Proceso de Selección de Talento.

Caso 1

Trampas durante la entrevista

En una entrevista es el candidato el que da la información pero también el
entrevistador influye en la misma, puesto que es él quien la elabora y evalúa
una vez desarrollada.

Se pide:
Analizar en qué aspectos te fijas en el desarrollo de una entrevista.

Solución
Todo entrevistador corre el riesgo de cometer una serie de errores al evaluar al
candidato.

Es evidente que la personalidad del entrevistador influye en buena medida en la

observación y la evaluación del candidato. Por eso es importante entrenar a los
entrevistados acerca de los errores o" trampas" que frecuentemente obstaculi-
zan una observación y evaluación correcta. Estos son algunos de los errores más
típicos que conviene prevenir::
ശശ El efecto "halo": cuando el candidato destaca positivamente por una determinada
característica nos inclinamos también a evaluar las otras cualidades en sentido más
positivo: de un solicitante correctamente vestido se tiende a esperar, por ejemplo,
puntualidad en el trabajo, aunque no tiene por qué ser así.
ശശ El efecto "horn": lo mismo que el efecto halo pero a la inversa. Por ejemplo: a un can-
didato que tenga las uñas sucias se le califica pronto como indeseado o indiferente.
En este caso la poca simpatía obra igual que la simpatía halo: una fuerte influencia en
la evaluación de otras cualidades.
ശശ El efecto "generosidad": entrevistadores que se sienten inseguros, por ejemplo por
falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo,
tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus observaciones. La desventaja es
que una evaluación muy generosa dice poco acerca de un candidato.
ശശ El efecto "contraste": entrevistadores que acaban de hablar con tres candidatos, muy
poco adecuados, tienden a sobrevalorar al cuarto, que en realidad puede no ser más

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 Proceso de Selección del Talento. Caso 1

que mediocre.
Esta "trampa" se evitará comparando a todos los candidatos con los factores críticos
de éxito o con las exigencias del puesto: es preferible comparar a los candidatos con
un "estándar" que entre ellos.
ശശ El efecto "caballo de batalla": el entrevistador con una marcada preferencia hacia un
determinado tema querrá convertirlo en el motivo principal de la conversación.
Si un candidato está bien versado en el "caballo de batalla" del entrevistador existe el
riesgo de una evaluación demasiado positiva. También aquí se puede evitar el peligro
de distorsión, determinando de antemano lo que se quiere saber y estructurando
adecuadamente la entrevista.
ശശ El efecto "espejo": el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o con-
ductas que son altamente apreciadas por él. Si en efecto las encuentra pronto dará al
candidato una evaluación positiva.
El espejo también puede resultar negativo: cuando el entrevistador mismo destaca en
algo no tendrá una gran estimación de la misma cualidad en el candidato. El pensa-
miento subyacente será "nadie lo sabe hacer mejor que yo".
Este efecto es equiparable al de "extremismo" por el cual para algunos entrevistado-
res todos los candidatos son o excelentes o pésimos al ser bien personas benevolentes
para quien es muy difícil señalar defectos o bien muy duras y que sistemáticamente
tienden a infravalorar a los candidatos ya que "nadie es lo suficientemente bueno
como para estar a mi lado".
De nuevo una consideración imparcial de los factores críticos de éxito y de las exigen-
cias del puesto podrán evitar estas trampas, que estarán estrechamente vinculadas
a la personalidad del entrevistador. El entrenamiento en "sortear trampas" puede
ayudar, pero a menudo se recae en la vieja conducta.
Cuando finalizamos una entrevista es el momento ideal para descubrir fallos, ser crí-
ticos con uno mismo y mejorar.
Es importante que todo entrevistador tenga conciencia de que las trampas existen y
en particular las suyas propias. Una entrevista cuyas preguntas y estructuras estén
fijadas de antemano reduce con mucho el peligro de caer en los mencionados errores.
Conviene recordar que una de las mejores maneras de reducir la subjetividad inhe-
rente a los procesos de evaluación de personas consiste en introducir diferentes eva-
luadores previamente entrenados en el proceso de selección, lo que se conoce como
fiabilidad interjueces.

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 Proceso de Selección de Talento. Caso 2

Selección en la división de componentes

Se trata de una multinacional de la electrónica con más de diez fábricas de com-
ponentes electrónicos en todo el mundo y varios centros de investigación. Como
puede comprenderse la empresa está en un sector de una innovación constante y
en un mercado muy competitivo a nivel mundial.

En este sector el reclutamiento de personal es muy frecuente y tiene el mundo como

escenario.

Se pide:
1. Qué perfil de los candidatos es el más interesante.
2. Cómo desarrollaría un proceso de selección.

Solución
1. Perfil de los candidatos
Nos movemos en un sector de tecnología punta donde la continua innova-
ción es una constante y la obsolescencia de los productos muy alta. En este
sector un producto no dura más de cinco años por lo que anualmente el lan-
zamiento de nuevos productos es del 20% de su cartera de productos vigente.

La comercialización está bastante consolidada, pues esta División tiene em-

presas comercializadoras en todo el mundo con un potente equipo comercial,
conocedores de todos los clientes reales y potenciales en el mundo de la elec-
trónica, ya sea de consumo como de equipos. Los comerciales están en es-
trecho contacto con los fabricantes, ensambladores y creadores de software
más importantes, conociendo muy directamente las necesidades y proyectos
futuros en los que están trabajando.

La investigación y el aspecto técnico de la fabricación son las ventajas estraté-

gicas más importantes para competir, pues no se trata tan sólo de sacar nue-
vos productos totalmente actualizados y con nuevas prestaciones, sino que la
fabricación de los mismos a precios más baratos que los competidores es de
vital importancia.

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 Proceso de Selección de Talento. Caso 2

Un precio diferenciado no dura más de dos años, ya que la competencia, a

pesar de las patentes, es capaz de copiarlo y mejorarlo en ese tiempo. Por
tanto es muy importante innovar no sólo el producto sino también las má-
quinas para fabricarlos y los procesos de fabricación, con el fin de conseguir
rápidamente una “curva de experiencia” adecuada para cada producto, que
se adelante a la competencia en la reducción de costes y, consiguientemente,
en poder mantener una política de precios competitiva.

Ante este panorama la selección de personal debe centrarse en ingenieros

superiores de las siguientes especialidades, por este orden:
ശശ Ingenieros Electrónicos.
ശശ Ingenieros Mecánicos (para el diseño de máquinas y preparación de fábricas)
ശശ Ingenieros Informáticos.
ശശ Ingenieros Eléctricos.

La ubicación de estos ingenieros dentro de Investigación, Fábrica o

Comerciales se hará “a posteriori”, según las aptitudes de cada uno y el de-
sarrollo de su carrera profesional. Parte de ellos acabarán en puestos de
Management de los más altos niveles.

2. Proceso de selección
El proceso de selección que se efectuaba era el siguiente:
ശശ Cada país en donde había empresas filiales de esta División podía enviar un número
indeterminado de candidatos a la Sede Central con las características de ser inge-
niero en alguna de las especialidades de las señaladas anteriormente, tener un buen
conocimiento de inglés y no tener problemas de movilidad y residencia por todo el
mundo.
ശശ Con los candidatos la Sede Central hace una segunda selección y de acuerdo con los
cupos establecidos de ingreso ese año los va citando para tener una segunda entre-
vista y para verificar sus conocimientos y actitudes.
ശശ Hechos los cupos de ingreso de ese año se coge a diez o doce candidatos y se
les cita a la Sede Central, donde además están las fábricas más importantes y los
Laboratorios centrales.
ശശ A cada candidato se le asigna un “tutor” con quien podrá consultar cualquier anoma-
lía o información que requiera en los tres meses que durará la experiencia de selec-
ción.
ശശ Cada uno de los elegidos se mueve dentro de la organización según su centro de in-
terés.
ശശ Al cabo de tres meses tienen un examen en donde exponen todo lo que han hecho
durante ese periodo. Unos se habrán dedicado a conocer la organización, otros se

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 Proceso de Selección de Talento. Caso 2

habrán metido en algún proyecto concreto, otros se habrán ido a las fábricas, otros
habrán prestado más interés por lo comercial, otros se habrán quedado en la biblio-
teca recabando información técnica…
ശശ Después de la explicación de sus estancias por los candidatos los responsables de la
selección ubicarán a cada candidato a un puesto más definitivo por tres años, según
las necesidades de la organización y los intereses de los individuos. Algunos no serán
admitidos.