See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/267451436

Etat des lieux des pratiques de « Veille Logistique Durable » : Une approche
qualitative

Technical Report · September 2011

DOI: 10.13140/2.1.2797.5683

CITATIONS READS

4 877

12 authors, including:

Nathalie Fabbe-Costes Christine Roussat

Aix-Marseille Université Université Clermont Auvergne
79 PUBLICATIONS   957 CITATIONS    31 PUBLICATIONS   375 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Anne Rollet Cendrine Fons

Aix-Marseille Université Aix-Marseille Université
13 PUBLICATIONS   26 CITATIONS    8 PUBLICATIONS   8 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Healthcare logistics and supply chain management View project

Processus d'innovation et veille View project

All content following this page was uploaded by Edison Fernando Loza-Aguirre on 28 October 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

  
PRÉDIT  4    
(Programme  de  Recherche  et    
d’Innovation  dans  les  Transports  
Terrestres)  
 
 
Groupe   «  Logistique  et  Transport  de   Projet  financé  par  l’ADEME  
Opérationnel  n°4   Marchandises  »   Convention  n°09  66  C0213  
 
 
Projet  de  recherche  :  
BATIR  UNE  «  VEILLE  LOGISTIQUE  DURABLE  »  POUR  RELEVER  LE  DÉFI  DU  
FACTEUR  4  ET  CONCEVOIR  DES  CHAÎNES  LOGISTIQUES  DURABLES  

ETAT  DES  LIEUX  DES  PRATIQUES    

DE  «  VEILLE  LOGISTIQUE  DURABLE  »  :    

UNE  APPROCHE  QUALITATIVE  

Septembre  2011  
 
Responsable  scientifique  de  la  recherche  et    
coordonnateur  du  rapport  d’étape  :  Professeur  Nathalie  FABBE-­‐COSTES  (CRET-­‐LOG)  
 
 
Membres  de  l’équipe  :  
CRET-­‐LOG     Nathalie  FABBE-­‐COSTES  –  Christine  ROUSSAT  –    
Université  d’Aix-­‐Marseille  II   Anne  ROLLET  –  Cendrine  FONS  
CERAG     Nicolas  LESCA  –  Marie-­‐Laurence  CARON-­‐FASAN  –  Edison  LOZA  
Université  de  Grenoble  2   Blandine  AGERON  –  Marie-­‐Christine  CHALUS-­‐SAUVANNET  –  Olivier  LAVASTRE  
Jonction  Etudes  Conseil   Stéphane  SIRJEAN  
Cluster  PACA  Logistique   Isabelle  BARDIN  

         
 
Pour  citer  ce  rapport,  merci  d’utiliser  la  référence  suivante  :  
Fabbe-­‐Costes,  N  (coord.)  (2011)  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  «  veille  logistique  durable  »  :  une  approche  
qualitative,  Rapport  scientifique  PREDIT  4  –  ADEME,  Septembre  2011.  

  1  
  

SOMMAIRE  
 
 
1-­  Introduction   5  
1.1.  Rappel  du  contexte  général  et  de  la  problématique  de  la  recherche   5  
1.2.  Objectifs  de  la  recherche  et  résultats  attendus   6  
1.3.  Déroulement  du  projet  :  résumé  des  étapes  prévues   7  
1.4.  Présentation  du  rapport  de  la  phase  1A  d’exploration  des  pratiques  de  VLD   9  
 
2-­  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  VLD  :    
         présentation  de  la  recherche  exploratoire  réalisée   10  
2.1.  Stabilisation  d’un  état  de  l’art  avec  identification    
               des  hypothèses  /  questions  posées     11  
2.2.  Méthodologie  retenue  pour  explorer  les  pratiques  de  VLD   12  
2.3.  Stratégie  d’échantillonnage  et  réalisation  des  entretiens   13  
2.4.  Traitement  des  entretiens  et  élaboration  des  rapports  annexes   15  
2.5.  Mise  en  commun  des  résultats  et  élaboration  d’une  synthèse  finale  des  résultats   17  
2.6.  Résumé  du  déroulé  de  la  phase  1.A.   17  
 
3-­  Etat  de  l’art  dans  les  domaines  de  la  recherche    :  hypothèses  et  questions   19  
3.1.  Introduction   19  
3.2.  Nécessité  d’une  VLD  mais  absence  de  travaux  dans  ce  domaine  émergent   20  
3.3.  De  l’état  de  l’art  des  pratiques  de  veille  à  une  grille  pour  capter  les  pratiques  de  VLD
  22  
3.4.  La  logistique  durable,  objet  de  la  VLD   34  
3.5.  Elaboration  du  guide  d’entretien   43  
 
4-­  Synthèse  de  tous  les  résultats  obtenus  à  l’issue  de  l’étude  qualitative   45  
4.1.  Présentation  de  la  synthèse  des  résultats   45  
4.2.  Résultats  détaillés  de  la  recherche  qualitative   45  
 
POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE 46
[R1] Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés 46
[R2] Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus 47
[R3] Hypothèse : la logistique est reconnue comme une activité stratégique 48
[R4] Question : quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ? 49
[R5] Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ? 50
Conclusion Point 1 : Logistique 51

  2  
  
POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE 53
[R6] Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et
donne plus d’importance au pilier écologique 53
[R7] Question: que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ? 55
[R8] Question : le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/organisation ? 56
[R9] Question : l’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ? 57
[R10] Question : quelle place pour le développement durable dans la structure de
l’entreprise/organisation ? 58
[R11] Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport
avec le DD ? 59
Conclusion Point 2 : Développement durable 60

POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE 62

[R12] Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaine logistique durable ne fait pas
l’objet d’un consensus 62
[R13] Question : quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ? 63
[R14] Question : quelles actions concrètes en termes de logistique durable ? 64
[R15] Résultat : des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable 65
[R16] Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ? 66
Conclusion Point 3 : Logistique durable 67

POINT 4 : VEILLE & VLD 69

[R17] Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus 69
[R18] [R19] Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les entreprises –
Hypothèse 19 : la veille n’est pas toujours structurée 71
[R20] Question : existe-t-il des pratiques de VLD ? 73
[R21] Question : quels sont les thèmes cibles de la VLD ? 75
[R22] Question : quels sont les acteurs cibles de VLD ? 77
[R23] Question : quelles sources pour la VLD ? 79
[R24] Question : quel processus de VLD ? 81
[R25] Question : quelle structuration / formalisation de la VLD ? 84
[R26] Question : quelles motivations à la VLD ? 86
[R27] Question : quels sont les apports de la VLD ? 88
[R28] Question : quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ? 89  
Conclusion Point 4 : Veille et Veille logistique durable 92

  3  
  
5-­  Pratiques  de  VLD  :  discussion  des  résultats  et  perspectives  de  recherche   96  
5.1.  Introduction   96  
5.2.  Mise  en  perspective  de  tous  les  [Ri]   96  
 
6-­  Conclusion  et  perspectives   103  
   
Table  des  Figures   106  
 
Table  des  Tableaux   107  
 
Table  des  Annexes   108  
Annexe  1  –  Bibliographie  des  partenaires  en  relation  avec  le  projet   108  
Annexe  2  –  Déroulement  de  la  recherche  VLD  tel  que  prévu  au  départ   113  
Annexe  3  –  Guide  d’entretien  de  la  recherche  qualitative   116  
Annexe  4  –  Article  VLD  paru  dans  FLOW   120  
Annexe  5  -­  Liste  détaillée  des  entretiens  réalisés   121  
Annexe  6  –  Correspondance  entre  guide  d’entretien  et  résultats  présentés  au  chapitre  4   123  
Annexe  7  –  Conférence  débat  organisée  par  la  Poste  en  région   124  
 
Bibliographie  citée  dans  le  rapport   125  
 
Table  des  matières  détaillée   132  

  4  
  

1 Introduction  
Le  rapport  présente  les  résultats  d’une  première  phase  du  projet  de  recherche  «  Bâtir  une  veille  
logistique   durable   pour   relever   le   défi   du   Facteur   4   et   concevoir   des   chaînes   logistiques   durables  ».  
Il   établit,   sur   la   base   d’une   approche   qualitative,   un   état   des   lieux   des   pratiques   de   veille  
logistique   durable   (notée   VLD)   des   parties   prenantes   des   chaînes   logistiques   en   France.   Avant  
de  présenter  la  manière  dont  a  été  conduite  cette  phase  de  la  recherche  ainsi  que  les  résultats  
produits,  nousrappelons  le  contexte  général  et  la  problématique  de  la  recherche  (§1.1)  ainsi  que  
les  objectifs  d’ensemble  de  la  recherche  et  les  résultats  attendus  (§1.2).  Nous  précisons  ensuite  
le   déroulement   du   projet   et   résumons   les   étapes   telles   qu’initialement   prévues   (§1.3.),   puis  
expliquons   la   modification   apportée   au   programme   initial.   Nous   terminons   l’introduction   en  
présentant  la  structure  du  présent  rapport  (§1.4).  

1.1 Rappel  du  contexte  général  et  de  la  problématique  de  la  recherche  
Le   projet   de   recherche   «  Bâtir   une   veille   logistique   durable   pour   relever   le   défi   du   Facteur   4   et  
concevoir   des   chaînes   logistiques   durables  »   a   été   proposé   suite   à   l’appel   à   propositions   de  
recherches   2009   du   GO4   «  Logistique   et   Transport   de   Marchandises  »   du   PREDIT   4.   La  
recherche   proposée   aborde   un   des   sujets   qualifiés   de   «  prioritaires  »   par   le   GO4   à   savoir  
«  comment  conduire  la  veille,  l’anticipation  et  la  prospective  dans  le  domaine  des  transports  et  
de  la  logistique  ?  ».  Ce  projet  a  été  retenu  par  le  PREDIT  et  est  financé  par  l’ADEME.  Il  a  débuté  
en  septembre  2010  et  devrait  s’achever  en  juillet  2012.  
Dans   la   lignée   des   constats   du   GO4,   le   projet   est   parti   de   l’hypothèse   de   travail   suivante  :  
rechercher   une   réduction   significative   des   émissions   de   GES   (un   des   multiples   objectifs   associés  
au  développement  durable)  suppose  de  nouvelles  pratiques  logistiques  de  la  part  de  l'ensemble  
des   acteurs   impliqués   dans   les   différentes   chaînes   logistiques.   L’objectif   «  Facteur   4  »   ne   peut  
être   atteint   sans   que   ces   acteurs   ne   mettent   en   œuvre   des   innovations   radicales   (tant   au   plan  
organisationnel   que   technique),   que   les   Etats   ne   prennent   des   mesures   incitatives   et/ou  
répressives,  que  les  comportements  des  citoyens  et/ou  des  consommateurs  évoluent,  etc.    
La   tension   vers   un   tel   objectif   devrait   s’accompagner   de   profonds   changements   logistiques  
auxquels   tous   les   acteurs   devraient   se   préparer.   Ils   seront   ainsi   amenés   à   être   moteurs   pour  
imaginer  et  concevoir  ces  nouvelles  pratiques.  Mais  ils  devront  également  être  en  capacité  de  les  
mettre  en  œuvre  et  de  les  accompagner.  
Dans   le   domaine   des   activités   industrielles   et   commerciales,   ces   évolutions   et   ruptures   se  
traduisent   par   d’importants   changements   au   niveau   des   chaînes   logistiques,   depuis   la  
conception   des   produits   jusqu’à   la   gestion   de   leur   fin   de   vie,   en   passant   par   les   activités   de  
production,   de   distribution,   de   service   après-­‐vente   et   de   recyclage,   en   incluant   bien   sûr,   les  
activités  de  transport,  de  manutention  et  de  stockage.  Pour  faire  face  à  ces  enjeux  complexes,  les  
entreprises   sont   a   priori   amenées   à   traiter   de   nouvelles   informations   leur   permettant   de  
repenser  leurs  chaînes  logistiques  afin  de  les  rendre  plus  «  durables  ».    
Les   défis   liés   au   développement   durable   sont   donc   de   nature   à   renforcer,   pour   les   entreprises   et  
l'ensemble   des   acteurs   concernés,   la   nécessité   d'être   à   l'écoute   des   évolutions   ou   ruptures   en  
matière  écologique,  économique  et  sociale.  Par  conséquent,  des  pratiques  de  «  veille  logistique  
durable  »  (notée  par  la  suite  VLD)  devraient  se  mettre  en  place  -­‐  à  l’échelle  individuelle  (i.e.  au  
niveau  de  chaque  organisation)  ou  collective  (i.e.  au  niveau  inter-­‐organisationnel)  -­‐  pour  relever  
le   défi   du   Facteur  4   et   concevoir   des   chaînes   logistiques   durables.   Comment   bâtir   une   telle  
veille  ?  Quelles  en  sont  les  spécificités  ?  Comment  structurer  et  supporter  la  démarche  de  VLD  ?  
Telles  sont  les  questions  auxquelles  notre  recherche  tente  d’apporter  des  éléments  de  réponse.  
 
 

  5  
1.2 Objectifs  de  la  recherche  et  résultats  attendus  

1.2.1 Objectifs  
Dans   un   tel   contexte   (tension   vers   l’objectif   du   Facteur  4,   volonté/nécessité   de   concevoir   des  
chaînes   logistiques   plus   durables),   l’objectif   de   la   recherche   est   de   s’interroger   sur   les   modalités  
d’une   VLD   qui   permettrait   aux   entreprises   et   aux   institutions   parties   prenantes   des   chaînes  
logistiques   de   contribuer   efficacement   à   l’effort   de   développement   durable   en   cherchant   à  
réduire   significativement   les   émissions   de   GES,   tout   en   préservant   la   performance   de   leurs  
chaînes   logistiques.   Parmi   les   modalités   de   VLD,   la   recherche   s’intéressera   non   seulement   aux  
pratiques   intra-­‐organisationnelles   de   «  veille   logistique   durable  »,   mais   étudiera   aussi   la  
pertinence  et  la  faisabilité  de  démarches  inter-­‐organisationnelles  de  VLD.  
Précisons   que   nous   utilisons   l’expression   «  veille   logistique   durable  »   pour   contextualiser   les  
processus  de  veille  aux  problématiques  de  logistique  et  supply  chain  management  durable  dans  
la  perspective,  notamment  mais  pas  seulement,  de  réduction  des  GES  (perspective  du  «  Facteur  
4  »).   Notre   recherche   vise   en   effet   à   étudier/proposer   une   démarche   de   veille   pertinente   au  
regard   des   objectifs   et   enjeux   associés   aux   problématiques   de   logistique   et   transport  
«  durables  »  de  marchandises    
Pour  cela,  notre  recherche,  qui  se  déroulera  en  interaction  avec  des  entreprises  industrielles  et  
commerciales,   des   prestataires   de   services   logistiques   –  dont   des   entreprises   de   transport  –,  
mais   aussi   des   acteurs   institutionnels   en   charge   de   l’aménagement   du   territoire   ainsi   que  
d’autres  parties  prenantes,  a  pour  objectifs  de  :  
-­‐ préciser   la   notion   de   VLD   et   valider   son   adaptation   aux   entreprises   et   organisations  
concernées  ;  
-­‐ définir  le  type  de  «  produits  d’intelligence  »  dont  ces  dernières  auraient  besoin,  ainsi  que  
la  nature  des  informations  nécessaires  associées  ;  
-­‐ identifier   les   sources   d’information   de   VLD   et   la   démarche   pour   produire   des  
informations  de  veille  pertinentes  ;  
-­‐ réfléchir   aux   modes   d’organisation   ainsi   qu’aux   outils   support   adaptés   à   la   production   et  
à  la  diffusion  de  ces  informations  de  VLD  (aspects  méthodologiques,  organisationnels  et  
technologiques),  à  la  fois  au  plan  intra-­‐organisationnel  et  inter-­‐organisationnel  ;  
-­‐ s’interroger   sur   la   viabilité,   mais   aussi   les   freins   et   les   risques   associés   à   ce   type   de  
démarche  ;  
-­‐ examiner   la   capacité   d’une   telle   veille   à   favoriser   l’émergence   de   solutions   nouvelles,  
d'innovations  et  de  stratégies  de  rupture.  

1.2.2 Résultats  attendus  au  plan  scientifique  et  managérial  

Au   plan   scientifique,   la   recherche   se   positionne   en   Sciences   de   Gestion   à   l’interface   de   la  
stratégie,  de  la  logistique  (et  du  supply  chain  management)  et  des  systèmes  d’information,  dans  
le   champ   du   développement   durable.   Les   apports   attendus   de   la   recherche   se   situent   dans   la  
lignée   des   travaux   entrepris   par   les   partenaires   académiques   du   projet   (le   CRET-­‐LOG   et   le  
CERAG),   tant   au   niveau   de   la   logistique,   que   de   la   veille,   et   de   leurs   relations   avec   le  
développement  durable  (voir  Annexe   1   –   Bibliographie   des   partenaires   en   relation   avec   le   projet).  
Compte   tenu   de   l’état   de   l’art   dans   le   domaine   (qui   sera   présenté   Chapitre  3),   ces   apports  
devraient  constituer  un  apport  a  priori  novateur.  
Les  résultats  attendus  au  plan  scientifique  sont  :  
-­‐ la  définition  de  la  VLD  et  de  ses  spécificités  ;  
-­‐ l’étude   des   conditions   de   sa   mise   en   œuvre   et   des   difficultés   à   surmonter   pour   relever   le  
défi  du  «  Facteur  4  »  et  concevoir  des  chaînes  logistiques  plus  durables,  en  combinant  les  
aspects  méthodologiques,  organisationnels  et  technologiques  ;  
-­‐ l’évaluation   de   l’apport   de   la   VLD   à   l’élaboration   de   stratégies   logistiques   et   de   chaînes  
logistiques  performantes  et  durables.  

  6  
L’apport   de   la   recherche   se   situera   également   au   plan   managérial   avec   une   confrontation   au   cas  
des  entreprises  et  organisations  partenaires  de  la  recherche,  ce  qui  devrait  déboucher  sur  :    
-­‐ des  recommandations  en  matière  de  pratiques  de  VLD  ;  
-­‐ le  développement  de  méthode(s)  de  VLD  ;  
-­‐ des  contributions  à  la  définition  (au  cahier  des  charges)  d’outil(s)  de  VLD.  
Les  résultats  attendus  au  plan  managérial  sont  aussi  de  :  
-­‐ dresser  un  état  des  lieux  des  pratiques  actuelles  de  VLD  qui  pourra  constituer  une  base  
pour  un  éventuel  observatoire  futur  ;  
-­‐ inciter  et  aider  les  entreprises  à  s’engager  (individuellement  et/ou  collectivement)  dans  
la  VLD  ;  
-­‐ tester  avec  les  acteurs  la  production  /  diffusion  /  utilisation  d’informations  de  VLD  ;  
-­‐ étudier  les  modalités  de  pérennisation  des  démarches  de  VLD.  
La   recherche   proposée   vise   donc   à   définir   des   méthodes   supports   de   pratiques   de   veille  
logistique   durable.   Elle   vise   aussi   à   développer   des   pratiques   de   veille   qui   fassent   évoluer   les  
visions   des   acteurs   ainsi   que   leurs   comportements,   et   qui   favorisent   la   recherche   de   stratégies  
logistiques  innovantes  en  rupture.    
La  recherche  contribuera  à  identifier  les  données  et  informations  (système  de  veille)  qui  seront  
nécessaires  pour  imaginer  /  générer  de  l’innovation  de  rupture  à  plus  long  terme  ainsi  que  les  
données  et  connaissances  susceptibles  de  transformer  les  comportements  des  acteurs.  L’analyse  
des   «  besoins   en   information  »   pourra   ainsi   inciter   au   développement   de   nouvelles   données,  
informations  ou  connaissances.    
Les  travaux  sur  la  VLD  pourraient  également  permettre  d’identifier,  de  préciser  et  de  spécifier  
des  besoins  en  technologie  de  support  pour  la  VLD  (logiciels,  plateforme  système  d’information  
pour  la  VLD,  etc.).    
L’ensemble   des   travaux   sur   la   VLD   et   leur   mise   en   application   peut   aussi   à   terme   ancrer   une  
culture   et   des   pratiques   de   veille   qui   alimentent   les   démarches   d’amélioration   continue   et  
d’adaptation  aux  changements  de  l’environnement  des  entreprises  et  organismes  concernés.    

1.3 Déroulement  du  projet  global  :  résumé  des  étapes  prévues  

Le  projet  global  est  prévu  pour  se  dérouler  de  début  septembre  2010  à  mi-­‐juillet  2012.  
L’organisation   des   travaux   de   recherche   distingue   des   étapes   (faisant   l’objet   d’un   rendu   au  
PREDIT)  et  des  phases  qui  composent  ces  étapes.  Comme  illustrées  par  la  figure  1.1,  et  résumées  
dans   le   tableau   1.1   ci-­‐après,   trois   étapes   de   recherche   étaient   initialement   prévues  :   l’étape   1  
composée  de  la  phase  1  ;  l’étape  2  composée  des  phases  2  et  3  ;  l’étape  3  composée  des  phases  4  
et  5  (voir  Annexe  2  pour  le  détail  des  phases  tel  que  prévu  dans  le  projet  soumis  à  l’ADEME).    

Figure  1.1  :  Séquençage  global  du  projet  «  VLD  »  

 
 

  7  
  

Tableau  1.1  :  Description  des  étapes  et  des  phases  du  projet  VLD  

Etapes Phases Objectifs / résultats attendus

Etape Phase Initialisation du projet et état des lieux
1 1 - Mettre en commun les connaissances des partenaires de la recherche.
- Préciser la notion de VLD.
- Finaliser la méthodologie d’intervention.
- Faire un état des lieux des pratiques de VLD dans les entreprises du
périmètre de recherche.
- Faire un état des lieux des pratiques de VLD pour les institutions relevant du
périmètre de recherche.
Etape Phase Définir la veille logistique durable et les besoins en information
2 2 - Contextualiser la notion de VLD aux entreprises concernées.
- Définir le type de « produits d’intelligence » dont elles auraient besoin pour
mieux cibler leurs besoins d’informations.
Phase Définir l’origine des informations de VLD pertinentes
3 - Identifier les sources d’information de VLD et la démarche pour identifier /
sélectionner / produire des informations de veille pertinentes.
Etape Phase Organiser la production d’informations de VLD
3 4 - Réfléchir aux modes d’organisation adaptés à la VLD (aspect organisationnel
et technologique), à la fois au plan intra-organisationnel et inter-
organisationnel.
- Envisager l’organisation d’une veille « collaborative ».
- S’interroger sur les outils support, la viabilité et les risques associés à ce type
de démarche (en intra- et inter-organisationnel).
- Proposer des modalités de diffusion des informations de VLD (ex : portail
internet).
Phase Analyser la contribution de la VLD à la formation de stratégies de rupture
5 - S’interroger sur la capacité d’une telle veille à favoriser l’émergence de
stratégies de rupture.
 
A   chaque   étape,   il   est   prévu   de   remettre  une   note   de   synthèse   voire   un   rapport   intermédiaire.  
Un   rapport   final   reprenant   l’ensemble   des   travaux   et   des   résultats   sera   remis   en   fin   de  
recherche.  
Compte   tenu   de   l’importance   qu’a   pris   l’approche   qualitative   développée   pour   établir   un  
premier  état  des  lieux  exploratoire  des  pratiques  de  veille  logistique  durable  lors  de  la  phase  1  
et  dont  le  présent  rapport  rend  compte,  il  nous  a  semblé  pertinent  de  scinder  l’étape  1  en  deux  
phases  qui  feront  chacune  l’objet  d’un  rapport.    
-­‐ La   phase   1A,   objet   du   présent   rapport,   présente   l’état   de   l’art   et   l’état   des   lieux  
exploratoire  des  pratiques  de  veille  logistique  durable  selon  une  approche  qualitative  ;  
-­‐ La   phase   1B   présentera,   sur   la   base   établie   par   l’étude   qualitative,   l’état   des   lieux   des  
pratiques   de   veille   logistique   durable   selon   une   approche   quantitative   qui   devrait  
confirmer  et  approfondir  certains  résultats  obtenus  lors  de  la  phase  qualitative.    
La  figure  1.2  illustre  cette  décomposition  de  la  phase  1.  

  8  
  

Figure  1.2  :  Nouveau  séquençage  de  l’étape  1  du  projet  VLD  

 
Dans   la   mesure   où   dès   le   départ   il   était   entendu   que   la   recherche   était   très   largement  
exploratoire   et   qu’elle   pourrait   faire   l’objet   à   chaque   étape   d’une   réorientation,   cette  
réorganisation   n’est   donc   pas   problématique.   Elle   l’est   d’autant   moins   qu’elle   ne   devrait   pas   a  
priori   avoir   de   conséquence   sur   la   date   de   fin   du   projet   dans   la   mesure   où   la   phase   1B   sera  
réalisée  en  parallèle  des  autres  phases.    

1.4 Présentation  du  rapport  de  la  phase  1A  d’exploration  des  pratiques  de  VLD  
Le  rapport  présente  donc  les  résultats  de  la  phase  qualitative  de  l’état  des  lieux  des  pratiques  de  
veille  logistique  durable.  La  structure  du  rapport  est  la  suivante.    
Le   chapitre   2   explicite   le   déroulement   choisi   pour   la   phase   1A   du   projet   de   recherche   afin  
d’établir  un  premier  état  des  lieux  des  pratiques  de  VLD  à  partir  d’une  approche  qualitative.  
Le   chapitre   3   précise   l’état   de   l’art   dans   le   domaine   de   recherche,   explicite   les   hypothèses   et  
questions  qui  en  découlent  et  présente  le  guide  d’entretien  qui  a  été  construit  pour  conduire  la  
phase  qualitative.  
Le  chapitre  4  présente  de  manière  détaillée  l’ensemble  des  résultats  obtenus  à  l’issue  de  la  phase  
qualitative.   Ce   chapitre   est   lui-­‐même   une   synthèse   des   résultats   présentés   dans   les   trois  
rapports  annexes  joints  à  ce  rapport.  
Fabbe-­‐Costes,  N  (2011)  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  «  veille  logistique  durable  »  :  une  approche  qualitative,  Rapport  
ANNEXE  N°1  au  Rapport  scientifique  PREDIT  4  –  ADEME,  Avril  2011.  
Roussat.  C.  ,  Rollet  A.,  Sirjean  S.  (2011)  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  «  veille  logistique  durable  »  :  une  approche  
qualitative,  Rapport  ANNEXE  N°2  au  Rapport  scientifique  PREDIT  4  –  ADEME,  Avril  2011.  
Lesca,  N.  coord.  (2011)  Etat  des  lieux  des  pratiques  de  «  veille  logistique  durable  »  :  une  approche  qualitative,  Rapport  
ANNEXE  N°3  au  Rapport  scientifique  PREDIT  4  –  ADEME,  Avril  2011.  

Compte   tenu   de   la   richesse   des   résultats   obtenus   dans   le   cadre   de   la   phase   1A,   le   chapitre   5   met  
en  perspective  l’ensemble  des  résultats  en  mettant  l’accent  sur  les  relations  entre  les  résultats  
notamment  sous  forme  de  représentations  graphiques  synthétiques.  
La  conclusion  dresse  les  grandes  lignes  de  la  poursuite  de  la  recherche.    

  9  
  

2 Etat   des   lieux   des   pratiques   de   VLD  :   présentation   de   la   recherche  

exploratoire  réalisée  

Pour   élaborer   un   premier   état   des   lieux   des   pratiques   de   veille   logistique   durable,   nous   avons  
procédé  en  5  temps  qui  sont  brièvement  présentés  dans  les  paragraphes  suivants  :  
-­‐ stabilisation  d’un  état  de  l’art  aboutissant  à  l’identification  d’hypothèses  et  de  questions  
posées  par  (et  pour)  la  recherche  (§.2.1)  ;  
-­‐ définition  d’une  méthodologie  qualitative  qui  tienne  compte  du  caractère  exploratoire  de  
la  recherche  avec  élaboration  d’un  guide  d’entretien  commun  aux  chercheurs  impliqués  
dans  le  projet  (§.2.2)  ;  
-­‐ définition   d’une   stratégie   d’échantillonnage   pour   cerner   des   acteurs   concernés   par   notre  
sujet  (et  qui  devraient  a  priori  pratiquer  une  VLD)  avec  la  volonté  de  toucher  une  grande  
variété   d’acteurs   (différents   secteurs   d’activité,   différentes   tailles   d’entreprises,  
différentes   positions   dans   les   chaînes   logistiques,   différents   types   d’institutions…)   et  
réalisation  des  entretiens  (§.2.3)  ;  
-­‐ traitement  des  entretiens  avec  production  de  trois  rapports  annexes  (§.2.4)  ;  
-­‐ mise  en  commun  des  résultats  et  élaboration  d’une  synthèse  finale  (§.2.5).  
Loin   d’être   des   temps   successifs,   comme   pourrait   le   laisser   penser   la   figure  2.1,   ces   temps   se  
sont  déroulés  de  manière  itérative  comme  le  précisera  le  §.2.6  qui  reviendra  sur  l’ensemble  du  
déroulement  de  la  phase  1.A.  

Figure  2.1  :  Séquençage  de  la  phase  1A  du  projet  VLD  

 
 
Cette   première   phase   de   la   recherche   a   aussi   permis   de   poser   des   bases   de   travail   pour   les  
phases   ultérieures   du   projet   de   recherche   et   d’engager   des   actions   pour   faciliter   leur  
déroulement  comme  le  précisera  également  le  §.2.6.  
 

  10  
2.1 Stabilisation  d’un  état  de  l’art  avec  identification  des  hypothèses  /  questions  posées  
Dans   la   mesure   où   les   partenaires   académiques   de   la   recherche   travaillent   de   longue   date   sur   la  
logistique   et   la   veille   stratégique   et   qu’ils   ont   récemment   réalisé   des   productions   théoriques,  
méthodologiques  et  pratiques  liées  au  projet  de  recherche  (voir  Annexe  1),  la  recherche  visait  à  
une   confrontation   de   ces   avancées   avec   le   terrain   (logique   de   test/expérimentation,  
évaluation/adaptation)  et  à  un  approfondissement  des  notions  en  relation  avec  l’étude  de  leur  
faisabilité  en  situation.  La  recherche  s’est  donc  appuyée  sur  des  corpus  de  littérature  pour  partie  
déjà   analysés   par   les   partenaires   de   la   recherche,   qui   leur   ont   permis   de   consacrer   l’essentiel   de  
leurs  efforts  aux  aspects  «  terrain  »  de  la  recherche.  
Néanmoins  avant  de  bâtir  la  méthodologie  qualitative  de  la  phase  1A,  les  partenaires  du  projet  
ont   procédé   à   une   revue   de   la   littérature   récente   sur   le   sujet   pour   confirmer   le   caractère  
exploratoire   de   la   recherche,   ce   qui   légitimait   une   première   phase  qualitative   pour   réaliser   l’état  
des  lieux  des  pratiques  de  VLD.    
Compte  tenu  de  l’état  de  l’art  réalisé  (et  qui  sera  présenté  plus  en  détail  dans  le  Chapitre  3  du  
rapport),  il  a  semblé  nécessaire  d’adopter  une  approche  relativement  large  du  sujet  et  d’aborder  
l’ensemble  les  champs  représentés  par  la  figure  2.2.  

Figure  2.2  :  Champs  concernés  par  la  recherche  

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Les   partenaires   ont   donc   revisité   les   corpus   de   littérature   étudiés   pour   faire   le   point   des  
connaissances   dans   quatre   domaines  :   la   logistique,   le   développement   durable,   la   logistique  
durable,  la  veille  (incluant  la  veille  logistique  et/ou  durable).  L’objectif  de  ce  travail  était  :  
-­‐ d’identifier   des   zones   de   stabilité   ou   d’instabilité   conceptuelle   afin   d’identifier   les  
apports  possibles  de  notre  recherche  dans  chacun  de  ces  quatre  domaines  ;  
-­‐ de   dresser   un   état   de   l’art   des   connaissances   sur   le   sujet   de   recherche   et   notamment   sur  
les  pratiques  de  logistique  durable,  de  veille  logistique,  de  veille  durable,  de  VLD  ;  
-­‐ d’identifier   les   travaux   empiriques   réalisés   sur   ces   sujets   relativement   nouveaux   en  
particulier  en  vue  d’une  approche  quantitative  de  l’état  des  lieux  (notamment  existence  
de  «  surveys  »  déjà  réalisés,  repérage  d’échelles  ou  d’outils  de  mesure).  
Cet   état   de   l’art   a   confirmé   plusieurs   points   qui   ont   justifié   de   recourir   à   une   première   phase  
exploratoire   qualitative   de   grande   envergure   afin,   dans   un   premier   temps,   de   comprendre   le  
phénomène  global  en  profondeur.  Comme  le  chapitre  3  le  précise,  l’état  de  l’art  a  confirmé  :  
-­‐ un  flou  conceptuel  sur  l’ensemble  des  notions  concernées  par  la  recherche,  y  compris  sur  
les   notions   de   logistique,   développement   durable   et   veille,   qui   incitait   donc   à   la   plus  
grande   vigilance   sur   la   manière   de   réaliser   l’état   des   lieux   (fort   risque   de   méprise   des  
répondants   à   propos   des   termes   utilisés   dans   les   guides   d’entretien   et   les  
questionnaires),  et  qui  suggérait  un  apport  de  notre  recherche  dans  ce  domaine  ;  

  11  
 -­‐ des   connaissances   très   partielles   sur   les   pratiques   de   logistique   durable,   de   veille  
durable   et   une   quasi   absence   (si   l’on   excepte   les   travaux   des   membres   des   équipes   de  
recherche  mobilisées  autour  de  ce  projet)  sur  les  pratiques  de  veille  logistique  et  de  VLD,  
ce  qui  méritait  donc  d’être  étudié  en  profondeur  ;  
-­‐ l’absence  d’enquête  sur  le  sujet,  ce  qui  justifiait  l’intérêt  d’en  conduire  une  dans  le  cadre  
de   notre   projet,   et   l’absence   d’échelles   ou   d’outils   de   mesure   adaptés,   ce   qui   demande  
d’en  construire  et  pourrait  constituer  un  apport  complémentaire  à  notre  recherche.  
Ce   travail   d’état   de   l’art   a   donc   permis   d’identifier   des   lacunes,   de   dégager   des   hypothèses  
(formulées  à  partir  de  la  revue  de  littérature)  et  de  mettre  en  évidence  des  questions  en  suspens.  
Ces  hypothèses  et  questions  ont  constitué  la  base  de  réflexion  pour  élaborer  le  guide  d’entretien  
utilisé  dans  le  cadre  de  la  méthodologie  retenue.  

2.2 Méthodologie  retenue  pour  explorer  les  pratiques  de  VLD  

Compte  tenu  des  résultats  de  l’état  de  l’art,  les  partenaires  ont  souhaité  réaliser  un  état  des  lieux  
exploratoire  le  plus  riche  possible,  fondé  dans  un  premier  temps  sur  une  approche  qualitative.  Il  
a   été   décidé   d’adopter   une   approche   interprétative   et   de   recueillir   des   données   de   terrain   en  
procédant  à  des  entretiens  semi-­‐directifs.    
Plusieurs  principes  et  objectifs  ont  été  fixés  :  
-­‐ interroger  les  acteurs  sur  les  notions  de  la  recherche  en  leur  demandant  à  chaque  fois  de  
les   définir,   en   particulier   pour   les   notions   de   logistique,   développement   durable   et   veille,  
et  leur  demander  d’identifier  la  place  de  ces  notions  dans  leur  entreprise  ou  institution  
(dans  la  stratégie,  dans  la  structure  ou  l’organisation)  ;  
-­‐ faire  témoigner  les  acteurs  sur  les  pratiques  de  leur  entreprise  ou  institution,  notamment  
en  matière  de  logistique  durable  et  de  veille  logistique  durable.  
Toujours  dans  la  perspective  de  réaliser  un  état  des  lieux  exploratoire  le  plus  riche  possible,  les  
partenaires  se  sont  mis  d’accord  sur  le  principe  de  rechercher  la  plus  grande  diversité  possible  
d’interlocuteurs  représentatifs  des  parties  prenantes  des  chaînes  logistiques.  Compte  tenu  de  la  
multiplicité  de  ces  parties  prenantes  (entreprises  industrielles  et  commerciales,  prestataires  de  
services   logistiques   –  dont   entreprises   de   transport  –,   acteurs   institutionnels,   etc.)   et   de   la  
diversité  de  taille  de  ces  organisations  (de  très  grandes  entreprises  comme  de  nombreuses  PME-­‐
PMI),  les  partenaires  ont  choisi  de  n’exclure  aucune  «  cible  ».  
L’objectif   était   par   ailleurs   pour   cette   recherche   exploratoire   de   nous   entretenir   avec   des  
personnes   a   priori   compétentes   et   concernées   par   le   sujet.   Compte   tenu   du   thème   exploré,   la  
«  veille   logistique   durable  »,   nos   interlocuteurs   étaient   susceptibles   de   faire   partie   soit   d’une  
direction   logistique,   soit   d’une   direction   développement   durable,   soit   d’une   direction   des  
systèmes  d’information  ou  veille,  soit  d’être  proche  de  la  direction  générale  pour  les  plus  petites  
structures.   La   logistique,   le   développement   durable   et   la   veille   étant   par   nature   des   fonctions  
transversales,   l’identification   des   personnes   s’annonçait   difficile,   ce   qui   nous   a   amenés   à  
privilégier   une   stratégie   d’échantillonnage   ad   hoc   mixant   l’exploitation   de   contacts  
professionnels   (les   deux   équipes   travaillent   de   longue   date   dans   les   domaines   de   recherche  
concernés   par   le   projet   VLD   et   dirigent   des   formations   de   Master   spécialisées   dans   ces  
domaines,   elles   entretiennent   donc   des   relations   avec   de   nombreuses   entreprises   et  
institutions),  avec  la  recherche  de  contacts  nouveaux  via  l’étude  de  la  presse  professionnelle  et  
internet,   et   en   comptant   sur   un   effet   «  boule   de   neige  »   en   demandant   à   nos   interlocuteurs   de  
nous  indiquer  de  nouveaux  contacts.  
Compte  tenu  de  l’importance  de  cette  première  phase  exploratoire  et  des  ambitions  affichées,  il  
a   été   décidé   que   l’ensemble   des   chercheurs   participerait   à   cette   phase   de   travail   ce   qui  
permettrait  de  développer  une  intimité  de  toute  l’équipe  avec  le  sujet.  Compte  tenu  du  nombre  
de  partenaires  (quatre)  et  du  nombre  de  chercheurs  impliqués  (douze),  il  a  été  choisi  de  définir  
une  méthodologie  très  rigoureuse  qui  permette  d’aboutir  in  fine  à  une  synthèse  des  résultats.  Il  a  

  12  
aussi   été   décidé,   compte   tenu   du   caractère   sensible   du   sujet   et   des   personnes   que   nous  
souhaitions  interroger,  que  les  chercheurs  réaliseraient  eux-­‐mêmes  les  entretiens.    
Sur  la  base  de  l’état  de  l’art  réalisé,  ainsi  que  des  principes  et  objectifs  définis  pour  mener  à  bien  
l’étude   empirique   exploratoire,   les   partenaires   ont   donc   travaillé   à   l’élaboration   d’un   guide  
d’entretien  rigoureux  unique  pour  conduire  les  entretiens  semi-­‐directifs.  Le  guide  a  été  pré-­‐testé  
auprès   de   collègues   universitaires   et   de   professionnels   (entreprises   et   institutions)   avant   de  
réaliser  les  entretiens.  Une  fois  stabilisé,  il  a  été  utilisé  sans  modification  ultérieure  pour  tous  les  
entretiens.  Voir  guide  utilisé  en  Annexe  3.  

2.3 Stratégie  d’échantillonnage  et  réalisation  des  entretiens  

Afin   de   réaliser   l’exploration   des   pratiques   de   VLD,   les   partenaires   ont   commencé   par   établir  
une   liste   des   types   d’entreprises   et   institutions   qui   devaient   a   priori   être   incluses   dans  
l’échantillon  (voir  Tableau  2.1  page  suivante).    
Il   a   été   décidé   de   chercher   des   entreprises   se   situant   à   différents   niveaux   (ou   échelon)   des  
chaînes  logistiques  :  
-­‐ des  entreprises  en  amont  des  chaînes  logistiques,  proches  des  matières  premières  ou  de  
la  production  des  emballages  ;  
-­‐ des   entreprises   industrielles   qui   fabriquent   les   produits   et   ce   dans   divers   domaines  
d’activité  :  agroalimentaire,  électronique,  etc.  ;  
-­‐ des   entreprises   de   négoce   et   de   distribution,   avec   si   possible   des   réseaux   de   distribution  
différenciés  (GMS,  GSS,  franchise,  vente  à  distance,  e-­‐commerce…)  ;  
-­‐ des  prestataires  de  services  logistiques  et  des  opérateurs  de  transport.  
Dans  la  mesure  où  l’état  de  l’art  avait  confirmé  l’importance  des  partenariats  public-­‐privé  dans  
la   mise   en   place   d’initiatives   de   logistique   durable   (notamment   en   matière   de   gestion   des  
déchets),   et   l’importance   de   parties   prenantes   qui   ne   participent   pas   directement   aux   chaînes  
logistiques,  il  a  été  décidé  d’inclure  dans  le  panel  :  
-­‐ des  gestionnaires  d’infrastructure  ;  
-­‐ des   institutions   qui   jouent   un   rôle   en   matière   d’aménagement   du   territoire   et   de  
réglementation  ;  
-­‐ des   consultants   spécialisés   dans   les   domaines   de   la   recherche   et   qui   sont   susceptibles  
d’influer   (directement   ou   indirectement)   sur   les   décisions   des   acteurs   des   chaînes  
logistiques.  
Suite   à   la   publication   en   octobre   2010   d’un   article   sur   le   projet   VLD   (voir   Annexe   4)   dans   FLOW,  
le   magazine   du   Cluster   PACA   logistique,   l’organisation   par   le   Cluster   d’une   réunion   de   la  
commission   «  Mutations   Géo-­‐Économiques  »   le   19  novembre  2010   a   permis   de   confirmer  
l’intérêt   d’inclure   des   institutionnels   dans   le   panel   des   entretiens,   les   acteurs   institutionnels  
étant   des   acteurs   et/ou   parties   prenantes   importants   des   chaînes   logistiques   et   très   concernés  
par  l’objectif  de  plus  grande  «  durabilité  »  des  chaînes.  
Bien  que  les  deux  laboratoires  de  recherche  soient  situés  dans  des  régions  très  actives  du  point  
de  vue  logistique,  il  n’a  pas  été  jugé  opportun  de  limiter  le  périmètre  des  entretiens  aux  régions  
PACA   et   Rhône-­‐Alpes.   Les   choix   des   entretiens   ont   donc   été   guidés   par   la   compétence   des  
interlocuteurs  et  l’intérêt  potentiel  des  pratiques  des  entreprises.  Cela  ne  nous  a  pas  empêchés  
de   privilégier   les   interlocuteurs   régionaux   pour   des   raisons   de   proximité,   d’autant   que   notre  
phase   qualitative   visait   aussi   à   identifier   des   partenaires   potentiellement   intéressés   pour  
participer  aux  étapes  ultérieures  de  la  recherche.  
Certains  contacts  déjà  établis  ont  permis  d’enclencher  (courant  Décembre  2010)  le  processus  de  
réalisation  des  entretiens  qui  se  sont  conduits  en  face-­‐à-­‐face  ou  par  téléphone  lorsque  le   face-­‐à-­‐
face   n’était   pas   possible.   Les   entretiens   ont   duré   en   moyenne   une   heure.   La   réalisation   des  

  13  
entretiens   a   suivi   la   stratégie   ad   hoc   évoquée   précédemment   jusqu’à   ce   que   l’équipe   ressente  
une   certaine   «  saturation  ».   Au   total,   comme   le   précise   le   Tableau  2.1,   nous   avons   réalisé   47  
entretiens  semi-­directifs  sur  une  période  de  3  mois  (décembre  2010  –  février  2011  inclus).    
 

Tableau  2.1  –  Typologie  des  organisations  parties  prenantes  des  chaînes  logistiques    
que  nous  souhaitions  interviewer  et  qui  ont  été  interviewées  

Nbre Personnes
Codes des entretiens (°) Type d’organisation / Secteur
d’entretiens interviewées
 Sociétés industrielles 13 15
IA1-IC1-IC2-IC3-IC4-ID0-ID1 - PMI 7 8
IB1-IB2-IC5-IC6-ID2-ID3 - Grande entreprise industrielle 6 7
- Sociétés spécialisées dans le recyclage* - -
- Autre sociétés productives* - -
 Sociétés commerciales 4 4
- Grand distributeur* - -
IE2 - PME de services 1 1
IE1 - PME de distribution 1 1
- Réseau de franchise* - -
- Grossiste* - -
IE3-IE4 - GSS 2 2
 Prestataires de services logistiques (PSL) 11 12
PG1-PG2-PG3-PG4-PG5-PG6 - Grand PSL généraliste 6 6
PI1-PI2 - PSL intégré à un distributeur 2 3
PA1 - Commissionnaire en fruits et légumes 1 1
PA2 - Commissionnaire de transport 1 1
PA3 - Tractionnaire portuaire 1 1
- Armateurs* - -
- Grand transporteur routier* - -
- Prestataires spécialisés sur la logistique des - -
déchets*
 Autre prestataire transport 1 2
PA4 - Groupement d’autocaristes indépendants 1 2
 Gestionnaire infra- et super- structure 4 6
GI1 - Port 1 2
GI3 - Aménageur 1 1
GI2- GI4 - Gestionnaire d’infrastructure 2 3
 Institutionnels 8 9
AN1 - MEEDAT 1 1
AR1 - DREAL 1 1
AT1-AT2 - Syndicat intercommunal 2 3
- CCI* - -
AT3 - Ville 1 1
AR2 - Partenaire de valorisation de la filière agro- 1 1
alimentaire
- Région* - -
AR3 - Observatoire régional des transports 1 1
AT4 - Cluster ou pôle de compétitivité 1 1
 Autres parties prenantes 6 6
- Association de professionnels logisticiens* - -
- Syndicats professionnel logistique ou - -
transport*
- Autres syndicats professionnels* - -
CI1-CI2 - Entreprise de veille 2 2
CI3-CI4 - SSII pour la logistique 2 2
CL1-CL2 - Consultant spécialisé en logistique 2 2
Totaux 47 54
NB : * désigne une partie prenante de la chaîne logistique que nous ne sommes pas parvenus à interviewer
° le code des entretiens correspond aux codes utilisés dans les rapports Annexe n°1, n°2 et n°3.  

  14  
Comme   le   résume   le   Tableau  2.1   ces   47  entretiens   ont   permis   de   recueillir   les   avis   de  
54  personnes   de   45  organisations   différentes.   Certaines   parties   prenantes   qui   avaient   été  
initialement  ciblées  (indiquées  par  un  *  dans  le  tableau)  n’ont  pu  être  intégrées  dans  le  panel.  
L’Annexe   5   fournit   une   liste   plus   détaillée   des   entretiens   réalisés   et   des   types   d’interlocuteurs  
qui   ont   répondu   à   nos   questions.   En   accord   avec   notre   engagement   de   confidentialité   vis-­‐à-­‐vis  
de   nombreux   interlocuteurs,   nous   n’indiquons   ni   le   nom   des   entreprises,   ni   le   nom   des  
personnes  interrogées,  ni  la  date  des  entretiens.    
La   réalisation   des   entretiens   a   nécessité   un   important   travail   de   coordination   pour   éviter   les  
doublons  et  ajuster  la  stratégie  de  recherche  de  nouveaux  contacts  pour  atteindre  les  objectifs.  
Chaque   entretien   réalisé   était   communiqué   au   groupe   ainsi   que   chaque   piste   de   contact   ou  
contact   en   cours.   Un   tableau   commun   était   ainsi   actualisé   au   fur   et   à   mesure   de   l’avancée   des  
entretiens  et  partagé  en  temps  réel  grâce  à  un  outil  collaboratif  sur  le  web.    
Les  entretiens  ont  été  réalisés  en  suivant  autant  que  possible  le  guide  d’entretien,  pour  assurer  
l’homogénéité   du   matériau   empirique.   Néanmoins,   pour   éviter   d’interrompre   certains  
interlocuteurs   et   perdre   le   fil   du   discours,   l’ordre   des   questions   a   parfois   dû   être   modifié   et  
certaines   questions   n’ont   pas   pu   être   posées.   Le   guide   d’entretien   prévoyait   par   ailleurs   des  
questions  de  relance  qui,  à  ce  titre,  n’ont  pas  été  systématiquement  posées.    
La  plupart  des  entretiens  ont  été  enregistrés.  Lorsque  cela  n’a  pas  été  possible,  une  prise  de  note  
très   détaillée   a   été   réalisée   pour   recueillir   des   verbatim   les   plus   précis   possible.   Tous   les  
entretiens  ont  fait  l’objet  d’une  retranscription.  
Au   total   l’équipe   CRET-­‐LOG+Jonction   a   réalisé   30  entretiens   et   l’équipe   du   CERAG   a   réalisé  
17  entretiens.   La   seule   différence   notable   entre   les   deux   équipes   concernant   la   réalisation   des  
entretiens  est  d’avoir  choisi  pour  le  CRET-­‐LOG+Jonction  de  réaliser  les  entretiens  seuls  (sauf  une  
ou   deux   exceptions)   alors   que   l’équipe   du   CERAG   a   choisi   de   mener   les   entretiens   en   binôme  
voire   en   trinôme,   associant   au   moins   un   chercheur   spécialiste   du   domaine   de   la   veille   et   un  
chercheur  spécialiste  de  la  logistique.  

2.4 Traitement  des  entretiens  et  élaboration  des  rapports  annexes  

A   l’issue   de   la   réalisation   des   entretiens   (fin   février   2011),   l’équipe   a   travaillé   à   l’élaboration  
d’une   grille   de   codage   des   entretiens   afin   de   produire   des   rapports   reprenant   de   manière  
structurée  et  relativement  homogène  le  matériau  empirique.  La  grille  commune  pour  exploiter  
les   verbatim   a   été   élaborée   selon   une   double   approche  :   la   structure   générale   de   la   grille  
reprenait  les  hypothèses  et  questions  posées  (voir  Tableau  2.2)  ;  une  approche  plus  émergente  a  
permis  de  définir  la  sous-­‐structure  des  rapports  annexes  en  fonction  des  apports  de  4  entretiens  
pris   au   hasard   et   exploités   par   les   membres   de   l’équipe   pour   établir   la   grille   de   départ.   Les  
rédacteurs  des  rapports  annexes  ont  cependant  ensuite  pu  faire  évoluer  la  grille  en  fonction  du  
matériau  spécifique  qui  avait  été  recueilli.    
Nous   avons   volontairement   choisi   de   ne   pas   utiliser   de   logiciel   particulier   pour   traiter   les  
données  et  avons  préféré  procéder  par  extraction  des  verbatim  des  entretiens  pour  restituer  le  
maximum   de   matériau   empirique   et   donner   le   plus   d’éléments   possible   aux   lecteurs.   Il   a   donc  
été   décidé   à   l’issue   d’une   réunion   de   coordination   organisée   le   8   mars   2011   que   le   travail   de  
codage   devait   être   fait   par   ceux   qui   avaient   réalisé   les   entretiens   pour   éviter   certains   biais   et  
garantir  l’homogénéité  du  contenu.    
Le   rapport   Annexe   n°1   regroupe   ainsi   les   verbatim   de   12   entretiens   réalisés   par   N.  Fabbe-­‐
Costes,  le  rapport  Annexe  n°2,  coordonné  par  C.  Roussat,  combine  les  verbatim  des  18  entretiens  
réalisés   par   les   autres   membres   de   l’équipe   d’Aix,   et   le   rapport   Annexe   n°3,   coordonné   par  
N.  Lesca,  rassemble  les  verbatim  des  17  entretiens  réalisés  par  l’équipe  de  Grenoble.  
Le   travail   de   retranscription   des   entretiens   et   de   codage   des   verbatim   a   été   réalisé   pendant   le  
mois  de  mars  2011.  Les  trois  rapports  Annexes  ont  été  achevés  début  Avril  2011.  

  15  
Les   trois   rapports   annexes   (joints   au   présent   rapport   de   synthèse)   présentent   donc   tout   le  
matériau  empirique  recueilli  par  les  chercheurs.  Ils  sont  structurés  en  28  résultats  (les  [Ri]  du  
Tableau  2.2)   regroupés   en   4   points.   En   complément   des   verbatim   «  structurés  »,   les   rapports  
annexes   présentent   aussi   pour   chaque   [Ri]   un   premier   niveau   de   résultats,   sur   la   base   des  
entretiens  réalisés  et  traités.  
Il   est   important   de   souligner   que   chaque   rapport   annexe   présente   une   homogénéité  
intrinsèque  :  ce  sont  les  mêmes  chercheurs  qui  ont  réalisé  les  entretiens,  qui  les  ont  codés  et  qui  
ont   dégagé   la   première   série   de   résultats.   Notons   que   certains   points   de   sous-­‐structure   des  
rapports   annexes   ont   pu   être   suggérés   par   l’analyse   des   entretiens   et   peuvent   ainsi   ne   figurer  
que  dans  un  rapport.  Ils  constituent  donc  des  résultats  en  soi  qui  ont  été  analysés  au  moment  de  
la  production  des  résultats  finaux  (voir  §2.5).  

Tableau  2.2  :  Présentation  de  la  structure  commune  aux  trois  rapports  Annexe.  

POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE

[R1] Hypothèse La gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés.
[R2] Hypothèse : La définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus.
[R3] Hypothèse : La logistique est reconnue comme une activité stratégique.
[R4] Question : Quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ?
[R5] Question : Quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ?
POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE
[R6] Hypothèse La définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et
donne plus d’importance au pilier écologique.
[R7] Question: Que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ?
[R8] Question : Le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/
organisation ?
[R9] Question : L’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ?
[R10] Question : Quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/
organisation ?
[R11] Question : Quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport
avec le DD ?
POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE
[R12] Hypothèse : La définition de la logistique durable/chaîne logistique durable ne fait pas l’objet
d’un consensus.
[R13] Question : Quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ?
[R14] Question : Quelles actions concrètes en termes de logistique durable ?
[R15] Résultat : Des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable.
[R16] Question : Quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ?
POINT 4 : VEILLE & VLD
[R17] Hypothèse : La définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus.
[R18] Hypothèse : Il existe des pratiques de veille dans les entreprises.
[R19] Hypothèse : La veille n’est pas toujours structurée.
[R20] Question : Des pratiques de VLD existent ?
[R21] Question : Les thèmes cibles de la VLD ?
[R22] Question : Les acteurs cibles de VLD ?
[R23] Question : Quelles sources pour la VLD ?
[R24] Question : Quel processus de VLD ?
[R25] Question : Quelle structuration / formalisation de la VLD ?
[R26] Question : Quelles motivations à la VLD ?
[R27] Question : Quels sont les apports de la VLD ?
[R28] Question : Quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ?

 
L’Annexe   6   établit   la   correspondance   entre   les   [Ri]   et   les   questions   posées   dans   le   guide  
d’entretien.   Néanmoins,   lors   du   codage   nous   ne   nous   sommes   pas   strictement   tenus   aux  
réponses  apportées  par  nos  interlocuteurs  aux  questions  concernées,  mais  avons  bien  reclassé  

  16  
dans  chaque  [Ri]  tous  les  verbatim  «  pertinents  »  par  rapport  au  résultat  en  construction,  quel  
que  soit  le  moment  auquel  ils  apparaissaient  dans  l’entretien.  

2.5 Mise  en  commun  des  résultats  et  élaboration  d’une  synthèse  finale  des  résultats  
Une  fois  les  rapports  annexes  réalisés  (Avril  2011),  l’équipe  pouvait  commencer  le  travail  en  vue  
de   produire   la   synthèse   des   résultats.   Nous   avons   décidé   de   procéder   de   la   manière   suivante  :  
chaque   équipe   se   chargeait   d’élaborer,   à   partir   des   résultats   dégagés   dans   chaque   rapport  
Annexe,  une  première  proposition  de  synthèse  des  résultats  qui  allait  ensuite  être  validée  par  les  
membres  de  l’autre  équipe.  
La   répartition   s’est   faite   de   la   manière   suivante  :   l’équipe   d’Aix   (CRET-­‐LOG+Jonction)   a  
commencé   par   établir   une   proposition   de   synthèse   pour   les   points   1   et   3   (Gestion   des  
flux/logistique   et   Logistique   durable),   l’équipe   de   Grenoble   (CERAG)   a   commencé   par   établir  
une   proposition   de   synthèse   pour   les   points   2   et   4   (Développement   durable   et   Veille   /   Veille  
logistique  durable).  
Le  travail  de  validation  a  fait  l’objet  de  nombreuses  itérations  qui  se  sont  déroulées  pendant  le  
mois   de   Mai   2011   et   qui   ont   été   coordonnées   par   C.   Roussat.   Ces   itérations   ont   permis   de  
déboucher  fin  Mai  2011  sur  les  résultats  détaillés  qui  sont  présentés  au  Chapitre  4.  
Compte   tenu   de   la   richesse   des   résultats,   nous   avons   choisi   de   tous   les   faire   figurer   dans   le  
rapport  de  synthèse  car  ils  apportent  une  compréhension  en  profondeur  du  phénomène  étudié.  
Néanmoins,  dans  la  mesure  où  certains  résultats  sont  un  peu  périphériques  par  rapport  au  sujet  
plus  précis  de  notre  projet,  il  a  été  décidé  en  vue  de  la  suite  de  la  recherche  de  mieux  mettre  en  
perspective   ces   résultats   dans   le   Chapitre  5,   notamment   en   repositionnant   les   résultats   par  
rapport   aux   principales   questions   de   recherche  :   Qu’est-­‐ce   que   la   «   VLD   »  ?   Quelles   sont   les  
pratiques  de  VLD  actuelles  ?  Quels  sont  les  enjeux  à  améliorer  les  pratiques  de  VLD  ?  Comment  
développer   les   pratiques   de   VLD,   quels   sont   les   freins   à   lever  ?   Quels   sont   les   facteurs   qui  
facilitent  le  développement  des  pratiques  de  VLD  ?  

2.6 Résumé  du  déroulement  de  la  phase  1.A.  

La   figure  2.3   page   suivante   résume   les   principales   étapes   de   notre   recherche,   en   indiquant   les  
feed-­‐back  qui  ont  été  nécessaires.  
L’ampleur  du  travail,  le  nombre  des  chercheurs  impliqués,  la  nécessaire  coordination  entre  les  
équipes  expliquent  le  temps  qui  a  été  nécessaire  pour  réaliser  l’étude  exploratoire  des  pratiques  
de  VLD  que  nous  restituons  dans  ce  rapport.  
Cette   première   phase   de   la   recherche   a   aussi   permis   de   poser   des   bases   de   travail   pour   les  
phases   ultérieures   du   projet   de   recherche   et   d’engager   des   actions   pour   faciliter   leur  
déroulement.    
Nous   avons   notamment   jeté   des   bases   de   collaboration   future   avec   diverses   institutions   et  
associations   pour   assurer   la   diffusion   du   questionnaire   qui   permettra   de   réaliser   l’état   des   lieux  
fondé   sur   une   approche   quantitative   (phase   1.B).   Nous   avons   ainsi   établi   un   partenariat   avec  
l’ASLOG,  avec  la  FRIAA,  l’ADEME  ainsi  qu’avec  les  Cluster  logistique  en  PACA  et  Rhône  Alpes.  
Au  cours  de  la  phase  qualitative,  nous  avons  aussi  identifié  des  partenaires  potentiels  pour  les  
étapes   de   travail   en   collaboration   avec   des   entreprises   ou   institutions   intéressées   par   le  
développement  ou  l’amélioration  de  leur  démarche  de  VLD.  

  17  
Figure  2.3  :  Planning  des  tâches  et  imbrication  

  18  
  

3 Etat   de   l’art   dans   les   domaines   de   la   recherche  :   hypothèses   et  

questions  

3.1 Introduction  
Comme   il   a   été   évoqué   au   §.2.1.,   la   recherche   s’est   appuyée   sur   des   corpus   de   littérature   pour  
partie   déjà   analysés   par   les   partenaires   de   la   recherche   qui   travaillent   de   longue   date   sur   la  
logistique   et   la   veille   stratégique   et   qui   ont   récemment   réalisé   des   productions   théoriques,  
méthodologiques   et   pratiques   liées   au   projet   de   recherche   (voir   Annexe   1).   Néanmoins,   avant   de  
s’engager   dans   la   phase   empirique   d’analyse   des   pratiques   de   VLD,   les   partenaires   du   projet   ont  
procédé   à   une   revue   de   la   littérature   récente   dans   quatre   domaines  :   la   logistique,   le  
développement   durable,   la   logistique   durable,   la   veille   (incluant   la   veille   logistique   et/ou  
durable).  L’objectif  de  ce  travail  était  :  
-­‐ d’identifier   des   zones   de   stabilité   ou   d’instabilité   conceptuelle,   voire   les   lacunes,   afin  
d’identifier  les  apports  possibles  de  notre  recherche  dans  ces  domaines,  y  compris  dans  
les  domaines  de  la  logistique,  du  développement  durable  et  de  la  veille  ;  
-­‐ de   dresser   un   état   de   l’art   des   connaissances   sur   le   sujet   de   recherche   et   notamment   sur  
les  pratiques  de  logistique  durable,  de  veille  logistique,  de  veille  durable,  de  VLD  ;  
-­‐ d’identifier   les   travaux   empiriques   réalisés   sur   ces   sujets   relativement   nouveaux   en  
particulier  en  vue  d’une  approche  quantitative  de  l’état  des  lieux  (notamment  existence  
de  «  surveys  »  déjà  réalisés,  repérage  d’échelles  ou  d’outils  de  mesure).  
L’état   de   l’art   a   permis   de   confirmer   le   caractère   exploratoire   de   la   recherche   ce   qui   légitimait  
une  première  phase  qualitative  pour  réaliser  l’état  des  lieux  des  pratiques  de  VLD.  
Le  chapitre  3  présente  une  synthèse  des  résultats  de  l’état  de  l’art  réalisé.  L’objectif  n’est  pas  de  
présenter  une  revue  de  littérature  (au  sens  académique  du  terme),  mais  plutôt  d’en  résumer  (y  
compris  pour  des  lecteurs  non  familiers  des  recherches  sur  les  sujets  abordés)  les  points  clés.    
Ce   travail   d’état   de   l’art   a   donc   permis   d’identifier   des   lacunes,   de   dégager   des   hypothèses  
(formulées  à  partir  de  la  revue  de  littérature)  et  de  mettre  en  évidence  des  questions  en  suspens.  
Ces   hypothèses   et   questions   ont   constitué   la   base   pour   élaborer   le   guide   d’entretien   (présenté  
en  Annexe  3)  utilisé  pour  les  entretiens,  dans  le  cadre  de  la  méthodologie  retenue.  
Nous  avons  structuré  le  chapitre  3  autour  de  plusieurs  thèmes  :    
• §3.2.  :  le  besoin  a  priori  de  VLD  mais  le  constat  d’absence  de  travaux  dans  ce  domaine  ;    
• §.3.3.  :   l’utilisation   d’un   état   de   l’art   des   pratiques   de   veille   pour   construire   une   grille  
pour  capter  les  pratiques  de  VLD  ;    
• §.3.4.  :   un   état   de   l’art   des   recherches   en   logistique,   développement   durable   et   logistique  
durable  qui  confirme  leur  hétérogénéité  et  les  risques  de  méprise  associés  à  l’usage  de  
ces  termes  ;    
• §.3.5.  :  l’élaboration  du  guide  d’entretien.  
L’objectif  ici  n’est  pas  de  présenter  la  somme  des  connaissances  disponibles  sur  ces  sujets  mais  
de   cerner   les   points   «  problématiques  »   qui   montrent   un   flou   sémantique   (qui   incite   à   la   plus  
grande   vigilance   au   moment   de   définir   la   méthodologie   pour   mener   des   études   empiriques,  
qu’elles   soient   de   type   qualitative   ou   quantitative)   et   qui   justifient   les   objectifs   fixés   pour   la  
phase  qualitative  ainsi  que  le  guide  d’entretien  adopté.    

  19  
3.2 Nécessité  d’une  VLD  mais  absence  de  travaux  dans  ce  domaine  émergent  

3.2.1 Le  besoin  de  VLD  

La  logistique  et  le  supply  chain  management  sont  incontestablement  au  cœur  des  impératifs  du  
développement  durable.  De  façon  ambivalente,  ces  disciplines  de  gestion  peuvent  être  à  la  fois  
considérées  comme  :  
-­‐ «  causes  »  d'une  partie  des  dysfonctionnements  et  nuisances  observables  (en  Europe  par  
exemple,   le   transport   est   tenu   pour   responsable   de   plus   d'un   cinquième   des   émissions  
de  GES  et  d'environ  un  tiers  de  la  consommation  globale  d'énergie  [Agence  Européenne  
de  l'Environnement,  2009]),  
-­‐ vecteurs   de   solutions   durables   via   la   réingénierie   de   chaînes   existantes   ou   la   mise   en  
place  de  nouvelles  supply  chains  (gestion  des  déchets,  logistique  inversée,  etc.).  
Parmi  les  multiples  objectifs  associés  au  développement  durable,  celui  de  la  réduction  des  gaz  à  
effet   de   serre   (GES)   concerne   tout   particulièrement   les   activités   logistiques.   Rechercher   une  
réduction   significative   des   émissions   de   GES   suppose   de   nouvelles   pratiques   et   démarches   de   la  
part  de  l'ensemble  des  parties  prenantes  des  différentes  chaînes  logistiques.  
L’objectif   «   Facteur   4   »   ne   peut   être   atteint   sans   changement   ni   innovation   importants   tant   dans  
la   conception   générale   des   chaînes   logistiques   que   dans   le   management   des   flux   ainsi   qu’au  
niveau  des  opérations  logistiques  elles-­‐mêmes.    
Comme  l’illustre  la  figure  3.1,  la  logistique,  outil  au  service  de  la  stratégie  de  l’entreprise,  est  en  
mesure  d’apporter  des  solutions  opérationnelles  (technologiques,  organisationnelles)  réactives  
au  développement  durable  (des  stratégies  logistiques  durables).  La  logistique  stratégique  durable,  
concevant   ou   reconfigurant   les   chaînes   globales,   peut   également   être   à   la   source   de   nouvelles  
stratégies   pour   les   acteurs   considérant   alors   la   logistique   comme   un   vecteur   de   stratégie  
durable.  

Figure  3.1  :  L’interaction  stratégie  /  logistique  à  des  fins  de  durabilité  

 
Les   engagements   des   états   en   matière   de   développement   durable   et   les   dispositifs  
règlementaires  qui  en  découlent  exercent  une  contrainte  sur  les  entreprises,  les  incitant  (voire  
les  contraignant)  à  reconfigurer  leurs  chaînes  logistiques  (Srivastava,  2007  ;  Muller  et  Seuring,  
2008).   Pour   faire   face   à   ces   enjeux   complexes,   les   entreprises   sont   amenées   à   traiter   de  
nouvelles   informations   leur   permettant   de   repenser   leurs   chaînes   logistiques   (acteurs,  
frontières,  modes  de  relations…)  afin  de  les  rendre  «  durables  »  au  sens  de  Brundtland  (1987).  
Le   besoin   de   traitement   de   nouvelles   informations   est   a   priori   encore   plus   grand   pour   des  
entreprises   qui   adoptent   une   approche   stratégique   plus   proactive   de   la   logistique   dans   une  
perspective   de   développement   durable.   Dans   les   deux   cas,   la   conception   et   la   gestion   de   chaînes  
logistiques  durables  (c'est-­‐à-­‐dire  des  chaînes  qui  contribuent  de  façon  pérenne  à  la  sauvegarde  
de   l’environnement,   à   l’équilibre   social   et   à   une   pratique   éthique   des   affaires)   supposent   une  
activité   continue   de   recherche,   de   collecte,   d’exploitation,   de   diffusion   et   d’utilisation  
d’information  visant  à  une  surveillance  active  de  leur  environnement.  

  20  
Le   développement   d’une   «  veille   logistique   durable  »   (notée   VLD)   semble   indispensable   pour  
détecter   et   affronter,   voire   anticiper,   les   mutations   de   l’environnement   mais   surtout   pour  
éclairer  les  décisions  logistiques  et  stratégiques.  
Néanmoins,  l’analyse  de  la  littérature  n’a  pas  permis  d’identifier  de  travaux  sur  ces  questions,  ce  
qui  a  conduit  l’équipe  à  proposer  une  définition  conceptuelle  exploratoire.  

3.2.2 Le  besoin  de  définir  a  priori  la  VLD  à  partir  de  nos  expériences  et  expertises  
Les   revues   de   littérature   en   matière   de   veille   conduites   récemment   par   les   porteurs   de   ce   projet  
de  recherche  révèlent  que,  si  l'association  entre  «  veille  »  et  «  développement  durable  »  semble  
implicite   dans   la   mesure   où   le   concept   de   développement   durable   est   par   essence   tourné   vers   le  
futur  (Kelly  et  al.,  2004)  elle  n'est  pas  traitée  en  tant  que  telle  par  la  littérature.  Les  apports  sur  
le   thème   de   la   veille   logistique   durable   semblent   à   ce   jour   inexistants   (exceptés   les   premiers  
travaux  des  porteurs  de  projet)  tant  sur  le  plan  français  qu'européen.    
Plusieurs  analyses  des  corpus  de  littérature  sur  ce  thème  (voir  par  exemple  Fabbe-­‐Costes  et  al.,  
2011)   permettent   en   effet   de   constater   que   de   façon   surprenante   une   majorité   d’écrits  
scientifiques  en  matière  de  veille  ne  fait  que  très  peu  mention  des  chaînes  logistiques  ou  réseaux  
dans   lesquels   l’entreprise   s’intègre.   Pourtant,   les   aspects   logistiques   ainsi   que   l’impact   des  
chaînes   logistique   sur   l’environnement   des   entreprises   devraient   être   pris   en   compte   dans   les  
problématiques   de   veille,   au   même   titre   que   les   aspects   technologiques   ou   commerciaux.   Ces  
mêmes   contributions   adoptent   par   ailleurs   une   vision   trop   fragmentée   de   l’environnement   de  
l’entreprise  aux  dépends  d’une  vision  plus  interconnectée  et  globale  de  la  compréhension  et  de  
l’anticipation   de   l’environnement.   Ainsi,   la   veille   qui   se   définit   pourtant,   dans   une   perspective  
systémique,   comme   un   processus,   semble   privilégier   la   dimension   analytique,   classant  
l’environnement  en  secteurs  (Xu  et  al.,  2003),  négligeant  de  prendre  en  compte  une  réalité  «  de  
plus  en  plus  riche  et  complexe  »  (Slaughter,  1999).  Dans  la  lignée  de  leurs  travaux  antérieurs,  les  
équipes  de  recherche  impliquées  dans  ce  programme  réaffirment  à  l’inverse  défendre  une  vision  
plus  ouverte  de  la  veille  vue  comme  un  processus  systémique  (Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2005).  
D’une   façon   tout   aussi   réductrice,   très   peu   de   contributions   dans   la   littérature   en   matière   de  
veille   traitent   de   la   thématique   du   développement   durable.   L’ouvrage   publié   par   Nicolas   Lesca  
(2010)   –  traduit   et   publié   en   anglais   (Lesca,   2011)  –   et   auquel   ont   contribué   de   nombreux  
chercheurs   de   ce   programme   de   recherche   semble   d’ailleurs   être   le   seul   à   ce   jour   à   traiter  
directement   de   l’association   veille   –   développement   durable.   L’association   entre   veille   et  
développement   durable   semble   pertinente   dans   la   mesure   où   éclairer   la   décision   stratégique  
comporte   une   dimension   d’anticipation   inhérente   au   développement   durable   (Tilley   et   Fuller,  
2000).   Pour   Caron-­‐Fasan   (2010),   une   veille   orientée   développement   durable,   permettrait  
d’identifier   des   risques,   menaces   ou   opportunités,   de   percevoir   des   signes   susceptibles   d’aider   à  
entrevoir   et   anticiper   les   futures   évolutions   en   lien   avec   la   notion   de   développement   durable  
afin   d’amener   l’entreprise   à   imaginer   et   construire   les   contours   d’une   politique   de  
développement  durable  pérenne.    
Confrontés  à  l’absence  de  travaux  sur  un  sujet  dont  la  pertinence  ne  fait  pourtant  aucun  doute,  
(ce   que   devra   néanmoins   démontrer   notre   recherche),   les   chercheurs   ont   décidé   de   proposer  
une  définition  de  la  Veille  Logistique  Durable  fondée  sur  leur  connaissance  des  notions  de  veille,  
de   logistique   et   de   développement   durable   (notions   sur   lesquelles   nous   reviendront   dans   la  
suite  de  ce  chapitre),  ce  qui  relève  par  conséquent  d’une  démarche  conceptuelle  exploratoire.  

Définition  de  la  Veille  Logistique  Durable  

La  Veille  Logistique  Durable  est  le  processus  collectif,  proactif,  volontariste  et  multi-­‐niveaux,  par  
lequel   les   membres   d’une   organisation   traquent,   analysent,   diffusent   et   utilisent   des  
informations   pertinentes   dans   le   but   de   configurer   et   de   développer   des   chaînes   logistiques  
durables.    

  21  
La   VLD   alimente   l’interaction   logistique/stratégie/développement   durable   et   permet  
d’appréhender   les   exigences   du   développement   durable   non   plus   uniquement   comme   source   de  
contraintes  ou  de  menaces,  mais  également  comme  une  source  d’opportunités  stratégiques.  
 
Pour   aller   plus   loin,   en   vue   de   capter   les   pratiques   de   veille   logistique   durable,   entendues  
comme   des   pratiques   de   veille   relatives   aux   évolutions   de   la   logistique   en   relation   avec   le  
développement   durable,   les   chercheurs   ont   choisi   de   s’appuyer   sur   un   état   de   l’art   des  
connaissances   en   matière   de   veille   et   de   pratiques   de   veille   pour   construire   une   grille   de   lecture  
des  pratiques  de  VLD.    
La   notion   de   pratiques   de   VLD   étant   au   cœur   de   notre   projet   de   recherche   nous   avons  
volontairement  choisi  de  développer  un  peu  plus  cette  section  qui  permet  par  ailleurs  au  lecteur  
d’éviter  les  méprises  usuelles  à  propos  de  ce  qu’est  (ou  n’est  pas)  la  veille.  

3.3 De  l’état  de  l’art  des  pratiques  de  veille  à  une  grille  pour  capter  les  pratiques  de  VLD  
Dans   cet   état   de   l’art   sur   la   veille,   qui   inclura   certains   travaux   des   membres   de   l’équipe   sur   la  
veille   durable,   la   veille   logistique   et   la   veille   en   vue   d’une   logistique   durable,   nous   mettons   en  
évidence  l’hétérogénéité  des  définitions  de  la  veille  (§.3.3.1),  la  nécessité  de  définir  les  missions  
de  la  veille  (§.3.3.2),  la  question  de  l’organisation/structuration  de  la  veille  (§.3.3.3),  le  processus  
de  veille  (§.3.3.4)  

3.3.1 La  veille  :  de  nombreuses  définitions  

Les   publications   sur   la   veille   se   «  caractérisent   par   une   hétérogénéité   significative   entre   les  
terminologies,   les   concepts   et   les   processus   évoqués   par   les   auteurs  »   (Lesca   et   Caron-­‐Fasan,  
2005).  Nous  pouvons  toutefois  énoncer  quelques  définitions  permettant  de  définir  le  champ  :    
-­‐ la  veille,  concept  formalisé  dans  les  années  soixante,  désigne  «  l’acquisition  et  l’utilisation  
d’informations   à   propos   d’événements,   de   tendances   et   de   dynamiques   de  
l’environnement  externe  dont  la  connaissance  aiderait  les  managers  à  orienter  le  cours  
de  leurs  actions  futures  »  (Aguilar,  1967).  
-­‐ la  veille,  vue  comme  une  pratique  managériale,  est  une  activité  spontanée  et  managériale  
à   laquelle   les   managers   se   livrent   au   fil   de   l’eau,   dans   le   cadre   de   leur   activité…   Ces  
derniers   évalueraient   en   permanence   –  consciemment   ou   inconsciemment  –   des  
événements,   des   développements   et   des   tendances   pour   identifier   des   questions  
importantes   (Jackson   et   Dutton,   1988),   et   intègreraient   en   temps   réel   l’information  
acquise  pour  enrichir  leurs  schémas  mentaux  (Mintzberg,  1973).  
-­‐ la   veille,   vue   comme   un   processus/cycle   de   renseignement,   est   une   «  activité   continue   et  
en   grande   partie   itérative   visant   à   une   surveillance   active   de   l’environnement  
technologique,  commercial,  etc.,  pour  en  anticiper  les  évolutions  »  (AFNOR,  1998).  Pour  
partie,   cette   activité   peut   être   externalisée   auprès   d’un   prestataire,   comme   l’illustre   la  
figure  3.2.    
-­‐ la  veille,  vue  comme  une  fonction  d’apprentissage  continu  de  l'organisation  illustrée  par  
la   figure   3.3,   est   un   «  processus   collectif   et   proactif   par   lequel   les   membres   de  
l’entreprise  (ou  institution)  traquent,  de  façon  volontariste,  et  utilisent  des  informations  
pertinentes   concernant   leur   environnement   extérieur   et   les   changements   pouvant   s’y  
produire.   La   veille   a   pour   but   d’innover,   de   se   différencier,   de   réagir   plus   vite   et   de  
s’adapter   à   l’évolution   de   l’environnement,   d’éviter   les   surprises   stratégiques  
désagréables,  de  réduire  les  risques  et  l’incertitude  en  général  »  (Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  
2005,  Caron-­‐Fasan  2010).  
-­‐ la   veille,   vue   comme   un   processus   systémique   (illustré   par   la   figure   3.4),   désigne   «  un  
processus   global,   réflexif   et   itératif,   qui   mobilise   des   ressources   informationnelles,  

  22  
 technologiques,  organisationnelles,  financières  et  humaines,  dont  l’objectif  est  d’éclairer  
les  décisions  stratégiques  et  opérationnelles  »  (Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2005).  
 

Figure  3.2  :  Le  processus  de  veille  (source  :  norme  AFNOR  XP50-­‐053,  1998)  

 
 

Figure  3.3  :  La  veille  vue  comme  un  processus  collectif  organisé  et  structuré  (source  :  Lesca,  2010)  

  23  
  

Figure  3.4  :  La  veille  vue  comme  un  processus  systémique  (source  :  Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2005)  

 
 

3.3.2 Un  préalable  :  définir  les  missions  de  la  veille  

La  veille  est  couramment  associée  à  cinq  thèmes  du  management  stratégique  :  la  planification,  le  
positionnement   stratégique   et   l’avantage   concurrentiel,   la   prise   de   décision,   l’adaptation   et   la  
réactivité,  l’innovation  et  l’anticipation  des  discontinuités.  Le  tableau  3.1  propose  une  synthèse  
des   thèmes   du   management   stratégique   auxquels   est   associée   la   veille   en   précisant   ses   missions  
et  résultats  attendus.  

Tableau  3.1    –  Les  missions  et  résultats  attendus  de  la  veille  (source  :  Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2005)  

Thèmes Mission de la veille Résultats attendus

La planification Soutenir les prises de décision lors de La facilitation et le développement
(Mintzberg et la planification stratégique à court terme de la pensée stratégique dans les
Waters, 1985) et à long terme (Fahey et al., 1981 ; organisations. (Fahey et Narayanan,
Fahey et Narayanan, 1986 ; Sutton, 1986)
1988 ; Boyd et Fulk, 1996 ; Julien et al.,
1997)
L’avantage Soutenir l’analyse de l’environnement Une compréhension des
concurrentiel spécifique, l’identification d’opportunités dynamiques actuelles des forces de
(Porter, 1985) et de menaces, la construction et le l’environnement qui permet à
maintien d’un avantage concurrentiel et l’entreprise de se positionner et
le choix d’une stratégie générique. d’acquérir un avantage concurrentiel
(Ghoshal et Westney, 1991).
La prise de décision Soutenir la décision dans la phase Des données importantes pour les
(March et Simon, d’intelligence et de choix du modèle décisions stratégiques (Fahey et
1969) IMC – intelligence, modélisation, choix – Narayanan, 1986) et leur
de Herbert Simon. transformation en un niveau
d’intelligence satisfaisant pour
permettre le choix et
l’implémentation d’une décision (Fan
et Smeltzer, 1985).
L’adaptation, la Percevoir les forces externes du Une compréhension des
contingence, la changement et guider l’adaptation de changements actuels et potentiels
réactivité l’entreprise (Smircich et Stubbart, 1985 ; qui prennent place dans
(Lawrence et Lorsch, Boyd et Fulk, 1996 ; Choo, 1997) l’environnement (Fahey et
1967 ; Aguilar, 1967) Narayanan, 1986) permettant à

  24  
 l’entreprise de s’adapter et de rester
compétitive.
Innovation Soutenir l’innovation incrémentale ou de Des savoir-faire, des savoir-être ou
(Lesca, 1989 ; Julien rupture. des usages nouveaux et innovants
et al, 1999 ; valorisés par le marché ou sources
Burkhart, 2001) de meilleures performances
internes.
L’anticipation des Percevoir les germes du changement La perception suffisamment précoce
discontinuités (Bright, 1970) et les signaux faibles de de changements pertinents et
(Ansoff, 1975, 1984) l’environnement (Lesca, 1994, 2004) importants de l’environnement pour
pour anticiper les changements et les que l’entreprise ait le temps d’agir
discontinuités stratégiques porteuses de par anticipation et d’en tirer un
changements futurs plausibles avantage.
importants pour l’entreprise.

3.3.3 La  veille  s’organise  et  se  structure  :  un  modèle  d’organisation  de  la  veille  ?  
En  1977  puis  1981,  Fahey  et  al.  proposent  de  distinguer  trois  modèles  d’organisation  de  la  veille  
dans   les   entreprises  :   une   veille   irrégulière,   périodique   et   continue   organisée   selon   un   ordre  
croissant  de  sophistication  et  de  complexité.  
Depuis   cet   article   fondateur,   de   nombreux   chercheurs   ont   validé   mais   aussi   invalidé  
partiellement   cette   typologie   en   montrant   comme   Hambrick   (1981)   que   la   veille   n’est   pas  
nécessairement  une  tâche  formelle  et  que  de  nombreuses  veilles  sont  effectuées  de  façon  ad-­hoc  
(Aguilar,  1967  ;  Kefalas  et  Schoderbek,  1973).  
Les   travaux   plus   récents,   tentent   à   dépasser   cette   typologie   somme   toute   restrictive   pour  
démontrer  qu’il  n’existe  pas  de  structure  idéale  (Lenz  et  Engledow,  1986  ;  Preble  et  al.,  1988),  
que  le  dispositif  de  veille  doit  être  adapté  à  chaque  organisation  et  notamment  à  sa  structure  et  
sa   culture   (Herring,   1988)   et   qu’il   est   largement   influencé   selon   son   rattachement   dans   la  
structure  de  l’organisation  (Prescott,  1999).  
Dans   son   travail   doctoral,   Roussat   (1996)   construit   un   cadre   descriptif   adapté   à   la   complexité  
organisationnelle   de   la   veille   fondé   sur   l’identification   de   différentes   fonctions   (prescription,  
pilotage   et   réalisation)   liées   à   la   mise   en   œuvre   de   l’activité   et  de   plusieurs   modalités   de   gestion  
pouvant   être   adoptées   pour   assumer   ces   fonctions.   Elle   met   en   évidence   plusieurs   dimensions  
qui   permettent   de   qualifier   la   structuration   de   veille   en   tant   que   fonction   transversale.   Ces  
dimensions  concernent  notamment  :  
-­‐ le  caractère  structuré  ou  pas  de  la  veille  (existence  d’un  service  dans  l’organigramme)  ;  
-­‐ le  caractère  dédié  ou  pas  de  l’activité  du  service  de  veille  et  des  veilleurs  ;  
-­‐ le   caractère   centralisé   ou   diffus   du   processus   de   veille   qui   peut   s’opérer   sur   un   ou  
plusieurs   niveaux   organisationnels   et   mobiliser   différents   acteurs   au   sein   de  
l’organisation,  
illustrant  ainsi  la  variété  et  le  caractère  ad-­‐hoc  des  dispositifs  organisationnels  retenus  par  les  
organisations  pour  soutenir  et  développer  leurs  activités  de  veille.  

3.3.4 Le  processus  de  veille  

Dans  une  étude  visant  à  apporter  une  structuration  au  champ  de  la  veille,  Lesca  et  Caron-­‐Fasan  
(2005)   proposent   de   définir   la   veille   comme   un   processus   informationnel   structuré   en   quatre  
fonctions  principales  :  
-­‐ une   fonction   de   transfert   temporel,   où   il   est   question   du   stockage   des   données   et   de  
l’information   brutes,   de   la   connaissance   et   des   produits   de   leurs   traitements   pour   en  
garder  une  trace  en  vue  d’une  éventuelle  utilisation  différée  ;  

  25  
 -­‐ une  fonction  de  transfert  spatial,  où  il  est  implicitement  question  des  flux  d’information  
occasionnés   par   la   veille,   depuis   leurs   sources   vers   les   lieux   de   leur   stockage,   de   leur  
traitement   et   de   leur   utilisation   éventuelle.   Ces   flux   sont   générés   par   les   tâches   de  
recherche   d’information,   de   circulation   de   l’information   brute   avant   traitement   et   de  
diffusion  des  produits  élaborés  de  l’information  après  traitement  ;  
-­‐ une   fonction   morphologique,   où   il   est   question   de   la   transformation   des   informations  
brutes   en   connaissances   et   en   action.   Ces   transformations   sont   occasionnées   par   les  
tâches   de   sélection,   d’exploitation   et   d’utilisation   de   l’information.   Cette   approche  
considère   également   que   le   ciblage   de   la   veille   a   une   fonction   morphologique   dans   la  
mesure   où   il   est   question   d’exprimer   et   de   traduire   un   besoin   parfois   implicite   ou   tacite,  
voire   inexistant   a   priori,   dans   une   forme   circonspecte,   actionnable,   communicable   et  
appropriable  (Caron-­‐Fasan  et  Farastier,  2003).  
-­‐ une  fonction  d’animation,  où  il  est  question  d’entretenir  et  de  faire  vivre  le  processus  de  
veille.  Alors  que  la  tâche  d’animation  est  totalement  occultée  par  l’écrasante  majorité  des  
auteurs,   quelques-­‐uns   l’identifient   comme   un   facteur   clé   de   succès   ou   d’échec   du  
dispositif  de  veille  et  de  sa  pérennité  (Jain,  1984  ;  Engledow  et  Lenz,  1985  ;  Fuld,  1991  ;  
Roussat,  1996  ;  Lesca  et  Chokron,  2002  ;  Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2008).  
Dans   tous   les   cas,   le   processus   de   veille   comporte   une   phase   de   ciblage,   de   recherche  
d’informations,  et  une  phase  de  diffusion.  Autant  de  «  pratiques  »  de  veille  à  étudier.  

3.3.4.1 Une  phase  de  ciblage  la  veille  

La  veille  commence  souvent  par  une  phase  de  ciblage.  Il  s’agit  de  définir  et  de  délimiter  ce  qui,  
dans   l’environnement   externe,   représente   une   importance   critique   pour   l’organisation,   et   si  
possible   de   spécifier   les   informations   à   recueillir,   pour   focaliser   et   concentrer   les   efforts   de  
recherche,   d’attention   et   de   surveillance.   Cette   phase   préliminaire   se   justifie   par   un   constat  
pragmatique  :   une   entreprise   ne   peut   surveiller   la   totalité   de   son   environnement   spécifique   et  
global   sous   peine   d’investir   des   ressources   qu’elle   n’a   pas.   La   recherche   d’information,   et   plus  
encore  la  sélection,  nécessitent  de  connaître  ce  qui  est  pertinent  et  ce  qui  ne  l’est  pas  (Gilad  et  
Gilad,   1986).   Ainsi,   pour   ne   pas   mobiliser   trop   de   ressources   dans   un   projet   de   recherche  
d’information   sans   fin,   il   est   nécessaire   de   focaliser   l’attention   sur   certains   sujets   d’intérêt  
prioritaire  et  d’organiser  la  recherche.  
Parmi   les   auteurs   qui   évoquent   la   phase   de   ciblage,   il   semble   que   deux   conceptions   distinctes  
coexistent  :  
-­‐ Pour   certains,   il   est   question   d’identifier   (Herring,   1988  ;   Choo,   1997),   d’établir  
(McGonagle   et   Vella,   2002),   ou   de   cibler   (Aaker,   1983)   les   besoins   en   information   et  
leurs   sources.   Cette   conception   du   ciblage   renvoie   explicitement   à   une   problématique  
d’analyse  du  besoin  bien  connue  en  systèmes  d’information  et  réputée  très  difficile.    
-­‐ Pour   d’autres,   il   est   question   d’identifier   les   sujets   clés   de   l’environnement   (Herring,  
1999)   qui   doivent   faire   l’objet   d’une   attention   –   d’une   exploration   –   proactive,   de   choisir  
parmi   ces   sujets   ceux   qui   devraient   être   observés   et   suivis   (Bright,   1970)   et   d’établir  
ainsi   le   focus   de   la   recherche   (Tyson,   1986).   Pour   guider   la   pratique,   Gilad   et   Gilad  
(1986  ;   1988)   proposent   de   construire   une   cible,   afin   de   réduire   les   catégories   d’intérêts  
génériques   de   l’entreprise   à   quelques   sujets   spécifiques   d’importance   critique,   et   diriger  
ainsi   la   recherche   d’information.   Des   outils   comparables  :   check-­‐lists   (Mendonça   et   al.,  
2004  ;   Oreja-­‐Rodriguez   et   Yanes-­‐Estevez,   2007),   diagrammes   causaux   (Narchal   et   al.,  
1987)   ou   processus   de   type   road   mapping   (Phaal   et   al.,   2004  ;   Camponovo   et   Pigneur,  
2004)   sont   également   mis   en   avant   dans   l’optique   d’aider   à   l’opérationnalisation   de   la  
phase   de   ciblage   de   la   veille.   Lesca   (2003)   propose   dans   une   démarche   collective   au  
cours   de   laquelle   plusieurs   membres   de   l’entreprise   interagissent   et   confrontent   leurs  
représentations,   de   construire   une   matrice   de   ciblage,   de   définir   des   acteurs   et   des  
thèmes  prioritaires  et  d’identifier  les  sources  d’informations  pertinentes  à  explorer.  Un  
acteur  est  ici  défini  comme  une  personne  physique  ou  morale  de  l’environnement  d’une  

  26  
 organisation   dont   les   comportements,   les   décisions   et   les   actions   sont   susceptibles  
d’avoir  dans  le  futur   une  incidence   forte   sur   l’organisation  tandis  que  la  notion  de  thème  
renvoie   aux   centres   d’intérêt   susceptibles   d’avoir   un   impact   sur   les   activités   de  
l’entreprise  (Lesca,  2003).    
Ces   différentes   conceptions   du   ciblage   renvoient   à   la   fois   à   un   découpage   stratégique   de  
l’environnement  en  facteurs  clés  de  succès  (SWOT),  et  à  une  vision  dynamique  de  l’analyse  des  
forces   de   l’environnement   spécifique   et   général.   Comme   l’a   montré   la   théorie   des   systèmes  
ouverts,   l’entreprise   survit   et   se   développe   par   l’adaptation   continue   à   son   environnement  
externe   et   par   l’influence   qu’elle   exerce   sur   cet   environnement   (Atamer   et   Calori,   2003).   Il   est  
ainsi  courant  en  management  stratégique  de  distinguer  deux  types  d’environnements  externes  :  
-­‐ l’environnement   spécifique   recouvre   les   acteurs   du   marché   de   l’entreprise   sur   lesquels,  
les  décisions  et  les  actions  de  cette  dernière  peuvent  avoir  une  influence  plus  ou  moins  
significative  ;  
-­‐ l’environnement  global  recouvre  l’ensemble  des  acteurs  dont  les  décisions  et  les  actions  
s’imposent   à   l’entreprise,   sans   que   cette   dernière   n’ait   vraiment   la   possibilité   de  
rétroagir.  
La   figure   3.5   ci-­‐dessous   dresse   un   inventaire   non   exhaustif   des   types   d’acteurs   et   de   thèmes  
susceptibles  de  retenir  l’attention  lors  de  la  phase  de  ciblage  de  la  veille.  

Figure  3.5    –  Types  d’acteurs  et  de  thèmes  pour  le  ciblage  de  la  veille

Dans  le  cadre  de  leurs  travaux  sur  la  veille  en  vue  d’une  logistique  durable,  Fabbe-­‐Costes  et  al.  
(2011)  conceptualisent  une  approche  multi-­‐niveaux  de  la  veille  (illustrée  par  la  figure  3.6).  De  
premiers   travaux   de   terrain   confortent   cette   approche   démontrant   ainsi   que   le   ciblage   d’un  
champ   d’investigation   adéquat   pour   une   veille   soutenant   la   logistique   durable   doit   faire  
interagir   plusieurs   analyses   inter-­‐reliées   combinant   l’étude   des   développements   potentiels  
dans  :   l’environnement   global   à   un   niveau   sociétal,   le   réseau   des   supply   chains   considéré,   la  
supply   chain   plus   spécifiquement   concernée,   l’entreprise   focale,   les   fonctions   logistiques   et   SCM  
au  sein  de  l’entreprise  ou  organisation,  ainsi  que  le  niveau  individuel  des  personnes  qui  en  sont  
membres.   Ces   travaux   permettent   également   d’ores   et   déjà   d’identifier   plusieurs   points   de  
surveillance   considérés   comme   opportuns   pour   une   veille   visant   à   éclairer   des   pratiques   ou  
intentions  de  logistique  durable  (tableau  3.2.).  

  27  
  

Figure  3.6  :  The  sustainable  scanning  framework  (source  :  Fabbe-­‐Costes  et  al.,  2011)  

 
 

 
 
 

  28  
 Tableau  3.2    –  Main  sustainable  scanning  targets  (Fabbe-­‐Costes  et  al.,  2011)  

Niveaux Cibles
Sociétal -­‐ régulations (internationales, européennes, gouvernementales,
locales) : projets, évolutions, mise en œuvre, types et termes des
contrôles, taxes et processus incitatifs
-­‐ stratégies des institutions : volonté de promouvoir ou pas les actions
collectives, prise en charge ou pas de certaines activités
-­‐ organisations environnementales, organisations non
gouvernementales, syndicats, lobbys : activités et positions
-­‐ comportements et croyances des populations (individus, groupes,
travailleurs, consommateurs, citoyens)
-­‐ valeur des flux de matière et d’énergie : phénomènes géopolitiques,
rareté des ressources…
Réseau -­‐ développement collectif de labels, standards, normes, best practices
-­‐ capacité à entreprendre des actions de lobbying vers les institutions
-­‐ structure du réseau de chaines : échelons, liens, relations
-­‐ rôle de nouveaux acteurs : autorités ou gouvernements locaux,
associations à caractère social, organisations collectives spontanées,
nouveaux intermédiaires, acteurs de l’économie sociale ou solidaire,
etc.
-­‐ développement de partenariats pour soutenir des solutions durables
communes (par métiers, zones géographiques)
Chaîne -­‐ rôle des acteurs dans les chaines, capacité à prendre le leadership
des projets durables
-­‐ nouveaux acteurs, nouvelles activités, nouvelles utilisations des
ressources
-­‐ développement d’alliances, de pratiques collaboratives
-­‐ systèmes d’information disponibles pour évaluer au mieux les flux
physiques tout au long des chaines (en reverse logistics par exemple)
Entreprise -­‐ maturité de l’entreprise en logistique, SCM et développement durable
-­‐ politique générale : combinaison des ressources et compétences,
développement des activités
-­‐ offre de services de la part de tiers (services environnementaux,
logistiques)
-­‐ attitudes opportunistes
Fonctionnel -­‐ technologies, savoir-faire
-­‐ expérimentation de solutions pionnières, innovations technologiques
-­‐ ressources et compétences de l’entreprise, contexte culturel et
représentations environnementales
Individuel -­‐ orientation supply chain et développement durable
-­‐ sensibilité à la veille et pratiques
-­‐ leadership dans l’entreprise, la chaine ou le réseau (capacité à
promouvoir de nouvelles idées ou schémas et à conduire le
changement)

3.3.4.2 La  phase  de  recherche  d’informations  

La  recherche  d’information  est  sans  conteste  la  phase  du  processus  de  veille  stratégique  la  plus  
fréquemment  évoquée  et  documentée  par  les  auteurs.  Elle  désigne  l’ensemble  des  opérations  de  
recherche   et   de   recueil   des   informations,   effectuées   par   diverses   catégories   de   personnes   en  
fonction  des  sources  d’information  qui  leur  sont  familières  (Lesca  et  Chokron,  2002).  
Vandenbosch   et   Huff   (1997)   distinguent   deux   modes   d’organisation   de   la   recherche  
d’information  :  
-­‐ Le   Focused   Search   (recherche   ciblée   ou   mode   recherche)   consiste   à   rechercher   des  
informations  pour  un  utilisateur  potentiel  qui  a  clairement  exprimé,  délimité  et  précisé  

  29  
 son   besoin   en   information.   L’utilisateur   potentiel   sait   quelle   est   (ou   quelles   sont)  
l’information   dont   il   a   besoin   et   dont   il   demande   au   veilleur   de   faire   la   recherche.   La  
tâche  du  veilleur  est  de  fournir  l’information  répondant  à  la  demande/commande  qui  lui  
a  été  passée.  (Lesca,  2010)  
-­‐ Le  Scanning  (veille  ou  mode  alerte)  consiste  à  rechercher  des  informations  sans  repère  
précis.   Le   veilleur   n’a   pas   reçu   de   précisions   suffisantes   pour   rechercher   une   ou  
plusieurs   informations   en   particulier.   L’utilisateur   potentiel   des   informations   n’a   pas  
formulé   un   besoin   rigoureusement   délimité.   Le   veilleur   a   reçu   pour   seule   instruction  
d’être  attentif  (d’être  en  alerte)  à  certains  acteurs  et/ou  certains  thèmes  et  de  signaler  à  
sa   hiérarchie   tout   changement   pouvant   les   concerner.   Face   à   un   changement   concernant  
un  thème  ou  bien  un  acteur,  il  doit  alerter  immédiatement  sa  hiérarchie,  du  moins  dans  
certaines  conditions  (Lesca,  2010  ;  2011).  
Les  auteurs  s’accordent  à  classer  les  sources  d’information  selon  quatre  critères  (Lesca  et  Caron-­‐
Fasan,  2005  et  2006)  :  
-­‐ Les   sources   internes   versus   sources   externes.   Les   sources   externes   sont   naturellement  
plus   sollicitées   que   les   sources   internes   dans   la   mesure   où   l’objet   de   la   veille   est  
précisément  de  s’informer  sur  l’environnement  externe  (Ghoshal,  1988  ;  El  Sawy,  1985  ;  
Gilad  et  Gilad,  1988  ;  Myburgh,  2004).  
-­‐ Les  sources  orales  versus  sources  écrites.  Les  sources  orales/informelles  sont  beaucoup  
plus  utilisées  que  les  sources  écrites/formelles  (El  Sawy,  1985).  Managers  et  dirigeants  
recherchent   l’information   externe   auprès   des   personnes   avec   lesquelles   ils   interagissent  
fréquemment  et  en  qui  ils  ont  confiance  (Smeltzer  et  al.,  1988).  Ils  s’informent  également  
par  la  lecture  des  journaux  et  des  revues  professionnelles  (Jain,  1984  et  Smeltzer  et  al.,  
1988).  
-­‐ Les   sources   personnelles   versus   sources   impersonnelles,   de   terrain.   Les   sources  
personnelles   sont   beaucoup   plus   sollicitées   et   utilisées   que   les   sources  
impersonnelles/documentaires   (Aguilar,   1967  ;   Keegan,   1974  ;   El   Sawy,   1985  ;   Nishi   et  
al,  1982).  
-­‐ Les  sources  d’informations  ouvertes,  fermées  et  protégées  ou  blanches,  grises  et  noires  
(Revelli,  1998).  L’information  ouverte  ou  blanche  désigne  toute  l’information  librement  
accessible   à   tous.   L’information   fermée   ou   grise   est   une   information   essentiellement  
informelle,   de   terrain.   Elle   est   plus   difficile   d’accès   que   l’information   blanche.  
L’information  noire  est  inaccessible  légalement.  

Figure  3.7  :  Typologie  des  sources  d’information  de  veille  (source  :  Lesca  et  Caron-­‐Fasan,  2006)  

  30  
Dans  l’ensemble,  les  travaux  s’accordent  à  montrer  que  les  sources  personnelles  sont  beaucoup  
plus   utilisées   par   les   managers   que   les   sources   impersonnelles   (Aguilar,   1967  ;   Keegan,   1974).  
L’étude   de   Smeltzer   et   al.   (1988)   permet   de   confirmer   que   les   dirigeants   accordent   beaucoup  
plus   de   valeur   aux   informations   personnelles   et   orales.   Ils   recherchent   leurs   informations  
auprès  des  personnes  avec  lesquelles  ils  interagissent  le  plus  souvent.  
Pour   Gilad   et   Gilad   (1988)   ainsi   que   Ghoshal   (1988),   l’utilisation   de   sources   externes   est  
primordiale   pour   construire   un   dispositif   de   veille   efficient   permettant   à   l’entreprise   une  
véritable  intelligence  de  son  environnement.  
Les   différentes   études   montrent   également   que   les   sources   écrites   et   formelles   sont   utilisées  
mais  dans  une  moindre  mesure.  Parmi  ces  sources  ce  sont  les  journaux  (de  type  quotidien)  et  les  
magazines  qui  sont  le  plus  souvent  sollicités  (Jain,  1984  ;  Smeltzer  et  al.,  1988,  Subramanian  et  
al.,  1993).    

3.3.4.3 La  phase  de  diffusion  

La   personne   qui   recherche   l’information   n’est   pas   toujours   celle   qui   l’analyse.   Se   pose   ainsi   la  
question  de  la  diffusion  et  de  la  circulation  des  informations  ;  question  qui  a  reçu  une  attention  
inégale.   Nombre   d’auteurs   comme   Fahey   et   King   (1977),   Hambrick   (1981),   Stubbart   (1982),  
Engledow   et   Lenz   (1985)   ou   encore   Daft   et   al.   (1988)   ne   parlent   pas   de   cette   phase.   D’autres  
auteurs   comme   Revelli   (1998)   et   Pateyron   (1997)   considèrent   que   c’est   une   des   questions   les  
plus  importantes.  
Lesca   (2003)   et   Lesca   et   Caron-­‐Fasan   (2006)   distinguent   également   deux   modèles   basiques  
pour  faire  circuler  et  diffuser  les  informations  et  les  connaissances  
-­‐ L'approche   par   les   ‘flux’,   illustrée   par   la   figure   3.8,   où   le   gestionnaire   du   flux  
d’information  (l’animateur  de  la  veille  ou  l’intranet)  est  ‘pro-­‐actif’  et  l’utilisateur  ‘passif’.  
-­‐ L'approche   par   les   ‘stocks’,   illustrée   par   la   figure   3.9,   où   le   gestionnaire   du   stock  
d’information  (l’animateur  de  la  veille  ou  l’intranet)  est  ‘passif’  et  l’utilisateur  ‘pro-­‐actif’.  

Figure  3.8  :  Approche  de  la  diffusion  par  les  flux  

  31  
  

Figure  3.9  :  Approche  de  la  diffusion  par  les  stocks  

 
Le   choix   de   supports   de   communication   appropriés   dans   la   transmission   des   messages   est   un  
élément   important,   si   l’on   veut   que   le   destinataire   de   l’information   puisse   comprendre   et  
entendre  ce  que  l’on  veut  lui  faire  savoir.  Daft  et  Lengel  (1984,  1986)  et  Daft  et  al.  (1987),  par  
exemple,  ont  montré  que  les  supports  de  communication  ne  présentent  pas  tous  le  même  intérêt  
face   au   risque   d'ambiguïté   de   l'information   véhiculée   et   ainsi   face   au   risque   de   mauvaise  
interprétation  du  message.  Certains  supports  sont  plus  appropriés  que  d’autres  pour  limiter  le  
risque   d'ambiguïté   car   ils   permettent   une   plus   grande   reformulation   du   message.   Les   auteurs  
ont   ainsi   proposé   une   hiérarchisation   des   supports   de   communication   comme   énoncé   dans   la  
figure  ci-­‐dessous.  

Figure  3.10  :  Richesse  des  média  et  efficacité  de  la  communication  (source  :  Lesca  et  al,  2010)  

  32  
 -­‐ le  face-­‐à-­‐face  est  approprié  dans  le  cas  d'informations  fortement  ambiguës.  Il  permet  un  
feed-­‐back   instantané   et   une   reformulation   du   message,   si   nécessaire.   De   plus   il   permet  
plusieurs  modes  d'expression  à  la  fois  :  la  voix,  les  mimiques,  les  gestes,  etc.  ;  
-­‐ le   document   écrit,   à   l'inverse,   est   des   plus   mal   appropriés   lorsqu'il   s'agit   de   limiter   le  
risque  d'ambiguïté.  
Entre  ces  deux  modes  de  transmission  de  messages,  il  existe  diverses  solutions,  plus  ou  moins  
bien  adaptées  selon  le  type  d’information  et  de  message  que  l’on  veut  transmettre.  

3.3.5 Les  difficultés  et  les  freins  à  la  veille  

Dans   une   étude   portant   sur   39   projets   de   veille,   Lesca   et   Caron-­‐Fasan   (2008)   ont   identifié   12  
groupes   de   facteurs   d’échec   des   projets   de   veille   (cf.   Tableau   3.3).   Certains   (n°   4,   5,   7,   8   et   9)  
avaient  déjà  été  identifiés  comme  facteurs  d’échec  des  projets  de  veille,  d’autres  (n°  2,  3,  6,  10  et  
12)   étaient   déjà   connus   comme   facteurs   d’échec   des   projets   de   système   d’information   en  
général.  Enfin,  deux  facteurs  (n°  1  et  11)  ont  été  spécifiquement  identifiés  lors  de  cette  étude.    

Tableau  3.3  :  Facteurs  d’échec  des  projets  de  veille  (source  :  Lesca  et  Caron-­‐Fasan  2008)  

N° Groupe de facteurs d’échec Evoqués dans littérature sur

Projet Système d’Information Veille
1. L’absence de l’impulsion nécessaire
au démarrage du projet
2. Un engagement inapproprié de la Yeo (2002)
direction Lam et Chua (2005) Kappelman et al
(2006)
Tornatsky et Fleisher (1990)
Oz et Sosik (2000)
Ewusi-Mensah et Przasnyski (1991)
3. Le manque de compétences du Yeo (2002)
porteur de projet et des parties Hartman et Ahsrafi (2002)
prenantes Lam et Chua (2005)
Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
4. Une mauvaise définition des attentes Hartman et Ahsrafi (2002) Herring (1999)
et des objectifs Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
Lam et Chua (2005)
5. Une gestion déficiente des porteurs Yeo (2002) Ghoshal et Kim (1986)
de projet Kappelman et al (2006)
Oz et Sosik (2000)
6. Un défaut d’alignement entre le Yeo (2002)
projet et la stratégie Lam et Chua (2005)
7. Une faible mobilisation des parties Yeo (2002) Diffenbach (1983)
prenantes
8. Une culture organisationnelle hostile Yeo (2002) Engledow et Lenz (1985)
Tornatsky et Fleisher (1990) Ghoshal et Westney (1991)
Diffenbach (1983)
9. Un budget insuffisant Flowers (1996) Ghoshal and Westney (1991)
10. Une recherche de solution technique Yeo (2002)
à des problèmes managériaux Lam et Chua (2005)
11. Un « traumatisme » provoqué par
l’échec d’un projet antérieur
12. La sous-estimation de la complexité Yeo (2002)
du projet Hartman et Ahsrafi (2002)
Kappelman et al (2006)
Lam et Chua (2005)

  33  
Le   tableau   3.3   qui   reprend   les   facteurs   d’échec   des   projets   de   veille   constitue   une   grille   de  
lecture  d’un  projet  de  veille  permettant  de  comprendre  certaines  difficultés  et  freins  lors  de  la  
mise  en  place  d’un  processus  de  veille  au  sein  d’une  organisation.    
Les   projets   de   VLD   pourraient   connaître   des   freins   de   ce   type,   mais   certains   freins   spécifiques  
pourraient  être  identifiés.  
L’état   de   l’art   concernant   la   veille   et   les   pratiques   de   veille,   nous   amène   à   revenir   sur   l’objet  
même   de   la   veille.   Le   but   de   la   VLD,   telle   que   nous   l’avons   défini,   est   de   configurer   et   de  
développer   des   chaînes   logistiques   durables.   Mais   qu’est-­‐ce   qu’une   logistique   durable,   une  
chaîne  logistique  durable  ou  encore  le  SCM  durable  ?  

3.4 La  logistique  durable,  objet  de  la  VLD  

Définir   l’objet   de   la   VLD   impose   un   détour   par   les   notions   de   logistique   (§.3.4.1)   et   de  
développement  durable  (§.3.4.2)  avant  de  terminer  par  la  logistique  durable  (§.3.4.3).  

3.4.1 La  logistique,  de  multiples  acceptions  pour  une  vision  élargie  

Il   n’est   pas   inutile   de   revenir   sur   certaines   définitions   tant   pour   la   logistique,   que   la   chaîne  
logistique.  Les  deux  concepts  ont  en  effet  évolué  de  façon  concomitante  partant  d’un  ensemble  
de  techniques  et  infrastructures  destinées  à  résoudre  des  problèmes  d’optimisation  pour  fonder  
les   contours   d’un   véritable   mode   de   représentation   des   organisations   (Livolsi,   2004)   et   des  
relations  inter-­‐organisationnelles  au  travers  du  Supply  Chain  Management.    

3.4.1.1 La  logistique  

Comme   la   veille,   la   logistique   renvoie   à   une   hétérogénéité   de   définitions   et   de   «  réalités  »   tant  

pour   les   chercheurs   que   pour   les   professionnels.   «  La   logistique   est   une   activité   de   service,   de  
support   en   même   temps   qu’un   produit   (la   production   du   mouvement).   C’est   une   démarche   de  
gestion  innovante  par  rapport  aux  approches  fonctionnelles   classiques,  qui  s’affirme  aussi  bien  
dans   et   entre   les   entreprises   que   dans   le   milieu   académique.   C’est   aussi   un   secteur   d’activité   à  
part   entière   avec   des   entreprises   prestataires   logistiques   de   plus   en   plus   nombreuses   et  
qualifiées,   et   surtout   de   plus   en   plus   impliquées   dans   les   chaînes   logistiques   (impliquées   dans  
leur   réalisation   opérationnelle   mais   aussi   dans   leur   conception   et   leur   pilotage).  »   (Fabbe-­‐
Costes,  1997).  La  logistique  peut  ainsi  être  vue  comme  :  
-­‐ une   fonction   d’entreprise  :   «  Lorsqu’elle   existe,   la   fonction   logistique   est   chargée   de  
concevoir   la   chaîne   logistique   souhaitée   par   l’entreprise   et   ses   partenaires   (directs   et  
indirects),   de   construire   le   dispositif   logistique   approprié   qui   permettra   de   piloter   les  
flux,   en   interaction   avec   les   autres   partenaires   de   la   chaîne,   d’en   garantir   le   bon  
fonctionnement  et  d’en  assurer  l’évolution  »  (Fabbe-­‐Costes  2010).  
-­‐ une  «  démarche  »  de  gestion  :  «  La  logistique  est  une  démarche  de  gestion  globale  des  flux  
physiques  que  l’entreprise  expédie,  transfère  et  reçoit  ;  la  gestion  de  ces  flux  physiques  
s’effectuant   par   les   flux   d’information   associés.   Cette   démarche   vise   à   synchroniser   les  
rythmes  au  sein  d’une  chaîne  dont  les  opérations  tendent  à  être  déclenchées  en  “juste  à  
temps”   de   façon   à   éviter   les   ruptures   comme   les   engorgements  ».   (Fabbe-­‐Costes   et  
Roussat,  2010).
-­‐ une  «  technologie  »  :  «  La  logistique  mobilise  un  complexe  de  technologies  pour  la  gestion  
des  flux  physiques  et  des  flux  d’information  associés.  Le  couplage  de  ces  deux  types  de  
technologies   et   de   flux   dans   un   espace   organisationnel   multi-­‐acteurs   fait   partie   des  
compétences-­‐clés   de   la   logistique,   souvent   définie   elle-­‐même   comme   «  technologie   de  
maîtrise   des   flux   physiques   de   marchandises   et   d’informations   associées   que   les   entreprises  
expédient,  transfèrent  et  reçoivent  »  (définition  adaptée  de  Colin  et  Paché,  1988,  p.26).  »  
(Fabbe-­‐Costes  ,  2000)  

  34  
 -­‐ un   processus  :   «  La   logistique   est   avant   tout   un   processus   “incontestable”   et  
“incontournable”   dans   la   mesure   où   les   flux   physiques   sont   “inhérents”   au  
fonctionnement   de   toute   entreprise   industrielle   et   commerciale  :   j’achète,   je   vends,   donc  
j’échange   des   produits.   C’est   surtout   un   processus   “concret”,   parce   que   “visible”   et  
“tangible”   (la   matière   circule),   même   si   le   pilotage   logistique   repose   sur   des   flux  
d’information   plus   intenses   encore   et   implique   des   flux   financiers,   deux   flux   qui   en   l’état  
actuel  des  technologies  sont  de  plus  en  plus  abstraits.  Indépendamment  de  la  “structure”  
qui   la   représente,   la   logistique   s’affirme   aujourd'hui   dans   et   entre   les   organisations  
comme  un  processus  transversal  de  coopération  construit  sur  une  finalité  /  un  projet  qui  
concerne  les  flux,  un  processus  délibérément  orienté  vers  le  client  (s’il  n’achète  pas,  nul  
besoin   de   le   livrer,   ni   de   produire,   ni   donc   d’approvisionner!)   et   ancré   dans  
l’opérationnel   (les   flux   physiques   doivent   circuler!)   […]   c’est   un   processus   qui  
revendique   un   pilotage   par   l’aval   et   une   tension   des   flux,   et   qui   pour   cela   bouleverse  
toutes  les  organisations  poussées  par  des  prévisions,  assises  sur  des  stocks  et  confortées  
par  le  cloisonnement  entre  les  fonctions  et  entre  les  entreprises  »  (Fabbe-­‐Costes,  1994).  
Les  acceptions  courantes  de  la  logistique  sont  donc  multiples  et  traduisent  diverses  visions  du  
concept,  de  la  plus  ingénierique  à  la  plus  managériale.  Par  ailleurs,  la  notion  de  chaîne  logistique  
est  souvent  utilisée  avec  un  sens  différent  de  la  notion  de  logistique.  

3.4.1.2 La  chaîne  Logistique  (supply  chain)  

La   notion   de   chaîne   logistique   (supply   chain)   renvoie   en   premier   lieu   aux   infrastructures,  
processus   et   technologies   support   qui   sont   développées   pour   relier   sources  
d’approvisionnement,   exploitants,   producteurs,   distributeurs   et   consommateurs.   Il   s’agit   donc  
d’un   «  réseau   d´organisations   connectées   et   mutuellement   interdépendantes   travaillant  
conjointement  afin  de  contrôler,  gérer  et  améliorer  le  flux  de  matières  et  d´informations  depuis  
les  fournisseurs  jusqu´aux  utilisateurs  finaux  »    (Christopher,  2005).  
De  nombreux  auteurs  ont  ainsi  une  approche  descriptive  de  la  chaîne  logistique.    Mentzer  et  al.  
(2001)   la   définissent   comme   un   «  groupe   d’au   moins   trois   entités   (entreprises   ou   individus)  
directement   impliqués   dans   les   flux   amont   et   aval   de   produits,   services,   argent   et/ou  
informations  allant  de  la  source  jusqu’au  client  ».  D’autres  approches  mettent  plutôt  en  avant  la  
dimension   collaborative   de   la   chaîne   logistique   la   définissant   ainsi   comme   l’   «  ensemble   des  
entreprises   interdépendantes   (considérées   comme   les   différents   maillons   de   la   chaîne)   se  
coordonnant   dans   la   réalisation   des   activités   (approvisionnement,   production   et   distribution)  
pour  assurer  la  circulation  des  produits  ou  services  de  leur  conception  à  leur  fin  de  vie  (service  
après-­‐vente  et  logistique  de  retrait)  »  (Livolsi  et  al.,  2011).  
L’usage  du  terme  chaîne  logistique  est  par  ailleurs  souvent  associé  à  un  besoin  de  modélisation  
de   la   chaîne.   «  La   modélisation   de   la   supply   chain   repose   sur   l’identification  :   des   flux   en  
circulation,  de  l’espace  de  circulation,  des  entreprises  intervenant  dans  la  gestion  de  ces  flux,  de  
leurs   activités   et   des   tâches   qui   y   concourent   en   précisant   les   acteurs   (postes   de   travail)   y  
participant.  […]  Il  nous  semble  crucial  de  mettre  l’accent  sur  les  interfaces  entre  composants  du  
système   supply   chain,   autant   de   lieux   où   la   continuité   informationnelle   de   la   traçabilité   est  
susceptible   d’être   rompue   mais   autant   de   points   de   conjonction   source   de   coordination  
intelligente  entre  acteurs  »  (Fabbe-­‐Costes  et  Lemaire,  2001).  
Quant   à   l’ampleur   associée   à   la   notion   de   chaine   logistique,   le   débat   est   vif  !   La   littérature  
spécifique  (Harland,  1996  ;  Cooper  et  al.,  1997)  offre  différentes  visions  de  l’étendue  de  la  chaîne  
logistique,   depuis   une   vision   étroite   centrée   sur   l’entreprise   et   ses   interconnections   directes   à  
une   vision   élargie   englobant   l’ensemble   des   parties   prenantes   potentielles,   l’ensemble   des  
localisations  géographiques  couvertes  quelle  que  soit  la  proximité  (le  fournisseur,  le  fournisseur  
du   fournisseur…)   du   lien   entretenu.   Dans   ce   programme   de   recherche,   et   en   cohérence   avec  
l’approche   adoptée   par   les   membres   du   CRET-­‐LOG   qui   participent   à   ce   projet,   nous   envisageons  
les   chaînes   logistiques   dans   leur   plus   haut   degré   de   complexité   cernant   la   «  chaîne   logistique  
ultime  »,   incluant   toutes   les   organisations   impliquées   dans   les   flux   ascendants   ou   descendants  
de   produits,   de   services,   monétaires   ou   d’information   depuis   le   fournisseur   primaire/initial  

  35  
jusqu’au  consommateur  final  et  à  l’ultime  client  (Mentzer  et  al.,  2001)  en  incluant  les  acteurs  de  
la  logistique  retour.    

3.4.1.3 Supply  Chain  Management    

Comme   le   soulignent   Naslund   et   Williamson   (2010),   l’un   des   principaux   problèmes   que  
rencontre   le   supply   chain   management   est   qu’il   pâtit   encore   de   l’absence   de   définition  
universellement   acceptée.   Lambert   et   al.   (2005)   soulignaient   dès   2005   que   Supply   Chain  
Management   était   utilisé   fréquemment   comme   synonyme   de   logistique,   de   management   des  
opérations,   des   achats,   voire   des   trois   à   la   fois  !     Une   analyse   de   littérature   conduite   par   Burgess  
et  al.  (2006)  montre  également  qu’un  nombre  important  de  contributions  propose  de  nouvelles  
définitions  du  supply  chain  management  ou  appose  des  modifications  aux  définitions  existantes  
ce  qui  traduit  incontestablement  une  absence  de  consensus  en  la  matière.  Giannakis  et  al.  (2004)  
relèvent   toutefois   les   aspects   positifs   de   cette   dispersion   notant   que   le   statut   scientifique   d’un  
sujet  est  accru  si  la  base  de  connaissances  qui  le  sous-­‐tend  est  largement  dispersée  et  constituée  
d’une  profusion  d’idées  et  d’interprétations.    
De  façon  générale,  le  Supply  Chain  Management  est  considéré  comme  le  management  «  intégré  »  
des   chaines   logistiques.   Une   approche   descriptive   le   définit   alors   comme   «  incluant   la  
coordination   et   la   collaboration   avec   les   partenaires   de   la   chaine   qui   peuvent   être   les  
fournisseurs,   les   intermédiaires,   les   prestataires   de   services   logistiques   et   les   clients.  »   (CSCMP).  
Larson   et   al.   (2007)   qualifient   cette   perspective   «  d’unioniste  »   (le   supply   chain   management  
dépasse   la   logistique)   et   montrent   qu’elle   est   la   plus   répandue   chez   les   praticiens   et   les  
chercheurs  tout  en  soulignant  que  d’autres  approches  coexistent  :  de  la  plus  «  traditionnelle  »  (le  
supply  chain  management  constitue  une  partie  de  la  logistique)  à  la  plus  neutre  (où  le  SCM  est  
un   simple   vocable   qui   se   substitue   à   celui   de   logistique)   en   tendant,   pour   28%   des   praticiens,  
vers   une   approche   «  intersectionniste  »   où   logistique   et   supply   chain   management   sont   distincts  
et  offrent  des  recoupements  partiels.  
Stock   et   Boyer   (2009)   soulignent   vigoureusement   les   limites   actuelles   de   cette   absence   de  
définition   consensuelle   et   opératoire   qui   éclate   les   recherches   en   plusieurs   thèmes   au   lieu   de  
permettre   les   capitalisations,   rend   difficile   la   légitimité   des   praticiens   et   complique   le  
benchmarking   en   raison   des   différences   entre   entreprises.   Au-­‐delà   de   son   opérationnalisation  
sans   doute   difficile,   le   SCM   renvoie   plus   largement   à   une   philosophie   managériale   -­‐   aussi  
qualifiée   par   Mentzer   et   al.   (2001)   de   Supply   Chain   Orientation1-­‐   transverse   et   intégrative   qui  
considère  qu’il  est  stratégique  de  gérer  de  manière  aussi  collaborative  que  possible  l’ensemble  
des   flux   d’une   supply   chain.   Les   objectifs   du   SCM,   nécessairement   alignés   avec   la   stratégie   de  
chaque   entreprise   au   sein   des   chaînes,   visent   alors   à   améliorer   l’efficacité   des   processus   intra   et  
inter-­‐organisationnels   (rendre   le   service   adéquat   au   moindre   coût   global   tout   en   sécurisant   le  
fonctionnement   du   système   logistique   et   en   l’adaptant   en   permanence   aux   évolutions   de  
l’environnement)   et   à   créer   de   la   valeur   pour   les   actionnaires,   les   clients   et   autres   parties  
prenantes.  (Fabbe-­‐Costes  et  Lancini,  2009).  
De   façon   plus   analytique,   nous   pouvons   donc   définir   le   SCM   comme   d’une   part,   une   approche  
managériale  tactique  et  opérationnelle  de  pilotage  des  flux  «  par  l’aval  »,  garante  de  l’articulation  
effective   de   l’offre   et   de   la   demande.   Concrètement,   la   boucle   récursive   du   SCM   met   en  
cohérence   les   processus   reliant   les   fonctions   de   projet   (R&D,   marketing,   prévisions   et  
programmation),   les   opérations   (approvisionnement,   production,   distribution)   avec   les  
composantes   du   marché   (gestion   des   canaux   de   distribution,   des   relations   clients,   du   support  
client)   (Battezzati,   2001),   ainsi   que   les   opérations   de   fin   de   vie   (retrait,   démontage,   recyclage,  
élimination)   qui   rétroagissent   aussi   sur   les   fonctions   de   projet.   Cette   boucle   met   en   jeu  
différents   acteurs   qui   se   coordonnent   pour   déclencher   et   réaliser   au   mieux   les   différentes  
activités  de  la  chaîne  logistique  en  mobilisant  des  ressources  propres  ou  auxquelles  ils  ont  accès  
dans  leur  réseau.    
                                                                                                                         
1   Pour   Mentzer   et   al.   (2001,   p.11),   la   Supply   Chain   Orientation   (SCO),   définie   comme   la   reconnaissance   par   “une  

organisation   des   implications   systémiques   et   stratégiques   des   activités   tactiques   induites   par   le   management   des  
différents  flux  d’une  chaîne  logistique”,  est  un  pré-­‐requis  au  développement  du  SCM.  

  36  
 3.4.1.4 Le  caractère  stratégique  de  la  logistique  et  du  SCM  

Là   encore,   le   débat   reste   ouvert.   Il   ne   fait   aucun   doute   que   la   logistique   et   plus   encore   le   SCM  
bénéficient   d’une   reconnaissance   croissante   tant   au   plan   académique   que   managérial.   La  
reconnaissance   académique   est   attestée   par   l’existence   d’une   communauté   de   chercheurs  
structurée  en  diverses  associations  (notamment  en  France  avec  l’AIRL),  l’organisation  régulière  
de   colloques   de   recherche   et   la   publication   de   journaux   académiques   dont   le   «  ranking  »  
augmente.   Côté   entreprises,   l’importance   de   la   logistique   et   du   SCM   est   attestée   par   sa  
structuration   en   fonction   (notamment   pour   les   grandes   entreprises)   de   plus   en   plus   souvent  
rattachée   à   la   direction   générale,   ou   par   la   nomination   d’un   responsable   logistique   dans   les   plus  
petites   structures.   Néanmoins   son   caractère   stratégique   est   souvent   celui   de   fonction   support,  
certes  indispensable  au  succès,  mais  subordonnée  à  la  définition  d’une  politique  générale  qu’elle  
doit  servir,  et  ce,  malgré  quelques  exemples  qui  attestent  qu’une  logistique  stratégique  peut  être  
vecteur   d’innovation   pour   les   entreprises,   comme   l’illustre   l’ouvrage   de   Cohen   et   Roussel  
(2005).   Le   débat   stratégie   logistique   /   logistique   stratégique   engagé   par   Fabbe-­‐Costes   et   Colin  
en  1999  reste  donc  d’actualité  (voir  Fabbe-­‐Costes  et  Colin,  2007).    

Figure  3.11  :  D’une  stratégie  logistique  à  une  logistique  stratégique  

 
Les   enjeux   associés   au   développement   durable   évoqués   au   §   3.2.1,   qui   interpellent   la   dimension  
logistique   des   activités   des   entreprises   ainsi   que   d’autres   organisations,   sont   de   nature   à  
réactiver  ce  débat  et  à  fournir  de  nouvelles  illustrations  d’une  logistique  stratégique.  

3.4.2 Le  développement  durable  

3.4.2.1 Eléments  de  définition  

Dès   1970,   Ignacy   Sachs   puis   la   conférence   internationale   de   Stockolm   (1972)   avancent   le  
concept   d’écodéveloppement   défini   comme   «  un   développement   socialement   désirable,  
économiquement   viable   et   écologiquement   prudent   »   (Sachs,   1980).   Cette   expression   sera  
remplacée,  dans  un  ouvrage  intitulé  World  Conservation  Strategy  présenté  en  1980  par  l’UICN  
(Union   Internationale   pour   la   Conservation   de   la   Nature),   par   celle   de   «   développement  
durable2  »   jugée   politiquement   plus   correcte   (Aknin   et   al.,   2002).   La   première   définition  
officielle  du  développement  durable  a  alors  été  proposée  en  1987  par  la  Commission  mondiale  
sur   l’environnement   et   le   développement   de   l’ONU.   Elle   définit   le   développement   durable  
comme  «  un  développement  qui  répond  aux  besoins  du  présent  sans  compromettre  la  capacité  
des   générations   futures   de   répondre   aux   leurs  »   (Brundtland,   1987)   et   prévaut   encore   de   nos  
jours.    
Cette  définition  «  méthodologique  »  (Aknin  et  al.,  2002)  du  développement  durable  repose  sur  la  
recherche   d’un   équilibre   entre   trois   piliers,   les   enjeux   de   conservation   de   l´environnement,   la  
croissance  économique  et  l´équité  sociale  au  sein  d´une  même  époque  (Dion  et  Wolff,  2008).  La  
temporalité   explicite   de   la   définition   sous-­‐tend   également   que   cette   équité   soit   maintenue   au  
                                                                                                                         
2   Le   terme   original   «   sustainable   development   »   a   été   traduit   en   français   en   «   développement   durable».   Cette  
proposition  de  l’équipe  de  linguistes  et  de  traducteurs  de  Genève  chargée  de  la  traduction  française  du  rapport  de  la  
Commission  mondiale  de  l´environnement  de  1987  a  prévalu  dans  le  langage  courant.  

  37  
travers   des   générations   (Dion,   2008).   Le   développement   durable   n´est   alors   pas   un   état.   Eu  
égard   à   l’impossibilité   de   connaître   les   besoins   futurs   et   leur   potentielle   variabilité   dans   le  
temps,   il   doit   être   vu   comme   un   processus   de   changement   ou   de   transformation   dans   lequel  
certains   éléments   (l´exploitation   des   ressources,   le   choix   des   investissements,   l’orientation   du  
développement   technique)   évolueront   pour   mieux   répondre   aux   besoins   et   aspirations   de  
l´humanité.  
Les   représentations   traditionnelles   du   développement   durable   mettent   l´accent   sur   la   relation  
entre   les   différentes   dimensions   comme   montré   dans   la   Figure   3.11.   Remarquons   toutefois   avec  
Lozano  (2008)  qu’elles  n’illustrent  pas  les  implications  temporelles  de  la  définition.  

Figure  3.12  :  Représentations  traditionnelles  du  développement  durable  (source  :  Lozano,  2008)  

 
 
L’apport   de   l’analyse   institutionnelle   montre   que   le   développement   durable   constitue  
aujourd´hui   une   norme   comportementale   opérante,   impossible   à   ignorer   et   de   nature   à   faire  
évoluer  les  comportements  des  entreprises  (Fassio,  2009).  Or,  la  crise  de  légitimité  récente  que  
connaissent  les  entreprises  résulte  notamment  d’un  décrochage  entre  les  attentes  et  valeurs  de  
la   société   civile   et   celles   véhiculées   par   les   entreprises   (Lauriol,   2004).   Le   développement  
durable  qui  est  accepté  comme  une  institution-­‐règle  non  seulement  légitime  (valeurs  éthiques  et  
impératifs   comportementaux),   mais   aussi   légale   (lois   et   instruments   législatifs)   doit   alors   être  
intégré  aux  modes  de  gouvernance  et  aux  préoccupations  à  tous  les  niveaux,  non  seulement  au  
niveau   international,   mais   également   au   niveau   de   l´entreprise   (Orange   et   Vatteville,   2009).  
Pourtant,  la  définition  du  développement  durable  clairement  sise  au  niveau  macro  économique,  
fournit  peu  de  consignes  opératoires  ou  de  guides  sur  la  manière  dont  les  organisations  peuvent  
/doivent   identifier   les   besoins   du   présent   et   ceux   du   futur,   déterminer   les   technologies   et   les  
ressources   nécessaires   pour   combler   ces   besoins   et   comprendre   comment   effectivement  
équilibrer  les  responsabilités  organisationnelles  entre  les  multiples  parties  prenantes    (Carter  et  
Rogers,  2008).  Plusieurs  approches  micro  économiques  du  développement  durable  peuvent  ceci  
dit  être  trouvées  dans  différents  domaines  scientifiques  parmi  lesquels  on  peut  citer  l’ingénierie,  
la  gestion  des  opérations,  le  management.  

3.4.2.2 Le  développement  durable  dans  le  champ  de  l’entreprise  

Lauriol  (2004)  note  que  le  développement  durable  implique  que  «  les  entreprises  ont  un  rôle  à  
jouer  et  qu’elles  peuvent  gérer  leurs  opérations  de  manière  à  stimuler  la  croissance  économique  
et   renforcer   la   compétitivité   tout   en   garantissant   la   protection   de   l’environnement   et   en  
promouvant  la  responsabilité  sociale  ».  Pourtant,  il  existe  peu  de  références  au  développement  
durable   en   sciences   de   gestion   avant   les   années   2000.   A   l’inverse,   les   productions   s’accélèrent  

  38  
considérablement   par   la   suite   et   Linton   (2007)   relève   plus   de   700   références   sur   ce   thème   en  
2005  au  sein  des  sciences  de  gestion.  Diverses  approches  récentes  s’efforcent  donc  de  décliner  le  
développement  durable  au  plan  organisationnel.  
C’est  notamment  le  cas  du  courant  Responsabilité  Sociale  de  l’Entreprise  (RSE  ou  CSR  pour  les  
anglo-­‐saxons)  qui,  initialement  fondé  sur  les  problématiques  d’éthique  et  de  justice  sociale,  tend  
à   incorporer   les   trois   piliers   du   développement   durable.   Pesqueux   (2010)   définit   ainsi   le  
développement   durable   comme   le   «   regard   élargi   du   patrimoine   de   l´entreprise   »   et,   en  
conséquence,   comme   l´acceptation   de   la   responsabilité   de   l´entreprise   par   rapport   à   son  
environnement.  Cette  responsabilité  peut  être  envisagée  selon  plusieurs  dimensions  :  
-­‐ responsabilité  économique  en  évaluant  l’apport  de  l’entreprise  au  développement  de  son  
environnement   (allocation   de   ressources,   d’impôts,   de   transferts   de   technologie,  
d’emploi  local,  etc.),  
-­‐ responsabilité  sociale  vis-­‐à-­‐vis  des  salariés  (normes   sociales,  droits  de  l’homme,  droit  du  
travail,  protection  sociale),  
-­‐ responsabilité  sociétale  vis-­‐à-­‐vis  de  l’environnement  et  de  la  société,  
-­‐ responsabilité   politique   au   regard   du   rôle   des   entreprises   dans   la   politique   locale,   la  
gouvernance   des   filiales,   la   lutte   contre   la   corruption,   la   communication   et   le   dialogue,  
etc.,  
-­‐ responsabilité   extraordinaire   en   cas   d´événements   accidentels   (catastrophe   naturelle,  
conflit,  etc.),  
-­‐ responsabilité  charitable  par  le  biais  par  exemple  de  dons  aux  populations  locales.  
Dion   et   Wolff   (2008)   déclinent   quant   à   eux   le   développement   durable   pour   les   entreprises  
comme   un   concept   multidimensionnel   supposant   le   respect   d’objectifs   tripartites   alignés   sur   les  
trois  piliers  de  la  représentation  originelle  du  concept  :    
-­‐ des   objectifs   sociaux  :   développer   la   diversité   culturelle   et   religieuse,   les   solidarités  
interculturelle,   interreligieuse   et   intergénérationnelle,   la   justice   sociale,   des   relations  
constructives  avec  les  communautés  locales  et  les  acteurs  sociaux,  le  dialogue  social,  la  
sécurité  au  travail,  etc.    
-­‐ des   objectifs   économiques  :   favoriser   les   tentatives   de   développement   économique   de  
manière  durable,  
-­‐ des   objectifs   écologiques  :   promouvoir   la   vision   d´un   développement   de   l´entreprise  
respectueux   de   l’environnement   (réduction   des   émissions   de   gaz   à   effet   de   serre,  
maîtrise  de  la  consommation  énergique,  etc.).  
Au-­‐delà  de  ces  apports  téléologiques,  le  développement  durable  est  également  envisagé  comme  
un  processus  de  régulation  et  de  développement  renfermant  des  «  principes  »  (Pesqueux,  2010).  
Cette  conception  place  le  développement  durable  au  sein  de  l’éthique  organisationnelle  comme  
un   enjeu   social   et   moral   pour   l´entreprise,   pour   les   communautés   locales   et   pour  
l´environnement.   Dion   (2008)   propose   ainsi   que   la   profondeur   de   l´influence   du   développement  
durable   au   sein   d´une   entreprise   puisse   être   vérifiée   dans   le   contenu   des  
missions/visions/valeurs,   code   d´éthique   et   les   structures   de   gouvernance.   Nul   ne   doute   plus  
que  le  développement  durable  soit  amené  à  prendre  une  place  de  plus  en  plus  importante  dans  
les  intentions  stratégiques  des  organisations.    

3.4.2.3 Un  enjeu  en  matière  de  stratégie  d’entreprise  

L’influence  du  développement  durable  sur  les  entreprises  semble  de  plus  en  plus  prégnante  tant  
«   les   entreprises   sont   actuellement   exposées   en   matière   d´image   de   marque,   de   réputation,   de  
risques  juridiques  et  industriels  »  (Dion  et  Wolff,  2008).  Par  ailleurs,  ces  dernières  années  ont  vu  
la   croissance   exponentielle   de   guides   et   référentiels   consacrés   au   développement   durable   et   à   la  
manière   d´intégrer   les   principes   de   responsabilité   sociale   de   l´entreprise   (Wolff,   2008)   telles   les  
normes   ISO   14001,   GRI,   OHSAS   18001,   SA8000,   SD21000,   ISO   26000,   etc.   Les   organisations  

  39  
semblent   disposer   de   deux   options   non   exclusives   pour   répondre   à   cette   norme  
comportementale   (Fassio,   2009)   :   supporter   et   gérer   les   contraintes   légales   et   les   pressions  
contraignantes   ou   de   s´engager   vers   une   démarche   plus   volontaire   de   prise   en   compte   du  
développement   durable   dans   la   stratégie   (Marais   et   al.,   2010).   Cette   transformation   des  
contraintes   portées   par   le   développement   durable   en   opportunités   de   marché   et   en   avantages  
concurrentiels   est   de   nature   proactive   (Marais   et   al.,   2010)   et   suppose   une   démarche  
d’anticipation   (que   la   VLD   peut   à   l’évidence   alimenter).   Elle   peut   se   justifier   sur   un   plan  
économique   car   si   l’intégration   de   la   perspective   durable   dans   une   entreprise   a  
incontestablement  un  coût,  elle  peut  également  signifier  une  source  de  gains  même  si  pour  son  
obtention,   il   est   parfois   nécessaire   de   changer   le   modèle   économique   (Soparnot   et   Grandval,  
2008).   L’enjeu   est   ici   clairement   de   trouver   la   manière   d´arriver   à   assurer   le   succès   économique  
de   l’entreprise   sans   entrer   en   contradiction   avec   l´équité   sociale   et   le   respect   de  
l´environnement.   En   pratique   pourtant,   le   passage   de   l’approche   macro-­‐économique   du  
développement  durable  vers  une  perspective  d´entreprise  semble  montrer  une  réduction  de  son  
dimensionnement  à  la  question  des  attentes  environnementales  (Pesqueux,  2010).  Par  ailleurs,  
les   travaux   taxinomiques   de   Martinet   et   Payaud   (2007),   inscrits   dans   le   courant   RSE  
précédemment   évoqué),   montrent   que   si   les   entreprises   engagées   dans   les   formes   les   moins  
ambitieuses   de   RSE   «  consacrent   la   dichotomie   construite   entre   l’économique   et   le   social  »,   les  
plus   engagées   en   matière   de   RSE   montrent   leur   capacité   à   endogénéiser   des   activités   sociales   et  
de   solidarité.   Les   entreprises   doivent   alors   à   l’heure   actuelle   être   capables   de   combiner   le  
référentiel   durable   et   le   référentiel   financier   (Martinet   et   Reynaud,   2004)   (dont   les   acteurs  
tendent  à  reconnaître  l’importance  des  variables  sociétales  via  la  notation  éthique).  L’impératif  
tripartite   lié   au   développement   durable   doit   encore   se   positionner   au   cœur   de   la   politique  
générale  des  groupes  et  désigner  de  nouvelles  attitudes  et  responsabilités  (Meier,  2008).  Selon  
Martinet   et   Reynaud   (2004),   cette   nécessaire   prise   en   compte   de   la   complexité   fait   que   le  
«  stratégique  retrouve  son  plein  exercice  ».    
Ainsi,   inscrire   un   projet   dans   une   perspective   de   développement   durable   oblige   à   réviser   les  
modes  de  pensée  et  à  adopter  et  mettre  en  œuvre  de  nouvelles  méthodes  de  travail  :  combiner  
et  articuler  les  différents  plans  d’analyse,  concilier  les  perspectives  de  courte  et  de  longue  durée.  
Dans   cette   perspective,   l’entreprise   ne   devrait   plus   se   contenter   de   réagir   aux   différentes  
contraintes   qui   lui   sont   imposées   mais   devrait   se   doter   d’outils   lui   permettant   d’anticiper   les  
évolutions   de   son   environnement   afin   d’en   tirer   un   avantage   économique   en   accord   avec   les  
impératifs   actuels.   Plus   avant,   dès   lors   que   le   développement   durable   devient   «  stratégique  »  
pour  l’entreprise,  quelle  place  lui  donne-­‐t-­‐on  sur  le  plan  organisationnel  ?  Ageron  et  Spalanzani  
(2010)   montrent   dans   une   étude   sur   78   entreprises   en   France   que   la   prise   en   compte   du  
développement  durable  dans  la  stratégie  de  l’entreprise  se  traduit  par  une  absence  d’adaptation  
de   la   structure   pour   plus   de   80%   des   entreprises   interrogées.   La   structuration   du  
développement   durable   (ou   de   la   RSE)   dans   les   entreprises,   n’est   pourtant   pas   neutre,   tout  
comme   pour   la   logistique   –  autre   fonction   transversale  –,   à   la   fois   pour   attester   de   sa  
reconnaissance   «  stratégique  »   dans   l’entreprise   et   pour   en   coordonner   les   activités   dans   ce  
domaine,  notamment  les  activités  de  «  veille  durable  »  (Lesca,  2010).  

3.4.3 La  logistique  durable  

Si   les   articles   de   recherche   relatifs   au   développement   durable   sont   moins   nombreux   dans   le  
champ   de   la   logistique   que   dans   ceux   par   exemple   du   marketing   ou   du   management   (Belin-­‐
Munier,   2010),   ils   sont   néanmoins   en   forte   croissance   comme   en   témoignent   le   succès   des  
numéros  spéciaux  dédiés  aux  interfaces  SCM-­‐  développement  durable  dans  les  revues  majeures  
que   sont   par   exemple   Journal   of   Operations   Management   (2007),   International   Journal   of  
Production   Economics   (2008),   Journal  of   Cleaner   Production   (2008)   ou   en   France  :   Logistique   &  
Management  (N°  spécial  Logistique  Durable  et  Responsable,  Vol17,  N°1,  2009).    

3.4.3.1 Une  réelle  prise  en  compte  des  trois  piliers  ?  

Une   exploration   des   bases   de   données   (Emerald,   Science   Direct,   Ebsco,   Cairn,   etc.)   en   vue  
d’identifier   les   travaux   en   matière   de   logistique   durable   ou   SSCM,   montre   rapidement   la  

  40  
diversité   des   travaux   réalisés.   La   notion   de   logistique   durable   recouvre   des   sujets   aussi   divers  
que  la  gestion  des  déchets,  la  green  logistics,  le  reverse  logistics,  l’éco-­‐conception  des  produits  et  
emballages,   la   logistique   urbaine   durable,   etc.   Ces   travaux   font   par   ailleurs   apparaître   une  
grande   hétérogénéité   définitionnelle   de   ce   qu’est   la   «  logistique  »   et   le   «  développement  
durable  »   ce   qui   nous   a   d’ailleurs   conduit   (Cf.   paragraphes   précédents)   à   refaire   un   rapide   point  
sur  ces  notions  et  les  risques  de  méprises  associés.    
De   nombreux   auteurs   définissent   la   logistique   durable   comme   une   logistique   qui   permet  
d’atteindre  des  objectifs  économiques,  écologiques,  sociaux  et  sociétaux.  Dans  ce  cadre,  Carter  et  
Rogers  (2008)  remarquent  que  les  axes  de  recherche  observables  ont  exploré  différents  sujets  
indépendants   incluant   le   développement   de   stratégies   logistiques   ou   de   politiques   d’achat  
respectueuses   de   l’environnement,   l’amélioration   des   émissions   de   gaz   à   effet   de   serre   liée   au  
choix  du  matériel  roulant,  la  sélection  des  prestataires  de  transport,  la  sécurité  des  transports…    
Les   approches   théoriques   tendent   à   intégrer   les   trois   dimensions   du   développement   durable  :  
environnementale,   économique   et   sociale.   Pourtant,   les   résultats   de   plusieurs   recherches  
académiques  (Jayaraman  et  al.,  2007,  White  et  Lee,  2009)  confirment  le  fait  que  les  praticiens  de  
la   logistique   réduisent   fréquemment   la   supply   chain   durable   à   sa   seule   dimension  
environnementale.  Pagell  et  Wu  (2009)  concluent  également  que  l’existant  des  recherches  en  la  
matière,   pour   pertinent   qu’il   soit,   ne   fait   pas   émerger   un   ensemble   de   pratiques   cohérent   en  
matière   de   management   de   la   chaîne   logistique   durable.   Des   études   récentes   comme   Bai   et  
Sarkis   (2010)   ont   néanmoins   insisté   sur   l'importance   des   questions   sociales   et   économiques  
dans   le   supply   chain   management.   Au-­‐delà   de   la   prise   en   compte   attendue   des   trois   piliers   du  
développement   durable,   Linton   et   al.   (2007)   précisent   qu'il   est   «  essentiel   d'avancer   sur   les  
questions   systémiques   qui   existent   à   l'intersection   de   la   durabilité,   la   gestion   de  
l'environnement  et  la  chaîne  d'approvisionnement  ».  Ce  type  d’appréhension  globale,  par  nature  
stratégique   et   systémique   induit   une   véritable   complexité   de   la   prise   de   décisions   (Zhu   et   al.,  
2008,  Bai  et  Sarkis,  2010)  ce  qui  explique  peut-­‐être  pourquoi  les  initiatives  en  la  matière  restent  
à  ce  jour  assez  partielles.  
On   assiste   néanmoins   à   un   glissement   d’une   perspective   environnementale   ciblée   sur   les  
opérations  logistiques  («  green  logistics  »)  à  la  définition  d’une  logistique  durable.  Jarayaman  et  
al.   (2007)   notent   ainsi   que   le   point   focal   des   recherches   sur   ce   thème   se   déplace   d’une  
optimisation  locale  des  facteurs  environnementaux  à  la  prise  en  compte  de  la  chaine  logistique  
toute  entière.  Pour  autant,  l’analyse  de  littérature  de  Belin-­‐Meunier  (2010)  montre  bien  que  les  
problématiques  des  recherches  conduites  sur  le  thème  restent  «  très  centrées  sur  la  dimension  
environnementale  »   du   développement   durable,   même   si   la   perspective   sociale   semble   mieux  
représentée   que   par   le   passé.   Un   biais   que   relèvent   également   Seuring   et   Müller   (2008)   qui,   à  
l’issue   de   leur   revue   de   littérature,   regrettent   que   peu   de   recherches   embrassent   les   trois   piliers  
du  développement  durable  et  que  le  volet  social  et  sociétal  soit  finalement  le  moins  développé.  

3.4.3.2. De  la  logistique  durable  au  supply  chain  management  durable  

Seuring  et  Müller  (2008)  dépassent  le  cadre  strict  de  la  logistique  et  définissent  le  SCM  durable  
comme   «  le   management   des   flux   de   matières,   d’informations,   de   capitaux   ainsi   que   la  
coopération   entre   les   entreprises   de   la   chaîne   logistique   qui   intègrent   les   trois   dimensions   du  
développement  durable,  à  savoir  l’économique,  l’environnemental  et  le  social  et  qui  répondent  
aux  exigences  des  clients  et  des  parties  prenantes  ».  Leur  revue  de  littérature  montre  bien  que  
les  supply  chain  managers  ont  à  intégrer  les  préoccupations  environnementales  et  sociales  dans  
leurs   tâches   quotidiennes   et   que   les   entreprises   en   situation   focales   dans   les   chaînes   seront  
tenues  pour  responsables  des  performances  de  leurs  fournisseurs  dans  ces  domaines.  Il  apparaît  
ainsi   que   ces   entreprises   doivent   prendre   en   considération   «  une   part   plus   importante   des  
chaînes  »   et   qu’elles   doivent   disposer   d'informations   plus   étendues   en   particulier   si   elles  
souhaitent  être  pionnières  «  sur  cette  voie  inexplorée  »  (Kleindorfer  et  al.,  2005).    
Dans   la   même   veine,   Carter   et   Rogers   (2008)   positionnent   clairement   le   supply   chain  
management   durable   au   niveau   de   l’intention/finalité   stratégique   de   chacune   des   organisations.  
Ils   définissent   le   Sustainable   Supply   Chain   Management   (SSCM)   comme   «  l’intégration   claire   et   la  

  41  
réalisation   stratégique   par   une   organisation   de   ses   objectifs   sociaux,   environnementaux   et  
économiques   dans   la   coordination   systémique   de   ses   principaux   processus   d'affaires   inter  
organisationnels  pour  améliorer  à  long  terme  la  performance  économique  de  l’entreprise  et  de  
sa   supply   chain  ».   L’approche   originale   de   Monnet   (2009)   s’inscrivant   dans   une   vision  
organisationnelle   des   chaines   définit   la   supply   chain   en   contexte   de   développement   durable  
comme  «  une  forme  organisationnelle  étendue,  regroupant  des  acteurs  :  metteurs  sur  le  marché,  
détenteurs,  récupérateurs,  opérateurs,  acteurs  politiques,  selon  un  intérêt  commun  de  politique  
de   développement   durable,   lié   à   la   circulation   des   flux   physiques   de   déchets/produits   et  
d’information   associées,   tout   au   long   de   leurs   cycles   de   vie  ».   Elle   isole   en   outre   parmi   les  
facteurs   de   mise   en   œuvre   de   démarches   de   management   des   supply   chains   en   contexte   de  
développement   durable,   l’implication   des   parties   prenantes   et   les   conditions   de   qualité  
relationnelle.   Seuring   et   Müller   (2008)   abordent   également   la   notion   de   leviers   favorables   aux  
stratégies   logistiques   en   matière   de   développement   durable   et   citent   eux   aussi   l’influence   des  
parties   prenantes   précédées   des   pressions   de   la   réglementation   et   de   la   demande   des  
consommateurs.   Ageron   et   Spalanzani   (2010)   notent   pourtant   dans   une   étude   exploratoire  
qu’aujourd’hui,   les   problématiques   de   développement   durable   se   traitent   essentiellement   au  
niveau   intra   organisationnel   et   que   rares   sont   les   entreprises   qui   impliquent   leurs   partenaires  
(ici  les  fournisseurs)  dans  une  supply  chain  durable  élargie.    
Pourtant,  les  travaux  du  Club  Demeter  (http://www.club-­‐demeter.fr/)  (présentés  dans  Rothier,  
2009)   montrent   que   les   initiatives   en   matière   de   logistique   durable,   surtout   si   elles   visent   des  
changements  importants,  voire  des  ruptures,  ne  peuvent  voir  le  jour  que  si  les  partenaires  d’une  
chaine  logistique  collaborent  à  leur  mise  en  place.  Collaborations  verticales  avec  les  partenaires  
amont   et/ou   aval   dans   la   chaine   (ex  :   de   l’éco-­‐conception),   horizontales   avec   des   concurrents  
(ex  :   cas   de   certaines   mutualisations),   et   diagonales   avec   d’autres   parties   prenantes   (ex  :   dans   le  
cadre   de   partenariats   publics-­‐privés   avec   des   collectivités   territoriales).   Toute   initiative  
logistique  durable  d’un  membre  d’une  chaine  logistique  est  susceptible  impulser  un  changement  
dans  les  pratiques  logistiques  des  autres  membres  et  se  propager  à  l’ensemble  d’une  chaine.  La  
surveillance   des   initiatives   de   logistique   durable   des   partenaires   des   chaines   auxquelles   une  
entreprise  participe  devrait  donc  faire  partie  des  pratiques  de  VLD.  
Plusieurs   travaux   (Noireaux,   2009  ;   Monnet,   2008)   dans   le   domaine   de   la   gestion   des   déchets,  
mettent   en   avant   tout   particulièrement   le   rôle   des   PSL   dans   la   mise   en   œuvre   de   «  solutions  »    
logistiques   durables.   Les   PSL,   pour   lesquels   ces   manœuvres   peuvent   constituer   de   réelles  
opportunités,   pourraient   être   considérés   comme   des   leaders   légitimes   pour   fédérer   des  
démarches   collectives   (Camman   et   Livolsi,   2009)   et   des   sources   potentielles   d’innovations  
logistiques   dans   ce   domaine   en   raison   de   leur   position   interfacée   (Kacioui-­‐Maurin,   2010).  
Surveiller  leurs  initiatives  en  la  matière  est  donc  pertinent,  de  même  que  recueillir  leur  avis  sur  
les  innovations  à  venir.  
 
La   mise   en   œuvre   d’une   logistique   durable   et   plus   encore   d’un   supply   chain   management  
durable   au   sein   des   organisations   semble   partielle,   éclatée   et   soumise   à   des   phénomènes  
complexes.   Croom   et   al.   (2009)   proposent   un   modèle   d’évolution   de   la   prise   en   compte   du  
développement   durable   au   sein   de   la   supply   chain   en   mettant   en   évidence   6   étapes   qui  
traduisent   un   engagement   graduel   depuis   le   simple   recyclage   volontaire   à   une   vision   «  cradle   to  
cradle  ».  Bien  qu’appelant  à  valider  ce  modèle  d’approche  progressive  des  thématiques  durables,  
ils   soulignent   eux   aussi   la   multiplicité   des   facteurs   d’influence   entrant   en   jeu   et   l’absence   de   lien  
observable  dans  certains  cas  d’entreprise  entre  deux  niveaux  consécutifs.    

  42  
  

3.5 Elaboration  du  guide  d’entretien  

L’état  de  l’art  que  nous  venons  de  présenter  a  confirmé  :  
-­‐ un  flou  conceptuel  sur  l’ensemble  des  notions  concernées  par  la  recherche,  y  compris  sur  
les   notions   de   logistique,   développement   durable   et   veille,   qui   incite   donc   à   la   plus  
grande   vigilance   sur   la   manière   de   réaliser   l’état   des   lieux   (fort   risque   de   méprise   des  
répondants   à   propos   des   termes   utilisés   dans   les   guides   d’entretien   et   les  
questionnaires),  et  qui  suggére  un  apport  de  notre  recherche  dans  ce  domaine  ;  
-­‐ des   connaissances   très   partielles   sur   les   pratiques   de   logistique   durable,   de   veille  
durable   et   une   quasi   absence   (si   on   excepte   les   travaux   des   membres   de   l’équipe   de  
recherche)   sur   les   pratiques   de   veille   logistique   et   de   VLD,   ce   qui   mérite   donc   d’être  
étudié  en  profondeur  ;  
-­‐ l’absence  d’enquête  sur  le  sujet,  ce  qui  justifie  l’intérêt  d’en  conduire  une  dans  le  cadre  
de   notre   projet,   et   l’absence   d’échelles   ou   d’outils   de   mesure   adaptés,   ce   qui   demande  
d’en  construire,  et  pourrait  constituer  un  autre  apport  de  notre  recherche.  
Compte   tenu   de   la   complexité   du   phénomène   étudié   et   de   son   caractère   extrêmement   récent,  
compte   tenu   de   l’état   de   l’art   sur   les   notions   centrales   de   la   recherche   nous   avons   décidé  
d’aborder   la   recherche   qualitative   d’une   manière   large   afin   de   recueillir   des   éléments   sur   les  
pratiques  des  entreprises  et  organisations  sur  quatre  points  traités  dans  l’ordre  suivant  :  
-­‐ la   gestion   des   flux   et   la   logistique  :   confirmer   le   rôle   stratégique   de   la   gestion   des   flux,  
identifier  les  évolutions  récentes  et  à  venir  ;  
-­‐ le   développement   durable  :   appréhender   notamment   la   manière   dont   les  
entreprises/organisations  définissent  cette  notion  et  l’intègrent  dans  leur  stratégie  ;  
-­‐ la  logistique  durable  :  quelles  sont  les  initiatives  en  la  matière  ?  
-­‐ la   veille   et   la   VLD  :   quelles   sont   les   pratiques  ?   quels   sont   les   freins  ?   quels   sont   les  
apports  ?  
L’objectif   était   de   construire   un   guide   d’entretien   qui   permette   aux   répondants   d’arriver  
logiquement  et  progressivement  à  la  notion  de  VLD.  Nous  avons  donc  choisi  d’engager  l’échange  
en   partant   de   la   logistique   (ce   que   la   VLD   doit   conduire   à   transformer),   du   développement  
durable  (le  contexte  qui  explique  la  transformation  des  chaines  logistiques),  puis  de  la  logistique  
durable  (les  initiatives  qui  se  mettent  en  place  ou  que  l’on  souhaite  développer),  en  prenant  soin  
de   faire   définir   ces   notions   par   les   répondants   et   de   connaître   les   intentions   stratégique   des  
firmes   en   la   matière.   Une   fois   ces   bases   posées,   le   guide   approfondit   les   pratiques   de   veille   et   de  
VLD  grâce  à  des  questions  structurées  à  partir  de  la  littérature  veille,  comme  cela  a  été  exposé  au  
§3.3.   Le   tableau   3.4   ci-­‐après   fournit   les   principales   questions   du   guide   d’entretien   qui   est  
présenté  dans  sa  version  complète  en  Annexe  3  du  présent  rapport.  
La   formulation   des   questions   a   volontairement   privilégié   l’ouverture   pour   permettre   aux  
répondants   de   s’exprimer   le   plus   librement   possible   et   évider   d’influencer   leurs   réponses.  
L’objectif,   dans   une   optique   interprétative   et   exploratoire,   était   de   recueillir   leur   vision   et  
pratiques  ainsi  que  celles  des  organisations  dont  ils  font  partie.  
 

  43  
 Tableau  3.4  :  Principales  questions  du  guide  d’entretien  

Groupe  de   N°  de   Questions  posées  

questions   Question    
B  :  logistique   4  à  8   4-­‐Pour  vous,  qu'est-­‐ce  que  la  logistique  ?  
5-­‐Qu'est-­‐ce  que  la  logistique  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
6-­‐Pensez-­‐vous  que  la  logistique  soit  importante  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
7-­‐En  matière  de  logistique,  quelles  sont  les  évolutions  marquantes  que  vous  avez  
connues  ces  dernières  années  ?    
8-­‐En  matière  de  logistique,  quelles  sont  les  évolutions  marquantes  que  vous  pressentez  
pour  le  futur  ?  
C  :   9  à  11   9-­‐Que  représente  le  développement  durable  pour  votre  entreprise/organisation  ?    
Développement   10-­‐Quelle  est  la  place  du  développement  durable  dans  la  structure  de  votre  
durable   entreprise/organisation  ?    
11-­‐Votre  entreprise/organisation  est-­‐elle  engagée  dans  un  processus  de  certification/  
labellisation  en  rapport  avec  le  DD  ?  
D  :  logistique   12  à  16   12-­‐Pour  vous  qu’est  ce  qu’une  chaîne  logistique  durable  ?    
durable   13-­‐Qu’est  ce  que  la  logistique  durable  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
14-­‐Quelles  sont  les  initiatives  en  matière  de  logistique  durable  dans  votre  
entreprise/organisation  ?    
15-­‐Identifiez-­‐vous  des  initiatives  en  matière  de  logistique  durable  dans  les  chaînes  
logistiques  auxquelles  participe  votre  entreprise/organisation  ?  
16-­‐Si  vous  deviez  améliorer  la  logistique  de  votre  entreprise/organisation  pour  mieux  
répondre  aux  exigences  du  développement  durable,  que  proposeriez-­‐vous  ?  
E  :  veille   17  à  19   17-­‐Qu'évoque  pour  vous  le  mot  veille  ?  
18-­‐Votre  entreprise/organisation  pratique-­‐t-­‐elle  une  activité  de  veille  ?  
19-­‐Quelle  est  la  place  de  la  veille  dans  la  structure  de  votre  entreprise/organisation  ?  
F  :  VLD   20  à  37   20-­‐Votre  entreprise/organisation  a-­‐t-­‐elle  une  pratique  de  veille  relative  aux  évolutions  
de  la  logistique  en  relation  avec  le  développement  durable  ?  
Si  oui  
21-­‐Que  représente  la  veille  logistique  durable  pour  votre  entreprise/organisation  ?    
22-­‐Quelles  sont  les  thématiques  que  votre  entreprise/organisation  surveille  ?    
23-­‐Quels  sont  les  acteurs  que  votre  entreprise/organisation  surveille  (Si  plusieurs  
acteurs  évoqués,  demander  le  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  acteurs  
"prioritaires")    
24-­‐Quelles  sont  les  sources  d'information  que  votre  entreprise/organisation  utilise  
pour  s’informer  en  matière  de  logistique  durable  ?    
25-­‐Dans  votre  entreprise/organisation,  qui  effectue  la  collecte  d’informations  
concernant  la  logistique  durable  ?    
26-­‐Etes-­‐vous  destinataire  en  interne  d’informations  relatives  à  la  logistique  
durable  ?  
27-­‐Que  deviennent  les  informations  collectées  par  vous  ou  par  d’autres  ?    
28-­‐Finalement,  comment  les  informations  ainsi  collectées  sont-­‐elles  utilisées  ?    
29-­‐La  veille  logistique  durable  est-­‐elle  formalisée  au  sein  de  votre  
entreprise/organisation  ?    
30-­‐Qu'est-­‐ce  que  la  veille  logistique  durable  apporte/a  apporté  à  votre  
entreprise/organisation  ?    
Si  non  
31-­‐Quelles  sont,  d’après  vous,  les  difficultés/freins  à  la  conduite  d’une  VLD  ?  
32-­‐Quelles  sont  les  thématiques  sur  lesquelles  votre  entreprise/organisation  est  
particulièrement  à  l’écoute/affût  d’informations  ?    
33-­‐Quels  sont  les  acteurs  sur  lesquels  votre  entreprise/organisation  est  
particulièrement  à  l’écoute/affût  d’informations  ?  
(Si  plusieurs  thèmes  évoqués,  demander  de  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  
acteurs  "prioritaires")  
34-­‐Quelles  sont  les  sources  d'information  vers  lesquelles  votre  entreprise/  
organisation  se  tourne  spontanément  pour  cette  recherche  d’information  ?  
35-­‐Etes-­‐vous  destinataire  en  interne  d’informations  sur  votre  environnement  ?  
certaines  de  ces  informations  sont-­‐elles  relatives  à  la  logistique,  au  
développement  durable  ?  A  la  logistique  durable  ?  
36-­‐Que  deviennent  les  informations  collectées  par  vous  ou  par  d’autres  ?  
37-­‐Finalement,  comment  les  informations  ainsi  collectées  sont-­‐elles  utilisées  ?  

  44  
  

4 Synthèse  de  tous  les  résultats  obtenus  à  l’issue  de  l’étude  qualitative  

4.1 Présentation  de  la  synthèse  des  résultats  

Comme   cela   a   été   indiqué   au   §.2.4   et   2.5,   la   recherche   qualitative   a   conduit   à   un   important  
matériau   empirique   avec   de   nombreux   résultats   qu’il   nous   a   semblé   intéressant   de   restituer  
dans  leur  ensemble  dans  ce  chapitre.    
Dans  la  mesure  où,  comme  cela  a  été  indiqué  au  §.2.5.,  les  résultats  que  nous  proposons  sont  le  
fruit  d’un  travail  réalisé  en  plusieurs  étapes,  qui  a  abouti  à  une  présentation  très  synthétique  des  
résultats  pour  chaque  [Ri],  sans  référence  aux  verbatim,  nous  invitons  le  lecteur  à  consulter  les  
trois  rapports  annexe  qui  constituent  la  base  de  ce  travail.  
La   structure   de   la   synthèse   suit   la   structure   générale   des   trois   rapports   Annexe   (revoir  
Tableau  2.2).   Pour   chaque   point,   nous   traitons   chaque   [Ri]   de   la   même   manière.   Chaque   [Ri]   fait  
l’objet  d’une  fiche  d’une  page  qui  présente  la  synthèse  des  Résultats  obtenus,  les  Conséquences  et  
incitations  à  l’action  ainsi  que  les  Prolongements  scientifiques  envisageables.  Certaines  fiches  de  
synthèse  [Ri]  sont  complétées  par  un  tableau  qui,  lorsque  cela  était  pertinent  et  possible,  fait  le  
décompte  des  réponses  obtenues.    
Les  Conséquences  et  incitations  à  l’action  constituent  des  pistes  d’action  tant  pour  l’ADEME  que  
plus   généralement   pour   les   pouvoirs   publics,   les   institutions   ou   les   associations  
professionnelles,   mais   aussi   pour   les   organismes   de   formation.   Ces   pistes   pourront   être  
expérimentées  dans  le  cadre  des  étapes  futures  de  notre  projet.  
Précisons   que   les   Prolongements   scientifiques   envisageables   ne   concernent   pas   nécessairement  
les   prolongements   qui   seront   effectivement   mise   en   oeuvre   dans   la   suite   de   ce   projet,  
notamment   dans   le   cadre   de   l’approche   quantitative   de   l’état   des   lieux   (phase   1.B   à   venir).   Il  
s’agit  plutôt  de  pistes  à  destination  des  chercheurs  qui  souhaiteraient  approfondir  nos  résultats.  
A   la   fin   de   chaque   point,   une   Conclusion   résume   les   résultats   du   point   et   met   en   évidence   les  
éventuels   résultats   croisés   entre   différents   [Ri].   Elle   est   complétée   par   un   tableau   qui   propose  
des   actions   en   relation   avec   les   axes   de   travail   génériques   de   l’ADEME   tels   qu’affichés   dans   le  
site   Internet   de   l’association.   Les   propositions   s’articulent   alors   autour   de   1)   Connaître   pour  
préparer   l'avenir   et   anticiper  ;   2)   Convaincre   et   mobiliser   pour   informer   et   sensibiliser   les  
acteurs  ;   3)   Conseiller   pour   favoriser   les   bonnes   prises   de   décision  ;   4)   Aider   à   réaliser   pour  
soutenir  les  initiatives  et  investissements  en  valorisant,  lorsque  cela  est  pertinent,  l'exemplarité.  

4.2 Résultats  détaillés  de  la  recherche  qualitative  

Nous  présentons  maintenant  l’ensemble  des  résultats  [Ri].    
Le   lecteur   pourra   se   reporter   à   l’Annexe  6   pour   voir   les   liens   entre   les   Ri   et   les   questions   du  
questionnaire.  
Signalons   que   certains   [Ri]   correspondent   à   des   résultats   liés   à   des   questions   de   relance   qui  
n’ont   donc   pas   systématiquement   été   posées.   Néanmoins,   l’importance   du   résultat,   qui   a   par  
ailleurs  été  spontanément  évoqué  par  de  nombreux  répondants,  nous  a  paru  mériter  de  figurer  
comme  un  résultat  à  part  entière.  Il  convient  de  garder  en  mémoire  que  tous  les  répondants  ne  
se  sont  pas  exprimés  sur  ce  point.    
 

  45  
 POINT  1  :  GESTION  DES  FLUX/LOGISTIQUE  
 
[R1]    
Hypothèse  :  la  gestion  des  flux  est  une  préoccupation  importante  des  acteurs  interrogés  
 
Résultats
La gestion des flux est une préoccupation notable pour une majorité d’acteurs interrogés. Si son
caractère prépondérant est clairement confirmé par les PSL et les consultants en logistique dont c’est
le cœur de métier, il est également affirmé par les industriels. Cette tendance est moins nette pour
d’autres types d’acteurs (groupements d’entreprises, institutions) moins directement impliqués dans la
logistique ou la gestion des flux physiques.
Flux physiques et flux d’information sont mis en avant par les répondants qui insistent sur leur
nécessaire complémentarité. L’aspect financier, s’il est précisé, n’est que rarement associé à la notion
de flux. Flux amont et flux aval sont également abordés par les répondants.
L’importance attestée de la gestion des flux est soutenue par différents facteurs liés :
- aux caractéristiques du flux à gérer : nature (flux physiques ou d’information, amont ou aval),
volumétrie, rythmes, spécificités du territoire (localisation, contraintes) dans lequel il s’insère,
- aux compétences associées à la gestion des flux : besoin de synchronisation et de réactivité,
gestion des produits en juste-à-temps, disponibilité et traçabilité des produits et des
informations dans les réseaux logistiques.
- aux obligations de performance du flux : réduction et/ou contrôle des stocks, attentes et
exigences des clients, part du coût logistique dans le coût de revient global.

Les interlocuteurs rencontrés se répartissent de façon relativement équilibrée entre les différentes
catégories de parties prenantes et les équipes de recherche. Pour autant, nous ne pouvons pas
exclure que le secteur d’activité et la taille de l’entreprise étudiée, le type de flux traités ou connus, le
contexte dans lequel ils circulent, le métier et les responsabilités exercés par l’interlocuteur ainsi que
son expérience professionnelle, son implication particulière en matière de logistique, veille ou
développement durable, puissent influencer sa perception de la gestion des flux. La prise en compte
accrue de la gestion des flux par les organisations semble en outre intrinsèquement liée aux
modifications de l’arène stratégique dans laquelle elles évoluent (hyper concurrence, exigences
croissantes des interlocuteurs avals, pression des actionnaires) qui renforceraient « dans l’absolu » le
caractère crucial de la gestion des flux.

Conséquences et incitations à l’action

Institutionnels et associations peuvent s’appuyer sur l’importance avérée de la gestion des flux pour
diffuser des (in)formations spécifiques et asseoir les démarches d’accompagnement. Une
connaissance effective des flux peut être obtenue grâce aux outils connus, à leur éventuelle
amélioration ou par la mise en place de nouveaux modèles/outils permettant de répondre aux
questions suivantes : comment tracer un flux depuis l’origine du produit jusqu’à sa disparition ? Quels
peuvent être les points de blocage dans la gestion des flux ? Quelles sont les difficultés rencontrées
quand les flux sont partagés entre différents acteurs de la chaîne logistique ? Comment calculer un
coût complet, comment réintégrer les coûts externes? Comment quantifier les flux et leurs impacts
dans toutes leurs dimensions (environnementale, sociale, économique) durables ?

Prolongements scientifiques envisageables

L’hypothèse R1 est largement illustrée par les propos de terrain, la gestion des flux s’impose comme
une problématique importante. Une enquête quantitative pourrait permettre d’explorer les liens de
dépendance entre le secteur d’activité/métier des répondants, la nature des flux qu’ils traitent, leur
perception de la gestion des flux et/ou de la logistique et leur degré d’implication dans cette gestion.

  46  
[R2]  
Hypothèse  :  la  définition  de  la  logistique  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus    

Résultats
La logistique est tout à la fois un secteur d’activité (le « métier » des « logisticiens »), une fonction ou
une activité dans une entreprise et une démarche de gestion des flux, avec une prédominance pour la
gestion des flux physiques (citée par tous les répondants). Sa définition semble par conséquent peu
stabilisée, ne fait l’objet ni de consensus externes, ni parfois même internes, de ce fait, elle débouche
sur une grande variété d’approches.
Les propos des interlocuteurs soulignent ainsi les extrêmes des continuums typologiques habituels
visant à qualifier la logistique :
- d’une vision historique « interne » à une vision Supply Chain Management élargie aux
interfaces inter-organisationnelles ;
- d’une logique opérationnelle d’exécution à une dynamique de pilotage (intra ou inter-
organisationnelle) ;
- le tout renvoyant à un vaste panel d’opérations (depuis des visions très centrées
transport/entreposage jusqu’à des approches plus intégrées) et à différentes orientations des
flux (parfois de l’extrême amont à l’extrême aval en intégrant le consommateur) correspondant
à autant de pratiques et de métiers ;
- s’exerçant dans plusieurs champs et périmètres d’application.

La logistique est également abordée en termes de finalités notamment maîtriser les coûts, organiser
et optimiser les flux (le plus souvent physiques), et apporter du service aux clients.
La logistique et le Supply Chain Management sont parfois clairement distingués voire opposés en
termes notamment de perspective plus opérationnelle et interne pour la logistique, stratégique et
externe pour le Supply Chain Management.
Les institutionnels quant à eux s’intéressent plus à la « manifestation » de la logistique, à ses
éléments tangibles, visibles qui impactent le territoire (transport, aménagement de l’espace).
Dans les sensibilités des répondants, les flux physiques sont omniprésents. Quand les flux
d’information sont mis en avant, ils sont considérés comme indissociables des flux physiques dans
une optique d’optimisation de la circulation physique et sont souvent associés aux systèmes
d’information et outils informatiques supports.
La logistique est fréquemment associée à la satisfaction du client et renvoie au triptyque pragmatique
« bon produit, bon endroit, bon moment ». Les notions de risque, d’incertitude et plus généralement
d’aléas apparaissent également.

Conséquences et incitations à l’action

Les approches de la logistique par les acteurs sont très diverses et touchent les flux amont
(approvisionnement, réception), internes (stockage, expédition) et aval (distribution, transport). Il
conviendrait de mettre en place des actions de communication/animation visant à diffuser une vision
des derniers enjeux/techniques/modélisations de la chaîne logistique en insistant notamment sur la
dimension collaborative, sur la gestion des risques et sur les innovations (technologiques, inter-
organisationnelles) du Supply Chain Management. Il serait également intéressant de mobiliser ces
visions « expertales » de la logistique au sein de think tank territoriaux (clusters, pôles d’excellence ou
de compétitivité, ORT, ARC) dans une dynamique innovante de réflexion, d’action. Une approche
pertinente de cette sensibilisation/développement devrait prendre en compte les différents secteurs
d’activité ainsi que la taille des entreprises qui peuvent être des facteurs de contingence importants.
La maturité de la chaîne logistique des entreprises peut s’avérer être également un point d’analyse
intéressant.

Prolongements scientifiques envisageables

L’hypothèse R2 issue de la littérature logistique, trouve une réelle concrétisation sur le terrain. La
connaissance intime du répondant (de par sa formation et son expérience professionnelle) semble par
ailleurs impacter fortement la définition qu’il donne de la logistique, ce lien pourrait faire l’objet d’une
recherche de validation statistique. D’autres investigations pourraient en outre explorer les liens
potentiels entre la perception de la gestion des flux par les répondants et les pratiques réellement
observables dans leur organisation en la matière (degré de maturité de la logistique etc.).

  47  
[R3]  
Hypothèse  :  la  logistique  est  reconnue  comme  une  activité  stratégique  

Résultats
Le caractère important voire stratégique de la logistique est confirmé, mais avec des niveaux
différenciés et de façon différente selon les acteurs. Les interactions stratégie-logistique relevées
couvrent un spectre très large. La logistique peut ainsi revêtir des positions diverses :
- ne pas avoir de réalité pour l’organisation étudiée ;
- mobiliser des moyens (parfois limités, humains, matériels ou technologiques) pour servir la mise
en œuvre de la stratégie d’entreprise à travers la satisfaction du client (qualité de service,
réactivité, valeur ajoutée) ;
- alimenter le processus de formulation stratégique ;
- être considérée comme stratégique par sa capacité à limiter les coûts (y compris ceux
d’investissement) et les dysfonctionnements ou à asseoir des axes de différenciation et de
développement pour l’entreprise ;
- constituer le cœur même de la définition de l’organisation.

Le lien entre logistique et développement durable apparaît rarement dans les propos des interviewés
ainsi que celui entre logistique et innovation. Enfin, les interactions entre logistique et territoire sont
également explicitement mentionnées par les institutionnels.

Conséquences et incitations à l’action

Pour certains acteurs, la logistique n’est pas assez reconnue comme stratégique et dispose de
moyens encore insuffisants pour prendre sa réelle « place » dans les entreprises. Cela induit des
comportements coûteux pour l’entreprise et la société. Il paraît donc important de sensibiliser les
acteurs (notamment les dirigeants et décideurs) sur les coûts des dysfonctionnements logistiques pour
valoriser une logique d’investissement (humain, technologique, organisationnel, financier). D’une
manière synergétique, la maîtrise de ces coûts via une organisation logistique cohérente, structurée et
coordonnée et des investissements compétitifs devrait permettre de générer de véritables
différenciations pour les acteurs. La notion de schéma logistique doit être abordée par les entreprises
pour permettre de donner à la logistique une dimension plus stratégique. Ces réflexions doivent
inclure un questionnement élargi au réseau d’acteurs amont, internes et aval (localisation des
fournisseurs, évolution globale des marchés…).
Les institutions peuvent jouer ici un rôle prépondérant en favorisant les investissements logistiques, la
planification territoriale voire en incitant à l’action collective innovante. Ce rôle est essentiel dans la
mesure où le secteur est une filière stratégique pour la France et parce que les métiers et les activités
de la logistique représentent de potentiels vecteurs d’innovation.

Prolongements scientifiques envisageables

Le caractère stratégique (Hypothèse R3) de la logistique est affirmé par le terrain. Cependant les
répondants confirment ici à nouveau, de façon indirecte, les difficultés à obtenir un consensus sur la
notion de logistique. Il convient donc de se montrer vigilant lors de l’élaboration de tout questionnaire
ou outil de collecte de données relatif à la logistique en formulant les questions de façon à éviter les
biais d’interprétation.
Les entreprises attachent à la logistique différentes intentions stratégiques, la perception du caractère
stratégique de la logistique peut différer selon les secteurs d’activité, la taille des entreprises, et selon
la part des coûts logistiques dans le chiffre d’affaire.
Une enquête quantitative pourrait dans ce contexte approfondir les contenus de veille à privilégier
pour soutenir ces intentions stratégiques.

  48  
[R4]  
Question  :   quelles   sont   les   évolutions   marquantes   pour   la   logistique   ces   dernières  
années  ?  

Résultats
La logistique globalement, dans son essence, apparaît soumise et/ou à l’origine de très nombreuses
évolutions tant au niveau technique, technologique qu’au niveau des objectifs poursuivis et du
périmètre d’action couvert. Le déplacement/élargissement géographique des activités est porteur de
complexité. Les modifications évoquées concernent aussi bien la logistique en tant qu’activité, qu’en
tant que discipline de gestion et en tant qu’industrie.

Parmi les évolutions de l’activité, les plus nombreuses portent sur les flux traités (leur dispersion, leur
éclatement, leur ampleur géographique, leur complexité multi-canale et leur accélération croissante) et
sur la gestion de ces flux (en temps réel). Les systèmes d’information et technologies associées
(sophistication, interopérabilité, intégration de progiciels spécialisés WMS, TMS, ERP, Voice picking)
sont tout particulièrement mis en avant notamment pour leur rôle dans le suivi, la synchronisation et la
répartition des flux. La traçabilité est ainsi signalée comme un facteur déterminant dans l’évolution de
la logistique. Ses dimensions juridiques appellent par ailleurs une sécurisation (gestion des risques en
préventif et en curatif). D’un point de vue stratégique, les entreprises se voient dans la nécessité
d’optimiser les services au client tout en maîtrisant les coûts de leurs flux et stocks. La rationalisation
nécessaire de ces flux passe alors par la collaboration, la mutualisation, l’anticipation, le suivi et l’aide
à l’action. La prise en compte du développement durable émerge pour quelques rares répondants ; la
logistique urbaine est également fortement mise en avant par certains, notamment la problématique
du dernier kilomètre.

La logistique en tant que discipline de gestion est signalée par deux répondants comme ayant acquis
une position fonctionnelle reconnue au sein des organisations confirmant ainsi la prédominance de la
gestion des flux signalée en R1.

Les schémas logistiques évolutifs évoqués induisent souvent une réflexion autour des problématiques
d’internalisation/externalisation. Le développement des entreprises et des métiers logistiques et les
difficultés actuelles que rencontrent ces organisations sont également mis en avant.

Conséquences et incitations à l’action

Ce caractère extrêmement évolutif de la logistique rend sa définition difficile (Cf. R2) et sa
connaissance fragile. Les évolutions que la logistique a connues nécessitent parfois de véritables
mutations de la part des entreprises, ce qui peut les fragiliser voire rendre difficile leur réponse aux
attentes des clients.
Les efforts requis en matière de définition partagée et d’appréhension de l’activité et de ses évolutions
appellent le renforcement de lieux/dispositifs permettant le partage et la diffusion des connaissances.
Par ailleurs, les mutations observées ou pressenties posent de vraies questions sur l’évolution des
compétences et des métiers.

Prolongements scientifiques envisageables

La redéfinition en cours des frontières logistiques de l’entreprise par les actions de collaboration, de
mutualisation appelle des approfondissements sur ces stratégies partenariales et/ou de coopétition,
leurs conditions d’émergence, le ressenti des acteurs impliqués.
Les évolutions citées pour la logistique semblent influencées par le point de vue d’observation du
répondant qui est lié à son métier, ses expériences et ses centres d’intérêt. Une enquête quantitative
pourrait valider scientifiquement ce lien pressenti et explorer les relations entre le secteur d’activité de
l’entreprise, sa taille, son degré de maturité logistique et la perception qui en résulte des évolutions.

  49  
[R5]  
Question  :  quelles  évolutions  marquantes  dans  les  prochaines  années  pour  la  logistique  ?  

Résultats
La plupart des évolutions pressenties est dans la lignée des tendances actuelles. L’intégration des
systèmes d’information et des matériels (notamment pour le pilotage en temps réel et la traçabilité), le
renforcement de la tension des flux (lean management), le développement de la mutualisation sont
ainsi à nouveau mentionnés. L’amélioration des conditions de travail dans les métiers logistique est
évoquée par certains comme une évolution indispensable en relation avec les nouveaux outils et
techniques en développement. Les entreprises insistent également sur le rôle joué par les clients,
identifiés comme étant au cœur des ruptures logistiques.

On constate également qu’en matière de transport, le choix opérationnel du routier est net par rapport
aux potentialités ferroviaire/maritime/fluvial. Nonobstant, certains répondants affichent une rupture en
mettant en avant la prise en compte du développement durable comme une évolution à
venir/souhaitée. Le volet environnemental est ici privilégié et souvent affiché comme une opportunité :
logistique verte (report modal, transport propre), logistique urbaine, reverse logistique.

Conséquences et incitations à l’action

La difficulté à appréhender les évolutions à venir est évidente, les acteurs émettent plutôt des
convictions, des croyances ou des attentes ! Les évolutions qu’ils identifient sont diverses,
contingentes mais souvent en continuité de l’existant. Un système de veille permettrait sans doute de
clarifier ces visions, d’objectiver les tendances, de se projeter de façon moins subjective et d’ouvrir la
réflexion vers de nouveaux possibles.

Les institutions (notamment dans le cadre de la logistique urbaine) sont vues comme des sources
d’évolution non négligeables et ont donc un rôle d’accompagnement à jouer en développant des
outils/dispositifs leur permettant de mieux connaître les flux urbains et leurs implications, en activant
les leviers dont elles disposent (réglementation, taxation) pour réguler les trafics, en intégrant une
vision globale des flux et de leur cohabitation avec [et dans] la ville et en communiquant sur les
démarches à mettre en œuvre. Avec la question du dernier kilomètre, la logistique entre en effet
fortement en relation avec le consommateur/citoyen.

Prolongements scientifiques envisageables

Dans une phase quantitative, il serait intéressant de tester si les évolutions pressenties pour la
logistique sont influencées par le secteur d’activité et la taille de l’entreprise ou organisation du
répondant, sa fonction et position hiérarchique, son expérience professionnelle, sa sensibilité
personnelle au développement durable.

L’engagement souhaité vers le développement durable pose le problème de la réglementation de

façon explicite. Par ailleurs, il se heurte au maintien majoritaire d’un tout routier justifié par des raisons
de coûts, par le déficit de flexibilité et de performance des solutions alternatives. Il serait intéressant
d’approfondir ce point et, en parallèle du report modal, d’analyser les opportunités de la co-modalité.

  50  
  
 
CONCLUSION  POINT  1  :  GESTION  DES  FLUX  /  LOGISTIQUE  
 
L’approche  exploratoire  de  la  gestion  des  flux  au  sein  des  entreprises/organisations  étudiées,  de  
son  importance  et  de  ses  évolutions  observées  ou  pressenties,  a  permis  de  mettre  en  évidence  
des  «  préoccupations  partagées  ».  
L’importance  de  la  gestion  des  flux  et  plus  spécifiquement  de  la  logistique  est  ainsi  attestée  
par  la  majorité  des  acteurs  et  perçue  comme  une  problématique  souvent  majeure.  En  revanche,  
la   définition   de   la   logistique   n’est   pas   encore   stabilisée   et   fait   l’objet   d’une   grande   variété  
d’approches.   Ainsi,   les   propos   recueillis,   loin   de   converger   vers   une   vision   unanime,   s’insèrent  
sur   un   continuum   retraçant   a   posteriori   les   évolutions   connues   de   la   pratique   (d’une   vision  
transport/entreposage  au  Supply  Chain  Management).  La  contextualisation  de  la  définition  par  
rapport  au  secteur  d’activité  est  alors  certaine.    
Les   évolutions   passées,   présentes   et   futures   exercent   un   poids   considérable   sur   la   logistique.  
Ces  évolutions  peuvent  relever  de  la  rupture,  appeler  de  nouvelles  pratiques,  tout  en  confortant  
la  nécessité  d’offrir  un  service  de  qualité  à  moindre  coût.  
Le   développement   durable   apparaît   majoritairement   encore   comme   une   contrainte   pour   la  
logistique,   comme   l’obligation   de   répondre   aux   pressions   exercées   par   l’Etat,   les   collectivités  
territoriales,  les  clients,  de  composer  avec  l’évolution  des  prix  des  énergies.  
L’étude   approfondie   des   verbatim   collectés   signale   également   l’existence   de   positionnements  
marginaux   reflétant   parfois   des   avancées   significatives,   susceptibles   de   modifier   la   vision   des  
acteurs.    
Pour   l’entreprise   PA1   par   exemple,   le   développement   d'innovations   logistiques   et   la  
structuration   d’un   réseau   de   partenaires   ont   été   des   capacités   essentielles   pour   conforter   la  
compétitivité  de  cette  entreprise  très  engagée,  dès  sa  création,  dans  une  logistique  à  la  pointe  de  
la   technologie.   Pour   ID2,   la   logistique   est   l’un   des   champs   d’application   du   développement  
durable,   état   d’esprit   historique   de   l’entreprise.   Pour   AR3,   logistique   et   aménagement   du  
territoire  sont  intimement  liés.  
La  logistique  apparaît,  tout  à  la  fois,  un  problème  et  une  solution.  Inclue  dans  une  évolution  de  
l’ensemble  de  l’environnement  managérial,  elle  se  modifie  en  même  temps  que  la  mentalité  des  
acteurs,   mais   aussi   que   les   outils   des   acteurs.   La   participation   des   institutions   pour   faire   évoluer  
le  secteur  est  une  évidence.    
En  complément  des  institutions  en  charge  de  l’application  et  de  la  territorialisation  du  Grenelle  
de   l’environnement,   l’ADEME   a   un   rôle   très   important   à   jouer   dans   l’accompagnement   des  
acteurs  (entreprises,  organisations),  tout  particulièrement  en  ce  qui  concerne  la  logistique.  Elle  
peut  s’inscrire,  sur  ses  champs  d’actions  spécifiques,  dans  les  multiples  possibilités  d’action  qui  
se   dessinent   concernant   notamment   l’optimisation   du   parc   roulant,   le   soutien   aux   modes  
alternatifs,  le  développement  des  compétences  logistiques  des  entreprises  et  des  territoires.    
 
 

  51  
  
Missions  clefs  de  l’ADEME   Besoins  identifiés    
Gestion  des  flux/Logistique  
Connaître     La   difficulté   à   appréhender   les   évolutions   à   venir   de   la   logistique   est  
évidente  :  un  système  d’observation  et  de  veille  permettrait  sans  doute  
 
de   clarifier   ces   visions   et   d’envisager   de   nouveaux   possibles,  
d’objectiver   les   tendances,   de   mieux   identifier   les   innovations  
porteuses  de  sens  et  d’avenir  pour  la  filière.    
Le   déficit   de   connaissances   communes   plusieurs   fois   observable  
renforce   l’importance   des   lieux/dispositifs   favorisant   le   partage   et   la  
diffusion  des  connaissances  (think  tank  territoriaux  par  exemple).  
Convaincre  et  mobiliser   La  définition  de  la  logistique  ne  faisant  pas  l’objet  d’un  consensus,  des  
opérations   d’information/sensibilisation   sont   nécessaires   pour   diffuser  
 
les   derniers   enjeux/techniques/modélisations   du   Supply   Chain  
Management.   La   mobilisation   des   institutionnels   autour   de   la  
thématique  du  coût  des  dysfonctionnements  logistiques  permettrait  de  
faire   évoluer   les   mentalités   des   acteurs   en   valorisant   une   logique  
d’investissement.   Une   communication/animation   autour   des  
innovations   en   logistique   est   en   outre   importante   pour   adapter   l’offre  
aux  implications  du  Grenelle  de  l’environnement.    
Conseiller     La  mise  en  œuvre  du  développement  durable  (notamment  du  facteur  4)  
implique   une   connaissance   effective   des   flux   qui   peut   être   obtenue  
 
grâce   aux   outils   connus,   à   leur   éventuelle   amélioration/adaptation  
voire  à  la  création  de  nouveaux  modèles.    
Les  mutations  observées  ou  pressenties  posent  de  vraies  questions  sur  
l’évolution   qualitative   des   compétences   et   quantitative   des   métiers.  
Privilégier   conseil   et   expertise   est   ici   important   pour   générer   une  
dynamique   durable   d’accompagnement   des   ressources   humaines   en  
logistique.  
Aider  à  réaliser   Institutionnels   et   associations   peuvent   s’appuyer   sur   l’importance  
avérée   de   la   gestion   des   flux   pour   diffuser   des   (in)formations  
 
spécifiques  ;   ébaucher   des   projets   adaptés   aux   réalités   territoriales   et  
asseoir  des  démarches  d’accompagnement.    
Les   institutions,   vues   comme   des   sources   d’évolution   par   les   acteurs  
économiques,   peuvent   jouer   un   rôle   prépondérant   en   favorisant   les  
investissements   logistiques.   Ce   rôle   est   essentiel   dans   la   mesure   où   le  
secteur   est   une   filière   stratégique   pour   la   France   et   parce   que   les  
métiers   de   la   logistique   représentent   de   potentiels   vecteurs  
d’innovation.    
 

  52  
  
POINT  2  :  DEVELOPPEMENT  DURABLE  
 
[R6]  
Hypothèse  :  la  définition  du  développement  durable  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus  et  
donne  plus  d’importance  au  pilier  écologique  

Résultats
L’ensemble des entreprises interrogées sur la définition du développement durable cite spontanément
le pilier environnement. Toutefois, les trois piliers du développement durable ne viennent pas
systématiquement à l’esprit de tous les répondants même si une majorité d’entre eux l’aborde de
manière explicite ou implicite :
- l’environnement (cité par 45 entreprises),
- le social (cité 34 fois),
- l’économique (cité 28 fois).
La dimension écologique semble s’imposer à l’esprit des répondants quand ils sont interrogés sur la
définition du développement durable. Le volet social arrive en deuxième position au travers
d’éléments tels que : la formation, l’insertion de publics spécifiques ou encore l’amélioration des
conditions de travail.
Le pilier économique est celui qui reste le moins abordé et surtout de manière très inégale, peut-être
parce qu’il est implicite pour les personnes interviewées. En revanche, il est parfois associé
explicitement à la dimension environnementale, notamment au coût du carburant.
Les termes associés au développement durable sont nombreux et divers, parfois spécifiques à
l’activité exercée, parfois éloignés du répertoire classique des gestionnaires. Si le facteur 4 n’est pas
spontanément évoqué, la question du CO2 (très fréquemment évoquée) semble en revanche
prégnante.

Conséquences et incitations à l’action

Le développement durable semble s’être diffusé dans les organisations ainsi que dans les mentalités
et les valeurs des acteurs individuels. Les entreprises font l’objet de pressions externes (clients, Etat,
opinion publique) pour dépasser les effets d’annonce et mettre en œuvre des pratiques cohérentes
avec les objectifs du développement durable. Dans quelques rares organisations, des pressions
internes (salariés, dirigeants, syndicats) semblent les y inciter également.
Le développement durable semble plus souvent associé à des sources de dépenses qu’à des gains
potentiels. Mieux valoriser le volet économique du développement durable, ainsi que les possibilités
de retour sur investissement à court, moyen et long termes, pourrait inciter les entreprises qui hésitent
encore, et celles dont l’activité les expose moins directement aux normes environnementales.

Prolongements scientifiques envisageables

Mettre en avant, sous la forme de cas concrets et exemplaires les pratiques globales de certaines
entreprises et calculer des indicateurs de performance simples, voire leur retour sur investissement,
permettrait d’encourager le benchmarking et d’identifier des bonnes pratiques.
L’ensemble des verbatim collecté constitue un matériau de recherche exploitable dans le cadre d’une
analyse sémantique du discours qui permettrait de mettre en évidence les vocables et lexiques les
plus utilisés pour faire référence au développement durable, le contexte dans lequel ils sont employés,
les liens existant entre les différents mots privilégiés et les cartographies cognitives sous-jacentes. Ce
type d’analyse permettrait également d’affiner l’exploration des représentations des acteurs en
entreprise/organisation sur ce thème, et d’émettre des recommandations en matière de répertoire
lexical à privilégier pour de futures actions de communication/sensibilisation.

  53  
 Tableau  R6  -­‐  Eléments  de  définition  du  développement  durable  

Types de Nombre Eléments de la définition du développement durable

parties prenantes d’entreprises Environnement Social Economique
Sociétés industrielles 13 13 10 8
PMI 9 9 6 4
Grande entreprise industrielle 4 4 4 4
Sociétés commerciales 4 4 2 1
Grand distributeur 1 1 - -
PME de service 1 1 1 -
GSS 2 2 1 1
Prestataires de services logistiques 10 10 8 9
Grand PSL généraliste 4 4 4 5
PSL intégré à un distributeur 2 2 2 2
Commissionnaire en fruit et légumes 1 1 1 1
Commissionnaire de transport 1 1 - -
Tractionnaire portuaire 1 1 - -
Autres prestataires 1 1 1 1
Gestionnaires infra- et super-
4 4 3 3
structures
Ports 1 1 1 1
Aménageurs 2 2 1 1
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 1 1
Institutionnels 8 8 6 6
MEEDAT 1 1 - -
DREAL 1 1 1 1
Syndicat intercommunal 2 2 1 1
Ville 1 1 1 1
Partenaire de valorisation de la filière
1 1 1 1
agro-alimentaire
Observatoire régional 1 1 1 1
Cluster ou pôle de compétitivité 1 1 1 1
Autres parties prenantes 6 6 5 5
Entreprise de veille 2 2 1 1
SSII pour la logistique 2 2 2 2
Consultant spécialisé en logistique 2 2 2 2
Totaux 45 45 34 28

  54  
[R7]    
Question:   que   représente   le   développement   durable   pour   l’entreprise/organisation  
étudiée  ?  

Résultats
Les visions stratégiques du développement durable sont très contrastées. Pour certains acteurs c’est
une source d’opportunités tandis que d’autres n’y voient qu’une contrainte supplémentaire à laquelle il
va falloir se plier.
28 des 45 organisations interrogées considèrent que le développement durable a une importance
stratégique et qu’il est source d’opportunités pour :
- diminuer les coûts,
- développer l’image de l’entreprise,
- fidéliser les clients,
- maintenir un avantage concurrentiel.
Toutefois, pour certains répondants (18 sur 45), cette opportunité est aussi source de contraintes :
- en matière de mise en conformité (réglementation, normalisation…), de réorganisation, de
temps…,
- imposée par les parties prenantes (les actionnaires, les élus, les clients, le législateur…).

Pour les trois quarts des répondants interrogées, le développement durable n’est pas une priorité
stratégique. Cette perception des entreprises contraste avec celle des organisations publiques. Les
acteurs institutionnels, dont la mission consiste à mettre en application ou à favoriser les directives du
Grenelle de l’environnement, attestent, dans le cadre de leur mission, du caractère stratégique du
développement durable et de ses enjeux collectifs (pour les territoires, la nation voire la planète).

Conséquences et incitations à l’action

Les représentations des entreprises/organisations concernant le développement durable prennent
forme et modèlent une vision du développement durable en tant que source d’opportunités ou élément
de la stratégie des organisations. La mise en œuvre concrète du développement durable s’envisage
alors progressivement même si parfois l’action n’est due qu’à la contrainte réelle ou ressentie. L’action
couplée de l’Etat – qui accentue les contraintes – et des collectivités – qui peuvent mettre en avant
des actions exemplaires en matière de développement durable – devrait permettre une dynamique
positive entrainant une amélioration des représentations et le développement d’actions concrètes.

Prolongements scientifiques envisageables

La prise de conscience de l’importance du développement durable semble à ce jour plus développée
au sein des institutions parties prenantes de son application directe (ville, syndicat intercommunal,
autres). Une enquête quantitative de large ampleur pourrait permettre de dresser un bilan plus précis
et représentatif des représentations et des actions concrètes menées par les entreprises françaises en
termes de développement durable.
Le développement durable induit de nouvelles perspectives stratégiques. L’avantage concurrentiel, de
court terme, plutôt lié à la demande du client (ex : bilan carbone sur le transport de leur marchandise)
et à l’offre des concurrents, est associé à la recherche de légitimité, de plus long terme, inhérente aux
besoins, implicites et explicites de l’ensemble des parties prenantes.

  55  
[R8]  
Question  :   le   développement   durable   correspond-­il   à   une   valeur   dans  
l’entreprise/organisation  ?  
R8  correspond  à  une  question  n’ayant  pas  été  systématiquement  posée  (il  s’agissait  d’une  question  
de  relance),  tous  les  répondants  ne  sont  pas  exprimés  sur  ce  point.  

Résultats
De façon cohérente avec les résultats précédents (R7 notamment), le développement durable n’est
important que pour certaines organisations.

Le développement durable est par ailleurs perçu comme une valeur ou un engagement qui est ou
devrait être porté par la direction générale, mais pourrait être aussi un projet collectif porté par
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Les répondants expriment parfois des écarts entre leur vision
du développement durable et les engagements concrets de leurs dirigeants en la matière, soulignant
ainsi la stérilité ou la fragilité de leurs prises de positions individuelles pour améliorer le
développement durable dans l’entreprise quand leur direction n’y porte que peu d’intérêt…

Cette question permet de faire ressortir le rôle prépondérant de la direction générale. Lorsque le
développement durable est une valeur portée par le dirigeant, alors il ferait également partie de la
culture de l’entreprise et des objectifs précis et contrôlables lui seraient fixés. Inversement, lorsque le
développement durable n’est pas une valeur portée par le dirigeant, il ne ferait pas partie des objectifs
prioritaires de l’entreprise.

Le secteur d’activité de l’entreprise peut avoir un impact sur l’intérêt porté ou non au développement
durable (certains secteur sont plus soucieux/contraints par l’environnement), en revanche la taille ne
semble pas un critère.

Conséquences et incitations à l’action

Le rôle, les convictions et les valeurs du dirigeant semblent donc être les premiers leviers sur lesquels
agir pour favoriser la mise en œuvre du développement durable dans les organisations. C’est donc
vers eux que devraient porter majoritairement les incitations à l’action. Des journées de sensibilisation,
des groupes de travail horizontaux, le recours aux collectifs préexistants (clubs de dirigeants,
associations professionnelles) pourraient peut-être permettre de diffuser les valeurs du
développement durable auprès des dirigeants d’entreprises.

Prolongements scientifiques envisageables

Il serait intéressant de mieux cerner le lien entre l’engagement du dirigeant et la dynamique de
l’organisation dans la diffusion et la mise en œuvre du développement durable. De la même façon,
des recherches qualitatives pourraient explorer le rôle de « champion » que semblent jouer certains
individus personnellement investis dans le développement durable, les modalités existantes et/ou
envisageables d’essaimage de cette préoccupation au sein de leurs organisations respectives. Ces
études permettraient de poser des hypothèses plausibles.
Dans un second temps, une approche quantitative pourrait explorer plus précisément ces liens pour
valider ou invalider le rôle de leurs déterminants.

  56  
[R9]  
Question  :   l’entreprise   se   fixe-­t-­elle   des   objectifs   en   relation   avec   le   développement  
durable  ?  
R9  correspond  à  une  question  n’ayant  pas  été  systématiquement  posée  (il  s’agissait  d’une  question  
de  relance),  tous  les  répondants  ne  sont  pas  exprimés  sur  ce  point.    

Résultats
Majoritairement les entreprises/organisations interrogées affirment se fixer des objectifs en matière de
développement durable. Toutefois, les objectifs cités (quand ils le sont) sont très disparates. La
plupart des réponses sur le sujet sont soit évasives (pas d’indicateurs mesurables), soit restrictives
(trier les déchets, former les commerciaux à l’éco-conduite, etc.) Quelques rares répondants
expriment néanmoins une intention globale d’amélioration et de progression sur le sujet.

Conséquences et incitations à l’action

Cette question semble directement liée aux deux résultats précédents (Cf. R8 et R7). Il est probable
que l’entreprise ne mettra en place des objectifs précis en matière de développement durable qu’à
partir du moment où leurs dirigeants seront réellement convaincus des impacts positifs d’une telle
démarche et que des objectifs stratégiques en lien avec le développement durable seront définis.
Des groupes de projets interentreprises, pilotés par des experts (issus des organismes en charge de
la mise en place du Grenelle de l’environnement par exemple), pourraient être lancés dans le but de
définir les objectifs pertinents pour déclencher/soutenir/contrôler la mise en place d’une démarche de
développement durable. D’un point de vue opérationnel, l’objectif de ces groupes pourrait aussi être la
recherche et/ou la création d’outils génériques simples et adaptés pour amorcer une telle démarche.

Prolongements scientifiques envisageables

Il semble que l’implication du dirigeant (Cf. R8) et la maturité de la démarche de développement
durable pourraient avoir un impact sur la précision des objectifs fixés et leur mesure effective. Ces
éventuels liens de causalité et leur sens pourraient être explorés par une enquête quantitative.
Par ailleurs, une approche du développement durable associant chercheur et entreprise permettrait
sans doute de réaliser des transferts de technologies et de savoirs à la fois au sein de l’entreprise
mais aussi dans le réseau des partenaires.

  57  
[R10]  
Question  :   quelle   place   pour   le   développement   durable   dans   la   structure   de  
l’entreprise/organisation  ?  

Résultats
La présence du développement durable n’est pas toujours explicitement lisible dans la structure des
entreprises/organisations. Quand elle y figure, c’est sous des formes diverses : une direction
développement durable rattachée à la direction générale, un service dédié, une mission
développement durable confiée à une fonction existante... Ainsi, le développement durable est parfois
rattaché à la qualité (le plus fréquemment), à la communication, à la gestion des ressources humaines
ou à l’innovation. On observe toutes les formes d’organisation sans qu’aucune ne semble
prépondérante : d’un développement durable explicitement identifié dans l’organigramme comme un
service à part entière jusqu’à une pratique latente et diffuse sans responsable ni réelle position dans
l’organisation.
Il semble toutefois, que pour les grandes entreprises industrielles, le développement durable fasse
plus souvent l’objet d’un service dédié et clairement identifié dans l’organigramme. Il est parfois
associé à des relais, groupes ad hoc ou individus identifiés, permettant d’animer les pratiques. A
l’inverse, le développement durable est peu souvent présent structurellement au sein des institutions
pour qui la prise en compte des directives des autorités de tutelle semble effective mais diffuse.

Conséquences et incitations à l’action

Les organisations semblent s’approprier le développement durable de manière très variable. Au-delà
de la question (peut-être réductrice) de la structuration du développement durable, se pose clairement
celle du management du développement durable, du déploiement, de l’appropriation et de l’animation
de la démarche notamment au sein des grandes organisations. L’incitation à l’action peut passer par
l’explication des avantages stratégiques à mettre en œuvre le développement durable.

Prolongements scientifiques envisageables

Une approche comparative théorique permettrait de comparer les évolutions diachroniques et leurs
facteurs d’influence, d’isoler les caractéristiques des fonctions transverses qui entrainent des
difficultés de structuration, voire de déterminer/confirmer conceptuellement, puis sur le terrain, un
modèle de structuration efficient pour ce type de fonctions.
En matière de structuration du développement durable en entreprise, il semble intéressant de valider
(ce qui pourrait être fait par une approche quantitative) l’influence des déterminants génériques (taille,
stratégie).
La question de la légitimité des « porteurs » désignés pour promouvoir / soutenir / opérationnaliser le
développement durable au sein des organisations est également un thème de recherche intéressant.

  58  
[R11]    
Question  :   quel  engagement   dans  des   processus  de   certification/labellisation   en   rapport  
avec  le  développement  durable  ?  

Résultats
Les répondants citent des dispositifs variés de certification/labellisation, la plupart liés à leur activité.
Certaines entreprises sont très actives en la matière et cumulent labels et certifications. Les grandes
entreprises semblent disposer de chartes internes de développement durable et sont parfois
signataires de pactes au niveau international.
Les organisations institutionnelles seraient, quant à elles, plus sensibles au label soit parce qu’elles
sont elles-mêmes labellisées, soit parce qu’elles créent et promeuvent des labels pour les agents
économiques de leur territoire.
Certaines réponses laissent à penser que les dispositifs de certification/labellisation ne sont pas très
bien connus et nos répondants ne savent pas toujours avec certitude quelles sont les
labellisations/certifications de leur entreprise. Le lien n’est pas toujours fait non plus entre certification
et développement durable.

Conséquences et incitations à l’action

Les certifications (14001, 28000) et labels offrent un cadre pour la mise en œuvre d’éléments de
développement durable visibles. La pression des parties prenantes augmente, les entreprises
certifiées veulent travailler avec des entreprises également certifiées, ce qui potentiellement devrait
donner lieu à une véritable dynamique en la matière. Le rôle des institutionnels peut être ici
d’accompagner les entreprises vers une meilleure appréhension des
caractéristiques/coûts/obligations/processus des certifications/labellisations existantes afin de les
aider dans leur prise de décision.

Prolongements scientifiques envisageables

Les liens entre démarche de développement durable et processus de certification/labellisation ne sont
pas aussi évidents qu’on pourrait le croire. Les certifications ne reflètent pas nécessairement une
démarche approfondie tandis qu’une démarche de développement durable même avancée ne se
traduit pas forcément par une recherche de certification. Pour certains répondants à l’inverse les
certifications semblent stimuler l’engagement. Une exploration approfondie des facteurs incitatifs aux
certifications/labellisation permettrait d’isoler l’influence des démarches de développement durable en
cours et de valider/invalider le poids des clients (leurs exigences ou la volonté de l’entreprise de
communiquer à leur endroit) dans la recherche de certification des entreprises.
En outre, les connaissances scientifiques et managériales déjà acquises en termes de certification de
la qualité ont créé un grand nombre d’outils et de méthodes qui peuvent être utilisables dans ce
cadre : amélioration continue, cercle de qualité, amélioration des processus, management par
objectifs, etc. Cette boite à outils pourrait être mobilisable sur des problématiques de développement
durable.

  59  
  
CONCLUSION  POINT  2  :  DEVELOPPEMENT  DURABLE  
 
L’exploration   des   perceptions   des   répondants   en   matière   de   développement   durable   a   tout  
d’abord   permis   de   mettre   en   évidence   le   caractère   prédominant   de   sa   dimension  
environnementale  ainsi  qu’une  familiarité  certaine  des  interviewés  avec  ses  trois  piliers.    
Pourtant  pour  la  grande  majorité  des  entreprises/organisations  interrogées,  le  développement  
durable   –  dont   la   vision   oscille   entre   contrainte   et   opportunité  –   n’est   pas   considéré   comme  
une   priorité   stratégique   et   ne   constitue   pas   forcément   une   valeur   importante   pour  
l’organisation.   De   façon   cohérente,   les   objectifs   qui   sont   affectés   au   développement   durable   sont  
flous   ou   se   cantonnent   à   des   actions   précises   et   ponctuelles,   la   plupart   du   temps   liées   à   la  
dimension  environnementale  du  concept.  
Le  rôle  de  la  direction  générale  (ou  du  dirigeant)  pour  porter  la  démarche  de  développement  
durable  semble  prépondérant.  
 
Le   développement   durable   s’insère   dans   les   organigrammes   des   entreprises   de   manière   très  
différente  même  si  dans  les  plus  grandes  d’entre  elles,  il  est  souvent  confié  à  un  service  dédié.  Au  
sein  des  institutions,  il  apparaît  en  revanche  peu  structuré.  
 
Enfin,   les   situations   observables   sont   également   très   contrastées   en   matière   de  
certification/labellisation,  et  les  engagements  des  organisations  sont  divers.    
 
L’étude  approfondie  des  verbatim  collectés  nous  a  pourtant  permis  d’isoler  des  positionnements  
marginaux   reflétant   des   engagements   exemplaires   en   matière   de   développement   durable,  
mobilisables  à  titre  de  bonnes  pratiques  dans  le  cadre  par  exemple  d’actions  de  sensibilisation.    
 
PG4  affiche  une  véritable  politique  de  mise  en  place  du  développement  durable  et  décline  cette  
stratégie   au   travers   d’outils   dédiés   et   de   pilotes   formés.   Leurs   objectifs   sont   mesurables,  
contrôlés   et   concernent   les   trois   piliers.   Chez   ID2,   le   développement   durable   semble   intégré   à  
tous  les  niveaux.  L’entreprise  se  considère  en  recherche  permanente  de  fonctionnement  durable  
et  cherche  en  la  matière  l’amélioration  continue.  
 
Les  institutions  disposent  de  plusieurs  leviers  d’action  exposés  dans  le  tableau  ci-­‐après.    
 

  60  
  
Missions  clefs  de   Besoins  identifiés    
l’ADEME  
Développement  Durable      
Connaître     Les  perceptions  des  individus  en  matière  de  développement  durable,  
même  si  elles  tendent  à  intégrer  les  trois  dimensions,  sont  variables  
 
au   sein   des   organisations.   Les   campagnes/documents   d’information  
que   les   institutions   sont   à   même   de   produire   et   diffuser   peuvent  
encore   contribuer   à   améliorer   le   niveau   de   connaissance   des  
professionnels,  tant  au  niveau  individuel  que  collectif,  et  susciter  ainsi  
un   intérêt   plus   conséquent   pour   les   possibilités   managériales   et  
stratégiques  générées  par  le  développement  durable.  
Convaincre  et  mobiliser   Parmi  les  leviers  dont  disposent  les  institutions  pour  sensibiliser  les  
entreprises   au   développement   durable,   on   peut   citer   la   mise   en   avant  
 
chiffrée   de   retours   sur   investissement.   Une   attention   particulière  
accordée   à   la   dimension   performance   globale   du   développement  
durable   permettrait   d’insister   sur   les   gains   potentiels   (financiers   et  
non   financiers)   que   l’entreprise   peut   dégager   des   investissements  
durables.  
Le   dirigeant   semble   être   un   levier   majeur   pour   favoriser   la   mise   en  
œuvre  du  développement  durable  dans  son  entreprise/organisation.  
C’est   sur   cette   cible   que   pourraient,   dans   un   premier   temps,   porter  
spécifiquement  les  efforts  de  sensibilisation.  
De   nombreux   outils,   adaptés   au   degré   d’avancée   de   l’entreprise   en  
Conseiller    
matière   de   développement   durable,   restent   à   concevoir   ou   finaliser  
  pour   ancrer   au   plus   près   le   développement   durable   dans   le  
fonctionnement  des  organisations.  Parmi  ces  outils  ou  démarches,  on  
peut   citer   la   mise   à   disposition   d’une   base   de   données   sur   les  
certifications/labellisations  existantes,  sur  les  méthodes  existantes  au  
sein   des   institutions   (démarche   de   réduction   de   consommation   de  
l’énergie,   démarche   de   production   d’énergie),   la   création   d’un  
«  guichet   national   unique  »   développement   durable   (dans   l’esprit   de  
celui  de  la  facilitation  à  la  création  d’entreprises)  notamment  destiné  
à  simplifier  l’appréhension  des  règlementations  existantes  et  en  cours  
d’élaboration  ainsi  que  leurs  impacts  potentiels  sur  les  organisations  
et  leurs  processus  logistiques.  

Aider  à  réaliser   Tout   d’abord,   via   une   aide   technique   :   les   institutions   peuvent  
accompagner   les   entreprises   dans   leurs   certification  /   labellisations  
 
liées  au  développement  durable.    
Au-­‐delà,  une  aide  relative  à  la  prise  en  compte  de  la  complexité  peut  
aussi   être   nécessaire.   Des   groupes   projets   entreprises  /   institutions  
peuvent   ainsi   s’attacher   à   formaliser   un   système   d’objectifs   pour   le  
développement   durable,   à   compiler   une   taxinomie   de   compétences  
liées   au   développement   durable.   Les   exemples   à   développer  
viendront  de  la  demande  émise  par  le  terrain.  
 

  61  
  
POINT  3  :  LOGISTIQUE  DURABLE  
 

[R12]  
Hypothèse  :  la  définition  de  la  logistique  durable/chaîne  logistique  durable  ne  fait  pas  
l’objet  d’un  consensus  

Résultats
Les répondants éprouvent des difficultés à définir et à opérationnaliser la notion de logistique durable,
évoquent le besoin de préciser (ou faire préciser) les contours du concept. Ils insistent sur le besoin
de critères ou indices pour qualifier la durabilité de la logistique. Les éléments de réponse donnés
sont alors divers et peu convergents ; malgré tout se dessine la vision d’une logistique qui s’inscrit
dans la durée, qui prend en compte le développement durable dans ses décisions et ses choix et qui
s’appuie parfois sur l’idée de mise en commun, de mutualisation.

La logistique durable apparaît ainsi comme un processus de création de valeur qui ne gaspille pas ou
utilise mieux ses ressources, limite ou maitrise ses impacts négatifs sur les milieux et les hommes,
réduit son empreinte carbone et garantit la durabilité des processus logistiques engagés. Certains
répondants indiquent dans ce contexte la nécessité de repenser les dispositifs établis. Le volet
environnemental est mis en avant par une majorité de répondants, le volet social apparaît beaucoup
moins. La dimension économique est intégrée de façon variable par les répondants, parfois
implicitement, souvent abordée par le biais des coûts ou de la pérennisation de l’organisation.
La logistique durable est associée à plusieurs finalités, tout comme l’était le concept de logistique :
- optimiser les flux,
- agir sur les indicateurs d’une performance à définir pour le développement durable,
- développer une stratégie adaptée à long terme et reconfigurer les schémas logistiques.

Conséquences et implications pour l’action

La logistique durable est un concept qui pose problème aux répondants. Au niveau des territoires
couverts par les institutions, la problématique de la logistique durable suppose d’être explicitée au
travers d’actions d’animation, de communication dédiées. Sans doute conviendrait-il afin de rendre le
concept visible, de le décliner par différentes illustrations et présentations de cas d’entreprises
permettant de recenser des bonnes pratiques issues de différents types d’entreprises (PME/GE,
différents secteurs d’activité etc.).
Au travers des réponses recueillies, il apparaît également que les interlocuteurs, en matière de
logistique durable, valorisent des actions ou initiatives ponctuelles et individuelles plus que de
véritables démarches ou politiques intégrées et partenariales.

Prolongements scientifiques envisageables

L’hypothèse R12 est concrètement illustrée par les verbatim des répondants.
Des recherches dédiées pourraient s’attacher à explorer la réalité des démarches (concertées,
intégrées) de logistique durable (environnementale, économique et sociale) : la logistique durable est-
elle une tendance de fond d’évolution de la logistique en entreprise se manifestant alors au travers
des trois acceptions majeures du concept : une révision des pratiques de gestion des flux, une
modification de la fonction en entreprise, le développement de métiers dédiés ? Ou à l’inverse reste-t-
elle confinée à des actions ponctuelles déclenchées sur une base individuelle, ad hoc, voire
opportuniste ? La logistique durable ne se concentre-t-elle pas autour du seul pilier environnemental
du développement durable ? Comment la logistique durable peut-elle évoluer vers un management de
la chaîne logistique durable intégrant l’ensemble des acteurs de la/des chaîne(s) ?
Il semble en tout cas opportun de contribuer à mieux définir la logistique durable.

  62  
[R13]    
Question  :  quelles  sont  les  motivations  pour  une  chaîne  logistique  durable  ?  
R13 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une
question de relance), tous les répondants ne sont pas exprimés sur ce point.

Résultats
Quelques objectifs sont cités par les répondants en matière d’argumentation marketing (image de
marque, réputation), de réduction des coûts et de construction d’un avantage concurrentiel.
Développer une chaîne logistique durable pourrait donc s’inscrire dans les stratégies génériques
classiques (différenciation et domination par les coûts). La logistique durable est vue par certains,
comme une voie de développement imposée et subie par l’entreprise, par d’autres en revanche
comme volontaire et proactive.

L’essentiel des réponses porte toutefois sur les pressions exogènes qui contraignent au
développement durable : la pression de l’Etat (loi, réglementation, sanction financière), celle des
collectivités locales et des villes, celle des clients et parfois des concurrents. L’influence de la société
en général, revendiquant une conscience éco citoyenne, et l’impact des média sont également mis en
avant. La logistique durable dans ce contexte est parfois vue comme un effet de mode – à suivre -.

De manière intéressante, il est explicitement posé par trois répondants que les initiatives en matière
de logistique durable observables au sein de leur organisation relèvent uniquement de leur
engagement personnel, de leur conviction, la pensée durable renvoyant pour eux à une réelle
opportunité stratégique.

Les contraintes liées au développement durable sont souvent diffusées/répercutées au long de la

chaîne logistique, principalement vers les fournisseurs industriels ou de prestations de services
logistiques. Les différents acteurs répercutent ainsi la contrainte durable sur leurs fournisseurs qui
peuvent faire de même. En ce qui concerne plus précisément les PSL, on constate qu’ils sont parfois
cités comme des parties prenantes qui pourraient impulser une dynamique de logistique durable mais
ne paraissent pas réellement le faire.

Conséquences et implications pour l’action

Le rôle des institutions se place ici dans le soutien (de type animation et incitation) à la culture
développement durable de l'entreprise. Les motivations internes et les contraintes posées par les
parties prenantes dessinent un système d'incitations, par essence différent d’une entreprise ou d’un
secteur à l’autre, mais sur lequel peuvent s’adosser des démarches plus globales de sensibilisation.
Ainsi pourrait être dépassé le comportement opportuniste de court terme, uniquement axé sur l'image
et la communication et le caractère imposé et subi du développement durable. Les entreprises
pourraient alors évoluer vers une démarche durable volontaire et qui leur permette de fonder le
périmètre d’une nouvelle compétitivité source de performance pour l’ensemble de la chaîne logistique.

Prolongements scientifiques envisageables

La notion de système d’incitations à la logistique durable peut faire l’objet d’investigations
approfondies visant à cerner les composants déterminants/secondaires du système, à identifier les
espaces de co-construction par les acteurs de pratiques durables, à comprendre les conditions de
transformation du système. Ces éléments pourraient être ensuite repris comme leviers de
communication/sensibilisation auprès des entreprises et des parties prenantes de leurs chaînes
logistiques.

  63  
[R14]      
Question  :  Quelles  actions  concrètes  en  termes  de  logistique  durable  ?    

Résultats
Les initiatives des organisations interrogées en matière de logistique durable sont très nombreuses,
couvrent un vaste champ d’application et relèvent nettement du court terme. Rares sont les
organisations qui n’énoncent aucune action concrète. La problématique durable a donc bien été
assimilée par les entreprises comme une préoccupation actuelle même si elle n’est pas
majeure/essentielle et ne s’inscrit pas dans le long terme.
Les initiatives exposées ne combinent souvent que finalité économique et environnementale. Parmi
les initiatives les plus citées :
- le transport revient au cœur de la problématique logistique : report modal, transport propre,
véhicules adaptés (grande capacité, carburants hybrides), recherche de transports massifiés,
design de schémas multimodaux ou mutualisés pour réduire la consommation d’énergies
fossiles, les émissions de GES, le bruit.
- la gestion de l’entreposage et des sites logistiques et industriels est évoquée à la fois sur le
plan des caractéristiques des bâtiments (HQE, solaire), des équipements (vers une moindre
consommation d’énergie) que de leur exploitation (le nettoyage, la gestion des déchets).
- la gestion des déchets est également largement rappelée notamment au travers d’actions de
récupération, de traitement et de recyclage des produits et des emballages. L’éco conception
des produits et des emballages devient d’ailleurs une préoccupation importante pour quelques
entreprises. En revanche, la logistique inversée n’est pas explicitement citée.
- les labels/chartes sont de nouveau mis en avant de façon notable, en matière ici de processus
plus que de résultat. La réalisation des bilans carbone et le recours à l’European Recycling
Platform sont les deux initiatives citées en relation avec la « mesure » de l’impact de la
logistique durable.
- enfin, le management des fournisseurs est évoqué : quelques entreprises sélectionnent,
choisissent et évaluent leurs fournisseurs (notamment les PSL dont les entreprises de
transport) sur des critères durables, majoritairement environnementaux.
Les actions sociales ne sont pas évoquées fréquemment, elles portent sur le travail des opérateurs
dans ce contexte (pénibilité, éco-conduite, gestion des déchets). Présentées comme relevant de la
logistique durable, ces initiatives sont là encore assez disparates (de l’embauche de travailleurs
handicapés à la sensibilisation et la formation sur certaines problématiques particulières). Le
développement durable semble ici vécu comme un « fourre-tout positif » !

Conséquences et incitations à l’action

Les réponses révèlent une orientation plus technologique qu’organisationnelle. Or la perspective
organisationnelle (voire inter organisationnelle) est un levier que les entreprises peuvent activer pour
mettre en place des actions concrètes de logistique durable.
Le rôle des institutions apparaît donc comme central pour faire appliquer le Grenelle de
l’environnement. Son acceptation sociotechnique passe en outre par le développement des
compétences logistiques des salariés et leur insertion dans un territoire adapté. Il paraît également
important de soutenir/valoriser les démarches intégrées de logistique durable, s’adossant au Supply
Chain Management, impliquant une réflexion poussée et une grande importance des changements
consentis. Pour quelques répondants en effet, la panoplie d’initiatives aboutit déjà à un véritable
système cohérent (ex : collaboration + mutualisation + massification + report modal) mais ils ne sont
pas majoritaires.

Prolongements scientifiques envisageables

Pour mieux contextualiser les initiatives valorisées, les réponses obtenues pourraient être analysées
au travers de différents possibles prismes :
- les répondants citent les initiatives « à la mode » (un effet de désirabilité sociale ?),
- les répondants citent les initiatives pour lesquelles les pressions externes sont fortes (en
particulier, les pressions réglementaires),
- les répondants citent les initiatives en lien direct avec leur métier,
- le déficit en outils de mesure et d’évaluation réduit de fait la portée des initiatives en matière de
logistique durable.
Les recherches à venir pourraient également interroger l’importance perçue et effective des relations
inter organisationnelles et leur pertinence dans la mise en œuvre d’initiatives logistiques durables.

  64  
[R15]    
Résultat  :  des  freins  exprimés  vis-­à-­vis  du  développement  d’une  logistique  durable    
Il  ne  s’agit  pas  ici  de  réponses  à  une  question  posée  mais  de  résultats  surgis  spontanément  lors  des  
échanges   concernant   la   logistique   durable.   Toutes   les   entreprises   ne   se   sont   donc   pas   exprimées  
formellement  sur  ce  point  même  si  la  plupart  l’a  abordé.    

Résultats
De nombreux freins évoqués sont liés :
- au comportement de la puissance publique : incohérence des réglementations, atermoiement
dans la mise en place de mesures incitatives ou répressives, absence de volonté politique forte
pour orienter l’aménagement du territoire et pour innover sur la chaîne logistique, non continuité
des interventions - en matière de ferroutage par exemple -.
- au volet économique : difficultés pour justifier les investissements ou les surcoûts de la
logistique durable, absence d’engagement sur le long terme pour espérer une rentabilisation
des investissements, coût à court terme des solutions durables.
- aux perspectives stratégiques : les interlocuteurs évoquent le fait que la logistique durable ne
constitue pas un levier de différenciation, ne représente pas encore des attentes explicitement
exprimées par les dirigeants ou les clients.
- aux questions de méthodes : les limites des solutions technologiques proposées, l’absence
d’outils d’opérationnalisation et de mesure, sont un frein important à la logistique durable, ce qui
rejoint la difficulté déjà évoquée dans les résultats précédents (notamment R6, 9 et 14) de
passer de la philosophie développement durable à sa mise en pratique sur le terrain du
management de la chaîne logistique.

Conséquences et implications pour l’action

L’ensemble des entreprises interrogées semble à un stade encore très précoce de l’insertion des
objectifs du développement durable dans la réflexion stratégique. Il n'existe pas encore de modèle
stabilisé (reconnu) pour rassurer et guider les organisations dans leur propre démarche de logistique
durable. Chaque organisation, souvent sous l’impulsion d’un « champion » semble essayer de
développer et mettre en œuvre des outils et méthodes « maison ». Tout doit ainsi être compilé ou
inventé (outils/structures/mesures). Dans ce cadre, le rôle des institutions est essentiel d’autant plus
que la complexité des phénomènes en relation avec la logistique durable appelle une élévation des
compétences des logisticiens et révèle un besoin de compétences nouvelles. Les institutions
pourraient jouer un rôle déterminant dans la collecte/analyse/diffusion des outils ad hoc créés par les
entreprises (ou les individus au sein des entreprises). Elles pourraient également contribuer à
valoriser sur un plan national la logistique durable pour laquelle les clients et les consommateurs ne
sont peut être pas forcément prêts à assumer le surplus économique à court terme.
Les initiatives en matière de logistique durable restent par ailleurs souvent trop individuelles. Les
institutions peuvent profiter de leur capacité d’action pour inciter à une démarche plus collective et
permettre des innovations sociotechniques partagées.

Prolongements scientifiques envisageables

Au-delà de la technologie, il est essentiel d’ouvrir le champ de réflexion en intégrant les apports du
management (des relations inter-organisationnelles, du changement, de projet, etc.). Les écueils
caractéristiques de la difficile implantation en entreprise des fonctions transversales, souvent portées
par un « champion », que l’on a pu observer à propos de la logistique, des systèmes d’information, de
la qualité, de la veille… pourraient bénéficier de ces retours d’expérience et être plus rapidement
identifiés et contournés.

  65  
[R16]  
Question  :  quelles  sont  les  retombées  des  actions  en  matière  de  logistique  durable  ?  
R16  correspond  à  une  question  n’ayant  pas  été  systématiquement  posée  (il  s’agissait  d’une  question  
de  relance),  tous  les  répondants  ne  sont    pas  exprimés  sur  ce  point.    

Résultats
Peu de retombées sont citées, spontanément ou non, ce qui est peut être lié au manque de recul des
acteurs vis-à-vis des actions engagées ou au manque de visibilité de ces retombées à leur niveau
organisationnel. Les démarches logistiques durables sont par ailleurs récentes, il est normal que
certains résultats ne soient pas encore atteints.
L’essentiel des conséquences positives évoque les gains de coût et d’efficacité (réponse aux attentes
citoyennes, aux lois et normes) que favorisent certains dispositifs de logistique durable. Cette
association, souvent explicite pour les activités de transport, également évoquée pour le stockage,
entre les piliers environnement et économique du développement durable, a déjà été mentionnée en
R6.
Ces premières retombées citées en matière économique, environnementale et sociale (ce dernier
aspect étant évoqué assez rarement) se traduisent également par des améliorations de process
(innovation), des réductions d’émissions de GES, une meilleure image ou perception des parties
prenantes et quelques améliorations sociales comme une baisse du nombre des accidents de travail
et de l’absentéisme.
L’innovation est également citée comme l’une des problématiques associées à la logistique durable.
L’innovation dans la logistique durable peut prendre la forme d’innovation produit à travers par
exemple des actions de co-conception ou de co-packaging. Elle peut aussi porter sur les pratiques
innovantes et notamment les pratiques collaboratives de CPFR (Collaborative Planning Forecast
Replenishment) ou de MAF (Magasin Avancé Fournisseurs)
Des anecdotes sont citées à titre de symboles. Si la quantification de ces actions est faible, leur portée
est tout de même forte.

Conséquences et incitations à l’action

Parmi les répondants, il existe de réelles possibilités de mise en évidence de retours d’expérience sur
des actions logistiques durables ayant conforté les choix stratégiques des professionnels. Les
institutions concernées au premier chef par le partage des bonnes pratiques pourraient porter ces cas
à la connaissance d’autres entreprises/organisations contribuant ainsi à valoriser leurs auteurs et à
créer une dynamique d’animation/incitation. Dans ce cadre, s’il semble intéressant de mettre en
évidence les systèmes d’actions et de réflexions ayant abouti à une réduction des émissions de GES,
d’autres engagements (baisse des accidents du travail, diminution des ratios sociaux…) proposent
également de belles dynamiques de progrès.

Prolongements scientifiques envisageables

L’incapacité actuelle à qualifier et à quantifier précisément les retombées des initiatives logistiques
durables est peut-être liée, là encore, à l’absence d’outils de mesure et d’évaluation et/ou à la
diffusion des retombées tout au long de la chaîne logistique. Une recherche longitudinale pourrait
mettre en évidence les différentes étapes de la démarche d’innovation logistique durable (en matière
de projet, d’acteurs, de contexte, etc.) puis estimer les retours/retombées sur les trois piliers
(environnement, social et économique et sur d’autres points (concurrentiels par exemple) des actions
entreprises (à court terme mais également à long terme). Des recherches complémentaires pourraient
également explorer l’intérêt pour les entreprises de s’associer avec leurs partenaires amont et/ou aval
pour développer et mettre en œuvre des actions collaboratives de logistique durable.

  66  
  
CONCLUSION  POINT  3  :  LOGISTIQUE  DURABLE  
 
L’approche   exploratoire   de   la   logistique   durable   au   sein   des   entreprises/organisations  
interrogées,   de   leur   importance   et   de   leurs   évolutions   observées   ou   pressenties,   a   permis   de  
mettre  en  évidence  des  préoccupations  diverses.  
La  notion  de  logistique  durable  reste  encore  assez  floue  pour  nos  interlocuteurs  qui  éprouvent  
souvent   le   besoin   de   la   définir.   Toutefois,   ils   évoquent   de   façon   équilibrée   deux   piliers   du  
développement   durable  :   économique   et   environnemental,   et   de   façon   plus   marginale   la  
dimension  sociale.    
Les   motivations   pour   mettre   en   place   une   logistique   durable   relèvent   pour   de   nombreux  
répondants   de   contraintes   externes   à   l’entreprise  :   l’Etat,   les   clients,   parfois   les   concurrents,   la  
société   en   général.   Pour   d’autres   (assez   peu   nombreux),   il   s’agit   d’une   conviction   forte  !   La  
logistique  durable  permet  de  se  positionner  compétitivement  en  termes  stratégiques  vis-­‐à-­‐vis  de  
ses  concurrents  et  permet  à  l’entreprise  de  construire  un  avantage  concurrentiel  qui  peut  porter  
sur   la   différenciation   (réputation,   offre   de   qualité)   et/ou   la   maitrise   des   coûts.   La   logistique  
durable   est   toutefois   fréquemment   subie   par   les   entreprises   qui   la   conçoivent   comme   une  
réponse   en   réaction   à   une   force   imposée   par   l’extérieur.   La   dimension   proactive   ou  
d’anticipation,   quelquefois   énoncée   par   certains   répondants   reste   marginale   même   si   elle  
pourrait  être  source  de  compétitivité  et  de  performance.  
Les  freins  principaux  au  développement  d’une  logistique  durable  relèvent  de  la  faible  lisibilité  
des   incitations   de   l’Etat,   des   coûts   liés   à   l’investissement   logistique   durable   et   de   la   difficulté  
d’évaluer  les  retours  sur  investissement.  Le  manque  d’outils  de  mesure  est  également  avancé.  
Les initiatives des organisations interrogées en matière de logistique durable sont très
nombreuses et couvrent un vaste champ d’application. Les actions concrètes évoquées
relèvent nettement du court terme, elles concernent les opérations logistiques (transport,
entreposage) et les sites logistiques et industriels. Quelques réponses montrent une approche
beaucoup plus large qui souligne les aspects sociaux (diminution des accidents du travail)
voire témoigne d’une vision élargie à la supply chain. Cependant, la chaîne logistique
(prestataires, concurrents,…) ne semble pas constituer une source d’inspiration pour générer
une réflexion sur la valeur offerte aux consommateurs et engendrer une nouvelle dynamique
collective de l’offre durable, même si cette dimension collaborative apparaît pour quelques
entreprises comme une nécessité à intégrer.
Peu de retombées sont citées ce qui est peut être lié au manque de recul des acteurs vis-à-vis
des actions engagées qui sont le plus souvent très récentes mais également à la dispersion des
gains au sein de l’ensemble de la chaîne logistique. Cependant, parmi les réponses, les gains
en termes de coûts et de qualité de service sont évoqués.
L’étude   approfondie   des   verbatim   collectés   signale   également   l’existence   de   positionnements  
marginaux   reflétant   parfois   des   avancées   significatives,   susceptibles   de   modifier   la   vision   des  
acteurs.  
Chez   IB2,   la   logistique   est   améliorée   tous   les   jours,   c’est   un   état   d’esprit.   La   logistique   ne   peut  
être   que   durable   car   c’est,   selon   l’entreprise,   le   seul   modèle   qui   assure   une   performance  
économique   pérenne.   Chez   IC6,   de   solides   actions   sont   menées   en   matière   de   logistique   durable  
tant   en   ce   qui   concerne   le   recours   au   transport   alternatif   que   la   sélection   drastique   des  
prestataires   (y   compris   sur   des   critères   sociaux)  ;   pourtant,   ces   décisions   reposent   sur   un   seul  
homme  et  leur  pérennité  est  donc  très  loin  d’être  assurée.  Chez  ID3,  la  logistique  durable  passe  
par  une  nécessaire  collaboration  avec  les  partenaires  de  l’entreprise,  notamment  les  prestataires  
de  services  logistiques,  au  travers  de  l’instauration  d’un  code  de  conduite.  
Les  possibilités  d’intervention  des  institutions  semblent  nombreuses  sur  cette  thématique.  

  67  
  
Missions  clefs  de   Besoins  identifiés    
l’ADEME  
Logistique  durable  
Connaître     La   logistique   durable   est   un   concept   dont   la   délimitation   pose  
problème.   Sa   problématique   suppose   alors   d’être   explicitée   au  
 
travers   de   programmes   d’animation/communication   dédiés.   Sans  
doute  conviendrait-­‐il  de  décliner  des  réussites  d’entreprises,  secteur  
par  secteur,  actions  par  actions,  pour  établir  un  benchmark  possible  
des   bonnes   pratiques.   Ces   illustrations   seraient   d’autant   plus  
marquantes   qu’elles   mettraient   en   évidence   les   retombées  
objectivement   dégagées   pour   chacun   des   trois   piliers   du  
développement  durable.  
Le   rôle   des   institutions   est   important   pour   mobiliser   les   entreprises  
Convaincre  et  mobiliser  
autour   de   la   problématique   du   développement   durable   pour  
  développer   une   culture   développement   durable.   Les   parties  
prenantes  de  la  démarche  constituent  à  la  fois  des  contraintes  et  des  
motivations   qui   structurent   un   système   contingent   d’incitations.   Bien  
compris   et   utilisé,   cet   ensemble   permettrait   de   sensibiliser   les  
acteurs,   de   dépasser   les   simples   comportements   individuels   pour  
s’orienter  vers  des  stratégies  partenariales.  
La   logistique   durable   appelle   le   développement   de   compétences   et   de  
Conseiller    
métiers   novateurs,   l’expertise   et   le   conseil   des   institutions   sont   ici  
  primordiaux   pour   identifier,   promouvoir   ces   nouvelles   fonctions   et  
les  formations  associées.    
Le   travail   de   terrain   doit   également   soutenir/valoriser   les   (rares)  
démarches   intégrées   de   logistique   durable   pour   orienter   les  
comportements   à   venir   des   entreprises   vers   des   choix   logistiques  
durables  ambitieux,  privilégiant  une  vision  élargie  de  la  chaîne.  
Les   acteurs   institutionnels   peuvent   contribuer   à   combler   le   manque  
Aider  à  réaliser  
d’outils/mesures/structures   au   service   de   la   «  jeune  »   logistique  
  durable  afin  d’accompagner  les  entreprises  dans  leurs  démarches.    
Les  initiatives  en  matière  de  logistique  durable  sont  souvent  fragiles  
car   portées   par   un   seul   homme.   Là   encore,   les   institutions   peuvent  
exploiter   leurs   leviers   d’action   pour   promouvoir   des   projets   plus  
vastes,   mieux   ancrés   dans   le   processus   de   création   de   valeur   de  
l’entreprise  et  bénéficiant  du  plein  soutien  de  sa  direction.    

  68  
  
POINT  4  :  VEILLE/VEILLE  LOGISTIQUE  DURABLE  
 
[R17]  
Hypothèse  :  la  définition  de  la  veille  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus  

Résultats
Différentes façons de comprendre et de définir la veille coexistent dessinant une appréhension du
concept peu stabilisée. Selon les répondants, la veille renvoie à :
- une démarche de connaissance pour suivre les changements et les évolutions en cours et
s’adapter (citée 20 fois),
- une démarche de vigilance pour voir venir et anticiper les changements futurs possibles (citée
13 fois),
- une démarche d’aide à la décision (citée 8 fois). En théorie, la veille est un outil d’aide à la
décision en situation d’incertitude et dans des environnements changeants / turbulents.
Pourtant, globalement, peu de personnes semblent faire spontanément le lien.

La veille est parfois confondue avec d’autres pratiques de gestion telles que le benchmarking (cité 7
fois), les études marketing (citées 4 fois), le contrôle/audit (cité 3 fois), le lobbying (cité 2 fois).

Conséquences et incitations à l’action

Pour les institutions, agir en matière de veille suppose en premier lieu de promouvoir une définition
claire et partagée. Considérer la veille comme un outil de suivi des changements en vue de s’adapter
n’est en effet qu’une première étape et relève d’une interprétation partielle de ce que peut être une
activité de surveillance de l’environnement. Une activité de veille n’est pas uniquement une démarche
de réactivité, mais également une démarche d’anticipation qui a pour objectif de voir venir le plus tôt
possible les futurs changements et ruptures de l’environnement. Si les organisations semblent plus
spontanément associer la veille à une démarche de réactivité, elles éprouvent plus de difficultés à
envisager et mettre en œuvre une démarche plus proactive tournée vers l’anticipation.
Les institutions pourraient jouer un rôle dans la sensibilisation des managers/acteurs des
organisations aux bénéfices d’une veille davantage tournée vers l’anticipation et montrer que la veille
peut à la fois être utile pour connaître, comprendre et s’adapter aux changements en cours, mais
aussi pour détecter, identifier et anticiper les changements à venir.

Prolongements scientifiques envisageables

L’hypothèse R17 est attestée par le terrain. Des recherches quantitatives à plus long terme, pourraient
être menées pour identifier les facteurs (position hiérarchique, métier du répondant, caractéristiques
de l’entreprise / organisation et de son environnement) qui influencent la définition de la veille par les
acteurs.
Les chercheurs peuvent accompagner les démarches de sensibilisation à la surveillance de
l’environnement souhaitées / mises en place par les institutions en :
- conduisant des expérimentations soit mener sur le terrain en grandeur réelle des tests pilotes
de mise en œuvre d’une veille orientée anticipation (sensibilisation par l’expérimentation),
- construisant des cas « pédagogiques » sur la base de témoignages pour sensibiliser les
managers et leurs organisations à l’utilité et aux bénéfices possibles d’une veille orientée
anticipation (sensibilisation par l’exemple).

Ces prolongements font partie des options de travail envisagées en étape 3 du projet en cours.

  69  
  
Tableau  R17  -­‐  Eléments  de  définition  de  la  veille  

La veille est une démarche…

Types de Nombre de connaissance de vigilance pour
parties prenantes d’entreprises d’aide à la
pour évoluer et voir venir et
décision
s’adapter s’adapter
Sociétés industrielles 13 - 6 4
PMI 9 - 4 3
Grande entreprise industrielle 4 - 2 1
Sociétés commerciales 4 - 2 1
Grand distributeur 1 - 1 -
PME de service 1 - - 1
GSS 2 - 1 -
Prestataires de services logistiques 10 2 5 2
Grand PSL généraliste 4 2 3 1
PSL intégré à un distributeur 2 - 2 -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - -
Commissionnaire de transport 1 - - 1
Tractionnaire portuaire 1 - - -
Autres prestataires 1 - - -
Gestionnaires infra- et super-
4 3 2 1
structures
Ports 1 1 - -
Aménageurs 2 2 1 -
Gestionnaires d’infrastructures 1 - 1 1
Institutionnels 8 3 2 2
MEEDAT 1 - - 1
DREAL 1 - - -
Syndicat intercommunal 2 1 2 -
Ville 1 - - -
Partenaire de valorisation de la filière
1 1 - -
agro-alimentaire
Observatoire régional 1 - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 1 - 1
Autres parties prenantes 6 - 3 3
Entreprise de veille 2 - - -
SSII pour la logistique 2 - 2 1
Consultant spécialisé en logistique 2 - 1 2
Totaux 45 8 20 13

  70  
[R18]  [R19]  
Hypothèse  18  :  il  existe  des  pratiques  de  veille  dans  les  organisations  
Hypothèse  19  :  la  veille  n’est  pas  toujours  structurée  

Résultats
De nombreuses pratiques de veille sont observables dans les entreprises/organisations étudiées.
Elles sont multiformes, relèvent le plus souvent d’initiatives individuelles. Elles semblent contingentes
et réalisées par rapport à un objectif déterminé.
Les pratiques observables peuvent être internalisées (citées 38 fois) :
- spontanées, individuelles et informelles (citées 22 fois) : chacun fait de la veille pour ses
besoins personnels, sans réelle mise en commun ni organisation collective de la surveillance
de l’environnement.
- spécialisées et formalisées (citées 12 fois) : certains services ont une pratique de veille en
rapport avec leur mission ; par exemple, le service juridique fait de la veille réglementaire, les
centres de recherche et de R&D de la veille technologique, les services qualité de la veille
emballage, les services commerciaux et marketing de la veille concurrentielle, etc. Il n’y a pas
ici de réelle mise en commun de ces pratiques de veille locale pour construire une vision
globale de l’environnement et alimenter une surveillance organisée.
- centralisées et formalisées (citées 4 fois) : pour quelques organisations une partie de la veille
est assurée par un service dédié (par exemple, la documentation). Notons que personne n’a
mentionné l’existence de cellule de veille.
Tout ou partie de la surveillance – et plus précisément de la recherche d’information externalisée
(citée 6 fois) – est parfois sous-traitée auprès de fournisseurs d’information.

Plusieurs de ces pratiques peuvent coexister, par exemple, lorsque :

- une pratique de veille formalisée – spécialisée (citée 5 fois) ou centralisée (citée 3 fois) –
existe dans l’organisation, mais que les individus ont également une activité de veille plus
spontanée et informelle pour leurs propres besoins,
- la veille est à la fois externalisée auprès de fournisseurs d’information, et internalisée soit
dans des pratiques individuelles, spontanées et informelles (citée 2 fois), soit sous une forme
plus formalisée et spécialisée (citée 1 fois).

On retrouve ainsi toutes les formes connues d’organisation de la veille, SAUF une démarche de
surveillance internalisée, organisée et structurée sous la forme d’un processus transverse, ou encore
d’une cellule de veille.

Conséquences et incitations à l’action

Des pratiques de veille existent, mais de façon très informelle et non structurée. Il paraît ainsi
intéressant d’identifier ces activités existantes, individuelles, spécialisées et d’externalisation. Ce
repérage permettrait alors de s’appuyer sur ces pratiques et de les valoriser dans le but de les fédérer
et développer des démarches de veille ad hoc adaptées aux contextes et aux ressources existantes
de chaque organisation.

Prolongements scientifiques envisageables

Les hypothèses 18 et 19 sont attestées par le terrain. Des recherches complémentaires pourraient
approfondir les raisons pour lesquelles les organisations optent préférentiellement pour une veille non
organisée et non structurée et plutôt axée sur une logique projet ou ad hoc.

  71  
 Tableau  R19  -­‐  Typologie  des  pratiques  de  veille  

Des pratiques de veille…

Nombre d’entreprises

Cœur de métier
de veille, ou des

Spécialisée et
Pas de pratique

Centralisée et
Spontanée et

Externalisée
Types de

insuffisantes

formalisée

formalisée
parties prenantes

informelle
pratiques
Sociétés industrielles 13 - 7 - 5 5 -
PMI 9 - 5 - 3 2 -
Grande entreprise industrielle 4 - 2 - 2 1 -
Sociétés commerciales 4 - 3 - - - -
Grand distributeur 1 - - - - - -
PME de service 1 - 1 - - - -
GSS 2 1 2 - - - -
Prestataires de services logistiques 10 1 6 1 3 - -
Grand PSL généraliste 4 1 4 1 1 - -
PSL intégré à un distributeur 2 - 1 - - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - - -
Commissionnaire de transport 1 - 1 - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - 1 - -
Autres prestataires 1 - - - 1 - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 2 2 - 2 - -
Ports 1 1 1 - - - -
Aménageurs 2 - - - 2 - -
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 1 - - - -
Institutionnels 8 - 1 2 - 1 1
MEEDAT 1 - - - - - -
DREAL 1 - - - - - -
Syndicat intercommunal 2 - - 1 - - -
Ville 1 - - - - 1 -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 - 1 1 - - 1
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - - - - - -
Autres parties prenantes 6 - 3 1 2 2 1
Entreprise de veille 2 - 1 - - 2 1
SSII pour la logistique 2 - 1 - 2 - -
Consultant spécialisé en logistique 2 - 1 1 - - -
Totaux 45 4 22 4 12 6 2

  72  
[R20]  
Question  :  existe-­t-­il  des  pratiques  de  VLD  ?  

Résultats
La réflexion sur la VLD s’avère très difficile pour les personnes interviewées pour qui la notion ne fait
pas toujours sens. Les répondants éprouvent des difficultés à cerner les contours des associations
veille + logistique, veille + durable et veille + logistique + durable. Par ailleurs, elles peuvent déclarer
ne pas faire de VLD alors que l’explication de leurs pratiques montre qu’en fait, elles en font.

En effet, des pratiques de VLD existent (citées 18 fois). Elles semblent le plus souvent sous-jacentes,
informelles, individuelles et imbriquées :
- dans d’autres pratiques de veille (des pratiques de veille sur le développement durable qui
incluent de fait de la logistique, une veille logistique qui prend en compte le développement
durable, etc.),
- ou dans l’activité opérationnelle des personnes (un logisticien qui s’intéresse par exemple aux
modes de transports propres, etc.)

Quelques rares répondants soulignent qu’à l’avenir, davantage d’attention et d’efforts devront porter
sur la VLD dans leurs organisations.

Conséquences et incitations à l’action

La VLD est un concept difficile à appréhender par les entreprises. Il ne semble pas même clair pour
les organisations qui peuvent déjà se prévaloir de pratiques de surveillance de l’environnement
orientées vers la logistique durable.
Les institutions, par leurs capacités à réunir les multiples parties prenantes intéressées, peuvent
participer au processus d’initiation de la VLD en s’attachant à :
- rendre ce concept parlant et appropriable pour les multiples parties prenantes concernées,
- sensibiliser les différents acteurs à ce concept,
- contribuer au développement d’une telle activité au sein des entreprises, ou au long des
chaînes, des secteurs.

Prolongements scientifiques envisageables

La VLD ne semble pas constituer une activité à part entière. Elle est plus souvent intégrée dans
d’autres pratiques de surveillance de l’environnement et de collecte de l’information tournées vers la
logistique et/ou le développement durable. Cela questionne donc la place de la VLD dans les projets
stratégiques et la structure de l’organisation. Une recherche ultérieure pourrait essayer d’identifier
comment peut s’intégrer la VLD dans les pratiques des entreprises afin de savoir, contextuellement,
s’il faut privilégier :
- une activité centralisée de VLD pour l’ensemble de l’organisation et des fonctions concernées,
- une activité intégrée dans les fonctions concernées par la logistique durable (achats,
production, logistique, qualité, DD, etc.).
- une activité intégrée dans les projets au moment où un besoin spécifique est exprimé ou
dans les pratiques quotidiennes et opérationnelles des employés ?
Ces prolongements pourront être explorés par expérimentation au cours de l’étape 3 du projet en
cours.

  73  
 Tableau  R20  -­‐  Des  pratiques  de  VLD  existent-­‐elles  ?

Types de Nombre Quelques pratiques Pas de pratiques

parties prenantes d’entreprises de VLD de VLD
Sociétés industrielles 13 6 4
PMI 9 5 2
Grande entreprise industrielle 4 1 2
Sociétés commerciales 4 - 2
Grand distributeur 1 - 1
PME de service 1 - -
GSS 2 - 1
Prestataires de services logistiques 10 4 4
Grand PSL généraliste 4 2 1
PSL intégré à un distributeur 2 1 1
Commissionnaire en fruit et légumes 1 1 -
Commissionnaire de transport 1 - -
Tractionnaire portuaire 1 - 1
Autres prestataires 1 - 1
Gestionnaires infra- et super-
4 3 1
structures
Ports 1 - 1
Aménageurs 2 2 -
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 -
Institutionnels 8 2 4
MEEDAT 1 - 1
DREAL 1 - 1
Syndicat intercommunal 2 1 -
Ville 1 - -
Partenaire de valorisation de la filière
1 - 1
agro-alimentaire
Observatoire régional 1 1 -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - 1
Autres parties prenantes 6 3 2
Entreprise de veille 2 1 1
SSII pour la logistique 2 - 1
Consultant spécialisé en logistique 2 2 -
Totaux 45 18 17

  74  
[R21]  
Question  :  quels  sont  les  thèmes  cibles  de  la  VLD  ?  

Résultats
21 thèmes différents de VLD sont évoqués par les personnes interviewées.
Les deux thèmes majeurs de VLD (cités chacun 24 fois) sont :
- les aspects réglementaires et juridiques : la réglementation, la législation, les directives et les
normes françaises, européennes et internationales. Ce point est cohérent avec le fait que les
règlementations / normalisations sont souvent perçues comme des contraintes auxquelles les
organisations doivent s’adapter et/ou qu’anticiper.
- les technologies au cœur des opérations logistiques : les matériaux, les produits, les
techniques, les véhicules, les outils de production, les innovations technologiques, etc.

Trois autres thèmes se distinguent également :

- l’organisation et les schémas logistiques (cités 14 fois) : les process, les modes opératoires,
les voies de transport, la logistique urbaine, la reverse logistique, etc.,
- les mouvements et manœuvres stratégiques (cités 10 fois) : les fusions acquisitions, les
contrats, les (dés-)investissements, les fermetures/créations/extensions de sites, les
suppressions/créations d’emplois, etc. Ce thème semble plus particulièrement concerner les
entreprises de sous-traitance (les prestataires de services logistiques et les autres parties
prenantes),
- les méthodes, pratiques et démarches (citées 9 fois) : la qualité de vie au travail, la qualité, le
lean management, les bonnes pratiques, les outils de mesure, etc. Ce thème semble plus
particulièrement concerner les sociétés industrielles et commerciales. Les thèmes plus
directement liés à la logistique durable (dimensions organisationnelles et flux) sont également
très présents.

On retrouve donc, au sein des thèmes évoqués, les trois volets du développement durable dans des
proportions inégales. Le volet économique regroupe les thèmes les plus nombreux et les plus
fréquemment évoqués. Le volet environnemental principalement tourné vers l’énergie et les
externalités négatives, est peu évoqué en tant que tel. Il est en revanche au cœur de la surveillance
règlementaire. Sans surprise, le volet social est très peu développé et pratiquement jamais évoqué (2
thèmes mentionnés 4 fois en tout).

Conséquences et incitations à l’action

Les actions de sensibilisation / animation relatives à la VLD pourraient probablement gagner en
efficacité en s’appuyant sur les thèmes qui concernent en tout premier lieu les répondants :
réglementation et technologies. Initier une démarche de VLD autour de ces premiers points de
surveillance pourrait probablement permettre de produire rapidement des informations utiles aux
acteurs. Au travers des thèmes cibles évoqués par les interviewés, on confirme la faible visibilité du
pilier social dans les problématiques de (veille) logistique durable. Ce point, pourtant crucial pour les
organisations et leurs entités logistiques (déjà fragilisées par des politiques sociales souvent
contestées) devrait-il alors faire l’objet de programmes d’information spécifiques ?

Prolongements scientifiques envisageables

Cette liste de thèmes constitue un premier résultat de la recherche en cours. Il est vraisemblable que
(beaucoup) d’autres thèmes, qui n’ont pas été évoqués dans nos entretiens, devraient enrichir cette
liste. Les expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet VLD permettront d’explorer plus en
profondeur, dans le contexte d’organisations précises, la place qui pourrait être accordée aux
différents volets de la VLD, et d’élargir la liste des thèmes souhaitables.

  75  
 Tableau  R21  -­‐  Les  thèmes  cibles  de  la  VLD  

Economique   Organisation   Flux  physiques   Environnement   Social  

Les  mouvements  et  manœuvres  strat.  

Les  besoins  de  service  et  de  produits  

La  pollution  (externalités  négatives)  

Les  technologies  (écotechnologies,  
La  réglementation,    législation  et  

La  mobilité  (en  centre  urbain)  

L’organisation  et  les  schémas  
Les  opportunités  de  business  
La  recherche  de  financement  

Les  méthodes,  pratiques  et  

Les  différentes  contraintes  

Les  projets,  infrastructure  

Le  macro  environnement  

Les  modes  de  transport  

Types  de  

La  gestion  des  déchets  

parties  prenantes  

Les  «  actualités  »  

La  mutualisation  

La  biodiversité  
démarches  

La  sécurité  
logistiques  

L’énergie  

La  santé  
normes  

etc.)  
Sociétés  industrielles   7   1   2   -­   -­   -­   7   3   -­   -­   3   -­   1   1   -­   1   -­   -­   -­   -­   -­  
PMI   6   1   2   -­‐   -­‐   -­‐   5   3   -­‐   -­‐   2   -­‐   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Grande  entreprise  industrielle   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   2   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Sociétés  commerciales   1   -­   -­   -­   -­   -­   -­   2   -­   1   -­   -­   -­   -­   -­   1   -­   1   -­   -­   -­  
Grand  distributeur   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
PME  de  service   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
GSS   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐  
Prestataires  de  services  
7   3   -­   -­   -­   1   6   1   -­   -­   4   2   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­  
logistiques  
Grand  PSL  généraliste   3   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   2   -­‐   -­‐   -­‐   3   2   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
PSL  intégré  à  un  distributeur   2   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   2   1   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Commissionnaire  en  fruit  et  légumes   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Commissionnaire  de  transport   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Tractionnaire  portuaire   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Autres  prestataires   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Gestionnaires  infra-­  et  super-­  
3   1   1   1   -­   -­   2   2   -­   -­   2   1   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­  
structures  
Ports   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Aménageurs   2   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Gestionnaires  d’infrastructures   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Institutionnels   3   1   1   1   1   -­   5   -­   -­   -­   4   1   1   1   1   -­   1   -­   1   2   1  
MEEDAT   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
DREAL   -­‐   1   -­‐   1   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   1   -­‐   1   1   1  
Syndicat  intercommunal   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Ville   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Partenaire  de  valorisation  de  la  
1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐  
filière  agro-­‐alimentaire  
Observatoire  régional   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Cluster  ou  pôle  de  compétitivité   1   -­‐   -­‐   -­‐   1   1   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Autres  parties  prenantes   3   3   -­   -­   -­   -­   4   1   1   -­   1   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   -­   1   -­  
Entreprise  de  veille   1   2   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
SSII  pour  la  logistique   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐  
Consultant  spécialisé  en  logistique   2   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   2   -­‐   -­‐   -­‐   1   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐   -­‐  
Totaux   24   10   4   2   1   1   24   9   1   1   14   4   2   2   1   2   1   1   1   3   1  
  42   35   23   5   4  

  76  
[R22]  
Question  :  Quels  sont  les  acteurs  cibles  de  la  VLD  ?  

Résultats
Les acteurs évoqués ne sont pas très nombreux. La VLD ne semble donc pas réellement orientée
vers la surveillance d’acteurs (mais plutôt de thèmes cf. R21).
Les acteurs de l’environnement spécifique (parties prenantes contractuelles) sont les plus
fréquemment évoqués (37 fois). On trouve en premier lieu l’ensemble des parties prenantes de la
chaîne logistique des entreprises/organisations :
- les concurrents (cités 15 fois) : les confrères, les acteurs du même secteur, etc.
- les clients (cités 9 fois) : les donneurs d’ordre, les clients directs, les consommateurs finaux,
etc.
- les prestataires (cités 5 fois) : les prospects, les sous-traitants, les opérateurs, etc.
- les fournisseurs (cités 4 fois) : les constructeurs, les producteurs, etc.
Des acteurs considérés comme en pointe sur la question logistique (issus de l’automobile, de la
grande distribution, les PSL) sont également cités (4 fois) probablement comme sources de bonnes
pratiques qui pourraient être benchmarkées.

En revanche, les acteurs de l’environnement global (parties prenantes périphériques) sont beaucoup
moins spontanément évoqués (8 fois) comme acteurs cibles de la VLD :
- les acteurs publics :
o les institutions (citées 4 fois) : les centres technologiques et de R&D, les clusters, les
agences de l’environnement,
o les collectivités territoriales (citées 1 fois) : les agglomérations, les collectivités
locales, etc.
o les Etats (cités 2 fois) : les gouvernements, les ministères, etc.
- les associations (ex : Greenpeace) (citées 1 fois).

Globalement, les acteurs les plus surveillés semblent être les concurrents (cités 15 fois) et les clients
(cités 9 fois). Cette priorité du ciblage en termes d’acteurs ne semble pas a priori cohérente avec les
thèmes de surveillance – la réglementation et la technologie – précédemment identifiés comme
prioritaires pour la VLD (cf. R21). Ces thèmes semblent relever plutôt d’une vision stratégique
classique de l’environnement.

Pour certaines entreprises (cité 6 fois), surveiller les acteurs publics serait nécessaire car ces derniers
contribuent à créer et faire évoluer les conditions de circulation des marchandises. Toutefois, très peu
d’entreprises mentionnent les institutions parmi les acteurs à surveiller pour la VLD.

Conséquences et incitations à l’action

L’absence de cohérence entre les acteurs et les thèmes de la VLD montre un « besoin » de méthode
pour organiser de façon plus rigoureuse le ciblage, la recherche et la sélection des informations.
L’expérimentation et l’adaptation au contexte de la VLD des méthodes existantes pourraient être une
solution envisageable.

Prolongements scientifiques envisageables

Cette liste d’acteurs est un premier résultat. Il est vraisemblable que d’autres acteurs, qui n’ont pas été
évoqués dans nos entretiens, devraient enrichir cette liste.
La poursuite des investigations devrait nous permettre de statuer sur l’importance respective à
accorder, dans une démarche de VLD, aux environnements spécifique et global. Les
expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet VLD permettront par ailleurs d’explorer plus en
profondeur, dans le contexte d’organisations précises, le rôle que pourraient jouer les institutions en
tant qu’acteurs susceptibles d’influencer l’évolution de la logistique durable.

  77  
 Tableau  R22  -­‐  Les  acteurs  de  la  VLD  

Environnement spécifique Environnement global

Les acteurs de pointe de la

Les collectivités territoriales

Nombre d’entreprises
Types de
parties prenantes

Les associations
Les fournisseurs
Les concurrents

Les prestataires

Les institutions
Les clients

logistique

Les Etats
Sociétés industrielles 13 3 4 2 2 2 1 - - 1
PMI 9 3 4 2 1 2 - - - -
Grande entreprise industrielle 4 - - - 1 - 1 - - 1
Sociétés commerciales 4 - 1 1 1 - - - - -
Grand distributeur 1 - 1 1 1 - - - - -
PME de service 1 - - - - - - - - -
GSS 2 - - - - - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 4 7 1 - 1 - 2 - -
Grand PSL généraliste 4 2 3 - - 1 - - -
PSL intégré à un distributeur 2 - 1 1 - - - - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 1 1 - - - - 1 - -
Commissionnaire de transport 1 1 1 - - - - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - - - -
Autres prestataires 1 - 1 - - - - 1 - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 2 3 - 1 - - 1 - -
Ports 1 - - - - - - - - -
Aménageurs 2 1 2 - 1 - - 1 - -
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 1 - - - - - - -
Institutionnels 8 - - - 1 1 - 1 1 1
MEEDAT 1 - - - - - - - - -
DREAL 1 - - - 1 - - - 1 -
Syndicat intercommunal 2 - - - - - - - - -
Ville 1 - - - - - - - - -
Partenaire de valorisation
1 - - - - - - - - -
de la filière agro-alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - - - - 1 - 1 - 1
Autres parties prenantes 6 2 1 - - 1 - 1 - -
Entreprise de veille 2 - - - - 1 - 1 - -
SSII pour la logistique 2 1 1 - - - - - - -
Consultant spécialisé en logistique 2 1 - - - - - - - -
Totaux 45 9 15 4 5 4 1 4 1 2
37 8

  78  
[R23]  
Question  :  quelles  sources  pour  la  VLD  ?    

Résultats
Quatre types de sources pour la VLD sont évoqués par la moitié des personnes interrogées :
- les sources documentaires (citées 24 fois) : la presse – quotidiens, périodiques, journaux,
revues, magasines – généraliste, professionnelle et spécialisée.
- les sources numériques (citées 24 fois) : principalement Internet (newsletters, alertes
automatiques, moteurs de recherche, blogs, etc.) mais aussi les banques/bases de données.
- les réseaux (cités 22 fois) : les réseaux professionnels (associations, syndicats et organismes
professionnels, clubs, clusters, comités de normalisation/labellisation etc.) et les réseaux
personnels (les anciens clients, les anciens collègues, des contacts personnels, etc.).
- les sources de terrain (citées 20 fois) renvoyant aux observations sur le terrain par le
personnel de l’entreprise, aux échanges d’information informels avec les clients, les
fournisseurs, les sous-traitants, les partenaires, etc. et parfois aussi avec les concurrents (par
exemple sous la forme de visites).

Trois autres types de sources semblent également utilisés pour la VLD, bien que dans une moindre
mesure. Ce sont les fournisseurs d’information (cités 14 fois) : des sous-traitants (organismes
fournisseurs d’informations électroniques et de synthèses documentaires, par exemple le CRITT,
l’INSEE, etc.) et des experts (consultants, juristes, etc.). Les sources institutionnelles sont également
citées (13 fois) : ministères (au travers du programme PREDIT par exemple), ORT, syndicats mixtes,
CCI, agences (l’ADEME, les agences d’urbanisme, etc.), ville. Enfin des opérations événementielles
sont citées (11 fois) : salons, expositions, conférences, séminaires, etc.
Notons enfin, que les sources d’information grise, de type laboratoires et centres de recherche ne
viennent pas à l’esprit de nos répondants. Seuls, des gestionnaires d’infra- et super- structures les
évoquent.

Le nombre de sources placées sous surveillance est variable selon les organisations :
- pour une majorité de répondants, la VLD consiste à surveiller une large combinaison de
sources (documentaires + numériques + réseaux + terrain + etc.),
- pour certains en revanche, la surveillance se concentre sur une source unique
(documentation, ou numérique, ou réseaux, ou terrain).

Conséquences et incitations à l’action

L’ensemble du spectre des sources d’information connues a été évoqué : les sources formelles et
informelles semblent mobilisées de manière à peu près égale. Ce résultat constitue un premier
recensement des sources potentiellement utiles pour une activité de VLD et pourrait constituer l’un
des socles d’un outil d’aide à la VLD pour les entreprises. Les institutions pourraient quant à elles
travailler le contenu, la visibilité et l’accessibilité de leurs propres ressources informationnelles afin de
porter leurs actions à la connaissance des acteurs.

Prolongements scientifiques envisageables

Les expérimentations prévues dans l’étape 3 du projet permettront d’instancier cette liste et d’identifier
des exemples de sources précises et actionnables dans le cadre d’un outil d’aide à la VLD co-
construit bénéficiant de la volonté d’opérationnalisation du manager et des apports théoriques du
chercheur.

  79  
 Tableau  R23  -­‐  Les  types  de  sources  d’information  de  la  VLD

Opérations événementielles
Fournisseurs d’information

Laboratoires et centres de
Nombre d’entreprises
Types de

Institutionnelles
Documentaires
parties prenantes

Numériques

recherche
Réseaux
Terrain
Sociétés industrielles 13 8 6 7 8 3 5 4 -
PMI 9 7 5 4 5 2 4 3 -
Grande entreprise industrielle 4 1 1 3 3 1 1 1 -
Sociétés commerciales 4 1 1 2 2 - - 1 -
Grand distributeur 1 - 1 1 1 - - - -
PME de service 1 1 - 1 - - - 1 -
GSS 2 - - - 1 - - - -
Prestataires de services logistiques 10 6 5 6 5 3 2 2 -
Grand PSL généraliste 4 3 2 3 2 1 1 1 -
PSL intégré à un distributeur 2 2 1 2 2 2 - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - 1 - - - 1 1 -
Commissionnaire de transport 1 - - 1 1 - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - - -
Autres prestataires 1 1 1 - - - - - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 3 4 1 3 2 3 2 2
Ports 1 1 1 - - - - 1 -
Aménageurs 2 1 2 - 2 1 2 - 1
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Institutionnels 8 3 6 2 3 4 3 2 -
MEEDAT 1 - 1 - - 1 - - -
DREAL 1 - 1 - - 1 1 - -
Syndicat intercommunal 2 1 1 - 1 1 1 1 -
Ville 1 - - 1 1 - - - -
Partenaire de valorisation
1 1 1 - - - - 1 -
de la filière agro-alimentaire
Observatoire régional 1 - 1 1 - 1 1 - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 1 1 - 1 - - - -
Autres parties prenantes 6 3 2 2 1 1 1 - -
Entreprise de veille 2 1 1 - - - - - -
SSII pour la logistique 2 - - 1 - - - - -
Consultant spécialisé en logistique 2 2 1 1 1 1 1 - -
Totaux 45 24 24 20 22 13 14 11 2

  80  
[R24]  
Question  :  quel  processus  de  VLD  ?  

Résultats
La diffusion des informations semble plutôt se faire :
- par des flux transversaux d’un service à un autre et entre collaborateurs (cités 15 fois),
- par des flux ascendants des opérations et du terrain vers les managers et le support
organisationnel (cités 10 fois).
Les flux descendants, de la direction et des managers vers les opérationnels, en revanche semblent
moins fréquents (cités 6 fois).

La diffusion par des flux transversaux et ascendants semble cohérente avec certains des résultats
précédemment présentés:
- la veille est la VLD sont plutôt des pratiques individuelles, informelles et spontanées [R18]
[R19],
- une partie des informations proviennent de sources terrain et réseau [R23].

Pour diffuser les informations de VLD dans les organisations, l’ensemble des médias connus est
utilisé :
- des médias riches qui permettent une communication personnelle et un feed-back rapide
(face-à-face, réunion, téléphone), et des médias plus pauvres qui sont plus impersonnels et
ne permettent pas toujours une reformulation du message (mail, newsletter, note et rapport,
intranet),
- les médias les plus mobilisés semblent être le mail et les réunions (cités 11 fois chacun), puis
le face-à-face et l’intranet (cités 7 fois chacun).

Les informations de VLD sont parfois discutées et analysées au cours de réunions, ce qui peut
constituer un début d’intelligence collective. Pour autant, l’utilisation des informations de VLD – si elle
sert parfois des plans d’action ou fait réfléchir les individus – ne semble pas réellement faire partie du
processus de veille. Ce résultat est cohérent avec une veille qui n’est pas associée fortement à la
prise de décision au sein des organisations [R17].

Conséquences et incitations à l’action

Des pratiques de diffusion et d’analyse des informations de veille semblent exister. Mais elles sont
relativement informelles et vraisemblablement peu organisées et structurées (cf. [R25] ci-après). Le
rôle potentiel des institutions dans la diffusion des démarches/outils de VLD est ici réaffirmé.

Prolongements scientifiques envisageables

Pour développer la VLD dans une organisation, il faudrait s’appuyer sur ces pratiques, le contexte de
veille des personnes (nomade ou sédentaire) et prendre en compte la culture (notamment la
préférence pour l’écrit / oral, le formel / informel). Repérer les pratiques existantes que les individus se
sont appropriées et les valoriser dans le dispositif de VLD pourrait permettre de construire et de mettre
en œuvre une organisation de la veille efficiente.
Les étapes 2 et 3 du projet VLD devraient permettre de mieux connaître et comprendre ces pratiques.
L’étape 3 permettra également de concevoir et tester des dispositifs pilotes de VLD adaptés aux
contextes des expérimentations.

  81  
 Tableau  R24a  -­‐  Les  flux  d’information  de  VLD  et  leur  utilisation  

Les principaux flux d’information et leur utilisation

informer les fournisseurs

amener les individus à
Des flux transversaux
Des flux descendants
Nombre d’entreprises

Analyse au cours de
Des flux ascendants

Une utilisation pour

Une utilisation pour

Une utilisation pour

alimenter les plans
Types de
parties prenantes

réunions

réfléchir
d’action
Sociétés industrielles 13 2 5 5 3 3 2 1
PMI 9 1 3 4 2 3 2 -
Grande entreprise industrielle 4 1 2 1 1 - - 1
Sociétés commerciales 4 - 1 - 1 - 1 -
Grand distributeur 1 - - - - - 1 -
PME de service 1 - 1 - 1 - - -
GSS 2 - - - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 2 3 4 - 2 1 -
Grand PSL généraliste 4 1 1 3 - 1 - -
PSL intégré à un distributeur 2 - 1 - - - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - - - -
Commissionnaire de transport 1 - - - - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - -
Autres prestataires 1 1 1 1 - 1 1 -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 1 - 2 1 1 1 -
Ports 1 - - - - - - -
Aménageurs 2 - - 2 1 1 1 -
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 - - - - - -
Institutionnels 8 1 - 2 2 1 1 -
MEEDAT 1 - - - - - - -
DREAL 1 - - - - - - -
Syndicat intercommunal 2 - - - - - - -
Ville 1 - - - 1 1 1 -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 - - 1 - - - -
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 1 - 1 1 - - -
Autres parties prenantes 6 - 1 2 1 1 1 -
Entreprise de veille 2 - - - - - -
SSII pour la logistique 2 - - 1 1 1 -
Consultant spécialisé en logistique 2 - 1 1 - - -
Totaux 45 6 10 15 8 7 7 1

  82  
 Tableau  R24b  -­‐  Les  types  de  médias  utilisés  pour  diffuser/partager  les  informations  de  VLD

Media plus riches Media plus pauvres

Nombre d’entreprises

Intranet, portail web

Note ou rapport
Types de
parties prenantes

Face à face

Téléphone

Newsletter
Réunion

Mail
Sociétés industrielles 13 2 3 1 2 - - 1
PMI 9 2 3 - 2 - - 1
Grande entreprise industrielle 4 - - 1 - - - -
Sociétés commerciales 4 1 1 1 1 - - -
Grand distributeur 1 - - - - - - -
PME de service 1 1 1 1 1 - - -
GSS 2 - - - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 2 1 - 3 3 1 1
Grand PSL généraliste 4 1 - - 1 1 1 1
PSL intégré à un distributeur 2 - 1 - - 1 - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - - - -
Commissionnaire de transport 1 1 - - 1 - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - -
Autres prestataires 1 - - - 1 1 - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 1 1 - 1 - - 2
Ports 1 - - - - - - -
Aménageurs 2 1 1 - 1 - - 2
Gestionnaires d’infrastructures 1 - - - - - - -
Institutionnels 8 1 4 - 2 - 1 2
MEEDAT 1 - - - - - - -
DREAL 1 - 1 - - - - -
Syndicat intercommunal 2 1 1 - - - 1 1
Ville 1 - 1 - - - - -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 - - - 1 - - 1
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - 1 - 1 - - -
Autres parties prenantes 6 - 1 - 2 1 1 1
Entreprise de veille 2 - - - - - - -
SSII pour la logistique 2 - 1 - 1 - - -
Consultant spécialisé en logistique 2 - - - 1 1 1 1
Totaux 45 7 11 2 11 4 3 7
20 25

  83  
[R25]  
Question:  quelle  structuration  /  formalisation  de  la  VLD  ?  

Résultats
Lorsqu’une VLD existe (lorsque les personnes interviewées disent explicitement que leur organisation
fait de la VLD), elle semble être ni formalisée ni structurée, encore moins que la veille au sens large
[R18] [R19] :
- il n’existe pas de service de VLD en tant que tel,
- tout ou partie de la VLD est parfois prise en charge par d’autres services (par exemple,
communication, documentation, qualité),
- il n’y a pas de procédures ni de méthode propres à la VLD.

La VLD repose sur la bonne volonté des individus qui pratiquent une veille, parfois qualifiée par les
personnes interviewées de « artisanale » et « intuitive ». Ils pratiquent cette veille dans le cadre de
leur activité au quotidien. La surveillance de l’environnement peut parfois être intégrée dans leur fiche
de poste.

Quelques rares répondants (cité 2 fois) manifestent le besoin de méthodes et d’organisation plus
structurées pour mener à bien la VLD à leur niveau.

Conséquences et incitations à l’action

L’absence de structuration/formalisation des pratiques de VLD rejoint manifestement le caractère
personnel, informel, émergent de ces pratiques précédemment évoquées. Communiquer sur la
nécessité d’appréhender/anticiper des contraintes environnementales et sensibiliser les entreprises à
l’intérêt de ces pratiques supposera donc, pour les institutions qui souhaiteraient le faire, une véritable
pédagogie.

Prolongements scientifiques envisageables

La VLD semble être une pratique personnelle, informelle et spontanée, qui alimente davantage les
réflexions individuelles que collectives. Une enquête quantitative pourrait permettre d’identifier si il
existe un lien entre le processus de VLD mis en œuvre (quelle(s) démarche de
ciblage/exploitation/analyse/diffusion des informations) et les choix d’organisation (formalisation ou
pas etc.).

En outre, l’étape 3 devrait permettre, dans le cadre d’expérimentations situées, d’explorer l’utilité, la
praticabilité et l’acceptabilité de démarches plus collectives et structurées de VLD et d’évaluer l’intérêt
de la structuration et de l’organisation collective pour :
- générer des pratiques de VLD plus efficientes et utiles ? [R24]
- développer la capacité de réactivité et d’anticipation de l’organisation ? [R17]
 

  84  
 Tableau  R25  –  Structuration  des  pratiques  de  VLD  

Types de Nombre
parties prenantes d’entreprises La VLD n’est pas Les individus/employés sont
structurée ni formalisée support à la VLD
Sociétés industrielles 13 1 2
PMI 9 1 2
Grande entreprise industrielle 4 - -
Sociétés commerciales 4 - 1
Grand distributeur 1 - 1
PME de service 1 - -
GSS 2 - -
Prestataires de services logistiques 10 2 4
Grand PSL généraliste 4 - 1
PSL intégré à un distributeur 2 2 2
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - -
Commissionnaire de transport 1 - -
Tractionnaire portuaire 1 - -
Autres prestataires 1 - 1
Gestionnaires infra- et super-
4 3 1
structures
Ports 1 - -
Aménageurs 2 1 1
Gestionnaires d’infrastructures 1 2 -
Institutionnels 8 - 1
MEEDAT 1 - -
DREAL 1 - -
Syndicat intercommunal 2 - 1
Ville 1 - -
Partenaire de valorisation de la filière
1 - -
agro-alimentaire
Observatoire régional 1 - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - -
Autres parties prenantes 6 1 1
Entreprise de veille 2 - -
SSII pour la logistique 2 - -
Consultant spécialisé en logistique 2 1 1
Totaux 45 7 10

  85  
[R26]  
Question  :  quelles  motivations  à  la  VLD  ?  
R26 correspond à une question n’ayant pas été systématiquement posée (il s’agissait d’une
question de relance), tous les répondants ne se sont pas exprimés sur ce point.

Résultats
Les motivations pour pratiquer la VLD sont d’une part difficilement exprimées par les personnes
interviewées, et d’autre part différentes d’une entreprise/organisation à une autre.

Comme c’était déjà le cas pour la définition de la veille [R17], la motivation principale semble être la
réactivité : par rapport aux demandes des clients, aux développements des concurrents, à l’apparition
des nouvelles lois et/ou règlementations.

Les motivations exprimées semblent plutôt d’ordre personnel :

- soit parce que le DD et la veille sont un état d’esprit chez le répondant,
- soit parce que la personne a une sensibilité au DD et/ou à la logistique durable.

Conséquences et incitations à l’action

Veille et logistique durable apparaissaient souvent, dans les résultats précédents, comme des
démarches personnelles, qui dépendent de l’initiative et de la volonté d’une personne moteur dans
l’organisation. A la croisée de ces deux démarches, la VLD se révèle elle aussi sans surprise relever
d’une logique individuelle. Pour promouvoir des pratiques de VLD au sein des entreprises /
organisations, il va donc être nécessaire d’identifier et de mobiliser les personnes pour lesquelles la
veille et le développement durable sont un état d’esprit, ou une conviction personnelle. Il semble que
ces personnes ressources puissent constituer un point d’entrée dans l’organisation voire un support
pour l’élaboration de pratiques de VLD plus collectives.

Prolongements scientifiques envisageables

La VLD apparaît comme un processus individuel. Cela rend par essence les investigations futures
délicates à conduire. En effet, la teneur des réponses comme nous l’avons suggéré tout au long de
ces résultats dépend ici fortement de la personnalité et des caractéristiques du répondant. Pour
pouvoir utiliser les résultats de l’analyse quantitative pour construire un état des lieux de la VLD, il
conviendra soit de varier au maximum les répondants, soit de choisir délibérément une catégorie de
répondants (responsables logistiques ? responsables veille ? responsables développement
durable ?). La question de la sensibilité et de la conviction du répondant pour la surveillance
environnementale / le développement durable devra également être formalisée et liée aux différentes
réponses.

Au-delà se pose la question de l’existence ou pas de pratiques de VLD au sein des organisations : la
veille ne serait-elle qu’une question de motivation personnelle ? Et si oui faut il qu’elle devienne un
projet collaboratif, au sein d’un service ou d’une organisation ? Comment faire alors ?

  86  
 Tableau  R26  –  Les  motivations  à  la  VLD

Les motivations à la VLD

Eviter d’être montré du doigt

S’adapter aux attentes des

Motiver les collaborateurs

Nombre d’entreprises
Types de
parties prenantes

Préparer l’action

Par conviction
Etre réactif

internes
clients
Sociétés industrielles 13 - 1 - 2 - -
PMI 9 - 1 - 2 - -
Grande entreprise industrielle 4 - - - - - -
Sociétés commerciales 4 1 - - - 1 -
Grand distributeur 1 - - - - - -
PME de service 1 1 - - - 1 -
GSS 2 - - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 2 3 1 - - -
Grand PSL généraliste 4 1 - 1 - - -
PSL intégré à un distributeur 2 1 2 - - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - - -
Commissionnaire de transport 1 - - - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - 1 - - - -
Autres prestataires 1 - - - - - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 1 - - 1 - -
Ports 1 - - - - - -
Aménageurs 2 1 - - 1 - -
Gestionnaires d’infrastructures 1 - - - - - -
Institutionnels 8 - 1 - 2 - -
MEEDAT 1 - - - - - -
DREAL 1 - - - 1 - -
Syndicat intercommunal 2 - 1 - 1 - -
Ville 1 - - - - - -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 - - - - - -
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - - - - - -
Autres parties prenantes 6 - 1 1 - 1 1
Entreprise de veille 2 - - - - - 1
SSII pour la logistique 2 - - 1 - - -
Consultant spécialisé en logistique 2 - 1 - - - -
Totaux 45 4 6 2 5 1 1

  87  
[R27]  
Question  :  quels  sont  les  apports  de  la  VLD  ?  

Résultats
Très peu d’apports sont mentionnés :
- innover pour concevoir des innovations technologiques (cité 2 fois),
- se mettre en conformité avec la réglementation (cité 1 fois),
- soutenir la prise de décision (cité 1 fois).

Ces résultats ne sont pas vraiment surprenants car très peu des répondants dans le cadre de cette
recherche qualitative exploratoire ont réellement déclaré faire de la VLD. Ce résultat est également
cohérent avec les difficultés des répondants à identifier / appréhender la VLD [R20] ainsi qu’au
nombre réduit de pratiques observées [R24]. Par ailleurs, la veille est une activité dont les retours sur
investissement ont toujours été particulièrement difficiles à évaluer.

Conséquences et incitations à l’action

Tant que les apports de la VLD ne pourront pas être mis en avant (par le biais de leaders d’opinion
professionnels, de réussites pilotes, etc.), l’action des institutions sera très limitée. Les pionniers
permettront à la fois de mettre en évidence des méthodes, des réussites et des échecs et de
commencer à élaborer des outils pour évaluer la contribution de la VLD à la compétitivité et la
performance de l’entreprise / organisation. La recherche en cours permet de repérer des
comportements intéressants en termes d’innovation et de surveillance, il est essentiel suivre les
évolutions de ces professionnels. Il semble aussi nécessaire de soutenir les pionniers de la VLD dans
le but de dynamiser l’ensemble des professionnels du secteur et de permettre aux institutions de
valoriser ces actions émergentes.

Prolongements scientifiques envisageables

Compte tenu du planning du projet (sur 2 ans), et de son phasage, il ne sera pas possible d’évaluer
ex-post une activité de VLD que nous aurions contribué à mettre en œuvre et accompagner dans une
ou plusieurs organisations qui le souhaiteraient.
Le projet VLD est ainsi appelé à s’inscrire dans un continuum d’études afin de cumuler les
expérimentations/observations et de réaliser un « observatoire » de bonnes pratiques de VLD.

  88  
[R28]  
Hypothèse  :  Les  difficultés  et  les  freins  de  la  VLD  

Résultats
La plupart des difficultés et des freins évoqués pour faire de la VLD sont déjà bien connus, et ils sont
communs à tout projet de veille. Ils portent sur :
- Un défaut d’alignement perçu entre la VLD et la stratégie de l’organisation. Il s’agit donc de
considérations très en amont de la réflexion sur la VLD et sa mise en place :
o nous avons d’autres priorités (6 fois cité),
o pour quelle finalité faire de la veille (4 fois cité).
- L’insuffisance de ressources dédiées et adaptées à la VLD :
o le manque de temps (9 fois cité),
o le manque de moyens (6 fois cité),
o l’absence de méthodes et d’outils (5 fois citée).
- Une volonté insuffisante de la part de la direction est également évoquée :
o un manque de coordination (4 fois cité),
o un manque de soutien de la part de la direction (3 fois cité).

Quelques difficultés et freins sont quand à eux nouveaux, et pourraient être plus spécifiques à la
VLD :
- des problèmes pour définir les finalités et les applications d’une VLD,
- des problèmes pour opérationnaliser une VLD : sentiment de devoir explorer un champ de
recherche très large, difficultés dans l’accès aux informations pertinentes,
- le besoin de s’appuyer sur des experts notamment dans le domaine du développement
durable.

Conséquences et incitations à l’action

La veille n’est pas ressentie comme une priorité, elle passe souvent au second plan. Les activités de
sensibilisation doivent donc se poursuivre.
Face au manque de méthodes et d’outils pour la VLD (et plus couramment pour la veille), il convient
d’accompagner les entreprises désireuses de mettre en place une telle activité en leur apportant une
aide méthodologique.
Certaines difficultés semblent toutefois très liées au sujet de la logistique durable et demandent
probablement une attention et une aide spécifiques.
Les résultats obtenus aux questions R21, R22 et R23 constituent un début de réponse aux difficultés
rencontrées grâce à l’émergence d’une matrice de ciblage contenant des thèmes et des acteurs
susceptibles d’être mis sous surveillance dans le cadre d’une VLD. De même, un certain nombre de
sources ont été identifiées pour la collecte d’informations pertinentes.

Prolongements scientifiques envisageables

Les étapes 2 et 3 du projet devraient permettre de faire émerger des éléments de réponse aux
problématiques d’organisation et de mise en place d’une VLD.
 

  89  
 Tableau  R28a  -­‐  Les  difficultés  pour  faire  de  la  VLD

Les difficultés de la VLD

Un manque de soutien de la part

Manque de méthodes et d’outils

transversale des informations

Utilité, pertinence de la veille

Un manque de coordination
Un manque de diffusion

de la direction générale
Nombre d’entreprises
Types de

Manque de moyens
parties prenantes

Manque de temps
Sociétés industrielles 13 2 2 1 1 - - -
PMI 9 2 2 1 1 - - -
Grande entreprise industrielle 4 - - - - - - -
Sociétés commerciales 4 - - - - - - -
Grand distributeur 1 - - - - - - -
PME de service 1 - - - - - - -
GSS 2 - - - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 1 1 1 - 1 1 1
Grand PSL généraliste 4 1 1 1 - 1 1 -
PSL intégré à un distributeur 2 - - - - - - 1
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - - - -
Commissionnaire de transport 1 - - - - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - -
Autres prestataires 1 - - - - - - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 2 1 1 1 1 - 2
Ports 1 1 - - 1 - - 1
Aménageurs 2 1 - 1 - 1 - -
Gestionnaires d’infrastructures 1 - 1 - - - - 1
Institutionnels 8 2 2 1 1 1 - -
MEEDAT 1 - - - - - - -
DREAL 1 - 1 - 1 - - -
Syndicat intercommunal 2 - - - - - - -
Ville 1 1 - - - - - -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 1 1 1 - 1 - -
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 - - - - - - -
Autres parties prenantes 6 2 - 1 - 1 - -
Entreprise de veille 2 - - - - - - -
SSII pour la logistique 2 2 - - - 1 - -
Consultant spécialisé en logistique 2 - - 1 - - - -
Totaux 45 9 6 5 3 4 1 3

  90  
 Tableau  R28b  -­‐  Les  freins  pour  faire  de  la  VLD

Les freins de la VLD

durable avant de faire de la veille

Un besoin de définir la logistique
Des freins liés à la notion de
Un horizon trop large (pb de

L’accès aux informations

Besoin d’une offre VLD

Les finalités de la VLD
Nombre d’entreprises
Types de

La question du ROI
parties prenantes

D’autres priorités

Besoin d’experts
pertinentes
ciblage)

durable
Sociétés industrielles 13 1 - - 1 - - - 1 -
PMI 9 1 - - 1 - - - 1 -
Grande entreprise industrielle 4 - - - - - - - - -
Sociétés commerciales 4 2 - 1 - - - - - -
Grand distributeur 1 - - - - - - - - -
PME de service 1 - - - - - - - - -
GSS 2 2 - 1 - - - - -
Prestataires de services logistiques 10 1 1 1 3 2 1 - - -
Grand PSL généraliste 4 1 1 1 2 - 1 - - -
PSL intégré à un distributeur 2 - - - 1 1 - - - -
Commissionnaire en fruit et légumes 1 - - - - 1 - - - -
Commissionnaire de transport 1 - - - - - - - - -
Tractionnaire portuaire 1 - - - - - - - - -
Autres prestataires 1 - - - - - - - - -
Gestionnaires infra- et super- structures 4 1 - - - - - 1 - -
Ports 1 1 - - - - - - - -
Aménageurs 2 - - - - - - 1 - -
Gestionnaires d’infrastructures 1 1 - - - - - - - -
Institutionnels 8 1 - - - 1 - - - -
MEEDAT 1 - - - - 1 - - - -
DREAL 1 - - - - - - - - -
Syndicat intercommunal 2 - - - - - - - - -
Ville 1 - - - - - - - - -
Partenaire de valorisation de la filière agro-
1 - - - - - - - - -
alimentaire
Observatoire régional 1 - - - - - - - - -
Cluster ou pôle de compétitivité 1 1 - - - - - - - -
Autres parties prenantes 6 - - - - - - 1 1 2
Entreprise de veille 2 - - - - - - - 1
SSII pour la logistique 2 - - - - - - 1 -
Consultant spécialisé en logistique 2 - - - - - - 1 - 1
Totaux 45 6 1 2 4 3 1 2 2 2

  91  
  
CONCLUSION  POINT  4  :  VEILLE/VEILLE  LOGISTIQUE  DURABLE  
 

Les  réflexions  sur  les  pratiques  de  VLD  s’avèrent  difficiles  pour  les  répondants.  Le  sujet  même  
pose  des  difficultés  :  qu’est  ce  qu’une  veille  orientée  logistique  durable  ?  Quelles  en  seraient  les  
finalités  ?  Les  apports  ?  
Lorsque  des  pratiques  de  VLD  existent,  celles-­‐ci  sont  le  plus  souvent  internalisées  et  pratiquées  
de  manière  individuelle,  informelle  et  spontanée.  
Les  pratiques  de  VLD  observées  amènent  toutefois  à  des  conclusions  encourageantes  :    
- les  sources  utilisées  pour  collecter  de  l’information  sont  nombreuses  et  variées,  
- les  thèmes  et  les  acteurs  mis  sous  surveillance  sont  nombreux,    
- la   diffusion   des   informations   de   VLD   se   fait   par   des   flux   transversaux   et   ascendants   en  
adéquation  avec  les  informations  issues  du  terrain  ou  des  réseaux,  
- des   pratiques   d’analyse   collective   de   l’information   semblent   exister,   à   l’occasion   par  
exemple  de  réunions,  ce  qui  favorise  la  construction  d’une  intelligence  collective.  
Toutefois,  des  marges  de  progression  existent  :    
- Les   thèmes   de   la   matrice   de   ciblage   sont   principalement   focalisés   sur   l’environnement  
spécifique  de  l’entreprise.  L’environnement  global  semble  en  revanche  peu  surveillé.  
- Les   acteurs   de   la   matrice   de   ciblage   portent   principalement   sur   des   acteurs   de  
l’environnement  spécifique  de  l’organisation.  
- Les   pratiques   de   VLD   identifiées   reposent   principalement   sur   la   bonne   volonté   de  
personnes   qui,   soit   par   conviction   (attachées   au   développement   durable),   soit   par   nécessité  
(au   regard   de   leurs   activités),   s’intéressent   à   la   veille,   au   développement   durable   ou   à   la  
logistique  durable  et  aux  éventuels  changements  à  venir  dans  ces  domaines  
- Si   des   pratiques   de   veille   individuelles,   informelles   et   spontanées   semblent   exister,   les  
efforts   individuels   ne   semblent   toutefois   pas   coordonnés   pour   bâtir   un   système   de   veille  
collectif.  
La  VLD  mobilise  de  multiples  ressources  à  des  niveaux  différents  :  
- Ressources  organisationnelles  
Les  pratiques  de  VLD  ne  sont  ni  formalisées  ni  structurées.  Elles  ne  reposent  pas  sur  un  service  
de  VLD  en  tant  que  tel.    
Il  n’y  a  pas  de  procédures  ni  de  méthodes  propres  à  la  VLD  
- Ressources  humaines  
La   VLD   repose   sur   la   bonne   volonté   des   individus  :   sans   eux,   il   n’existe   pas   de   VLD   au   niveau  
organisationnel.  
- Ressources  technologiques  
Les   media   utilisés   pour   diffuser   et   partager   les   informations   sont   plutôt   pauvres.   Ils   sont   peu  
adaptés   à   des   démarches   de   veille   principalement   orientées   informations   informelles  
d’origine  terrain  et  réseau,  ainsi  qu’à  des  pratiques  informelles  de  veille.  
- Ressources  informationnelles  
L’ensemble  du  spectre  des  sources  d’information  connues  est  mobilisé  pour  faire  de  la  VLD.  

Les  résultats  et  apports  attendus  pour  la  VLD  :  

- Les  résultats  attendus  de  la  VLD  semblent  être  de  deux  ordres  seulement,  et  sont  très  peu  
cités  par  les  répondants.  
- Les   apports   attendus   de   la   VLD   sont   très   peu   évoqués,   ce   qui   n’est   pas   surprenant   au  
regard  des  difficultés  (bien  connues  par  ailleurs)  des  organisations  à  évaluer  le  retour  sur  
investissement  d’une  activité  de  veille.  

  92  
  
Les  missions  à  la  VLD  
- Les   motivations   sont   difficilement   exprimées   par   les   personnes   interviewées   et   sont  
différentes  d’une  organisation  à  une  autre.    
- La  motivation  principale  semble  être  la  réactivité.  
- Les  motivations  semblent  plutôt  d’ordre  personnel.  

Les  freins  et  difficultés  de  la  VLD  

La  plupart  des  difficultés  et  des  freins  évoqués  pour  faire  de  la  VLD  sont  déjà  bien  connus  et  sont  
communs  à  tous  les  projets  de  veille,  ils  renvoient  principalement  à  :  
o un  défaut  d’alignement  entre  la  VLD  et  la  stratégie  de  l’organisation,  
o une  insuffisance  des  ressources  dédiées  et  adaptées  à  la  VLD,  
o une  volonté  insuffisante  de  la  part  de  la  direction.  
Quelques   difficultés   et   freins   nouveaux,   peut-­‐être   plus   spécifiques   à   la   VLD,   ont   également   été  
évoqués  par  les  répondants  :    
o la  difficulté  à  définir  les  finalités  d’une  VLD,  
o la  difficulté  à  opérationnaliser  la  VLD.    
 
Les   résultats   montrent   qu’il   existe   des   embryons   de   pratiques   de   VLD   informelles   et   peu  
structurées.    
Les   organisations   qui   souhaitent   améliorer   l’efficience   et   l’efficacité   de   leurs   pratiques   de   VLD  
ou  mettre  en  place  un  nouveau  dispositif,  pourraient  :  
- S’appuyer  sur  ces  embryons  de  pratiques  individuelles,  spontanées  et  informelles  existantes  
pour  tirer  profit  des  ressources  et  des  pratiques  existantes.  
- Concevoir   et   mettre   en   œuvre   un   dispositif   collectif   pour   tirer   profit   des   ressources   des  
compétences   et   des   dynamiques   existantes,   pour   mutualiser,   organiser   et   structurer   ces  
pratiques  individuelles,  développer  l’intelligence  collective.  
- Adopter   -­‐  et   concevoir   le   cas   échéant  –   des   outils   méthodologiques   adaptés   à   leurs  
contextes  et  leurs  cultures.  
 
C’est   ce   que   nous   essaierons   d’explorer,   dans   l’étape   3   du   projet,   avec   les   organisations   qui  
souhaitent  expérimenter  en  situation  réelle  la  VLD  pour  développer  leur  capacité  à  :  
- Anticiper  les  changements  à  venir  des  chaînes  logistiques.  
- Améliorer  les  performances  de  leurs  pratiques  de  VLD.  
- Relever  les  défis  du  facteur  4.  
 
Dans   ce   contexte,   les   institutions   et   particulièrement   l’ADEME   pourraient   intervenir   dans   le  
cadre  de  leurs  missions  principales  et  notamment  :  
 

  93  
  
Missions   Besoins  identifiés    
clefs  de   Veille  et  Veille  Logistique  Durable  
l’ADEME  
Connaître   Pour   les   institutions,   agir   en   matière   de   veille   suppose   en   premier   lieu   de  
promouvoir   une   définition   claire   et   partagée   car   la   VLD   est   un   concept   difficile   à  
appréhender  par  les  entreprises.  Les  institutions  pourraient  ainsi,  à  la  fois  :  
- mettre  en  place  leurs  propres  pratiques  de  connaissance  en  termes  de  VLD.  
- connaître   les   pratiques   de   VLD   des   acteurs   qu’elles   doivent   convaincre,  
conseiller  et  aider.  Des  pratiques  de  veille  existent,  mais  très  informelles  et  non  
structurées.   Il   est   intéressant   d’identifier   ces   activités   existantes,   individuelles,  
spécialisées  et  parfois  externalisées.  
- développer   des   connaissances   sur   les   acteurs,   les   thèmes   et   les   informations  
dont  les  entreprises  ont  besoin.  Les  thèmes  qui  concernent  en  tout  premier  lieu  
les   répondants   sont   la   réglementation   et   les   technologies.   Développer  /  
formaliser   les   connaissances   des   institutions   autour   de   ces   premiers   points   de  
surveillance  pourrait  probablement  permettre  de  produire  rapidement  sous  une  
forme  adéquate  des  informations  utiles  aux  acteurs.    
Convaincre   Les   institutions   pourraient   jouer   un   rôle   dans   la   sensibilisation   des   managers  /  
et  mobiliser   acteurs   aux   bénéfices   de   la   VLD   car   la   veille   n’est   pas   ressentie   comme   une   priorité  
et   ne   semble   pas   suffisamment   tournée   vers   l’anticipation.   Il   s’agirait   ainsi   de  
montrer   que   la   veille   peut   à   la   fois   être   utile   pour   connaître,   comprendre   et  
s’adapter   aux   changements   en   cours,   mais   aussi   pour   détecter,   identifier   et  
anticiper  les  changements  à  venir.  
La  visibilité  du  pilier  social  dans  les  problématiques  de  (veille)  logistique  durable  
restant   faible,   ce   point,   pourtant   crucial   devrait   peut-­‐être   alors   faire   l’objet   de  
programmes  de  mobilisation  spécifiques.  
L’absence   de   structuration  /   formalisation   des   pratiques   de   VLD   rejoint  
manifestement   le   caractère   personnel   (basé   sur   une   personne   moteur),   informel,  
émergent   de   ces   pratiques.   Pour   promouvoir   des   pratiques   de   VLD   au   sein   des  
entreprises  /   organisations,   il   sera   nécessaire   d’identifier   et   de   mobiliser   les  
personnes   pour   lesquelles   la   veille   et   le   développement   durable   sont   un   état  
d’esprit,   ou   une   conviction   personnelle.   Ces   personnes   ressources   pourront  
constituer   un   point   d’entrée   dans   l’organisation   voire   un   support   pour  
l’élaboration   de   pratiques   plus   collectives   intéressant   les   multiples   parties  
prenantes  (intra  voire  extra  organisation).  
Conseiller   Les   institutions,   par   leurs   capacités   à   réunir   et   à   conseiller   les   multiples   parties  
prenantes  intéressées,  peuvent  participer  au  processus  d’initiation  de  la  VLD.  
Le   premier   recensement   des   sources   potentiellement   utiles   pour   une   activité   de  
VLD   peut   constituer   l’un   des   socles   d’un   outil   d’aide   à   la   VLD.   Les   institutions  
pourraient   travailler   le   contenu,   la   visibilité   et   l’accessibilité   de   leurs   propres  
connaissances  et  compétences  afin  de  satisfaire  encore  mieux  les  attentes   –  mêmes  
implicites  –  des  acteurs.  
Aider  à   L’absence   de   cohérence   entre   les   acteurs   et   les   thèmes   de   la   VLD   montre   un  
réaliser   «  besoin  »   pour   organiser   de   façon   plus   rigoureuse   le   ciblage,   la   recherche   et   la  
sélection  des  informations.  L’expérimentation  et  l’adaptation  au  contexte  de  la  VLD  
des   méthodes   existantes   (Cible   par   exemple)   pourrait   être   une   solution  
envisageable.   Les   pionniers   permettront   à   la   fois   de   mettre   en   évidence   des  
réussites   et   des   échecs   et   de   commencer   à   élaborer   des   outils   pour   évaluer   la  
contribution   de   la   VLD   à   la   compétitivité   et   la   performance   de   l’entreprise  /  
organisation.   Le   soutien   de   ces   pionniers   de   la   VLD   dynamiserait   l’ensemble   des  
professionnels  du  secteur  en  valorisant  ces  actions  émergentes.  Ensuite,  un  travail  
d’adaptation   et   de   transfert   de   connaissances   serait   nécessaire   pour   que   d’autres  
entreprises   puissent   utiliser   le   système   de   veille.   Cette   aide   méthodologique  
pourrait   s’appuyer   sur   l’émergence   d’une   matrice   de   ciblage   contenant   des   thèmes  
et  des  acteurs  susceptibles  d’être  mis  sous  surveillance  dans  le  cadre  d’une  VLD.    

  94  
  
L’ensemble  des  résultats  obtenus  sur  les  pratiques  de  veille  et  VLD  est  rappelé  dans  le  schéma  
suivant.  

Figure  P4  -­‐  Synthèse  des  résultats  sur  la  VLD  

  95  
  

5 Pratiques  de  VLD  :  discussion  des  résultats  et  perspectives  de  recherche  

5.1 Introduction  
Rappelons   que   l’objectif   de   la   recherche   est   de   repérer   les   pratiques   de   VLD   puis   d’étudier,  
concevoir  et  expérimenter  sur  le  terrain  de  nouveaux  outils  et  dispositifs  de  VLD  pour  aider  les  
entreprises   désireuses   de   contribuer   significativement   au   développement   durable   (et  
notamment   à   la   réduction   des   émissions   de   GES)   tout   en   préservant   la   performance   de   leurs  
chaînes   logistiques.   Notre   ambition   est   de   répondre   aux   questions   suivantes  :   Comment   se  
pratique   une   telle   veille  ?   Quelles   en   sont   les   spécificités  ?   Comment   structurer   et   supporter   la  
démarche   de   veille   logistique   durable  ?   Des   démarches   inter-­‐organisationnelles   de   VLD   sont-­‐
elles   possibles  ?   Les   institutions   peuvent-­‐elles   jouer   un   rôle   dans   l’animation   d’une   veille  
logistique   durable   pour   les   entreprises  ?   Telles   sont   les   questions   auxquelles   cette   recherche  
tente  d’apporter  des  réponses.  
Explorer  ces  questions  sur  la  VLD  revient  donc  à  :  
- identifier   et   repérer   les   pratiques   en   termes   de   développement   durable,   logistique   durable   et  
veille  logistique  durable,  
- identifier  les  spécificités  des  activités  de  VLD  si  elles  existent,  
- étudier   les   modes   d’organisation   (intra-­‐   ou   inter-­‐   entreprise(s))   des   VLD   existantes   pour  
éventuellement  en  retirer  des  bonnes  pratiques,  
- dégager   les   modes   d’organisation   envisageables   pour   implémenter,   soutenir   et   développer   la  
VLD  dans  une  entreprise,  
- identifier   le   contexte   et   les   conditions   de   faisabilité   d’une   VLD   collaborative   intra-­‐   et/ou  
inter-­‐  entreprise(s).  
Notre   phase   1.A   de   la   recherche   a   permis   de   dresser   un   état   des   lieux   fondé   sur   une   étape  
qualitative.   Elle   a   apporté   des   éléments   de   réponse   aux   trois   premiers   points,   en   même   temps  
qu’elle   a   permis   d’appréhender   les   multiples   facteurs   qui   influencent   les   pratiques   de   VLD.   La  
compréhension  en  profondeur  de  ces  pratiques  en  émergence  est  importante  pour  préparer  au  
mieux  les  étapes  ultérieures  de  la  recherche.  
L’objectif   de   ce   dernier   chapitre   du   rapport   est   de   mettre   en   perspective   tous   les   résultats  
présentés   dans   le   chapitre   4,   en   privilégiant   une   présentation   synthétique   et   graphique   qui  
restitue   toute   la   richesse   de   la   phase   qualitative   tout   en   aidant   le   lecteur   à   l’appréhender  
globalement.  

5.2 Mise  en  perspective  de  tous  les  [Ri]  

Il   nous   semble   important   de   reprendre   l’ensemble   des   résultats   [Ri]   présentés   de   manière  
détaillée   au   chapitre  4   et   de   les   mettre   en   perspective.   L’objectif   est   d’ici   de   proposer   un  
mapping   des   résultats   du   chapitre   4   principalement   sous   une   forme   schématisée   qui   mette   en  
évidence   les   liens   entre   les   différents   résultats   ainsi   que   l’influence   potentielle   de   certains  
facteurs.    
Les  liens  représentés  dans  les  différentes  figures  qui  seront  présentées  ci-­‐après  sont  ceux  mis  en  
évidence   à   l’issue   du   traitement   du   matériau   empirique,   sachant   que   le   guide   d’entretien,   qui  
avait   une   ambition   descriptive   et   non   explicative,   ne   cherchait   pas   spécifiquement   à   établir   de  
liens  entre  les  facteurs  étudiés.  Il  s’agit  donc  de  liens  exploratoires  qu’une  recherche  quantitative  
pourrait  confirmer  ou  infirmer.  
Nous   présentons   successivement   dans   le   §.5.2.   les   mappings   pour   chacun   des   quatre   points  
abordés  au  chapitre  4,  puis  un  mapping  général  centré  sur  les  pratiques  de  VLD.  

  96  
Pour  tous  les  schémas  présentés  ci-­‐après  la  légende  est  la  suivante  :  

Figure  5.1  :  Légende  des  figures  présentant  le  mapping  des  résultats  

5.2.1 Résultats  par  rapport  au  point  1  :  la  Logistique  

Pour   comprendre   les   pratiques   de   VLD,   il   était   important   de   s’intéresser   à   la   définition   que  
donnent  les  répondants  et  les  organisations  de  la  logistique,  à  l’importance  perçue  de  la  gestion  
des  flux  pour  les  organisations  et  à  l’importance  stratégique  qu’elles  accordent  à  la  logistique.  Il  
nous  semblait  également  pertinent  de  faire  le  point  sur  les  évolutions  de  la  logistique  récentes  et  
à  venir.  
Les  résultats,  dans  la  lignée  de  l’état  de  l’art  présenté  au  §.3.4,  ont  mis  en  évidence  une  grande  
hétérogénéité   des   définitions   de   la   logistique,   une   importance   perçue   de   la   gestion   des   flux   et  
des   intentions   stratégiques   en   lien   avec   la   logistique   très   variable   d’une   organisation   à   une  
autre.  
Certains  facteurs  explicatifs  de  ces  différences  (qui  sont  interdépendantes)  ont  pu  être  identifiés.  
La   logistique   se   dessine   comme   un   domaine   en   évolution   permanente   tant   d’un   point   de   vue  
technologique  qu’organisationnel,  soumis  à  de  multiples  pressions.  
Le  développement  durable  est  spontanément  mentionné  comme  un  facteur  qui  devrait  avoir  une  
influence  sur  les  évolutions  à  venir  de  la  logistique.  
Ces  deux  derniers  points  confirment  a  priori  le  besoin  de  VLD  pour  anticiper  ces  évolutions  en  
lien  avec  le  développement  durable.  

Figure  5.2  :  Mapping  des  résultats  du  Point  1  :  logistique  

  97  
  

5.2.2 Résultats  par  rapport  au  point  2  :  le  développement  durable  

Pour  comprendre  les  pratiques  de  VLD,  il  était  important  dans  un  second  temps  de  s’intéresser  à  
la  définition  du  développement  durable  que  donnent  les  répondants  et  les  organisations,  de  voir  
si  le  développement  durable  s’inscrit  dans  les  valeurs  des  organisations,  et  si  les  organisations  
ont  des  intentions  stratégiques  associées  au  développement  durable.  Il  était  aussi  intéressant  de  
mieux  comprendre  comment  le  développement  durable  était  intégré  dans  le  fonctionnement  de  
l’entreprise,   tant   au   niveau   de   son   organisation   et   de   sa   structure,   qu’au   niveau   des   objectifs  
fixés  et  suivis  ainsi  que  des  démarches  de  certification/labellisation.  
Les  résultats,  dans  la  lignée  de  l’état  de  l’art  présenté  au  §.3.4,  ont  mis  en  évidence  une  grande  
hétérogénéité   dans   les   définitions   du   développement   durable   (si   les   trois   piliers   sont   bien  
identifiés,  l’importance  qui  leur  est  accordée  varie),  et  ont  révélé  des  intentions  stratégiques  en  
lien  avec  le  développement  durable  très  différentes.  Le  développement  durable  n’est  par  ailleurs  
pas  toujours  une  valeur  des  organisations,  mais  plutôt  une  valeur  individuelle  (du  dirigeant  dans  
les   PMI/PME,   ou   d’un   directeur   dans   les   plus   grandes   entreprises),   avec   là   aussi   de   grandes  
différences.  La  taille  de  l’entreprise  est  un  facteur  controversé.  
Certains  facteurs  explicatifs  de  ces  différences  (qui  sont  interdépendantes)  ont  pu  être  identifiés.  
Les   intentions   stratégiques   en   lien   avec   le   développement   durable   influencent   la   place   qui   est  
donnée   au   développement   durable   dans   l’organisation,   les   objectifs   qui   lui   sont   assignés   et   les  
démarches  de  certification/labellisation  associées.  

Figure  5.3  :  Mapping  des  résultats  du  Point  2  :  développement  durable  

 
 

5.2.3 Résultats  par  rapport  au  point  3  :  la  logistique  durable  

Pour   comprendre   les   pratiques   de   VLD,   il   était   important   dans   un   troisième   temps   de  
s’intéresser   à   la   définition   que   donnent   les   répondants   et   les   organisations   de   la   logistique  
durable,   de   voir   si   les   organisations   ont   une   motivation   pour   développer   la   logistique   durable,  
quelles   sont   les   initiatives   qu’elles   ont   en   la   matière   et   quelles   retombées   elles   obtiennent   (ou  
attendent)  de  ces  initiatives.  
Les   résultats,   dans   la   lignée   de   l’état   de   l’art   présenté   au   §.3.4,   ont   mis   en   évidence   une   difficulté  
à   définir   la   logistique   durable,   une   grande   hétérogénéité   dans   les   motivations   à   développer   la  

  98  
logistique   durable   ainsi   qu’une   grande   diversité   des   initiatives   en   la   matière,   initiatives   qui  
apparaissent  plus  ponctuelles  que  coordonnées.  
Certains  facteurs  explicatifs  de  ces  différences  (qui  sont  interdépendantes)  ont  pu  être  identifiés.  
Les   liens   entre   logistique   (définitions   et   intentions   stratégiques   en   lien   avec   la   logistique   –   R2   et  
3),  développement  durable  (définitions  et  intentions  stratégiques  en  lien  avec  le  développement  
durable  –  R6  et  7),  et  logistique  durable  (définition  et  motivation  à  la  développer  –  R12  et  13)  
apparaissent  clairement.  
Les   résultats   ont   aussi   clairement   montré   que   peu   de   retombées   des   actions   de   logistique  
durable  sont  clairement  identifiées  par  les  répondants.  
La  recherche  a  par  ailleurs  fait  émerger  des  freins  au  développement  de  la  logistique  durable  qui  
constituent  autant  de  points  potentiels  de  surveillance  et  qui  sont  donc  à  inclure  dans  les  cibles  
de  la  VLD.  

Figure  5.4  :  Mapping  des  résultats  du  Point  3  :  logistique  durable  

5.2.4 Résultats  par  rapport  au  point  4  :  la  veille  et  la  VLD  
Pour  comprendre  les  pratiques  de  VLD,  il  était  important  dans  un  quatrième  et  dernier  temps  de  
s’intéresser  à  la  définition  que  donnent  les  répondants  et  les  organisations  de  la  veille,  de  voir  si  
les   organisations   ont   des   pratiques   de   veille   et   comment   ces   pratiques   sont   organisées,   voire  
structurées   dans   l’organisation.   Enfin,   après   avoir   interrogé   les   répondants   sur   l’existence   de  
pratiques   de   VLD   dans   leur   organisation,   il   était   possible,   en   reprenant   la   grille   élaborée   au  
chapitre  3,  de  décrypter  les  pratiques  de  VLD.  En  vue  de  comprendre  la  nature  des  pratiques,  il  
était   aussi   utile   de   connaître   les   motivations   (réelles   ou   potentielles)   à   faire   de   la   VLD,   les  
difficultés  et  freins  rencontrés  et  d’envisager  les  apports  de  la  VLD.  
Les  résultats,  dans  la  lignée  de  l’état  de  l’art  présenté  au  §.3.3,  ont  mis  en  évidence  une  grande  
hétérogénéité   dans   les   définitions   données   de   la   veille   avec   plusieurs   types   de   missions  
évoquées  révélant  une  certaine  méconnaissance  de  ce  que  peut  être  et  ce  que  peut  apporter  la  

  99  
veille.   En   cohérence   avec   ces   définitions,   les   résultats   montrent   une   grande   variété   de   pratiques  
de  veille,  la  plupart  relevant  d’initiatives  individuelles,  peu  formalisées  et  peu  structurées.  
En  cohérence  avec  les  résultats  sur  la  veille,  les  résultats  sur  l’existence  de  pratiques  de  VLD  et  la  
nature   de   ces   pratiques   confirment   l’existence   de   pratiques   de   VLD   mais   relativement  
informelles,  individuelles  et  imbriquées  dans  d’autres  pratiques  de  veille  (veille  logistique,  veille  
durable  notamment).  
L’état  des  lieux  des  pratiques  de  VLD  montre  de  grandes  différences  entre  :  
- les  thèmes  cibles  de  la  VLD  :  bien  que  nombreux,  ceux-­‐ci  restent  largement  focalisés  sur  
l’environnement   spécifique   de   l’entreprise   au   détriment   d’une   approche   plus   large   des  
facteurs  environnementaux,  qui  reste  focalisée  sur  la  réglementation  et  la  technologie  ;  
- les  acteurs  cibles  de  la  VLD  :  là  encore,  on  constate  que  les  acteurs  en  contact  «  direct  »  
avec  l’entreprise  sont  privilégiés  ;  la  logique  de  surveillance  des  acteurs  est  par  ailleurs  
moins   développée   que   celle   des   thèmes  ;   enfin,   on   observe   un   manque   apparent   de  
cohérence   entre   les   thématiques   considérées   comme   majeures   et   les   acteurs   que   l’on  
choisit  de  surveiller  en  priorité  ;  
- les  sources  utilisées  pour  chercher  les  informations  de  VLD  :  si  elles  sont  nombreuses  et  
variées,   souvent   combinées,   on   remarque   que   certaines   entreprises   ont   tendance   à   se  
focaliser  sur  un  nombre  réduit  de  sources  facilement  accessibles  ;  
- le   processus   de   VLD   (collecte-­‐diffusion-­‐exploitation   des   informations)   mis   en   place  
renvoie   majoritairement   à   des   pratiques   individuelles,   informelles   et   spontanées   sans  
que   l’on   trouve   réellement   trace   de   démarches   collectives   ou   concertées   ou   d’une  
volonté  de  coordination  ;  
- la   structuration   /   formalisation   de   la   VLD   au   sein   de   l’organisation  :   en   cohérence   avec  
les   points   précédents   est   absente   des   pratiques   observables   même   si   quelques   (rares)  
répondants  l’appellent  de  leurs  vœux.  
Nous   renvoyons   le   lecteur   au   détail   des   résultats   [R20]   à   [R25]   du   chapitre   4   qui   concernent   les  
pratiques  mêmes  de  VLD  telles  qu’évoquées  par  les  répondants,  ainsi  qu’à  la  figure  P4.  
Les   résultats   montrent   par   ailleurs   que   ces   pratiques   sont   majoritairement   orientées   vers   une  
approche   réactive   de   la   VLD   plutôt   que   proactive,   plus   informelle   et   individuelle   que   formelle   et  
structurée  dans  l’organisation,  ce  qui  explique  l’importance  du  «  champion  »  de  la  VLD  quand  il  
existe.  
Certains   facteurs   explicatifs   de   ces   différences   de   pratiques   (de   veille   et   de   VLD)   ont   pu   être  
identifiés.  
Les   résultats   montrent   aussi   un   lien   entre   la   place   et   la   structuration   de   la   logistique   dans  
l’organisation,   la   place   et   la   structuration   du   développement   durable   dans   l’organisation,   et   le  
processus  et  la  structuration  de  la  VLD.  
Les   motivations   à   développer   la   VLD   semblent   reposer   sur   les   motivations   à   développer   la  
logistique  durable,  ainsi  que  sur  les  motivations  personnelles  de  ceux  qui  portent  la  VLD.  
La   recherche   a   par   ailleurs   fait   émerger   des   difficultés   et   des   freins   au   développement   de   la   VLD  
qui   constituent   autant   de   cibles   potentielles   de   VLD,   mais   qui   sont   aussi   potentiellement  
explicatifs  de  la  faiblesse  des  apports  envisagés  de  la  VLD.  La  faiblesse  des  apports  de  la  VLD  est  
par  ailleurs  aussi  liée  à  la  faiblesse  des  pratiques  de  VLD  que  l’on  peut  qualifier  d’émergentes.  
 

  100  
 Figure  5.5  :  Mapping  des  résultats  du  Point  4  :  Veille  et  VLD    

 
 

  101  
  

5.2.5 Résultats  concernant  l’ensemble  des  points  

Pour   achever   cette   mise   en   perspective   des   résultats,   nous   proposons   dans   la   figure   5.6   une  
synthèse  de  l’ensemble  des  résultats,  centrée  sur  l’explication  des  pratiques  de  VLD.  
Nous  avons  ici  regroupé  et  structuré  les  facteurs  d’influence  identifiés  dans  les  quatre  points.  

Figure  5.6  :  Mapping  général  des  résultats  

 
 
Ce   schéma   de   synthèse   des   résultats,   ainsi   que   la   figure   P4,   constituent   les   bases   de   la   poursuite  
de  la  recherche  qui  se  déploiera  dans  deux  directions  :    
- une  étude  quantitative  qui  complètera  l’état  des  lieux  des  pratiques  de  VLD  en  la  fondant  
sur   une   enquête   avec   une   base   large   de   consultation   (Phase   1.B   de   l’étape   1   de   la  
recherche  –  voir  figure  1.1)  ;  
- une   seconde   phase   qualitative   qui   approfondira   certains   résultats   de   l’étape   1   et   qui  
tentera   d’apporter   des   réponses   plus   concrètes   sur   le   développement   et   l’amélioration  
des   pratiques   de   VLD   en   relation   avec   des   entreprises   intéressées   par   la   VLD   (Phase   2   et  
3  de  l’étape  2  et  phase  4  de  l’étape  3).  
Ces   prolongements,   qui   font   partie   des   phases   prévues   dans   le   projet   de   recherche   VLD  
donneront   lieu   à   d’autres   rapports   intermédiaires   distincts   avant   de   conclure   le   projet   sur   la  
Phase  5  de  l’étape  3  et  de  produire  un  rapport  de  synthèse  final.  
 

  102  
 6 Conclusion  et  perspectives  

La  réalisation  de  la  première  étape  de  la  recherche  «  Veille  Logistique  Durable  »  à  partir  d’une  
approche   qualitative   approfondie,   nous   a   amenés   à   revisiter   et   discuter   d’importantes   notions  
pour   notre   recherche  :   la   veille,   la   logistique,   le   développement   durable,   ainsi   que   leurs  
intersections  :   la   logistique   durable,   la   veille   logistique   durable.   Le   panorama   qui   a   été   établi   à  
partir   d’une   approche   qualitative   exploratoire   des   pratiques   confirme   l’hétérogénéité   des  
périmètres  de  ces  activités  dans  les  entreprises  et  de  leur  caractère  stratégique.  
Les   résultats   présentés,   notamment   dans   le   chapitre   5,   constituent   des   pistes   de   recherche  
futures   pour   les   chercheurs   concernés   par   ces   domaines.   Dans   le   cadre   du   projet   VLD,   la  
recherche  devra  approfondir  l’étude  des  pratiques  de  VLD  (§.5.2.5).  
 
Cette   première   phase   qualitative   nous   permet   de   tirer   quelques   enseignements   utiles   pour   la  
recherche  mais  aussi  pour  les  entreprises  et  organisations.  
Le  premier  enseignement  est  qu’une  réflexion  sur  les  pratiques  de  VLD  est  pertinente  pour  
toutes   les   organisations,   et   plus   particulièrement   pour   celles   dont   les   activités   logistiques  
constituent   le   cœur   de   métier   ou   ont   une   importance   stratégique.   Notre   recherche   confirme   que  
le   développement   durable   aura   un   impact   sur   les   chaines   logistiques   de   demain,   que   les  
entreprises   s’engagent   dans   des   initiatives   de   logistique   durable   et   qu’elles   ont   des   pratiques   de  
VLD   émergentes.   Ces   pratiques   de   VLD   émergentes   que   nous   avons   définies   conceptuellement  
(revoir   §.3.2)   puis   contextualisées   par   le   matériau   de   terrain   (revoir   Chapitre   4   Point   4   et  
§.5.2.4)  attestent  des  prémices  des  démarches  de  VLD  au  sein  des  organisations.  Les  étapes  de  la  
recherche  à  suivre  nous  permettront  de  densifier  ce  concept  et  de  consolider  notre  connaissance  
des   pratiques   de   VLD   en   travaillant   éventuellement   sur   les   3   niveaux   retenus   par   Whittington  
(2009)  pour  construire  une  théorie  de  la  stratégie  en  pratique  :  
- la   praxis  :   soit   la   pratique   commune   (ici   le   processus   de   VLD)   partagée   par   des   individus  
qui  contribuent  «  par  leurs  échanges  à  un  apprentissage  collectif  »  (Chanal,  2008)  ;  
- les   pratiques  :   renvoyant   à   les   comportements   collectifs   relevant   du   structurel   (la   VLD  
peut-­‐elle  faire  l’objet  d’une  structuration  collective  au  sein  des  organisations  ?)  ;  
- les  praticiens,  opérateurs  du  lien  entre  la  praxis  et  la  pratique  soient  ici  les  stratèges  ou  
dirigeants  des  entreprises,  ainsi  que  les  «  champions  »  possibles  des  activités  de  VLD.  
Ainsi   tenterons   nous   d’appréhender   les   pratiques   de   VLD   dans   deux   dimensions  
complémentaires   et   indissociables  :   d’une   part   le   processus   de   VLD   soit   ce   qui   est   fait   (que  
surveille-­‐t-­‐on  ?  quels  thèmes  ?  quels  acteurs  ?  quelles  sources  ?  comment  circule  l’information  ?)  
et   comment   organise-­‐t-­‐on/   structure-­‐t-­‐on   cette   activité   au   sein   de   l’entreprise   (quelles  
démarches   collectives  ?   quels   mécanismes   de   coordination  ?   quels   dispositifs   structurels  ?   mis  
en   place   ou   suggérés).   A   ce   stade,   l’exploration   qualitative   montre   que   la   VLD   n’est   pas  
(encore  ?)   un   processus   explicite   (plutôt   une   pratique   individuelle,   spontanée,   dispersée)   et   à   ce  
titre,   ne   fait   pas   l’objet   de   structuration.   Ces   éléments   attestent   clairement   du   caractère  
exploratoire  de  cette  recherche  qui  se  positionne  au  tout  début  de  l’émergence  de  la  VLD  dans  
les  organisations.    
 
Le   second   enseignement   est   que   la   notion   de   logistique   durable   pose   problème   et   mérite  
d’être  mieux  définie.  Les  répondants  ont  dans  leur  majorité  eu  du  mal  à  la  définir  et  nous  ont  
interpelés  en  tant  que  chercheurs  pour  en  fournir  une  définition.  Etudier  le  concept  de  logistique  
durable  pourra  donc  partie  de  nos  objectifs.  

  103  
Concernant  la  VLD,  notre  recherche  a  permis  de  confirmer  la  pertinence  de  la  définition  que  
nous  avions  proposée  (revoir  §.3.2).    
«  La   Veille   Logistique   Durable   est   le   processus   collectif,   proactif,   volontariste   et   multi-­‐
niveaux,   par   lequel   les   membres   d’une   organisation   traquent,   analysent,   diffusent   et  
utilisent   des   informations   pertinentes   dans   le   but   de   configurer   et   de   développer   des  
chaînes   logistiques   durables.   La   VLD   alimente   l’interaction  
logistique/stratégie/développement   durable   et   permet   d’appréhender   les   exigences   du  
développement   durable   non   plus   uniquement   comme   source   de   contraintes   ou   de  
menaces,  mais  également  comme  une  source  d’opportunités  stratégiques.  Les  pratiques  de  
veille   logistique   durable   sont   des   pratiques   de   veille   relatives   aux   évolutions   de   la  
logistique  en  relation  avec  le  développement  durable  ».  
Notre  recherche  met  néanmoins  en  évidence  le  problème  de  «  qui  »  dans  une  entreprise  pilote  
les  activités  de  VLD.  La  VLD  peut  en  effet  être  pilotée  par  la  fonction  logistique  (qui  -­‐  quand  la  
fonction   existe   -­‐   doit   faire   évoluer   les   chaines   logistiques   en   relation   avec   le   développement  
durable),  par  la  veille  (qui  -­‐  quand  la  fonction  existe  -­‐  a  la  responsabilité  de  la  veille  et  donc  de  la  
VLD),   ou   le   développement   durable   (qui   -­‐   quand   la   fonction   existe   -­‐   a   la   responsabilité   de  
surveiller   les   évolutions   liées   au   développement   durable).   La   VLD   est   donc   un   territoire   partagé  
par  des  fonctions  par  nature  transversales  et  qui  lorsqu’elles  existent  doivent  coordonner  leurs  
efforts   en   matière   de   VLD  !   Ce   résultat   a   des   conséquences   organisationnelle   pour   les  
entreprises  :  comment  structurer  la  VLD  ?  Comment  organiser  le  processus  de  VLD  ?  (un  aspect  
important   pour   la   Phase   4   de   la   suite   de   la   recherche).   Il   a   aussi   des   conséquences   pour   les  
chercheurs   qui   étudient   ce   phénomène  :   quel   interlocuteur   interroger  ?   A   qui   envoyer   un  
questionnaire  sur  ce  thème  ?  (un  aspect  important  pour  la  Phase  1B  de  la  suite  de  la  recherche).  
 
Un   autre   enseignement   de   notre   recherche   est   que   le   spectre   de   la   VLD   est   a   priori  
extrêmement  vaste,  ce  qui  confirme  la  nécessité  de  cibler  la  VLD  par  rapport  à  des  projets  ou  
des   thèmes   de   réflexion   précis,   mais   qui   invite   aussi   à   avoir   un   «  radar   de   surveillance  »  
permanent  à  large  spectre.  Ce  résultat  invite  à  réfléchir  dans  la  suite  de  la  recherche  aux  types  
d’information  et  aux  sources  d’information  qui  peuvent  alimenter  cette  VLD  (cf.  Phase  2  et  3  de  
la  suite  de  la  recherche).   Cette  contribution,  conforme  aux  résultats  déjà  établis  dans  le  cadre  de  
la   veille   stratégique,   confirme   que   pour   la   suite   de   la   recherche   il   faudra   travailler   en   relation  
avec  des  entreprises  qui  s’interrogent  sur  leur  pratiques  de  VLD,  qui  souhaitent  les  améliorer,  et  
qui   souhaitent   développer   des   initiatives   de   logistique   durable,   voire   se   préparent   à  
reconsidérer   leurs   chaines   logistiques   en   lien   avec   le   développement   durable.   Concernant   les  
approches  qui  pourront  être  développées  en  relation  avec  les  entreprises  dans  la  suite  de  notre  
recherche,   ce   résultat   nous   incite   aussi   à   adopter   deux   approches   qui   nous   semblent  
complémentaires  pour  étudier  les  pratiques  de  VLD.  Nous  pourrons  combiner  1)  une  approche  
de   type   inductive   laissant   s’exprimer   les   besoins   perçus   en   informations   de   VLD   des   entreprises  
qui  s’engagent  dans  des  processus  de  VLD  avec  2)  une  approche  plus  déductive  dans  laquelle  la  
théorie   peut   être   mobilisée   par   les   chercheurs   pour   suggérer   des   pratiques   de   VLD,   et   en  
particulier  pour  définir  des  cibles  de  VLD.  La  confrontation  des  résultats  de  ces  démarches  qui  
pourront  être  menées  séparément  et  en  parallèle  par  les  deux  équipes,  devrait  nous  permettre  
de  dégager  des  résultats  intéressants.  
 
Un   autre   enseignement   de   notre   recherche   est   qu’il   existe   de   nombreux   freins   à   la   VLD.   Là  
encore   de   nombreux   freins   correspondent   à   des   freins   déjà   identifiés   dans   la   veille  :   freins  
conceptuels  (la  VLD  qu’est  ce  que  c’est  ?  qu’est  ce  que  ça  apporte  ?),  méthodologiques  (comment  
faire  de  la  VLD  ?),  organisationnels  (comment  organiser  le  processus  de  VLD  ?).  La  suite  de  notre  
recherche   doit   aider   à   préciser   la   nature   de   ces   freins   et   d’identifier   les   moyens   de   les   lever.  
Dans  cette  perspective,  nous  poursuivrons  nos  actions  de  sensibilisation  et  d’incitation  à  la  VLD  
déjà   engagées   dans   la   première   étape  :   participation   à   des   conférences   professionnelles,  
animation   de   groupes   de   réflexion,   échanges   avec   des   praticiens,   communication   avec   des  
associations  professionnelles,  etc.  

  104  
Le  caractère  très  émergent  des  pratiques  de  VLD,  même  dans  des  organisations  a  priori  très  
concernées  par  le  sujet,  a  une  conséquence  importante  pour  la  suite  de  la  recherche  :  le  timing  
du   projet   ne   permettra   probablement   pas   d’étudier   les   apports   de   la   VLD   à   l’élaboration   de  
stratégies,   et   moins   encore   l’impact   de   la   VLD   sur   la   transformation   effective   des   chaines  
logistiques   (qui   était   prévu   dans   la   Phase   5   de   la   suite   de   la   recherche).   Selon   les   travaux   que  
nous   pourrons   engager   avec   des   entreprises,   ou   groupes   d’entreprises   intéressées   par   la   VLD,  
nous   pourrons   néanmoins   recueillir   les   avis   des   personnes   avec   lesquelles   nous   travaillerons.  
Concernant   la   capacité   de   la   VLD   à   l’élaboration   de   stratégies   «  de   rupture  »,   notre   recherche  
apporte   quelques   éléments   de   réponse.   L’analyse   des   initiatives   de   logistique   durable   montre  
une   grande   hétérogénéité   et   plus   encore   un   caractère   très   ponctuel   et   essentiellement  
individuel,  avec  peu  de  coordination  avec  d’autres  acteurs  de  la  chaine  logistique.  Ceci  explique  
probablement   pourquoi   la   plupart   des   innovations   concernent   des   technologies   plus   que   des  
processus   et   que   les   innovations   puissent   difficilement   être   qualifiées   de   «  rupture  ».   Nous  
faisons  l’hypothèse  que  seule  une  collaboration  entre  partenaires  des  chaines  logistiques  et/ou  
avec  les  parties  prenantes  pourra  déboucher  sur  des  innovations  de  rupture  ;  une  hypothèse  que  
nous  pourrons  discuter  dans  la  suite  de  notre  recherche.  
 
Toujours   dans   le   registre   des   pratiques   de   VLD,   un   autre   résultat   de   notre   recherche   est   que  
nous  n’avons  pas  décelé  de  traces  de  veille  inter-­organisationnelle.  Si  nous  avons  repéré  des  
pratiques  de  veille  réalisées  par  des  organismes  (consultants,  associations  professionnelles,  ou  
autres)   pour   un   groupe   d’entreprises,   nous   n’avons   identifié   aucun   élément   concernant   des  
pratiques   «  collaboratives  »   de   VLD,   ce   qui   n’est   pas   surprenant   compte   tenu   du   caractère  
émergent   des   pratiques.   Si   nous   avons   donc   des   doutes   sur   notre   capacité   à   étudier   ce  
phénomène  pendant  la  suite  de  notre  recherche,  il  ne  nous  semble  pas  déraisonnable  d’étudier  
les   possibilités   que   de   telles   pratiques   de   VLD   se   développent.   Certains   thèmes   de   VLD  
pourraient   être   fédérateurs   de   VLD   inter   organisationnelle.   Parmi   les   thèmes   d’intérêt  
potentiellement   fédérateurs   qui   ont   pu   être   identifiés   lors   de   notre   phase   qualitative,   la  
logistique   urbaine   nous   semble   particulièrement   propice   et   pourrait   faire   l’objet   d’une  
expérience  pilote,  peut-­‐être  dans  le  cadre  du  Cluster  Paca  Logistique,  ou  en  lien  avec  un  acteur  
«  moteur  »   de   réflexions   collectives   dans   ce   domaine   à   l’exemple   de   La   Poste   qui   a   récemment  
organisé  une  conférence-­‐débat  sur  ce  thème  (Voir  Annexe  7)  qui  sera  suivie  d’autres  actions  en  
région   PACA.   Par   ailleurs,   les   contacts   développés   par   les   équipes   en   région   PACA   et   Rhône  
Alpes   nous   permettent   d’envisager   d’explorer   des   pratiques   de   VLD   réalisées   par   des  
organismes  collectifs  (à  l’exemple  du  CRITT  et  de  la  FRIAA  en  PACA).  
 
Cette  première  étape  de  la  recherche  VLD  fait  le  point  sur  un  sujet  d’actualité,  très  émergent  tant  
pour   la   recherche   que   pour   les   entreprises,   ce   qui   en   soit   est   un   apport.   Elle   pose   des   bases  
solides   pour   des   recherches   futures   et   notamment   pour   mener   à   bien   la   suite   du   projet.   Elle  
ouvre   d’importantes   perspectives   de   travail   tant   pour   les   entreprises   que   pour   les   chercheurs,   à  
l’interface   de   la   logistique,   de   la   stratégie   et   des   systèmes   d’information.   Les   actions   menées  
dans  le  cadre  de  cette  recherche  participent  à  la  communication  autour  des  travaux  du  PREDIT  
et  de  l’ADEME  et  peuvent  être  incitatives  de  pratiques  de  VLD  et  de  transformation  des  chaines  
logistiques  dans  une  perspective  de  plus  grande  durabilité.  
 

  105  
  

Table  des  Figures  

 

Figure  1.1  :  Séquençage  global  du  projet  «  VLD  »   7  

Figure  1.2  :  Nouveau  séquençage  de  l’étape  1  du  projet  VLD   9  

Figure  2.1  :  Séquençage  de  la  phase  1A  du  projet  VLD   10  

Figure  2.2  :  Champs  concernés  par  la  recherche   11  

Figure  2.3  :  Planning  des  tâches  et  imbrication   18  

Figure  3.1  :  L’interaction  stratégie  /  logistique  à  des  fins  de  durabilité   20  

Figure  3.2  :  Le  processus  de  veille   23  

Figure  3.3  :  La  veille  vue  comme  un  processus  collectif  organisé  et  structuré   23  

Figure  3.4  :  La  veille  vue  comme  un  processus  systémique   24  

Figure  3.5    –  Types  d’acteurs  et  de  thèmes  pour  le  ciblage  de  la  veille   27  

Figure  3.6  :  The  sustainable  scanning  Framework   28

Figure  3.7  :  Typologie  des  sources  d’information  de  veille   30  

Figure  3.8  :  Approche  de  la  diffusion  par  les  flux   31  

Figure  3.9  :  Approche  de  la  diffusion  par  les  stocks   32  

Figure  3.10  :  Richesse  des  média  et  efficacité  de  la  communication   32

Figure  3.11  :  d’une  stratégie  logistique  à  une  logistique  stratégique   37

Figure  3.12  :  Représentations  traditionnelles  du  développement  durable   38

Figure  P4  :  Synthèse  des  résultats  sur  la  VLD   95

Figure  5.1  :  Légende  des  figures  présentant  le  mapping  des  résultats   97

Figure  5.2  :  Mapping  des  résultats  du  Point  1  :  la  logistique   97

Figure  5.3  :  Mapping  des  résultats  du  Point  2  :  le  développement  durable   98

Figure  5.4  :  Mapping  des  résultats  du  Point  3  :  la  logistique  durable   99

Figure  5.5  :  Mapping  des  résultats  du  Point  4  :  la  veille  et  la  VLD   101

Figure  5.6  :  Mapping  général  des  résultats   102

 

  106  
  

Table  des  Tableaux  

 

Tableau  1.1  :  Description  des  étapes  et  des  phases  du  projet  VLD   8  

Tableau  2.1  :  Typologie  des  organisations  parties  prenantes  des  chaînes    

                                                   logistiques  que  nous  souhaitions  interviewer  et  qui  ont  été  interviewées   14  

Tableau  2.2  :  Présentation  de  la  structure  commune  aux  trois  rapports  annexe   16  

Tableau  3.1  :  Les  missions  et  résultats  attendus  de  la  veille   24  

Tableau  3.2  :  Main  sustainable  scanning  targets   29

Tableau  3.3  :  Facteurs  d’échec  des  projets  de  veille     33

Tableau  3.4  :  Principales  questions  du  guide  d’entretien   44

Tableau  R6  :  Éléments  de  définition  du  développement  durable   54

Tableau  R17  :  Éléments  de  définition  de  la  veille   70

Tableau  R19  :  Typologie  des  pratiques  de  veille   72

Tableau  R20  :  Des  pratiques  de  VLD  existent-­‐elles  ?   74

Tableau  R21  :  Les  thèmes  cibles  de  la  VLD   76

Tableau  R22  :  Les  acteurs  cibles  de  la  VLD   78

Tableau  R23  :  Les  types  de  sources  d’information  de  la  VLD   80

Tableau  R24a  :  Les  flux  d’information  de  VLD  et  leur  utilisation   82

Tableau  R24b  :  Les  types  de  médias  utilisés  pour  diffuser  /  partager  les  informations  de  VLD  83

Tableau  R25  :  Structuration  des  pratiques  de  VLD   85

Tableau  R26  :  Les  motivations  à  la  VLD   87

Tableau  R28a  :  Les  difficultés  pour  faire  de  la  VLD   90

Tableau  R28b  :  Les  freins  pour  faire  de  la  VLD   91

  107  
  

Table  des  Annexes  

 
ANNEXE  1  :     108  
BIBLIOGRAPHIE  DES  PARTENAIRES  EN  RELATION  AVEC  LE  PROJET  DE  RECHERCHE  

ANNEXE  2  :     113  
DEROULEMENT  DE  LA  RECHERCHE  TEL  QUE  PREVU  AU  DEPART  

ANNEXE  3  :     116  
GUIDE  D’ENTRETIEN  DE  LA  RECHERCHE  QUALITATIVE  

ANNEXE  4  :     120  
ARTICLE  VLD  PARU  DANS  FLOW  

ANNEXE  5  :     121  
LISTE  DETAILLEE  DES  ENTRETIENS  REALISES  

ANNEXE  6  :     123  
CORRESPONDANCE  ENTRE  GUIDE  D’ENTRETIEN    

ET  RESULTATS  PRESENTES  AU  CHAPITRE  4  

ANNEXE  7   124  

CONFERENCE  DEBUT  ORGANISEE  PAR  LA  POSTE  EN  REGION  

  108  
 ANNEXE  1  :    
BIBLIOGRAPHIE  DES  PARTENAIRES  EN  RELATION  AVEC  LE  PROJET  
 
AGERON,   B.,   GUNASEKARAN   A.   et   SPALANZANI   A.   (2011),   «Sustainable   supply   management:   An  
empirical  study»,  International  Journal  of  Production  Economics,  in  press.  
NEUBERT,   G.,   DOMINGUEZ,   C.   et   AGERON,   B   (2011),   «Inter-­‐organizational   alignment   to   enhance  
IT   driven   services   innovation   in   a   supply   chain:   the   case   of   RFID»,   International   Journal   of  
Computer  Integrated  Manufacturing,  in  press.  
AGERON,   B.   et   SPALANZANI   A.   (2010),   «  Perceptions   et   réalités   du   développement   durable   dans  
les  entreprises  françaises  :  Le  point  de  vue  de  l’acheteur  »,  Revue  Française  de  Gestion,  Vol  36,  
n°205.  
DOMINGUEZ,  C.,  AGERON,  B.,  NEUBERT,  G.,  et  ZAOUI  I.,  (2010),  «  Inter-­‐organizational  strategic  
alignments   in   a   jewelry   supply   chain   using   RFID:   a   case   study  »,   dans   Supply   Chain  
Performance:   Collaboration,   Alignment,   and   Coordination,   coordonné   par   V.   Botta-­‐Genoulaz,  
JP.  Campagne,  D.  Llerena,  C.  Pellegrin,  John  Wiley.  
AGERON,   B.   et   SPALANZANI   A.   (2009),   «  Value   creation   and   supplier   selection:   An   empirical  
analysis  »,  dans  Enterprise  networks  and  logistics  for  agile  manufacturing,  coordonné  par  L.  Wang  
et  S.C.  Koh,  Springer.  
AGERON,  B.  et  SPALANZANI  A.  (2008),  «Structuration  de  la  chaîne  logistique  amont  et  processus  
de  sélection  des  fournisseurs  :  quelle  place  pour  les  TIC  ?  »  Logistique  et  Management  Vol.  16,  
n°2.  
AGERON,   B.   et   LAVASTRE,   O.,   (2008),   «  La   collaboration   interentreprises   par   les   coûts   de  
mobilité  :  le  cas  d'une  PMI»,  Regards  sur  la  recherche  en  gestion  :  contributions  grenobloises,  
L’Harmattan  p.  391-­‐410  
AGERON,   B.   et   SPALANZANI   A.   (2007),   «   L'impact   de   l'européanisation   sur   l'évolution   des  
métiers   du   transport   et   de   la   logistique   :   du   transport   de   marchandises   à   la   reverse  
logistique  ».  XIIIème  conférence  du  réseau  PGV,  Lisbonne,  Portugal.  
BOUDOUIN,   D.   (2008/2009)  :   Schéma   régional   de   transport   Aquitaine   (association   avec   ISIS,  
traitement  de  l'aspect  marchandises,  étude  commanditée  par  la  Région  Aquitaine  
BOUDOUIN,  D.  (2007/2008)  :  Schéma  de  transport  combiné  pour  la  Région  Urbaine  Lyonnaise,  
étude  commanditée  par  la  RUL  
BOUDOUIN  D.,  SIRJEAN  S.(2008)  (en  collaboration  avec  Samarcande),  Etude  sur  la  logistique  en  
Bretagne,  étude  commanditée  par  la  DREAL  Bretagne  (MEEDDAT)  
BOUDOUIN   D   (2007)   Schéma   régional   de   transport     Champagne-­‐Ardenne   (association   avec   ISIS,  
traitement  de  l'aspect  marchandises),  commandité  par  la  Région  Champagne-­‐Ardenne  
BOUDOUIN  D  (2007)  Schéma  régional  de  transport    Bretagne  (association  avec  ISIS,  traitement  
de  l'aspect  marchandises),  commandité  par  la  Région  Bretagne.  
CARON-­‐FASAN,   M.L.   (2008)   «  Accompagner   l’innovation   dans   les   entreprises  :   de   la   veille  
technologiques  à  la  veille  usages  anticipative  »,  La  Revue  des  Sciences  de  Gestion,  Direction  et  
Gestion,  n°  231-­‐232,  mai-­‐août  2008,  pp  19-­‐26  
CHALUS-­‐SAUVANNET  M.-­‐C.  (à  paraître),  «  La  veille  sur  les  ressources  humaines  :  un  outil  de  la  
mise  en  œuvre  du  développement  durable  ?  »    Les  éditions  Hermès  Sciences,  collection  des  
traités  IC2  sur  le  sur  le  thème  du  développement  durable  
CHALUS-­‐SAUVANNET  M.-­‐C.  (2008),  «  Veille  territoriale  –  Enjeux  et  difficultés  »,  livre  «  Nouveaux  
regards  sur  le  management  public  »,  L’Harmattan,  collection  RECEMAP,  2008  
CHALUS-­‐SAUVANNET   M.-­‐C   (2008),   «  How   strategic   scanning   can   contribute   to   innovation   in  
organizations  »,  Academy  Of  Management,  8-­13  août  2008,  Anaheim,  USA  

  109  
CHALUS-­‐SAUVANNET  M.-­‐C  (2007),  «  Amélioration  de  la  gestion  des  risques  par  l’intégration  de  
la  vigilance  dans  le  système  décisionnel  »,  Livre  Risque,  formalisations  et  applications  pour  
les  organisations,  sous  la  direction  de  Bernard  Guillon,  Edition  L’Harmattan,  Recherches  en  
Gestion,  pp.31-­‐50  
CHALUS-­‐SAUVANNET  M.-­‐C  (2006),  «  Intégration  de  la  veille  dans  le  système  organisationnel  de  
l’entreprise  –  Les  enjeux  pour  l’innovation  ?  »,    La  Revue  des  Sciences  de  Gestion  –  Direction  et  
Gestion,  mars-­‐avril  2006,  n°  218,  pp  31-­‐43  
CHALUS-­‐SAUVANNET  M.-­‐C  (2003),  «  Contribution  d’un  dispositif  de  veille  stratégique  à  la  prise  
de   décision   dans   les   organisations  »,   Les   Décisions   sous   contraintes   :   une   approche  
pluridisciplinaire,   publié   sous   la   direction   de   Bernard   Cadet,   Corinne   Grenier   et   Ali   Smida,  
Presses  Universitaires  de  Caen  
CHALUS-­‐SAUVANNET   M.-­‐C   (2000),   «  Dynamisation   du   processus   de   veille   stratégique   pour   la  
conduite   de   stratégies   proactives   dans   les   entreprises   industrielles  »,   Université   Lumière  
Lyon  2,  20  octobre.  
DINIZ   J.   and   FABBE-­‐COSTES   N.,   (2007)   «  Supply   Chain   Management   and   Supply   Chain  
Orientation:   a   necessity   for   sustainable   development   projects   in   developing   countries?  »,  
International   Journal   of   Logistics:   Research   and   Applications,   Vol.10,   n°3,   pp.235-­‐250,  
September  2007,  Taylor  &  Francis  ed.  
FABBE-­‐COSTES,  N.  (2008)  «  Supply  chain  management  et  pratiques  inter-­‐organisationnelles  de  
gestion   des   connaissances   –   Contribution   à   une   réflexion   sur   le   IKM   (Inter-­‐organizational  
Knowledge  Management)  »,  in  Vers  le  KM  2.0  -­  Quel  management  des  connaissances  imaginer  
pour   faire   face   aux   défis   du   futurs?,   A.   DUDEZERT   et   I.   BOUGHZALA   (coord.),   Vuibert,   coll.  
Entreprendre  Informatique,  2008.  Chapitre  2.1  pp.93-­‐120.
FABBE-­‐COSTES,   N.   et   COLIN,   J.   (2008)   "   Formulating   a   logistics   strategy   ",   in   Global   logistics   -­  
New   directions   in   Supply   Chain   Management,   5th   edition,   ouvrage   collectif   édité   par   Donald  
Waters,  Kogan  Page,  London,  U.K.,  2007,  pp.33-­‐54.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   et   ROUSSAT,   C.   (2007)   «  Logistics   intelligence   -­‐   a   combined   approach   to  
grasp   supply   chain   évolution  »,   full   paper   at   the   NOFOMA   2007   conference   -­‐   June   -­‐   7-­‐8th,  
Reykjavik,   Iceland.   Organized   by   the   University   of   Iceland.   Proceedings   edited   by  
Halldorsson,  A.  and  Stefansson,  G.  pp.329-­‐345.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   et   ROUSSAT,   C.   (2007)   "   Construction   et   perception   de   l'offre   innovante   de  
services   aux   entreprises   :   le   rôle   des   interactions   inter   organisationnelles.   Le   cas   (entre  
autres)  de  la  prestation  de  services  logistiques  ",  communication  au  workshop  du  CERGAM,  
12  novembre  2007,  Aix-­‐en-­‐Provence,  publiée  dans  le  CD-­‐ROM  des  Actes  du  Workshop.  
FABBE-­‐COSTES   N.,   ROUSSAT   C.,   COLIN   J.   (2009),   «  Future   sustainable   supply   chains:   what  
should   companies   scan   in   their   environment?    »,   accepté   pour   présentation   et   publication  
dans   les   actes   par   la   16th   International   Annual   EurOMA   Conference,   14-­‐17   juin   2009,  
Göteborg,  Sweden.  
FABBE-­‐COSTES   N.,   ROUSSAT   C.,   COLIN   J.   (2010),   «  Cibler   la   veille   durable,   une   piste  
méthodologique   fondée   sur   la   logistique   et   le   supply   chain   management   »,   in   «Veille   et  
développement  durable  »  N.  Lesca  coord.,  pp.219-­‐246,  Editions  Hermès  Sciences,  Coll.  IC  2.  
FABBE-­‐COSTES   N.,   ROUSSAT   C.,   COLIN   J.   (2011),   «  Targeting   “sustainable   scanning”:   a  
methodology   based   on   logistcs   and   supply   chain   management  »,   chapter   8   in   the   book  
Strategic   scanning   and   sustainable   development,   Edited   by   par   N.   LESCA,   2011,   ISTE   Ldt,  
London  &  John  Wiley  and  Sons  Inc,  London,  2011,  pp.185-­‐212.  
FABBE-­‐COSTES   N.,   ROUSSAT   C.,   COLIN   J.   (2011),   «  Future   sustainable   supply   chains:   what  
should   companies   scan   in   their   environment?  »,   International   Journal   of   Physical   Distribution  
and  Logistics  Management  (IJPDLM),  Vol.41,  Issue  3,  pp.228-­‐252.  
GOZÉ-­‐BARDIN,   I.   (2009),   «  Les   défis   de   la   distribution   à   l’horizon   2035  »,   A   paraître   dans  
Management  et  Avenir,  n°24,  2009.  

  110  
GOZÉ-­‐BARDIN,   I.   (2008),   «  Institutionnalisation   du   développement   durable   et   stratégies  
collectives.   Une   approche   par   la   prospective.  »   Doctorat   en   Sciences   de   gestion,   Université  
Aix-­‐Marseille  II,  CRET-­‐LOG,  28  novembre.  
GOZÉ-­‐BARDIN,   I.   (2008),   «  Une   analyse   prospective   des   organisations   logistiques   de   la  
distribution  »  Notes  de  synthèse  du  SESP,  n°  168,  janvier-­‐février-­‐mars  2008,  p.55.  
GOZÉ-­‐BARDIN,   I.   (2008),   «  Le   scénario   prospectif   comme   outil   d’exploration   de   l’intention  
stratégique  »  Management  et  Avenir,  n°17,  juin  2008,  pp  298-­‐318.    
GOZÉ-­‐BARDIN,   I.   (2007),   Quel(s)   futur(s)   pour   quelles   organisations   logistiques   ?   Etude   réalisée  
pour   le   PREDIT,   subventionnée   par   l’ADEME,   disponible   sur  
http://www.predit.prd.fr/predit3/synthesePublication.fo?inCde=31001.    
LAMBERT   FM.,   SIRJEAN   S.   (2007)   (en   collaboration   avec   BPI),   Elaboration   du   dossier  
candidature  à  un  pôle  de  compétitivite  logistique  en  PACA,  commandité  par  la  CCIMP.  
LAVASTRE,  O.,  AGERON,  B.  et  SPALANZANI,  A.,  (2011),  «  De  l’organisation  industrielle  au  supply  
chain   management   –   Un   siècle   d’innovations   continues  »,   Revue   Française   de   Gestion  
Industrielle,  A  paraître.  
OUZROUT,   Y.,   CHAZE,   L.,   LAVASTRE,   O.,   DOMINGUEZ,   C.   ET   AKHTER   S.H.   (2010),   «  Simulation   of  
Trust   in   Supply   Chains  »,   dans   Botta-­‐Genoulaz   V.,   Campagne   J.-­‐P.   Llerena   D.   et   C.   Pellegrin  
(eds),  Supply  Chain  Performance  -­  Collaboration,  Alignment  and  Coordination,  Wiley.  
LAVASTRE,   O.   et   AGERON,   B.   (2007),   "La   théorie   de   la   structuration   appliquée   aux   SI   inter   et  
intra  organisationnels  -­‐  SI/organisation  :  distinction  ou  intégration  ?  -­‐"  dans  Paché,  G.  et  A.  
Spalanzani  (coord.)  La  gestion  des  chaînes  logistiques  multi-­acteurs  :  perspectives  stratégiques,  
PUG.    
LESCA,   N.   et   CARON-­‐FASAN,   M.-­‐L.   (2005)   «  La   veille   vue   comme   un   système   cybernétique  »,  
Finance  Contrôle  Stratégie  (FCS),  vol.8,  n°4,  décembre  2005,  pp.  93-­‐120.    
LESCA,   N.   et   CARON-­‐FASAN,   M.-­‐L.   (2006)   «  Veille   anticipative,   une   autre   approche   de  
l’intelligence   économique  »,   Hermès-­‐Lavoisier,   collection   Management   et   Informatique,  
2006,  288  p.  
LESCA,   N.   (Dir.)   (2007)   «  Management,   systèmes   d’information   et   connaissances   tacites,  »  
Hermès  Science,  collection  IC2,  Paris,  2007,  283  p.  
LESCA,   N.   et   CARON-­‐FASAN,   M.-­‐L.   (2008)   «  facteurs   d’échec   et   d’abandon   de   projets   de   veille  
stratégique  :   retours   d’expérience  »,   Systèmes   d’Information   et   Management   (SIM),   vol.13,  
n°3,  septembre  2008,  pp.  17-­‐42.  
LESCA,  N.  et  CARON-­‐FASAN,  M.-­‐L.  (2008)  “Strategic  Scanning  Project  Failure  and  Abandonment  
Factors:  Lessons  Learned”,  European  Journal  of  Information  Systems  (EJIS),  vol.17,  September  
2008,  pp.  371-­‐386.  
LESCA,   N.   (Dir.)   (2010)   «  Veille   et   développement   durable,  »   Hermès   Science,   collection   IC2,  
Paris,  330  p.  
LESCA,  N.  (Dir.)  (2011)  Strategic  scanning  and  sustainable  development,  Edited  by  par  N.  LESCA,  
2011,  ISTE  Ldt,  London  &  John  Wiley  and  Sons  Inc,  London,  2011.  
LESCA,   N.   (Dir.)   (2011)   “Strategic   Scanning   and   Sustainable   Development”,   ISTE   Ltd   and   John  
Wiley  &  Sons,  London,  2011,  336  p.  
ROUSSAT   C   (1995),   «  Organisation   de   la   surveillance   de   l'environnement   dans   les   entreprises  
françaises  »,  Doctorat  en  Sciences  de  gestion,  Université  Aix-­‐Marseille  III,  IAE,  16  décembre.  
ROUSSAT   C.   (1999),   «  Caractérisation   des   pratiques   de   surveillance   de   l'environnement   :  
élaboration   d'une   typologie   des   dispositions   organisationnelles   associées   à   l'activité  »,   in  
ouvrage   collectif   "Sciences   et   technologies   :   regards   croisés",   33.   129-­‐151,   Editions  
l'Harmattan,  Mai.    

  111  
ROUSSAT   C.   (2000),   «  Croisières   maritimes   :   la   fin   d'une   vision   maritimiste   ?   »,   Transports,  
N°399,  pp.  36-­‐49,  janvier-­‐février.  
ROUSSAT  C.,  FABBE-­‐COSTES  N.    (2000),  «  Les  pratiques  de  veille  technologique  en  logistique  :  le  
cas  des  prestataires  de  transport  logistique  »,  Logistique  et  Management,  Vol.8,  N°2,  pp.  29-­‐
48.  
ROUSSAT,   C.   et   FABBE-­‐COSTES,   N.   (2007)   «  Une   démarche   d'exploration   prospective:   le  
processus   d'intelligence   logistique  »,   communication   au   Colloque   francophone   "Prospective  
et   Entreprise",   Université   Paris-­‐Dauphine,   6   décembre   2007,   organisé   par   l'IAE   de   Caen,   le  
Lipsor  et  l'Université  de  Paris-­‐Dauphine,  publiée  dans  les  actes  CR-­‐ROM  du  Colloque.  
ROUSSAT,   C.   et   FABBE-­‐COSTES,   N.   (2008)   «  Une   démarche   d’exploration   prospective:   le  
processus   d’intelligence   logistique  »,   revue   “Management   &   Avenir”.   Cahier   spécial  
“Prospective  et  Entreprise”,  N°17,  Juin  2008,  pp.185-­‐204.  
 

  112  
 ANNEXE  2  :  DEROULEMENT  DE  LA  RECHERCHE  VLD  TEL  QUE  PREVU  
AU  DEPART  
ETAPE  1  

Phase  1  :  initialisation  du  projet  et  état  des  lieux  

Phase  1   Présentation    
Objectifs/   Mettre  en  commun  les  connaissances  des  partenaires  de  la  recherche  
Résultats  attendus     Préciser  la  notion  de  VLD.  
Finaliser  la  méthodologie  d’intervention  
Faire   un   état   des   lieux   des   pratiques   de   VLD   dans   les   entreprises   du   périmètre   de  
recherche.  
Faire   un   état   des   lieux   des   pratiques   de   VLD   pour   les   institutions   relevant   du  
périmètre  de  recherche.  
Partenaires     Laboratoires  +  JONCTION    
+  entreprises  +  institutions  (CCI,  Département,  région,  CUMP  …)  +  Cluster  
Durée   4  mois  –  de  début  octobre  2009  à  fin  janvier  2010  
Contenu     Travail   académique   sur   la   notion   de   VLD,   en   capitalisant   les   recherches  
complémentaires  déjà  réalisées  par  les  partenaires  du  projet,  et  en  privilégiant  une  
approche  système  de  la  veille,  des  chaînes  logistiques  et  du  développement  durable.  
Elaboration   de   la   méthodologie   en   capitalisant   sur   les   méthodes   et   outils  
développés   par   les   laboratoires   partenaires   (notamment   la   méthode   Cible   et   la  
démarche  LIP).  
Réalisation   d’une   «  enquête  »   préalable   pour   faire   l’état   des   lieux   des   pratiques  
individuelles   et   collectives   de   VLD   existantes   dans   les   entreprises   du   réseau,   mais  
aussi  au  niveau  des  partenaires  institutionnels,  et  de  leur  intérêt  à  participer  à  notre  
démarche  de  recherche.  
Méthodologie  de   Conduite  de  réunion  type  «  panel  d’experts  »  
terrain  envisagée   Enquête  par  questionnaire  (état  des  lieux  des  pratiques  de  VLD)  
Productions   Une  définition  de  la  VLD  
intermédiaires   Un  guide  méthodologique  pour  la  recherche  
Les  résultats  de  l’enquête  (avec  publication)  
Une  liste  d’entreprises  partenaires  pour  poursuivre  la  recherche  
Une  liste  d’institutions  partenaires  pour  poursuivre  la  recherche  
Fin  de  l’étape  1  avec  note  de  synthèse  remise  au  PREDIT  ainsi  qu’une  réunion  de  restitution  au  Comité  de  
pilotage  avec  validation  des  orientations  pour  l’étape  2.  

ETAPE  2  

Phase  2  :  définir  la  veille  logistique  durable  et  les  besoins  en  information  de  veille  

Phase  2   Présentation    
Objectifs/   Contextualiser  la  notion  de  VLD  aux  entreprises  concernées.  
Résultats  attendus   Définir  le  type  de  «  produits  d’intelligence  »  dont  elles  auraient  besoin  pour  mieux  
cibler  leurs  besoins  d’informations.  
Partenaires     Laboratoires  +  Jonction  +  entreprises  partenaires+  acteurs  du  territoire  
Durée3   3  mois  –  début  février  2010  à  fin  avril  2010  
Contenu     Réunions  avec  les  acteurs  pour  [1]  contextualiser  ces  notions  et  [2]  identifier  plus  
spécifiquement   les   «  besoins   en   information   de   veille  »   compte   tenu   des   activités  
des  entreprises,  et  des  chaînes  logistiques  auxquelles  elles  participent.  
Méthodologie  de   Entretiens  semi-­‐directifs  
terrain  envisagée   Observation  participante  dans  le  cadre  de  réunions  de  type  «  focus  group  »  
Productions   Méthode  d’identification  des  besoins  en  information  adaptée  au  contexte  de  la  VLD  
intermédiaires   (une  première  expérimentation  pour  tester/adapter  la  démarche  au  contexte)  
Cartographie  des  besoins  en  information  de  VLD  (version  1)  

                                                                                                                         
3  La  durée  de  la  phase  2  sera  liée  à  la  capacité  des  acteurs  à  participer  activement  à  la  recherche.  

  113  
  

Phase  3  :  définir  l’origine  des  informations  de  veille  logistique  durable  pertinente  

Phase  3   Présentation  
Objectifs/   Identifier   les   sources   d’information   de   VLD   et   la   démarche   pour   identifier   /  
Résultats  attendus  sélectionner  /  produire  des  informations  de  veille  pertinentes.  
Partenaires     Laboratoire   +   Jonction   (+   partenaires   –  entreprises   ou   institutions  –   pour   la  
«  pertinence  »)  
Durée     3  mois  travaillés  –  début  mai  2010  à  fin  août  2010  
Contenu     Travail   académique   sur   les   sources   d’information   de   VLD   (identification   des  
sources,  accès,  fiabilité,  etc.)  et  les  modes  d’utilisation  des  informations.  
Réflexion   sur   le   développement   d’un   «  observatoire   des   observatoires  »   pour  
capitaliser  les  connaissances  déjà  développées  (notamment  veille  sur  les  projets  de  
recherche  et  les  études  déjà  réalisées  ou  en  cours).  
Réflexion  sur  le  type  d’informations  de  VLD.  
Méthodologie   de   Observation  participante  dans  le  cadre  de  réunions  de  type  «  panel  d’utilisateurs  »  
terrain  envisagée   essentiellement   en   fin   de   phase   pour   valider   la   pertinence   des   informations   de  
veille  
Productions   Cartographie  des  sources  et  méthodes  d’exploitation  des  informations  associées  
intermédiaires   Exemples  d’informations  de  VLD  
Eléments  de  méthode  pour  la  sélection  /production  des  informations  de  VLD  
Proposition  de  types  d’informations  de  VLD  
Fin  de  l’étape  2  avec  note  de  synthèse  remise  au  PREDIT  ainsi  qu’une  réunion  de  restitution  au  Comité  de  
pilotage  avec  validation  des  orientations  pour  l’étape  2.  
 
ETAPE  3  

Phase  4  :  organiser  la  production  d’informations  de  veille  logistique  durable  

Phase  4   Présentation  
Objectifs/   Réfléchir   aux   modes   d’organisation   adaptés   à   la   VLD   (aspect   organisationnel   et  
Résultats  attendus   technologique),   à   la   fois   au   plan   intra-­‐organisationnel   et   inter-­‐organisationnel.  
Envisager  l’organisation  d’une  veille  «  collaborative  ».  
S’interroger   sur   les   outils   support,   la   viabilité   et   les   risques   associés   à   ce   type   de  
démarche.    
Proposer  des  modalités  de  diffusion  des  informations  de  VLD  (ex  :  portail  internet)4.  
Partenaires   Laboratoire  +  JONCTION  +  entreprises  et  institutions  partenaires  
Durée  5   5  mois  –  début  septembre  à  fin  janvier  2011  
Contenu     Travail   en   relation   avec   les   acteurs   sur   les   démarches,   organisations   et   éventuels  
outils  à  mettre  en  place.  
L'objectif   prioritaire   sera   de   mettre   l'accent   sur   la   capacité   des   acteurs   à   exploiter  
des   informations   précisément   ciblées,   mais   peu   nombreuses   et   incomplètes,   et   à  
construire   du   sens   (des   visions   stratégiques,   des   scenarii,   des   obstacles   à   franchir,  
etc.)/  Problématique  d'interaction,  de  coopération  et  de  création  collective  de  sens/  
Logique  d'apprentissage  collectif  et  d'amélioration  continue  du  dispositif.  
Méthodologie   de   Etudes  de  cas  avec  des  entreprises  ou  organisations  partenaires  
terrain  envisagée  
Productions   Résultats  des  études  de  cas  
intermédiaires   Version   «  0  »   d’un   livre   blanc   sur   l’organisation   de   la   veille   (document   de  
vulgarisation  à  destination  des  entreprises  et  des  collectivités)  
 

                                                                                                                         
4   Il   serait   envisageable   en   PACA   de   déboucher   ultérieurement   sur   un   projet   PRIDES   pour   participer   à  

l’élaboration   d’un   outil   support   de   VLD,   pourquoi   pas   ciblé   PME-­‐PMI   avec   la   proposition   de   modalités  
d’actions  collectives  en  matière  de  VLD  à  destination  des  PME-­‐PMI  locales.  
5  La  durée  de  la  phase  4  sera  liée  à  la  capacité  des  acteurs  à  participer  activement  à  la  recherche.  

  114  
 Phase  5  :  analyse  de  la  contribution  de  la  veille  à  la  formulation  de  stratégies  de  rupture  

Phase  5   Présentation  
Résultats  attendus   S’interroger  sur  la  capacité  d’une  telle  veille  à  favoriser  l’émergence  de  stratégies  de  
rupture  
Partenaires     Laboratoires  et  JONCTION  
Durée   Transversale  tout  au  long  du  projet  +  2  mois  après  fin  de  phase  4  pour  structurer  un  
feed-­‐back  des  partenaires  (sous  forme  d’enquête)  –  fin  mars  2011.  
Contenu     Observation   des   réactions   des   acteurs   confrontés   à   un   effort   de   veille   (impact   sur  
leur   comportement),   influence   sur   leurs   réflexions   stratégiques   individuelles   et  
collectives,  sur  leur  vision  en  matière  de  chaînes  logistiques.  
Méthodologie   de   Observation  participante  
terrain  envisagée   Enquête  pour  recueillir  l’avis  des  entreprises  en  fin  de  projet  
Productions   Témoignages   d’entreprises   sur   l’utilité   (perçue)   d’une   démarche   de   veille   et   sa  
intermédiaires   faisabilité  et  études  de  cas.  
Fin  de  l’étape  3  avec  note  de  synthèse  remise  au  PREDIT  ainsi  qu’une  réunion  de  restitution  au  Comité  de  
pilotage.  
 
Rappelons   que   les   phases   2   à   5   seraient   déployées   sur   les   deux   terrains/territoires   (PACA   et   Rhône-­‐
Alpes).   Chaque   phase   fera   l’objet   d’une   production   de   résultats   séparés   qui   seront   ensuite   confrontés   et  
comparés.  Une  coordination  est  donc  à  organiser  au  début  et  à  la  fin  de  chacune  de  ces  phases.  
 

  115  
 ANNEXE  3  :  GUIDE  D’ENTRETIEN  DE  LA  RECHERCHE  QUALITATIVE  
 
 
A  -­   Questions  d’introduction  sur  l’entreprise/organisation  
1. Quelle  est  l'activité  principale  de  votre  entreprise/organisation  ?  
2. Comment  définiriez-­‐vous  le  métier  de  votre  entreprise/organisation  ?    
3. La  gestion  des  flux  est-­‐elle  importante  dans  votre  métier  ?  Pourquoi  ?  
 
B  -­   Questions  sur  la  logistique  
4. Pour  vous,  qu'est-­‐ce  que  la  logistique  ?  
5. Qu'est-­‐ce  que  la  logistique  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
a. La  logistique  est-­elle  stratégique  pour  votre  entreprise/organisation  ?  
b. Quels  objectifs  sont  assignés  à  la  logistique  au  sein  votre  entreprise/  organisation  ?  
c. Sur  quel  espace  géographique  se  déploient  vos  chaînes  ?  
d. Qui   réalise   (conçoit/pilote/exécute)   les   opérations   logistiques   liées   à   l'activité   de   votre  
entreprise/  organisation  ?  
e. Existe-­t-­il   un   service/fonction   logistique   ?   À   quoi   est   elle   rattachée   dans   l’organigramme  ?  
Quelles  opérations  pilote-­t-­elle  ?  
6. Pensez-­‐vous  que  la  logistique  soit  importante  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Lui  accorde-­t-­on  assez  d'attention,  y  compris  au  plus  haut  niveau  de  l’entreprise  ?  
b. Est-­elle  bien  considérée  ?  
c. Les  enjeux  logistiques  sont  ils  pris  en  compte  au  plus  haut  niveau  de  l’organisation  ?  Alimentent-­
ils  la  réflexion  stratégique  ?  
7. En  matière  de  logistique,  quelles  sont  les  évolutions  marquantes  que  vous  avez  connues  ces  
dernières  années  ?    
8. En  matière  de  logistique,  quelles  sont  les  évolutions  marquantes  que  vous  pressentez  pour  le  
futur  ?  
 
C  -­   Questions  sur  le  développement  durable  
9. Que  représente  le  développement  durable  pour  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Votre   entreprise/organisation   se   fixe-­t-­elle   des   objectifs   en   relation   avec   le   développement  
durable  ?  
b. Votre  entreprise/organisation  peut-­elle  se  prévaloir  d’actions  durables  concrètes  ?  lesquelles  ?    
c. Quelles   sont   les   contraintes   que   le   développement   durable   fait   peser   sur   votre  
entreprise/organisation  ?  
d. Considérez-­vous   que   le   développement   durable   représente   une   opportunité   pour   votre  
entreprise/organisation  ?  en  quels  termes  ?  
e. Quelles   sont   les   motivations   qui   poussent   votre   entreprise   à   s’intéresser   au   développement  
durable  ?  
f. L’intérêt   de   votre   entreprise/organisation   pour   le   développement   durable   correspond-­il   à   des  
valeurs  profondes  de  vos  dirigeants  ou  de  vos  partenaires,  par  exemple  ?    
10. Quelle  est  la  place  du  développement  durable  dans  la  structure  de  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Existe-­il  un  responsable,  un  service  ou  une  fonction  développement  durable  ?  
b. A  quoi  (ou  où)  cette  entité  est-­elle  rattachée  dans  l’organigramme  ?    
11. Votre  entreprise/organisation  est-­‐elle  engagée  dans  un  processus  de  certification/  labellisation  
en  rapport  avec  le  DD  ?  
a. De  quel  type  ?  (si  c’est  un  label,  précisez  le  nom)  
b. Pour  quel  objectif  ?  
 

  116  
D  -­   Questions  sur  la  logistique  durable  
12. Pour  vous  qu’est  ce  qu’une  chaîne  logistique  durable  ?    
13. Qu’est  ce  que  la  logistique  durable  dans  votre  entreprise/organisation  ?    
a. Considérez-­vous   que   la   chaîne   logistique   de   votre   entreprise/organisation   soit   durable  ?  
pourquoi  ?    
14. Quelles  sont  les  initiatives  en  matière  de  logistique  durable  dans  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Que  pensez-­vous  que  votre  entreprise/organisation  puisse  attendre  de  la  logistique  durable  ?  
b. Pouvez-­vous   nous   citer   les   actions   de   votre   entreprise/organisation   en   matière   de   logistique  
durable  ?  En  matière  écologique  ?  En  matière  sociale  ?  En  matière  économique  ?  
c. Votre  entreprise/organisation  a-­t-­elle  des  projets  pour  le  futur  en  matière  de  logistique  durable  ?  
d. Pouvez-­vous   d'ores   et   déjà   estimer   les   retombées   des   actions   de   votre   entreprise   en   matière   de  
logistique  durable  ?  
15. Identifiez-­‐vous  des  initiatives  en  matière  de  logistique  durable  dans  les  chaînes  logistiques  
auxquelles  participe  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Considérez-­vous   que   le   développement   durable   soit   une   préoccupation   des   acteurs   de   votre  
chaîne  logistique  ?  Et  si  oui,  de  quels  acteurs  ?  
b. Avez-­vous  des  échanges  avec  vos  partenaires  (clients/fournisseurs/conseils/prescripteurs)  sur  les  
perspectives  en  matière  de  logistique  durable  ?    
c. Avez-­vous   connaissance   de   ce   que   font   vos   partenaires   (clients/fournisseurs/conseils/  
prescripteurs)   en   matière   de   logistique   durable   ?   Tentez-­vous   de   savoir   ce   qu'ils   font   en   la  
matière  ?  
d. Avez-­vous  connaissance  de  ce  que  font  vos  concurrents  en  matière  de  logistique  durable  ?  Tentez-­
vous  de  savoir  ce  qu'ils  font  en  la  matière  ?  
16. Si  vous  deviez  améliorer  la  logistique  de  votre  entreprise/organisation  pour  mieux  répondre  aux  
exigences  du  développement  durable,  que  proposeriez-­‐vous  ?  
 
 
E  -­   Questions  sur  la  veille  
17. Qu'évoque  pour  vous  le  mot  veille  ?  
18. Votre  entreprise/organisation  pratique-­‐t-­‐elle  une  activité  de  veille  ?  
19. Quelle  est  la  place  de  la  veille  dans  la  structure  de  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Existe-­t-­il  un  responsable/service/fonction  de  la  veille  ?  
b. A  quoi  (ou  où)  cette  entité  est-­elle  rattachée  dans  l’organigramme  ?    
 
 
F  -­   Questions  sur  la  veille  logistique  durable  
20. Votre  entreprise/organisation  a-­‐t-­‐elle  une  pratique  de  veille  relative  aux  évolutions  de  la  
logistique  en  relation  avec  le  développement  durable  ?  
 
 
 
Si  la  réponse  est  OUI  alors  poser  les  questions  21  à  30  
Si  la  réponse  est  NON  alors  poser  les  questions  31  à  37  
 
Remarque  :   nous   désignerons   dans   la   suite   de   cet   entretien,   les   pratiques   de   veille   logistique   orientées  
développement  durable  par  l’acronyme  VLD    

  117  
 Dans  la  pratique  de  VLD  de  votre  entreprise/organisation  
 
21. Que  représente  la  veille  logistique  durable  pour  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Quelles  sont  les  motivations  à  conduire  une  VLD  ?  
b. Que  pensez-­vous  que  votre  entreprise/organisation  puisse  attendre  de  la  VLD  ?  
c. Quels  sont  les  freins  à  la  conduite  d’une  VLD  ?  
d. Pouvez  vous  nous  décrire  un  exemple  de  situation  qui  illustre  bien  la  démarche  de  VLD  de  votre  
entreprise/organisation  ?  
 
22. Quelles  sont  les  thématiques  que  votre  entreprise/organisation  surveille  ?    
(-­  Si  plusieurs  thèmes  évoqués,  demander  le  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  thèmes  «  prioritaires  »  ;  
-­  Si  le  répondant  est  mal  à  l’aise  avec  «  l’entreprise  »,  l’inciter  à  répondre  en  son  nom  pour  cette  
question  et  toutes  celles  qui  suivent)  
 
23. Quels  sont  les  acteurs  que  votre  entreprise/organisation  surveille  (Si  plusieurs  acteurs  évoqués,  
demander  le  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  acteurs  "prioritaires")  
 
24. Quelles  sont  les  sources  d'information  que  votre  entreprise/organisation  utilise  pour  s’informer  
en  matière  de  logistique  durable  ?  
a. Quels   sont   les   types   de   sources   que   votre   entreprise/organisation   utilise   pour   s’informer   en  
matière  de  logistique  durable  ?  
b. A  quelle  fréquence  consulte-­t-­elle  ces  sources  ?  
c. A-­t-­elle   obtenu   des   informations   intéressantes   en   matière   de   logistique   durable   de   sources  
"surprenantes  »  ?  
 
25. Dans  votre  entreprise/organisation,  qui  effectue  la  collecte  d’informations  concernant  la  
logistique  durable  ?  
a. Vous-­même,  effectuez-­vous  des  recherches  d’informations  concernant  la  logistique  durable  ?  
b.  Si   oui,   est-­ce   que   d’autres   personnes   que   vous   collectent   des   informations   concernant   la  
logistique  durable  ?    
 
26. Etes-­‐vous  destinataire  en  interne  d’informations  relatives  à  la  logistique  durable  ?  
a. Qui  vous  les  envoie  ?  
b. Sous  quelle  forme  vous  sont-­elles  envoyées  ?  
 
27. Que  deviennent  les  informations  collectées  par  vous  ou  par  d’autres  ?  
a. Sont-­elles  transmises  à  d'autres  personnes  ?  A  qui  ?  
b. Comment  se  fait  la  transmission  des  informations  collectées  ?  Avec  quels  outils  ?  
 
28. Finalement,  comment  les  informations  ainsi  collectées  sont-­‐elles  utilisées  ?  
a. Sont-­elles  analysées  ?  
b. Comment  sont-­elles  analysées  ?  Avec  quelle  méthode/outil  ?  
c. Qui  fait  cette  analyse  ?  S’agit-­il  des  mêmes  personnes  qui  font  la  collecte  ?  
d. Sous  quelles  formes  se  présentent  ces  analyses  ?  
e. Que  deviennent  ces  analyses  ?  A  quoi  servent-­elles  ?  
f. Ces  analyses  vous  permettent-­elles  de  prendre  des  décisions  ?  De  quel  type  ?  Pouvez-­vous  donner  
des  exemples  ?  
 
29. La  veille  logistique  durable  est-­‐elle  formalisée  au  sein  de  votre  entreprise/organisation  ?  
a. Existe-­t-­il  des  procédures  relatives  à  la  veille  logistique  durable  ?  Existe-­t-­il  des  documents  types  ?  
b. Un  responsable  et/ou  animateur  a-­t-­il  été  désigné  en  interne  ?  Si  oui,  le  connaissez-­vous  ?    
c. Quel  est  son  rôle,  sa  mission  ?  
d. Si  non,  un  animateur  et/ou  responsable  serait-­il  utile  ?  
 
30. Qu'est-­‐ce  que  la  veille  logistique  durable  apporte/a  apporté  à  votre  entreprise/organisation  ?  

  118  
  
Votre  entreprise/organisation  ne  pratique  pas  de  VLD,    
 
31. Quelles  sont,  d’après  vous,  les  difficultés/freins  à  la  conduite  d’une  VLD  ?  
 
Votre  entreprise/organisation  ne  pratique  pas  de  VLD,  mais  est  sans  doute  attentive  aux  évolutions  de  
son  environnement    
 
32. Quelles  sont  les  thématiques  sur  lesquelles  votre  entreprise/organisation  est  particulièrement  à  
l’écoute/affût  d’informations  ?    
(-­  Si  plusieurs  thèmes  évoqués,  demander  le  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  thèmes  «  prioritaires  »  
-­  Si  le  répondant  est  mal  à  l’aise  avec  «  l’entreprise  »,  l’inciter  à  réponse  en  son  nom  pour  cette  
question  et  toutes  celles  qui  suivent)  
 
33. Quels  sont  les  acteurs  sur  lesquels  votre  entreprise/organisation  est  particulièrement  à  
l’écoute/affût  d’informations  ?  
(Si  plusieurs  thèmes  évoqués,  demander  de  les  hiérarchiser  et  de  préciser  les  acteurs  "prioritaires")  
 
34. Quelles  sont  les  sources  d'information  vers  lesquelles  votre  entreprise/organisation  se  tourne  
spontanément  pour  cette  recherche  d’information  ?  
a. Quels  sont  les  types  de  sources  que  votre  entreprise/organisation  utilise  ?  
b. A  quelle  fréquence  consulte-­t-­elle  ces  sources  ?  
c. A-­t-­elle  obtenu  des  informations  intéressantes  venant  de  sources  surprenantes  ?  
 
35. Etes-­‐vous  destinataire  en  interne  d’informations  sur  votre  environnement  ?  certaines  de  ces  
informations  sont-­‐elles  relatives  à  la  logistique,  au  développement  durable  ?  A  la  logistique  
durable  ?  
a. Qui  vous  les  envoie  ?  
b. Sous  quelle  forme  vous  sont-­elles  envoyées  ?  
 
36. Que  deviennent  les  informations  collectées  par  vous  ou  par  d’autres  ?  
 
37. Finalement,  comment  les  informations  ainsi  collectées  sont-­‐elles  utilisées    
 
Pensez  vous  que  certains  points  importants  concernant  la  veille  logistique  durable  n’ont  pas  été  abordés  
pendant  cet  entretien  ?  
 
 
G  -­   Questions  sur  la  personne  interviewée  
38. Quel  est  l’intitulé  exact  de  votre  poste  ?  
39. Depuis  combien  de  temps  travaillez-­‐vous  à  ce  poste  ?  
40. Depuis  combien  de  temps  êtes  vous  salarié  de  votre  entreprise/organisation  actuelle  ?  
41. Avez-­‐vous  eu  une  formation  à  la  logistique  ?  A  la  veille  ?  Au  développement  durable  ?  (Formation  
interne  ou  externe)  
 
H  -­   Questions  pour  la  suite  du  projet    
42. Souhaitez-­‐vous  être  destinataire  des  résultats  de  cette  enquête  ?  
43. Accepteriez-­‐vous  de  participer  à  une  table  ronde  d’échanges  sur  le  sujet  ?  
44. Seriez-­‐vous  intéressé(e)  par  la  mise  en  place  de  solutions  (notamment  collectives)  en  matière  de  
VLD  ?  
Connaîtriez  vous  des  entreprises  ou  des  personnes  qui  pourraient  apporter  un  éclairage  ou  une  
contribution  intéressante  à  notre  réflexion  ?  Pourriez  vous  me  donner  leur  contact  ?  
 

  119  
 ANNEXE  4  :  ARTICLE  VLD  PARU  DANS  FLOW  
Le  Magazine  FLOW  N°19  OCTOBRE  2010  est  téléchargeable  à  l’adresse  suivante  :  
http://www.cluster-­‐paca-­‐logistique.com/fichiers/ressource/flow_n_deg_19-­‐4ce65eb3d4cb0.pdf    
 

  120  
 ANNEXE  5  :  LISTE  DETAILLEE  DES  ENTRETIENS  REALISES  
 
Secteur   Métier   Code   Poste  personne(s)   Nb   Durée  de  
(1)   rencontrée(s)   pers.   l’entretien  
Sociétés   Grande  entreprise   IB1   FAB  Services  &     2   47  minutes  
industrielles   industrielle   Procurement  Manager  
IB2   Supply  Chain  Director  Food   1   50  minutes  
IC5   Acheteur  segment  électronique   1   1  heure  
IC6   Directeur  de  l’efficacité  des   1   1  heure  
systèmes  de  management  
ID2   Directeur  Logistique   1   57  minutes  
ID3   Environmental  Director   1   1  heure  30  
minutes  
PMI   IA1   Responsable  qualité/logistique   1   50  minutes  
IC1   Responsable  gestion  des  flux   1   1  heure  
matière  premières  
IC2   PDG   1   1  heure  
IC3   PDG   1   1  heure  10  
minutes  
IC4   Responsable  Supply  Chain   1   40  minutes  
ID0   Responsable  supply  chain   1   1  heure  30  
minutes  
ID1   Acheteur  logistique     2   1  heure  
Responsable  transport  
Sociétés   Distributeur  (PME)   IE1   Responsable  logistique   1   35  minutes  
commerciales   PME  de  services   IE2   Responsable  achat,  qualité  et   1   1  heure  
DD  
GSS   IE3   Coordinateur  logistique   1   1  heure  
IE4   Responsable  flux   1   1  heure  4  
minutes  
Prestataires  de   PSL  intégré  à  un   PI1   Responsable  études  transport   1   1  heure  15  
services   distributeur   et  environnement   minutes    
logistiques   PI2   Directeur  Général  +     2   1  heure  10  
chargée  d’étude   minutes  
Grand  prestataire   PG1   Directeur  qualité  sécurité   1   55  minutes  
généraliste   environnement  
PG2   Commerciale  spécialité  export   1   50  minutes  
PG3   Responsable  logistique,  qualité   1   46  minutes  
PG4   Responsable  Marketing  Produit   1   1  heure  15  
minutes  
PG5   Directeur  marketing  et   1   1  heure  10  
communication  –  branche   minutes  
supply  chain  
PG6   Directeur  développement   1   1  heure  10  
durable   minutes  
Commissionnaire  de   PA2   Responsable  logistique   1   40  minutes  
transport  
Tractionnaire   PA3   Responsable  traction  portuaire   1   50  minutes  
portuaire  
Commissionnaire  en   PA1   Ex-­‐président   1   1  heure  15  
produits  alimentaires   minutes  
frais  

  121  
 Autre  prestataire   Groupement   PA4   Directeur  qualité,  sécurité,   2   1  heure    
transport   d’autocaristes   environnement  
indépendants   Responsable  environnement  
Gestionnaire   Port   GI1   Responsable  études   2   1  heure  15  
infra-­‐  et   prospectives   minutes  
superstructure   Directeur  mission  prospective  
et  aménagement  
Gestionnaire   GI2   Directeur  des  études  et  de  la   1   1  heure  10  
d’infrastructures   prospective   minutes  
logistiques  
Aménageur   GI3   Responsable  Développement   1   1  heure  
durable  
Gestionnaire   GI4   Service  développement   2   1  heure  30  
d’infrastructures   minutes  
fluviales  
Institutionnels   MEEDAT   AN1   Responsable  du  domaine   1   1  heure  20  
économique  au  sein  du  service   minutes  
de  la  connaissance  
DREAL   AR1   Chargée  d’études   1   1  heure  
CRITT   AR2   Conseiller   1   1  heure  10  
minutes  
ORT   AR3   Coordonnateur  observatoire   1   1  heure  20  
minutes  
Syndicat   AT1   Chef  du  service  études  et   1   1  heure  
intercommunal   développement  
AT2   Directeur  administratif  et   2   1  heure  27  
financier   minutes  
Directeur  technique  
Ville   AT3   Chef  de  service  déplacements   1   1  heure  
Cluster  ou  pôle  de   AT4   Chef  de  projet  veille   1   1  heure  
compétitivité  
Autres  parties   Observatoire  de   CI1   Gérant   1   55  minutes  
prenantes   l’investissement  
Entreprise  de  veille   CI2   Créateur/dirigeant   1   1  heure  2  
minutes  
SSII  pour  la  logistique   CI3   Chef  de  projet   1   1  heure  15  
minutes    
CI4   Consultant  en  SI  pour  la  SCM   1   1  heure  2  
minutes  
Société  de  conseil  en   CL1   Consultant  spécialisé  en   1   50  minutes  
SCM   logistique  durable  
CL2   Dirigeant   1   55  minutes  
(1) Le code des entretiens correspond aux codes utilisés dans les rapports Annexe n°1, n°2 et n°3  

  122  
 ANNEXE  6  :  CORRESPONDANCE  ENTRE  GUIDE  D’ENTRETIEN  ET  
RESULTATS  PRESENTES  AU  CHAPITRE  4  
 
[Ri]   Hypothèse  /  question  du  guide  d’entretien   N°   de   question  
du  guide  
[R1]   Hypothèse  :   la   gestion   des   flux   est   une   préoccupation   importante   des   questions  3  
acteurs  interrogés  
[R2]   Hypothèse  :  la  définition  de  la  logistique  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus     questions  4  et  5  
 
[R3]   Hypothèse  :  La  logistique  est  reconnue  comme  une  activité  stratégique   question  6  
[R4]   Question  :   Quelles   sont   les   évolutions   marquantes   pour   la   logistique   ces   question  7  
dernières  années  ?  
[R5]   Question  :   quelles   évolutions   marquantes   dans   les   prochaines   années   question  8  
pour  la  logistique  ?  
[R6]   Hypothèse  :   la   définition   du   développement   durable   ne   fait   pas   l’objet   question  9  
d’un  consensus  et  donne  plus  d’importance  au  pilier  écologique  
[R7]   Question:   Que   représente   le   développement   durable   pour   question  9  
l’entreprise/organisation  étudiée  ?  
[R8]   Question  :   Le   développement   durable   correspond-­‐il   à   une   valeur   dans   question  9f  
l’entreprise/organisation  ?  
[R9]   Question  :   L’entreprise   se   fixe-­‐t-­‐elle   des   objectifs   en   relation   avec   le   question  9a  
développement  durable  ?  
[R10]   Question  :  Quelle  place  pour  le  développement  durable  dans  la  structure   question  10  
de  l’entreprise/organisation  ?  
[R11]   Question  :   quel   engagement   dans   des   processus   de   question  11  
certification/labellisation  en  rapport  avec  le  développement  durable  ?  
[R12]   Hypothèse  :   la   définition   de   la   logistique   durable/chaîne   logistique   question  12  et  13  
durable  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus  
[R13]   Question  :   Quelles   sont   les   motivations   pour   une   chaîne   logistique   question  14a  
durable  ?  
[R14]   Question  :  Quelles  actions  concrètes  en  termes  de  logistique  durable  ?   question  14  
[R15]   Résultat  :   des   freins   exprimés   vis-­‐à-­‐vis   du   développement   d’une    
logistique  durable    
Il   ne   s’agit   pas   ici   de   réponses   à   une   question   posée   mais   de   résultats   surgis  
spontanément  lors  des  échanges  concernant  la  logistique  durable  
[R16]   Question  :  Quelles  sont  les  retombées  des  actions  en  matière  de  logistique   question  14d  
durable  ?  
[R17]   Hypothèse  :  la  définition  de  la  veille  ne  fait  pas  l’objet  d’un  consensus     question  17  
[R18]   Hypothèse  18  :  il  existe  des  pratiques  de  veille  dans  les  organisations   question  18  
[R19]   Hypothèse  19  :  la  veille  n’est  pas  toujours  structurée   question  19  
[R20]   Question  :  Existe-­‐t-­‐il  des  pratiques  de  VLD  ?   question  20  
[R21]   Question  :  Les  thèmes  cibles  de  la  VLD  ?   question  22  
[R22]   Question  :  Quels  sont  les  acteurs  cibles  de  la  VLD  ?   question  24  
[R23]   Question  :  Quelles  sources  pour  la  VLD  ?   question  24  
[R24]   Question  :  Quel  processus  de  VLD  ?   questions   25,   26,  
27,  28  
[R25]   Question:  quelle  structuration/formalisation  de  la  VLD  ?   question  29  
[R26]   Question  :  quelles  motivations  à  la  VLD  ?   question  21a  
[R27]   Question  :  quels  sont  les  apports  de  la  VLD  ?   question  30  
 
[R28]   Hypothèse  :  Les  difficultés  et  les  freins  de  la  VLD    

  123  
  
ANNEXE  7  :  CONFERENCE  DEBAT  ORGANISE  PAR  LA  POSTE  EN  REGION    

  124  
 BIBLIOGRAPHIE  CITÉE  DANS  LE  RAPPORT  

AAKER,   David   A.   (1983),   «  Organizing   a   strategic   information   scanning   system  »,   California  
Management  Review,  Vol.25,  n°2,  January,  pp.76-­‐83.  
AFNOR  (1998),  «  Prestations  de  veille  et  prestations  de  mise  en  place  d’un  système  de  veille  »,  
norme  française  AFNOR  XP  X  50-­‐053,  Avril,  23  p.    
AGERON,   B.   SPALANZANI,   A.   (2010),   «  Perceptions   et   réalités   du   développement   durable   dans  
les  entreprises  françaises  »,  Revue  Française  de  Gestion,  Vol.6,  n°205.  
AGUILAR,  FJ  (1967),  Scanning  the  business  environment,  New-­‐York,  Macmillan,  239  p.  
AKNIN,   A.   FROGER,   G.,   GERONIMI   V.,   MERAL   P.,   SCHEMBRI   P.   (2002),     «  Environnement   et  
développement:   quelques   réflexions   autour   du   concept   de   développement   durable  »   in  
Développement  durable  ?  Doctrines,  pratiques,  évaluations.  IRD  Editions,  pp.51-­‐71.  
ATAMER  T.  CALORI  R.  (2003),  Diagnostic  et  décisions  stratégiques,  Dunod,  Paris,  502  p.  
BAI,   C.   SARKIS,   J.   (2010),   «  Integrating   sustainability   into   supplier   sélection   with   grey   system  
and  rough  set  méthodologies  »,  International  Journal  of  Production  Economics,  Vol.124,  n°1,  
pp.252-­‐264.  
BATTEZZATI,   L.   (2001),   «  La   différenciation   retardée   des   produits.   L’application   du   modèle  
décalage-­‐spéculation  aux  entreprises  manufacturières  »,  Thèse  pour  le  doctorat  en  Sciences  
de  Gestion,  Université  de  la  Méditerranée  –  Aix-­‐Marseille  II  –  CRET-­‐  LOG.  
BELIN-­‐MUNIER,   C.   (2010),  «  Logistique,   SCM   et   stratégie   orientée   durable  :   une   revue   de   la  
littérature  »,  Logistique  &  Management,  Vol  18,  n°1,  pp.29-­‐44.  
BRIGHT,   J.R.   (1970),   «  Evaluating   signals   of   technological   change  »,   Harvard   Business   Review,  
January,  pp.62-­‐70.  
BRUNDTLAND,  G.H.  (1987),  Notre  avenir  à  tous,  Commission  mondiale  sur  l’environnement  et  le  
développement,  ONU,  Avril.  
BURGESS,   K.   SINGH,   P.J.   KOROGLU,   R.   (2006),   «  Supply   chain   management  :   a   structured  
litterature  review  and  implications  for  future  research  »,  International  Journal  of  Operations  
and  Production  Management,  Vol.26,  n°7,  pp.703-­‐729.  
CAMMAN,   C.   L.,   LIVOLSI   (2009),   «  Les   prestataires   de   services   logistiques   dans   les   relations  
industrie-­‐distribution  :  vers  l’émergence  d’un  véritable  acteur  ?  »,  Gestion  2000,  3,  pp.59-­‐74.  
CAMPONOVO,  G.  PIGNEUR,  Y.  (2004),  «  Extending  technological  roadmapping  for  environmental  
analysis  »,  Conference  Paper,  VSST,  Toulouse.  
CARTER,   C.R.   ROGERS,   D.S.   (2008),   «  A   framework   of   sustainable   supply   chain   management  »,  
International  Journal  of  Physical  Distribution  and  Logistics  Management,  Vol.38,  n°5,  pp.  387.  
CARON-­‐FASAN   M.L   (2010),   «  Périmètre   et   spécificité   de   la   veille   orientée   développement  
durable  »,   in   Veille   et   développement   durable,   Lesca   N.   (Dir.),   Hermès   Science   Publications,  
Traités  IC2,  collection  «  Traités  technologies  et  développement  durable  »,  Paris,  pp.49-­‐71.  
CARON-­‐FASAN,  M.L.  FARASTIER,  A.  (2003),  «  Veille  stratégique  et  gestion  des  connaissances  »  in  
M.-­‐L.   Caron-­‐Fasan   et   N.   Lesca   (eds.),   Présent   et   futurs   des   systèmes   d'information,   Presses  
Universitaires  de  Grenoble,  pp.237-­‐266.  
CHANAL,  V.  (2008),  «  La  stratégie  en  pratiques  »,  in  Management,  fondements  et  renouvellement,  
SCHMIDT,  G.  (coord.),  Editions  Sciences  Humaines,  pp.42-­‐50.  
CHRISTOPHER,   M.   (2005),   Logistics   and   Supply   Chain   Management.   Creating   value-­added  
networks,  Pearson  Education  Limited,  Edinburgh,  3rd  Edition.  
CHOO,  C.W.  (1997),  Information  management  for  the  intelligent  organization:  the  art  of  scanning  
the  environment,  Medford,  Information  Today  Inc.,  272  p.  

  125  
COHEN,  S.  ROUSSEL,  J.  (2005),  Avantage  supply  chain  :  les  cinq  leviers  pour  faire  de  votre  supply  
chain  un  atout  compétitif,  Les  Editions  d’Organisation,  Paris.  
COLIN,  J.  PACHE,  G.  (1988)  La  logistique  de  distribution,  Editions  Chotard  et  Associés,  Paris.  
COOPER,  M.  LAMBERT,  D.,  PAGH,  J.  (1997),  «  Supply  chain  management  :  more  than  a  new  name  
for  Logistics  »,  The  International  Journal  of  Logistics  Management,  Vol.8,  n°1,  pp.1-­‐14.    
CROOM,  S.  BARANI,  S.  BELANGER,  D.  LYONS,  T.  MURAKAMI,  J.  (2009),  «  Sustainable  supply  chain  
management   –   an   exploration   of   current   practice  »,   European   Operation   Management  
Association  (EUROMA),  Chalmers  University  of  Technology,  Göteborg,  Sweden,  14-­‐17  June.    
DAFT,  R.L.  LENGEL,  R.H.  (1984),  «  Information  Richness:  a  new  approach  to  managerial  behavior  
and  organization  design  »,  Research  Organizational  Behavior,  Vol.6,  pp.191-­‐233.  
DAFT,  R.L.  LENGEL,  R.H.  (1986),  «  Organization  information  requirements,  media  richness,  and  
structural  design  »,  Management  Science,  Vol.52,  n°5,  pp.554-­‐571.  
DAFT,   R.L   LENGEL,   R.H.   TREVINO,   L.K.   (1987),   «   Message   equivocality,   media   selection,   and  
manager   performance:   implications   for   international   systems   »,   MIS   Quarterly,   September,  
pp.355-­‐366.    
DAFT,   R.L.   SORMUNEN,   J.   PARKS,   D.   (1988),   «  Chief   Executive   Scanning,   Environmental  
Characteristics,   and   Company   Performance:   An   Empirical   Study  »,   Strategic   Management  
Journal,  Vol.9,  n°2,  March/April,  pp.123-­‐139.  
DION,   M.   (2008),   «  L´interaction   entre   l´éthique   organisationnelle,   la   gouvernance   et   le  
développement   durable,   dans   vingt   grandes   entreprises   canadiennes   (1997-­‐2005)  »   in   Le  
développement  durable  :  Théorie  et  applications  au  management,  Dunod,  Paris,  pp.57-­‐77.  
DION,   M.   WOLFF,   D.   (2008),   «  Introduction  »   in   Le   développement   durable   :   Théorie   et  
applications  au  management,    Dunod,  Paris,  2008.  
EL   SAWY,   O.A.   (1985),   «  Personal   Information   Systems   for   Strategic   Scanning   in   Turbulent  
Environments:  Can  CEO  go  on  line?  »    MIS  Quarterly,  Vol.9,  n°1,  March,  pp.  53-­‐60.  
ENGLEDOW,   J.L.   LENZ,   R.T.   (1985),   «  Whatever   happened   to   environmental   analysis?  »   Long  
Range  Planning,  vol.18,  n°2,  April,  pp.93-­‐106.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   (1994),   «  Le   processus   logistique  :   support   fécond   d’une   démarche   de   re-­‐
engineering   et   lieu   d’apprentissage   organisationnel  ?  »,   4ème   Rencontre   Européenne   du  
programme  MCX  (Modélisation  de  la  complexité),  organisée  par  le  GRASCE  (NRA-­‐CNRS  935),  
Université  d’Aix-­‐Marseille  III,  Aix-­‐enProvence,  9  &  10  Juin.    
FABBE-­‐COSTES,  N.  (1997),  «  L'intervention  de  la  logistique  dans  la  formulation  /  mise  en  acte  de  
la   stratégie   en   milieu   complexe  »,   in   M.-­‐J,   Avenier   La   stratégie   chemin   faisant,   Economica,  
Paris.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   (2000),   «  Le   rôle   transformatif   des   SIC   et   des   TIC   sur   les   interfaces   multi-­‐
acteurs   de   la   distribution   et   de   la   logistique  »,   in   Fabbe-­‐Costes   N.,   Colin   J.,   Paché   G.   (eds.)  
Faire   de   la   recherche   en   logistique   et   distribution  ?,   Vuibert,   Collection   FNEGE,   Mai,   chap.   9.,  
pp.171-­‐194.    
FABBE-­‐COSTES,   N.   (2010),   «  Réussir   l’intégration   des   chaînes   logistiques  »,   in   Encyclopédie  
“Techniques   de   l’Ingénieur”,   traité   “L’entreprise   industrielle”,   rubrique   ”Mise   en   œuvre   des  
organisations  logistiques”,  Ref.  AG  5  240  –  4-­‐2010,  Ed.  Techniques  de  L’Ingénieur,  Paris.    
FABBE-­‐COSTES,   N.   LEMAIRE,   C.   (2001),   «  La   traçabilité   totale   d'une   supply   chain   :   principes,  
obstacles  et  perspectives  de  mise  en  œuvre  »,  RFGI  (Revue  Française  de  Gestion  Industrielle),  
Vol.  20,  n°3,  2001,  pp.23-­‐52.    
FABBE-­‐COSTES,   N.   COLIN,   J.   (1999),   «  Formulating   a   logistics   strategy  »,   in   Waters,   D.   (dir.),  
Global   Logistics   and   Distribution   Planning   –   Strategies   for   Management,   3rd   edition,   pp.63-­‐84,  
Kogan  Page,  Londres.  

  126  
FABBE-­‐COSTES,   N.   COLIN,   J.   (2003),   «  Formulating   a   logistics   strategy  »,   in   Waters,   D.   (dir.),  
Global   Logistics   and   Distribution   Planning   –   Strategies   for   Management,   4th   édition,   pp.82-­‐
103,  Kogan  Page,  Londres.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   COLIN,   J.   (2007),   «  Formulating   a   logistics   strategy  »,   in   Waters,   D.   (dir.),  
in  Global   logistics   -­   New   directions   in   Supply   Chain   Management,   5th   edition,   Kogan   Page,  
London,  U.K.,  ,  pp.33-­‐54.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   LANCINI,   A.   (2009),   «  Gestion   inter-­‐organisationnelle   des   connaissances   et  
gestion   des   chaînes   logistiques   :   enjeux,   limites   et   défis  »,   Revue   Management   &   Avenir,  
Numéro   spécial   :   «  Piloter   des   supply   chains:   Quels   enjeux   inter-­‐organisationnels   et  
réticulaires?  »,  n°24,  Mai,  pp.123-­‐145.  
FABBE-­‐COSTES,   N.   ROUSSAT,   C.   COLIN   J.   (2010),   «  Cibler   la   ‘veille   durable’,   une   piste  
méthodologique   fondée   sur   la   logistique   et   le   supply   chain   management  »   in   Veille   et  
développement   durable,   coordonné   par   N.   LESCA,   Ed.   Hermès   Lavoisier,   2010,   Traité  
Technologie  et  développement  durable,  IC2,  Paris,  pp.219-­‐246.    
FABBE-­‐COSTES,   N.   ROUSSAT,   C.   COLIN,   J.   (2011),   «  Future   sustainable   supply   chains  :   what  
should   companies   scan  ?  »,   International   Journal   of   Physical   Distribution   &   Logistics  
Management,  Vol.41,  n°3,  2011.  
FAHEY,   L.   KING,   W.H.   (1977),   «  Environmental   Scanning   for   Corporate   Planning  »,   Business  
Horizons,  Vol.20,  n°4,  August,  pp.61-­‐71.  
FAHEY,   L.   KING,   W.H.   NARANAYANAN,   V.K.   (1981),   «  Environmental   Scanning   and   Forecasting  
in   Strategic   Planning:   the   State   of   the   Art  »,   Long   Range   Planning,   Vol.14,   n°1,   February,  
pp.32-­‐39.  
FASSIO,   G.   (2009),   «  Normes   environnementales   et   pratiques   entrepreneuriales   dans   les  
secteurs  de  la  logistique  et  des  transports  »,  Logistique  &  Management,  Vol.  17,  n°1,  pp.5-­‐18.  
FULD,   L.M.   (1991),   «  A   recipe   for   business   intelligence   success  »,   Journal   of   Business   Strategy,  
Vol.12,  n°1,  January-­‐February,  pp.12-­‐17.  
GHOSHAL,   S.   (1988),   «     Environmental   scanning   in   Korean   firms:   organizational   isomorphism   in  
practice  »,  Journal  of  International  Business  Studies,  Vol.19,  n°1,  pp.69-­‐86.  
GIANNAKIS,   M.   CROOM,   S.   SLACK,   N.   (2004),   «  Supply   chain   paradigms  »   in   Understanding  
Supply  Chains  Concept,  critiques  and  futures  ,  New  S.,  Westbrook  R.  (eds),  Oxford  University  
Press,  pp.1-­‐23.  
GILAD,   B.   GILAD,   T.   (1988),   The   business   intelligence   system,   a   new   tool   for   competitive  
advantage,  New  York  ,  AMACOM,  242  p.  
GILAD,   T.   GILAD,   B.   (1986),   «  Business   intelligence:   the   quiet   révolution  »,   Sloan   Management  
Review,  Vol.27,  n°4,  Summer,  pp.53-­‐61.  
HAMBRICK,   D.C.   (1981),   «  Specialization   of   Environmental   Scanning   Activities   Among   Upper  
Level  Executives  »,  Journal  of  Management  Studies,  Vol.18,  n°3,  July,  pp.299-­‐320.  
HARLAND,   C.M.   (1996),   «  Supply   chain   management:   relationships,   chains   and   networks  »,  
British  Journal  of  Management,  Vol.7  (Special  Issue),  pp.63-­‐80.  
HERRING,     J.P.   (1988),   «  Building   a   business   intelligence   system  »,   Journal   of   Business   Strategy,  
Vol.9,  n°3,    pp.4-­‐9.  
HERRING,   J.P.   (1999),   «  Key   intelligence   topics:   a   process   to   identify   and   define   intelligence  
needs.  »,  Competitive  Intelligence  Review,  Vol.10,  n°2,  pp.4-­‐14.  
IUCN   (1980),   World   conservation   strategy  :   living   resource   conservation   for   sustainable  
development,  IUCN,  UNEP,  FAO,  Unesco.  
JACKSON,   S.E.   DUTTON   J.E.   (1998),   «   Discerning   threats   and   opportunities   »,   Administrative  
Science  Quarterly,  Vol.33,  n°3,  September,  pp.370-­‐387.    

  127  
JAIN,  S.C.  (1984),     «  Environmental  scanning  in  U.S.  corporation  »,  Long  Range  Planning,  Vol.17,  
n°2,  April,  pp.117-­‐128.  
JAYARAMAN,  V.  KLASSEN,  R.  LINTON,  J.D.  (2007),  «  Supply  Chain  management  in  a  sustainable  
environment  »,  Journal  of  Operations  Management,  Vol.25,  pp.  1071-­‐1074.    
KACIOUI-­‐   MAURIN,   E.   (2010),   «  L’innovation   chez   les   PSL,   évolutions,   enjeux,   perspectives  »  
Rencontres   Internationales   de   la   Recherche   en   Logistique,   BEM   Bordeaux   Management,  
Octobre.    
KEEGAN,   W.J.   (1974),   «  Multinational   scanning:   A   study   of   the   information   sources   utilized   by  
headquarters   executives   in   multinational   companies  »,   Administrative   Science   Quarterly,  
Vol.19,  n°3,  September,  pp.411-­‐421.  
KEFALAS,   A.     SCHODERBECK,   P.P.   (1973),   «  Scanning   the   business   environment  »,   Decision  
Sciences,  Vol.4,  n°1,  January,  pp.63-­‐74.  
KELLY,   R.   LORCAN,   S.   RATCLIFFE,   J.   (2004),   «  Futures   thinking   to   acheive   sustainable  
development  at  local  level  in  Ireland  »,  Foresight,  Vol.6,  n°2.  
KLEINDORFER   P.R.,   SINGHAL   K.,   VAN   WASSENHOVE   L.N.   (2005),   «   Sustainable   operation  
management  »,  Production  and  Operations  Management,  Vol.14,  n°4,  pp.482-­‐192.    
LAMBERT,  D.,  GARCIA-­‐DASTUGUE,  S.  &  CROXTON,  K.  (2005)  «  An  evaluation  of  process-­‐oriented  
supply  chain  management  frameworks  »,  Journal  of  Business  Logistics,  Vol.26,  n°1,  pp.25-­‐51.  
LARSON,  P.D.  POIST,  R.  HALLDORSSON,  A.  (2007),  «  Perspectives  in  logistics  vs  SCM  :  a  survey  of  
SCM  professionals  »,  Journal  of  Business  Logistics,  Vol.28,  n°1,  pp.1-­‐24.  
LAURIOL,  J.  (2004),  «  Le  développement  durable  à  la  recherche  d’un  corps  de  doctrine  »,  Revue  
Française  de  Gestion.  2004,  Vol.  30,  n°152,  pp.  137-­‐150.  
LENZ,   R.T.   ENGLEDOW,   J.L.   (1986),   «  Environmental   analysis:   the   applicability   of   current  
theory  »,    Strategic  Management  Journal,  Vol.7,  n°4,  July-­‐August,  pp.329-­‐346.  
LENZ,   R.T.   ENGLEDOW,   J.L.   (1986),   «  Environmental   analysis   units   and   strategic   decision-­‐
making:  a  field  study  of  selected  “leading  edge”  coporations  »,  Strategic  Management  Journal,  
Vol.7,  n°1,  January-­‐February,  pp.69-­‐89  
LESCA,  H.  (2003),  Veille  stratégique  :  la  méthode  LESCAnning®,  Colombelles,  Editions  EMS,  190p.  
LESCA,   H.   LESCA,   N.   (2011),   Signaux   faibles   outils   du   management   stratégique,   méthodes   et  
applications,  Editions  Hermès  Lavoisier,  Paris,  248  p.  
LESCA,   H.   LESCA,   N.   (2011),   Weak   Signals   for   Strategic   Environmental   Scanning,   Anticipation  
Tool  for  Managers,  ISTE  Ltd  and  John  Wiley  &  Sons,  London,  336  p.  
LESCA,   H.   CHOKRON,   M.   (2002),   «     Intelligence   collective   anticipative   pour   dirigeants  
d'entreprise:   retours   d'interventions  »,   Systèmes   d'Information   et   Management,   Vol.7,   n°4,  
pp.65-­‐87.  
LESCA,   H.   LESCA,   N.   CARON-­‐FASAN,   M.L.   (2010),   Gestion   de   l’information   :   qualité   de  
l’information   et   performances   de   l’entreprise,   Editions   EMS,   Collection   «   Les   essentiels   de   la  
gestion  ».    
LESCA,   N.   (Dir.)   (2011),   Environmental   scanning   and   sustainable   development,   ISTE   Ltd   and   John  
Wiley  and  Sons  Inc.  
LESCA,   N.   (2010),   Veille   et   développement   durable,   (Dir.),   Hermès   Science   Publications,   Traités  
IC2,  collection  «  Traités  technologies  et  développement  durable  »,  330  p.,  Paris.  
LESCA,   N.   CARON-­‐FASAN,   M.L.   (2005),   «  La   veille   vue   comme   un   système   cybernétique  »,  
Finance  Contrôle  Stratégie,  Vol.8,  n°4,  pp.93-­‐120.  
LESCA,   N.   CARON-­‐FASAN,   M.L.   (2006),   Veille   anticipative   :   une   autre   approche   de   l’intelligence  
économique,  Editions  Hermès  Lavoisier,  Paris,  280  p.  

  128  
LESCA,   N.   CARON-­‐FASAN,   M.L.   (2008),   «     Strategic   scanning   project   failure   and   abandonment  
factors:  lessons  learned  »,  European  Journal  of  Information  Systems,  Vol.17,  pp.371-­‐386.  
LINTON,   J.D.,   KLASSEN,   R.,   JAYARAMAN,   V.   (2007),   «  Sustainable   supply   chains:   an  
introduction  »,  Journal  of  Operations  Management,  Vol.25,  n°6,  November,  pp.1066-­‐1082.  
LIVOLSI,  L.  (2004),  «  L'approche  organisationnelle  de  la  logistique:  un  mode  de  représentation  
des  organisations  ?  »  in  La  logistique  entre  Management  et  Optimisation,  sous  la  direction  de  
Pascal  Lièvre  et  Nicolaï  Tchernev,  Hermès  Lavoisier,  Paris,  pp.79-­‐88.  
LIVOLSI,   L.   CAMMAN,   C.   ROUSSAT   C.,   (2011),   Lexipro,   10ème   édition,   Logistiques   Magazine,  
Wolters  Kluwer  France  (eds),  Juin.  
LOZANO,   R.   (2008),   «  Envisioning   sustainability   three-­‐dimensionally  ».   Journal   of   Cleaner  
Production,  N°16,  pp.1838–1846.  
MARAIS,   M.   HERNANDEZ,   S.   KERAMIDAS,   O.   (2010),   «  La   veille   durable   en   réseau   :   un   projet  
ambitieux,  porteur  de  synergies  entreprises/territoire  »,  in  Veille  et  développement  durable,  
Lesca  N.  (Dir.),  Hermès  Science  Publications,  Traités  IC2,  collection  «  Traités  technologies  et  
développement  durable  »,  pp.131-­‐164.  
MARTINET,  A.C.  PAYAUD,  M.  (2008),  «  Formes  de  RSE  et  entreprises  sociales.  Une  hybridation  
des  stratégies  »,  Revue  Française  de  Gestion,  n°  180,  pp.199-­‐214.  
MARTINET,  A.C.  REYNAUD,  E.  (2004),  Stratégies  d’entreprise  et  écologie,  Economica,  Paris.    
MCGONAGLE,   J.J.   VELLA,   C.M   (2002),   «  A   case   for   competitive   intelligence  »,   Information  
Management  Journal,  July-­‐August,  pp.35-­‐40.  
MEIER,  O.  (2008),  Diversité  culturelle  et  développement  durable  :  le  cas  de  la  gestion  des  seniors  
en  entreprise  »  in  Le  développement  durable  :  Théorie  et  applications  au  management,  Paris,  
Dunod,  pp.95-­‐107.  
MENDONÇA,   S.,   PINA   E   CUNHA,   M.,   KAIVO-­‐OJA,   J.,   RUFF,   F.   (2004),   «  Wild   cards,   weak   signals  
and  organizational  improvisation  »,  Futures,  Vol.  36,  pp.201-­‐218.  
MENTZER,   J.T.,   DEWITT,   W.,   KEEBLER,   J.S.,   MIN,   S.,   NIX,   N.W.,   SMITH,   C.D.,   ZAXHARIA,   Z.G.  
(2001),   «  Defining   supply   chain   management  »,   Journal   of   Business   Logistics,   Vol.22,   N°2,  
pp.1-­‐25.    
MINTZBERG,  H.D.  (1973),  The  nature  of  managerial  work,  New  York,  Harper  and  Row,  298  p.  
MONNET,  M.  (2007),  «  L’intermédiation  du  prestataire  de  services  logistiques  dans  une  ‘supply  
chain’   en   contexte   de   développement   durable  »,   thèse   pour   le   doctorat   en   sciences   de  
gestion,  Université  Aix-­‐Marseille  II,  Faculté  des  Sciences  Economiques  et  de  Gestion,  CRET-­‐
LOG.  
MONNET,   M.   (2008),   «  The   intermediaries   skills   of   logistics   service   providers   in   the   context   of  
sustainable   development  »,   Rencontres   Internationales   de   la   Recherche   en   Logistique,  
Avignon,  France,  Septembre.  
MYBURG,   S.   (2004),   «  Competitive   intelligence:   records   managers   are   perfectly   positionned   to  
ensure   that   the   appropriate   information   is   identified   as   key   intelligence   and   is  
communicated   proactively   to   the   organisation’s  »,   Information   Management   Journal,   March  
April,  pp.46-­‐55.  
NASLUND,  D.  WILLIAMSON,  S.  (2010),  «  What  is  Management  in  Supply  Chain  Management  ?  A  
critical   review   of   definitions   frameworks   and   terminology   »,   Journal   of   Management   Policy  
and  Practice,  Vol.11,  n°4,  pp.11-­‐28.  
NARCHAL,   R.M.,   KITTAPA,   K.,   BHATTACHARYA,   A.P.   (1987),   «   An   environmental   scanning  
system  for  business  planning  »,  Long  Range  Planning,  Vol.  20,  n°6,  pp.96-­‐105.  
NISHI,   K.   SCHODERBEK.   C.   SCHODERBEK,   P.P.   (1982),   «  Scanning   the   organizational  
environment:  some  empirical  results  »,  Human  Systems  Management,  Vol.3,  n°4,  pp.233-­‐245.  

  129  
NOIREAUX,   V.   (2006),   «  L’émergence   du   leadership   reconnu   dans   le   canal   de   distribution  
inversée  :   le   cas   des   déchets   industriels   »,   thèse   pour   le   doctorat   en   sciences   de   gestion,  
Université  Aix-­‐Marseille  II,  Faculté  des  Sciences  Economiques  et  de  Gestion,  CRET-­‐LOG.  
NOIREAUX,  V.  (2009),  «  Established  leaders  in  the  reverse  distribution  channel  :  industrial  waste  
in   France  »,   European   Operation   Management   Association   (EUROMA),   Chalmers   University  
of  Technology,  Göteborg,  Sweden,  14-­‐17  June.    
ORANGE,   G.   VATTEVILLE,   E.   (2009),   «  Le   développement   durable   :   de   la   rivalité   à   la  
convivialité  »,  Revue  Management  et  Avenir,  n°29,  Novembre,  pp.191-­‐207.  
OREJA-­‐RODRIGUEZ,  J.,  R.,  YANES-­‐ESTEVEZ,  V.  (2007),  «  Perceived  environmental  uncertainty  in  
tourism:   a   new   approach   using   the   Rasch   model   »,   Tourism   Management,   Vol.  28,   n°6,  
pp.1450-­‐1463.    
PAGEL,   M.   WU,   Z.   (2009),   «  Building   a   more   complete   theory   of   sustainable   supply   chain  
management   using   case   studies   of   10   exemplars  »,   Journal   of   supply   chain   management,    
Vol.45,  n°  2,  pp.37-­‐56.  
PATEYRON,   E.A.   (1997),   «  Veille   stratégique  »   In   Y.   Simon,   P.   Joffre   (eds.),   Encyclopédie   de  
Gestion,  Vol.3,  (2ème  édition),  pp.3464-­‐3475.  
PESQUEUX,   Y.   «  Le   développement   durable  :   une   ‘théorie’   floue   et   ambiguë  »   in   Veille   et  
développement   durable,   Lesca   N.   (Dir.),   Hermès   Science   Publications,   Traités   IC2,   collection  
«  Traités  technologies  et  développement  durable  »,  Paris,  pp.49-­‐71.  
PHAAL,   R.,   FARRUKH,   C.,   J-­‐P.,   PROBERT,   D.R.   (2004),   «  Technology   road-­‐mapping:   a   planning  
framework   for   evolution   and   revolution   »,   Technological   Forecasting   and   Social   Change,  
Vol.71,  pp.5-­‐26.    
PREBLE,   J.F.   RAU,   P.A.   REICHEL,   A.   (1988),   «  The   environmental   scanning   practices   of   US  
multinationals  in  the  late  1980s  »,  Management  International  Review,  Vol.28,  n°4,  pp.4-­‐14.  
PRESCOTT,   J.E.   (1999)   «  The   evolution   of   competitive   intelligence,   designing   a   process   for  
action  »,  Proposal  Management,  Spring,  pp.32-­‐57.  
REVELLI,  C.  (1998),  Intelligence  stratégique  sur  Internet,  Paris,  Dunod,  212  p.  
ROUSSAT,   C.   (1996)   «  Organisation   de   la   surveillance   de   l’environnement   dans   les   entreprises  
françaises  »,  Thèse  pour  le  doctorat  en  sciences  de  gestion,  Université  Aix-­‐Marseille  III,  IAE,  
654  p.    
ROTHIER,  J.  M.    (2009)  «  Club  Demeter  environnement  et  logistique,  Logistique  &  Management,  
Vol.17,  n°1,  pp.77-­‐80.  
SACHS,  I.  (1970),  Stratégies  de  l’écodéveloppement,  Les  Editions  Ouvrières,  Paris,  140  p.  
SEURING,   S.   MÜLLER,   M.   (2008),   «  From   a   literature   review   to   a   conceptual   framework   for  
sustainable   supply   chain   management     »,   Journal   of   Cleaner   Production,   Vol.16,   pp.1699-­‐
1710.  
SLAUGHTER,   R.A.,   (1999)     «  A   new   Framework   for   environmental   scanning  »,   Foresight,   Vol.1,  
n°15,  pp.  441-­‐451.  
SMELTZER,   L.R.   FANN,   G.L.   NIKOLAISEN,   V.N.   (1988),   «  Environmental   scanning   practices   in  
small  businesses  »,  Journal  of  Small  Business  Management,  Vol.26,  n°3,  pp.55-­‐62.  
SOPARNOT,   R.   GRANDVAL,   S.   (2008),   «  Intégrer   le   développement   durable   dans   le   business  
model  de  l´entreprise  »  in  Le  développement  durable  :  Théorie  et  applications  au  management,  
Dunod,  Paris  pp.  123-­‐137.  
SRIVASTAVA,   S.   K.   (2007),   «  Green   supply-­‐chain   management:   A   state-­‐of-­‐the-­‐art   literature  
review  »,  International  Journal  of  Management  Reviews,  Vol.9,  n°1,  pp.53-­‐80.  

  130  
STOCK,   J.   AND   BOYER,   S.   (2009),   «  Developing   a   consensus   definition   of   supply   chain  
management:   a   qualitative   study  »,   International   Journal   of   Physical   Distribution   &   Logistics  
Management,  Vol.39,  n°8,  pp.690-­‐  711.  
STUBBART,   C.I.   (1982),   «  Are   Environmental   Scanning   Units   Effective?  »,   Long   Range   Planning,  
Vol.15,  n°3,  June,  pp.139-­‐145.  
SUBRAMANIAN,   R.   FERNANDES,   N.   HARPER,   E.   (1993),   «  Environmental   scanning   in   U.S.  
companies:   the   nature   and   their   relationship   to   performance  »,   Management   International  
Review,  Vol.33,  pp.271-­‐286.  
TILLEY,  F.,  FULLER,  T.  (2000),  «  Foresighting  methods  and  their  rôle  in  researching  Small  firms    
ans  sustainability  »,  Futures,  Vol.32  ,  pp.149-­‐161.  
TYSON,   K.W.M.   (1986),   Business   intelligence:   putting   it   all   together,   Lombard,   Leading   Edge  
Publications,  275  p.  
VANDERBOSH,   B.   HUFF,   S.L.   (1997),   «  Searching   and   Scanning:   How   Executives   Obtain  
Information   from   Executive   Information   Systems  »,   MIS   Quarterly,   Vol.21,   n°1,   March,      
pp.81-­‐108.  
WHITE,  L.,  LEE,  G.J  (2009),  «  Operational  research  and  sustainable  developement  :  tackling  the  
social  dimension  »,  European  Journal  of  Operational  Research,  n°  193,  pp  683-­‐692.  
WHITTINGTON,   R.   (2002),   «  Corporate   Structure:   From   Policy   to   Practice  »,   in:   Handbook   of  
Strategy   and   Management,   Pettigrew,   Thomas   and   Whittington   Eds,   London,   Sage,                  
pp.113-­‐138.  
XU,   M.X.   KAYE,   G.R.   DUAN,   Y.   (2003),   «  UK   executives  ‘   vision   on   business   environment   for  
information   scanning.   A   cross   industry   study   »,   Information   &   Management,   Vol.40,                
pp.381-­‐389.  
ZHU,  Q.  SARKIS,  J.  LAI,  K.H.  (2008),  «  Green  supply  chain  management  implications  for  ‘closing  
the  loop’  »,  Transportation  Research  Part  E,  Vol.44,  pp.1-­‐18.  
 
Glossaire   du   livre   Vert   de   l’Union   européenne,   Commission   des   Communautés   européennes,  
promouvoir  un  cadre  européen  pour  la  responsabilité  sociale  des  entreprises,  juillet  2001.  

  131  
 TABLE  DES  MATIERES  DETAILLEE  
 

1   Introduction ...................................................................................................5  
1.1   Rappel du contexte général et de la problématique de la recherche .......5  
1.2   Objectifs de la recherche et résultats attendus ........................................6  
1.2.1   Objectifs .........................................................................................6  
1.2.2   Résultats attendus au plan scientifique et managérial....................6  
1.3   Déroulement du projet global : résumé des étapes prévues....................7  
1.4   Présentation du rapport de la phase 1A d’exploration des pratiques de VLD9  

2   Etat des lieux des pratiques de VLD : présentation de la recherche exploratoire réalisée 10  
2.1   Stabilisation d’un état de l’art avec identification des hypothèses / questions posées 11  
2.2   Méthodologie retenue pour explorer les pratiques de VLD ...................12  
2.3   Stratégie d’échantillonnage et réalisation des entretiens ........................13  
2.4   Traitement des entretiens et élaboration des rapports annexes...............15  
2.5   Mise en commun des résultats et élaboration d’une synthèse finale des résultats 17  
2.6   Résumé du déroulement de la phase 1.A................................................17  

3   Etat de l’art dans les domaines de la recherche : hypothèses et questions 19  

3.1   Introduction.............................................................................................19  
3.2   Nécessité d’une VLD mais absence de travaux dans ce domaine émergent20  
3.2.1   Le besoin de VLD ..........................................................................20  
3.2.2   Le besoin de définir a priori la VLD à partir de nos expériences et expertises 21  
3.3   De l’état de l’art des pratiques de veille à une grille pour capter les pratiques de VLD 22  
3.3.1   La veille : de nombreuses définitions ............................................22  
3.3.2   Un préalable : définir les missions de la veille ..............................24  
3.3.3   La veille s’organise et se structure : un modèle d’organisation de la veille ? 25  
3.3.4   Le processus de veille ....................................................................25  
3.3.4.1   Une phase de ciblage la veille ...............................................26  
3.3.4.2   La phase de recherche d’informations...................................29  
3.3.4.3   La phase de diffusion ............................................................31  
3.3.5   Les difficultés et les freins à la veille.............................................33  
3.4   La logistique durable, objet de la VLD ..................................................34  
3.4.1   La logistique, de multiples acceptions pour une vision élargie .....34  
3.4.1.1   La logistique ..........................................................................34  
3.4.1.2   La chaîne Logistique (supply chain) .....................................35  
3.4.1.3   Supply Chain Management ...................................................36  
3.4.1.4   Le caractère stratégique de la logistique et du SCM .............37  
3.4.2   Le développement durable .............................................................37  
3.4.2.1   Eléments de définition...........................................................37  
3.4.2.2   Le développement durable dans le champ de l’entreprise.....38  
3.4.2.3   Un enjeu en matière de stratégie d’entreprise .......................39  
3.4.3   La logistique durable......................................................................40  
3.4.3.1   Une réelle prise en compte des trois piliers ? ........................40  
3.4.3.2.   De la logistique durable au supply chain management durable41  
3.5   Elaboration du guide d’entretien ............................................................43  

4   Synthèse de tous les résultats obtenus à l’issue de l’étude qualitative......45  

4.1   Présentation de la synthèse des résultats ................................................45  
4.2   Résultats détaillés de la recherche qualitative ........................................45

  132  
  
POINT 1 : GESTION DES FLUX / LOGISTIQUE 46
[R1] Hypothèse : la gestion des flux est une préoccupation importante des acteurs interrogés 46
[R2] Hypothèse : la définition de la logistique ne fait pas l’objet d’un consensus 47
[R3] Hypothèse : la logistique est reconnue comme une activité stratégique 48
[R4] Question : quelles sont les évolutions marquantes pour la logistique ces dernières années ? 49
[R5] Question : quelles évolutions marquantes dans les prochaines années pour la logistique ? 50
Conclusion Point 1 : Logistique 51

 
POINT 2 : DEVELOPPEMENT DURABLE 53
[R6] Hypothèse : la définition du développement durable ne fait pas l’objet d’un consensus et donne plus
d’importance au pilier écologique 53
[R7] Question: que représente le développement durable pour l’entreprise/organisation étudiée ? 55
[R8] Question : le développement durable correspond-il à une valeur dans l’entreprise/organisation ? 56
[R9] Question : l’entreprise se fixe-t-elle des objectifs en relation avec le DD ? 57
[R10] Question : quelle place pour le développement durable dans la structure de l’entreprise/organisation ? 58
[R11] Question : quel engagement dans des processus de certification/labellisation en rapport avec le DD ? 59
Conclusion Point 2 : Développement durable 60

POINT 3 : LOGISTIQUE DURABLE 62

[R12] Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaine logistique durable ne fait pas l’objet d’un consensus
62
[R13] Question : quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable ? 63
[R14] Question : quelles actions concrètes en termes de logistique durable ? 64
[R15] Résultat : des freins exprimés vis-à-vis du développement d’une logistique durable 65
[R16] Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable ? 66
Conclusion Point 3 : Logistique durable 67

POINT 4 : VEILLE & VLD 69

[R17] Hypothèse : la définition de la veille ne fait pas l’objet d’un consensus 69
[R18] [R19] Hypothèse 18 : il existe des pratiques de veille dans les entreprises – Hypothèse 19 : la veille n’est
pas toujours structurée 71
[R20] Question : existe-t-il des pratiques de VLD ? 73
[R21] Question : quels sont les thèmes cibles de la VLD ? 75
[R22] Question : quels sont les acteurs cibles de VLD ? 77
[R23] Question : quelles sources pour la VLD ? 79
[R24] Question : quel processus de VLD ? 81
[R25] Question : quelle structuration / formalisation de la VLD ? 84
[R26] Question : quelles motivations à la VLD ? 86
[R27] Question : quels sont les apports de la VLD ? 88
[R28] Question : quelles sont les difficultés et freins à faire de la VLD ? 89  
Conclusion Point 4 : Veille et Veille logistique durable 92

  133  
 5   Pratiques de VLD : discussion des résultats et perspectives de recherche 96  
5.1   Introduction.............................................................................................96  
5.2   Mise en perspective de tous les [Ri] .......................................................96  
5.2.1   Résultats par rapport au point 1 : la Logistique .............................97  
5.2.2   Résultats par rapport au point 2 : le développement durable .........98  
5.2.3   Résultats par rapport au point 3 : la logistique durable..................98  
5.2.4   Résultats par rapport au point 4 : la veille et la VLD.....................99  
5.2.5   Résultats concernant l’ensemble des points...................................102  

6   Conclusion et perspectives ............................................................................103  

Table des Figures..................................................................................................106  

Table des Tableaux...............................................................................................107  

Table des Annexes ................................................................................................108  

 

  134  

View publication stats