analizar problemas complejos que de-
safían las soluciones matemáticas. Aunque no proporcionan resultados óptimos, son relativamente fáciles de
usar y ofrecen un enfoque factible para un amplio espectro de problemas. Además, están disponibles numero-
sos lenguajes de simulación por computadora (v.g., GPSS, MODEL) y paquetes de software.
Muchas simulaciones por computadora acomodan la incertidumbre incorporando distribuciones proba-
bilísticas en el modelo de simulación. Si son apropiadas las distribuciones pueden ser de un tipo estadístico co-
nocido (v.g., normal, uniforme, Poisson) o pueden estar derivadas de datos reales (empíricos). Una vez que
los patrones variables de actividad se estructuran dentro del modelo, son usados números aleatorios para si-
mular las actividades y los tiempos. Cuando el comportamiento del sistema es analizado, muy probablemente
la longitud de cola y tiempos de espera fueron calculados previamente. Utilizando simulaciones, los analistas
pueden comprimir añ.os de operaciones hipotéticas en minutos. Esto .los capacita para experimentar con nu-
merosas alternativas de decisión con poco o ningún riesgo.

Problemas Resueltos
REGLAS PARA LA DIFERENCIACIÓN
15.1 En~uéntrese la primera derivada de las funciones:
>-. --~·-"'

8
a) y= 10x4 e) P = -lii·
X

a) dy =40x3
dx
b) dM
-=60+2
dQ
e) Reescribiendo la ecuación: P = - 8x-112

dP = (-!)(-8)x-I12-212=4x-312=_!_=~
dx 2 x312 vX!
--
15.2 Encuéntrese la primera derivada de las funciones:
a) y"=x 4 -3x 2 +7x+12 b) y=(3+4x)l e) y = (4x + 7)(x 2 - 1)
dy .3
a) -=4x -6x+7·
dx
316 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

b) ~~ = 3(3 + 4x)2(0 + 4) = 12(3 + 4x)2


e) ~~ = (4x + 7)(2x) + (x 1 - 1)(4) = 12x 2 + 14x- 4

15.3 Una curva de costos está definida por la función y = x3/3- 2x2 + ~x donde y = costo (en pesos), y
x = libra de una materia prima específica. a) Grafiquese la función. b) Encuéntrese el punto de pen-
diente cero. e) Indíquese si el punto de pendiente cero es un máximo o un mínimo.

a) Véase la figura 15-6.


y

~
o
a;
o
()

o 2 3 4 5 6 .x (libras)

Figura 15-6

b) Est? es una ecuación cúbica.

. dv 2
:::.L.= x -4x+3
dx
Por tanto, los puntos de pendiente cero son donde

x 1 -4x +3= O
Factorizando, tenemos

(x - 1)(x - 3) = O

Estableciendo cada uno de esos términos igual a cero

x-1=0 x-3=0
La ecuación tiene dos puntos iguales a cero (raíces), los cuales son, en x = 1, y x = 3, donde los valores qe y
son 4/3 y O, respectivamente.

,; e) La segunda derivada es:

d2
~=2x-4
dx
Capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 31 7

Podemos sustituir los valores de x de l y 3 en la segunda derivada para determinar su signo.


d2y
En x = 1, - 2 = 2(1) - 4 = 2 - 4 = -2
dx

Un signo negativo significa que el punto y = 4/ 3 es un máximo.


d2y
En x = 3, dx 2 = 2(3) - 4 = 6 - 4 = 2

Un signo positivo significa que el punto y = O es un mínimo.

15.4 Una empresa gana $8 en cada unidad vendida, por lo que la función de ingreso total en R(x) = 8x. En-
cuéntrese y explíquese_el ingreso marginal.

El beneficio marginal es la tasa de cambio instantáneo en el beneficio total o la derivada de la función de bene-
ficio total.
dR
- = R'(x)= 8
dx
Por tanto, la pendiente de la función de ingreso total, o tasa promedio de cambio (ingreso marginal) es de $8.

15.5 Una empresa gana $8 en cada unidad vendida, pero ofrece descuentos por cantidad, los cuales resultan
en una función de ingreso total de R(x) = 8x - O.Olx2• Calcúlese el ingreso marginal (IM) en volúme-
nes de ventas de 100 y 200 unidades.

1 R '(x) = 8 - 0.02x
En X= 100, IM = R'(100) = 8 - 0.02(100) = $6/unidad
1 En X = 200, IM = R'(200) = 8 - 0.02(200) = $4/unidad

15.6 Una empresa que produce pequeños juguetes tiene una función de ingresos de R(x) = Sx - O.Olx2•
1 Tiene unos costos fijos de renta de $300 por mes, y costos variables de $2 por unidad. Calcúlese a) el
ingreso marginal, b) el costo marginal. También encuéntrese e) la función de utilidad total, d) la fun-
ción de utilidad marginal y e) la utilidad marginal cuando son vendidas 100 y 200 unidades a un cliente
1 dado.
a) IM = R'(x) = 8 =:- 0.02x

1 b) Los costos son CF + CV(x):


por lo que el costo marginal es
C(x) = 300 + 2x
C'(x) = 2

."_ . [C'(x) = 2 es la tasa instántanea de cambio en la función de costo total y significa que un incremento de una
1- u~"idad de p(oducción incrementará el costo total en $2.]
e) Utilidad total = ingreso total - costo total = R(x) - C(x)
1 P(x) = (8x - 0.01x2) - (300 + 2x) = - O.Olr + 6x - 300

d) La utilidad marginal es la primera derivada de la función de utilidad total y la diferencia entre la derivada de la
función de costo total y la derivada de la función de ingreso total.

P'(x) =- 0.02x + 6

1 Esto representa la tasa de cambio en la utilidad total (la pendiente de la función de utilidad total) e indica que
la utilidad promedio decrece (debido a un descuento por cantidad ofrecido en las ventas)

1 e) En 100 unidades, P(lOO) =- 0.02(100) +16 = $4/unidad


En 200 unidades, P' (200) = - 0.02(200) + 6 = $2/unidad

15.7 La gráfica (figura 15-7) muestra la función de demanda anual para una empresa que produce radios de
onda corta. Los costos anuales de producción incluyen costos relativamente fijos de $800 000 y costos
318 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

Intercepción = 96
oo
8
(/)
o
=o 1
~
<ll
~al
u 1 •
o L _ _ _ _ _! __
(D
~p
E
.::::¡
e
11 20
o
o
P = precio ($/radio)

Figura 15-7

variables de $100 por radio. a) Exprésense los ingresos y costos totales como funciones lineales del pre-
cio P. b) ¿A qué precio por. radio es maximizada la utilidad? e) ¿Cuál es el número óptimo de radios
que se debe producir? d) A la tasa óptima, ¿cuál es el precio de punto de equilibrio?

a) Ingresos = P · Q, por lo que debemos expresar la demanda Q como una función del precio en la forma de 1
y= a+ bx, o, para este problema, Q = a- bP, donde a= intercepción= 96 000, y b = pendiente 6.QI~P
== 40 000/500 = 80. Por tanto, la función de demanda es

Q = 96 000 - 80P l
IT = P · Q = P(96 000- 80P) = 96 OOOP- 80P2
CT = CF + (CV)Q = $800 000 + IOOQ = $800 000 + 100(96 000- 80P) = $10 400 000- 8000P 1
b) La utilidad óptima es cuando UM = CM.
UM = dTR= 96 000-160P
dP
dCT
CM=-=-8000
dP
1
96 000- 160P ==- 8000
P = $650/ radio 1
e) Número óptimo de radios con el precio óptimo ($650).
Q = 96 000 ~ 80(650) = 44 000 radios 1
d). El precio de punto de-equilibrio, a una tasa de 44 000-es donde BT = CT.
PQ = CF = (CV)Q t
: í .P(44 000 = 800 000 + 100(44 000)
5 200 000
p=
44000
$118.18 J

EFECTOS DE LA CURVA DE APRENDIZAJE


15.8 El gerente de operaciones de International Resort Hotels está preparando un presupuesto para el costo
de rriano de obra requerida para manejar varias convenciones del mismo tipo durante el siguiente año. -,
Él estima que deberá tomar 300 horas de mano de obra a una tasa de $12 por hora. Suponiendo que ij
el trabajo sigue una curva de aprendizaje de 780Jo, ¿cuál es el costo estimado de mano de obra de la
•..:. empresa para la octava convención?
número de unidades deseado Sa.
Porcentaje de base - = 8000Jo
número base conocido la.
Capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 319

Usando la columna de 78% para 800% de base en el Apéndice H,

Yn = Y8 (L) = 300(0.4746) = 142.4 h


El costo estimado = (142.4 h.)($12/h·) = $1708.

15.9 Emerald Electric tiene una nueva planta para producir refrigeradores caseros. La empresa ha pasado
por un periodo preliminar de manufactura y cree que está experimentando una curva de aprendizaje
del 8807o. La 2QQava unidad ha requerido 1.4 horas de mano de obra para una actividad de ensamble.
Calcúlese el tiempo comparable para a) la lOOa unidad, b) la sooava unidad, e) la 100a unidad, y d) la
soooa unidad.
a) La 100a unidad ha sido terminada, pero podemos estimar su tiempo como un porcentaje de la base 200 como

. número de unidades deseado 100a 100


PorcentaJe de base = , b .d
numero ase conoc1 o 2ooava 200 = 50%
= --=

YN = YB(L) = 1.40(1.1364) = 1.5910 h


500a
b) Porcentaje de base = 200ava = 250%
YN = 1.40(0.8445) = 1.1823 h
1000a
e) Porcentaje de base =- - = 5001t!o
200ava
YN = 1.40(0.7432) = 1.0405 h.
5oooa
d) Porcentaje de base = -200ava
- - = 25001t!o

Nótese que nuestra tabla de coeficientes de aprendizaje no alcanza este porcentaje de base, por lo que debe-
mos establecer una nueva (más alta) base para operar. El tiempo de la 1000a unidad desarrollado en e), traba-
jará satisfactoriamente, por lo que asignamos 1.0405 h para la 1000a unidad como la nueva base (lOOitJo).

soooa
Porcentaje de base = l,OOOtt = 5001t!o

YN + 1.0405(0.7432) = O. 7733 hrs

MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA


·~-···.. ~~-::.-, ' ...
15.10 Los pacientes·,negan a una clínica con una tasa de llegadas Poisson con una media de 6 por hora. El
tiempo de tratamiento (servicio) promedio es de 8 minutos y puede ser aproximado por una distribu-
ción exponencial negativa. Encuéntrese a) el tiempo promedio de espera, b) el número promedio en la
cola, y e) el porcentaje de tiempo ocioso.

J J.L = tasa de serviCIO


..\ = tasa de llegadas = 6/h
. .
= (unidad)
8 min
(60 -min)
- h - = 7.5/h

'
j
1
a)

b)
T. =
q
Á
J.L(JL- Á)
Á2
Nq = JL (J.L _ Á)

%1 = 100-%U =
6
7.5(7.5- 6)
62
7.5(7 .5 _ 6)
0.53 h. = 32 min

100-~= 100-~= 20%


3.20 unidades

e)
··.·.1 J.L 7.5

1
320 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

15.11 Rent-A-Dent Ltd. recibe un promedio de 15 solicitudes por día por autos antiguos. Puede cubrir 20 de
tales solicitudes por día. Sin embargo, si son rentados menos de tres automóviles, la compañía pierde
dinero como sigue: Si sólo se rentan dos, la pérdida iguala $220 por día; si sólo uno es rentado, la pér-
dida equivale a $260 por día; si no se renta ninguno, la pérdida es de $290 diarios. Las pérdidas son, por
supuesto, compensadas por las ganancias de rentar 3 o más carros. Considerando sólo las pérdidas,
¿cuál es el valor esperado de las pérdidas por día? Supóngáse que las llegadas son Poisson, así como
las tasas de servicio, y que es ilimitado el tamaño de la cola sin abandono.

P(n = 2) = ( 1-;) (; r = ( 1- ~~) (~~r = 0.141


l
¡

P(n = 1) = ( 1- ~~) (0.75) 1 =


~ !

0.188

P(n =O)= ( 1- ;~) (0. 75) = (0.25)(1) =


0
0.250
0.579
:1
Pérdida esperada = ¡[XP(X)] = $220(0.141) + $260(0.188) + $290(0.250) = $152AO/día
¡i
:i 1
:i 15.12 Un trabajo de escritorio de una oficina de beneficencia en una gran ciudad es realizado por un trabaja-
dor social que recibe un promedio de tres personas por hora buscando alguna clase de ayuda (alimen-
to, casa, etc.). El trabajador social habla con ellos y los ayuda directamente o los envía a otras institu-
ciones de la ciudad. Esto le toma un promedio de 15 minutos. Suponiendo que las .llegadas son Pois-
1
son, el tiempo de servicio es exponencial, y la disciplina de la cola es primero que llega, primero en
atenderse, calcúlese a) la probabilidad de cero visitantes, b) la probabilidad de· dos visitantes en la ofi-
cina a la vez, e) el número promedio de usuarios que acuden al sistema, d) el tiem.po promedio que uno
de ellos gasta en el sistema, incluyendo el .tiempo de servicio, y e) el número promedio .de ellos que es-
l
peran ser atendidos. 1
Recuerde que A = tasa de llegadas = 3 por ;hora y p,
por hora.

a)
= tasa de servicio = (60 .niin/1:5 min por cliente) = 4
l
b)

e) Ns = -A- = -.3- = 3 e1'lentes·


p.- A 4-3

....;,.,.~
d~·· ·rs=-~-=-1-= I.h
p. -A 4-3
2 2
A 3 9 •
e) = p,(p, _A)
Nq 4(4 - 3) = 4 = 2.25 clientes

15.13 Osense los datos del problema 15.12 para encontrar el número de personas que esperan por servicio si
el tiempo de servicio está normalmente distribuido con una media de 15 minutos y una desviación es-
tándar de 0.025 minutos.

A partir de la tabla 15-2 para tiempos de servicio no especificados:

~ •'

Nótese que el supuesto de la distribución normal incrementa la longitud de la cola.


5 capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 321

15.14 Úsense los datos del problema 15.12, pero suponiendo que el número de personas en el sistema está li-
mitado a cinco (modelo 3 de la tabla 15-2). Encuéntrese a) la probabilidad de dos clientes en la oficina
a la vez, b) la probabilidad de cinco clientes en la oficina a la vez, e) el número promedio en el sistema, d)
el número promedio en la cola, e) el tiempo promedio de espera, y f) el tiempo promedio en el sistema.

a)

e) LOS 0.388 h = 23.3 min


3[1-0.072]

/) Ts = Tq +; =0.388+ (~) = 0.638 h +


38.3 min

Problemas Suplementarios

15.15 C~lcúle~e la primera derivada de las funciones a) y = 4x 3 b) y = xl-10x2 e) y= x2 -120~ + 80 d) y = 50x.


Respuesi~ a) 1~'-'b) 3x2- 20x e) 2x- 120 d) 50.

15.16 Encuéntrese la primera derivada de las funciones a) y = (x- 2) 2 b) y = Sx(xl- 4) e) y = 51x2.


Respuesta a) 2x- 4 b) 20xl - 20 e) - 10/.0.

_J 15.17 ¿Ante qué valor de Q la función de costo total CT = 4Q'- 240Q + 75 tiene pendiente de cero?
' Respuesta Resolviendo la primera derívada igualándola con cero, Q = 30
_, 15.18 Calcúlense los puntos de pendiente cero para la función y= 4x + 16/x e indíquese si son máximos o mínimos .
. Respuesta En x = 2, el valor de y de 16 es un mínimo. En x = - 2, el valor de y de- 16 es un máximo. (La curva
es asintótica respecto al eje y)

J 15.19 Encuéntrense los puntos de pendiente cero para la función y= x- 41x2, grafiquese e indíquese si son máximos o
mínimos. Respuesta En x = - 2 es un máximo (y = - 3)

~ 15.20 La función de ~esos de una empresa es R(x) = 8x- 0.002x', y su función de costos es C(x) = 85 + 0.20x. En-
cuentrése a) el ingreso marginal, b) el costo marginal. · Respuesta a) 8 - 0.004x b) 0.20.

:J
322 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 15

15.21 Dadas las siguientes funciones de costos e ingresos: C(x) = 2x3- 20.x2 + IOx + 50, R(x) = 200x- 2.xl. Calcúlese
a) la función de utilidad b) la función de utilidad m~rginal e) la utilidad de 1, 4, y lO unidades de producción, y d)
la utilidad marginal en 1, 4, y 10 unidades.
Respuesta a) P(x) = -2_x3 + 18r + 190x-50 b) P'(x) = -6x2 + 36x+ 190 e) 156, 870, 1650, d) 220, 238, -50.

15.22 El costo de mantenimiento en una fábrica está definido por un componente fijo de $12 000 por mes, más un com~
ponente variable de $5r- $300x, donde x es el número de horas de mantenimiento preventivo por mes. a) ¿Cuál
es el costo de mantenimiento cuando se usan 20 h de mantenimiento preventivo? b) ¿Cuál es el costo cuando se usan
35 h? e) ¿Qué cantidad de mantenimiento preventivo minimizará el costo total mensual? Respuesta a) $8000
b) $7625 e) 30 horas para un costo de $7500.

15.23 Una empresa que produce pequeños calentadores eléctricos ha experimentado un patrón de demanda que se
muestra en la figura 15-8, donde la linea de mínimos cuadrados tiene una intercepción de 5500 unidades. El costo
anual de producción incluye costos fijos de $40 000, y costos variables de $10 por unidad. a) Exprésese la función
de demanda como una función lineal b) Exprésense los ingresos y costos totales como una función del precio P.
e) ¿A qué precio por calentador es maximizada la utilidad? d) ¿Cuál es el número óptimo de calentadores que debe
producirse? e) A la tasa de producción óptima [de d)] ¿cuál es el precio de equilibrio? (¿Hasta qué punto puede bajar
! el precio antes de que la empresa comience a perder dinero?)
Respuesta a) Q = 5000- 75 P b) IT = 550óP- 75 P 2 y CT = 95 000- 750 Pe) $41.67 d) 2375 unidades
1 e) $26.84.
1
i

¡ 6000
¡,
[,
t'

1! 1
li 1
3000
1 1
.o 1

2.000
AOI

1
1
r
¡ 1
L _____ _
l A,p-- 1
11-

1!'
11

¡¡ ......:...~ o 20 60
l¡ Precio ($/uoidad)
1!
¡¡
Figura 15-8
1!
¡1

!l
15.24 Un fabricante de piezas de radar ha recibido un contrato por 32 unidades y ha producido la primera en IO<i h. Si la ac-
tividad sigue una curva de aprendizaje de 90o/o, ¿cuánto llevará producir a) la segunidad unidad, b) la cuarta unidad y
e) la última unidad? Respuesta a) 90 h b) 81 he) 59 h.

15.25 Cranston·Manufacturing Co. quiere determinar si comprará un equipo nuevo por $18 500 para ayudar a la opera-
ción de un contrato que ha seguido una curva de aprendizaje del 90%. La compañía sólo ba terminado la cuarta
unidad, lo cual llevó 30 días con un costo de mano de obra directa de $950 por día y el contrato es por un total de
ocho unidades. El nuevo equipo se espera que incremente el tiempo para la quinta unidad a 31 días; pero generará
.._, otras mejoras que pueden colocar la operación en una cUrva de aprendizaje del 70%. ¿Está justificada económica-
mente la nueva instalación?
Respuesta Sí, se tienen ahorros de ·$24 945 que reducen en $18. 500 el costo.
Capítulo 15] ANÁLISIS DE OPERACIONES DE ACTIVIDADES ... 323

1 15.26 Rocket Control Inc., una empresa de Long Beach, cablea panales de control para máquinas de combustible sólido.
La empresa está preparando entregas estimadas para un contrato con el gobierno por 80 panales. La primera uni-
dad se espera que tome 200 horas-trabajador, y la empresa normalmente experimenta una curva de aprendizaje de
1 840Jo para este tipo de trabajo. a) ¿Qué tiempo promedio por unidad se puede esperar para las tres primeras unida-
des? b) ¿Cuántas horas-trabajador deben ser programadas para la unidad 40? Respuesta a) 175 horas por uni-
dad b) 79.1 h.
1
15.27 Airframe International ha desarrollado un nuevo diseño de ala. Armar la primera unidad requirió 5000 h de ma-

l no de obra directa a $30 por hora. Este tipo de trabajo sigue una curva de aprendizaje de 900Jo, y la empresa tiene
pedidos de esa ala por 50 unidades. a) ¿Cuántas horas de mano de obra directa pueden esperarse para la décima
unidad? b) Calcúlese el costo de mano de obra directa (redondeando a $100) para la tercera unidad.
Respuesta a) 3524 h b) $127 000.
1
15.28 Dadas unas llegadas Poisson de 15 por hora, una tasa de servicio Poisson de 18 por hora, y una cola de canal úni-
co, fase única sin limite, encuéntrese a) T5 b) N5 e) Tq d) Nq.
Respuesta a) 0.33 h b) 5 unidades e) 0.28 h d) 4.17 unidades.

15.29 Un taller de lavado automático de automóviles usa una cadena de conducción que requiere un tiempo constante de
5 minutos por vehículo que es lavado y limpiado. La demanda de servicio sigue una distribución Poisson con una
media de A = cuatro por hora. a) Exprésese el tiempo de servicio como una tasa de servicio. b) ¿Cuál es el tiempo
promedio de espera (en minutos) por el servicio? Respuesta a) 0.20 vehículos por minuto b) 1.26 minutos.

15.30 Una gran empresa de servicio de televisión tiene tasa de llegadas Poisson y tiempos de servicio exponencial negati-
vo, y atiende clientes 24 horas por día con base primero en llegar, primero en ser atendido. Si la empresa recibe so-
licitudes de servicio a una tasa promedio de 30 por día y tiene personal e instalaciones para manejar 35 por día,
a) ¿cuántos aparatos tendrá en promedio, a la vez? b) ¿Cuántas horas, en promedio, tendrá que esperar un cliente an-
tes de que se empiece a trabajar en su aparato? e) ¿Cuántas horas, en promedio, tendrá que esperC:~.r un cliente antes
de que la empresa comience a trabajar en su aparato si se tuviera una tasa de servicio constante de 35 por día?
Respuesta a) 6 b) 4.11 h e) 2.06 h.

15.31 Un servicio a clientes que es capaz de manejar solicitudes que llegan a una tasa de 800 por hora está instalado en
1. una casa de cambio. Se han considerado dos alternativas (véase la tabla 15-4).

Tabla 15-4
Tasa promedio de
Costo operación
servicio
Sistema x p. = 860 Uamadas/h $490/hora
Sistema y p. = 840 llamadas/h. $250/hora
~~- ...
"\·. :·
. :

Los analistas usan un costo (o pérdida de negocio) por tiempo de espera de $1 por minuto ($60 por hora) para cada
solicitud que deba esperar antes de ser atendida. Ambas propuestas son para sistemas de un canal, una fase con
disciplina primera en llegar, primera en atenderse. Si las llegadas son Poisson y los tiempos de servicio exponen-
ciales, a) ¿cuáles son los tiempos de espera respectivos para x y y, y b) ¿cuáles son los costos totales respectivos para
x y y? Respuesta a) 1.0 minutos y 1.43 minutos b) $1200 por hora y $1400 por hora.

15.32 úsense los datos del problema 15-12, suponiendo que se tienen dos trabajadores sociales (modelo 4). Por otro la-
do: A =· 3 por hora, p. = 4 por hora, PEPS. Encuéntrese a) P0, b) P2, e) Nll' d) Nsr e) Tcp j) Ts-
Respuesta a) 0.455 ·b) 0.128 e) 0.123 clientes d) 0.813 clientes e) 2.46 minutos/) 17.46 minutos. Nota: Estos valo-
res son considerablemente menores que los valores para un solo canal del problema 15.112-.

15.33 Dado un problema de colas de canal múltiple, una fase que satisfaga las condiciones del modelo 4 (tabla 15-2),
donde C;:::: 6, ,\'f: 4 clientes por minuto, y JL = 45 segundos por cliente. a) Úsense las ecuaciones del modelo 4 pa-
ra calcular la longitud promedio de la cola N fl' y b) calcúlese Nq usando la razón r y la tabla 15.3 Respuesta Am-
bas r~puestas deben ser iguales, excepto por el redondeo: Nq ~ 0.10.
Capítulo 16

Administración de proyectos
CPM y PERT

La administración de proyectos incluye tres fases: planeación, programación, y control, como se muestra
en la figura 16-1. Este capítulo resume esas tres actividades, con hincapié en dos técnicas de redes, CPM y
PERT.

PLANEACIÓN DEL PROYECTO (Plan del PROGRAMACIÓN DEL PROYECT.O (Programa CONTROL DEL PROYECTO
del
• Objetivos .....
proyecto) Disponibilidad de recursos:
Humanos
proyecto)
..
... • Monitoreo
111 Organización del equipo
Materiales
• Revisión y actualización
• Definición del proyecto
Financieros
• Criterio de desempeño
Tiempo Técnico administrativo:
i
!! Costo Gráfica de Gantt y de avance
'\ de redes (CPM, PERT)

t
l¡'
~ + (Resultados del proyecto)

l! Figura 16-1 Diagrama de flujo de administración de proyectos


¡,
!'
¡·
¡:
1

1:-
¡: PLANEACIÓN DE PROYECTOS
1'
';

fi Un proyecto es un conjunto de actividades únicas que debe ser terminado dentro de un tiempo específico
\! utilizando tos recursos apropiados, generalmente en el sitio de trabajo. Son ejemplos el diseño de un vehículo es-
pacial, la construcción de una hidroeléctrica, la comercialización de un producto y la fusión de dos empresas.
La planeación comienza con la definición de objetivos. El equipo de proyecto es integrado por varios departa-
..:::~ ment9s de la organización y puede incluir personal de áreas como ingeniería, producción, mercadotecnia y
contábilidad. La definición del proyecto implica identificar las variables controlables y no controlables impli-
cadas, estableciendo los límites del proyecto. El criterio de eficiencia debe relacionar los objetivos del proyec-
to y generalmente es evaluado en términos de tiempo y costo.

PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
La programación de proyectos implica graficar los requerimientos de recursos o progreso anticipado en
terminar actividades componentes sobre el horizonte de tiempo del proyecto. Los requerimientos de recursos
son mejor administrados dando atención especial a las necesidades de personal, materiales y financieras del
proyecto, como se muestra en la figura 16-2. Cada una de las gráficas o.frece algún medio para comparar los
niveles reales con los niveles planeados. Las gráficas por computadora pueden proporcionar ese tipo de datos
e~ base de tiempo real, a cualquier nivel de detalle que el administrador del proyecto considere apropiado.
' Las técnicas para programación de proyectos incluyen las tradicionales gráficas de Gantt (carga y avance)
y técnicas de redes. Las gráficas de Gantt son fácilmente comprensibles y actualizables (en corp.putadora), pe-
ro no reflejan las interrelaciones ante los recursos o las relaciones precedentes entre las actividades del proyec...
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 325

REQUERIMIENTOS DE PERSONAL

~
e
§ 60
Q)
0...

30

o
Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct Nov Die
Mes

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Mayo Dic.

Material A ~
Materiales

Material B §J Orden de compra


Componente C ~ Planeado

Subensamble D 11 Realmente recibido

REQUERIMIENTOS FINANCIEROS AUXILIARES

~
"'::!
al
:0 400
o
200

1 '. .:' o
Mayo Junio Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
Mes

Figura 16--2 Programación de los requerimientos de recursos de un proyecto

1 l.
Tabla 16--1 Ventajas de la programación por redes

Coordinan el proyecto total y todas las actividades interrelacionadas. Muestran las rela-
ciones de cada actividad con el proyecto global.
2. Fuerzan la planeación lógica de todas las act.ividades. Facilitan la organización del trabajo
y su asignación.
3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades que son especial-
mente críticas.
4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminación ylo costo) y--o.n estándar para com-
parar.con los valores reales.
5. Facilitan el mejor uso de los recursos identificando áreas donde los recursos humanos,
materiales o financieros pueden asignarse.
326 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

to. Las técnicas de redes tales como CPM y PERT, aunque más complicadas, muestran las relaciones prece-
dentes y proporcionan información valiosa para mejorar el uso de los recursos. Véase la tabla 16-1.

CONTROL DE PROYECTOS
Los controles de proyectos son actividades para medir el estado de las actividades componentes, transmi-
tir esos datos a un centro de control donde esto es mejorado con el plan (v.g., estándar), e iniciar acciones
correctivas cuando es necesario. Los sistemas de reportes computarizados generalmente acumulan datos en
línea. Los reportes de control pueden ser desarrollados entonces en un principio de administración por excep-
ción, lo cual elimina el papeleo innecesario. La atención administrativa es enfocada entonces a las actividades
críticas que son problemas potenciales.

FUNDAMENTOS DE REDES

Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa pequeñ.os círculos (nodos) conectados por lazos
o ramas (arcos) que representan las relaciones precedentes. Las redes son usadas frecuentemente para descri-
bir inventarios o flujos de efectivo, rutas de embarque y redes de comunicación. Los problemas de redes son a
veces formulados como problemas de programación lineal.

Ejemplo 16.1 Se está construyendo un oleoducto de una localidad de Wyoming (A) a través de un terreno montañ.oso a
un centro de distribución (F), con el menor costo (figura 16-3). Se indican las rutas alternativas y los costos de construcción
(en millones de dólares). ¿CuáLes la ruta de menor costo? (Nota: Véase el problema 16.1 para la formulación de este
ejemplo como problema de programación lineal).

Campo petrolero tCentro de


de Wyoming· distribución

Figura 16-3

Los caminos posibles y sus costos son:

Camino A-B-E-F = $2 + 4 + 3 = $9 (millonés)


A-C-E-F = $1 + 5 + 3 = $9 (millones)
A-C-F = $1 + 7 = $8 (millones)+- menor costo
A-D-F = $6+ 5 = $11 (millones)

.El método de camino crítico (CPM) y la técnica de revisión y evaluación del programa (PERT) son técni-
cas de redes para analizar un sistema en términos de activi~ades y .eventos que deben ser terminados en una se-
cue~ia específica para lograr una meta. Algunas actividades pueden ser hechas concurrentemente, mientras
que otras tienen requerimientos. precedentes. Aunque algunas formulaciones .de CPM difieren en su no-
menclatura, debemos considerar las actividades como tareas componentes que consumen tiempo y están indi-
capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 327

Figura 16-4 Diagrama de redes para la construcción de una planta de energía.

. cadas por flechas (-? ). 1 Los eventos son puntos en el tiempo e indican que algunas actividades han sido termi-
nadas y otras pueden comenzar. Éstos son los nodos y están representados por círculos ( Q ). El diagrama de
redes consiste en las actividades y los eventos en sus propias relaciones, como lo muestra la figura 16-4.
Esta última representa en un diagrama de redes las actividades de trabajo necesarias para construir una
planta eléctrica (el objetivo). Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los círculos. Por
ejemplo, el diseñ.o de la planta (actividad 1-2) debe ser terminado antes de que pueda hacerse otra cosa. En-
. ton ces la selección del lugar, proveedores y personal ocurre simultáneamente. La actividad de instalación del

La actividad A debe ser terminada antes de que la


actividad B pueda comenzar.

Las actividades A y B pueden ocurrir simultánea-


mente, pero ambas deben ser terminadas antes de.
e
que pued~ co_menzar.

·.¿.-···
Las actividades A y B deben ser terminadas antes
de que e y o puedan empezar, pero e puede co-
menzar independientemente de O o viceversa.

Las actividades A y B pueden ocurrir simultánea-


mente, pero ambas deben ser completadas antes
de que O pueda comenzar. La actividad C (puntea-
do) es una actividad artificial que muestra una re-
laciÓn precedente, pero tiene tiempo de duración
cero.

Figura 16-5 Símbolos comúnmente usados en los diagramas de redes

\..~

1 Usamos la convención de actividad sobre una flecha (ASF). La actividad sobre un nodo (ASN) usa clrculos (o rectángulos) para repre-
sentar las actividades de un proyecto, y las flechas, para mostrar la secuencia requerida. El método ASN evita la necesidad de activida-
des artifici&Jes. Están a la venta programas de computadora de &mbos métodos .
.J
328 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

generador (actividad 5-7) no puede comenzar hasta que el lugar ha sido preparado (3-5) y el generador ha sido
fabricado (4-5). Nótese que existen cuatro rutas a través del diagrama del evento 1 al8. La preparación del lu-
gar (3-5) y la fabricación del generador (4-5) están en diferentes rutas, pero convergen en el evento 5; cual-
quiera de esas actividades puede retrásar la instalación del generador.
Algunas veces las relaciones precedentes son necesarias aunque no consuman tiempo. Por ejemplo, en la
figura 16-4, se supone que la actividad de preparación del lugar (3-5) no puede comenzar hasta que el vende-
dor es notificado. Esto significaría que la actividad de selección de proveedores (2-4) debería ser terminada
antes de que la cantidad 3-5 comience. Podemos identificar estos requerimientos por medio de una "actividad
artificial", dibujando una linea punteada del evento 4 al evento 3, a la cual se le asigna un tiempo cero. Esta
actividad artificial crea otro camino de secuencia única (1-2-4-3-5-7-8) a través de la red.
En la figura 16-5 ya ha sido presentado un resumen de secuencias y arreglos del diagrama de redes.

MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)


Los pasos para la implantación del CPM son:
1) Definir el proyecto en términos de actividades y eventos.
2) Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos.
3) Desarrollar una cotización puntual del tiempo de cada actividad.
4) Calcular el tiempo, para cada camino en la red.
5) Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos.
El camino con la secuencia de tiempo más grande calculado en el paso 4 es el camino crítico: los tiempos
de todas las actividades en este camino son críticas para la fecha de terminación del proyecto. La suma de los
tiempos de esas actividades: es el tiempo promedio esperado del camino crítico (T¡J. Otros caminos tendrán
exceso (u holgura) de tiempo, y la holgura asociada con cualquier camino es simplemente la diferencia entre
TE y el tiempo para el camino dado.

Ejemplo 16·2 Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construcción de la planta de la figura 16-4 son
mostrados (en meses) en el siguiente diagrama de redes (figura 16-6). a) Determínese el camino critico, b) ¿Cuánto tiempo
de holgura está disponible en el camino que contiene la preparación del manual de operaciones?

Figura 16-6

·, \'véase la tabla 16-2

a) El camino B es crítico, con un tiempo de 44 meses.


capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 329

Tabla 16-2

Camino Tiempos
A: 1-2-3-5-7-8 12 + 8 + 12 + 4 + 6 = 42
B: 1-2-4-5-7-8 12 + 4 + 18 + 4 + 6 = 44
C: 1-2-4-6-7-8 12+ 4+5 + 9+ 6 = 36
D: 1-2-6-7-8 12+3+9+6 f = 30
b) La preparación del manual esta en el camino C:
Holgura = camino crítico B - camino e
= 44 - 36 = 8 meses
La holgura en el camino e sugiere que, si lo demás continúa igual, la escritura del manual (actividad. 4-6) puede
realizarse ocho meses antes sin afectar la fecha final programada para el proyecto.

TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS


1
En la administración de las actividades de un proyecto, es útil conocer qué tan temprano o tarde puede ser
comenzada o terminada una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total. Son usados
1 cuatro símbolos para indicar los tiempos próximos y tardíos de las actividades.
1) ES: el tiempo más próximo de inicio de una actividad. El supuesto es que todas las actividades prece-
J dentes comenzaron en su tiempo próximo de inicio.

2) EF: tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es· que la actividad comienza
en su ES y consume su tiempo esperado, t. Por tanto,. EF = ES + t.
J
3) LF: tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el proyecto. El supuesto es que las
actividades sucesivas consumirán su tiempo. esperado.
J
4) LS: tiempo más tardío de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto. LS = LF- t.
1 ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a derecha (algunas veces denominado hacia adelante).
- El ES de una actividad es la suma de los tiempos de todas. las. actividades precedentes en ese camino. Donde
i:
convergen dos caminos en un nodo, domina: el camino co11._tiempo más largo.
¡

,1 Los tiempo tardíos son qdculados. a. la inversa,. comenzando con el tiempo crítico o final .TE y restando
cada actividad precedente de la actividad _particuLar. Si dos o más caminos convergen en un punto en la ruta,
. ::~~na e_~ val~r' obteni~o del camino con menos tiempo total, debido a que ese camino tiene la menor hol-
1
~

Ejemplo 16.3 Calcúlense los tiempos próximos de inicio (ES) y tiempos tardíos de inicio (LS) de las actividades en la red
1 del ejemplo 16.2. ¿Cuáles son los tiempos próximo y tardío para la terminación del evento 6, tal que la programación no
sea retrasada?

Véase la figura 16-7. El ES (un mes) para cada actividad es mostrado a la izquierda de la cruz al comienzo de la activi-
dad. La actividad 1-2 comienza con cero, y los otros tiempos de las actividades son sumados. Por ejemplo, el ES para la ac-
J tividad 6-7 es el máximo de los tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es, por el camino 1-2-4-6, el tiempo es =
t 12 + 4 + 5 = 21. Por el camino 1-2-6, el tiempo = 12 + 3 = 15. Por tanto, ES = 21 meses, debido a que domina el
mayor.
Los LS para cada actividad ·están en el lado derecho de la cruz, comenzando con TE y trabajando hacia atrás. Esto es,
1 el LS para la actividad-6-7 es
Te- tiempo. de actividad precedente = 44-6-9 = 29

, Los otros ES y LS son mostrados en la tabla 16-3, junto con los tiempos de holgura. Nótese que el ES y el LS para todas las
actividades en el camino critico son iguales. Para las actividades fuera del camino critico el LR es el ES más toda la holgura
330 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

Figura 16-7

Tabla 16-3

Actividad Tiempo ES LS EF LF Holgura

1-2 12 o o 12 12 o
2-3 8 12 14 20 22 2
2-4 4 12 12 16 16 o
1-6 3 12 26 15 29 14
3-5 12 20 22 32 34 2
4-5 18 16 16 34 34 o
4-6 5 16 24 21 29 8
5-7 4 34 34 38 38 o
6-7 9 21 29 30 38 8
7-8 6 38 38 44 44 o

! que exista en el camino (lo cual parece ser una forma más fácil de calcularlo). La tabla también incluye los EF y LF. Éstos
también son fáciles de calcular; el EF se obtiene simplemente sumando ES altiempo de cada actividad, y LF es el LS más el
l· tiempo de cada actividad. ·
i ~·- --:-~
.¡ .. ' ! .

Ejen\pib 16.4 Calcúlese la holgura asociada con cada actividad del ejemplo 16.3.
La holgura es mostrada en la columna de la extrema derecha en la tabla 16-3. La holgura total de una actividad es la
diferencia entte LS y ES (o entre LF y EF). Aunque asociamos una holgura con cada actividad, esto realmente está aso-
ciado con el camino, debido a que una vez que una actividad u~ la holgura en su camino, todas las actividades de él se
vuelven criticas. Las actividades en el camino critico siempre tendrán una holgura de cero si la fecha objetivo (o fecha pla-
neada de terminación) del proyecto es la misma fecha próxima de terminación de la última actividad.

La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin demorar el tiempo
más próximo de inicio de una actividad sucesiva.

Ejemplo 16.5 Detenninese la holgura.libre asociada con las actividades 2-6 y 4-6 en el ejemplo16.2
... El ES de la actividad sucesiva (6-7) es 21 meses, por lo que la fecha de inicio para la actividad 2-6 pueda ser retrasada 6
,me~es (hasta el mes 18) sin afectar el ES de la actividad 6-7. Sin_embargo, si la actividad 4-6 es retrasada con cualquier tiem-
po, se retrasará el ES de la actividad 6-7. Esto es, la actividad 2-6 tiene 6 meses de holgura libre, y la actividad4-6 tiene cero
de holgura libre. Sin embargo, ambas actividades tienen cierta holgura .total debido a que ningUna está en el camino
ériti~o.

··'
,'4~

1 Capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 331

-1 Los tiempos de las actividades y del camino dan a los planeadores del proyecto una base para manejar los
recursos para lograr los objetivos del proyecto más eficientemente. Por ejemplo, asignando más recursos a las
1 actividades del camino crítico se puede reducir el tiempo total del proyecto.

Ejemplo 16.6 La empresa del ejemplo 16.2 ha determinado que asignando tres ingenieros a la escritura del manual (acti-
_j vidad 4-6) para ayudar en la manufactura (actividad 4-5), la actividad 4-5 puede ser reducida en 15 meses, mientras que la
actividad 4-6 se incrementará en 10 meses. ¿Cuál será el efecto neto en la programación?

El camino A permanece igual, con 42 meses


1
Camino B == 12 + 4 + 15 + 4 + 6 = 41 meses

J Camino C = 12 + 4 + 10 + 9 + 6 = 41
Camino D = permanece igual, con 30 meses
meses

El camino A se vuelve crítico, y el nuevo tiempo de terminación será de 42 meses, con un ahorro de 2 meses sobre el tiempo
1 inicial.

J PERT
El PERT, como el CPM, es también una herramienta de planeación y control orientada al tiempo. Sin
J embargo, el análisis de PERT proporciona una medida central del tiempo de terminación de un proyecto, así
como una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una desvia~ión estándar de la distri-
bución del tiempo de terminación de un proyecto, pueden ser calculadas fácilmente las probabilidades de ter-
J minar en menos o más tiempo que la media. Existen otras diferencias entre el CPM y el PERT, tales como el
hincapié del CPM en el costo, pero la diferencia básica es la incorporación de probabilidades en la red.
El PERT incorpora la incertidumbre (y prob?..bilidad) incluyendo tres tiempos estimados para cada activi-
J dad en lugar' de uno solo. Estos estimados son conocidos como

a: tiempo optimista. Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy bien, y puede lograrse sólo
1 aproximadamente 1OJo de las veces.
b: tiempo más probable. Esta es la mejor estimación, o estimación conservadora.
e: tiempo pesimista. Este es el peor tiempo que puede ser esperado s1 todo ocurre mal, y puede ocurrir só-
1 lo 1OJo del tiempo.
El tiempo promedio esperado (tJ y la varianza (u2) de cada actividad es determinada por:
J t =a +4m + b
e 6 (16.1)

1 ' ~~·
b- a)2
u2= (--
'{ 6 (16.2)
donde a = estimación optimista
J m = estimación más probable
b = estimación pesimista
Los tiempos de cada actividad son entonces sumados sobre sus respectivos caminos, y el camino co.·1 el
tiempo más largo es el crítico. Las varianzas de los tiempos de las actividades componentes pueden sumarse
junto con el camino critico. La distribución de tiempo final es aproximadamente normal con tiempo de termi-
nación TE y desviación estándar u

(16.3)

u={i:~ . (í6A) ,·.. :.

donde u~ es la varianza de una actividad en el camino critico.


332 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

Probabilidad de
/ exceder tiempo Tx
1

Figura 16~8 Distribución final de tiempo

Dada la media y la desviación estándar de la distribución final, las probabilidades de los diferentes tiem~
pos de terminación pueden ser calculados usando la distribución normal. Por ejemplo, para determinar la
probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo Tx en la figura 16-8, podemos calcular

Z= Tx- TE
a
entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor de Z de los valores de la distribución normal en
el Apéndice B (o con una calculadora) y lo restamos de 0.5000. El resultado está representado por el área
sombreada bajo la curva en la figura 16-8.

Ejemplo 16.7 Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y provee-
dores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostradas en la tabla 16-4 para el proyecto de construcción de la
planta mostrada en la figura 16-4. a) Determínese ei camino crítico. b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea ter-
minado dentro del cuarto año? e) ¿Cuál es la probabilidad de que tome más de 55 meses?
Tabla 16~4 Tabla 16~5

Tiempos te (]"2

Actividad estimados a+4m +b


6
(b~ay
Descripción Número a m b
12.33 1.00
Diseñar la planta 1-2 10 12 16 11.67 32.11
Seleccionar el lugar 2-3 2 8 36 3.67 .44
~1
Seleccionar a los proveedores 2-4 1 4 5 3.00 .11
4 1
S(!leccionar al personal 2-6 2 3 12.67 4.00
Preparar el lugar 3-5 8 12 20
Fabricar el 19.50 6.25
..::.~.~
30
)"

generador 4-5 15 18 5.17 .69


, G

Preparar el material 4-6 3 5 8 4.33 1.00


Instalar el generador 5-7 2 4 8 9.00 1.00
Adiestrar a los operadores 6-7 6 9 12 7.00 2.78
Licencia de la planta 7-8 4 6 14

Tabla 16-6

Camino Tiempos

A 1-2-3-5-7-8 12.33 + 11.67 + 12.67 + 4.33 + 7.00 = 48.00*


B: 1-2-4-5-7-8 12.33 + 3.67 + 19.50 + 4.33 + 7.00 = 46.83
C: 1-2-4-6-7-8 12.33+ 3.67.+ 5.17+9.00+7.00= 37.17
D: 1-2-6-7-8 12.33+ 3.00+ 9.00+7.00 = 31.33

*Camino critico.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ca Pítulü 16] 333

Los valores de te y J ""!para las diferentes actividades han sido calculados como se muestra en la tabla 16-5. Los valores
a) de te son integrados al diagrama en la figura 16-9. El camino crítico, determinado en la tabla 16-6, es ahora A y ha si-
do representado con una línea más gruesa en la figura.

·la

TE T"
{48) (5S)

Figura 16-9 Diagrama que muestra el camino crítico y la distribución final de tiempo

b) La mejor estimación del tiempo de terminación es TE = 48.0 meses, por lo que existe 500Jo de probabilidades de que el
proyecto sea terminado dentro de un periodo de 4 años.

para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, debemos calcular la desviación estándar de la distribu-
e)
ción de los tiempos de terminación junto con el camino crítico.

u= ~Lu~= Yl.00+32.11+4.00+1.00+2.78= 6.4meses

Z = Tx - TE 55.0- 48.0 l.09


O' 6.4
P(X > Tx) = 0.5000- 0.3621 = 0.1379

Por tanto, la probabilidad = 0.14


Ejelnplo-.:16.8 A.~ll.que el problema del CPM (ejemplo 16.2) y el problema de PERT (ejemplo 16.7) tienen los mismos
tiempos medios para cada actividad, sus caminos críticos difieren. Explíquese por qué.

Los caminos críticos difieren debido a que el PERT incorpora una medida de incertidumbre, no así el CPM. Por
ejemplo, la actividad de seleccionar el lugar (2-3) tiene un tiempo más probable de ocho meses, pero un tiempo pesimista
de 36 meses, resultando en te = 11.67 meses, en contraste co~ Jos ocho meses usados en los cálculos del CPM.

SIMULACIÓN .PERT
La simulación PERT (PERT-SIM) es una extensión del PERT básico, y toma en cuenta también los cami-
nos críticos en una red. Una distribución de probabilidades puede ser usada (en una computadora) para cada
actividad. Véase la figura 16.10. Son usados numerosos aleatorios para obtener un tiempo muestrcil por. cada ac-
tividad; los tiempos resultantes ocurren en proporción a las probabilidades expresadas en sus respectivas dis-
tribuciones. D7spués, cientos de intentos son corridos en la computadora y se desarrolla una distribución si-
mulada de 'tierilpos de terminación. El resultado refleja la probabilidad de diferentes tiempos de terminación
(diferentes caminos críticos). La computadora puede mostrar también un índice crítico del porcentaje de
tiempo que cada actividad permanece en el camino· crítico.
334 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

0.60
"O "O
«! «!
"O :E!
:.0 :.0
«! «! 0.30
.D .D
o o
o: o:

3 4 5 6 4 5 6 7

o
Tiempo (días) Tiempo (días)

Días Probabilidad
~0
Días
·0
Probabilidad
3 0.10 4 0.30
4 0.60 5 0.30
5 0.20 6 0.20
6 0.10 7 0.20

Figura 16-10 Distribuciones para tiempos de actividad simulados

ACORTAMIENTO: BENEFICIOS TIEMPO/COSTOS


Una extensión del CPM y el PERT se refiere al acortamiento de un proyecto enfocando la atención a la
relación entre los objetivos de tiempo y costo. La estimación normal del tiempo requerido para cada actividad
(y su costo asociado) ya ha sido discutida. El tiempo acortado estimado es el menor que puede lograrse sito-
do el esfuerzo (con un costo aceptable) fuera hecho para reducir el tiempo de la actividad. El uso de más tra-
bajadores, mejor equipo, tiempo extra, etcétera, puede generar mayores costos directos para cada actividad,
como se muestra en la figura 16-ll. Sin embargo, la reducción del tiempo total del proyecto puede también re-
ducir ciertos costos fijos y gastos indirectos de supervisión, así como costos indirectos que varían con la dura-
ción del proyecto.

gao
o Tiempo
~
o de
oQ)
>-
0
o.
Q;
"O
.... •. (/)
Tiempo
o
o normal
~
ü
(/)
o
o;
o
o o
Tiempo del proyecto en semanas

Figura 16-11 Tiempo y costo de acortamiento

Los modelos de tiempo-costo buscan la reducción óptima del tiempo. ·Se busca acortar la duración del proyec-
to en un punto donde los ahorros en costos indirectos se compensen con el incremento en los gastos directos
incurridos en cada actividad. ·
\_;

Ejemplo 16.9 Una red tiene cuatro actividades con los tiempos esperados que ~e muestran en la figura 16-12. Los tiem-
pos mínimos factibles y el costo por día para obtener reducciones en los tiempos de las actividades son mostrados en la
tabla 16-7. Si los costos fijos del proyecto son de $90 por día;¿cuál es el meaor costo del tiempo programado?
Capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 335

Tabla 16-7

Tiempo Costos directos de


Actividad mínimo reducción de tiempo ($)

1-2 2 40 (cada día)


1-3 2 35 (primer día), 80 (segundo día)
2-4 4 Ninguno posible
3-4 3 45 (primer día), 110 (otros días)
Figura 16-12

Primero debemos determinar el camino crítico(*) y el costo del tiempo del camino critico (tabla 16-8).

Tabla 16-8
Tiempos de Costo total del proyecto
los caminos
Camino A 5+4=9
Camino B 4+6= 10* 10 días. x $90/día· = $900

En seguida, debemos seleccionar la actividad que puede reducir el tiempo del camino crítico al menor costo. Selec-
ciónese la actividad 1-3 a $35 por día, costo menor que el de $90 por día. Redúzcase la actividad 1-3 a 3 días, como se
1 muestra en la figura 16-13. Revísese el costo del tiempo del camino critico (tabla 16-9).

1
Figura 16-13 Figura 16-14

1
Tabla 16-9
Tiempos revisados de
1 ~.:.-

.;::_-.los caminos Costo fijo total Ahorros sobre programaciones anteriores

A: 5+J=9 9X $90= $810 $900- ($810 + $35) = $55


1 B: 3.+6= 9

J Ambos caminos son ahora críticos, por lo que debemos seleccionar una actividad en cada camino. Selecciónese la ac-
tividad 1-2 a $40 por día y 3-4 a $45 por día, donde $40 + $45 es menor que $90. Redúzcase la actividad l-2 a 4 días y 3-4 a
S días, como se muestra en la figura 16-.14. Revísese el tiempo y costo del ca,mino critjco (tabla 16.10).
1
Tabla 16-10

Tiempos- revisados de Costo fijo total Ahorros sobre programaciones anteriores


caminos
A: 4~+4= 8 8x$90= $720 $810...:. ($720 + $40 + $45) = $5
B: 3+5=8
336 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

De nuevo debemos reducir el tiempo de ambos caminos. La actividad 1-2 es un buen candidato en el camino A porque
continúa en 4 días y puede hacerse en 3 con un costo de $40. Pero cuando este costo es combinado con el de $80 para redu-
cir la actividad 1-3 en otro día, la suma es mayor que $90, por lo que la reducción no está económicamente justificada. El
menor costo programado es el que se muestra en la tabla 16-10.

El paso final en el análisis de tiempo-costo es comparar los tiempos acortados y los costos asociados con
ellos (costos de reducción). Un número suficiente de programaciones intermedias es calculado de modo que el
total de los costos directos o indirectos (fijos) del proyecto puede ser graficado.

Ejemplo 16.10 Grafiquense los costos totales relevantes del ejemplo anterior, e indíquese el valor óptimo de la relación
tiempo-costo.
Véase la tabla 16-11 y la figura 16-15.
Tabla 16-11

Duración
del proyecto Costos Actividad Costo Costo
(días) indirectos reducida directo relevante total relevante

10 $900 Ninguna $ o $900


9 810 1-3 $ 0+$ 35= 35 845
8 720 1-2 y 3-4 35+ 85= 120 840
7 630 1-2 y 1-3 120+ 120= 240 870
6 540 1-2 y 3-4 240+ 150= 390 930

920

~ 880
.9m
o
o
840
Óptimo

o
6 7 8 9 10
Duración del proyecto (d!as)

Fig. 16-15

La figura 16-15 es el diagrama de acortamiento de tiempo para terminar el proyecto en un lapso de 6 a 10 días. El menor
costo total está en terminar el proyecto en 8 días con un costo de $840. Sin embargo, extenderse a 9 días afiade solamente
$5 a este costo.
t,~

.~ ¡;apítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 337

Problemas Resueltos

J¡tJNDAMENTOS DE REDES
t6.1 Formúlese el ejemplo 16.1 (figura 16-16) como un problema de programación lineal.

,J

f
.,
Campo petrolero Centro de
de Wyoming distribución

Figura 16-16

Para formular la figura 16-16 como un problema de programación lineal, debemos establecer una función ob-
jetivo para reducir el costo de varios lazos, sujetos a origen, destino, conservación del flujo y restricciones de no
negatividad. Si X AB representa la inclusión de un lazo entre A y B tenemos una función objetivo.

Mín Z = 2XAB + 4XaE + 3XEF+ XAc + 5XCE + 1Xa:+ 6XAD + 5XoF


Restricciones: Úsese formulación cero-uno, donde Xij es cualquier lazo.
Sea x .. = { 1 si el lazo es parte del camino de menor costo
1
' O si el lazo no es parte del camino de menor costo
!sto es, si el camino A-B-E-Fes el de menor costo, entonces

XAB= XaE=XEF= 1 y XAc = XCE = Xa: = XAD = XoF =O

Nota: Una formulación cero-uno significa que para una ruta dada, la función objetivo tendrá. unos (1) para las va-
riables que representen los lazos en ese camino y ceros (O) para otros lazos.
·.-··· .. ·-··"!,
La restricCión de ofi;en.establece que la solución está restringida·a exactamente un camino partiendo del ori-
gen. XAB + XAc+ XAD = 1
La restricción de destino establece que la solución está restringida a exactamente· un camino llegando al des-
tino.
XEF+ Xa:+ XoF= 1
Las restricciones de conservación del flujo establecen que los flujos que entran a un nodo son iguales a aquellos
que lo dejan
Para B: XAB = Xac ParaD: XAD = XoF
for C: XAc = XCE + Xa: Para E: XaE + XCE = XEF
Las restricciones de no negatividad son como sigue:
XA.c~O
Xa:~O

La solución (por computadora) es usar el camino A-C-F..


338 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16 l
CPMYPERT
16.2 Una pequeft.a empresa manufacturera ha desarrollado la siguiente lista de actividades (tabla 16-12) nece-
sarias para realizar un contrato para una nueva planta. Dibújese el diagrama de redes apropiado.

Tabla 16-12

Tiempo de actividad en semanas


Actividad
Descripción de la actividad precedente Optimista Más probable Pesimista

A- B Estudio de factibilidad Ninguna 4 6 10


B-C Adquisición del lugar A-B 2 8 24
B-D Preparación de planes A-B 10 12 16
B-F Estrategia de mercadotecnia A-B 4 5 10
C-D Prueba de suelos B-C 1 2 3
D-E Aprobaciones legales C-D y B-D 6 8 30
D-F Solicitud de préstamo C-D y B-D 2 3 4
E-F Aprobación de evidencia D-E o o o
E-G Obtención del contrato D-E 6 6 6
F-G Aseguramiento del financiamiento D-F y B-F 2 6 12
0-H Programación de contratistas E-G y F-G 2 2 3

Figura 16-17

Veáse la figura 16-17. Nótese que la actividad E-F (aprobación de la evidencia legal) no consume tiempo y es
una actividad artificial.

16.3 Calcúlese el tiempo esperado de actividad (te) y la varianza de actividad (u2) para las actividades A-BY
B-C del problema 16.2.
_a +4m + B 4+4(6)+ 10
A-B: le - . - 6.33 semanas
6 6

u2= (b~ay
10 4
=( i Y
=(~Y= l.OOsemanas
_a +4m + b 2+4(8)+.24
.· "'7
B-C: le- 9.6,, semanas
6 6
(T2 = ( b ~ a y= ( i Y
24 2
= (~Y= 13.44 semanas
~
Capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 339
1

l 16.4 Dados los datos mostrados en la tabla 16-13 para un PERT,


a) Dibújese el diagrama de la red y encuéntrese el camino crítico.

1 b) ¿Cuáles son los parámetros de la distribución final de tiempo?


e) ¿Cuál es la actividad con la estimación de tiempo más precisa?
1 d) Determínense los tiempos más próximos de inicio, más tardíos de inicio y holgura para todos los
eventos en el sistema.
1 e) Cada día que el proyecto pueda ser acortado vale $5000. ¿Debe la empresa pagar $12 500 para re-
ducir la actividad 3-5 a dos días?

1 a) Véase la tabla 16-14 y 16-15, y la figura 16-18.


Tabla 16-13 Tabla 16-14

Evento
Tiempo de actividad
Actividad
a+4m + b (b~ay
6
precedente Evento a m b
1-2 7 1.78
1 2 5 6 13
1-3 7 2.77
1 3 2 7 12 2-4 2 0.02
2 4 1.5 2 2.5
2-5 3 0.44
2 5 1 3 5 3-5 5 0.11
3 5 4 5 6
3-6 1 0.00
3 6 1 1 1
4-7 4 1.78
4 7 2 3 10 5-7 5 0.11
5 7 4 5 6
6-7 5 0.44
6 7 3 5 7

Tabla 16-15

Camino Tiempos

A: 1-2-4-7 7+2+4= 13
B: 1-2-5-7 7 + 3+ 5 = 15
C: 1-3-5-7 i+ 5+ 5 = 17*
D: 1-3-6-7 7+1+5=13
'.
*Camino critico

Figura 16-18

b) TE= 17

ucp= ~L u~= Y2.77 + 0.11 + 0.11 = 1.73


1

.t,

e) El tiempo más preciso es para la actividad 3-6, con una varianza de cero.
d) Los tiempos ES y LS para las actividades en el camino crítico (camino C) son iguales y son simplemente los to-
tales acum'tllados en los tiempos de las actividades. Son los valores dominantes, por lo que son máximos en
términos de calcular ES (hacia adelante) y minimos en términos de calcular LS (en dirección inversa). Véase la
figura 16-19. Los valores para todas las actividades en la red son mostrados en la tabla 16-16.
340 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

Figura 16-19

Tabla 16-16

Actividad Tiempo ES LS Holgura

1-2 7 o 2 2
l-3 7 o o o
2-4 2 7 11 4
2-5 3 7 9 2
3-5 5 7 7 o
3-6 1 7 11 4
4-7 4 9 13 4
5-7 5 12 12 o
6-7 5 8 12 4

Por ejemplo, el ES pata la actividad 5-7 es el máximo de

Por el camino B =7+3= 10


Por el camino C =7+5= 12
Esto es, ES = día 12.
Por ejemplo, el LS para la actividad 1-2 es el mínimo de

Por el camino A = 17- 4- 2- 7 = 4


Por el camino B = 17 - 5 - 3 - 7 = 2

Esto es, LS =día 2.

e) La actividad 3-5 está en el camino critico, y la reducción de 5 a 2 días puede disminuir el tiempo del camino Ca
17- 3 = 14 días. Sin embargo, el camino B se-vuelve critico con 15 días, por lo que la reducción neta debe ser
2 días a $5000 por día =· $10 000 de ahorro contra los $12 500 de. costo. La empresa no debe pagar los $12 500 .

..-:.~16.5 ..:W.orldwide Constructors, Inc. usa técnicas de PERT y valor esperado para preparar contratos y admi-
flistrar trabajos de construcción; el precio de contado es fijado dando 300Jo de utilidad bruta sobre los
costos esperados. En el cálculo del PERT para un trabajo de construcción de un puente fue encontra-
do un TE igual a 60 días, y la varianza total del camino crítico fue u~= 36. Véase la figura 16-20. Los
gastos totales para el proyecto son calculados en $335 000, pero si el puente no está terminado en 70
días·, se tiene una multa de $50 000. Determínese el precio apropiado del contrato.

Figura 16-20
! Capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 341
1j

1 Precio del contrato = costos esperados + multa + utilidad


l¡ donde los costos esperados = $335 000.
multa = (cantidad de la multa)(probabilidad de tener que pagarla)

Z = Tx : TE = 70 ~ 60 = 1.67
P(Z) = 0.4525
P(X > Tx) = 0.5000- 0.4525 = 0.0475
Multa = ($50 000)(0.0475) = $2375
Utilidad = 0.30($335 000 + $2375) = $101 212
Precio del contrato = $335 000 + $2375 + $101 212 = $438 587

16.6 Una empresa eléctrica ha desarrollado un PERT para la actividad de cableado de los paneles de control
de una planta eléctrica. Se espera que las operaciones de ensamble seguirán una curva de aprendizaje de
900fo. El equipo del proyecto, compuesto por trabajadores, electricistas y supervisores, piensa que el pri-
mer ensamble estará terminado probablemente en 14 días, pero puede prolongarse hasta 24 días, y sito-
do sale excepcionalmente bien, podrá terminarse en 10 días. ¿Cuál es el tiempo esperado de ensamble de
la cuarta unidad?
a +4m + b lO+ 4(14) + 24 15
te=
6 6
OJo base cuarta unidad = ~ = 400%
1
Entonces, con base en el apéndice H tenemos

YN = YB(L) = 15(0.81) = 12.15 días

ACORTAMIENTO: BENEFICIOS TIEMPO/COSTOS


16.7 El diagrama de redes mostrado en la figura 16-21 tiene los tiempos y costos directos mostrados en la
tabla 16-17. Los beneficios tiempo/ costos son cantidades acumuladas; esto es, se puede reducir la acti-
vidad 1-2 en 2 semanas, para un total de $16 000- $12 000 = $4000, o $2000 por semana.

\ "

Figura 16-21

Tabla 16-17

Tiempo Costo Tiempo Costo de


Actividad normal normal reducido acortamiento

1-2 8 $12 000 6 $13 600


l-3 10 6000 7 10 500
2-4 6 8000 4 10000
2-3 3 14000 2 17000
3-4 5 7000 2 9700
$47 000
342 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

a) Calcúlense los costos directos totales para terminar el proyecto en 16, 15, 14, 13, 12 u 11 semanas.
b) Los costos indirectos del proyecto son mostrados en la tabla 16-18. Grafiquense los costos totales
del proyecto (directos e indirectos), y determínese el tiempo de terminadón de menor costo.

Tabla 16-18
Duración del proyecto 16 14 13 12 11
(semanas) 15
Costos indirectos
(dólares) 23000 19100 17200 14 400 13 700 13 200

a) Por conveniencia, establézcase una tabla (tabla 16-19) para mostar el costo incremental de reducir cada activi-
dad, la máxima reducción posible, y en la columna del extremo derecho un conteo de las reducciones usadas.

Tabla 16-19

Normal Acortado Reducción


Costo
incremental
Actividad Tiempo Costo Tiempo Costo de reducción Máximo Usado

1-2 8 $12 000 6 $13 600 $ 800/ semanas 2 ,;.;


1-3 10 6000 7 10 500 1 500/ semanas 3 /
2-4 6 8000 4 10000 1 000/ semanas 2 /
2-3 3 14000 2 17 000 3 000/ semanas 1
3-4 5 7000 2 9 700 900/ semanas 3 .;¡¡
En seguida, calcúlese los tiempos para cada camino (A = 14, B = 16, C = 15) e identifiquese el camino
critico (mostrado con líneas punteadas en la figura 16-22); comenzar el análisis tiempo-costo reduciendo el
tiempo para la actividad en el camino crítico (o caminos) que tenga el menor costo total de todos los costos
incrementales (v.g., actividad 1-2). Hágase un nuevo diagrama y calcúlese una revisión de los costos para cada
reducción de tiempo.
__...
A

' · ,t·

a\ Tiempo normal: 16 Semanas b) Tiempo: 15 Semanas: e) Tiempo: 14 Semanas:


Costo normal: $47 000 Reducción: 1-2@ $800 Reducción: 3-4 @ $900
Costo nuevo: $47 800 Costo nuevo:$48 700
6 6 6 5

d)Tiempo: 13 Semanas: e) Tiempo: 12 Semanas: f) Tiempo: 11 Semanas:


Reducción: 3-4@ $900 Reducción: 1-2 @ $800 Reducción: 2-4@ $1 000
~: Costo nuevo: $49 600 3-4@$900 1-3 $1500
Costo nuevo: $51 300 Costo nuevo: $53 800

Figura 16-22 Tiempos y costos de acortamiento


capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 343

b) Véase la tabla 16-20 y la figura 16-23

Tiempo (semanas) 11 12 13 14 15 16
Costos directos $53 800 $51300 $49 600 $48 700 $47 800 $47 000
Costos indirectos 13 200 13 700 14400 17 200 19100 23000
Costos totales
--
$67 000 $65 000 $64 000
---
$65 900
---
$66 900 $70 000

11 12 13 14 15 16 17
Semanas

Figura 16-23
1
El tiempo con menos costo de terminación del proyecto es 13 semanas.

1 ASIGNACIÓN DE RECURSOS LIMITADOS (MATERIAL COMPLEMENTARIO)

j 16.8 La siguiente gráfica de programación de tiempo (parte superior de la figura 16-24) presenta un proyec-
to con tiempos de actividades (a hacia g) como se muestra en el eje horizontal y un camino crítico (a, b,
e, g) de 7 días. Los números sobre las actividades representan requerimientos de personal. Desarróllese
1 un balance mejorado de personal.

J Las líneas punteadas representan tiempo de holgura y zonas de relocalización potencial en los respectivos ca-
n.Vnos .. l.-ocalícense los requerimientos de recursos máximo y minimo, y trátese de cambiar las actividades en posi-
ciones '<li holgura. para suavizar la demanda. La solución es mostrada en la mitad inferior de la figura 16-24 con la

J red revisada y el balance de personal como se muestra. La solución consiste simplemente en cambiar las actividades
e y j, las cuales reducen el nivel de requerimientos de personal de 20 -· 6 = 14 a 16- 12 = 4.

GRÁFICA DE PERSONAL

J GRÁFICA DE TIEMPO PROGRAMADO

5
o

J
"C
~ 16
:::1
c:r
!!? 12
a;

J g 8
~
CD
a. 4

J '. o;/ l 2 3
oras
4 5 6 7 8 o 3 4
oras
5 6 .7 8

J Figura 16-24
344 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

GRÁFICA DE TIEMPO PROGRAMADO REVISADO GRÁFICA DE PERSONAL MEJORA01

24
5 o 20
"O

-~ 16
O"
~
ai
e
g 8
Q;
a.
4

o 4 5 6 7 8 012 3 4 56 7 8
oras oras

Figura 16-24 (continuación)

Problemas Suplementarios·

16.9 Un transformador grande se transporta de una fábrica (A) a un destino (H). Las rutas alternativas y costos aso-
ciados($) se presentan en la· figura 16-25. ¿Cuál es la ruta de costo mínino?
Respuest(l A-D-E-G-H para un costo de $570.

Figura 16-25
~:

16.10 En el problema 16-9 supóngase que los valores en el diagrama· de redes (figura 16-25) representan los tiempos de las
actividades (días) para terminar el proyecto. ¿Cuál será el camino crítico? Respuesta A-C-E-F-H para 1100 días.
capitulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 345

t6.11 En el desarrollo de un PERT para un proyectO de construcción de un puente, el supervisor de construcción piensa
que la estimación de la actividad de vaciado del concreto de 30 días fue optimista. El inspector de control de cali-
dad del proyecto, citando todas las posibles demoras y de trabajo, dice (pesimistamente) que podría llevar hasta
180 días. Ambos concuerdan en que el tiempo más probable es 45 días. Calcúlese a) el tiempo esperado te de la acti-
vidad y b) la varianza de la actividad u 2 • Respuesta a) 65 días b) 625.

16.12 El tiempo de terminación esperado del PERT de un proyecto es TE= 15 días y u~= 4 días. ¿Cuál es la probabili-
dad de que el proyecto tome 18 o más días para ser terminado? Respuesta 0.07

16.13 Un PERT tiene los tiempos esperados (tJ en días que se muestran en la figura 16-26. Los tiempos estimados para la
actividad 6-7 son a= 1, m = 4, y b = 7. Para la red ¿cuál es a) el tiempo de terminación esperado TE? b) ¿la des-
viación estándar del tiempo de terminación Ucp? e) ¿la probabilidad de que el proyecto requiera más de 20.5 días
para ser terminado? Respuesta . a) 18 días b) 3 e) 0.20.

Figura 16-26

16.14 El proyecto de construcción de una estación transmisora de microondas ha sido planeado por PERT con los datos
mostrados en la tabla 16-21, dados en días.

Tabla 16-21

Actividad a m b

1-2 2 3 10
1-3 8 14 20
1-4 10 14 16
2-5 6 10 12
3-5 14 20 26
3-7 3 5 7
4-6 8 12 20
5-7 1 1 1
6-8 6 10 12
7-8 1 3 7

a) Constrúyase un diagrama mostrando el tiempo medio esperado para cada actividad. b) ¿Cuál es el camino·
crítico? e) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación TE? d) ¿Qué holgura existe en el camino que contiene ·el
evento 2? e) ¿Cuál es el día más lejano en que puede terminarse el evento 2 sin retrasar el proyecto?./} Encuéntrese
ucp. g) ¿Cuál ~s la probabilidad de que el proyecto tome más de 41 días para terminarse? .
Respuesta a) El diagrama debe mostrar las actividades como flechas y los eventos como círculos, comenzando
con el evento 1 y terminando con el8. b) 1-3-5-1-8 e) 37 días d) 19 días e) día 23f) 3 días g) 0.0918._
346 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 16

16.15 Dados los datos del problema anterior, supóngase que por cada día de mejora en la programación de la termina-
ción del proyecto resulta un ahorro de $3000 (o bonificaciones). Por un costo de $2000 la empresa puede hacer una
de las siguientes cosas: a) reducir el te de la actividad 3-7 en 3 días; b) reducir el te de la actividad 1-3 en 2 días, o e)
reducir el te de las actividades 3-5, 6-8 en 1 día cada una. Evalúense las alternativas e indíquese cuál, si la hay, es
preferible. Respuesta e) para $4000 de ahorro.

16.16 Una compañía constructora tiene un contrato para hacer un depósito de agua que debe terminarse dentro de 34
días (TL = 34), o la compañía pagará una multa de $2000. Si el proyecto es terminado dentro de 28 días, la
compañía ganará un premio de $1000. Los gastos asociados con el proyecto son estimados en $30 000. La
compañía ha desarrollado un PERT del proyecto y ha determinado que TE= 31 días. Las varianzas estimadas de
las cinco actividades en el camino crítico son 1.3, 2.2, 2.1, 0.9 y 2.5 días, respectivamente. a) ¿Cuál es la probabili-
dad de obtener el premio (aproximando a dos dígitos)? b) Suponiendo que la compañía desea ajustar el precio del
contrato para considerar el premio o multa esperados y al tener sólo una utilidad esperada de $5000, ¿qué precio
debe fijar al contrato?
Respuesta a) 0.1587 b) $35 160.

16.17 Es usado un PERT para estimar el tiempo de armado para un nuevo componente que será producido posterior-
mente. La producción se espera que siga una curva de aprendizaje de 700Jo. Los tiempos optimistas, más probable
y pesimista para ~ei\ primer ensamble son estimados en 2, 4 y 12 horas, respectivamente. ¿Cuál es el tiempo esperado
de ensamble para la cuarta unidad? Respuesta 2.45 horas.

16.18 El tiempo más próximo de inicio (ES) y el tiempo más tardío de inicio (LS) para la actividad 6-7 de un diagrama de
redes son mostrados en la figura 16-27. Determínense los valores apropiados de todas las demás actividades en la
red, y muéstreseles de manera similar.

"Figura 16-27

'.Respuesta La gráfica debe mostrar los tiempos encontrados en la tabla 16-22.


1

Tabla 16-22

Actividad 1-2 2-3 2-4 2-6 3-5 4-5 4-6 5-7 6-7 7-8

ES o 12 12 12 20 16 16 34 21 38

LS o 14 12 26 22 16 24 34 29 38

16.19 Costo del PERT. Una red tiene los tiempos (en semanas) y costos directos (en dólares) que se muestran en la figura
16-28 y la tabla 16-23. Los costos de acortamiento son totales acumulados; la cantidad incremental.sobre los costos
normales puede ser distribuida igualmente entre los intervalos de tiempo. a) Calcúlense los costos totales directos
de terminar el proyecto en 9, 10, 11, 12 o 13 semanas. b) Los costos indirectos del proyecto son mostrados en la
tabla 16-24. Grafiquense los costos totales del proyecto (directos e·indirectos) y determínese el tiempo de conclu-
sión de menor costo.
Capítulo 16] ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 347

'
' ',
2 10 ''
e 9 /
/
/
/
f

o 3 4 5 6 7 8
Semanas

Figura 16-28 Figura 16-29

Tabla 16-23
Costo de
Tiempo Costo Tiempo
acorta-
Actividad normal normal reducido miento

1-2 2 $ 500 1 $ 800


1-4 5 900 3 1300
1-3 4 800 3 1 000
2-4 1 400 l 400
3-4 3 l 200 2 1800
4-5 6 700 4 900
3-5 8 600 4 1 200
$5100

Tabla 16-24

Duración del proyecto 9 10 11 12 13

Cost.os indirectos $6000 $6150 $6 200 $6 500 $7100

·;.·- ..·..,
Respuesta aj.Los costos directos para la terminación del proyecto son mostrados en la tabla 16-25. b) El tiempo
de lerminación de menor costo es 11 semanas, a un costo de $54 000 directo + $6200 indirecto = $11 600
total.

Tabla 16-25

Duración del proyecto 9 10 11 12 13

Costos directos $6 400 $5 650 $5400 $5200 $5100

16.20 Asignación de recursos limitados. Un astillero del gobierno ha recibido pedidos para proceder a la construcción de
un barco y está usando CPM. Ha desarrollado una gráfica de programación de tiempo (figura 16-29) para mostrar
los requerimientos de empleados para una fase del proyecto. Los números sobre las actividades indican el número
de operario's,:requerido para la actividad respectiva. Desarróllese un balance de personal que minimice el índice de
operarios requerido.
Respuesta Úsense 14 operarios durante los periodos 1 y 2, 10 durante 3, 13 durante 4, 11 durante 5 y 6, y 13 du-
rante 7 y 8; por lo que el nivel es 14·- 10 = 4.
Capítulo 17

Control de calidad
Métodos estadísticos

DEFINICIÓN DE CALIDAD
La calidad es una medida de qué tanto se acerca un bien o servicio a los estándares especificados. Los es-
tándares pueden relacionarse con tie.mpo, materiales, eficiencia, confiabili.dad, o cualquier característica
cuantificable (objetiva o medible).
Cuando los estándares cuantificables están ausentes, la calidad se vuelve materia de opinión y no es con-
trolable desde un punto de vista científico. Las evaluaciones que dependen de factores subjetivos o medi-
das sustitutas, tales como el nombre de un artista y realizador, caen más en el campo del arte que en el de la
ciencia. La calidad en la industria no está dictada por quien hace el producto, por el precio que se paga por él,
o por las preferencias de los individuos que lo adquieren o usan. Esto es, los productos caros con característi-
cas adicionales no son necesariamente de alta calidad, y los bienes o servicios baratos no son necesariamente
de baja calidad.
SOPORTE
DEL MEDIO ACTIVIDADES SOPORTE
AMBIENTE DE CONTROL ORGANIZACIONAL
(EXTERNO) DE CALIDAD (INTERNO)

Prioridades Capacidad
de los clientes de producción

Proveedores
....~ ..~

Figura 17-1 Elementos del sistema de aseguramiento de la calidad

ASEGURAMIENTO Y CÍRCULOS DE CALIDAD (CC) 1


El aseguramiento de la calidad en el sistema de políticas, procedimientos y lineamientos que ·establece y
il¡
mantiene los estándares especificados de calidad del producto. La figura 17-1 identifica los principales ele-
1
,, . .l
Capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 349

mentos de un sistema de aseguramiento de la calidad. La responsabilidad de controlar esta última descansa fn


cualquiera que esté en posición de afectarla. Las empresas que instalan controles automáticos o usan opera-
ciones con robots generalmente experimentan un mejoramiento de la calidad en sus productos (v.g., la solda-
dura que efectúan los robots es más consistente).
Los círculos de control de calidad (CC) son pequeños grupos de empleados que se reúnen voluntariamen-
te en forma regular para emitir ideas en un intento de identificar, analizar y resolver problemas relacionados
con la calidad y el trabajo. Los grupos son generalmente de 8 a 10 individuos que realizan trabajos similares.
En muchas compañías sus recomendaciones han resultado en una reducción del número de defectos, del
ausentismo y en un mejoramiento general de la productividad y la satisfacción en el trabajo.

COSTO DEL CONTROL DE CALIDAD


Los costos de la calidad están clasificados en costos de inspección y control, y costos de productos defec-
tuosos. Véase la figura 17-2. El nivel ordinario de gastos en las actividades de control de calidad ocurre cuan-
do los costos totales son mínimos.

Costos totales
~ Costos de inspección
o
U) y control
o
()

Costos de productos
defectuosos

Actividad de control de calidad

Figura 17-2 Costos de calidad

• Dimensiones trsicas • Descripción del servicio

• Flsicas y cientlficas • Intelectuales y estéticas


Estructural Organizacionales
Mecánica PROPIEDADES
Humanas
Qulmica Medicinales
Eléctrica Emocionales
• Tamaño y forma • Lugar y tiempo
ERCIAUZACIÓN t - - - - - - - - - - -
• Diseño y apariencia • Confort y atractivo
EFICIENCIA
• Confiabilidad DESEMPEÑO
• Dependencia
• Eficiencia • Efectividad

Figura 17-3 Calidad en bienes versus servicios


¡
;.•f 350 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17
!
,,'-¡:.
·::

MEDIDAS DE LA CALIDAD EN BIENES Y SERVICIOS


El control de calidad implica medir las características de calidad, retroalimentación de los datos, compa-
ración con estándares especificados y corrección cuando sea necesario. El control de calidad en la producción
de bienes descansa fuertemente sobre la medición de características materiales. Propiedades físicas, diseño y
confiabilidad del producto son los elementos clave. Los servicios frecuentemente poseen valores. estéticos o in-
telectuales cuya calidad es más difícil de medir. Medidas secundarias, tales como ambiente o tiempos son fre-
cuentemente usadas para evaluar la calidad de los servicios. Una comparación de las características de calidad
en bienes y servicios se puede encontrar en la figura 17-3.

·,¡
MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE CONTROL DE CALIDAD
1

Los dos enfoques principales para controlar la calidad son el muestreo de aceptación de productos que
entran o salen, y el control del proceso de las actividades reales de transformación. Véase la figura 17-4. Am-
bos métodos incluyen técnicas estadísticas de muestreo. Sin embargo, los métodos de muestreo de aceptación
descansan en la estimación de niveles de artículos defectuosos antes ,o después de que el proceso haya sido ter-
minado. El control del proceso es más útil durante un proceso panÍ asegurar que la producción no está fuera
de los límites aceptables. El principal medio de control del proceso es mediante las cartas de control.

CONTROL DEL PROCESO


(Gráficas de control)
Atributos Variables
límites =p ± 3sP Limites= x± 3s;
=e± 3sc

'-----MUESTREO DE ACEPTACIÓN _ _ __.


Atributos Variables
P(xln,p) P(xlp.,o)

Figura 17-4 Técnicas estadísticas para el control de calidad

Las características de calidad observadas son clasificadas como características de atributo o variables. Las
características de atributo se pueden presentar o no, tales como defectuosos o no defectuosos o pasar o no re-
.··sistir una prueba. No existe· medición del grado de conformación. Para datos por atributos, una distribución
discreta, bomo la binomial o de Poisson, es usada para hacer inferencias acerca de las características de la
población que está siendo controlada. Las caracterfsticas variable se presentan en diferentes grados y son me-
dibles. Como ejemplo, pueden mencionarse las dimensiones, los pesos y los tiempos. Para datos variables son
usadas distribuciones continuas, tales como la normal.
La figura 17-5 describe las cáracterísticas significativas de algunas de las distribuciones estadísticas más
comunes usadas en la evaluación de la calidad. Si se sabe que la variable de interés en una población sigue una
distribución normal, o de Poisson, u otra distribución estadística, las probabilidades de obtener resultados
c<pecíficos de tal población pueden obtenerse por lógica deductiva, usando teoría de probabilidad. Otras apli-
;1:.·
l: ::·· dones necesitan para una inferencia acerca del nivel de calidad de l~ población, una evidencia basada en un
m'-iest.reo limitado. Hacer esta inferencia es un proceso inductivo.
¡li
!•
¡1
:· '
Ejemplo 17.1 (Distribución binomial) Quince por ciento de las cuentas revisadas por una empresa de auditoría
'¡ tienen errores que harán necesario el pago de impuestos adicionales. ¿Cuál es la probabilidad de que exactamente 2 cuentas
tomadas de un muestreo aleatorio de 10 generen pago de impuestos adicionales?

j
Capítulo 17 CONTROL DE CALIDAD 351

, I-IIPERGEOMÉTRICA. -
(La probabilidad cambia
número de formas exitosas
P(X) con cada intento)
total de formas
(17.1)

. . BINOMIAL
(Probabilidad constante,
P(x) n! X n X intentos independientes)
= x! (n- x) ! P q
(17.2)

~,
cuándo p < 0 . 1 0 ' r - - - - - - - - - . 1 1 . - - - - - - - -.... cuándo n >50
n > 20 np > 5
np <5 1t

· . POISSON . NORMAL

2
P(X)="Axe-A P(X) = _1_e-1/2llX ¡.¡l'ni
xl a21r
(17.3) (17.4)

Media X =np Media J1. = np


Varianza = np Desviación estándar = a = v'ñPQ

Figura 17-5 Distribuciones de probabilidad útiles en control de calidad

Este problema requiere el uso de lógica deductiva. La tasa de error está dada como un porcentaje y puede ser tomada
como una constante. Si podemos suponer que cada cuenta es independiente de otras, entonces se aplica la distribución bi-
nomial.

P(X = 2ln = 10, p = 0.15) =' '(


X.
n~ X.)' pxqn-x =
n
0
\ ', (0.15)2( 0.85) 8 = 0.2759
2. 8 .

Nótese que la solución puede obtenerse más directamente de la tabla de probabilidades binomial dada en el Apéndice C.

Ejemplo 17.2 (Distribución normal) Las latas de maíz en la Cresent Valley Cannery son llenadas por una máquina
que puede ser calibrada, para cualquier peso promedio deseado. El llen~do está normalmente distribuido con una des-
viación estándar de 0.4 honzas. Si los estándares de calidad especifican que el98°7o de las latas deben contener 16 onzas o
más, ¿dónde debe recomendar que se fije la escala de onzas de la máquina el supervisor de control de calidad?
.,. - Etpromedio. d,e la máquina debe ser fijado lo suficientemente alto para que 480Jo de las latas que contengan menos del
promedio mantengan un contenido de 16 onzas. Conociendo que el llenado está normalmente distribuido (figura 17-6),
podemos usar la expresión de la desviación normal estándar.

/a= 0.4oz
S

11

16.0 Jl.=?
lX)
a
Fig. 17-6
352 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

X-JJ-
Z=--
(]"

donde X = Llenado especificado = 16.0 onzas


J.l = Media no conocida
a = O. 4 onzas
Z = Número de desviaciones estándar de X respecto a la media [Nota: esto corresponde a un área de
480Jo. Debemos entrar al cuerpo de la tabla de la distribución normal (Apéndice B) tan cerca como sea po-
sible a un valor de 0.48 y leer del margen el número de desviaciones estándar.]

Para P(X) = 0.480, Z = -2.05.

Por tanto JJ- =X+ Zn = 16.0 + 2.05(.4) = 16.8 oz

PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN


Las inspecciones de control de ·calidad generalmente son sobre la recepción de materias primas o sobre el
producto terminado. Un lineamiento general es inspeccionar si el costo de inspección en una etapa dada es
menor que la pérdida probable de no inspeccionar.
Cuando una inspección de 1000Jo no es económica o factible (v.g., si esto destruye el producto), la deci-
sión de aceptar o rechazar un lote es tomada con base en la evidencia muestra!. Pero todas las muestras no son
necesariamente representativas de la población. Por esto el muestreo de aceptación implica algún riesgo de
rechazar lotes buenos o aceptar lotes malos. La cantidad de riesgo puede ser especificada y controlada estadís-
ticamente en términos de un plan de muestreo.
Un plan de muestreo. es una regla de decisión que especifica qué tan grande debe tomarse una muestran y
la medición permisible, número o porcentaje e de defectos en la muestra. Los planes de muestreo por atribu-
tos están basados en una clasificación cualitativa (contable) del artículo (v.g., porcentaje de buenos o malos) y
las probabilidades de defectuosos en la población original son estimadas a partir de distribuciones discretas,
como la binomial y la de Poisson. Los planes de muestreo por variable están basados en una caracteristi9a
cuantificable (medible) típicamente usando la distribución normal. Se establece e como el límite aceptable es-
pecificado y X como el porcentaje real o hipotético, o número de defectos.

Ejemplo 17.3 Ilústrese un plan de muestreo por a) atributos y b) variables.


a) Plan de atributos: Selecciónese un tamaño de muestran = 40, aleatoriamente contar el número de defectos X. Si X~ 3,
aceptar el lote, de otra manera, rechazarlo.
b) Plan por var.fables: Selecciónese al azar una muestra de tamaño n = 40, ymedir el promedio de fuerza de tensión, X. Si
X~ 12 000 lbs/pulg2, aceptar el lote; de otra manera, rechazarlo .

........ ..,.~ ' '·


CURVAis DE CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN
Una curva de características de operación es una descripción gráfica de un plan específico de muestreo
(combinación n, e), la cual muestra la probabilidad de que el plan aceptará lotes de diferentes (posibles) nive-
les de calidad. La figura 17-7a muestra una curva de característica de operación (CO) para medición por atri-
butos, donde se realiza una inspección de 1000fo de un embarque de N = 100 artículos. Si ~ 2~0fo son defec-
tuosos el embarque es aceptado, y si > 2~0fo son defectuosos, es rechazado. Suponiendo una inspección segu-
ra, donde no hay riesgo de error, si el lote contiene O, 1, 2 defectuosos, la probabilidad de aceptación es de
1.0, mientras que con 3 o más defectuosos la P (aceptación) = O.
En la figura 17-7 b el embarque es mucho mayor (N = 1000 ), y el productor y el cliente deben adoptar un
plan de muestreo para reducir los costos de inspección. Resultan dos riesgos:

,1) El riesgo del productor, es el de tomar una muestra que tenga una mayor proporción de defectuosos
); que el lote total, y rechazar un buen lote. Esto es conocido como riesgo alfa (a-). El productor espera
mantener bajo este riesgo, entre 1 y 50fo. Si es rechazado un buen lote, nos referimos a esto como un
error tipo l.
capitulo 17] CONTROL DE CALIDAD 353

1.0 1.0
a- = riesgo del productor

0.8 - 0.8
e
-o
e
-o
0.6 r- ·oas 0.6
oas o.
o.
(1)
0.4 i-
Q)
(.)
(.) ~
as Q. 0.4
"5: 0.2
-
J 1 1 1 1 0.2
o 1

0.02 0.04 0.06


% defectuosos (p)
NAC
% defectuosas (p)

a) COpara lOOOJo de inspección b) CO para menos del 100% de inspección


Figura 17-7 Curvas de características de operación

2) El riesgo del cliente, es el de tomar una muestra que tenga una menor proporción de defectuosos que el
lote total, y aceptar un lote malo. Esto es conocido como el riesgo beta ({3). El cliente desea mantener
bajo este riesgo. Si un lote malo es aceptado, nos referimos a esto como error tipo II.

Para derivar un plan de muestreo, el productor y el cliente deben no sólo especificar el nivel de riesgo a y
{3, sino también el nivel de calidad del lote al cual pertenecen esos riesgos. Por esto, debemos definir un buen
lote y un mal lote en términos del porcentaje de productos defectuosos en la población.
El nivel aceptable de calidad (NAC) es el nivel de calidad de un buen lote. Esto es, el porcentaje de de-
fectuosos que pueden ser considerados satisfactorios como un promedio del proceso, y representa un nivel de
calidad que el productor desea aceptar con una gran probabilidad de aceptación.

'· t

'

0.2

0.02 0.06 0.08 0.10

t
NAC PTDL
t
% defectuosos (p)
Figura 17-8 Efecto en la CO de cambiar el tamaño de muestra
y el número de aceptación
354 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

El porcentaje de tolerancia de defectos de/lote (PTDL) es el nivel de.calidad de un lote malo. Éste repre~
senta un nivel de calidad que el cliente desea aceptar, ,con una baja probabilidad. Los lotes que tienen un nivel
de calidad entre NAC y PTDL están en una zona de indiferencia.
El riesgo a en el nivel NAC y el riesgo f3 en el nivel PTDL establecen dos puntos que determinan grande~
mente cuáles deben ser el tamaño de muestran y el número de aceptación c. El plan de muestreo apropiado
(combinación n, e) puede ser establecido consultando tablas de planes estándar, tales como la Dodge y Ro~
ming, o la U.S. Military Standard MIL-STD-105. Paralelamente, puede seguirse un procedimiento de prueba
y error en el que son usados diferentes valores de n y e para encontrar la combinación que proporcione una
CO que pase lo más cerca posible de los dos puntos.
Para una muestra pequeña, la curva CO es relativamente plana, resultando grandes riesgos de productor
y cliente. Incrementando n se hace la curva CO más discriminante, hasta llegar al punto donde una muestra de
10007o elimina todo riesgo (figura 17-7a). La figura 17-8 muestra cómo incrementando el número de acepta-
ción de e~ 1 o e :E:;4 cambia el riesgo de productor a cliente. El plan de muestreo representado por líneas pun-
teadas muestra el efecto de incrementar el tamaño de la muestra; esto es más discriminante entre lotes buenos
(NAC) y malos (PTDL).

PLANES DE MUESTREO POR ATRIBUTOS

Una vez que son fijados los riesgos a y f3 (en los puntos NAC y PTDL, respectivamente), puede ser deter-
minado un plan de muestreo (valores n, e). Si los datos son expresados en términos de proporciones (v.g.,
porcentaje de defectuosos) entonces la distribución binomial, Poisson o aun una aproximación a la normal es
usada para calcular las probabilidades de aceptación de un plan de muestreo por atributos.

Ejemplo 17·4 Un embarque de 1000 semiconductores es inspeccionado por muestreo. El productor y cliente han acorda-
do adoptar un plan por el cual el riesgo a es limitado a 50Jo en NAC = 1% de defectuosos, y el riesgo· {3 está limitado a
10% en PTDL = 5% de defectuosos. Constrúyase la curva COpara el plan de muestreo n = 100 y e~ 2, e indíquese si el
plan satisface los requerimientos.

Para construir la curva CO debemos determinar las probabilidades de aceptación del embarque para diferentes valo-
res posibles del porcentaje real de defectuosos en la población. Dado que el embarque es aceptado cuando se tienen ~ 2 de
defectuosos en la muestra, las probabilidades que buscamos son P(x~2), dados los valores alternativos de la población. Si
estamos trabajando con una distribución binomial, podemos escribir esta probabilidad como
P(X ~2!n,p)

Y obtener los valores con una calculadora o en el Apéndice C. Sin embargo; en la figura 17-5 notamos que la probabilidad
binomial de defectuosos puede ser aproximada a una distribución Poisson, debido a que el tamafio de muestra (100) es>
_. 20. Aparentemente estamos trabajando con un porcentaje pequeñ.o de defectuosos de p ~ 0.10 y np aparece en los límites de
···--~5. UsaiKla el Apéndice D podemos obtener la probabilidad de Poisson como

' P(X~2!A)

donde X = número de defectuosos en la muestra


A = medida de la distribución Poisson = np
p = porcentaje (alternativo) de defectuosos en la población
Por tanto, para el porcentaje de NAC de p = 0.01, encontramos la probabilidad de aceptación del lote como

P(X~.2!A)
donde A = np = (100)(0.01) = l. Por tanto
P(X ~ 2IA = 1) = 0.92
(del Apéndice D).
, Las probabilidades para otros valores posibles de la media real están dadas en la figura 17-9a, y esos valores son grafi-
"
cados como una co en la figura 17-9b.
Nótese que este plan (n = 100, c~2) da un riesgo a de 0.08 y un riesgo /3 de 0.12. Ambos exceden los respectivos límites
de 0.05 y 0.10. Dado que ·ámb9s riesgos están excedidos, se requerirá una muestra más grande, y los cálculos se repetirán.
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 355

Valores Media P(aceptación)


alternativos de del
de % defectuosos Poisson Apéndice
P A =np P(c ~ 2i"A)
o o 1.00
0.01 1.0 ~1Q&92:d - - - - - - - .
0.02 2.0 0.67 1.0
0.03 3.0 0.42
0.04 4.0 0.24
0.05 5.0 lilt~~
0.06 6.0 0.06 0.6
0.08 8.0 0.014
0.10 10.0 0.003 0.4

(a) 0.2

0.0 '----j;---L-.J..X-~---jr-..l..-:~-..,._-L__J

NAC =0.01 PTDL =0.05


p = % defectuosa
(b)
Figura 17-9 Valores de la curva COy curva de caracteríticas de operación para plan de muestreo
n = 100, con e ~ 2

PLANES DE MUESTREO POR VARIABLES


Los planes de muestreo por variables requieren mediciones de las características que se controlarán. Debi-
do a que las mediciones proporcionan más información que los conteos (v.g., dan una medida de dispersión),
los valores n y e de los planes de muestreo pueden ser calculados más directamente. Capitalizan el hecho de
que las medias de muestras suficientemente grandes están normalmente distribuidas en una distribución
muestra que tiene media = 11- y un error estándar ax = a/Vn.
El primer ejemplo del plan de muestreo (ejemplo 17 .5) supone que el tamaño de muestra es predetermina-
do y que solamente un riesgo es controlado (sea a o /3), usando la distribución normal y resolviendo para el
limite crítico e, si e es dado, resuélvase para n.

Ejemplo 17.5 (Dado sóloa: resolver para e) Una fundidora de metales produce lingotes de titanio cuyos pesos es-
tán normalmente distribuidos con una desviación estándar de u = 8 libras. Los lingotes embarcados que promedian me-
nos de 200 libras son consideradas de baja calidad, y la empresa debe disminuir tales embarques. Diséñese un plan de
muestreo para una muestra de n = $25 que limite el riesgo de rechazar lotes que promedian 200 libras a 50'/o.

La situación problema es descrita esquemáticamente en la figura 17-10. Suponemos que la distribución de las medias
mue·strales es aproximadamente normal, con media J.L = 100. y error estándar:

. ,. (}' 8
'· t.

O'x = vn= v2s = I. 6 Ib


El límite e es, entonces: '
e= J.L- Zux.
donde Z = valor correspondiente al área de 0.450 = 1.64 (del apéndice B).

J.!= 200 lb

Figura 17-10
.1
!

356 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

Por tanto, e= 200- 1.64(1.6) = 197.4lb

Plan: Tomar una muestra aleatoria den = 251ingotes y determinar el peso promedio. Si i > 197.4lbs aceptar el em-
barque; de otro modo, rechazarlo.

En el ejemplo 17.5, con el límite fijado en 197.4 lbs, el riesgo es rechazar un lote que realmente promedia
i
f' 200 lbs (un buen lote) está limitado a 50Jo. El plan fue totalmente establecido con base en el riesgo a y en unta-
maño de muestra dado. Un tamaño de muestra más grande debería, por supuesto, ser más discriminante. Por
ejemplo, con una muestra den = 100 el límite de rechazo se eleva a 198.7 lbs.
Si ambos riesgos, el del productor(a)y del cliente(.B), son especificados, el tamaño de muestra requerido
:¡ (n) y el límite de rechazo (e) pueden ser calculados estableciendo dos ecuaciones para e en lugar de una.

Ejemplo 17.6 (Dados ayp: resolver paran y e) Una empresa de metales produce lingotes de titanio cuyos pesos es-
tán normalmente distribuidos, con una desviación estándar de u = 8.0 libras. Los embarques de lingotes que promedien
200 lbs son de buena calidad, y aquellos que promedien 196 son de mala calidad. Diséñese un plan de muestreo que satisfa-
ga los siguientes requerimientos: a) la probabilidad de rechazar un lote con un peso promedio de 200 lb es 0.05. b) La probabi-
lidad de aceptar un lote con un peso promedio de 196 lbs es 0.10.

Figura 17-11

. La situación del problema es descrita esquemáticamente en la figura 17-11. El procedimiento de solución es primero
· .. ,..., establecer las ecuaciones simultáneas que determinen el límite de rechazo e en términos de errores estándar Z. Entonces,
resolve¿ paran y sustituir en alguna de las ecuaciones para encontrar c. Las dos ecuaciones de e son:

18\
v'ñ = 200- 1.645 'Vi;
(J'
a) De arriba: e = P.t- Za

(J' (8)
b) De abajo: e= ¡;.2+Z13 - = 196+ 1.28-
v'ñ v'ñ
Igualando las ecuaciones:

200-1.645 ~= 196+ 1.28 ~


n= (23440r = 34
)'
Por tanto, e= 200-1.645.v34
o/b= 197.7lb
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 357

Plan: Tomar una cuenta aleatoria den = 34lingotes, y determinar el peso promedio. Si x > 197.7lbs, aceptar el em-
barque; de otra manera rechazarlo.

NIVELES DE CALIDAD PROMEDIO DE PRODUCTOS SALIENTES

.,
.J• Una curva de calidad promedio de productos salientes (CPS) muestra la calidad promedio esperada en
todos los lotes salientes después de que los lotes rechazados de la muestra han sido lOOOJo inspeccionados y to-
dos los defectos eliminados. Los lotes entrantes con un pequeño porcentaje de defectos pasarán con una cali-
'or
dad resultante alta de salida. Aquellos con una proporción de defectos ligeramente alta resultarán en peor ca-
lidad de salida, debido a que los lotes que tienen una gran proporción de defectos terminarán siendo 100%
inspeccionados, Ysólo pasarán los artículos aceptables. La curva CPS tiene el verdadero porcentaje de defec-
tuosos en los lotes inspeccionados en el eje x y el porcentaje de defectuosos (PD) en lotes de tamaño N después
' de la inspección en el eje y.
es~

ien CPS = PDPA(N- n)


(17.5)
. N
tbi~

donde PA es la probabilidad de aceptar el lote para diferentes valores de porcentaje de defectuosos (de CO), y
nes el tamaño de muestra.

CONTROL DEL PROCESO PARA VARIABLES MEDIANTE GRÁFICAS DE CONTROL


Las gráficas de control son usadas para monitorear características de calidad seleccionadas de un proceso
~ de producción a través del tiempo. Las gráficas de control de variables, tales como la media X y el rango R.,
son usadas para monitorear datos continuos (medibles) (v.g., el peso o las dimensiones de un producto). Las
; gráficas de control de atributos tales como una proporción p y un número e son usadas para monitorear datos
".; discretos (contables) (v.g., el porcentaje o número de defectuosos en un producto).
1 Muchos procesos tienen unos límites de tolerancia naturalmente amplios dentro de los cuales caen la
mayoría de las observaciones. Sin embargo, como establece el teorema del límite central, las medias de las
muestras y las proporciones de las muestras exhiben mucho menos variación que los valores individuales.
Véase la figura 17-2, donde TuN y TLN son los límites de tolerancia naturales superior e inferior y UCL y LCL
son los límites de control superior e inferior.

Distribución
pobla.cional Distribución
muestra!
(fJ, o)
de medias

Figura 17-12 Límites de control para medias m1Jestrales

Los lfmit~ ~ control son las fronteras dentro de las cuales puede ser esperado que los estadísticos

l muestrales varíen debido simplemente a la aleatoriedad del muestreo empleado. Son calculados a partir de las
distribuciones muestrales relativamente estrechas y son establecidos en 3 (o posiblemente en 2) errores están-
358 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

dar del promedio del proceso. Cuando un proceso está "en control", 99.7 de los promedios de las muestras
debe estar dentro de ± 3 errores estándar de la línea central de la gráfica. Si los promedios muestrales caen
fuera de los límites de control, alguna causa asignada es probablemente la responsable y debe ser tomada una
acción correctiva.

Ejemplo 17-7 Una gráfica de control es establecida, con límites de.±. 2 errores estándar, para usars~ monitoreando
muestras de tamaño n = 20. Supóngase que el proceso está bajo control. a) ¿Podría esperarse que caigan ~uchos valores
fuera de esos límites? b) ¿Qué tan probable es que una media muestra/ caiga fuera de los limites de control? e) ¿Qué clase de
error puede cometerse concluyendo erróneamente que el proceso está fuera de control?
a) Sí, los límites son establecidos para controlar los valores de las medias, no los valores aislados. b) Suponiendo nor-
malidad, 95.50Jo de las medias muestrales está dentro de± 2 errores estándar, por lo que alrededor de 4.5% de las medias
puede caer fuera. e) Tipo I. Esto es, concluir que el proceso está fuera de control cuando no es cierto.

La figura 17-13 ilustra y lista algunas expresiones para calcular los límites de control para variables. Una
gráfica de control de medias(gráfica de X) revela variación entre las medias muestrales y es usada para señalar
un cambio en la media del proceso. La gráfica del rango (R) monitorea variabilidad dentro de las muestras y
es usada para señalar un cambio en la dispersión de los datos. El rango es una medida común de dispersión y las
expresiones estándar para medias (ecuaciones 17.6 y 17. 7) han sido adaptadas para el uso de los rangos (ecuacio-
nes) 17.8 y 17 .9) usando factores de conversión estandarizados como los datos en la tabla 17 .l. Estos factores
i
también facilitan el cálculo de los límites de control del rango (ecuaciones 17.10 y 17.11).

Medias (gráficas X) 0.258

UCLx = X + Zux (17.6) 0.256 UCL.x

LCLx = X - Za-x (17.7) 0.254 f


~-:~X
Establecimiento de las ecuaciones en términos íi) 0.252
ctS
'O
de rangos se tiene ctS
Ol 0.250
3
UCLx =X +AR (17.8) .9:
ctS 0.248
LCLx = X-AR (17.9) :0
<1>
-3a.x
:E 0.246

0.244 ! LCL.x

0.242

2 4
Número de muestra
Rangos (gráficas R) 0 0.016
ctS
UCLR = BR (17.10) ! 0.012
'-/
• LCLR ==- CR (17.11)- 3.9:0.008
donde X es la media de las X's, muestrales, R es la &
media de los R muestrales, y B y C son factores de a:~ 0.004
control de la tabla 17-1

Figura 17-13 Gráfica de límites de control para variables

· El procedimiento para establecer y usar los límites de control es:

1) Seleccionar el trabajo y las características de calidad que se monitorearán.


2) Tomar 20-25 muestras de tamaño n, y calcular X y R para cada una.
3) Establecer y graficar los límites de control.
4) Graficar los puntos de X y R y observar las causas de que cualquier punto quede fuera de los límites.
5) ~scartar puntos fuera de los límites por causas asignables, y recalcular los límites de control.
6)' Usar los límites revisados y comenzar actividades de muestreo regulares (suponiendo que el muestreo
está económicamente Justificado). ·
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 359

Tabla 17-1 Factores para calcular límites de control*

n Tamaño Factor de Rango Rango


de la muestra la media superior inferior
n A B e
2 1.880 3.268 o
3 1.023 2.574 o
e 4 0.729 2.282 o
5 0.577 2.114 o
6 0.483 2.004 o
7 0.419 1.924 0.076
8 0.373 1.864 0.136
9 0.337 1.816 0.184
10 0.308 1.777 0.223
12 0.266 1.716 0.284
14 0.235 1.671 0.329
16 0.212 1.636 0.364
18 0.194 1.608 0.392
20 1.180 1.586 0.414
25 0.153 1.541 0.459

* Adaptado y usado con permiso de "Quality Control of Mate-


rials" Special Technica/ Pub/ication 15-C, American Society
for Testing Materials, Philadelphia, 1951, pp. 63, 72.

Ejemplo 17.8 (Gráfica de variables) Un proceso de moldeo de precisión está diseñado para producir hojas con un
diámetro de 10 000 ± 0.025 centímetros. Para establecer límites de control, 20 muestras den = 5 hojas son seleccionadas
aleatoriamente de las 500 primeras hojas producidas, como sigue (tabla 17-2): ·

Tabla 17-2

Muestra 1 Muestra2 ... Muestra20

10.010 10.018 10.004


9.989 9.992 9.988
10.019 9.996 9.990
9.978 10.014 10.019
10.008 10.005 9.983
--
50.004
--
50.025
--
49.984

x = 10.0008 10.0050 ... 9.9968


R = 0.041 0.026 ... 0.0036

La gran media, X, de las medias muestrales y la media de los rangos muestrales, R son:
X_ LX's 10.0008 + 10.0050 + · · · + 9~9968
10 002
No. de muestras 20 · cm
R _ LR's _ 0.041 + 0.026 + ... + 0.036
-No. de muestras 20 - 0.032 cm

- a) Encuéntrense los límites de control de.las medias instrumentales y b) los límites de control de los rangos muestrales.
360 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

a) Media: UCLi = X+ AR = 10.002 + 0.577(0.032) = 10.020 cm


Centro= X = 10.002 cm
LCLi =X- AR = 10.002- 0.577(0.032) = 9.984 cm
b) Rango: UCLR = BR = (2.114)(0,032) = 0.068 cm
Centro = R = 0.032 cm
LCLR = CR = (0.000)(0.032) = 0.000 cm

CONTROL DEL PROCESO POR ATRIBUTOS MEDIANTE GRÁFICAS DE CONTROL


La figura 17-14 lista algunas expresiones para calcular los límites de control por atributos. U na gráfica de
control para proporciones (gráfica p) está basada en la distribución binomial (o aproximación normal) y es
sensible a un cambio en la proporción de defectuosos en un proceso. Los números (gráfica e) están basados en
la distribución de Poisson, la cual supone una pequeña probabilidad (evento ocasional) de defectuosos. Esto
es especialmente útil para controlar la tasa de defectos cuando el número de no defectuosos no está dispo-
nible, debido a que usa sólo el número promedio de defectuosos.

Proporciones (gráficas p) Números (gráficas e)

UCLp = p + 3sp (17.12) UCLc = c+3sc (17.14)


LCLp = p- 3sp (17.13) LCLc = c-3sc (17.15)
donde p = proporción de defectuosos en la muestra donde e = número promedio de defectos por unidad
número de defectuosos 2:c número total de defectos/ unidad en las muestras
= número total de artículos =-
N número de muestras

SP =1!
n Sc=Vf (17.16)

donde n = tamafio de muestra usado para monitorear


Figura 17-14 Límites de control para datos de atributos

Ejemplo 17.9 (Gráfica p de atributos) Una empresa fabricante de ropa deportiva ha establecido una producción
automática de una línea de suéteres. Veinte muestras de tamafio n = 50 son tomadas aleatoriamente durante la primera se-
mana de producción para establecer límites de control para el proceso. Los defectuosos permanecen en el embarque, pero
tienen menos.valor, porque se pueden vender como de "segunda". Los defectuosos detectados en las 20 muestras son
mostrados en l~ tabla 17-3. Calcúlense los límites de control de este proceso.

~ .::...~
UCLp = p+3sp
donde número de defectuosos 40
p = número total de artículos 50 x 20 = 0.040

Sp = l! = ~ (O.~J(~· 96
9) =.ü.028
UCLp=0.040+ 3(0.028) = 0.124
LCLp = p- 3sp =0.040- 3 (0.028) = 0.000
Para usar estos limites es construida una gráfica preliminar (figura 17-15), se agrupan los puntos.
Nótese que la fracción de defectuosos en la muestra 17 está fuera de los limites de control. Supóngase que la razón de
esto es investigada, y la causa es que una nueva máquina ha sido colocada en ese punto antes de recibir los ajustes de un
mecánico. Este dato es entonces descartado y es calculado un nuevo valor de p y unos nuevos limites de control.

33 Sp = ~ (0.03~¿(0.9653) 0.0259
p =50 X 19 =0.0347
UCLp· ::= 0.0347 + 3(0.0259) = 0.112 LCLp = 0.0347 - 3(0.0259 = 0.000

1
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 361

Tabla 17-3 Articulos defectuosos en 20 muestras


n = 50 suéteres

Muestra Número Porcentaje


número de defectuosos de defectuosos
1 2 0.04
1 3 0.06
3 4 0.08
4 1 0.02
5 o 0.00
e 6 2 0.04
7 4 0.08
8 1
1 9 1
0.02
0.02
10 3 0.06
11 o 0.00
12 1 0.02
13 2 0.04
14 1 0.02
15 o 0.00
16 3 0.06
17 7 0.14
18 2 0.04
19 1 0.02
20 2 0.04
-
40

~ 0.16
:::::1
o
.¡ 0 . 1 2 1 - - - - - - - - - - + + - - - PreliminarUCLP =0.124
-o
Q)
-o
·~
u;
Q)
:::::1
E
Q)
a;
0.04 Preliminar p =0.040
e:
Q)
o
~ o LCLP =o
5 10 15 20
Muestra número

Figura 17-15

Ninguno de los valores de las muestras restantes cae fuera de los nuevos limites, por lo que esos límites se convierten en el
estándar para controlar el proceso en el futuro.

- Ejemplo 17.1 O ·{Gráfica de atributos c.) El sistema Metropolitano de Tránsito usa el número de quejas recibidas por
escrito por día corn:o una medida de la calidad de su servicio. En 10 días el número de quejas recibidas fue el mostrado en
la tabla 17-4. Calcltlense los límites de control para 3Sc-
Buscamos los limites de control para el número de defectos por unidad, donde los defectos son las quejas por escrito
de los cl,ientes y la unidad 1 día. Entonces. se aplica la distribución de Poisson:
362 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

Tabla 17-4

Día (muestra) número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Número de quejas/ día 4 8 2 o 3 9 10 o 6 4 46

46 quej~s
e= número promedio de defectos por unidad =
10 días
= 4.6 quejas por día

Sc=Yl=V4.6=2.14
UCLc = e+ 3sc = 4.6 + 3(2.14) = 11.0
LCLc =e- 3sc = 4.6- 3(2.14) =O (los valores negativos se consideran como cero)

El promedio (del proceso) es de 4.6 quejas por día y los límites de control van de cero a 11 quejas por día.

Problemas resueltos

COSTOS DE CONTROL DE CALIDAD


17.1 El gerente de mercadotecnia de Roller Beayings International (RBI) estima que "las piezas defectuosas
que pone en manos de los usuarios industriales cuestan a RBI un promedio de $20 cada una" en costos
de reemplazo y ventas perdidas. El gerente de producción dice que "sólo 20Jo de las piezas son defec-
tuosas ahora, y que un mejor plan de muestreo podría reducirlas a 1OJo; pero no mucho más (a menos
que hagamos una.inspección de 1000Jo)." ¿Debería RBI adoptar un plan de muestreo si esto cuesta a)
$0.10 por pieza b) $0.25 por pieza? e) ¿Qué tanto por pieza puede gastar RBI en costos de inspección an-
tes de comenzar a perder dinero por la inspección?

Con propósitos de ilustración, supóngase que todas las comparaciones están basadas en un lote de
100 piezas.

a) Sin inspección:

Costo de los defectuosos = 100(0.02)($20/pieza) = $40

Con inspección:

Costo de inspección= 100($0.10/pieza) = $10


' . .!· Costo de los defectuosos = 100(0.01)($20/pieza) = $20
$30---+) 30
Ventaja de inspección: $lO( o $0.10/pieza)
b) Sin inspección:

Costo defectuoso =
Con inspección

Costo de inspección =: 100($0.25/pieza) = $25 = $25


Costo de los defectuosos = $20 = $20
$45---+45
Desventaja de inspección: $5( o $0.05/pieza)

e) Sea X = costo de inspección por pieza. Entonces el costo mínimo ocurre cuando
Costo de defectuosos sin inspección = costo'de inspección + costo de los· defectuosos con inspección
100(0.02)($20/pieza) = X(lOO) + (100)(0~01)($20/pieza)
x = 40-
100
20 = $0.20/pieza
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 363

MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE CONTROL DE CALIDAD

17 .2 Xistor Radio G. desea realizar pruebas en algunos aparatos de radio terminados. El inspector de con-
trol de calidad ha seleccionado aleatoriamente cinco aparatos. ¿En cuántas formas pueden ser selec-
cionados los radios para tres pruebas si:

a) Puede cualquier radio utilizarse en una o en todas las pruebas, ya que tanto la aplicación así como el
diferente orden de relación cuentan de modo diferente (opciones múltiples)?
b) Ningún radio puede ser usado en más de una prueba, pero el orden de selección marca una diferen-
cia (permutaciones)?
e) Ningún radio puede ser usado en más de una prueba, y el orden de selección de un radio no cuenta
(combinaciones)?
Sea X = 3 radios seleccionados de n = 5 radios
a) Selecciones múltiples

h) Permutaciones

" n! 5! 5·4·3·2· 1
Px = (n _ x)! = (5 _ 3)! = 2.1 = 60 formas

e) Combinaciones

C"= n! 5! 5·4·3·2·1
x x!(n-x)! 3!(5-3)! 3·2·1·2·1 = lOformas

17.3 Se toma una muestra de control de calidad en n = 100, y la desviación estándar es calculada en 0.250
pulgadas.

a) Calcúlese el error estándar de la media.


b) ¿Cuál será el error estándar si la muestra es de 1000 en lugar de 100?
a) sx = _s_ = 0·250 = 0.025 pulgadas
Vn V100
0.250
b) sx = ~ r:;-;:v;;;. = 0.008 pulgadas
V l 000

17.4 ¿Cuál distribución d.e probabilidad proporcionará una respuesta apropiada en un tiempo razonable si
deseamos conocer la probabilidad de tener 10 o menos defectos en una muestra de 400 de una pobla-
ción con 1OJo de defectuosos:
a) -·~ipergeorpétrica e) normal e) Student t
b) binomial d) Poisson
n=400= >20
np = (400)(0.01) = 4 = <5
p = 0.01 =<0.10
La distribución de Poisson es la apropiada
P(X ~ IOIA = 4) = 0.997 (del Apéndice D)

17.5 En una planta industrial, el peso promedio de una sustancia química empacada es f.L = 82.0 kg y la des-
viación estándar es a = 4.0 kg. Si una muestra de n = 64 paquetes se toma de la población para ins-
pección, encuéntrese Ja probabilidad de que:
·. ~:
a) Un paquete de la muestra exceda 82.5 kg (supóngase que la población está normalmente distribuida
en esta parte).

. uiilU
.llri
364 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

b) La media muestra! exceda 82.5 kg.

a) z =X- J.L = 82.5-82.0 O.l 25


O" 4
= 0.050 (Apéndice B)
P(Z)
P(X > 82.5) = 0.500-0.50 = 0.450 (Véase la figura 17-16)

J.L= 82 82.5

Figura 17-16

b) i-J.L
Z=--
ux
4
= Vn = V = 0.5
O"
donde ux
64
z = 82.5 - 82.0 = 1 o
0.5 .
P(Z) = 0.34 (Apéndice B)
P(i > 82.5) = 0.50-0.34 = 0.16

17.6 Distribución hipergeométrica. Un embarque de 20 transistores recibidos hace seis semanas fue entrega-
do en un área de ensamble sin inspección de la entrega. Cuatro de los transistores fueron instalados en
un vehículo espacial, y el resto fueron mezclados con el inventario existente. El proveedor sólo ha noti-
ficado a la empresa que cinco de los transistores estaban defectuosos.
a) ¿Cuál es la probabilidad de que los cuatro transistores instalados en el vehículo estén bien?
b} ¿Cuál es la probabilidad -de-que haya uno defectuoso en el lote de cuatro?

a) formas exitosas
P(X = 4 buenos)=
total de formas
'. · El éxito y el número total de formas de seleccionar cuatro transistores entre 20 deben ser calculados reco-
nociendo que ningún transistor puede ser usado más de una vez y que el diferente orden de selección de los mis-
mos 4 no cambia nada. En este caso estamos interesados en las combinaciones de x artículos escogidos entre
n = 20:

C"- n!
x-x!(n-x)!
(Véase el problema 17.2 para hacer distinción adicional entre opción múltiple, permutaciones y combinaciones).
Nótese que se sabe que el lote contiene:

/ • El número de fonnas exitosas de seleccionar 4 buenas } c!s


/ . de 15 en la combinación de 4 en 15.
15 buenos Para cada una de esas formas
+ 5 ~efectuosos ~ • El número de formas exitosas de seleccionar O } e~
20 total---- defectuosas de 5 en la combinación de O en 5.
~• El número total de formas de seleccionar 4 transistores } e~
· . entre 20 es la combinación de 4 en 20.
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 365

·e~
5
Entonces,
c!
P(X = 4) = c2o
4

b)

4!16!

t7.7 Distribución binomial. 100Jo de los ladrillos fabricados en un horno obsoleto son defectuosos en alguna
forma; ¿Cuál es la probabilidad de que exactamente 2 sean defectuosos en una muestra aleatoria
de 10?

La tasa de defectuosos es dada en porcentaje y puede ser tomada como una constante. Si suponemos que cada
ladrillo producido es independiente det ladrillo anterior, entonces se puede aplicar la distribución binomial.

P(X = 2ln = 10, p =0.10)

Nótese que la solución puede ser obtenida más directamente de la tabla de probabilidades binomiales del Apéndice C.

t7.8 Aproximación de Poisson. Un gran embarque de libros proviene de un editor que usualmente entrega
1OJo de los libros con pastas defectuosas. ¿Cuál es la probabilidad de que entre los 400 libros tomados
de este embarque, exactamente 3 tengan las pastas defectuosas?

Este problema puede ser resuelto usando la expresión binominal para P(X = 3/n = 400, p = 0.01). Sin embar-
go, a menos que se tenga una calculadora que maneje exponentes, la solución puede ser tediosa. Esto puede ser
aproximado por la distribución Poisson dado p < 0.10, n >20, y np < 5.

P(X) =A xe-A
x!

donde A = np = 400(0.01) = 0.4


x=3
e = 2.718(constante)
P(X = 3jA. = 4.0) =A xe-A = 43e-4 =(64)(0.018)= 0.195
x! 3! 3·2
.;:•.~
La soludón puede ser obtenida más directamente de la tabla de probabilidades acumuladas de Poisson dada
en el Apéndice D. Viendo la columna de A a A = 4 y luego a la derecha, a las columnas donde los eventos son de-
signados como~ e (en vez de ::s:; x), dado que necesitamos e = 3, debemos encontrar la diferencia entre e~ 3 y e~
2, la cual es 0.433-0.238 = 0.195.

14.5

.. Figura 17-17 Aproximación normal a binomial


366 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

17.9 Aproximación normal. En un proceso de manufactura de metales preciosos, 200Jo de los lingotes con-
tiene impurezas y deben ser refundidos después de la inspección. Si 100 lingotes son seleccionados para
embarque sin inspección ¿cuál es la probabilidad de que 15 o más lingotes contengan impurezas?

Este problema bino minal P(X ~ 151 n = 100, p = 0.20) puede ser resuelto usando la aproximación normal a
la binominal, dado que n >50 y np = 100(0.20) 5. (Véase la figura 17-17).
p. = np = 100(0.20) = 20
a = VñjXi = V 20(0.8) = 4
Dado que se usa una distribución continua para estimar probabilidades discretas, el valor continuo apropiado para
~ 15 es 14.5

Z=~~J.L = 14.5;20 -1.375

P(Z) = 0.415 (del Apéndice B)


P(X > 14.5) = 0.415 + 0.500 = 0.915
La distribución normal es, por supuesto, útil para variables continuas, así como una aproximación de las probabi-
lidades binomiales.

PLANES DE MUESTREO PARA ATRIBUTOS


17.10 El propietario de una huerta de naranjas y una planta empacadora han acordado un plan ~e muestreo
en un embarque, con una muestra de 150 naranjas, el cual se aceptará si se encuentran dañadas 3 na-
ranjas o menos a) Cumple el plan las especificaciones de limitar a 200Jo o menos el riesgo de la huerta,
consistente en rechazar lotes que sean buenos conteniendo sólo el20Jo de naranjas dañadas y limita el
riesgo de la planta a 250Jo o menos de aceptar embarques malos con el 40Jo de naranjas dañadas. b)
¿Cuál sería el efectos de cambiar el valor de aceptación a e ~4?

a) ES't.e es un plan por atributos que requiere a ~ 0.20 a NAC = 0.02 y f3 ::::; 0.25 a PTDL = 0.04. Podemos construir
una CO si es necesario, para verificar sólo dos puntos: NAC y PTDL.

p A= np Riesgo

0.02 (150)(0.02) = 3.0 P(x::::; 3IA = 3.0) = 0.647 así a = 1.000- 0.647 = 0.353
0.04 (150)(0.04) = 6.0 P(x ::S3IA = 6.0}= 0.151 así {3 = 0.151

El riesgo del productor (a) es menor que 0.20 y es satisfactorio, pero el de la planta (/3) es mayor que 0.25 y no es
'·satisfactorio.
b) ' Con e ::S4: P(x::::; 4IA = 3.0) = 0.815, así a= 1.000-0.815 = 0.185
P(x::::; 4IA = 6.0) = 0.285, así f3 = 0.285

PLANES DE MUESTREO POR VARIABLES 0.815, así

17.11 Un fabricante de videojuegos compra discos de 4 pulgadas de un proveedor, donde = 0.30 pulg. El
fabricante desea diseñar un plan de muestreo que limite el riesgo de aceptar embarques con un
diámetro promedio ~ 3.900 pulgadas a 0.01 y también limite la probabilidad de aceptar discos de;?;
4.1000 pulgadas a 0.01. El tamaño de muestra debe ser suficientemente grande para limitar el riesgo de
rechazo de un lote que realmente promedie 4.000 pulgadas a 0.10.

a) Encuéntrese el plan apropiado de muestreo (n y e).


b) Constrúyase la curva COpara este plan de muestreo. ¿Cuál es la probabilidad de aceptar un lote que
promedie 1) 3.920 pulg. 2) 3.959 pulg. 3) 4.00o pulg. 4) 4.041 pulg.?
capítulo 17] CONTROL DE CALIDAD 367

a/2=0.05

1 4.000

~Za~
1
1
1
1
1

3.900

Figura 17-18

a) Véase la figura 17-18. Para el área de distribución normal de 0.450,


Za = 1.645
y para0.490 = 2.33
Z 13
Estableciendo ecuaciones para el límite eL tenemos:
u (0.2)
eL= 3..9oo + z/3 Vñ = 3.9oo + 2.33 Vñ
Por tanto,

eL = 4.ooo- Za ( .Jn) = 4.ooo- t.645 ~

Igualando las dos ecuaciones

3.900 + ~ = 4.ooo-
0 6 0
~
0.795
Vn = 0.100
Entonces, n = 63.2
2.33(0.2) 3 9 9
eL= 3.900 + .. ¡-;;;-;; = • 5 pulgadas
v63.2
Usando un procedimiento similar, el límite superior es 4.041 pulgadas.
El plan de muestreo es: tomar una muestra aleatoria den = 63 discos y medir el diamétro. Si x es de 3.959
pulgadas a 4.041 pulgadas, aceptar el embarque; de otra manera rechazarlo.
b) Para la curva CO (figura 17-19), úsese la distribución normal para calcular P(aceptación); que es el área entre
CL y Cv para valores seleccionados deJL. Por ejemplo, en JL = 3.920.-

.z =X- p, = 3.959-3.920 0.0390= 1.


5478
u~ 0.2/\Í63 0.0252
Entonces, P(Z) = 0.4392
368 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

'2
0.6
·o'Oca
a.
Q)
o
~ 0.4
a.

0.2

Ct. =3.959 Cu =4.041


Diámetro (pulgadas)

Fi2ura 17-19
1
lf

y
P(aceptación) =0.5000 -0.4392 = 0.0608
1) en p.= 3.920, P(aceptación) = 0.061
¡ 2) en p. = 3.959, P(aceptación) = 0.500
1

en p.= 3.980, P(aceptación) = 0.785


3) en JL = 4.000, P(aceptación) = 0.900
4) en p. = 4.041, P(aceptación) = 0.500

NIVELES DE CALIDAD PROMEDIO DE PRODUCTOS SALIENTES


17.12 Una.curva CO revela que los lotes con un porcentaje real de defectuosos de 20Jo tienen una probabili-
dad de ser aceptados de PA = 0.67. Si el plan de muestreo para lotes N= 1000 requiere tamañ.os de
muest~a den = 100, ¿cuál será el nivel de calidad promedio (NCP)?

NCP =PoPA<:- n) (0.02)(0.~~000-100) 0.0 12 = 1.2%


' .
*En éh~jemplo anterior, dado que el tamaño de muestra es n = 100 y el20Jo de los articulos en la muestra son defec-
tuosos (en promedio), entonces los dos artículos defectuosos serán removidos de la muestra y reemplazados antes
de que el lote continúe su camino. Para lote de N= 1000 artículos, el número de defectuosos será entonces reduci-
do .a2% de los 900 artículos no inspeccionados. Esto es, 18 en 1000, o 1.80ío de los artículos. Dado que la probabi-
lidad·:de:aceptación de un lote de 2% de defectuosos es (de la CO) sólo 0.67, entonces el valor esperado o nivel de
calidad promedio para los lotes (de 2% defectuosos) es (0.67)(1.8%) o 1.2% de defectuosos.

GRÁFICAS DE CONTROL PARA VARIABLES

17.13 Una.gráfica de control es establecida para una variable normalmente distribuida que tienen p. = 10, y
u= l. Si1os límites de control para muestras de tamaño n = 16 están fijados en+ 3 errores estándar.
·. \ ¿Qué porcentaje de los valores individuales en la población pueden caer fuera de los límites de ·control?

Véase figura 17-.20.


,-capitulo 17] CONTROL DE CALIDAD 369

a) Distribución poblacional b) Distribución muestral

Figura 17-20

De las distribuciones de muestreo, los límites de control son:

UCL = i + Zn1 = 10 + 3(~) = 10¡


LCL = i- Znt = 10 - 3(~) = 9l
Cuando se sobreimpone en la distribución de la población (mostrado por las flechas), el porcentaje de área
incluido es:

Dentro de UCL: Z =X ~JL = 10.75; 10.0 = 0. 75 así P(Z) = 0.273

Dentro de LCL: Z = X- JL = 9.25- 10.0 O 75 P(Z)=0.273


u 1 . así
Total 0.546

El área fuera de los límites de control es 1.000 -- 0.546 = 0.454, aproximadamente 450Jo de las observaciones indi-
viduales caerá fuera de los límites de control.

7.14 Nuclear Fuel Co. manufactura cápsulas de uranio en un diámetro especificado de 0.500 + 0.005
centímetros. En 25 muestras aleatorias de 9 cápsulas cada una, la media de las medias (X) y ~i rango
(R) fueron de 0.501 centímetros y 0.003 centímetros, respectivamente. Construir una gráfica de X y de
R que incluyan las tolerancias especificadas.
Véase figura 17-21.

UCL1 = X+ AR = (0.501 + (0.337)(0.003) = 0.502


LCLf = X- AR = .0.501 - (0.337)(0.003) = 0.500
'\. l,
UCLR = BR' = (1.816)(0.003) = 0.0054
'{
LCLR = CR = (0.184)(0.003) = 0.0006

GRÁFICAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS


7.15 Una muestra diaria de 30 artículos fue tomada durante un periodo de 14 días para establecer los límites
de control por atributos. Si fueron encontrados 21 defectuosos. ¿·Cuál debería ser el LCLP y UCLP?

p= número de defectuososo = ~ = 0.05


total de observaciones 420

Sp
= rpq = V1(0.05)(0.952
\j~ 30
o.04
- .
UCLp = p + 3sp = 0.05 + 3(0.04) = 0.17
LCLp = p- 3sp = 0.05 - 3 (0.04) = O
370 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

0.505 - - - - - - - - - - - - T u (especificado)

Ci) 0.502 -----------------------UCLx


E
.2. x o.501
al
:.0
Q)
0.500 -----------------------LCLx
::E

0.495 - - - - - - - - - - - - - C ¡ _ (especificado)
0.005 -----------------------UCLR
Ci)
E
.2. 0.003
oO)
e
al
a:
0.001

Problemas suplementarios
±
17.16 Se establece una gráfica de control con límites de 2 errores estándar para usarse en el monitoreo de muestras de
tamaño n = de un proceso con una desviación estándar de u = 5 onzas. Suponiendo que el proceso está normal-
mente distribuido y está "bajo control", ¿qué proporción de lQs valores individuales caerá fuera de los límites de
control? Respuesta 690Jo.
1
l¡' 17.17 Un productor de cosméticos ha establecido niveles de actividad de control de calidad en unidades de horas-trabaja-
;J
dor equivalentes de inspección y control dedicada a un producto por día. Cada unidad equivalente de hora-
trabajador cuesta normalmente $20. La empresa considera que con cero unidades equivalentes de hora-trabajador,
1 ~1 ~osto de producto defectuoso es de $400, y cada unidad adicional lo reduce en $30. ¿Cuál es el nivel óptimo de
aQtividad de control de calidad en términos de horas-trabajador equivalentes?
Respuesta Dado que cada hora de inspección y control cuesta sólo $20 y reduce los costos de productos defec-
1 tuosos en $30/h, úsense tantas horas como se necesite para eliminar el costo de $400 o $400 + $30/h
1 = 13.3 h.
l
1 17.18 Una muestra aleatoria de 400 artículos se toma de un proceso de producción para probar la hipótesis de que el pro-
'• ceso tiene 10% de defectuosos. Se encontraron ochenta defectuosos. a) ¿Cuál es el error estándar teórico (hipotéti-
co de la proporción (up)? b) ¿Cuál es el error estándar estimado de la proporción basado en la evidencia de la
muestra (sp) Respuesta a) 0.015 y b) 0.02.

17.19 El departamento de operaciones de una compañía de gas de una ciudad tiene un estándar de la calidad del servicio
de no más de cuatro quejas por hora. Si la compañía promedia cuatro quejas por hora, ¿cuál es la probabilidad de
que pasen 30 minutos sin quejas? Respuesta 0.135.
. ',~
17:20 . . Si los componentes defectuosos están saliendo de una línea de ensamble a una tasa promedio de 3.5 por minuto,
¿cuál es la probabilidad de que más de 5 defectuosos lleguen en 1 minuto? Respuesta 0.142.
. ·capítulo 17) CONTROL DE CALIDAD 371

.21 El peso de cajas de jabón es conocido y está normalmente distribuido con up.a media de 20 libras y una desviación
17
estándar de .4 libras ¿aproximadamente qué porcentaje de cajas en un embarque puede esperarse que pesen menos
de 19.5 libras si se hace una inspección de recepción? Respuesta 10.60Jo

17.22 Northeast Paper Co. empaca un gran volumen de hojas bajo una marca para una cadena nacional de tiendas de
alimentos. Ocasionalmente los empaques son defectuosos debido a los cortes finales, el color está manchado, o no
están apropiadamente sellados. La compañía de papel y la cadena de alimentos han acordado adoptar un plan de
muestreo para que el riesgo de Northeast Paper Co. esté limitado al20Jo de rechazar lotes que sean buenos con 0.50Jo
de defectuosos (p = 0.005) y el riesgo de la cadena no sea mayor de 50Jo de aceptar lotes malos con 40Jo de defec-
tuosos. a) Constrúyase la curva COpara el plan de muestreo (n = 200, e~ 3). b) ¿Este plan satisface el acuerdo del
riesgo para la compañía 9apelera? e) ¿Satisface este plan el riesgo para la cadena de alimentos?
Respuesta a) Usar Poisson b) sí, e) sí.

17.23 Un banco nacional ha establecido estándares de calidad para sus sucursales y ha asignado una porción del presu-
puesto de salarios en esta base. Una medida del nivel del servicio es el tiempo requerido para completar todos los
trámites de abrir una cuenta de cheques. Un tiempo de más de 12 minutos es considerado un mal servicio y el tiem-
po tiene una desviación estándar conocida de 4.2 min.
Diséfi.ese un plan de muestreo para variables, para una muestra de n = 36 observaciones, que permitirá a la
matriz muestrear a las sucursales para que el riesgo de rechazar la queja de una sucursal (que promedia 12 minutos
o menos) se limite a 1OJo (cuando el tiempo medio real es de 12 minutos).
Respuesta Si x ~ 13.63 minutos, aceptarla.

El supervisor de control de calidad de National Bakery ha sido solicitado para dirigir la inspección de recepción de
un embarque de harina. Cada bulto se supone que pasa al menos 50 kilogramos, y la Chicago Mili dice que la des-
viación estándar es de 4 kilogramos. La administración desea limitar a 20Jo el riesgo de rechazar un buen lote. Por
otro lado, si el peso promedio real de los bultos es sólo 48 kilogramos, la administración desea limitar a 50Jo el ries-
go de aceptar el embarque. a) Diagrame la situación en términos de una distribución de muestreo mostrando los
riesgos a y {3 b) ¿Qué tan grande es el tamaño de muestra requerido? e) ¿Cuál es el valor crítico e de la media
muestra! que satisface las condiciones dadas?
Respuesta a) = 0.02 cuando ll1 = 50 f3 = 0.05 cuando JL;> = 48 b) 55 bultos e) 48.88 kg.

En un esfu~zo por establecer una gráfica de control del proceso, son tomadas muestras de tamaño n = 25 y se deter-
mina que X = 0.98 centímetros y la desviación estándar (s) = 0.020 centímetros. Encuéntrense los limites de
control para el proceso. Respuesta UCL = 0.992 cm. LCL, = 0.968 cm.

El U.S. Department ofTesting (USDT) requiere que los embarques de bultos de 100 libras de la Prarie Seed Co. de
hecho promedien 100 libras o más. Los datos muestrales (tabla 17-5) de N = 10 muestras den = 6 bultos indica~
ron las siguien~es desviaciones de peso de las 100 lbs (mayor, +, y menor,-).

'· .~·
Tabla 17-5

Muestra
número 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 3 4 1 6 o 2 -1 1 5
-1 o 5 2 4 -2 3 .. -1 2 4
4 3 6 2 3 2 2 2 o 5
1 1 2 o 4 -1 2 o o 2
o 2 4 4 1 3 4 1 4 3

-224 o -1 o
:¿
-
2
8
-101 -2
23
-112 -
2
-
19
6
-o -
3
10
-
19
-> \
Media(X) 1.33 1.67 3.83 1.83 3.67 .33 3.17 o 1.67 3.17
Rango (R) 5 3 4 4 5 5 4 3 4 5
372 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 17

a) ¿Cuál es la línea central (X) y los límites de control superior e inferior para X? b) ¿Cuáles son los límites de
control superior e inferior del rango? (Redondee sus cálculos a dos dígitos después del punto decimal.)
Respuesta a) El cálculo inicial es de X= 102.07 y los límites son 104.10 libras y 100.04libras, pero la media de la
muestra 8 está fuera de los límites. Quitando la muestra 8, tenemos X= 102.30 libras y los límites son
104.39 y 100.21. b) Usando la media revisada de 102.30, los límites del rango son 8.68 libras y Olibras.

17.27 Una política de control de calidad requiere fijar los límites de control con base a los datos de muestras aleatorias de
n = 100 por día tomadas de una corrida piloto de 10 días de una actividad de moldeo en plástico. Fueron encontra-
dos un total de 200 artículos defectuosos a) ¿Cuá~ será el UCLP y el LCLP para el proceso (en porcentaje de defec-
tuosos)? b) Si las muestras den = 100 siguen siendo tomadas, ¿cuáles serán los límites de control en número de
defectuosos (más que en porcentaje)? (Nota: Esto no es c. 11- = np y u= V npq.)
Respuesta a) UCL = 0.32, LCL = 0.08 b) 32 y 8 ..

1
1
i~

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.¡_
ji(

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Capítulo 18

Mantenimiento
Métodos estadísticos,
simulación y líneas de espera

oBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO


El mantenimiento es una actividad para conservar el equipo u otros activos en condiciones de que contri-
buyan mejor a las metas de la organización. Esto algunas veces se reduce al objetivo de minimizar los costos de
mantenimiento a largo plazo. Sin embargo, concierne a la seguridad, confiabilidad, estabilidad del empleo y
a la supervivencia económica, por lo que las actividades de mantenimiento deben ser responsables de un amplio
espectro de objetivos. Las decisiones de mantenimiento deben reflejar la viabilidad a largo plazo de todo el
sistema.

_J COSTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO


Las actividades de mantenimiento son de dos tipos. El mantenirfziento preventivo (MP) es la inspección
de rutina y actividades de servicio prevista para detectar condiciones de fallas potenciales y hacer ajustes o re-
paraciones menores que ayudarán a prevenir problemas de operación mayores. El mantenimiento correctivo,
1' es la reparación, generalmente de naturaleza emergente y a un costo extra, de instalaciones o equipo que están
.•1 siendo usadas hasta que fallan al operar.
. Un programa efectivo de mantenimiento preventivo necesita un sistema de registro, personal adiestrado,.
inspecciones regulares y servicio. Estos costos se incrementan conforme lo hacen las actividades de manteni-
,f miento, como se muestra en la figura 18-1. Por otro lado, cuando el equipo se descompone, los trabajadores y
l las máquinas están ociosos, resultando un tiempo de producción perdido, retraso de la programación y costos
·J altos de reparaciones de emergencia. Estos cost.os se reducen al incrementarse el tamaño de las. cuadrillas y al
aumentar las actividades de mantenimiento. Los costos del correctivo generalmente exceden los costos del
preventivo hasta un punto M cpmo se mue3tra en la figura 18-1. Más allá de M, el mantenimiento preventivo
1 adicional :o está económicamente justificado (aunque la segJiridad y otros objetivos puedan garantizarlo) .

.;::.~

1
1 ~
o
(¡)
o
o
.f

1 Actividad de mantenimiento

1 Figuta 18-1 Costos de mantenimiento


374 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

MODELO DE VALOR ESPERADO PARA ESTIMAR COSTOS DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO


Las técnicas de valor esperado y simulación son útiles para calcular costos de mantenimiento correctivo.
El modelo de valor esperado requiere datos de la frecuencia y costos de reparaciones anteriores.

Ejemplo 18.1 World Wide Travel Services (WTS) ha experimentado los números de reparaciones por mes en su sistema
de procesamiento automático de reservaciones durante los 2 últimos añ.os, que se indican en la tabla 18-1.

Tabla 18-1

Número de fallas o 1 2 3 4

Número de meses que esto ocurre 2 8 lO 3 1

Cada reparación cuesta a la empresa un promedio de $280. Por un costo de $150 por mes, WTS puede contratar a una
empresa de procesamiento de datos para realizar el mantenimiento preventivo, la cual garantiza que limita el número de re-
paraciones a un promedio de uno por mes. (Si las reparaciones exceden este número, la empresa procesará datos sin
cargo.) ¿Cuál arreglo de mantenimiento es preferible desde un punto de vista de costo, la política actual de reparaciones o
un contrato de mantenimiento preventivo?

Convirtiendo las frecuencia en una distribución de probabilidad y determinando el costo esperado por mes de repara-
ciones, _tenemos la información mostrada en la tabla 18-2.

Tabla 18-2

Número Frecuencia Frecuencia en Valor


de fallas en meses porcentajes esperado
X /(X) P(X) X ·P(X)

o 2 0.083 0.0
l 8 o.333 0.333
2 10 o .417 0.834
3 3 0.125 0.375
4 1
-24 0.042
--
0.168
1.710

Costos 'de reparaciones por mes:

Costo esperado =( 1.
71
re~~;ciones )( $280 )
reparación =
$479
mes

Costos de mantenimiento preventivo por mes: Dado que la empresa procesadora garantiza que limita el costo a un
"promedio" de una reparación por mes y el número esperado (1.710) es mayor que 1, debemos suponer que WTS, a largo
plazo, siempre incurrirá en el costo de una reparación por mes.

Costo promedio de reparación/ mes $280


Costo del contrato de mantenimiento/mes 150
Total $430

Ventaja del mantenimiento preventivo $479- $430 = $49/mes

~ODELO DE SIMULACIÓN PARA ESTIMAR LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO -


La simula~ión de reparaciones y valores de tiempo de reparación puede ser usada para estimar costos del
mantenimie~to correctiyo y ayudar a tomar decisiones acerca del tamaño apropiado de las cuadrillas.
capítulo 18 MANTENIMIENTO 375

EJemplo 18.2 Un analista está intentando estudiar los costos totales de la presente política de mantenimiento de ma-
V inaria en una sección descentralizada de cierta planta fabricante de zapatos en Boston. El analista ha recolectado datos
:tóricos y simulado reparaciones de maquinaria sobre un periodo de 16 horas como se muestra en la tabla 18-3.

Tabla 18-3

Solicitudes de reparación Tiempo total requerido de


(tiempo de llegada) reparación (horas-trabajador)

0100 LO
0730 3.0
0800 0.5
1150 2.0
1220 0.5
-7.0

La empresa tiene dos técnicos de mantenimiento y carga su tiempo (trabajado u ocioso) a $34 por hora a cada uno. El
tiempo de espera de la máquina, de la producción perdida, es estimado en $360 por hora. a) Determínese el costo de servi-
cio de mantenimiento simulado, b) determínese el costo de mantenimiento correctivo simulado. e) determínese el costo to-
tal del mantenimiento simulado. d) ¿Está justificado otro técnico?
a) Costo de servicio de mantenimi~nto simulado:

Costo de servicio = (2 técnicos)($34/h)(16/h) = $1088


b) Costo de mantenimiento correctivo simulado (nótese que suponemos que dos téc11icos son doblemente efectivos que
uno y reducen el tiempo de espera proporcionalmente).

Tabla 18-4

(1) (2) (3) (4) (5) (6)


Tiempo de reparación Tiempo Tiempo
Tiempo requerido Tiempo Tierrtpo de espera de espera
de llegada (2 técnicos) de inicio final de de máquinas (h) de máquina (h)
de' solicitud H Min de reparación reparación (2 técnicos) (3 técnicos)

0100 0.50 30 0100 0130 0.50 0.33


0730 1..50 90 0730 0900 1.50 1.00
0800 0.25 15 0900 0915 1.25 0.67
.::.;.~

1150 ' 1.00 60 1150 1250 1.00 0.67


1220 0.25 15 1250 1350 0.75 0.33
--
3.50
--
5.00
--
3.00

El tiempo de espera de las máquinas es mostrado en la columna 5 de la tabla 18-4, en horas, como la diferencia deci-
mal entre el tiempo de llegada de la solicitud (1) y el tiempo final de reparación (4). Nótese que en la reparación 0800
los técnicos no estuvieron disponibles hasta 0900, cuando terminaron el trabajo anterior.

Costo correctivo = ($300/hr)(3 h) = $1800

_e) Costo total de mantenimiento simulado.


,.
·~~
Costo total = servicio + correctivo = $1088 + $1800 = $2888/periodo

d) Las horas de espera de las máquinas para tres técnicos deben ser calculadas en la misma forma que fue hecho para dos.
Los cálculos no son incluidos, pero los resultados finales se muestran en la ·columna 6.
376 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo· lB

Costo de servicio de mantenimiento = (3)($34)(16) = $1632


Costo de mantenimiento correctivo = ($360) (3 h) = 1080
Total $2712
Aparentemente es ventajoso agregar un tercer técnico.

MODELO PROBABILÍSTICO PARA SELECCIONAR POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO·


PREVENTIVO
Los. modelos de probabilidad son especialmente. útiles para el, análisis de l) la política que deba seguirse,
ya sea mantenimiento preventivo o correctivo, y 2) si se sigue una política de;MP, qué tan frecuentemente· de-
be ser realizado el servicio.. Los· datos colectados son 1) costos de serviCio de mantenimiento preventivo, 2)
costo de mantenimiento correctivo-, y 3) la probabilidad de reparaciones. La probabilidad de reparación refle-
ja. el hecho de que la falla ocurra aun si el mantenimiento preventivo es realizado,. pero la probabilidad de
falla. generalmente se incrementa cqn el tiempo, después de una actividad de· mantenimiento.
El'. número esperado acumulado de. fallas B en M meses en:
n
B~ = N 2: Pn, + B~.-tPr + B~-2P2 + ~ · · + B1Pn-1 (18.1)
1

donde· N' = número. de· unidades


P' =, probabilidad de falla durante un mes dado después del mantenimiento
n; = periodo de. mantenimiento
Ejemplo 1'8~3 Un centro de servicio de computadoras ha establecido las siguientes probabilidades de falla después del
mantenimiento (tabla 18'-5) para una linea de impresoras que han estado en servicio durante varios años.

Tabla 18-5
Años después del 1 2 3 4 5
mantenimiento
Probabilidad de falla 0.2 0.4 0.2 0.1 0.1

Si se tienen 75 de tales impresoras, ¿cuál es el número esperado de fallas en el segundo año?

B" =Ni Pn + Bn-tPt = N(Pt + P2)+ B2-1Pt = N(Pt + P2)+ BtPt


1

=
1 donde N
Pt = 0.2
7'3 ·unidades

.;:_., e2,::= o.4


B·i·= N(Pt) = 75(0.2) = 15
B2 = 75(0.2 + 0.4)+ 15(0.2) = 45 + 3 = 48 impresoras

MODELOS DE LÍNEAS DE ESPERA PARA ANALIZAR EL MANTENIMIENTO DE


INSTALACIONES DE SERVICIO

El mantenimiento es una actividad de servicio que tiene muchas características de los sistemas estándar de
colas. (Véase el capítulo 15.) Le debe dar atención a las tasas de llegadas de solicitudes de servicio, los tiempos
de servicio requerido y otras consideraciones, tales como la longitud de la cola.

Ejemplo 18.4 Las fallas en un transportador de banda de una planta enlatadora ocurren de acuerdo con una distribu-
ción Poisson con un promedio de Á = 2 por día. Los tiempos de servicio de reparación siguen una distribución exponen-
cial n~~ativa con un tiempo promedio de un tercio de día. Todas las fallas son manejadas en base primero que llega, prime-
ro ·qu~; debe ser atendido por la única cuadrilla de mantenimiento disponible. ·
a) ¿Cuál es el número promedio de fallas del transportador en cualquier tiempo? b) ¿Cuál es el tiempo promedio de
espera antes d,e que la cuadrilla de mantenimiento comience el servicio?
capítulo 18 MANTENIMIENTO 377

primero calcúlese la tasa de servicio que es

transportador ) = 3 transportadores/ día


JL -= ( 0.33 día

a) El número promedio en el sistema (tanto esperando servicio como en reparación) es:


Ns = (tiempo promedio en el sistema de mantenimiento)(tasa de llegadas)
A (15.10)
Ns=--
JL- A

= _2 .
= 2 transporta ores
d
3 2

b) El tiempo promedio de espera es:


Tq = tiempo total en el sistema - tiempo de servicio
A
(15.11)

TASAS DE FALLAS
Una falla modifica negativamente un producto. La tasa de fallas (TF) puede ser expresada ya sea como
un porcentaje de las fallas entre el número total de productos probados o en servicio, o como un número de
fallas durante un tiempo de operación dado.
(18.2)
número de fallas
TFo¡0 = número de pruebas
TFn = número de fallas
-__;;_~:;;...;...:..;;._.:.;...:_..:.:..:..:.:.:=--
F _ __
= ----'::.._ (18.3)
tiempo de operación TT N 00
donde F = número de fallas
TI = tiempo total
NOO = tiempo no operación

Ejemplo 18.5 Cincuenta válvulas artificiales de corazón fueron probadas durante 10 000 horas en un centro de investi-
gación médica, y tres de ellas fallaron durante la prueba. ¿Cual es la tasa de fallas en términos de a) porcentaje de fallas.?_b)
¿número de fallas por unidad-año? e) Con base en estos datos, ¿cuántas fallas pueden ser esperadas durante un año a partir
de la instalación de esas válvulas en 100 pacientes?

a) TF = número de fallas = _3_ = 6 OOJo


% número probado 50 ·

número de fallas durante el periodo F


b) TFn =
tiempo de operación TT-NOO

Nótese que el tiempo de operación es reducido para aquellas unidades que fallan. En ausencia de dat0s reales, su-
ponemos que las fallas son promediadas a lo largo del periodo de prueba. Así,

Tiempo total (10 000 h)(50 unidades) = 500 000 unidades-h


Menos: Tiempo de no operación de 3 unidades que fallaron para:

promedio de
10
~ h - 15 000 unidades-h

Tiempo de operación = 485 000 unidades-h


TF = 3 fallas = 0 .. 0000062 fallas/unidad-h
n 485 000 unidades-h

o en términos de años, TFn = (OJ>000062) ( 24h )( 36~:as ) = 0.0542 fallas/unidad-año.


día
378 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

e) De 100 unidades
0 0 4
( · .~ ~ fa~las
um a -ano
\(lOO unidades)= 5.42 fallas/año
.}

El tiempo promedio entre fallas (TPEF) es otro término útil en el análisis de mantenimiento y confiabili-
dad. El TPEF es el recíproco de TF n:
tiempo de operación TT- NOO (18.4)
TPEF = - - - - - - -
número de fallas F

Ejemplo 18.6 Encuéntrese el TPEF para las válvulas de corazón descritas en el ejemplo 18.5.

TPEF _T_T_-_N_O_O_ = 500 000- 15 000 = 161 666.67 unidad-hora/falla


F 3
161 666.67
18.46 unidades-afio/ falla
(24)(365)

El valor de 18.46 unidades-año/falla representa el tiempo promedio de servicio entre fallas que puede ser esperado de
un grupo de unidades durante los años de servicio. No necesariamente es una indicación de la vida esperada de una unidad.

CONFIABILIDAD CONTRA FALLAS


La confiabilidad del producto es la probabilidad matemática de que és!e realice una función específica
en un ambiente dado durante un periodo o número de ciclos específicos. Como se sugiere en la figura 18-2,
fallas tempranas (quizá debido a ensamble inadecuado o dafio durante el embarque) pueden tender a seguir
un patrón exponencial negativo. Durante las operaciones típicas de la vida útil, las fallas ocurren en una base
ocasional, generalmente descritas por una distribución de Poisson. Al fallar los componentes, los productos
pueden seguir un patrón descrito por una distribución normal.
Fallas .Fallas normales
Fallas ocasionales
tempranas

r
Área de
pru~bas y
servicio inicial
1
8

Área de cálculos
de confiabilidad
e

l Área de cálculos con


distribución normal
l
D

Tiempo

Figura 18-2 Tasas de falla del producto

Ejemplo 18.7 El área de manufactura en la planta de un fabricante de medicamentos en New Jersey requiere 5000 lámpa-
ras fluorescentes tubulares. Las luces tienen un tiempo de vida distribuido normalmente, con una media de 4000 h y ~na
desviación estándar de 120 h. El gerente de la planta ha encontrado que después de que ellOOJo de las lámparas se funden,
son afectadas la calidad de los articulos y la productividad de los trabajadores en la planta. Él desea programar las activi-
dades de mantenimiento para que todas las lámparas sean reemplazadas cuando fallen 10% . ¿Después de cuántas horas de
operación deben ser programadas las actividades de reemplazo?

Al tiempo de vida promedio J.t, 500(o de las lámparas continúan en operación. Debemos encontrar el tiempo más pró-
ximo X tal que 40% o más (o 90% en total) están en operación. Dado que la distribución es normal, conocemos (en el
A~ndice B) que el número de desviaciones estándar requerido para incluir un área de 0.40 en X= 1.28. Véase la figura
'18-3.
X-p,
-Z=--
u
Capítulo 18 MANTENIMIENTO 379

111 Mejorar el diseño de los componentes


111 Simplificar el diseño del sistema
1111 Mejorar las técnicas de producción
111 Mejorar el control de calidad
" Probar los componentes y el sistema
111 Instalar sistemas paralelos
111 Realizar mantenimiento preventivo periódico
111 Medir los componentes y 1 o el sistema
X }.! =4.000 h
Figura 18-3 Figura 18-4 Formas de mejorar la confiabilidad

entQnces X= J.t- Zu = 4 000- 1.28(120) = 3846 h


La figura 18-4 describe las formas de mejorar el producto o la confiabilidad del sistema. El uso desiste-
mas paralelos es un procedimiento de diseño estándar en muchas aplicaciones difíciles o de capital intensivo.
La confiabilidad de componentes en series Rs es:
(Series) Rs = R1 · Rz ·' · Rn (18.5)

Para circuitos paralelos la confiabilidad RP del sistema está determinada por


(Paralelo) Rp = 1 - (1- Rsi)(I - Rsz) (18.6)
Ejemplo 18.8 Un sistema de control de ácido tiene tres componentes en serie con confiabilidades de (R 1, R2 y R3), como
se muestra en la figura 18-5.

R,

Figura 18-5
Figura 18-6

a) Encuéntrese la confiabilidad del sistema.


b) ¿Cuál seria está última si fuera agregado un circuito paralelo?
a) Series Rs = R1 • R 2 • R3 = (0.95)(0.98)(0.90) = 0.84
"i-···

' · ,!·
b) El diseño del sistema paralelo debe ser como se muestra en la figura 18-6, donde Rs1 y R 52 son las confiabilidades calcu-
ladas de las series de circuitos respectivos.
Paralelo Rp = 1- (1- Rst)(l- Rs2) = 1- (1-0.84)(1-0.84) = 0.97

J El TPEF puede ser usado para expresar la confiabilidad de un componente o un sistema si la tasa de fallas
es constante. Si de nuevo R representa la confiabilidad del sistema, y t el periodo en cuestión, entonces

l donde e = la base del logaritmo natural, 2.7183.


R = e-ft/TPEF) (18. 7)

J . Ejemplo 18.9 Las válvulas de seguridad usadas en una refinería de petróleo tienen una tasa de fallas constante con un
TPEF de 16 años. ¿Cuál es la probabilidad de que una válvula recién instalada funcione sin falla durante los siguientes
ocho años? \
R = e-{t/TPEF) = e-<sn6> = e-t/2 = _1_ =~ = _1_ = 0.6065
.. e 112 v' e V2.7183 1.6478
380 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

Problemas resueltos

COSTOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO

18.1 Decisiones de reemplazo cuando la vída de operación es conocida y constante. Una máquina automática
en una mina de Wyoming tiene dos embragues que deben ser reemplazados periódicamente. El embrague A
cuesta $40, puede ser instalado por $50, y operará ~atisfactoriamente durante 300 h. El emgrague B cuesta
sólo $30, puede ser instalado por $35, y operará durante 400 h. Véase la figura 18-7. Ambas pueden ser
instaladas en un solo trabajo por $45. Compárense los costos de reemplazo de los embragues por sepa-
rado y reemplazándolos juntos (úsese un ciclo de vida de 3600 horas).

Reemplazo individual A: 9 veces a $90 = $810


B: 6 veces a 65 = 390
A + B: 3 veces a 115 = 345
Total $1 545
Reemplazo juntos (cada 300 h):

A + B: 12 veces a $115 = $1380


Conclusión:•·Los costos de reemplazo de cada uno son $1545- 1380 = $165 más por 3600 horas.
capítulo 18] MANTENIMIENTO 381

MODELOS DE VALOR ESPERADO Y PROBABILÍSTICOS

18.2 Los almacenes de la planta de una compañía química tienen 15 máquinas moldeadoras idénticas, las
cuales producen una variedad de productos moldeados que generan una utilidad de $100 por máquina
diariamente. Las máquinas fallan de acuerdo con una distribución de Poisson con un promedio de 2.2
máquinas por día.

a) ¿Cuál es la probabilidad de tener exactamente tres máquinas descompuestas un día dado?


b) ¿Cuál es la pérdida de utilidad esperada por día debido a su tasa de fallas Poisson de 2.2 por día?
e) Si se tienen máquinas de reserva que pueden ser mantenidas a un costo de $40 por máquina por
día, ¿cuántas estarán justificadas?
a) Debido a que las fallas siguen una distribución de Poisson, ia probabilidad de X máquinas fallando en un día
dado es:
. Axe-A
P(X)= 7--
donde X = número de máquinas descompuestas = 3
A = tasa promedio de fallas = 2.2/ día
e=-2./Jg
(2.2ie-2.2
P(X = 3) = ~- = 0.1966 = 200Jo de probabilidad

(Nótese que los valores pueden ser calculados o tomados del apéndice D.)
b) La pérdida esperada por día es:

E(X) =X· P(X)

donde x = cantidad de pérdida = $100/ máquina/ día


P(X) = valor promedio de la distribución = 2.2 máquina/ día
Por tanto,, E(X) = 100(2.2) = $220/ día

Nótese que la pérdida esperada puede también ser obtenida calculando la suma de las cantidades perdidas
multiplicada por la probabilidad (Poisson) con que puedan ocurrir como se muestra en la tabla 18-6. Los valo-
res de probabilidad vienen del Apéndice D.

Tabla 18-6
..•
~;:.~

~ ..~-': Cantidad de Pérdida esperada


,¡ Número Poisson utilidad perdida de utilidad
de falla P(X) X X· P(X)
1

o 0.1108 o $ ()
1 0.2438 lOO 24
2 0.2681 200 54
3 0.1966 300 59
4 0.1082 400 43
(

5 0.0476 500 24
6 0.0174 600 lO
7 0.0055 700 4
X 0.0019 800 2
,.
."f 9 0.0005 900 ()

10 0.0001 1 000
-$220o
382 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

e) Sin máquinas de reserva, la pérdida de utilidad es indicada en el inciso b) anterior. Teniendo una máquina de
reserva, no hay pérdida con cero o una falla; con dos fallas, la pérdida es de sólo $100, y ocurre con una proba-
bilidad de 0.2681, por lo que la pérdida esperada es de ($100)(0.2681) = $27. Similarmente, con tres fallas, la
pérdida esperada es de ($200)(0.1966) = $39. Si tenemos dos máquinas de reserva, no existe pérdida hasta que
fallan tres máquinas y la pérdida esperada es ($100)(0.1966) = $20. Los valores restantes son mostrados en la
tabla 18-7. Conclusiones: Dos máquinas de reserva reducen la pérdida esperada.

[i Tabla 18-7 Pérdida esperada de utilidad

Número Número de máquinas de repuesto


de máquinas
descompuestas () 1 2 3 4

o o o o o o
1 24 o o o o
2 54 (100)(0.2681) = 27 o o o
3 59 (200)(0.1966) = 39 20 o o
4 43 (300)(0.1082) = 32 22 11 o
5 24 (400)(0.0476) = 19 14 10 5
6 10 (500)(0.0174) = 9 7 5 3
7 4 (600)(0.0055) = 3 3 2 2
8 2 (700)(0.00 19) = 1 1 1 1
9 o (800)(0.0005) = o o o o
10 o (900)(0.0001) = o o o o
Pérdida
total
esperada $ 220 $ 130 $ 67 $ 29 $ 11
Más costo
de máquinas
de repuesto
a $40 c/u + -o
-
+ 40
- - + 80 +120 +160
·-- $ 149 $ 171
Total $ 220 $ 170 $ 147
,/

'ií
·¡1!
¡;¡
18.3 Modelo probabilístico. Una refinería de cobre en Arizona tiene 40 celdas de flotación, las cuales pueden recibir
mantenimiento preventivo a $100 cada una. Si las celdas se d~scomponen, cuesta $500 reintegrarlas al servicio
11 · ::_., (iJ:tcluyendo tiempo de limpieza no programado y costos de reparación). Los registros muestran que las probabili-
[l datles de falla después del mantenimiento son los que se indican en la tabla 18-8.
j:l
¡;

i:.
~.:
Tabla 18-8

Meses después Probabilidades


del de falla
mantenimiento
1 0.2
2 0.1
3 0.3
4 0.4

¿Debe ser seguida por una política de mantenimiento preventivo (MP)? Si es así, ¿qué tan frecuentemente de-
ben ser atendidas laif·cetdas?
MANTENIMIENTO 383

Determínense los costos de las políticas alternativas de mantenimiento preventivo, y compáreseles con el costo
de una política de mantenimiento correctivo.
a) Mantenimiento preventivo cada mes

Costo = costo de servicio + costo de reparación


número )~ostodeo (número esperado)( costo de )
= ( de c~ldas ser~icio/ + de fall~s. entre repar~ción/
servidas umdad . serviCIOS umdad
= (40 celdas)($100/ celdas) + (40 celdas x 0.2)($500/celda)
= $4000 + 8($500) = $8000

b) Mantenimiento preventivo cada dos meses


Obsérvese que una política de mantenimiento bimestral implica un costo de servicio de (4000) más el costo
de las reparaciones en ambos, el primero y el segundo mes. Durante el primer mes 4Ó x 0.2 = 8 máquinas se es-
pera que fallen. Durante el segundo mes, 40 x 0.1 = 4 máquinas se espera que fallen. Además, algunas de las

l
máquinas (20o/o) que se descomponen en el primer mes (y fueron reparadas en base correctiva) se espera que
fallen de nuevo en el segundo mes (antes de que el mantenimiento preventivo tenga lugar).

número esperado de fallas


costo de
costo= ( costo. . ) +
~:~•) +(~ mese~ + (repeticiones)
\ de serviCIO d durante (reparación )
[ ( unidad

= $4 000 + (40 X 0.2 + 40 X 0.1 + 8 X 0.2)$500


= $4 000 + (8 + 4 + 1.6)$500 = $4 000 + $6 800 = $10 800
Costo/mes = $10 800-:-2 = $5 400
e) Mantenimiento preventivo cada tercer mes
Más allá de un periodo de dos meses esto se vuelve más fácil de establecer en un formato tabular donde el
número esperado de fallas pueda ser determinado sistemáticamente antes de multiplicar esos valores por el costo
de reparación ($500). Como se muestra en la tabla 18~9, un patrón para calcular el número esperado de fallas sur-

Tabla 18-9

Determinación del número esperado de fallas durante el periodo Número


esperado
Tipo de acumulado de
política de fallas durante
,j~fp el periodo
1 2 3 4 deMP
poüticade
MP
'(40)(0.2) = 8.0 Igual que el
periodo 1
Igual que el
periodo 1
Igual que el
periodo 1
8.0
1 mes
Política de (40)(0.2) = 8.0 (40)(0.1)=4.0 Igual que el Igual que el RO
:MP2meses (8)(0.2) =l l periodo 1 periodo2 ..M
5.6 13.6

·Política (40)(0;2) = 8.0 (40)(0.1)= 4.0 . (40)(0.3) = 12.0 Igual que el 8.0
deMP3 (8)(0.2) = l l (8)(0.1) = 0.8 periodo 1 5.6
meses 5.6 (5.6)(0.2) = _ill 13.92
13.92 27.52

•POlítica de (40)(0.2) = 8.0· (40)(0.1) = 4.0 (40)(0.3) = 12.0 (40)(0.4) = 16.0 8.0
·MP4meses (8)(0~2) = 1.6 (8)(0.1) = 0.8 (8)(0.3) = 2.4 5.6
,~
5.6 (5.6)(0.2)= 1.12 (5.6)(0.1) = 0.56 13.92
' 13:92 (13.92)(0.2) = 2.78 21.74
21.74 49.26
384 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

ge al asignar a las 40 celdas las respectivas probabilidades de falla para 1, 2, 3 o 4 meses después de que se ha da-
do mantenimiento como se mostró en los datos originales. Nótese que cada probabilidad se aplica a la pobla-
ción entera (40 celdas) y no sólo a las unidades restantes; esto preserva la probabilidad de que las 40 celdas
puedan fallar durante el periodo de 4 meses. Además, cada vez que algunas celdas fallan en uno de los prime-
ros meses, son reparadas y regresadas, y se les asigna su probabilidad original (0.2) de fallar otra vez en el
siguiente periodo. Por esto, bajo la política de MP cada tres meses, las ocho unidades que se espera que fallen
en el periodo 1 tienen una probabilidad renovada de 0.2 de fallar en el periodo 2 porque el periodo 2 se vuelve su
primer mes después del mantenimiento. Agregando su valor esperado de falla (1.6) al valor original del pe-
riodo 2 (4.0) da un valor total esperado de 5.6 celdas, las cuales a su vez son renovadas y llevadas al periodo 3,
resultando en un valor esperado de 1.12. Nótese que el periodo 3 también tiene una asignación original de
fallas (12.0) más la probabilidad del segundo periodo, de fallas (0.1) asociada con la proporción de las (ocho)
celdas que fueron renovadas en el periodo 1 y que no fallaron en el periodo 2.
El número esperado acumulado de fallas B en M meses puede ser expresado por medio de la ecuación

8" =Ni Pn + 8n_,p, + 8n-2P2 + · · · + 8,Pn-1 (18.1)


1

donde N = número de celdas


P = probabilidad de falla en un mes dado después del mantenimiento
n = periodo de mantenimiento

Entonces: 8, = N(p,) = (40)(0.2) = 8.0


82 = N(p, + p2) + 8,p, = 40(0.2 + 0.1) + 8(0.2) = 13.6
83 = N(p, + P2 + P3) + 82p1 + 81p2
= 40(0.2 + 0.1 + 0.3) + 13.6(0.2) + 8(0.1) = 27.52
84 = N(p, + P2 + P3 + P4) + 83p1 + 82p2 + 81p3
= 40(1.0) + 27.52(0.2) + 13.6(0.1) + 8(0.3) = 49.26
Las diferencias entre los acumulados totales mensuales representan las fallas en cada periodo. Entonces, el nú-
mero esperado de fallas durante el periodo 2 es 13.6-8.0 = 5.6, lo cual concuerda con la tabla 18-9. La tabla
18-10, análisis de costo de mantenimiento preventivo, lleva al análisis de costos para la determinación del costo
total esperado para las diferentes políticas de mantenimiento preventivo.

Tabla 18-10 Análisis de costos de mantenimiento preventivo, politica de MP

1 mes 2meses 3 meses 4meses

Fallas acumuladas durante


el periodo de MP 8.00 13.60 27.52 49.26

Costo a $500 e/ u $ 4 000 $ 6800 $ 13 760 $24 630


Más; costo de MP a $100/
celda +4000 +4000 +4000 +4 000
Costo total para política $ 8000 $lO 800 $ 17 760 $28630
MP deMmeses (IM) (2M) (3M) (4M)

Costo mensual $ 8 000 $ 5 400 $ 5 920 $ 7 158

El costo de seguir cualquier política de MP (por ejemplo, $5400 para una política de 2 meses) debe ser
comparado con el costo de una política de mantenimiento correctivo. El costo esperado de seguir una política
de correctivo CP es simplemente el costo C, de reparación de las N celdas dividido entre el número esperado de
periodos entre fallas :L Tn(Pn):

(18.8)
capítulo 18] MANTENIMIENTO 385

donde Tn = número de periodos después de la reparación


Pn = probabilidad de falla durante un periodo, n

Entonces: ¿ Tn(Pn) = 1(0.2) + 2(0.1) + 3(0.3) + 4(0.4)


= 2.9 meses entre fallas

-~<4_0_c_el_da_s....,.)(..:...$5_00..;_/_f_al_la_-c.....;;e=ld.....;.;ar,_)_ = $68971 mes


2.9 meses/falla

Conclusión: Tanto la política de mantenimiento preventivo cada dos meses, como la de cada 3 meses ($5400 y
$5920, respectivamente) son preferibles a la de mantenimiento correctivo ($6897) y es preferible la política de
mantenimiento bimestral.

MODELO DE SIMULACIÓN PARA ESTIMAR EL COSTO DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO


18.4 Decisión de reemplazo donde la vida de operación es variable. Anodized Aluminum, Inc. tiene tres cir-
cuitos interruptores de gran uso que controlan el equipo de procesamiento electrolítico en una gran
planta. La falla de cualquiera de los circuitos detiene las operaciones con los resultantes costos de tiem-
po perdido de $300 por hora. Los interruptores cuestan $150 cada uno y el tiempo de instalación es de
30 minutos para reemplazar uno, 45 minutos para dos, y una hora para los tres. El costo de la mano de
obra de la instalación es de $90 por hora. Se han recolectado datos históricos de la vida de los interrup-
tores y se han hecho simulaciones para ayudar a determinar cuál política de mantenimiento adoptar:

a) Reemplazar cada interruptor después de su falla.


b) Reemplazar los tres interruptores después de que uno falla (los tiempos de servicio simulados hasta
la falla son mostrados en la tabla 18-11.)
e) Reemplazar cada interruptor si falla, más cualquier otro interruptor con 30 días o más de opera-
ción.

Tabla 18-11

Días hasta la falla

Interruptor A Interruptor B Interruptor C

18 3 28
2 30 11
46 24 33
13 42 20
42 21 38
25 22 13
2 21 29
16 14 45
12 20 20
27 31 35
15 12 20
20 22 19
32 38 32
9 31 15
386 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

Con propósitos de ilustración debemos suponer que un tiempo acumulado de operación de 200 días es
adecuado para la comparación de las políticas. Por esto, acumulamos los tiempos hasta alcanzar 200 días.
a) Reemplácese cada interruptor después de su falla (véase la tabla 18-12):

Tabla 18-12

Días hasta la falla


Periodo
de reemplazo Interruptor A Interruptor B Interruptor C
número Cada uno Acumulado Cada uno Acumulado Cada uno Acumulado

1 18 18 3 3 28 28
2 2 20 30 33 11 39
3 46 66 24 57 33 72
4 13 79 42 99 20 92
5 42 121 21 120 38 130
6 25 146 22 142 13 143
7 2 148 21 163 29 172
8 16 164 14 177 45
-217
9 12 176 20 197 20 237
-
10 27 203 31 228 35 272
11 15 218 12 ]40 20 292
12 20 238 22 262 19 311
13 32 270 38 300 32 343
14 9 279 31 331 15 358

Número de
reemplazos
para el día 200 9 9 7 (25 total)

Tabla 18-tj

Tiempo Tiempo de la próxima falla (días)


perdido
·número Incremental Acumulado

1 3 3
2 2 5
3 24 29
4 13 42
5 21 63
6 13 76
7 2 78
8 14 92
9 12 104
10 27 131
11 12 143
12 19 162
13 32 194
14
-203
9
capítulo 18] MANTENIMIENTO 387

Co~to de materiales = ( número ) (. costo ) = (25)($150) = $3750


(mterruptc.res) reemplazado. \mterruptor:
costo ).
( número \ ( número ) (.
Costo de mano de obra= ,reemplazado) . de horas horas

)e~o)
0.5 h
= (25 interruptores) ( falla l 125

Costo de tiempo perdido t = (. número •) ( numero


' ) (.._.
· _ costo
__ )
remplazado horas \ h
= (25)(0.5)($300) = 3 750
Costo total $8 625
b) Reemplácense los tres interruptores después de que uno falla. Con esta política, la primera falla es en el in-
terruptor B a tres días, por lo que A y C son reemplazados entonces. Continuando, podemos determinar el
número de fallas para 200 h de operación por la acumulación del tiempo más corto de Jos tres interruptores
como se muestra en la tabla 18-13. (Alcanzamos 200 h después de la falla número 13).

. ( múmero ) ( interruptores costo )


Costo matenales = de fallas falla
interruptor
= (J 3)(3)($150) = $ 5 850
número ) (. número de h . costo )
Costo de mano de obra = (
' de fallé..s falla 1 1
\ h
(13 fallas) (__l_h-)($<)()') 1 170
\ rana .. h
Costo de tiempo perdido = ( número ) (número de h. ) (costo)
de fallas para el cambto h .
= (13)(1 )($300) 3 900
Costo total $10 920
Gráfica de fallas
A B C

Figura 18-8

t No fallan dos interruptores al mismo tiempo.


388 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

e) Reemplácese cada interruptor después de su fa( la, más cualquier otro interruptor con 30 días o más de opera-
ción. La gráfica anexa (figura 18-8) identifica los reemplazos adicionales con líneas punteadas. El primer re-
emplazo conjunto ocurre en la séptima falla, cuando B falla después de 24 días de operación. Para ese tiempv
(día 57) el interruptor A ha operado por 57- 20 = 37 días, por lo que también debe ser reemplazado (aun
cuando puede operar satisfactoriamente otros nueve días). Desafortunadamente, el reemplazo de A falla en
13 días, pero para este tiempo C ha operado por 31 días, por lo que debe ser reemplazado junto con A.

Costo de materiales = ( . número de


)(
· costo ) = (28){$150) = $4200
\ mterruptores . interruptor
Costo de mano de obra = 18 reemplazos sencillos a (0.5 h)($90/h) = $810
5 reemplazos dobles a (0. 75 h)($90/h) = 338
1148 = 1148
Costo de tiempo perdido = 18 fallas a 0.5 h = 9.00 h
= 5 fallas de 0.75 h = 3.75 h
Total 12.75 h a $300 = 3825
Costo total $9173

La política de menor costo es reemplazar cada interruptor después de su falla.

MODELOS DE COLAS PARA ANALIZAR EL MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES


DE SERVICIO
18.5 El tiempo requerido para cambiar un filtro en cualquiera de 500 mezcladoras industriales puede ser
considerado constante en 15 minutos por filtro. Los registros de mantenimiento muestran que la tasa
de fallas de los filtros está distribuida de acuerdo con una distribución de Poisson, con una media de 2
por hora. a) Encuéntrese el número promedio de mezcladoras que esperan un reemplazo de filtro. b)
Encuéntrese el tiempo de espera promedio de una mezcladora para ser reparada.

donde A = hora de llegada = 2/h


J.l = tasa de servicio = (filtro/ 15 min)(60 mini h) = 4/h
22
Nq(c) = ( )( _ ) = 0.25 mezcladoras
24 4 2

b) Tq(c) =
2
J.L(: _A) (
24
)(! _2) = 0.125 h = 750 minutos
18.6 Una empresa textil considera un costo de $30 por hora para la mano de obra directa e indirecta de
..-:. ~ ..rn.antenimiento y calcula los costos del tiempo perdido en $15Ó por hora/máquina. Si las fallas se suje-
t~n a una distribución de Poisson con una media de cuatro por hora, y el número promedio de unida-
des que un trabajador puede atender es de seis por hora (distribuidas exponencialmente), ¿cuál es el ta-
maño óptimo de las cuadrillas de mantenimiento?
En ausencia de otra informació'l, calcúlese el costo total de mantenimiento (cuadrilla + tiempo perdido) por
hora, comenzando con un trabajador, e incrementando el tamaño de la cuadrilla hasta que el costo total sea mini-
mizado. El número de unidades descompuestas es el número promedio en el sistema, Ns:

donde J.l = tasa promedio de llegada = 4/h


J.l =tasa promedio de servicio (varia dependiendo del tamaño de la cuadrilla)
Para una cuadrilla de 1:

Costo de cuadrilla = 1 trabajador a $30/ h = $30


Costo del tiempo = (NJ(costo/h)

= (6 ~ 4) ($150/h) = 300
$330/h
1 Capítulo 18] MANTENIMIENTO 389

Para una cuadrilla de 2:


Costo de cuadrilla = 2 trabajadores a $30/ h = $60

Costo del tiempo = C2~ 4) ($150/h) 75


$135/h
Para una cuadrilla de 3:
Costo de cuadrilla = 3 trabajadores a $30/ h = $90
Costo del tiempo= Cs~ 4) ($150/h) 43
$133/h
Para una cuadrilla de 4:
Costo de cuadrilla = 4 trabajadores a $30/ h = $120

Costo de tiempo= ( 24 ~ 4)($150/h) = ~


($150/h)
Los costos totales para los tamafios 2 y 3 están tan cercanos uno del otro, que factores no económicos deben pro-
bablemente ser el criterio de decisión.

Problemas suplementarios

18.7 Manchester (Inglaterra) Woolen Mili ha mantenido registros de las fallas en sus máquinas cardadoras durante un
afio de 300 días de trabajo, como se muestra en la tabla 18-14.

Tabla 18-14

Número de Frecuencia
fallas (en días)

o 40
1 150
2 70
3 30
4
- 10
300

1
La empresa estima que cada falla cuesta $65, y está considerando adoptar un programa de mantenimiento preven-
tivo que podría costar $20 por día y limitar el número de fallas a un promedio de una por día. ¿Cuáles son los
ahorros anuales esperados del programa de mantenimiento preventivo?
Respuesta $1800 por afio.

18.8 Cascade Plastics tiene un grupo de máquinas moldeadoras que requieren mantenimiento correctivo a una tasa pro-
medio (distribuida en forma Poisson) de seis por día. Cada técnico de mantenimiento puede dar servicio, distri-
buido en forma de Poisson a un promedio de ocho por día. Si los costos del tiempo perdido son $400 por día de
trabajo de ocho horas, ¿qué tamafio de cuadrilla de mantenimiento será el menos costoso? Los costos de mano
de obra de mantenimiento son de $15 h. Respuesta Dos técnicos de mantenimiento a un costo de $480 por día.

18.9 En una operación simulada, un trabajador de mantenimiento recibe solicitudes de servicio y proporciona éste du-
rante un p~jodo de ocho horas, como se muestra en la tabla 18-15. El costo de mano de obra de mantenimiento es
de $14 por Hora, y el tiempo d~ retraso (cuando las máquinas no están siendo operadas o reparadas, sino que están
simplemente esperando por servicio) es de $45/h. Encuéntrese a) el costo de tiempo ocioso para el trabajador de
JJ,lantenimiento y b) el costo de tiempo de retraso para las máquinas. Respuesta a) $35 b) $90
390 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES [Capítulo 18

Tabla 18-15

Tiempo de llegada Tiempo requerido


de la solicitud (reloj) de servicio (horas)

0:00 1.5
1 :00 0.5
3:30 2.0
4:00 0.5
7:00 1.0

18.10 Worldwide Construction Co. ha recibido un gran contrato para la construcción de una autopista, y será penalizada
con $2500 por cada día de retraso en la programación. Cada falla en un vehículo durante el turno del día cuesta un
promedio de $50 en reparación y costos de servicio de mantenimiento más la pérdida de un décimo de día en el
tiempo de terminación. Los vehículos pueden ser atendidos con tiempo extra durante un turno en la tarde (sin pér-
dida del tiempo de producción) a un costo de $80 cada uno. (Supóngase 10 vehículos). Véase la tabla 18-16.

Tabla 18-16

Semanas después Probabilidad


del mantenimiento de fallas

1 0.1
2 0.1
3 0.3
4 0.5

a) ¿Cuál será el costo esperado de seguir una política de aguardar hasta que falle un vehículo para atenderlo? b)
¿Qué tan frecuentemente deben ser atendidos los vehículos? Respuesta a) $938 b) cada tres semanas

18. U Una planta procesadora de vegetales en el Valle de Sacramento tiene una cuadrilla de mantenimiento para atender
las reparaciones en. cualquiera de los edificios con base en dar prioridad al primero que lo solicita. Las fallas
ocurren a una tasa de = 5 por semana (distribución de Poisson) pero la cuadrilla puede atender a un promedio
de =.ocho fallas por semana (tiempos de servicio con distribución exponencial negativa). Encuéntrese a) O!o U, b)
T5 , e) N 5 , d) T w' e) Nq y./) la probabilidad de que la cuadrilla encuentre tres fallas por las cuales preocuparse a
la vez. (Nota: Véanse las ecuaciones de colas en el capítulo 15)
.;;_:-: -.Respuesta a) 62.5% b) 0.23 semanas e) 1.67 fallas d)0.20 semanas e) 1.04 ./)0.09.

'
18.12 Quick Freeze Foods tiene una línea de maíz con dos separadores operando en secuencia para cortar los granos de la
mazorca. Las cuchillas en ambos, la primaria P y la secundaria S se desgastan y deben ser reemplazadas periódica-
mente, como se muestra en la tabla 18-17.

Tabla 18-17

Costo de la Costo de Vida


cuchilla ($) instalación ($) de operación

Primaria $ 60 70 80h
Secundaria 40 60 lOOh
Ambas 100 90

¿Las cuchillas deben ser reemplazadas por separado al final de su vida de operación o cada 80 horas? Hagáse la
comparación sobre. .un periodo de 800 horas. Respuesta Reemplazar ambas cada 80 horas.
Capítulo 18] MANTENIMIENTO 391

18.13 En respuesta a la solicitud de un cliente por datos de la tasa de fallas, un fabricante de instrumental probó un
grupo de 30 instrumentos sobre un periodo de prueba de 2000 horas y encontró que fallaron cuatro. Encuéntrese
a) TFa¡0 y b) TF (en fallas por unidad por año). Respuesta 13.30Jo b) 0.625 fallas por año.

18.14 El sistema de purificación en una planta de tratamiento de agua tiene tres componentes en serie (R 1, R 2, y R 3). La
confiabilidad de los com¡:-onentes permanece constante en un periodo de tres meses y se indica en la figura 18-9. Al
final de cada periodo de 3 meses todos los componentes son reemplazados, sin importar la duración del servicio.
Entre tanto, cada vez que un componente falla, el costo del tiempo perdido y de reparación es de $300. ¿Cuál es el
costo anual esperado de tiempo perdido y reparación?

Fig. 1S..9
Respuesta $519.60

18.15 El gerente de mantenimiento de una empresa nacional de camiones ha encontrado que pueden obtenerse sustan-
ciales ahorros en el costo de las llantas contratando con un fabricante el reemplazo de éstas en toda la flotilla cada
vez. Para aumentar la seguridad, el gerente piensa que esto debe ser hecho cuando 15% de las llantas están total-
mente desgastadas. Si la vida de una llanta está normalmente distribuida con una media de 30 meses y una des-
viación estándar de tres meses, ¿cuándo debe hacerst.: el reemplazo? Respuesta 26.9 meses

18.16 Las válvulas relevadoras de presión en una planta química tienen un TPEF de 30 años. Suponiendo que la tasa de
fallas es constante, ¿cuál es la probabilidad de que funcionen sin fallar durante 10 años?
Respuesta O. 78.

1 ·- ...
~
l
1
Apéndice A

Tabla de números aleatorios

27767 43584 85301 88977 29490 69714 94015 64874 32444 48277
13025 14338 54066 15243 47724 66733 74108 88222 88570 74015
80217 36292 98525 24335 24432 24896 62880 87873 95160 59221
10875 62004 90391 61105 57411 06368 11748 12102 80580 41867
54127 57326 26629 19087 24472 88779 17944 05600 60478 03343
60311 42824 37301 42678 45990 43242 66067 42792 95043 52680
49739 71484 92003 98086 76668 73209 54244 91030 45547 70818
78626 51594 16453 94614 39014 97066 30945 57589 31732 57260
66692 13986 99837 00582 81232 44987 69170 37403 86995 90307
44071 28091 07362" 97703 76447 42537 08345 88975 35841 85771
59820 96163 78851 16499 87064 13075 73035 41207 74699 09310
25704 91035 26313 77463 55387 72681 47431 43905 31048 56699
22304 90314 78438 66276 18396 73538 43277 58874 11466 16082
17710 59621 15292 76139 59526 52113 53856 30743 08670 84741
25852 58905 55018 56374 35824 71708 30540 27886 61732 75454
46780 56487 75211 10271 36633 68424 17374 52003 70707 70214
59849 96169 87195 46092 26787 60939 59202 11973 02902 33250
47670 07654 30342 40277 11049 72049 83012 09832 25571 77628
94304 71803 73465 09819 58869 35220 09504 96412 90193 79568
08105 59987 21437 36786 49226 77837 98524 97831 65704 09514
64281 61826 18555 64937 64654 25843 41145 42820 14924 39650
66847 70495 32350 02985 01755 14750 48968 38603 70312 05682
72461 33230 21529 53424 72877 17334 39283 04149 90850 64618
21032 91050 13058 16218 06554 07850 73950 79552 24781 89683
95362 67011 06651 16136 57216 39618 49856 99326 40902 05069
49712 97380 10404 55452 09971 59481 37006 22186 72682 07385
58275 61764 97586 54716 61459 21647 87417 17198 21443 41808
89514 11788 68224 23417 46376 25366 94746 49580 01176 28838
15472 50669 48139 36732 26825 05511 12459 91314 80582 71944
12120 86124 51247 44302 87112 21476 14713 7ll8t 13177 55292
95294 00556 70481 06905 21785 41101 49386 54480 23604 23~54
66986 34099 74474 20740 47458 64809 06312 88940 15995 69321
80620 51790 11436 38072 40405 68032 60942 00307 11897 92674
55411 85667 77535 99892 71209 92061 92329 98932 78284 46347
95083 06783 28102 57816 85561 29671 77936 63574 31384 51924

Fuente: Paul G. Hoel, Elementary Statistics. 2d ed., John Wiley and Sons, Inc. New York, 1966.
Reproducido con permiso del editor.

392
Apéndice 8

Áreas bajo la distribución normal de probabilidades

Los valores en la tabla representan la


proporción del área bajo la curva nórmal entre
~ la media ( fJ.. = O) y un valor positivo de z.
1
l
o z
~
~
.l
1
z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0:09_
i
1
1 0.0 0.0000 0.0040 0.0080 0.0120 0.0160 0.0199 0.0239 0.0279 0319 0.0359
1 0.1 0.0398 0.0438 0.0478 0.0517 0.0557 0.05% 0.0636 0.0675 0.0714 0.0753
~ 0.2 0.0793 0.0832 0.0871 0.0910 0.0948 0.0987 0.1026 0.1064 0.1103 0.1141
~ 0.3 0.1179 0.1217 0.1255 0.1293 0.1331 0.1368 0.1406 0.1443 0.1480 0.1517
1 0.4 0.1554 0.1591 0.1628 0.1664 0.1700 0.1736 0.1772 0.1808 0.1844 0~1879
~ 0.5 0.2019 0.2054 0.2088
! 0.1915 0.1950 0.1985 0.2123 0.2157 0.2190 0.2224
1 0.6 0.2257 0.2291 0.2324 0.2357 0.2389 0.2422 0.2454 0.2486 0.2517 0.2549
~ 0.7 0.2580 0.2611 0.2642' 0.2673 0.2703 0.2734 0.2764 0.2794 0.2823 0~2852
¡ 0.8 0.2881 0.2910 0.2939 0.2%7 0.2995 0.3023 0.3051 0.3078 0.3106 0.1133
l
'l
0.9
1.0
0.3159
0.3413
0.3186
0.3438
0.3212
0.3461
0.3238
0.3485
0.3264
0.3508
0.3289
0.3531
0.3315
0.3554
0.3340
0.3577
0.3365
0.3599
0.3389
0.3621
,l 1.1 0.3643 0.3665 0.3686 0.3708 0.3729 0.3749 0.3770 0.3790 0.3810 03830
1 1.2 03849 0.3869 0.3888 0.3907 0.3925 0.3944 0.3%2 0.3980 0.3997 0.4015
1.3 0.4032 0.4049 0.4066 0.4082 0.4099 0.4115 0.4131 0.4147 0.4162 0.4177
1.4 0.4192 0.4207 0.4222 0.4236 0.4251 0.4265 0.4279 0.4292 0.4306 0.4319
1 1.5 0.4332 0.4345 0.4357 0.4370 0.4382 0.4394 0.4406 0.4418 0~4429 0.4441
. ~ 1.6 0.4452 0.4463 0.4474 0.4484 0.4495 0.4505 0.4515 0.4525 0.4535 0.4545
1.7 0.4554 0.4564 0.4573 0.4582 0.4591 0.4599 0.4608 0.4616 0.4625 0.4633

~1
1.8 0.4641 0.4649 0.4656 0.4664 0.4671 0.4678 0.4686 0.4693 0.4699 0.4706
1.9 0.4713 0.4719 0.4726 0.4732 0.4738 0.4744 0.4750 0.4756 0.476.1 0.4767
1 2.0 0.4772 . 0.4778 0.4783 0.4788 0.4793 0.4798 0.4803 0.4808 0.4812 0.4817
2.1 0.4821 0.4826 0.4830 0.4834 0.4838 0.4842 0.4846 0.4850 0.4854 0.4857
2.2 0.4861 0.4864 0.4868 0.4871 0.4875 0.4878 0.4881 0.4884 0.4887 0.4890
2.3 0.4893 0.48% 0.4898 0.4901 0.4904 0.4906 0.4909 0.4911 0.4913 0.4916
,.::.-:: 2.4 ~.4918 0.4920 0.4922 0.4925 0.4927 0.4929 0.4931 0.4932 0.4934 0.4936
2.5 0.4938 0.4940 0.4941 0.4943 0.4945 0.4946 0.4948 0.4949 0.4951 0.4952
2.6 0.4953 0.4955 0.4956 0.4957 0.4959 0.4960 0.4%1 0.4962 0.4963 0.4964
2.7 0.4%5 0.4966 0.4%7 0.4%8 0.4969 0.4970 0.4971 0.4972 0.4973 0.4974
2.8 0.4974 0.4975 0.4976 0.4977 0.4977 0.4978 0.4979 0.4979 0.4980 0.4981
2.9 0.4981 0.4982 0.4982 0.4983 0.4984 0.4984 0.4985 0.4985 0.4986 0.4986
3.0 0.4987 0.4987 0.4987 0.4988 0.4988 0.4989 0.4989 0.4989 0.4990 0.4990

Fu;l,te: Paul G. Hoel, Elementary Statistics. 2d. ed., John Wiley and Sons, Inc. New York, 1966.
Reproducido con permiso del editor.

393
Apéndice C

Valores de la distribución binomial

n!
P(XIn,p) = pxqn-x
x! (n - x)!

n X 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45

o 0.9500 0.9000 0.8500 0.8000 0.7500 0.7000 0.6500 0.6000 0.5500 0.5000
1 0.0500 0.1000 0.1500 0.2000 0.2500 0.3000 0.3500 0.4000 0.4500 0.5000
2 o 0.9025 0.8100 0.7225 0.6400 0.5625 0.4900 0.4225 0.3600 0.3025 0.2500
1 0.0950 0.1800 0.2550 0.3200 0.3750 0.4200 0.4550 0.4800 0.4950 0.5000
2 0.0025 0.0100 0.0225 0.0400 0.0625 0.0900 0.1225 0.1600 0.2025 0.2500
3 o 0.8574 0.7290 ().6141 0.5120 0.4219 0.3430 0.2746 0.2160 0.1664 0.1250
1 0.1354 0.2430 0.3251 0.38_40 0.4219 0.4410 0.4436 0.4320 0.4084 0.3750
2 0.0071 0.0270 0.0574 0.0960 0.1406 0.1890 0.2389 0.2880 0.3341 0.3750
3 0.0001 0.0010 0.0034 0.0080 0.0156 0.0270 0.0429 0.0640 0.0911 0.1250
4 o 0.8145 0.6561 0.5220 0.4096 0.3164 0.2401 0.1785 0.1296 0.0915 0.0625
1 0.1715 0.2916 0.3685 0.4096 0.4219 0.4116 0.3845 0.3456 0.2995 0.2500
2 0.0135 0.0486 0.0975 0.1536 0.2109 0.2646 0.3105 0.3456 0.3675 0.3750
3 0.0005 0.0036 0.0115 0.0256 0.0469 0.0756 0.1115 0.1536 0.2005 0.2500
4 0.0000 0.0001 0.0005 0.0016 0.0039 0.0081 0.0150 0.0256 0.0410 0.0625
5 o 0.7738 0.5905 0.4437 0.3277 0.2373 0.1681 0.1160 0.0778 0.0503 0.0312
1 0.2036 0.3280 0.3915 0.4096 0.3955 0.3602 0.3124 0.2592 0.2059 0.1562
2 0.0214 0.0729 0.1382 0.2048 0.2637 0.3087 0.3364 0.3456 0.3369 0.3125
3 0.0011 0.0081 0.0244 0.0512 0.0879 0.1323 0.1811 0.2304 0.2757 0.3125
4 0.0000 0.0004 0.0022 0.0064 0.0146 0.0284 0.0488 0.0768 0.1128 0.1562
5 0.0000 0.0000 0.0001 0.0003 0.0010 0.0024 0.0053 0.0102 0.0185 0.0312
6 o 0.7351 0.5314 0.3771 0.2621 0.1780 0.1176 0.0754 0.0467 0.0277 0.0156
1 0.2321 0.3543 0.3993 0.3932 0.3560 0.3025 0.2437 0.1866 0.1359 0.0938
2 0.0305 0.0984 0.1762 0.2458 0.2966 0.3241 0.3280 0.3110 0.2780 0.2344
3 0.0021 0.0146 0.0415 0.0819 Ó.1318 0.1852 0.2355 0.2765 0.3032 0.3125
4 0.0001 0.0012 0.0055 0.0154 0.0330 0.0595 0.0951 0.1382 0.1861 0.2344

'· .~·

Fuente: Adaptada de R.S. Burington and D.C. May, Handbook Probability and Statistics with Tah/es,
2d. ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1970. Reproducida con permiso del editor.

394
ApéndiceC] VALORES DE LA DISTRIBUCIÓN BINOMIAL 395

p
n X 0.0$ 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50

5 0.0000 0.0001 0.0004 0.0015 0.0044 0.0102 0.0205 0.0369 0.0609 0.0938
6 O.OOoo 0.0000 0.0000 0.0001 0.0002 0.0007 0.0018 0.0041 0.0083 0.0156
7 o 0.6983 0.4783 0.3206 0.2097 0.1335 0.0824 0.0490 0.0280 0.0152 0_._0078
1 O.tÍ573 0.3720 0.3960 0.3670 0.3115 0.2471 0.1848 0.1306 0.0872 0.0547
2 o:0406 0.1240 0.2097 0.2753 0.3115 0.3177 0.2985 0.2613 0.2140 0.1641
3 0.0036 0.0230 0.0617 0.1147 0.1730 0.2269 0.2679 0.2903 0.2918 0.2734
4 0.0002 0.0026 0.0109 0.0287 0.0577 0.0972 0.1442 0.1935 0.2388 0.2734
5 0.0000 0.0002 0.0012 0.0043 0.0115 0.0250 0.0466 0.0774 0.1172 0.1641
6 0.0000 0.0000 0.0001 0.0004 0.0013 0.0036 0.0084 0.0172 0.0320 0.0547
7 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0002 0.0006 0.0016 0.0037 0.0078
8 o 0.6634 0.4305 0.2725 0.1678 0.1002 0.0576 0.0319 0.0168 0.0084 0.0039
1 0.2793 0.3826 0.3847 0.3355 0.2670 0.1977 0.1373 0.0896 0.0548 0.0312
4 0.0515 0.1488 0.2376 0.2936 0.3115 0.2065 0.2587 0.2090 0.1569 0.1094
3 0.0054 0.0331 0.0839 0.1468 0.2076 0.2541 0.2786 0.2787 0.2568 0.2188
4 0.0004 0.0046 0.0185 . 0.0459 0.0865 0.1361 0.1875 0.2322 0.2627 0.2734
5 0.0000 0.0004 0.0026 0.0092 0.0231 0.0467 0.0808 0.1239 0.1719 0.2188
6 0.0000 0.0000 0.0002 0.0011 0.0038 0.0100 0.0217 0.0413 0.0403 0.1094
7 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0004 0.0012 0.0033 0.0079 0.0164 0.0312
8 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0002 0.0007 0.0017 0.0039
9 o 0.6302 0.3874 0.2316 0.1342 0.0751 0.0404 0.0207 0.0101 0.0046 0.0020
1 0.2985 0.3874 0.3679 0.3020 0.2253 0.1556 0.1004 0.0605 0.0339 0.0176
2 0.0629 0.1722 0.2597 0.3020 0.3003 0.2668 0.2162 0.1612 0.1110 0.0703
3 0.0077 0.0446 0.1069 0.1762 0.2336 0.2668 0.2716 0.2508 0.2119 0.1641
4 0.0006 0.0074 0.0283 0.0661 0.1168 0.1715 0.2194 0.2508 0.2600 0.2461
5 0.0000 0.0008 0.0050 0.0165 0.0389 0.0735 0.1181 0.1672 0.2128 0.2461
6 0.0000 0.0001 0.0006 0.0028 0.0087 0.0210 0.0424 0.~ 0.1160 0.1641
7 0.0000 0.0000 0.0000 0.0003 0.0012 0.0039 0.0098 o:o 0.0407 0.0703
8 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0004 0.0013 0.0035 0.0083 0.0176
9 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0003 0.0008 0.0020
10 o 0.5987 0.3487 0.1969 0.1074 0.0563 0.0282 0.0135 0.0060 0.0025 0.0010
1 0.3151 0.3874 0.3474 0.2684 0.1877 0.1211 0.0725 0.0403 0.0207 0.0098
2 0.0746 0.1937 0.2759 0.3020 0.2816 0.2335 0.1757 0.1209 0.0763 0.0439
3 0.0105 0.0574 0.1298 0.2013 0.2503 0.2668 0.2522 0.2150 0.1665 0.1172
4 0.0010 0.0112 0.0401 0.0881 0.1460 0.2001 0.2377 0.2508 0.2384 0.2051
5 0.0001 0.0015 0.0085 0.0264 0.0584 0.1029 0.1536 0.2007 0.2340 0.2461
6 0.0000 0.0001 0.0012 0.0055 0.0162 0.0368 0.0689 0.1115 0.1596 0.2051
7 0.0000 0.0000 0.0001 0.0008 0.0031 0.0090 0.0212 0.0425 0.0746 0.1172
8 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0004 0.0014 0.0043 0.0106 0.0229 0.0439
9 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0005 0.0016 0.0042 0.0098
1•0 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0001 0.0003 0.0010
Apéndice D

Valores de la distribución de Poisson

e Ax ->..
P(X :::; cj'A) = 2: _e-
o x!

La tabla muestra 1000 multiplicado por la probabilidad de C o menos ocurrencias de un


evento que tiene un número promedio de ocurrencia de A..

Valores de e
). o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0.02 980 1000


0.04 961 999 1000
0.06 942 998 1000
0.08 923 997 1000
0.10 905 995 1000
0.15 861 990 999 1000
0.20 819 982 999 1000
0.25 779 974 998 1000
0.30 741 963 996 1000
0.35 705 951 994 1000
0.40 670 938 992 999 1000
0.45 638 925 989 999 1000
0.50 607 910 986 998 1000
0.55 577 894 982 998 1000
0.60 549 878 977 997 1000
0.65 522 861 972 996 999 1000
0.70 497 844 966 994 999 1000
0.75 472 827 959 993 999 1000
0.80 449 809 953 991 999 1000
0.85 427 791 945 989 998 1000
0.90 407 772 937 987 998 1000
'· '· 0.95 387 754 929 984 997 1000
1.00 368 736 920 981 996 999 1000
1.1 333 699 900 974 995 999 1000
1.2 301 663 879 966 992 998 1000
1.3 273 627 857 957 989 . 998 1000
1.4 247 592 833 946 986 997 999 1000
1.5 223 558 809 934 981 996 999 1000
1.6 202 525 783 921 976 994 999 1000
1.7 183 493 757 907 970 992 998 1000
1.8 165 463 731 891 964 990' 997 999 1000
1.9 150 434 704 875 956 987 997 999 1000
2.0 135 406 677 857 947 983 995 999 1000

Fuente: Adaptada a E.L. Grant, Statistical Quality Conrol, McGraw-Hill Book Company, New
York, 1964. Reproducido con permiso del editor.

396
>
'O
(!)'
::::;
0..
l'· e;·
f~l (!)

Valores de e
g
-.t'
:..-.,.;;

). o 1 2-- 1" 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17
16 18 19 20 21 22
2.2 111 359 623 819 928 975 993 998 1000
2.4 091 308 570 779 904 964 988 997 999 1000
2.6 074 267 518 736 877 951 983 995 999 1000
2.8 061 231 469 692 848 935 976 992 998 999 1000
3.0 050 199 423 647 815 916 966 988 996 999 1000
3.2 041 171 380 603 781 895 955 983 994 998 1000
3.4 033 147 340 558 744 871 942 977 992 997 999 1000 <
3.6 027 126 303 515 706 844 927 969 988 996 999 1000 >-
L'
3.8 022 107 269 473 668 816 909 960 984 994 998 999 1000
4.0 018 092 238 433 629 785 889 949 979 992 997 999 1000
o
::0
4.2 015 078 210 395 590 753 867 936 972 989 996 999 1000 tT1
(/)
4.4 012 066 185 359 551 /720 844 921 964 985 994 998 999 1000
4.6 010 056 163 326 513 686 818 905 955 980 992 997 999 1000 o
4.8 008 048 143 294 tT1
476 651 791 887 944 975 990 996 999 1000
5.0 007 040 125 265 440 616 762 867 932 968 986 995 998 999 1000 L'
5.2 006 034 109 238
>
5.4 005 029 095 213
406 581
373 546
732 845 918 960 982 993 997 999 1000 o
.......
702 822 903 951 977 990 996 999 1000 (/)
5.6 004 024 082 191 342 512 670 797 886 941 972 988 995 998 999 1000 .....,
5.8 003 021 072 170 313 478 638 771 867 929 965 984 993 997 999 1000
6.0 002 017 062 151 285 446 606 744 847 916 957 980 991 996 999 999 1000 e!
td
6.2 002 015 054 134 259 414 574 716 826 902 949 975 989 995 998 999 1000 e
6.4 002 012 046 119 235 384 (")
542 687 803 886 939 969 986 994 997 999 1000
6.6 001 OJO 040 105 213 355 511 658 780 869 927 963 982 992 997 999 999 1000 0'
6.8
7.0
001
001
009
007
034
030
093
082
192 327
173 301
480 628 155 850 915 955 978 990 996 998 999 1(j()() z
450 599 729 830 901 947 973 987 994 998 999 1000 o
7.2 001 006 025 072 156 276 420 569 703 810 887 937 967 984 993 997 999 999 1000 tT1
7.4 001 005 022 063
-o
140 253 392 539 676 788 871 926 961 980 991 996 998 999 1000 ""el
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Factores del valor presente p:ara pagos futuros únicos


Periodos
hasta el
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pago /o

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0.015 0.002 0.001
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a.
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FactQ.r~s del valor presente para anualidades
Años
(N) 1% 2% 4% 6% 8% lO% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 22% 24% 25% 26% 28% 30% 35% 40%

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15 13.865 12.849 11.118 9.712 8.559 7.606 6.811 6.142 5.847 5.515 5.092 4.675 4.315 4.001 3.859 3.726 3.483 3.268 2.825 2.484
16 14.718 13.578 11.652 10.106 8.851 7.824 6.974 6.265 5.954 5.669 5.162 4.730 4.357 4.033 3.887 3.751 3.503 3.283 2.834 2.489
17 15.562 14.292 12.166 10.477 9.122 8.022 7.120 6.373 6.047 5.749 5.222 4.775 4.391 4.059 3.910 3.771 3.518 3.295 2.840 2.492
18 16.398 14.992 12.659 10.828 9.372 8.201 7.250 6.467 6.128 5.818 5.273 4.812 4.419 4.080 3.928 3.786 3.529 3.304 2,844 2.494
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20 18.046 16.351 13.590 11.470 9.818 8.514 7.469 6.623 6.259 5.929 5.353 4.870 4.460 4.110 3.954 3.808 3.546 3.316 2.850 2.497
21 18.857 17.011 14.029 11.764 10.017 8.649 7.562 6.687 6.312 5.973 5.384 4.891 4.476 4.121 3.963 3.816 3.551 3.320 2.852 2.498
22 19.660 17.658 14.451 12.042 10.201 8.772 7.645 6.743 6.359 6.011 5.410 4.909 4.488 4.130 3.970 3.822 3.556 3.323 2.853 2.498
23 20.456 18.292 14.857 12.303 10.371 8.883 7.718 6.792 6.399 6.044 5.432 4.925 4.499 4.137 3.976 3.827 3.559 3.325 2.854 2.499
24 21.243 18.914 15.247 12.550 10.529 8.985 7.784 6.835. 6.434 6.073 5.451 4.937 4.507 4.143 3.981 3.831 3.562 3.327 2.855 2.499
25 22.023 19.523 15.622 12;183 10.675 9.077 7.843 6.873 6.464 6.097 5.467 4.948 4.514 4.147 3.985 3.834 3.564 3.329 2.856 2.499
26 22.795 20.121 15.983 13.003 10.810 9.161 7.896 6.906 6.491 6.118 5.480 4.956 4.520 4.151 3.988 3.837 3.566 3.330 2.856 2.500 )>
27
28
23.560
24.316
20.707
21.281
16.330 13.211
16.663 13.406
10.935
11.051
9.237
9.307
7.943
7.984
6.935
6.961
6.514 6.136
6.534 6.152
5.492
5.502
4.964
4.970
4.524 4.154 3.990
4.528 4.157 3.992
3.839 3.567 3.331 2.856
3.840 3.568 3.331 2.857
2.500
2.500 -o
29
30
25.066
25.808
21.844
22.396
16.984 13.591
17.292 13.765
11.158
11.258
9.370
9.427
8.022
8.055
6.983
7.00'3
6.551 6.166
6.566 6.177
5.510
5.517
4.975
4.979
4.531 4.159 3.994
4.534 4.160 3.995
3.841 3.569 3.332 2.857
3.842 3.569 3.332 2.857
2.500
2.500 co--
::J
a.
..........
o
,
CD
Apéndice G

Ecuaciones y factores
para 10°/o de interés

Encontrar F, Encontrar P, Encontrar A, Encontrar A, Encontrar F, Encontrar P,


dado P: dado F: dado F;: dado P: dado A: dado A:
(1 + it 1 i i(l + i)" (1 + i)" - l (1 + i)" - 1
(1 + i)" (l + i)" - 1 (1 + i)" - 1 i(l + i)'t
n (F i P>fo (P 1 FHo (A 1 F)io (A 1 P)fo (FI A)~o (P 1 A)ro

1 1.100 0.9091 1.00000 1.10000 1.000 0.909


2 1.210 0.8264 0.47619 0.57619 2.100 1.736
3 1.331 0.7513 0.30211 0.40211 3.310 2.487
4 1.464 0.6830 0.21547 0.31547 4.641 3.170
5 1.611 0.6209 0.16380 0.26380 6.105 3.791
6 1.772 0.5645 0.12%1 0.22%1 7.716 4.355
7 1.949 0.5132 0.10541 0.20541 9.487 4.868
8 2.144 0.4665 0.08744 0.18744 11.436 5.335
9 2.358 0.4241 0.07364 0.17364 13.579 5.759
10 2.594 0.3855 0.06275 0.16275 15.937 6.144
11 2.853 0.3505 0.05396 0.153% 18.531 6.495
12 3.138 0.3186 0.04676 0.14676 21.384 6.814
13 3.452 0.2897 0.04078 0.14078 24.523 7.103
14 3.797 0.2633 0.03575 0.13575 27.975 7.367
15 4.177 0.2394 0.03147 0.13147 31.772 7.606
16 4.595 0.2176 0.02782 0.12782 35.950 7.824
17 5.054 0.1978 0.02466 0.12466 40.545 8.022
18 5.560 0.1799 0.02193 0.12193 45.599 8.201
19 6.116 0.1635 0.01955 0.11955 51.159 8.363
20 6.727 0.1486 0.01746 0.11746 57.275 8.514
21 7.400 0.1351 0.01562 0.11562 64.002 8.649
22 8.140 0.1228 0.01401 0.11401 71.403 8.772
23 8.954 0.1117 0.01257 0.11257 79.543 8.883
24 9.850 0.1015 0.01130 0.11130 88.497 8.985
25 10.835 0.0923 0.01017 0.11017 98.347 9.077
26 1UH8 0.0839 0.00916 0.10916 109.182 9.161
27 13.110 0.0763 0.00826 0.10826 121.100 9.237
28 14.421 _Q0693 0.00745 0.10745 134.210 9.307
29 15.863 0.0630 0.00673 0.10673 148.631 9.370
30 17.449 0.0573 0.00608 0.10608 164.494 9.427
31 19.194 0.0521 0.00550 0.10550 181.943 9.479
32 21.114 0.0474 0.00497 0.10497 201.138 9.526
33 23.225 0.0431 0.00450 0.10450 222.252 9.569
.. ,"',. ..~ 0.00407
'. 34 25.548 0.0391 0.10407 245.477 9.609
~ 35 28.102 0.0356 0.00369 0.10369 271.024 9.644
40 45.259 0.0221 0.00226 0.10226 442.593 9.779
45 72~890 0.0137 0.00139 0.10139 718.905 9.863
50 117.391 0.0085 0.00086 0.10086 1163.909 9.915
55 189.059 0.0053 0.00053 0.10053 1880.591 9.947
60 304.482 0.0033 0.00033 0.10033 3034.816 9.967
65 409.371 0.0020 0.00020 0.10020 4893.707 9.980
70 789.747 0.0013 0.00013 0.10013 7887.470 9.987
75 1,271.895 0.0008 0.00008 0.10008 12708.954 9.992
80 2,048.400 0.0005 0.00005 0.10005 20474.002 9.995
85 3,298.969 0.0003 0.00003 0.10003 32979.690 9.997
90 5,313.023 0.0002 0.00002 0.10002 53120.226 9.998
95 8,556.676 0.0001 0.00001 0.10001 85556.760 9.999
lOO 13,780.612 0.0001 0.00001 0.10001 137796.123 9.999

·~~

400
Apéndice H

Coeficientes de la curva de aprendizaje

%base 70% 74% 78% 80% 82% 84% 86% 88% 90% 94% 98%

2 7.486 5.469 4.065 3.523 3.065 2.675 2.343 2.058 1.812 1.418 1.121
5 4.672 3.674 2.927 2.623 2.358 2.125 1.919 1.738 1.577 1.307 1.091
10 3.270 2.718 2.283 2.098 1.933 1.785 1.651 1.529 1.419 1.228 1.069
20 2.290 2.012 1.731 1.674 1.585 1.499 1.420 L346 1.277 1.155 1.048
30 1.858 1.687 1.540 1.473 1.412 1.354 1.300 1.249 1.201 1.113 1.036
40 1.602 1.489 1.389 1.343 1.300 1.259 1.221 1.184 1.149 1.085 1.027
50 1.429 1.351 1.282 1.250 1.220 1.190 1.163 1.136 l.lll 1.064 1.020
60 1.300 1.248 1.201 1.178 1.158 1.137 1.118 1.099 1.081 1.047 1.015
70 1.201 1.167 1.137 1.121 1.108 1.094 1.081 1.088 1.056 1.032 1.010
80 1.122 1.101 1.083 1.074 . 1.066 1.058 1.050 1.042 1.034 1.020 1.007
90 1.056 1.047 1.039 1.034 1.031 1.027 1.023 1.020 1.016 1.010 1.003
100 l.OOO 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
110 0.9521 0.9593 0.9665 0.9696 0.9731 0.9764 0.9796 0.9827 0.9855 0.9916 0.9973
120 0.9105 0.9239 0.9369 0.9428 0.9492 0.9551 0.9610 0.9670 0.9726 0.9839 0.9947
~
125 0.8915 0.9076 0.9231 0.9307 0.9381 0.9454 0.9526 0.9552 0.9667 0.9803 0.9935
!.
,¡ 0.8737 0.9104 0.9200 0.9279 0.9359 0.9447 0.9528 0.9609 0.9769 0.9923
130 0.8921
.,~ 140 0.8410 0.8640 0.8864 0.8974 0.9084 0.9188 0.9294 0.9399 0.9501 0.9704 0.9903
¡ 150
160
0.8117
0.7852
0.8381
0.8152
0.8645
0.8452
0.8776
0.8595
0.8905
0.8744
0.9029
0.8885
0.9156
0.9028
0.9280
0.9110
0.9402
0.9309
0.9645
0.9590
0.9882
0.9864
P.
1 170 0.7611 0.7938 0.8270 0.8428 0.8591 0.8752 0.8910 0.9061 0.9225 0.9538 0.9847
~ 175 0.749~ 0.7842 0.8183 0.8352 0.8520 0.8687 0.8854 0.9020 0.9185 0.9513 0.9838
J 0.8798 0.8974 0.9144 0.9489 0.9830
180 0.7390 0.7746 0.8103 0.8274 0.8452 0.8624
1 190 0.7187 0.7568 0.7947 0.8133 0.8322 0.8510 0.8698 0.9885 0.9070 0.9443 0.9815

~ 200 0.7000 0.7400 0.7800 0.8000 0.8200 0.8400 0.8600 0.8800 0.9000 0.9400 0.9800
220 0.6665 0.7098 0.7540 0.7759 0.7981 0.8201 0.8423 0.8646 0.8870 0.9321 0.9772
240 0.6373 0.6835 0.7306 0.7543 0.7783 0.8022 0.8265 0.8508 0.8754 0.9249 0.9748
260 0.6116 0.6602 0.7103 0.7349 0.7607 0.7863 0.8123 0.8384 0.8649 0.9182 0.9726
0.5887 0.6392 0.6915 0.7177 0.7447 0.7717 0.7992 0.8270 0.8550 0.9122 0.9704
1 280
300 0.5682 0.6203 0.6743 0.7019 0.7301 0.7586 0.7875 0.8161 0.8462 0.9066 0.9684
400 0.4900 0.5476 0.6084 0.6400 0.6724 0.7056 0.7396 0.7744 0.8100 0.8836 0.9604
500 0.4368 0.4970 0.5616 0.5956 0.6308 0.6671 0.7045 0.7432 0.7830 0.8662 0.9542
1 600 0.3977 0.4592 0.5261 0.5617 0.5987 0.6372 0.6771 0.7187 0.7616 0.8522 0.9491
700 0.3674 0.4294 0.4978 0.5345 0.5729 0.6129 0.6548 0.6985 0.7440 0.8406 0.9449
800 0.3430 0.4052 0.4746 0.5120 0.5514 0.5927 0.6361 0.6815 0.7290 0.8306 0.9412
900 0.3228 0.3850 0.4549 0.4929 0.5331 0.5754 0.6200 0.6668 0.7161 0.8219 0.9380
1 1000 0.3058 0.3678 0.4381 0.4765 0.5172 0.5604 0.6059 0.6540 0.7047 0.8142 0.9351 ..

Fuente: R.W. Conway and Andrew Schultz Jr., "The Manufacturing Progress Function", Joumal of
Industrial Engineering, Vol. 10, no. 1, January-February 1959, pp. 39-54, Thomas E. Vollman, Ope-
1 ~ .....: ..~ ratiQil$ Management, Addison-Wesley Publishing Compan}', Reading, Mass., 1973, pp. 381-384.
Reprqducida con permiso de AIIE y Addison-Wesley.

401
Apéndice 1

Números aleatorios normalmente


distribuidos

1 2 3 4 5 6 7 8

1 0.34 -0.25 -0.97 -0.62 0.37 -1.89 -0.79 -87


2 -1.09 1.13 0.99 0.72 -0.82 0.46 -0.41 0.35
3 -1.87 0.35 -0.56 -0.53 0.91 -0.48 1.31 0.95
4 1.57 0.75 1.20 2.29 0.02 0.67 -u.41 0.35
5 209 -1.54. 1.02 -1.06 0.65 -2.05 0.73 -1.06
6 0.37 0.64 1.26 -0.39 -0.25 0.53 . 0.29 -0.14
7 0.03 -0.71 1.08 0.53 0.28 0.37 0.27 -1.06
8 1.42 -0.41 -0.60 0.75 -1.02 0.91 2.11 0.35
9 -0.26 0.99 -1.09 3.29 -0.62 1.23 ·-1.36 0.79
10 0.93 0.29 -0.46 0.63 1.84 -0.36 0.46 -1.00

402
Índice

Aceptación de muestras, 350, 352-355, 366 de volúmenes de costos (véase Análisis del punto de
ACRS (Sistema de depreciación de recuperación equilibrio)
acelerada de costos), 32, 42, 43 Árboles de decisiones, 12, 16-18, 24-25, 27, 38, 48
Actividad( es): Archivo:
de agregación de valor, 4 de estados de inventarios, 259
artificiales (en redes), 327 de estructura del producto, 259-260, 266-267, 269-270
en las flechas (AEF), 327 (véase también Lista de materiales)
en nodos (AEN), 327 de seguimiento interno, 257, 264
de la producción y control de inventarios (AP&CI), Áreas de distribución normal (Apéndice B), 24, 393
162-163, 215-216, 237-254, 257 Árticulos patrones, 250
en redes, 327-328 Aseguramiento de la calidad, 348-349
de transformación, 4 Asignación:
Administración: por programación lineal, 286, 292-295, 301
como ciencia, 1O de recursos limitados, 343-344
definición de, 3 Autorealización, 147
enfoque funcional en la, 2 Automatización, 2, 80, 101-102, 125-126
enfoques en la, 2-3, 147
japonesa, 6-8, 29, 126, 147 Babbage, Charles, 1
de materiales, 215-234 Balance de la línea, 84-85, 90-93, 96-97, 125
(véase también Compras) Balanceo de la línea de montaje (véase Balanceo de la
definición de, 215 línea)
elementos de la, 216 Bienes versus servicios, 99, 304, 349
lineamientos para la, 222 Buffa, Elwood, 1
modelo de coeficientes, 194
de operaciones: Cálculo, 12, 223-224, 231-232, 303, 305-308,
áreas de decisión, 3-4, 12 315-318
definiciones de, 3, 8-9 derivación del modelo (CEP), 223-224
modelo esquemático de, 5 con costos de almacenamiento, 231-232
de la producción (véase Administración de reglas para la diferenciación, 306-307, 315-318
operaciones) _ Calidad, 348
proyecto (véase Administración de proyectos) características
sistemas de información (SIA), 303 en bienes, 349
Algoritmo de parte de periodo (APP), 263, 272-273 en servicios, 349
Almacenamiento, 215-216, 227-228 d~finición de, 348

Ambiente: estándares en servicios, 78


promedio de productos salientes (CPPS), 357
contactos con el, 5-6, 98-99, 102, 124
de la vida de trabajo, 6
controles del, 4-6
Calificación:
flujos hacia el, 3, 5
del desempeño, 149, 151-152, 155, 158-159
operando en el, 3 del factor cualitativo, 52-53, 60
retroaliment~ción del, 4-5, 98, 124
~M.-....._. \ !
Cantidad:
American Production aiip Inventory Control Society
compra, análisis marginal de, 220-221
(APICS), 280
económica de pedido (CPE), 225, 233-234, 253
Análisis: Capacidad, 76-78, 86-88, 163, 263, 273
de costos de productos nuevos, 29 datos para los CAP, 281
del equilibrio en la localización, 51-52, 58-59 diseño de la, 76-77, ~6-88, 94
del punto de equilibrio (véase Análisis del punto de planeación de la, 129-, 279, 304
equilibrio) (véase también Planeación de los requerimientos
del punto de equilibrio, 13-14, 20-22 de capacidad)
de las decisiones de producir o de comprar, del sistema, 76-78, 86-88, 94
218-220 unidades para la planeación, 76
de localización, 51-52, 58-59 Capital:
de distancia de carga, 80, 82, 89, 95 costo del, 29
de puestos, 148-149, 151, 153, 156-160 en los Estados U nidos, 29
de secuencia de Operaciones, 80, 82, 88-89, 9S-96 en Japón, 29
de sensibilidad, 1i'0-111 definición de, 29
de series de tiempo, 165-168, 177-178 Capitalización, 30
de valor, 101 Características del diseño de puestos, 147
404 ÍNDICE

Cargas: de calidad (CC), 2, 348-370


finitas e infinitas, 264-266, 273-274, 280 costos del, 349, 362
lineamientos para, 282 de servicios, 304, 349
finitas de trabajo, 264-266 tamaño de la muestra para, 354-357
Centro de trabajo, 280 (véase también Gráficas de control;
archivo de datos, requerimientos del, 281 Planes de muestreo)
archivo de status, 257, 269 de calidad (véase Control de calidad)
de cantidad, 188-189
China, 7 capacidad (véase Control de la capacidad)
Ciclos de vida del producto, 98, 101 de la capacidad, 162-163, 190, 257, 279-280, 287-289,
Ciencia de las decisiones, 10 298-299
Círculos de control de calidad (CC), 394 definición y elementos del,4, 280
Clasificación ABC de materiales, 226-227 del tiempo de entrega, 287-288
Codificación de barras, 226-227 entradas, 280, 298-299
Códigos de proximidad (en planeación de instalaciones), de entradas/salidas, 264, 280, 288-289, 298-299, 302
83, 89-90, 95-96 flujo del, 280
Coeficiente(s): de inventarios (véase sistemas de control de
de la correlación, 173-174 inventarios)
de la curva de aprendizaje (Apéndice H), 401 de inventarios, 190, 237-254
curva de aprendizaje, 309-310, 318-319, 341 (véase también Sistemas de control de inventarios)
tabla (Apéndice H), 401 de pedidos, 280
de determinación, 174 de prioridades (véase Control de prioridades)
de variación, 150-153, 156 de prioridades, 162, 162, 257, 279-280, 289
gráfica, 150 de procesos, 350, 357-362, 368-370
Combinaciones, ecuación para, 363, 364-365 de la producción (véase Producción y control de
Compensación del tiempo de entrega, 258, 261-263, inventarios)
270-271, 282 de pronósticos, 174-177
Competencia, internacional, 16, 125-126 de proyecctos, 324-326
Compras, 215-218 de salidas, 280, 288-289, 298-299
Orden de compra (OC), 215 de sistemas, 4
Requisición para cotización (RPC), 217 Correlación, 170, 173-174, 181-182
Computadoras: Costos:
en la administración de operaciones, 2, 10, 38 anuales equivalentes, 35-36, 45-46, 48
para el análisis de riesgo, 38 de capital, 29
en el balanceo de la linea, 85 directos- e indirectos, 334-336
en el control de inventarios, 237 de existencias insuficientes (CUS) o de existencias
para las decisiones de compras, 217 excesivas (COS), 220-222, 241-242, 248-250
en la planeación de distribución de planta, 83 fijos y varia~les, 13-14, 20-22, 26, 51-52, 129-130,
en la planeación total, 194 218-220, 228-230
en la producción y en el control de inventarios, 162, generales, 26
194 de reparación:
en la·programación maestra, 198 (véase también Distribuciones estadísticas usadas
en la programación de proyectos, 324, 326 en operaciones)
Confiabilidad, 378-379 de reparación:
análisis del índice de fallas de, 378-379 modelo del valor esperado para, 374, 381-382
definición de, 378 modelo probabilístico para, 376, 382-385
mejoramiento de la, 379 modelo de simulación para, 374-376, 385-388
Conocimiento: de rutura, 334-336, 341-343
como base para las decisiones, 3, 9 Curva:
relación con valores, 3 de aprendizaje, 303, 308-310, 318-319
Conteo de ciclo (véase Inventario, conteo de) operativa característica, 352-355, 366-368
Contribución, definición y ecuación para la, 14, 21
Control: Datos, discretos y continuos, 15-16, 24, 131-133, 153,
de la actividad de producción, 257, 279-299 198-199, 303
, . actividades de control de la capacidad, 279 Decisión(es):
.,l actividades del control de prioridades, 279, 287 ambiente de, 11-13
definición del, 279, 287-289 características de, 10
objetivos del, 281 clasificación de los criterios, 10, 102-103
·.;..
·.·
! ÍNDICE 405

criterio teórico, 18, 25, 47-48, 100-101, 111-112 247, 249, 251-253, 315, 331-333, 340-341, 351-
méiXimax, 25, 47-48, 111-112 352, 355-357' 365-368, 378-379
maximin, 25, 47-48, 100-101, 111-112 flexible, 79-80, 125, 281
probabilidad máxima, 25, 47-48, 100-101 funcional, 79
valor esperado, 25, 47-48, 100-101, 111-112, 374 hipergeométrica, 351, 364-266
marco de trabajo analítico para, 10, 18 de las instalaciones, 76, 78-85, 88-93, 304
metodología de la toma de, 11, 18-20, 51, 105 de las instalaciones (véase Distribución de las
sobre mezclas de productos, 102-104 instalaciones)
de producir versus comprar, 218-220, 228-231 de muestras, 15, 369
sistema de apoyo, (SAD), 303 de medias, 15, 157, 369
variables, 10, 76, 105 de proporciones, 15, 153-154
Degeneración, en programación lineal, 55, 65-66 normal:
Demanda (independiente y dependiente), 223, 258 (véase también Distribuciones estadísticas
en un centro de trabajo, 228-289 empleadas en operaciones)
naturaleza ficticia de, 258-259 para artículos defectuosos, 363-364
Depreciación, 31-3 3 en balanceo de la línea de montaje, 93
ACRS, 32, 42-43 niveles de inventarios bajos, 244-247, 249, 251-253
balance decreciente, 41-42 en PERT, 331-333, 340-341
línea recta, 33, 40-42 y fallas estadísticas, 378
suma de dígitos de los años, 41-42 objetivos de, 78
Desarrollo histórico de las operaciones, 1, 147 de la planta (véase Distribución de las instalaciones)
Descuento(s), 30 Poisson, 134, 140-141, 249-250, 253-254, 311-315,
por cantidad, 225-226 351, 354-355, 363, 365-366, 376-378, 381
comerciales, 217 posición fija, 79-80
Desviación: proceso, 78-83
absoluta de la media (DMA), 174, 244 producto, 79-80
en la administración de inventarios, 244-247, DMA (véase Desviación media absoluta)
251-252 Du Pont Company, 1
en los pronósticos, 174-17 5, 183
tabla de factores de niveles de existencias de Economía del movimiento, principios de, 148
seguridad que emplean, 245 Ecuaciones normales, 167, 170-171, 181
estándar (DE), 15-16, 363-364 Efectos regulatorios, 6
como un control de pronósticos, 175, 182-183 Eficiencia:
de distribución deltiempo final (PERT), 331-332 de valance, 84-85, 91-93
efecto combinado, 228 del sistema (ES), 77-78, 86-88, 94
de una muestra, 15, 363-364 Elecciones múltiples, ecuación para, 363
de regresión, 171-113 Enfoque:
. normal estándar, 24 análisis-síntesis en la administración de operaciones,
Diagrama: 11, 303
de flujp_del proceso, 126-128, 13~, 141 conductista en la administración, 2, 3, 147
de precederl¿ia, 84-85';. 91-92, 96-97, 327-328 de tiempo variable en el diseiío del trabajo, 147
Disciplina de líneas de es~era, 312 Engrandecimiento del trabajo, 147-148
Diseño: Enlaces críticos, 89-90
Enriquecimiento del trabajo, 147-148
con asistencia de la computadora (DAC), 101-'102
Entrega de pedido, 257, 260-263, 287
de instalaciones, 76
Envíos, 280, 287
de puestos, 146-149
Error:
y están~ares del producto, 98, 101
estándar:
Distribución(es):
de la media, 15, 157, 355, 363-364
acumulativas (probabilidad) 121-122, 131-133, 136- de una proporción, 15, 160, 355, 360, 369
141, 221-222, 230, 241-244, 248-250 tipo I y II, 352-353
binominal (véase Distribuciones estadísticas usadas. Esencia (humana), 146
en operaciones) Estabilidad de la fuerza de trabajo como guía para la
estadísticas empleadas en operaciones: planeación, 190
binominal, 153,154, 159-160, 350-351, 354, 365, Estándares, 4
366 . de calidad, 348-349
empíricas, 131-133, 136-140 de mano de obra, 149
normal, 124, 93, 133-134, 150-151, 157-158, 244- de tiempos predeterminados, 149-153
406 ÍNDICE

de trabajo, 149 Guerra civil, 1


Estimación de tendencias:
método a mano de, 165-166 Hockman y Oldham, 147-148
método de mínimos cuadrados, 167-168, 170-171, Harris, F.W., 2
181-182 Herzberg, Frederick, 147
método de promedios móviles de, 167, 177, 182 Holgura libre, 330-331
en suavización exponencial ajustado, 169-170 Horizonte de la planeación, 188-263
Estructura de tiempo de la programación, 188-189
Estudio: Impactos ambientales, 5
de factibilidad, 98 Impuestos efecto de los, sobre las inversiones, 31, 33-
de mejoramiento de métodos, 148 34, 42-46, 48
de métodos de trabajo (véase Estudio de Incertidumbre(s), 11-13, 38, 100, 238
mejoramiento de los métodos) del inventario, 238-254
de tiempos, 149-153, 156-159 para la demanda y el tiempo de entrega, 223, 244
tamañ.o de la muestra para el, 149-151, 156-158 usando datos empíricos, 238-239, 242-244, 251
Eventos (en redes), 327 usando distribuciones estadísticas, 238, 244-247,
Factor(es): 251-254
de compensación (Fq, 149, 151-152 Índices estacionales, 166, 168, 178-179
del valor presente: Industria(s):
para anualidades (Apéndice F), 399 francesa, 8-9
ecuaciones y factores para el 1Oo/o de interés de procesos, 198-199
(Apéndice G), 400 Inferencia estadística, 15, 355, 358, 363-364
para pagos úuicos futuros (Apéndice E), 398 Inflación, adaptación a la, 38
de interés capitalizado y ejemplos de cálculos para el Información:
10%, 39-40 ambiente de decisiones, 11-13
de recuperación de capital (FRq, 36 economía, 2
Fases de tiempo, 258-259 flujos dentro de una organización, 1
Flujo de efecti~o, 29, 36-38 planeación \f control, 281
Ford Motor Company, 126 Informes sobre carga de trabajo, 257, 264
Ford, Herny, 2 Inspección, para la calidad, 352
Fundamentos de las redes, 326-328 Insumos:
(véase también Método del camino crítico; PERT) de capital, 4, 6, 8, 50, 76
de mano de obra al proceso de producción, 4, 146-
Gantt, Henry, 2 149
General Motors, 126, 215 Interés, 29
Gilberth, Frank y Lillian, 1 capitalizado (Apéndice E, F, G), 394-400
Gráfica(s): Intervalo de predicción (pronóstico), 172-173
de actividades, 127, 129, 136 Inventario:
de carga, 283-384, 290 administración del, 162, 237, 304
computarizadas, 283-284, 324 agotamiento de existencias en el, 241-254
. de control: cantidad de producción económica (CPE), 225, 233-
~ ..":. ..~ ' 234
por a¡:ributos, 360-362, 369
para cantidades de artículos defectuosos (gráficas e), conteo del, 227
360-362 costos asociados con el, 223-224
para errores de pronósticos, 175-176 definición de, 222
para medias aritméticas x, 358-360, 368-370 dependiente e independiente, 223
para proporciones de artículos defectuosos descuentos por COü1pras en grandes cantidades, 223,
(gráficas p), 360-361 225-226
para rangos, R, 358-360, 368.-370 distribución, 227-228
para variables, 357-360, 368~370 existencias de seguridad del, 238, 240, 242-254
del punto de equilibrio, 13 factores del nivel de existencias de seguridad, tabla
dos volúmenes, 21-22· de, 245
de localización, 52 niveles bajo la planeación total, 192
producir o comprar, 219 niveles de servicio del, 241-254
de Qantt, 283-284, 290, 324 propósito del, 222-223
hom.&e-máquina, 127-129 punto de reorden para, 240, 244-246, 250-253
de montaje~ 126-127, 135 de seguridad, 227, 238, 240, 242-254
de procesos de operaciones,. .126 Investigación y desarrollo (I&D), 6, 99-100, 111-112, 218
ÍNDICE 407

Límites: en el balance de la línea, 83-85, 90-92


de confianza, 159-160 en el control de inventarios, 238
del control: en la distribución de las instalaciones, 81-83, 88-90
para la calidad, 357-362, 368-370 en la planeación total, 191-194
factores para calcular (tabla), 359 de medición de tiempo (MMT), 153
para pronósticos, 176, 183 Simplex, 103, 105
de tolerancia, 357 · stepping-stone, 53-57, 61-67
Línea(s): de trabajo, 146
de balance (LDB), 280 MIL-STD-105, 354
de espera, 303, 310-315, 319-321 Modelo(s):
en líneas de producción, 312-313 adaptados de suavización exponencial, 170
en sistemas de servicios, 314-315 algebraicos, 12
de montaje, 2, 79, 125 cantidad económica de pedido (véase Cantidad
Lista de materiales (LM), 257-260, 266-269 económica de pedido)
definición, 259 computadora (véase Computadoras)
montaje final, 199, 281 de control para sistemas intermitentes, continuos y
planeación (fantasma), 263 de proyectos, 125, 326
Localización: para costos de fallas (véase Costos de fallas de
de las instalaciones, 49-7 5, 304 máquinas)
internacional, 50 definición de, 11
de la planta (véase Localización de las instalaciones) esquemáticos, 4-5, 11, 16
estadísticos, 11-12, 14, 22-24, 93, 133-134, 140-141,
Manejo de materiales, 78, 222, 231 170-177, 241-242, 244, 248-254, 250-370, 374-389
Mantenimiento, 373-389 inventario (véase Inventarios)
consideraciones sobre el tamafio de la cuartilla, 373 de inventarios:
correctivo, 373-377, 380-389 periodo múltiple, 242, 250-251
costos de, 373-376, 380-389 periodo único, 220-222, 241-242
definición de 373 líneas de espera (véase Modelos de líneas de espera)
modelos para (véase Modelo del valor esperado para de líneas de espera, 12, 311
estimar costos de mantenimiento correctivo: para análisis de mantenimiento, 376-377, 388-389
Modelos probabilísticos; Modelos de línea de para el análisis de las operaciones, 310-315, 319-
espera; Modelos de simulación) 321
preventivo, 373, 376, 380-389 mantenimiento, 374-389
de servicios, 304 matemáticos y estadísticos, 11, 14, 194-196, 206-208,
Manufactura: 286
con ayuda de la computadora (MAC), 80, 101-102 (véase también Distribuciones estadísticas usadas
de ensamble discreto, 198 en operaciones)
Masl.ow, A.H., 146-147 planeación total, 189-J96
Mayo, Elton, 2 probabilístico (véase Modelos probabilísticos)
Medición del trabajo, 146, 149 punto de equilibrio, 13-14, 20-22, 26, 51-52, 58-59
Medidas de.~osto-b~neficio, 303 de respuesta modificada de Magee, 189-190
Metas de organizaciób, 3 respuesta modificada, 189-190
Método(s): de simulación (véase Modelos de simulación)
de aproximación de Vogel (MAV), 53-54, 67-71 de simulación, 12, 38, 130-134, 136-141, 198, 315
científico: para estimar costos de fallas, 374-376, 385-388
aplicado por Taylor, 2 tipos de, 11, 14
en la construcción de modelos, 10-11 en la toma de decisiones, 10-18
incorporación de valores en el, 3 valores humanos en, 3
pasos del, 10 MODI (Distribución modificada), 53-54.
cuantitativos, 3, 12 Muestreo de trabajo, 2, 149, 153-155, 159-160
(véase también el subtítulo de cada capítulo) tamafio de la muestra para, 153-154, 159-160
del camino crítico (CPM), 26, 80, 324-331, 334-337,
341-343 Nivel:
pasos en el análisis, 328 de calidad aceptable (NCA), 353-355, 366
del costo míri~o, 53, 66-67 de servicio:
de la Esquina Noroeste, 53-57, 61-66 definición de, 241
estadísticos usados para análisis, 12 relación con los inventarios de seguridad, 241-254
heurísticos: · Normas de decisiones prioritarias, 281-286, 291-292
408 ÍNDICE

Números aleatorios normalmente distribuidos (Apéndice estándares militares, 354


I), 402 uniforme, 133-134, 248, 315
para variables, 15, 350-352, 355-357, 366-369
Objetivos del trabajo, 146 Políticas administrativas:
Operaciones: base del valor del conocimiento para las, 3, 10
análisis (definición), 303 enfoque conductista en las, 2, 147
asiáticas, 2 enfoque funcional en las, 3
control, 303 enfoque de sistemas de toma de decisiones a las, 3,
europeas, 2, 7, 126 10-ll
internacionales, 2, 7, 8, 9, 50, 126, 147 Porcentaje de tolerancia de artículos defectuosos en el
multinacionales: lote (PTADL), 353-355, 366
comparaciones de productividad, 2, 6, 8-9, 147 Precios de sombra, 110
influencias ambientales, 8 Presupuesto de capital, 29
sudamericanas, 2, 7 Prioridad, 146, 163
técnicas de cuestionarios para análisis, 148 Procedimiento de evaluación de las inversiones de
Orden: capital, 29
amplia de compra, 215 Proceso(s), 98-99, 126-141
interna, 280, 283 de planeación con ayuda de la computadora, 125
Organización para la producción, 3 de transformación, 4
Producción, 1, 2
Pedidos atrasados, 185, 206-208 en masa, 2, 9, 79-80, 101-102, 125-126
Periodo de recuperación, 34, 43-44, 47 Productividad:
identificación de requerimientos, 263 de los círculos de calidad, 349
Permutaciones, ecuación para, 363 definición de, 5
PERT: en los Estados Unidos, 1, 6-9
(técnica de evaluación y revisión de programas) 12, compración con la japonesa, 7, 126; 147
26, 80, 324-344 factores que afectan, 6-9, 78, 148-149, 303
cálculo de el, 331-333, 338-341 Japonesa, 7, 126, 147
costo de el, 334-336, 341-343 manejando I&D, 6, 100
simulación de el (PERT-SIM), 333-334 de la mano de obra, 6, 78-80, 126, 147
Planeación: mejoramiento de la, 6-9, 503
computarizada de las relaciones de distribución de proporción capitaVmano de obra, 6
planta (PCRDP), 83 tendencias en los Estados Unidos, 1-2, 6-9, 101-102,
muestra ( vé(J8e PJaneación total) 125-126
de: los pedidos de la empresa, 263 Producto(s), 98
de prioridades, 279 confiabilidad, 378
de procesos, 124-126 diseñ.o, 99, 101
de los requerimientos de capacidad (PRC), 162, 257, estandarización, 101.
263-266, 273-274 fabricados:
definición, 257 para existencias, 6, 125, 198
entradas y salidas, 263-264 por pedido, 6, 125, 199
visiqn general del proceso, 264 prueba, 99
de requerimientos de materiales (PRM), 162,. 257-263, Programación:
266-273 hacia adelante y hacia atrás, 280, 282-283
definición de, 257 automatizados de diseño para distribución de planta
lógica de la, 260-263, 269-272, 282 (PADE), 83
de requerimientos de recursos, 343-344 definición de, 280, 324
sistemática de la distribución de planta, 80, 83, 89-90, dinámica, 12, 286, 295-298, 301
95-96 estrategia, 281-282, 289
total, 162, 188-196, 202-208, 257, 304 filosofía de la, 281
estrategias para la, 1a9, 193, 202-208 lineal de transporte, 53-57, 61-65, 72-74
lineamientos para la, 189-190 y en la planeación total, 195-197, 206-208
métodos de: lineal, 12, 26, 103-130
gráficas y cuadros, 191-194, 202-206 para el análisis de redes, 326
, matemáticos, 194-197, 206-208 para las decisiones sobre mezcla de productos,
PlaneS'fde muestreos, 352, 367 103-120
para atributos, 15, 3.50-355, 366 distribución (véase Programación lineal de
definición de, 378 · ... transporte)
.
l
~
.

~ ÍNDICE 409

~
4
~~ en ensamblaje discreto versus industria de de ruptura de las máquinas, 129-130

l1 proceso, 198-199
1 formulación uno-cero, 337 Recibo (planeado y programado), 258
1 funciones de, 196-197 Recursos, 4
lineamiento para, 200 en el ambiente, 6
lineamientos de, 282 capital, 4
método de asignación, 286, 292-295, 301 humanos, 4, 146-149
método simplex de, 105-101, 116-120 (véase también Diseño del trabajo; Estándares de
método de transporte (véase Programación lineal trabajo)
de transporte) política de la gerencia, 147
método, 201-202, 208-209 materiales (véase Administración de materiales)
monitoreo, 198, 200 Regateo, 6
pagos en la solución de, 103, 105 Regla(s):
para la planeación total, 194 de Bayes, 14, 23, 27, 156, 160
para la programación, 286 de decisión lineal, 194
solución gráfica en la, 103-104, 112-116 de Johnson, 284-286
lineamientos para, 281-282 para tres centros de trabajo, 291-292
maestra (véase Programación maestra de la de probabilidad, 15, 23
producción) Regresión, 170-173, 181-182
matemática, 286 Rejilla Muther, 83, 90, 95-96
(véase también Programación lineal; Relaciones laborales, 146-149
Programación dinámica) Requerimientos:
metodología de 2, 281-286, 289-298 brutos y netos, 261
sistemas, 2, 282 de datos prioritarios, 281
y control, 279, 324-326 definición de, 258
Pronósticos, 162-187 Retroalimentación, 4
como base de la planeaeión total, 162, 189-190, 198 Riesgo:
controles sobre, 174-177, 182-183 de agotamiento de las existencias, determinación del,
costos de los, 163, 165 241-242, 247-254
horizonte de tiempo para, 164, 177 del consumidor, 353-357, 366-368
influencia del ciclo de vida del producto en los, 176 del productor, 352, 354-357, 366-368
metodología de los, 164, 176 Robots, 1-2, 79-80, 97, 125-126, 349
analogía histórica, 164, 176 Rotación de puestos, 147
Box-Jenkins, 164 Ruptura tiempo/costo, 334-336, 341-343
Delphi, 164, 176 Rutas, 257, 264, 280-281
econometría, 164, 176
investigación de mercado, 164, 176 Satisfacción e instalación en el trabajo, 146, 148
opinión y criterio·, 164-165, 176 Seguridad, 148-149, 156
regresión y correlación, 164, 176, 181-182 Selección del producto, 175, 183
.s.~.ries de tiempo, 164-168, 177-178 Servicios:
suavizació\'exponencial, 164, 168-170, 179-181 administración de, 7, 9, 304
procedimiento para los, 166 análisis de mantenimiento de, 373
de servicios, 304 características de los, 7, 304, 349
tipos de, 164 definición de, 304
ventajas y propósito de los 163 localización de las instalaciones para, 49-50
Proyecto: medidas de calidad en, 304, 349
administración, 324-344 planeación para, 99
control, 326 sistemas para producir, 2, 6-8, 49, 304
definición, 324 Shewhart, Walter, 2
planeación, 324 Simplificación del producto, 101
programación, 324-326 Simulación, 130-131, 303
requerimientos de material, 325 para el análisis de riesgos de las inversiones, 38
requerimientos de personal, 325 Monte Cario, 131-133, 136-137, 303
Punto(s): . de variabilidad del tiempo de operación, 137-140
de equilil*io (PE), 13-14, 20-22, 26 y adaptación a la programación maestra, 198
de pedido: (véase también Modelos de simulación)
determinación del, 240, 244-?.46, 250-253 Sistema(s):
fase de tiempo del,· 258 análisis y síntesis de, 303
410 ÍNDICE

de apoyo a las decisiones, (SAD), 303 crítica, 280, 286, 291


automatizados de almacenamiento y recuperación de fallas (IF), 378-379
(AA/RA), 222 estadística. normal, 378
capacidad del, 76-78, 86-88, 94 en número y porcentaje, 377
continuo, 125, 281-282 tiempo promedio entre fallas, 378-379
control de inventario (véase Sistemas de control de de rendimiento (interna), 36-38, 46-47
inventarios) Taylor, Frederick W., 1-2, 147, 149
de control de inventarios, 237-238 ITCARI (técnica computarizada de asignación relativa
Análisis ABC de, 226-227 de instalaciones), 83
computarizados y PRM, 237 Técnicas:
periódicos, 237 de evaluación de inversiones (véase Técnicas de
perpetuos, 237 evaluación de inversiones de capital)
PRM (véase Planeación de los requerimientos de de evaluación de la inversiones de capital:
materiales) costo anual equivalente, 35-36, 45-46, 48
contro, 4 fuentes de fondos, 29
definición y teoría de, 4 periodo de recuperación, 34, 43-44, 47
de depreciación de recuperación aceierada de costos tasa interna de rendimiento (TIR), 36-38, 46-47
(ACRS), 32, 42, 43 valor presente, 34, 44, 46-47, 48
diseño, 4 motivacionales, 147
enfoque de, 4, 303 Tecnología, 6 •
flexibles de producción, 1, 79, 80, 101-102, 125-126, de grupo, 102
281 Teoría de juegos, 12
información, 303 Tiempo:
intermitente, 125, 281-282 de arranque más próximo (TAMP), 329-330, 339-340
internos de trabajo, 281 de arranque más tardío, 329-330, 339-340
de manufactura, 6, 79-80, 101-102, 125-126, 198, del ciclo:
237, 304 para análisis del hombre-máquina, 127-129, 136
nomanufactureros, 6-8, 49-50, 99, 304 para balanceo de la línea de montaje, 83-85, 91-93
de planeación de requerimientos de materiales, 257, 96-97 •
263 para estudio del tiempo, 149, 152, 158-159
cambio neto y regenerativo, 263 de entrega, 237, 240, 243-244, 246-247, 251, 253,
entradas para los, 257, 259-260 261-263, 280
PRM II, 263 para administración de inventarios, 239-240, 241-
salidas de los, 257, 259 242, 243-254
PRM, 257-274 para capacidad de la planta, 76-77, 86
computarizados, 198, 257, 263 para control de calidad, 350-352
de producción, esquemático, 4-5, 7-8 para decisiones de compras, 220-222, 230-231
producción, esquemático, 4-5, 8 para operaciones de simulación, 131-134, 136-141,
programación, 282, 324-326 315; 374-376, 385-388
sociotécnico, 146, 148 para políticas de mantenimiento preventivo, 376
-Smith, AO.am, 1, 8 de entrega, 237, 240, 243-244, 246-247, 251, 253,
SuavizaciÓh: 261-263, 280
de coeficientes en pronósticos, 168-170 estándar, 149, 151-155, 158-160
exponencial, 164, 168 flexible, 147
ajustado, 169-170, 179-180 normal:
simple, 168, 179 para estudio de tiempos, 149, 152-153, 158-159
para muestreo de trabajos, 154-155, 159-160
Tabla: de preparación, 258
de factores del nivel de inventarios de seguridad, 245 promedio entre fallas (TPEF), 378-379
de números aleatorios (Apéndice A), 392 de terminación de la corrida, 289
Tamaño: Tipos de probabilidades, 14
de lote, 258, 263, 272-273 Tippett, L.H.C., 2
(véase también Cantidad económica de pedido) Toma de decisiones:
de la muestra: áreas para gerentes de operaciones, 3, 4, 12
·R_ara el control de calidad, 352-357 base de conocimientos para la, 3, 1O
para estudios de tiempo, 149-151, 156-158 base de valor para la, 3, 10
para muestreo de tra~~jos, 153-154, !59-160 enfoque de la administración, 2, 3, 10, 18, 303
Tasa: enfoque de sistemas en la administración, 3-4, 9, 10,
ÍNDICE 411

modelo para estimar Jos costos de fallas de


18, 303
grado de certidumbre, 11-13, 100 máquinas, 374, 381-382
Toyota, 215 institucionalizados, 3
Trabajo, definición de, 146 monetario esperado (véase Valor esperado)
Transformación: monetario esperado (VME), 19, 100
tecnología de, 4 en organizaciones, 3
Y valor agregado, 4 presente:
Transporte de bienes, 216 conceptos, 29-34
método de evaluación de inversiones, 34-35, 38-40
Unidad de medición del tiempo (UMT), 153 en la toma de decisiones, 3
Unión Soviética, 7 Variables:
Utilidad marginal y costo marginal, 220, 317 artificiales, 53, 66
coeficiente de, 150-153, 156
Valor( es): gráfica, 150
de la distribución binomianal (Apéndice C), 394-395 de inventario, 223, 240
de la distribución de Poisson (Apéndice D), 396 de holgura, 105-106
esperado, 12-13, 16-17, 47-48, 59, 77, 86, 94, 100, Ventaja operativa, 34
217-219, 239
enfoque para la incertidumbre del inventario, Watt, James, 1
239-240 Westinghouse, 1
de información perfecta (VEIP), 19, 100-1 O1, Whitney, Eli, 1
1 111-112 Wight, Oliver, 1

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