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Julio 2008
Reimpresión R0807G-E
This document is authorized for use only in DANIEL ORTIZ's CO - MBA CENTRUM VIRTUAL XXXVI - II at Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) from Apr 2020 to Oct
2020.
Motivación de los empleados:
un poderoso modelo nuevo
por Nitin Nohria, Boris Groysberg
y Linda-Eling Lee
L
ograr que las personas den lo mejor de sí Nitin Nohria en su libro de 2002 Driven: How Human Nature
en su trabajo, incluso en circunstancias difíciles, es Shapes Our Choices, existen los impulsos de adquirir (obte-
uno de los desafíos más permanentes y complicados ner bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus
que enfrentan los ejecutivos. De hecho, descifrar lo que nos social); formar lazos (crear conexiones con individuos y gru-
motiva como seres humanos es un enigma que tiene siglos pos); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el
de antigüedad. Algunos de los pensadores más influyentes mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos contra las
que han estudiado el comportamiento humano –entre ellos amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos
Aristóteles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Mas- subyacen a todo lo que hacemos.
low– se han esforzado por entender sus matices y nos han Los ejecutivos que quieran aumentar la motivación de-
enseñado muchísimo sobre por qué las personas hacen lo berían tomar nota. Es difícil rebatir la sabiduría convencio-
que hacen. nal –respaldada por evidencia empírica– que dice que una
Sin embargo, esas lumbreras no tenían la ventaja de dis- fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeño
poner del conocimiento generado por la ciencia moderna corporativo ¿Pero exactamente qué acciones deberían rea-
del cerebro. Sus teorías se basaban en una investigación lizar los ejecutivos para satisfacer los cuatro impulsos y, con
cuidadosa y educada, de seguro, pero también dependían ex- ello, aumentar la motivación general de sus empleados?
clusivamente de la observación directa. Imagínese tratando Hace poco, concluimos dos importantes estudios que
de inferir cómo funciona un automóvil sólo mediante la apuntaban a contestar esta pregunta. En uno, encuestamos
observación de sus movimientos (arrancar, frenar, acelerar, a 385 empleados de dos empresas globales, un gigante de los
virar) y sin poder desarmar el motor. servicios financieros y una firma líder de servicios de TI. En
A fortunadamente, la investigación interdisciplinaria el otro, encuestamos a empleados de 300 empresas Fortune
reciente en campos como la neurociencia, la biología y 500. Para definir la motivación general, nos enfocamos en
la psicología evolutiva nos ha permitido mirar bajo la ca- cuatro indicadores usados comúnmente en el lugar de tra-
rrocería, es decir, aprender más sobre el cerebro humano. bajo para medirla: participación, satisfacción, compromiso e
Nuestra síntesis de la investigación sugiere que las personas intención de renunciar. La participación representa la ener-
somos guiadas por cuatro necesidades emocionales básicas, gía, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a
o impulsos, que son el producto de nuestra herencia evo- su trabajo. La satisfacción refleja el grado en que sienten que
lucionaria común. Como establecieron Paul R. Lawrence y la empresa satisface sus expectativas en el trabajo y cumple
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2020.
Motivación de los empleados: un poderoso modelo nuevo
los contratos implícitos y explícitos con ellos. El compromiso pueden fortalecer la motivación a pesar de las restricciones
refleja el grado en que los empleados se sienten parte de la organizacionales.
empresa. La intención de renunciar es la mejor aproxima-
ción que tenemos a la rotación laboral. Los cuatro impulsos que subyacen a la
Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la motivación
capacidad de una organización de satisfacer los cuatro im- Puesto que los cuatro impulsos están enraizados en nuestros
pulsos fundamentales explica, en promedio, alrededor de cerebros, el grado en que son satisfechos afecta directamente
60% de la varianza en los indicadores motivacionales de nuestras emociones y, por extensión, nuestro comporta-
los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca de miento. Examinemos cómo opera cada uno de ellos.
30%). También descubrimos que ciertos impulsos influyen
en algunos indicadores motivacionales más que otros. Por El impulso de adquirir. Todos somos impulsados a adqui-
ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto rir bienes escasos que potencian nuestro sentido de bienestar.
más importante en el compromiso de los empleados, mien- Gozamos cuando este impulso es satisfecho, y quedamos des-
tras que satisfacer el impulso de comprender está vinculado contentos cuando no lo es. Este fenómeno no sólo se aplica
más estrechamente con la participación de los empleados. a los bienes físicos como el dinero, la comida, el vestuario y
Pero una empresa puede mejorar los puntajes de la moti- una casa, sino también a experiencias como viajar y el entre-
vación en general si satisface los cuatro impulsos en con- tenimiento; sin mencionar los eventos que elevan el estatus
junto. El todo es más que la suma de las partes; los malos social, como el ser ascendidos o llegar a ocupar la oficina del
resultados en un impulso disminuyen sustancialmente el CEO o un puesto en el consejo de administración de la em-
impacto de un puntaje alto en cualquiera de los otros tres presa. El impulso de adquirir tiende a ser relativo (siempre
indicadores. comparamos lo que tenemos con las posesiones de los demás)
En lo que se refiere a las implicancias prácticas para los e insaciable (siempre queremos más). Eso explica por qué la
ejecutivos, las consecuencias de desatender cualquiera de gente no sólo se preocupa de su propio paquete de compen-
estos impulsos son claras. El desempeño mediocre de Bob saciones sino también del de los demás. También explica por
Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede explicarse qué es tan difícil imponer topes de salario.
en parte por su foco incesante en el impulso de adquirir a
costa de todos los otros impulsos. Al enfatizar el desempeño El impulso de formar lazos. Muchos animales forman
individual y por tienda, Nardelli aplastó el espíritu de cama- lazos con sus padres, parientes, o grupos, pero sólo los huma-
radería entre los empleados (su impulso de formar lazos) y nos extienden esas conexiones a colectivos más grandes como
su dedicación a la experticia técnica (una manifestación de organizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso
su necesidad de comprender y realizar un trabajo significa- de formar lazos es satisfecho, se asocia con fuertes emocio-
tivo). También creó, como fue ampliamente informado, un nes positivas como el amor y el cuidado; cuando no lo es, se
entorno hostil que interfería con el impulso de defenderse: asocia con emociones negativas como la soledad y la anomia.
los empleados ya no sentían que eran tratados con justicia. En el trabajo, el impulso de formar lazos explica el enorme
Para cuando Nardelli dejó la empresa, el precio de la acción aumento en la motivación cuando los empleados se sienten
de Home Depot prácticamente no había mejorado en los orgullosos de pertenecer a la organización y su baja en la mo-
seis años de su mandato. Mientras tanto, Lowe’s, un compe- ral cuando la institución los traiciona. También explica por
tidor directo, fue ganando terreno con un enfoque integral qué a los empleados les cuesta romper los silos funcionales o
para satisfacer las necesidades emocionales de los emplea- de divisiones: las personas se sienten vinculadas con sus gru-
dos mediante su sistema de recompensas, cultura, sistemas pos más cercanos. Aunque también es cierto que la capacidad
de gestión y diseño de los puestos de trabajo. de formar apegos a colectivos más grandes a veces lleva a los
Una empresa como conjunto claramente debe atender empleados a preocuparse más de la organización que de su
a los cuatros impulsos emocionales fundamentales, pero grupo local dentro de ella.
también deben hacerlo los ejecutivos individuales. Pueden
verse restringidos por las normas organizacionales, pero El impulso de comprender. Tenemos un gran deseo de
los empleados son suficientemente inteligentes para saber que el mundo que nos rodea tenga sentido, de producir teo-
que sus superiores inmediatos tienen algún margen de ma- rías y relatos –científicos, religiosos y culturales– que hagan
niobra. De hecho, nuestra investigación muestra que los que los eventos sean comprensibles y de sugerir acciones y
ejecutivos individuales influyen en la motivación gene- respuestas razonables. Nos frustra cuando las cosas parecen
ral tanto como cualquier política organizacional. En este no tener sentido, y normalmente nos vigoriza el desafío de
artículo examinaremos más de cerca los impulsores de la encontrar respuestas. En el lugar de trabajo, el impulso de
motivación de los empleados, las palancas que los ejecutivos comprender explica el deseo de hacer una contribución signi-
pueden mover para abordarlos y las estrategias “locales” que ficativa. Los empleados se sienten motivados por los trabajos
empresa. Los empleados siempre dicen que la dirección se para aprender nuevas habilidades. Además, están en con-
preocupa por ellos y que ellos se preocupan por sus cole- tacto permanente con los artistas más reconocidos a nivel
gas, evidencia de un sentido de pertenencia y de trabajo en mundial de su profesión.
equipo. Los procesos de gestión del desempeño y asignación
Diseño de los puestos de trabajo. La mejor manera de de recursos. Los procesos justos, confiables y transparentes
abordar el impulso de comprender es mediante el diseño de de gestión del desempeño y asignación de recursos ayudan a
trabajos significativos, interesantes y desafiantes. Por ejem- satisfacer el impulso de defenderse que tienen las personas.
plo, si bien RBS asumió una actitud inflexible respecto de Por ejemplo, RBS ha trabajado duro para que sus proce-
los gastos durante la integración de NatWest, la empresa in- sos de toma de decisiones sean muy claros. Los empleados
virtió sustancialmente en un edificio de última generación pueden no estar de acuerdo con una decisión particular,
para su escuela de negocios, al lado de su campus corpora- como el veto a un proyecto preferido, pero son capaces de
tivo, al que podían acceder sus empleados. Esta iniciativa no entender la racionalidad detrás de la decisión. Los nuevos
sólo aportó al éxito de la empresa en satisfacer el impulso emprendimientos tecnológicos en RBS son evaluados por
de formar lazos, sino que también desafió a sus ejecutivos equipos compuestos por varias unidades de negocios que
a pensar con más amplitud respecto de cómo podían con- toman decisiones usando criterios claros, como el impacto
tribuir en hacer una diferencia para sus colegas, clientes e general en el desempeño financiero de la compañía. En las
inversionistas. encuestas, los empleados señalan que el proceso es justo y
El Cirque du Soleil también está comprometido con ha- que los criterios de financiamiento son transparentes. Aun-
cer los trabajos más desafiantes y gratificantes. A pesar de que RBS es una organización exigente, los empleados tam-
los extenuantes ensayos y calendarios de presentaciones, bién la perciben como una organización justa.
atrae y retiene a sus artistas acomodando su creatividad y Aflac, otra empresa que siempre figura en la lista de For-
empujándolos a perfeccionar su arte. Además, los emplea- tune de “las 100 mejores empresas para trabajar”, ejemplifica
dos tienen derecho a opinar respecto de cómo montar los cómo hacer calzar en múltiples frentes las palancas organi-
espectáculos, y se les permite ir de un espectáculo a otro zacionales con los impulsos emocionales. (Para una lista de
Para cada uno de los impulsos emocionales que los empleados necesitan satisfacer, las
empresas tienen una palanca organizacional básica que pueden usar. Esta tabla calza cada
impulso con su palanca correspondiente y ofrece una lista de las acciones específicas que
puede realizar su empresa para aprovechar plenamente las herramientas a su disposición.
➀
Adquirir Sistema n Diferencie claramente a quienes se desempeñan bien de los que lo hacen
de recompensas mal o mediocremente
n Vincule claramente las recompensas con el desempeño
➁
n Valore la colaboración y el trabajo en equipo
n Aliente el intercambio de mejores prácticas
Comprender Diseño del puesto n iseñe trabajos que tengan roles particulares e importantes en la
D
➂
de trabajo organización
n Diseñe trabajos que sean significativos y que fomenten un sentido de
contribución a la organización
➃
n
y de asignación de n C onstruya confianza siendo justo y transparente al otorgar recompensas,
recursos tareas u otra forma de reconocimiento