INTRODUCCION

En este trabajo conoceremos lo que es diseño organizacional, el cual se puede

definir como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en momentos dados para descubrir problemas y áreas de
oportunidad. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las
personas, las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos
para identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves. Estos
exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados los problemas
en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico
dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte
importante de la planeación operativa.

El diagnostico organizacional cuenta con tres etapas principales la forma en que

se recolecta la información, la metodología utilizada para recopilar la información
(Cliente y consultor), y por último la frecuencia con que se recolecta información.
Existen dos tipos de diagnósticos el funciona conformado por perspectivas
funcionalistas con estructuras formales e informales, el segundo tipo es cultural
conformado por acciones cuya finalidad es describir los valores y principios
básicos de la organización.

Existen distintos modelos de diseño organizacional, pero todos con el mismo

propósito que es promover la productividad organizacional, para analizar y evaluar
su aplicabilidad en nuestro medio. Modelo de Mitzberg y la estructura cinco,
señala que que toda organización humana implica dos requerimientos centrales, la
división de trabajo entre varias tareas y la coordinación al realizar las tareas.
Dividida en cinco partes cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo,
estructura técnica y staff de apoyo. Y por último el modelo ¨hágalo usted mismo¨
crear nuestro propio modelo el cual se adapta a todas y cada una de nuestras
necesidades especiales de la organización.

En los pasos del diseño organizacional tenemos la primera fase la cual está
conformada por la planeación y preparación donde se forma un equipo de trabajo
directivo los cuales deben estar convencidos de la visión de mejoramiento
organizacional. Y como segunda fase tenemos el análisis del ambiente de
negocios los cuales se hacen de tres ángulos distintos el medio ambiente de
negocios, técnico y social, esto se hace así para permitirnos ver de forma
panorámica en lo interno y externo de la organización.
4.1 Concepto de Diagnóstico
Organizacional.
El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado Diagnóstico
Organizacional.
En general, podría decirse que un diagnóstico organizacional busca generar eficiencia en
la organización a través de cambios.
Las organizaciones, con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha
encauzado al hombre racional a la prosperidad.
El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales que
se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada.
La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen con
la llegada de la revolución industrial. Crecen las ambiciones, se gestan nuevas
necesidades tanto del sector obrero como del patronal, y los conflictos se intensifican.
Entonces no sólo existe la preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino
que existe la necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si
así se requiere y, volverlas a crear.
El diagnóstico organizacional es en sí, un proceso en que un determinado observador
explicará las experiencias que tiene de una organización y de su operar.
Al observar, hace uso de sus esquemas de distinción, que le permiten destacar algo con
respecto a un trasfondo. Se puede distinguir, por ejemplo, una persona, un grupo, una
multitud, según cuál sea el esquema de distinción.
En una misma persona se puede distinguir entre un hombre o una mujer, un médico, un
padre, un hijo, un comprador, entre otros esquemas de distinción.
En el diagnóstico organizacional no sólo podrán ser distinguidos diferentes niveles,
subgrupos internos, subsistemas o departamentos, sino que se podrán observar los
diferentes procesos que tienen lugar en la organización y distinguir así el poder, las
comunicaciones, la toma de decisiones y demás.
Se puede además, orientar la indagación diferenciando estructuras de procesos o factores
atados al diseño y los referidos a las actitudes de los participantes en la organización.
La pregunta clave puede ser acerca de los límites de la organización (o subsistemas) y
por los criterios de diferenciación. En general, el diagnóstico organizacional supone la
aplicación de esquemas de distinción en una observación configuradora de lo observado.
La explicación que el observador dará sobre la organización debe dar cuenta
adecuadamente del operar de ésta y deben ser generados a partir de la explicación,
dando paso a posibles predicciones de otros fenómenos observables, los cuales deberán
ser estudiados para que a partir de los resultados se pueda implementar un proceso de
cambio organizacional.
Cabe destacar que toda observación tiene una perspectiva, por lo que ninguna
observación agota todas las posibles obligaciones. En toda observación hay un punto
ciego que el propio observador no puede ver, pero sí puede ser visto por otro observador
y así sucesivamente.
Por ello, el diagnóstico debe ser un co-diagnóstico, en el que el consultor externo colabore
con un consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas
y las alternativas de la organización.
4.2 Importancia y necesidad del
diagnóstico en las organizaciones.
Este análisis, estudio o diagnóstico es fundamental para lograr un proceso de cambio
planificado en la organización, es decir, lograr el Desarrollo Organizacional.
Dichas necesidades de evaluación, según Rodríguez (2014), pueden tener diversos
orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización. (Con el crecimiento se

requieren nuevos esquemas organizativos, pues no se puede trabajar con los de
una empresa más pequeña, referida a otros mercados, con otra competencia,
con otras responsabilidades.

2. El proceso natural de deterioro de la organización. (Personal con más edad,

equipo obsoleto).

3. Se ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad.

(Optimizar costos, competencia eficiente o mejorar las formas de relación
laboral).

4. Los cambios en el entorno. (Tecnológicos, laborales, innovación de

productos).

5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización. (Político,

económico, social, cultural).

6. Se quiere mejorar el clima organizacional.(Motivación de sus miembros,

hacer más agradable el trabajo).

7. La organización ha sido fundida o comprada por otra y quieren implementar

una nueva forma de gestión y dejar la tradicional.
Existen varias perspectivas referentes al diagnóstico organizacional. Estas son:

La Social.
Evalúa las funciones y procesos organizacionales desde el punto de vista del sistema
mayor que engloba a la organización. Aquí, la sociedad o algunos sectores de ella
analizan los efectos provocados por la acción organizacional en los distintos
subsistemas de la sociedad.

La de los Ejecutivos.
Ellos analizan cuan bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones, que
tan bien ofrecen sus servicios y productos y en qué medida hacen buen uso de sus
recursos disponibles. Aquí, la organización es evaluada desde la cúpula directiva y se
intenta probar su adecuación como mecanismo de resolución de problemas.

La de los Subsistemas.
Tratan de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y
subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global. En este contexto
interesa entender la eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la
eficiencia global de la organización y cómo cada uno de los departamentos contribuye
a ella.

La de los grupos informales internos.

Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus dinámicas,
tendiendo a comprender si con éstas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia
organizacional.

La del Individualismo.
Las personas que trabajan en una organización o las que se relacionan con ella como
clientes o proveedores, tienen demandas y perspectivas respecto a la organización, su
funcionamiento y sus reglas. La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la
organización tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto dentro
como fuera de sus fronteras.

A decir de Rodríguez (2014), estas perspectivas no son excluyentes, si no que se

complementan y muchas veces se superponen, ya que siempre existe una
intervinculación entre ésta parte y el sistema.
Cuando algunas posibilidades se reducen, siempre se plantea la pregunta “por qué”, para
conocer los efectos de dichas contingencias o causales.
4.3 Diagnóstico y eficiencia
organizacional
En la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de
herramientas:

· Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las

organizaciones, su comportamiento y cómo interactúan unas de otras.
· Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa para poder
medir el alcance de los proyectos y evaluara la efectividad de una organización.
· Tecnología de Cambio: con esta se verifican las pautas de comportamiento y los
modelos de cambio que puede tener una organización al momento de tomar las
decisiones
Existen 2 perspectivas una funcional y una cultural que cada una ayudan al diagnóstico
organizacional para prevenir problemas.
1. El diagnostico funcional examina las estructuras formales e informales de la
comunicación que tienen que ver con la producción y el mantenimiento de la
organización. Sus objetivos se dirigen para evaluar la estructura interna, los
sistemas y procesos de la comunicación en la organización dentro y fuera de ella,
evalúa el papel, la eficiencia y la tecnología, el impacto en la satisfacción en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. Existen
métodos y técnicas aplicables que se usan para recolectar información que son la
entrevista, el cuestionario, el análisis de redes y de experiencias críticas de la
comunicación.
2. El diagnostico cultural, es la sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios de la organización conocidos por los miembros que guardan
con el comportamiento organizacional. Sus objetivos son evaluar el papel de la
comunicación y desarrollo de la organización, el contenido de las producciones y
el entendimiento de la vida organización. Existen categorías de análisis que
ayudan a la organización a manifestar su cultura con los elementos constituidos: lo
espiritual, conductuales, estructurales, materiales. Sus métodos y técnicas se
apoyan por el método cualitativo y cuantitativo para analizar los datos que son la
observación, las entrevistas de manera individual, análisis de documentos,
discusión en pequeños grupos, la dramatización y la técnica proyectiva.
Con el diagnostico nos ayuda a formular un mejor prevención de cambios, la reacción
en las personas, la adaptabilidad, y la mejora en la producción.
4.4 Modelos de Diagnóstico
Organizacional
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones;
indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del quehacer
organizacional. Tratan de develar la operación de las organizaciones, a objeto de permitir
que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones
concretas.
A continuación se describen de forma muy general, algunos de los modelos existentes,
cabe hacer notar que estos no son todos los modelos, puede haber otros que también
sean aplicables a las organizaciones.
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en
una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un proceso
de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita
proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para
determinar la problemática como para dar soluciones:

1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.

2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.

4.4.1 Modelo de Mintzberg y la

estructura de 5.
En sus libros "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las
organizaciones efectivas" (2000), Henry Mintzberg expone que  las características de las
organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o
configuraciones.
Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología
de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de
estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a
una configuración, pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las
organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía
estructural interna.
Estos tipos de configuraciones son: 
La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla,
informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al
director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además
asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues
también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al
carecer de un equipo de dirección.

Formada por uno o pocos

administradores y un grupo de
operarios que realizan
el trabajo básico.
La mas común: organización del
pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de
elementos. Solo una pequeña
parte de los
comportamientos están
estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas
asesores.
Pocos administradores de línea
media, pues la coordinación la
realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización
flexible debido a que opera en un
medio
dinámico.
El control es altamente
centralizado.
Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.
Formada por uno o pocos
administradores y un grupo de
operarios que realizan
el trabajo básico.
La mas común: organización del
pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de
elementos. Solo una pequeña
parte de los
comportamientos están
estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas
asesores.
Pocos administradores de línea
media, pues la coordinación la
realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización
flexible debido a que opera en un
medio
dinámico.
El control es altamente
centralizado.
Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.
Formada por uno o pocos
administradores y un grupo de
operarios que realizan
el trabajo básico.
La mas común: organización del
pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de
elementos. Solo una pequeña
parte de los
comportamientos están
estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas
asesores.
Pocos administradores de línea
media, pues la coordinación la
realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización
flexible debido a que opera en un
medio
dinámico.
El control es altamente
centralizado.
Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.
Formada por uno o pocos
administradores y un grupo de
operarios que realizan
el trabajo básico.
La mas común: organización del
pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de
elementos. Solo una pequeña
parte de los
comportamientos están
estandarizados o formalizados y
el planeamiento es mínimo.
Hay poca necesidad de analistas
asesores.
Pocos administradores de línea
media, pues la coordinación la
realiza la
administración superior.
Por lo general es una organización
flexible debido a que opera en un
medio
dinámico.
El control es altamente
centralizado.
Por lo general organizaciones
jóvenes y pequeñas.
La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una
estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y
débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo
de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas
con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.
La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a
cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones
cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por
equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios,
con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele
presentarse en el ámbito de la alta tecnología.
La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán
Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación
formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura
administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la
edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una
organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto
subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos,
buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática
funcione bien.
A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad,
las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de
automóviles, etc.
La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales
y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados,
es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo.
La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que
predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la
burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia
estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios
con sus colegas de otras burocracias profesionales.
Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los
hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal.
Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos
para producir bienes y servicios normalizados.

4.4.2 Modelo de Hax y Majluf

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque
pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse un modelo para el diseño
organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de
organizaciones.
Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los
siguientes pasos:
1. Definir una estructura organizacional básica.
2. Definición detallada de la estructura organizacional.
3. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompañan:
planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de recursos
humanos y de recompensas.
De acuerdo a Haz y Mailuf los síntomas que pueden revelar que una estructura es
inadecuada son:
• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
• Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
• Clima de trabajo conflictivo.
• Falta de definición en la planificación de negocios.
• Falta de coordinación entre las divisiones.
• Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la organización.
• Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la
identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por
los miembros de la organización a los nuevos participantes en ella.

4.4.3 Modelo de Contingencias

(Lawrence y Lorsch).
Este modelo representa la relación del sistema organizacional con su entorno: a la
contingencia del encuentro entre organización y ambiente. La organización especializa
partes de sí misma en su relación con partes del ambiente (diferenciación), como una
forma de actuar en la reducción de la complejidad de su entorno.
Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero, se
requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una
sola entidad.
Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una
mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe
ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y, en ese
sentido la estructura de be ser una consecuencia de la estrategia.
Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez,
determina los elementos básicos de la estructura. También coinciden con Lawrence y
Lorsch en cuanto a los procesos de diferenciación e integración como fenómenos
centrales en la configuración de un sistema organizacional.
Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos:
- Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los
negocios que se encuentran en la organización.
- Definición detallada de la estructura organización. En este paso se reviste a la estructura
organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a la organización.
- Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de
gestión (planificación, sistemas de información y comunicación, control de gestión,
sistemas de gestión de recursos humanos y recompensas).
Los autores estiman que son dos roles principales los que debe cumplir una estructura
organizacional:
- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
- Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
Los cambios internos y externos requieren continuos ajustes de la estructura pero además
es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada.
Existen ciertos síntomas que revelan una estructura inadecuada:
- Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en
organizaciones orientadas funcionalmente.
- Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico( se ocupa mucho tiempo en temas
operacionales).
- Clima de trabajo conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en
armonía con la estructura.
- Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares,
los cuales son indicadores de que la estructura organizacional no responde a la posición
estratégica de la empresa.
- Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de
integración.
- Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. Es
necesario redefinir tareas o fusionar unidades.
- Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
- Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se
requiere una urgente revisión de la estructura. La empresa deberá replantearse su
estrategia y adoptar una nueva estructura adecuada a esta estrategia. Hax y Majluf
enfatizan especialmente en la necesidad de establecer una coherencia entre la cultura, la
estrategia y la estructura de toda organización para que la misma sea efectiva. La
organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de impartirles una visión
estratégica compartida que se base en valores consensuales.
Para que la visión pueda se grabada en ésta se requieren dos procesos:
- Adecuada utilización de los procesos administrativos (planificación, sistemas de
comunicación, gestión de recursos humanos etc).
- Adecuada comprensión y uso de procesos informales. Se trata de relaciones con los
líderes naturales, los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, como ser
la obediencia, empatía, etc.
La estrategia de una organización debe basarse en la cultura de ésta. La cultura ofrece la
identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por
todos los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella. Los miembros
de una organización actúan como individuos o como grupos. Ellos reaccionan a los
mecanismos formales e informales, los cuales influirán en su comportamiento.
Como resultado se genera un clima que puede favorecer al logro de los objetivos
particulares y los de la organización. La gestión estratégica deberá crear las condiciones
para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de objetivos.

4.4.4 Modelo Hágalo usted mismo (Do

it yourself)
Los modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de
organizaciones. Permiten destacar ciertas variables y sus relaciones ofreciendo una visión
simplificada del funcionamiento de la organización.
Una característica compartida por todos es la gran importancia que otorgan a los factores
ambientales en cuanto a la definición que le otorgan a los rasgos organizacionales. Esto
es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas flexibles de organización
que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran
las organizaciones concretas.
Un modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organizacional. El modelo puede ser
confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir
organizacional.
En la elaboración del modelo se debe cuidar de elegir las variables relevantes y las
relaciones entre éstas.
A continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que se estimen
más pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en
categorías que permiten una visión rápida y global.

Guías a tener presentes para la elaboración de un modelo de diagnóstico propio:

ORGANIZACIÓN-AMBIENTE: La organización debe ser entendida dentro de su entorno.
Las variables ambientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema
organizacional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus
miembros, etc.
- Historia de la organización
- Relaciones entre la organización y la sociedad
- Inserción ecológica de la organización
- Inserción de los miembros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: La organización se caracteriza por una

identidad, por sus particularidades, su quehacer organizacional. También la cultura de la
sociedad en la que se inserta debe tenerse en cuenta ya que permitirá o impedirá modos
concretos de relación organizacional.
- Mitos acerca del trabajo
- Creencias acerca de las relaciones laborales
- Creencias acerca de los plazos
- Héroes y villanos
- Héroes anónimos
- Valores compartidos
- Estilo de vida inducido por la organización

ESTRUCTURA: Permite visualizar el perfil de la organización

- Descripción de los miembros de la organización, en términos de edad, sexo, educación,
antecedentes laborales, etc.
- Descripción de la estructura de la organización: organigrama, diagrama de planta,
organización del trabajo
- Identificación de departamento y grupos formales de trabajo
- Descripción de subunidades; se trata de una organización funcional, divisional, matricial,
híbrida; niveles y pesos relativos de la línea y el staff.

COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus problemas principales.

Todo problema de la organización es un problema de comunicación y puede ser
detectado a través del sistema de comunicaciones.
- Descendentes
- Ascendentes
- Horizontales
- Formal vs informal: el rumor

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: El poder formal y el informal son complementarios

y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de
posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.
- Definición de la línea de mando
- Estilos de mando
- Aparición del liderazgo
- Criterios de surgimiento del liderazgo
- Existencia de liderazgo ejecutivo
- Prestigio y status formal vs informal
- Organización informal

MOTIVACIÓN: Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miembros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su búsqueda. Interesa
indagar de esta manera en los mecanismos utilizados por la organización para lograrlo y
cuál es la motivación de los trabajadores.
- Políticas de administración Recursos Humanos adoptadas
- Preocupación por motivación laboral
- Motivación existente hacia los fines organizacionales
- Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores
- Satisfacción/insatisfacción con respecto al interés que demuestra la organización por sus
miembros
- Motivaciones individuales
CLIMA LABORAL: Atmósfera laboral creada entre los propios trabajadores y su relación
con los superiores.
- Sensación con respecto al ambiente laboral
- Relaciones informales
- Existencia/inexistencia de reconocimiento por trabajo realizado y sensación de
pertenencia a la organización
- Clima laboral con respecto a normativa organizacional
SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los
trabajadores, de defenderse o hacerse oír. Tener presente:
- Existencia de sindicatos
- Proceso de selección de líderes
- Posición del sindicato frente a conflictos
- Imagen de los dirigentes
- Influencia en políticas y toma de decisiones organizacionales
- Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES: Es el proceso de mayor significación dentro de la organización,

por este motivo es precisa la comprensión del mismo para la elaboración de un correcto
diagnóstico.
- Premisas de decisión
- Quienes y en qué grado participan en la toma de decisiones
- Canales de decisión
- Especificidad de las decisiones
- Hasta qué nivel se adoptan y qué pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización", de
Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel Gross.

HAX, Arnoldo, y MAJLUF, Nicolás, “Estrategias para el Liderazgo Competitivo”, Ediciones Granica-
Dolmen, 1997.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Autor: Rodriguez Mansilla, Darío Cap. 3: Modelos de Análisis
Artículo: “Hacia la organización Flexible”