Naturaleza del Desarrollo

organizacional

Mg. DANTE ARBOCCO QUESADA

Temas:

Naturaleza del DO

Modelos del cambio planeado

Evaluación de los aspectos y efectos del DO

Problemas con la medición del cambio de actitud

Tendencias positivas en las investigaciones

Caso práctico
 Naturaleza del Tema
En los 50 y 60 nace un nuevo integrador tipo de
capacitación: el Desarrollo Organizacional (DO).

“Estrategia de intervención que utiliza el proceso de

grupo para modificar la cultura de la organización, con
el objeto de lograr el cambio planeado”.
CAMBIO PLANEADO, Porqué?:
•Requiere diagnósticos sistemáticos
•Desarrollo de un plan de mejoramiento
•Movilización de recursos para llevar a cabo este plan.

Un esfuerzo: (a) planeado, (b)que cubre a la

organización, (c ) administrado desde la alta dirección
(d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organización, mediante (e)la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta.
El cambio planeado implica la presencia de
tres elementos

1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el

cambio).

2. El Agente de Cambio (responsable de

apoyar técnicamente el proceso de
cambio).

3. Un Estado Deseado (las condiciones que el

sistema debe alcanzar).
 Ventajas y características del Cambio
Planeado
Ventajas
1. Resuelve problemas actuales.
2. Utiliza la experiencia para aprender y
adaptarse a los cambios.
3. Impulsa cambios futuros.

Características
• Describe las etapas de la introducción
del cambio planeado en las
organizaciones.
• Explica el proceso temporal de
aplicación de métodos de DO para
apoyar y administrar el cambio.
 1.- Modelo de cambio planeado: Kurt Lewin
Deshielo, ruptura de las pautas de
actuación establecidas

Transición hacía
nuevas pautas

Se establecen nuevas
pautas, nuevos
comportamientos
 Modelo de cambio planeado: Kurt Lewin:
OBJETIVOS ETAPAS CONDICIONES

• Deshielo (ruptura) • Insatisfacción con

De las pautas de estado actual
actuación DESCONGELAMIENTO • Percepción de la
establecidas necesidad de cambio.

• Agente de cambio:
Transición hacía • Directivo
nuevas pautas • Consultor
CAMBIO • Interiorización de las
nuevas pautas.
• Creatividad.
• Adaptación,
experimentación.

• Aprobación por los

Establecimiento de responsables.
las nuevas pautas RECONGELAMIENTO • Elevación autoestima y
seguridad en las
personas.
• Estimulación de
nuevos
comportamientos.
Estas tres fases se pueden lograr si se
identifica:

1. El problema.

2. La situación actual.

3. La meta por alcanzar.

4. Las fuerzas positivas y negativas.

5. Una estrategia para lograr el cambio

lo actual hacia la meta.
 Este programa también consta de tres fases,
íntimamente conectadas al concepto de Kurt Lewin:

Fase Características de la fase

I. Proceso de desaprendizaje que cuestiona la rigidez de
Descongelamiento conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energía humana hacia
resultados.
II. Reingeniería Clínicas de reingeniería de procesos. Se debe definir
metas concretas y objetivas, cuestionarse métodos de
trabajo y elaborar planes de acción a corto y a largo plazo.
III. Aseguramiento Programas de seguimiento y control a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
por los equipos autónomos. Remuneración por resultados.
 MODELO DE PLANEACIÓN

Intento que define etapas del cambio

planeado (Lippiu, Watson)

1. Toda la información debe ser libremente

compartida entre la organización y el
agente de cambio.

2. Esta información es útil, sí y solo sí puede

ser posteriormente convertida en planes de
acción.
 Los 07 pasos del Modelo de planeación

Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico: Identificación de metas específicas de mejoramiento

Identificación de pasos para la acción y posible

Planeación:
resistencia al cambio

Acción: Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y Evaluación para determinar el éxito del cambio y la

evaluación : necesidad de la acción posterior

Terminación: Dejar el sistema de suspender un proyecto e iniciar otro

 Modelo de investigación-acción:
Proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en
D.O. 1. Percepción de problemas por parte de los administradores

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3. Recopilación de datos y diagnostico inicial por el consultor

4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)

5. Diagnóstico conjunto del o los problemas

6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para lograr los objetivos)
(aplicación de intervenciones)
7. Acción

8. Recopilación de datos después de la acción

9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10. Re diagnostico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores y el consultor)

11. Nueva acción

12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción

13. Rediagnostico de la situación

14. Y así sucesivamente

 Modelo de investigación-acción:
1. DIAGNOSTICO.- reunir información acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organización.
2. ANÁLISIS.-La información es analizada. ¿Cuáles son los problemas clave
para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas?.
3. RETROALIMENTACIÓN.- Los empleados con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad
de cambio.
4. ACCION.- los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones
específicas para corregir los problemas que han sido identificados.
5. EVALUACIÓN.- La información inicial recolectada y analizada se utiliza
para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo
con ello la perspectiva del elemento modificado.

Esta técnica proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una
organización:
– El problema es enfocado
– La resistencia al cambio se reduce
 Diferencias entre los modelos de cambio:
Modelo de Lewin Modelo de planeación Modelo de Investigación-
acción

Es la descripción de un Es más analítico en detallar Funciona más con prueba y

proceso de cambio planeado.
se enfoca en el proceso
general de cambio planeado
más que en las actividades
específicas del D.O
causas, efectos y objetivos por
alcanzar.
error, ya que hace una breve
investigación de algún punto
de origen hacia acciones y así
sucesivamente, dando
retroalimentación.

Es cuidadoso en la evaluación
de los resultados de aplicar la
acción.

Son explicaciones de las actividades que comprende el modelo

de Lewin.
Utilizan como herramienta primordial las ciencias del
comportamiento.
Involucran técnicas de grupos.
Reconocen que la interacción entre el consultor y la
organización constituye una intervención que puede afectar a la
empresa

Cualquier modelo de cambio planificado establece el proceso a seguir, no

importa que coincida con uno u otro modelo, todos tienen como factor
común para su éxito: LA ACTITUD.
Beneficios del Cambio planeado:

− Produce cambios.

− Aumenta la motivación.

− Mejora la calidad de vida.

− Mejora la satisfacción en el empleo.

− Logra sinergias.

− Mejora solución de conflictos laborales .

− Se incrementa el deseo de cambio.

Factores claves para el cambio de actividades
1. Palabras corteses en vez de ásperas
réplicas.
2. Sonrisas en vez de miradas
inexpresivas.
3. Entusiasmo en vez de languidez.
4. Reacción en vez de indiferencia.
5. Comprensión/afabilidad en vez de
frialdad.
6. Atención/paciencia en vez de irritación.
7. Sinceridad, no simulación
8. Consideración en vez de mortificación.
9. Recordar a las personas en vez de
olvidarlas.
 ASPECTOS DEL DO

1. Responde a los cambios y

estimula el cambio
organizacional planificado.
2. Promueve modificaciones en los
niveles culturales y estructurales
de la organización.
3. Reconoce la interacción existente
entre la organización y el
ambiente.
 ASPECTOS DEL DO
4. Se basa en las ciencias del
comportamiento, busca la
institucionalización de tecnologías
sociales, incluyendo la investigación-
acción.
5. Reconoce la interacción entre el
individuo y la organización.
6. Busca aplicar la dinámica de grupo en
los procesos de cambio planeado y el
comportamiento de grupos e
intergrupos.
7. Adquiere varias dimensiones de
acción: diagnóstico, planificación,
investigación, experimentación e
intervención.
 ASPECTOS DEL DO

Técnica destinada a
enfrentar con éxito los
retos en el contexto socio
económico actual.

El poderío organizacional
basado en coacciones y
amenazas retrocede
gradualmente, mientras
avanza el basado en la
colaboración y la razón.
 ASPECTOS DEL DO

Uno de los elementos de la

cultura que en esta "nueva
filosofía" organizacional tiene un
papel esencial son los valores,
que ejercen una influencia
poderosa en la forma en que se
encauce el DO.
 ASPECTOS DEL DO
1. Oportunidad para que las personas funcionen como seres
humanos y no en calidad de elementos del proceso de
producción.

2. Brindar oportunidades para desarrollar potencialidades.

3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus

metas.

4. Crear un medio ambiente de trabajo estimulante, que ofrezca el

interés de una prueba por vencer.

5. Influir en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y

en el medio ambiente.

6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto

completo de necesidades, todas las cuales son importantes para
su trabajo y para su vida.
 EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DEL DO

ASPECTOS Y PROBLEMAS:

Prescripción para un proceso de cambio planificado, incluyendo

conceptos, técnicas e intervenciones.

Los resultados deseados son más efectividad, mejorando la

satisfacción de las necesidades humanas.

¿El DO en realidad produce o causa los efectos deseados?

Observados los efectos deseados en una organización que ha

iniciado un programa del DO

¿Se pueden atribuir esos efectos a dicho programa?

Problemas con las definiciones y los
conceptos
− La variable independiente (X) y la variable dependiente (Y)
no son términos precisos.

− Hay muchas variaciones de “DO”.

− La falta de precisión en las definiciones ha demorado el

desarrollo de la investigación sobre el proceso del DO.

− El medio principal para superar el problema de la

imprecisión es ser más específicos en la definición tanto
de X como de Y. dando definiciones operacionales a los
términos.
 Problemas con la validez interna
− Demostrar que la X de interés, ciertas actividades del
DO, causó la variación en Y, y no cualquier otra X
conocida o desconocida. Este problema se llama
validez interna.

− Uno de los mejores métodos para incrementar la

validez interna, es tener grupos de comparación o
control que no reciben ningún tratamiento, pero que
se miden sobre las variables dependientes.
Problemas con la validez externa
− Generalización. Lo que funciona en un escenario puede no funcionar
en otro.

− Es probable que hayan ciertas técnicas o tratamientos específicos o

universales.

Problemas con la falta de teoría

− La investigación del DO no es una
investigación guiada por la teoría.

− “Un conjunto de estructuras (conceptos),

definiciones y proposiciones inter
relacionados que presentan un punto de
vista sistemático de los fenómenos,
especificando las relaciones entre las
variables, con el propósito de explicar y
predecir los fenómenos” (Kelinger).
ACTITUD Y PROBLEMAS EN LA MEDICIÓN DEL CAMBIO DE ACTITUD

Todas las personas tienen actitudes que dan como

resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de
personas, ante un objeto, ante una situación que
comprende objetos y personas ante una idea.

Actitud: concepto que describe las diferentes formas en

que la gente responde a su ambiente.

Las actitudes se componen de 3 elementos:

− Lo que piensa (componente cognitivo).

− Lo que siente (componente emocional).
− Su tendencia a manifestar los pensamientos y
emociones (Componente conductual).
Diferencias entre actitud, satisfacción laboral, moral
organizacional
− “Actitud“: disposición para actuar de un modo más que de otro,
en relación con factores específicos relacionados con el puesto.

− “Satisfacción en el trabajo“: resultado de varias actitudes, los

factores conexos y la vida en general.

− “Moral organizacional“ : posesión de un sentimiento de verse

aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la
adhesión y la confianza a metas comunes.
 Tipos de actitudes relacionadas con el trabajo

Satisfacción en el trabajo

Involucramiento con el trabajo

Compromiso organizacional

Efectos de las actitudes de los empleados

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las
conductas, ofrecen indicio de las intenciones conductuales o
inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un
empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume
un compromiso insuficiente con la organización y es probable que de
ellos se desprendan ciertas consecuencias.

El resultado es un circuito: desempeño - satisfacción - esfuerzo

 El proceso de Evaluación/Medición de las actitudes

En el campo de las actitudes la evaluación no es

ni ha sido un proceso sencillo. Ha pasado,
acorde con el proceso evolutivo de la evaluación
en general, desde una perspectiva cuantitativa a
otra más amplia de carácter cualitativo-
naturalista.

El estudio y análisis de las actitudes desde la

perspectiva de sus componentes comporta una
visión amplia, basada en el empleo de métodos
observacionales y técnicas de carácter
narrativo-descriptivo que permiten connotar al
proceso de su evaluación, como medio para la
obtención de evidencias sobre el significado de
los hechos y situaciones que las determinan y
de las posibilidades de establecer medidas de
reajuste y/o mejora.
 Limitaciones del proceso

La complejidad de la naturaleza humana y de las actitudes como

parte de ella ha implicado una serie de dificultades propias del campo
de las Ciencias Humanas. Esta realidad, ha determinado una serie de
limitantes al proceso de construcción de una teoría explicativa de la
formación, cambio y medición de las actitudes.

Métodos de Medición / Evaluación de actitudes

Dada la naturaleza y complejidad de la variable "actitud" estas técnicas,

métodos y enfoques, presentan limitaciones particulares; de allí la
necesidad de su combinación en aras de brindar al estudio de actitudes
mayor confiabilidad.

Por otra parte, el estudio y medición de las actitudes lleva implícito una
gran complejidad; las actitudes no pueden ser observadas
directamente, sino que su existencia e intensidad deben ser inferidas
de las conductas manifiestas y de otras muestras que pueden ser
aceptadas como fuente de información para ello.
Métodos de Medición / Evaluación de actitudes

En relación con las muestras conductuales que puedan servir de

inferencias en el estudio de las actitudes tenemos :

Las creencias, con respecto al objeto de la actitud

Las manifestaciones emocionales, verbales o fisiológicas y
Las tendencias a actuar hacia el objeto de la actitud, positiva o
negativamente.

Se identifican cinco bases de inferencias:

Informes personales
Observación de la conducta manifiesta
Reaccion a estimulos estructurados parcialmente
Realización de tareas objetivas (no voluntarias)
Reacciones fisiológicas
Medición de las actitudes en las organizaciones

El método más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un

"censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es
exactamente una opinión, las opiniones de un grupo o de un individuo
proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes.
Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el
estado general en la organización es bueno o malo, es también posible
utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal
sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la
empresa.
Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, están las
siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan
en la práctica:

1). ¿Le gusta a usted su trabajo actual?

A. No me gusta.
B. Preferiría alguna otra cosa.
C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
D. Me gusta bastante.
E. Me gusta mucho.
Medición de las actitudes en las organizaciones

2). La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:

A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o
polvorienta.
B. Casi siempre desagradable.
C. Ocasionalmente desagradable.
D. Generalmente satisfactoria.
E. La mayor parte del tiempo, excelente.

3). La mayoría de los compañeros de mi

departamento son:
A. Poco amistosos.
B. Indiferentes hacia mí.
C. Buenos.
D. Cooperativos.
E. Muy amistosos.
Algunas objeciones a las pruebas de actitud

1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el

personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que
dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse"
(?).
Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es
ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese,
es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La única
alternativa es la autoridad legítima, que se basa en la cooperación y
requiere conocer la opinión de los demás.

2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce

ya lo que los trabajadores piensan y sienten".
Respuesta: Cada persona es un mundo y el empleador debe conocer lo
que sienten y perciben en su trabajo.
3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no
atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones
pueden carecer de relación directa con las acciones".
La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se
efectúe la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es
problema.
4. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en
comentarios como "... dejemos dormir a los perros", ó
"...dejémoslos solos y en paz".
Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos sentados en la
punta de un volcán que puede hacer erupción en cualquier
momento, y en vez de resolver el problema para que la tensión se
afloje, la reprimen incesantemente.

Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo

El término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto clave
que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se
sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo,
los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan
el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en
cuenta.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender
las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra
percepción.
Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo

Las actitudes: aprobaciones o desaprobaciones a través

de enunciados llamados de evaluación es decir es la
forma de representar como se siente una persona. Las
actitudes no son lo mismo que los valores pero están
interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las
adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros.
Nacemos con cierta predisposición y a medida que
vamos creciendo tomamos los que vemos de las
personas que respetamos, admiramos o se dice incluso
de los que tememos. Vamos moldeando nuestras
actitudes al ir observando a los demás. Se dice también
que las actitudes son más inestables ya que son
moldeables a la conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Formas de mejorar las opiniones y las
actitudes
La mayoría de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como
emocionalmente desfavorables, y son, quizá, las más difíciles de
cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente
actitudes desfavorables y rígidas. Para nuestro propósito parece
conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el
de manipularlas.

•Cambiar los hechos para mejorar las opiniones

•Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo
•Saber escuchar.
•Utilizar las habilidades de discusión
 TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES

Se señalan las tendencias positivas de las investigaciones

sobre el DO a partir del modelo teórico propuesto por
Jerry Porras y Nancy Roberts:

• En la operacionalización del concepto de cambio.

• En mejorar los procesos de medición.
• En los procedimientos de medición.
• En el desarrollo de modelos estadísticos y analíticos
apropiados.
TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES
En el modelo general de desarrollo organizacional de Porras y
Robertson, la visión es la fuerza que guía a la organización, tanto
a corto como a largo plazo. La visión organizacional es un
concepto complejo que incluye cuatro partes distintas y, no
obstante, interdependiente:

1. Los valores y las creencias esenciales de la organización.

2. El propósito permanente de la organización.
3. Una misión altamente apremiante.
4. La descripción vívida que hace que la misión cobre vida.
TENDENCIAS POSITIVAS EN LAS INVESTIGACIONES
De las revisiones se han
sacado conclusiones como:

1. La preponderancia de los
programas de DO produce
resultados positivos.
2. Algunas intervenciones de
DO son más efectivas que
otras.
3. Las variables que
recibieron el impacto de
los programas de DO se
han empezado a
comprender mejor.
4. Los mecanismos causales
reales de los programas
de DO todavía no están
bien delineados y
aclarados.
TENDENCIAS DEL DO Y SU IMPACTO EN EL FUTURO
TENDENDENCIAS CONTEXTUALES Y SUS EFECTOS EN EL
FUTURO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO

¿Cómo están enfocando la gestión de

personas en GMI?
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO

Objetivos:
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO

• Actualmente, ¿qué otras medidas

concretas referidas al capital humano
están poniendo en práctica?
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO

• Actualmente, ¿qué otras medidas concretas

referidas al capital humano están poniendo en
práctica?
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
• Actualmente, ¿qué otras medidas concretas referidas al
capital humano están poniendo en práctica?
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados
que están obteniendo con todas estas medidas?

Años Hrs. de capacitación

2005 2 000
2006 5 700
2007 16 800
2008 20 000
2009 >20 000
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
• ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los
resultados que están obteniendo con todas estas medidas?

Gestión de desempeño -
cumplimiento de objetivos:
65% 2006
80% 2008
85% 2009
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
• ¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los
resultados que están obteniendo con todas estas medidas?

Gestión de la calidad - nivel de

satisfacción de nuestros clientes

2006 58%
2008 80%
 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
¿Tienen algunos indicadores concretos acerca de los resultados
que están obteniendo con todas estas medidas?

Cumplimiento de procesos de
ingeniería 92%

Supervisión 94%

Cultura de trabajo consolidada

 CASO PRÁCTICO – IMPLEMENTACIÓN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
GRAÑA Y MONTERO
¿Pero, en cuanto a los resultados económicos…

Ventas

2005 $ 6 millones
2006 $ 9 millones
2007 $22 millones
2008 $36 millones
VIDEO 08 PODEROSAS DECISIONES
VIDEO CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Conclusiones y recomendaciones
1. Nuevo paradigma: organizaciones más innovadoras y
exitosas derivan la fuerza y vitalidad de equipos
adaptables y dedicados en todos los niveles y
especialidades.

2. El DO ayudará a las organizaciones a adoptar y mantener

este nuevo paradigma, así como a inventar otros todavía
más efectivos en el futuro. El futuro del DO es brillante
pero sólo si sigue evolucionando.

3. Es importante que la alta gerencia y los consultores del

DO asignen un valor elevado al desempeño individual del
equipo y de la organización, así como a los valores
orientados a las personas.
 Conclusiones y recomendaciones

4. El futuro del DO está relacionado con otras

disciplinas: psicología social, educación para
adultos, desarrollo comunitario, teoría de sistemas
generales, terapia familiar de grupo, antropología,
filosofía, consejo, psiquiatría, administración
general, trabajo social, administración de recursos
humanos, administración de conferencias de
asistencia numerosa y otros.

5. El DO tiene un potencial enorme: todas las

organizaciones necesitan enfoques orientados a
las personas, siendo cada vez más necesario en un
mundo cada vez más competitivo.
 Conclusiones y recomendaciones
6. El DO busca lograr un cambio planeado buscando
mejorar las relaciones humanas, en las personas
más que en los objetivos, estructura y técnicas de
la organización y concentrándose esencialmente
en el lado humano de la empresa.

7. Es imprescindible descifrar cuáles serán los

movimientos de cambios y las demandas que
aparecerán, con el fin de proyectar el movimiento
de la organización y lograr su visión.

8. Es recomendable contar con personal altamente

capacitado, capaz de coordinar las intervenciones
basadas en experiencias exitosas.
 Conclusiones y recomendaciones
9. Es de gran importancia crear estructuras de desarrollo
organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes.

10. Es muy importante considerar la tendencia natural de

las personas de resistirse al cambio, creando y
desarrollando una cultura que permita acoger las
buenas iniciativas, así como desechar las malas.

11. El proceso de cambio juega un papel importante en las

organizaciones. La estrategia de progreso consiste en
ejercer un dominio sobre el cambio en el que el
trabajador y la empresa son los verdaderos agentes de
cambio.