SurveyMonkey Español

CASE: E-654
DATE: 04/16/19
SURVEYMONKEY EN EL 2018: BAJO UNA NUEVA GERENCIA 1
La ventaja a largo plazo para que SurveyMonkey compita y prospere es que hoy tenemos por
encima de 200,000 dominios que compran nuestro producto, desde Facebook hasta Bobby´s Ice
Cream Shop y además varias personas naturales. Vamos por los top 20,000 para convertirlos en
compradores empresariales. Esto nos va mantener muy ocupados por un largo rato y a permitir
que nuestros ingresos crezcan significativamente.
—Zander Lurie, CEO of SurveyMonkey [2015- ]2
El fallecimiento inesperado de Dave Goldberg en Mayo del 2015 desencadenó el periodo más difícil
en la historia de SurveyMonkey, empresa de software de encuestas en línea con alcance global y
oficina central ubicada en San Francisco. En medio del shock, al equipo le tocó responder complejas
preguntas estratégicas, navegar un complicado proceso para encontrar el sucesor de su CEO y en
definitiva reinventar la compañía.
Más de tres años después, la compañía empezaba un capítulo nuevo con una IPO y se enfrentaba a
una combinación de nuevos y viejos desafíos incluyendo reinventar su portafolio de productos y su
marca, expandirse internacionalmente, tener una mayor participación de clientes grandes – el cliente
empresarial, navegar un competitivo panorama en constante cambio e incorporar nuevas
innovaciones tecnológicas tales como inteligencia artificial y aprendizaje automático. Era indudable
que la compañía había avanzado mucho pero, todavía tenía obstáculos que enfrentar.
1
Para mayor contexto, favor leer “SurveyMonkey in 2014” (GSB Case E524), published on September 16, 2014,
available at https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/surveymonkey-2014.
2
Todas las citas de personas afiliadas a SurveyMonkey presentadas en este caso, al igual que la información de
SurveyMonkey no referenciada aquí son basadas en entrevistas llevadas a cabo en Junio 21 del 2018, con Zander
Lurie CEO; Tim Maly, CFO & COO; Ross Moser, CPO; Robin Ducot, CTO y Jon Cohen, CRO, a menos de que
se haga una anotación contraria. Amadeus Orleans (MBA 2017) and Robert E. Siegel, Lecturer in Management,
prepared this case as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of
an administrative situation.
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distributed through Harvard Business Publishing at hbsp.harvard.edu and The Case Centre at thecasecentre.org;
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SurveyMonkey in 2018: Under New Management E-654
p. 2
2015-2016: La pérdida de un querido CEO
El 1 de mayo del 2015, Dave Goldberg, CEO de SurveyMoney murió inesperadamente de una
arritmia cardiaca. La noticia de la trágica muerte cayó como una bomba en la oficina de
SurveyMonkey. Percibido como uno de los líderes más carismáticos de Silicon Valley, el CEO era
admirado y amado por todos en la compañía que dirigía desde el 2009. Para el mundo exterior, se
había convertido indiscutiblemente en la cara de SurveyMonkey.
Tim Maly quien era el CFO y COO en el momento, era uno de los primeros ejecutivos que Goldberg
había reclutado en Mayo del 2009. Maly recordaba tristemente:
A nivel personal, la muerte de Dave fue extraordinariamente difícil debido a que yo

venía trabajando muy cerca de él durante seis años. Era un lazo muy especial y le
tenía mucho respeto. De muchas formas el personificaba SurveyMonkey.
El sentimiento de dolor e impresión fue reflejado por Zander Lurie, vicepresidente senior en GoPro
que había pertenecido a la junta de SurveyMonkey desde el 2009 por invitación del mismo
Goldberg: Estaba devastado por la pérdida de Dave. Era uno de mis amigos más cercanos y
queridos- yo lo hubiera seguido hasta el fin del mundo.
El punto de inflexión de SurveyMonkey
En medio de la tragedia, los niveles de estrés y ansiedad entre los empleados, inversionistas, socios
financieros e incluso clientes de SurveyMonkey empezaron a crecer rápidamente. Adicional a la
carga emocional, la compañía perdió a su CEO durante un punto crítico de inflexión en su propia
trayectoria, a pesar de la fortaleza del equipo y su cultura, ambos criados cuidadosamente por
Goldberg durante los años anteriores. Maly explicaba:
Estábamos pensando, OK, ¿hacia dónde va esto y cuáles son las siguientes grandes
inversiones? Habíamos empezado a evolucionar hacia el siguiente capitulo pero,
todavía habían varias preguntas abiertas. Los productos no estaban completos y parte
del futuro modelo de negocios no se había definido. Había mucho en transición.
Desde el 2009, Goldberg se enfocó en construir un excelente equipo capaz de atrapar las
oportunidades tipo, “los mangos bajitos” en áreas como desarrollo de producto y mercadeo. Durante
los siguientes seis años, SurveyMonkey creció de 14 empleados a 450.
En el 2015, antes de que Goldberg falleciera, el equipo empezó a investigar iniciativas más
ambiciosas, pero, todavía había mucho por definir en cuanto a la estrategia. Adicional a las preguntas
abiertas, en temas tales como enfocarse en el mercado empresarial, expansión internacional y
transición de productos había importantes diálogos de fusiones y adquisiciones en los cuales
Goldberg había jugado un papel crucial. Con la partida de Goldberg quedaron muchas preguntas
abruptamente sin respuesta.
p. 3
Encontrando un nuevo CEO
Confrontados con la necesidad de tomar acción rápidamente, la junta de SurveyMonkey le pidió a

Lurie, el miembro de junta que trabajaba en GoPro que entrara como presidente interino. Como
tal, su trabajo durante el verano del 2015 era apoyar al equipo que estaba devastado, aprobar
ciertas propuestas de presupuesto pendientes y lo más importante, dirigir un comité de búsqueda
dedicado a encontrar un nuevo CEO para la compañía lo antes posible. Inmediatamente Lurie
declaró que no quería ser considerado como el potencial nuevo CEO, lo que le dio credibilidad
para interactuar con candidatos tanto internos como externos.
Después de dos meses de búsqueda bajo presión, el comité decidió ofrecer el trabajo a Bill Veghte,
un ex ejecutivo de Hewlett-Packard y Microsoft. Su experiencia con los clientes empresariales en
HP parecía ser exactamente lo que SurveyMonkey necesitaba para su próximo capítulo, ya que se
esperaba que esos tipos de cuentas desempeñaran un papel clave.
Entre otras inversiones en esa dirección, la compañía había empezado recientemente aumentar el
foco en SurveyMonkey Audience, un panel de investigación del consumidor que permitió a los
clientes dirigirse a un grupo de encuestados perfilados demográficamente, lo que fue muy atractivo
para muchos clientes empresariales (vea el Anexo 1 para obtener imágenes de Interfaz de
SurveyMonkey Audience). Ahora, era hora de que un especialista como Veghte guiara el desarrollo
de nuevas características del producto y ejecutara la estrategia.
Sin embargo, menos de cinco meses después, la falta de alineación estratégica entre el nuevo CEO
y la junta se hizo evidente. En ese momento, Veghte "levantó la mano y dijo que no era la persona
adecuada para el trabajo", recordó Lurie, a quien la junta nombró el sucesor de Veghte. En una
entrevista publicada en ese momento, el nuevo CEO aclaró el cambio: "Simplemente optamos por
una dirección estratégica diferente".
Sin embargo, la verdad es que la corta estadía de Veghte seguida de su reemplazo rápido resultaron
problemáticas para SurveyMonkey. La presión de los inversionistas aumentó, el equipo comenzó a
perder la reserva de motivación que les quedaba después de la tragedia del fallecimiento de
Goldberg, y la compañía empezó a desviarse de un punto de vista estratégico. Lurie tenía una difícil
tarea frente a él y debía actuar con rapidez y de forma decisiva.
Construyendo Resiliencia
Tan pronto asumió el cargo de CEO, Lurie reconoció que la principal condición para volver a
encaminar SurveyMonkey era aumentar la moral del equipo y reunir a un grupo de personas que se
habían sentido desmotivadas/agotadas. No había margen de error, explicó al describir lo que se
encontró en el nuevo trabajo:
La compañía había estado en una gran trayectoria, pero después de la muerte de Dave
no era seguro que continuaría. Teníamos esta muerte repentina y trágica de un
hombre de 47 años a quien todos amaban, seguido de un par de meses de "¿Quién
será nuestro próximo CEO?", Seguido de unos meses de alguien que simplemente
no encajó.
3
“Lurie se retira de GoPro para tomar trabajo de CEO en SurveyMonkey,” Recodificaco, Enero 13, 2016,
https://www.recode.net/2016/1/13/11588778/lurie-departs-gopro-to-take-ceo-job-at-surveymonkey (Julio 13, 2018).
p. 4
La gente estaba confundida y ansiosa respecto al futuro del negocio y de sus carreras.
Pero Lurie hizo más que reconocer el desafiante estado mental de los empleados de SurveyMonkey,
como Maly relató: “Una de sus grandes fortalezas es su capacidad para conectarse y reunir a las
personas: le doy crédito por traer de vuelta la emoción, el entusiasmo, el compromiso, y el estilo del
equipo ".
Reenfocándose
Contando con la motivación renovada en la oficina, el nuevo CEO se apresuró a entender

exactamente cómo operaba el negocio, con sus fortalezas y debilidades. No tardó mucho en darse
cuenta de que había algo extraño en la dinámica de SurveyMonkey Audience, el panel de
investigación del consumidor centrado en clientes empresariales: la mayoría de esos clientes
generalmente esperaban una experiencia de servicio completo en la plataforma de SurveyMonkey,
no las capacidades de autoservicio sobre las cuales la compañía había construido su nombre.
Como resultado, el segmento de Audience tuvo márgenes negativos debido al alto costo de vender
y proveer servicios, un marcado contraste con los segmentos de negocios de autoservicio altamente
rentables. Sin embargo, dado que este segmento generaba crecimiento, el equipo había esperado
que, con la economía de escala y mejoras en la eficiencia, servir a grandes clientes de Audience
eventualmente se convertiría también en un negocio rentable.
Después de cierto análisis, Lurie concluyó que era momento de retirarse:
Cuando entré, teníamos un negocio de autoservicio increíblemente elegante y

rentable llamado SurveyMonkey. Luego, lanzamos un negocio asistido por
ventas llamado SurveyMonkey Audience, que es un gran producto, pero que
necesitaba una estrategia de comercialización completamente diferente.
Entonces, pasamos por un proceso muy difícil en el que dijimos: “Este no es un
buen plan. Vamos a cerrarlo”.
Posteriormente, en su primer mes en el trabajo, el nuevo CEO despidió a más de 120 personas que
habían estado trabajando de alguna manera en esta línea de negocio que no era rentable. Anunció
internamente que la compañía dejaría de vender a los clientes de Audience a través de un canal de
servicio completo
Externamente, Lurie tuvo que defender la salud del negocio de SurveyMonkey, a pesar del
crecimiento más lento y la turbulencia adicional de los meses anteriores. Argumentó: "Si no tuviera
nada del contexto y lo mirara, diría:" Vaya, aquí hay un negocio que crece constantemente cada año
y genera un flujo de caja significativo.”
Unificando al Equipo Directivo
Los cambios de dirección en la empresa, agrandados por dos transiciones de CEO en un período de
tiempo tan corto, levantaron muchas preguntas entre el equipo directivo de SurveyMonkey. Hubo
incertidumbre acerca de lo que se esperaba de los roles directivos bajo el nuevo liderazgo, y los
planes para el modelo de negocio y las estrategias de desarrollo de productos tampoco estaban
claros.
p. 5
A su vez, los directivos tenían perspectivas diferentes, a menudo contrarias, sobre el camino ideal
para cada uno de esos asuntos estratégicos en el momento. Según la opinión de Lurie, solo había
una forma de unificar efectivamente al equipo de líderes en torno a los nuevos objetivos:
Pasé mucho tiempo teniendo acercamientos uno a uno con quienes me reportaban
directamente y mi equipo directivo extendido en reuniones de alto de nivel. Nos
adentramos en la dirección estratégica de la empresa, los objetivos y los estilos de
trabajo. Con el tiempo, cambiamos alrededor del 75 por ciento de las personas que
tenían títulos de VP o más alto. Necesitábamos un equipo unificado en una visión
que reuniera a toda la tropa. Esta rotación nos permitió traer nuevos líderes con
diferentes experiencias, perspectivas y emocionados con el curso que estábamos
trazando para la empresa.
Durante el período, SurveyMonkey contrató a un director de ventas (John Schoenstein,

anteriormente en Adobe, Amazon, eBay y Oracle) un secretario general (Lora Blum, quien había
sido la primera abogada corporativa en LinkedIn) un presidente (Tom Hale, quien anteriormente
había estado en HomeAway y Adobe) un director de marketing (Leela Srinivasan, ex directora de
marketing de Lever) y finalmente, un nuevo director de tecnología (Robin Ducot, traído de
DocuSign).
Quedaron algunos ejecutivos clave que eran veteranos de la compañía, incluidos Maly, el CFO y
COO; Rebecca Cantieri, directora de personal; Ross Moser, director de producto; Jon Cohen,
director de investigación, y Priyanka Carr, vicepresidente sénior de estrategia y operaciones. Maly
explicó la decisión del grupo de quedarse: "Era la creencia en la oportunidad y la estrategia, pasión
por la cultura y la misión y un sentimiento de compromiso con Dave, los empleados, los accionistas
y la junta".
Refrescando la Cultura
La última parte de la transición de SurveyMonkey después de la muerte de Goldberg implicó una

renovación de la cultura organizacional de la compañía. Para volver a poner a la organización en
una senda de crecimiento sostenible, Lurie creía que la organización necesitaba un impulso en
cuanto a la actitud. El enfoque del nuevo CEO se basó principalmente en estos tres aspectos:
Jugar a la ofensiva
A partir del 2015, SurveyMonkey había vivido muchos años de buen desempeño. Como negocio de
suscripción de autoservicio, con un modelo que generaba excelentes márgenes de ganancias e
ingresos recurrentes cada año, evitar la complacencia era una tarea difícil. Tomar riesgos se había
vuelto demasiado peligroso y jugar a la defensiva parecía ser la mejor estrategia. Lurie pensó que
era hora de una sacudida, como explicaba:
Creamos este hashtag # YH2SM ["Tu le sucedes a SurveyMonkey"] y le decimos a

nuestra gente: "Vas a ver algo en esta compañía que hará dar vueltas tu cabeza.
Quiero que entres como un pájaro carpintero y comiences hacer abolladuras, desafiar
el status quo”. La gente quiere tomar nuestro negocio. No podemos dejar que lo
tomen. Consigamos nuestros nuevos clientes y renovemos a nuestros clientes
existentes. ¡Queremos ganar!
En mayo del 2017, la compañía agregó combustible al esfuerzo de motivación # YH2SM al anunciar
a la superestrella del tenis Serena Williams como nuevo miembro de la junta. "Silicon Valley podría
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usar un poco más de carácter” explicó el CEO. Otras adiciones a la junta incluyeron a Sheryl
Sandberg (COO, Facebook) 4; David Ebersman (CEO, Lyra Health); Brad Smith (presidente
ejecutivo, Intuit); Sue Decker (ex presidenta de Yahoo!) y Erika Hayes James (decana de la Escuela
de Negocios Goizueta).
Construyendo un equipo diverso

Como era común en Silicon Valley, Lurie descubrió que SurveyMonkey era una compañía con
varias oportunidades de mejora en cuanto a diversidad e inclusión. El asunto era importante para él
no solo por razones morales, sino también porque creía que el negocio de SurveyMonkey se
beneficiaría de un equipo más diverso que comprendiera mejor a los consumidores en grupos
subrepresentados. Por lo tanto, el CEO estaba decidido a cambiar la demográfica de la empresa.
Si a uno le importa hacer lo correcto, realmente debe priorizar la construcción de una

cultura diversa e inclusiva donde las personas puedan aportar lo mejor de sí mismas
al trabajo. Suena como una declaración obvia, pero en realidad es realmente difícil
de hacer. Uno debe establecer donde gasta tiempo y dinero y estar preparado para
hacer cosas que no necesariamente generarán valor comercial a corto plazo.
La incorporación de Serena Williams a la junta en 2017 envió un fuerte mensaje a la compañía, los
inversionistas y la industria. Cuando Erika Hayes James se unió en agosto de 2018, la mitad de los
miembros de la junta de SurveyMonkey eran mujeres y el 20 por ciento eran afroamericanos.
Mejorando la colaboración y la comunicación

Una de las principales características de la administración de Goldberg de 2009 a 2015 fue el alto
nivel de respeto que se fomentó dentro de la organización, lo que la convirtió en un excelente lugar
para trabajar. Para preservar ese elemento, Lurie creía que era fundamental fomentar la
comunicación abierta en la oficina. A menudo, notó el nuevo CEO, el equipo evitó conversaciones
desafiantes y como resultado, tendió a perder valiosa retroalimentación.
Entre otras medidas dirigidas a resolver el problema, Lurie cambió parte de la estructura
organizacional para reducir la necesidad de comunicación indirecta. Mientras solo dos ejecutivos
habían reportado directamente a Goldberg, Lurie adoptó una estructura con muchos más reportes
directos. Además, el nuevo CEO dejó claro que estaba abierto hablar con los reportes directos de
sus ejecutivos según fuera necesario (en lugar de consultar solo a sus supervisores) y que esperaba
que otros miembros del equipo de directivos hicieran lo mismo.
2017: Un año Crucial
Para empezar el 2017, un año crucial ya que el nuevo liderazgo buscó consolidar los esfuerzos de
recuperación de SurveyMonkey, la compañía implementó una importante iniciativa de cambio de
marca. El sitio web completo, el logotipo y el rediseño del aplicativo se centraron en pasar del
antiguo lema de la misión "Ayudar a tomar buenas decisiones" hacia uno nuevo: "Potenciar a los
curiosos". La compañía también aceleró sus asociaciones de datos con las principales organizaciones
de medios y creó dos nuevos índices: un nuevo índice mensual de confianza del consumidor que
ahora aparece en el New York Times y un índice trimestral de confianza de las pequeñas empresas
con CNBC.
4
Sheryl Sandberg había estado casada con Dave Goldberg desde el 2004 y era una de las principals acionistas de
SurveyMonkey.
p. 7
Lurie y su equipo también aprovecharon la oportunidad de cambio de marca para repensar todo el
recorrido del cliente y comunicar mejor algunas de las nuevas características de los productos que se
habían desarrollado en los últimos años. El equipo rediseñó SurveyMonkey Audience para convertirse en
una solución de investigación de mercado de autoservicio que permitió a las organizaciones aprovechar
los comentarios en tiempo real de millones de panelistas calificados en más de 100 países de todo el
mundo. De hecho, otro logro del equipo en 2017 fue el lanzamiento de aproximadamente tres veces más
características del producto que las que habían existido en los últimos tres años juntos.
En gran medida, estos cambios ocurrieron debido a las nuevas contrataciones, algunas de las cuales
fueron traídas por Tom Hale, a quien Lurie reclutó para ser presidente en julio de 2016. Una
contratación clave en la organización de Hale fue Robin Ducot, el nuevo CTO, quien inició Una
reestructuración del equipo de ingeniería que se centró en organizar las competencias técnicas del
equipo de 250 personas para incrementar la productividad. Ella explicó:
Vi la oportunidad de eliminar algunos de los núcleos y acercar al equipo de ingeniería

para una mejor colaboración e intercambio de ideas con el equipo de producto, lo
que sabía que conduciría a excelentes resultados. Por ejemplo, ahora cuando nuestros
socios en Producto buscan ofrecer a los clientes una determinada característica,
trabajamos juntos para comprender los objetivos principales y encontrar la solución
que ofrezca mayor valor.
El impulso positivo se tradujo en resultados favorables. SurveyMonkey cerró 2017 con ingresos de
casi $220 millones, lo que indica que las inversiones de la compañía estaban funcionando y
aumentando la confianza del equipo en el futuro. Maly expresó la impresión general de ver un
impulso positivo en la dirección correcta:
A finales de año [2017], comenzamos a ver que la línea de ingresos se aceleraba

nuevamente. Y para un negocio de 18 años, creo que es algo grande. Eso ha sido
crucial para restaurar la energía y el compromiso. Creo que hay un sentimiento
mucho mayor de propiedad y de ganar nuevamente.
Jon Cohen, el director de investigación, que había estado en la compañía desde los días de Goldberg
como CEO, reiteró el optimismo: “Nuestra capacidad para ejecutar hoy es un orden de magnitud
mayor que hace apenas un año; Creo que las piezas correctas están ahora en su lugar ".
2018: Viejos y Nuevos Retos
Cuando SurveyMonkey entró en 2018 con "las piezas correctas ahora en su lugar", era hora de reanudar el
enfoque en los desafíos y oportunidades a largo plazo más grandes de la compañía, a toda máquina. Algunos
de ellos venían desde 2014, pero habían sido suspendidos debido al fallecimiento de Goldberg y la lucha
posterior para superar las transiciones necesarias. Estos desafíos incluían expandirse internacionalmente y
forjarse una posición competitiva en el mercado para grandes clientes corporativos (es decir, el segmento
Empresarial). Otros desafíos eran nuevos para la empresa, lo que los hacía aún más difíciles de superar,
principalmente eran; adaptarse a un panorama competitivo cambiante y trabajar con nuevas tecnologías.
SurveyMonkey in 2018: Under New Management E-654 p. 8
Bajo cualquier estándar el plato de Lurie estaba lleno y él estaba determinado a evitar grandes
derrames.
Empresa
El plan para aumentar la presencia de SurveyMonkey en el espacio empresarial había sido puesto
en pausa; era hora de intentarlo de nuevo. El intento anterior, con las ventas de Audiencia, había
sido parado por Lurie durante los despidos que tuvieron lugar unos meses después de haber asumido
el cargo de CEO en 2016.
El análisis post mortem de esa experiencia trajo dos lecciones principales: SurveyMonkey tenía un
producto que no era lo suficientemente competitivo y la compañía tenía una estrategia de ventas
ineficiente. Dieciocho meses después, el equipo había mejorado el producto para convertirlo en lo
que se creía altamente competitivo y había un nuevo plan de ventas, percibido internamente como
preparado para tener éxito.
Un mejor producto
La anterior solución empresarial de la compañía había incluido varias características adicionales,
como la facturación consolidada y la administración de usuarios de la cuenta y la propiedad de los
datos por parte de la organización. No obstante, las características no habían resultado lo
suficientemente atractivas para que los clientes las prefirieran sobre sus soluciones existentes.
La lección fue clara: aunque habían ciertas características que deseaban los usuarios individuales y
los CIO´s de las grandes corporaciones (Ej., Modo fuera de línea, capacidad de combinar encuestas)
las necesidades del último grupo excedieron enormemente las de las personas naturales,
especialmente cuando se trataba de características administrativas y de seguridad. Para el segundo
intento en el espacio empresarial, SurveyMonkey tenía que ser mejor para entregar exactamente lo
que los clientes potenciales necesitaban, como Maly explicó:
Teníamos que llevar el producto al punto en que fuera competitivo en el mercado. Y la

primera versión que lanzamos no lo fue. Los departamentos de TI y los CIO desean un
inicio de sesión único y la capacidad de bloquear el dominio para que las personas no
puedan registrarse en cuentas individuales de SurveyMonkey a través de su correo
electrónico de trabajo. Quieren una mejor visibilidad del uso en toda la organización.
Quieren los datos encriptados. Los usuarios empresariales deben poder colaborar en
proyectos. Hay una larga lista de verificación y nos dimos cuenta de que no teníamos
ninguna de esas características. Así, cuando nos retiramos [de ofrecer Audience en una
forma de servicio completo y de los esfuerzos iniciales de ventas empresariales] y
reinvertimos en el producto, invertimos fuertemente en la plataforma empresarial para
cerrar todas esas brechas.
Paralelamente, el equipo de ingeniería también se centró en aumentar la robustez de lo que se refería

internamente como "características de cliente que satisfacen a todos", es decir, características
centrales en la plataforma de encuestas que eran apreciadas por todos los segmentos de clientes,
independientemente del tamaño. Finalmente, la compañía invirtió en hacer que la versión de
autoservicio de SurveyMonkey Audience fuera mucho más robusta.
Una nueva estrategia de ventas

La llegada de Schoenstein como el nuevo director de ventas representó un cambio importante en la
estrategia de comercialización de SurveyMonkey, especialmente en aspectos relacionados con las
ventas empresariales. Bajo su dirección, el enfoque cambió drásticamente, de estar muy orientado al
producto a ser más enfocado en la cuenta. Los esfuerzos de ventas empresariales fueron catapultados
por las cuentas que eran usuarios activos del producto, particularmente si estos usuarios eran empleados
de corporaciones grandes.
La esencia de la idea era simple. SurveyMonkey ya había sido comprado por cientos de miles de
personas en corporaciones utilizando sus propias tarjetas de crédito. Estas personas tendían a usar
el producto para fines relacionados con el trabajo, lo que significaba que la información capturada
era valiosa para las corporaciones que los empleaban. En escala, esta realidad significaba que los
valiosos datos de la empresa se encontraban dispersos entre muchos empleados que "eran sus
dueños" individualmente. Esto no era ideal para las corporaciones y fue un gran problema para ser
resuelto por SurveyMonkey.
Maly resaltó la nueva estrategia con un escenario de ejemplo:
Analizamos una empresa y tenían miles de empleados que usaban activamente

SurveyMonkey. La mayoría de ellos usaban la versión gratuita de nuestro producto
y el resto nos pagaba, en conjunto, aproximadamente $70,000 al año. Pero todas eran
cuentas individuales y dispersas. Las personas tenían los datos. No es lo que un
director de TI quería. Entonces, le vendimos a la compañía la seguridad y el control
de mudarse a SurveyMonkey Enterprise. Y firmamos un contrato que nos traerá casi
cuatro veces los ingresos de esta cuenta, garantizados por tres años, mientras que el
cliente se beneficiará de tener más control y seguridad con nuestra implementación
empresarial.
A partir del 2018, los usuarios activos individuales habían creado cuentas en la plataforma utilizando
más de 300,000 dominios de correo electrónico diferentes; había un mar de potenciales clientes
empresariales para SurveyMonkey. "Esto nos mantendrá realmente ocupados durante mucho tiempo
y deberá generar un incremento significativo en nuestros ingresos ", predijo Lurie.
Crecimiento Internacional
En el 2018, aproximadamente el 65 por ciento de las ventas de SurveyMonkey se generaron en los
Estados Unidos, y el 35 por ciento restante se originó en el extranjero. La plataforma SurveyMonkey
se utilizó en más de 190 países y territorios, el producto y el sitio web estaban disponibles en 16
idiomas diferentes, las encuestas se podían implementar en 57 idiomas diferentes y los clientes
podían pagar en 39 monedas diferentes.
Sin embargo, los líderes de la compañía creían que todavía había un espacio significativo para que
SurveyMonkey expandiera su presencia por fuera de los Estados Unidos a través de una mayor adopción y uso
de sus productos. Maly reflexionó sobre la oportunidad:
Creemos que estamos subpenetrados en todos los países de habla no

predominantemente inglesa y esto presenta una oportunidad significativa para el
crecimiento internacional. Estamos invirtiendo en mercadeo para aumentar el
reconocimiento de nuestra marca. También estamos invirtiendo en una mejor
experiencia de usuario a nivel internacional en forma de una mayor velocidad en
sitio, alojamiento de datos locales y localización de productos mejorada. Y estamos
construyendo un dedicado equipo de ventas internacional en Europa para aumentar
y vender eficientemente SurveyMonkey Enterprise y nuestras soluciones
especialmente diseñadas para nuestra gran base internacional de usuarios
Aunque identificada años antes por el liderazgo de SurveyMonkey, la oportunidad en los

mercados internacionales nunca había sido tratada como una prioridad real. Como observó
Cohen, la compañía "no había desbloqueado, desde la perspectiva de ventas y marketing, el
potencial que existe; habíamos hecho lo mínimo, pero un esfuerzo real y con despliegue total
pagaría dividendos”.
En el futuro, la historia sería diferente. Primero, estaba claro que la expansión internacional y la
habilidad de atraer empleados talentosos en mercados estratégicos requerirían una considerable
atención y recursos de la gerencia. Por lo tanto, en lugar de tener un solo líder internacional
responsable de la ejecución de estos planes, SurveyMonkey entregó la responsabilidad internacional
a los líderes senior funcionales globales y reorganizó su estructura de liderazgo regional para
alinearse más con la estructura funcional de la compañía.
En segundo lugar, la compañía necesitaba desarrollar productos más localizados y experiencias para
el cliente ajustadas a las diferencias culturales y las diferentes expectativas alrededor del mundo,
como la preferencia desproporcionada por respuestas neutrales en Asia, por ejemplo, o los
Requisitos Generales de Protección de Datos (GDPR)5 de la Unión Europea. En esas regiones, la
compañía sabía que no tendría éxito al ofrecer productos que parecían herramientas Americanas que
simplemente se habían traducido a otros idiomas.
Mientras contemplaba estas inversiones básicas en el área de internacionalización, Lurie se sentía

confiado:
Van a ver que nuestro objetivo es realmente elevar la estrategia internacionalmente.

Siento que nos lo debemos a nosotros mismos. Planeamos lanzar centros de datos.
Hemos puesto producto y personal de ingeniería en Europa. Y eventualmente nos
verán caer en ventas, mercadeo y desarrollo de negocios [en Europa] y empezar a ser
más competitivos en los principales mercados internacionales como el Reino Unido,
Canadá y Alemania.
Un ambiente competitivo cambiando
Qualtrics y la estrategia de sistema de registro

Si bien en el 2014 Qualtrics podría considerarse solo uno de "los otros monos en la jungla" de
investigaciones de mercado y encuestas, junto con Ipsos, GFK, QuestionPro y SurveyGizmo, para
el 2018, se había convertido en el principal competidor de SurveyMonkey.
La compañía con sede en Utah había alcanzado ingresos anuales de más de $250 millones (por
delante de SurveyMonkey) y la competencia directa se había vuelto aún más obvia con el nuevo
objetivo de SurveyMonkey de adquirir clientes empresariales.
Qualtrics se había enfocado en esa oportunidad desde mucho antes y había tenido una efectiva
estrategia de mercadeo y ventas enfocada en los usuarios clave, los investigadores de mercado
profesionales adentro de las grandes empresas.
Referirse a la página de la Comisión Europea para detalles de las reformas de protección de datos de 2018
https://ec.europa.eu/commission/priorities/justice-and-fundamental-rights/data-protection/2018-reform-eu-data-
protection-rules_en
Esta ventaja inicial se complementaba con la capacidad de la compañía de monetizar

significativamente a esos usuarios, beneficiándose de un modelo de precios basado en el uso.
Además, el equipo de Qualtrics ya había dominado el espacio de investigación académica con
productos dirigidos específicamente a estudiantes de MBA y doctorado.
Sin embargo, Lurie, Maly y sus colegas de SurveyMonkey no se dejaron intimidar por la ventaja
histórica del competidor. Vieron muchas razones por las cuales la nueva estrategia de
SurveyMonkey podría tener éxito en la competencia empresarial directa con Qualtrics.
Primero, el equipo creía que la huella de SurveyMonkey y el reconocimiento de la marca eran mucho
más altos que los de Qualtrics. Una encuesta de marca blanca en 2018 entrevistó a 4.500 usuarios
comerciales de encuestas y concluyó que SurveyMonkey era la plataforma elegida por el 45 por
ciento de ellos, mientras que solo el 6 por ciento eligió Qualtrics.6
En segundo lugar, el equipo de SurveyMonkey creía que el enfoque agresivo de Qualtrics para las
ventas y el mercadeo era excesivamente costoso, lo que hacía que sus precios fueran más altos de
lo necesario y en última instancia perjudicaba la rentabilidad. A su vez, el negocio de autoservicio
altamente rentable de SurveyMonkey generó una entrada de dinero en efectivo para la expansión de
la compañía y le permitió ofrecer precios más bajos.
En tercer lugar, mientras SurveyMonkey se había expandido hacia el mercado central de Qualtrics
(el segmento empresarial), lo contrario no era cierto: el competidor no había mostrado un interés
real en expandirse para capturar el mercado los usuarios individuales. "Estamos llegando, haciendo
negocios más grandes y creando una verdadera disrupción en los precios, tenemos mucha más
flexibilidad", explicó Lurie.
Finalmente, Lurie y sus colegas creían que la diferencia en el posicionamiento estratégico de las
soluciones ofrecidas a los clientes representaba una gran ventaja para SurveyMonkey. Qualtrics
vendió su plataforma como un sistema de registro, es decir, una plataforma de experiencia completa
diseñada para concentrar todos los datos del cliente en un solo lugar al incorporar todo, desde
sistemas como Salesforce y Marketo. Como resultado, el equipo de SurveyMonkey argumentó que
se tomaba meses en ejecutar la plataforma una vez que un cliente firmaba con Qualtrics.
Desde esa perspectiva el enfoque de SurveyMonkey resultaba mucho más ventajoso para todas las
partes involucradas. De acuerdo a Lurie:
Una de nuestras ventajas competitivas verdaderamente interesantes es la naturaleza

de nuestra plataforma. Puedes exportar nuestros datos y unirla con otros datos en
Tableau, Salesforce, Marketo o dentro de aplicaciones de Microsoft. No queremos
ser un sistema de registros. No necesitas que todos tus datos estén en SurveyMonkey.
Ese es un verdadero sello distintivo: la naturaleza flexible y extensible de nuestra
plataforma la hace verdaderamente ganadora, especialmente frente a nuestro
principal competidor.
La flexibilidad significaba que la solución de SurveyMonkey podría estar funcionando a los pocos
minutos de la compra. Esto fue impulsado por un sólido conjunto de API abiertas al público, que ya
había dado lugar a más de 17,000 integraciones a mediados del 2018, adicional a las integraciones
construidas internamente para las grandes plataformas tales como Salesforce, Microsoft, IBM,
Eloqua, Google´s G Suite y Tableau. “Competitive Research 2018 (n = 4500),” and “Brand Tracking
Research 2018 (n = 5000),” SurveyMonkey, Inc., 2018
A pesar del optimismo de Lurie, la competencia por los clientes empresariales sin duda iba a ser
muy difícil. El panorama cambió nuevamente en noviembre de 2018 cuando Qualtrics anunció que
había sido adquirido por SAP, el gigante del software con sede en Alemania, por $ 8 mil millones.
La transacción ciertamente agregaría municiones valiosas a Qualtrics en la competencia con
SurveyMonkey y sus otros competidores. Sin embargo, Lurie no estaba preocupado:
Esta es una categoría global multimillonaria. Hay cientos de miles de organizaciones

que necesitan comprar software empresarial para actuar según la retroalimentación
de sus empleados [y] sus clientes... Me encanta la posición desde la que estamos
compitiendo.
Google
El Segundo obstáculo competitivo frente a los grandes planes puestos en marcha en el 2018 no era
tan obvio como Qualtrics, pero eso no lo hacía menos peligroso.
Google, la potencia mundial de la tecnología, había estado desarrollando Google Forms y Google
Consumer Surveys como sus productos de encuestas desde el 2012. Las soluciones no estaban ni
cercanas a tener tantas características y opciones como la plataforma de SurveyMonkey pero, se
beneficiaron enormemente del alcance colosal de Google. A medida que la plataforma G Suite
continuó su expansión en todas las oficinas corporativas y universidades de todo el mundo, era
posible que muchos trabajadores y estudiantes pudieran terminar usando el producto gratuito Google
Forms y nunca sentir la necesidad de buscar alternativas.
Para complicar aún más las cosas, desde enero del 2013 Google había sido uno de los accionistas
de SurveyMonkey y había enviado un observador a cada junta de SurveyMonkey. Y además del
valioso flujo de información estratégica que recibió como inversionista, Google también fue donde
se invirtió una parte importante del gasto del programa de mercadeo de SurveyMonkey. Esta
realidad representaba un nivel de dependencia que estaba lejos de ser ideal.
Sin embargo, los líderes de SurveyMonkey minimizaron el peligro de una configuración tan
enlazada, creyendo que aunque algunas personas parecían estar usando Google Forms como parte
de la oferta de G Suite para encuestas simples y más tarde en su carrera recurrían a SurveyMonkey,
lo contrario no era cierto. Los clientes no se iban de SurveyMonkey para Google Forms.
Lurie reforzó la perspectiva optimista:
No vemos a Google como un competidor directo. Siempre se debe ser consciente de

lo que está haciendo Google... y tienen algunos productos ligeramente competitivos
en Google Forms y Google Consumer Surveys. Sin embargo, estamos invirtiendo en
funcionalidades avanzadas e integraciones que agregan valor a los clientes. No
creemos que perdamos clientes pagos a Google.
Aunque todo esto podría ser cierto en el 2018, quedaba una pregunta central: ¿hasta cuándo?
Inteligencia Artificial y Aprendizaje Automático
El cuarto gran desafío por el cual debía navegar SurveyMonkey en el 2018 tuvo que ver con la
rápida evolución y comercialización de las tecnologías de inteligencia artificial y aprendizaje
automático. Como con la mayoría de las industrias, estas innovaciones tenían el potencial de
transformar por completo la forma en que las empresas abordaban las investigaciones de mercado y
las encuestas.
SurveyMonkey ya había comenzado a invertir en nuevas herramientas y a explorar formas de

aprovechar las enormes cantidades de datos que la compañía había acumulado durante dos décadas.
"Una de nuestras principales ventajas competitivas es la escala incomparable de datos que tenemos
sobre cómo se siente la gente", afirmó Lurie. El equipo estaba decidido a mejorar la calidad de la
experiencia entregada a los clientes, utilizando el gran conjunto de datos de SurveyMonkey. Cohen
describió el enorme potencial:
Tenemos una oportunidad con más de 20 millones de respuestas cada día: para
aprender cómo responden las personas a las encuestas, cuándo responden las
encuestas, en qué dispositivos responden y durante cuánto tiempo están dispuestos a
hacerlo. Estas son preguntas centrales de investigación de encuestas que los
académicos en el espacio han estado analizando durante 70 años.
Como primer paso, la compañía había lanzado una nueva característica llamada SurveyMonkey
Genius que utilizaba la tecnología de aprendizaje automático para estimar el desempeño de una
encuesta, así como proporcionar recomendaciones de posibles mejoras, todo en tiempo real. PC
Magazine elogió la iniciativa en un artículo titulado "SurveyMonkey se reconstruye con inteligencia
artificial basada en datos". Otras iniciativas incluyeron el etiquetado automático de respuestas
abiertas en SurveyMonkey CX y características como Word Cloud, que utilizaron inteligencia
artificial para obtener información importante de respuestas abiertas.
Todavía quedaba una pregunta: ¿Eran esos esfuerzos suficientes?
El siguiente capítulo: Prosperando como una compañía pública
Confiando en el éxito de las iniciativas a largo plazo de la compañía, Lurie y Maly decidieron dar
un paso más audaz: a finales de septiembre de 2018, SurveyMonkey se hizo pública. Entre otros
beneficios, la IPO proporcionó a la compañía una importante potencia para fusiones y adquisiciones,
por ejemplo, la capacidad de adquirir compañías más pequeñas, incluidos competidores, en los
Estados Unidos y en el extranjero. Además, la medida representó un fuerte impulso reputacional
para la empresa y sus empleados. Lurie comentó:
Cuando se está persiguiendo la estrategia que nosotros estamos persiguiendo, de

ascender en el mercado para cerrar acuerdos de seis cifras con empresas, ¿sabes qué es
realmente útil? Cuando los vendedores llaman y escuchan: “¡Hola! ¡Felicidades por tu
salida a bolsa! ”
Sin embargo, la IPO también agregó una capa de complejidad a la trayectoria de la empresa.
Primero, el nuevo estado requería la implementación de varias políticas y procesos internos nuevos,
que amenazaban con reducir la flexibilidad y velocidad de SurveyMonkey. Segundo, y quizás el
más crítico, la compañía ahora estaría sujeta a un escrutinio mucho mayor por parte de los mercados.
Rob Marvin, “SurveyMonkey Remakes Itself with Data-driven AI,” PC Magazine, Julio 17, 2017,
https://www.pcmag.com/news/354950/surveymonkey-remakes-itself-with-data-driven-ai (Abril 28, 2019).
Esto significaba que cualquier error o contratiempo iba a ser juzgado duramente y su impacto en la
compañía sería inmediato. En otras palabras había muy poco margen de error
Esto aumentó la presión sobre las iniciativas existentes, incluyendo la competencia por el canal
empresarial, los planes de expansión internacional y el desarrollo de nuevas tecnologías y productos.
Equipados con las lecciones aprendidas con esfuerzos y experiencias de los años anteriores, Lurie y
el equipo de SurveyMonkey contemplaron los futuros retos con un optimismo cauteloso.
Exhibición 1
SurveyMonkey Audience
Source: SurveyMonkey.

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