SEMANA 4

Marketing Estratégico

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ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN,
PORTAFOLIO DE NEGOCIO Y PLAN DE
NEGOCIOS

Introducción
Las organizaciones necesitan cambiar para mantenerse vivas, en este sentido es
primordial lograr un crecimiento sostenido en el tiempo que le permita consolidar
su posición en el mercado y crear valor para todos los stakeholders.

Comprender cuáles son las UEN (unidades estratégicas de negocio), los

departamento, líneas, divisiones y cualquier otra forma de organización que
permita una visión panorámica y coherente es sumamente relevante al momento
de definir cómo y hacia dónde se debe crecer.

Es necesario conocer en qué negocios se crea valor y en cuáles se destruye, es

necesario conocer cómo las definiciones estratégicas influyen y conducen este
crecimiento para lograr llevarlo a cabo de manera adecuada y provechosa.

Otro tema relacionado pero diferente son los planes de negocio, estos planes
pueden ser diseñados y guiados por personas, departamentos, unidades o
empresas y permiten de manera estructurada plasmar todas las definiciones
estratégicas y tácticas que se requieren para la conducción de una organización y
empresa.

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I.Estrategias de desarrollo de portafolio de negocio

El concepto de matriz de portafolio aborda el tema del valor que potencialmente

tiene un negocio para la empresa. Dependiendo de la situación actual y las
expectativas futuras para una empresa y su unidad estratégica de negocios o
productos, cuál debe ser la estrategia a seguir que le permitirá crecer y/o
consolidar su posición en el mercado.

Es por esto que se requiere un análisis y vigilancia constante respecto de la

participación de mercado, las perspectivas de crecimiento y otros factores que nos
ayuden a definir el mejor camino a aseguir.

Las estrategias adecuadas pueden ir desde la inversión, pasando por la

desinversión y finalizando con el abandono.

a. Matriz Ansoff

La matriz Ansoff, también conocida como la matriz Producto-Mercado, fue creada

por Igor Ansoff en 1957 y todavía se considera perfectamente vigente. Esta
herramienta permite identificar la dirección estratégica de crecimiento de la
organización, por lo mismo tiene la restricción que solo sirve para empresas que
deseen crecer.

Ya se han desarrollado en profundidad las estrategias de crecimiento intensivo

que se basan en el análisis de esta matriz. Estas son:

Penetración de mercado, cuando se intenta vender más productos actuales en el

mercado actual.

Desarrollo de nuevos mercados, cuando se intenta vender los productos actuales

en mercados nuevos.

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Desarrollo de nuevos productos, cuando se busca vender en los mercados

actuales nuevos productos.

Diversificación, cuando se busca vender nuevos productos en nuevos mercados

sean estos relacionados o no relacionados.

Fig. 1.

Matriz Ansoff,
estrategias de
crecimiento
intensivo

Fuente: Elaboración
propia.

b. Matriz de Crecimiento-Participación BCG (Boston Consulting

Group)

La matriz de crecimiento-participación desarrollada por el Boston Consulting

Group es muy versátil en su aplicación ya que se puede utilizar para el análisis de
una empresa, una unidad estratégica de negocio o un producto.

Esta herramienta busca establecer dos aspectos: la posición competitiva de la

UEN dentro de la industria y el flujo neto de efectivo necesario para operar dicha
unidad. Se utiliza para establecer la mejor mezcla de negocios de manera de
maximizar el crecimiento de los ingresos a largo plazo.

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Esta matriz permite clasificar en cuatro grupos categoría según dos variables: el
tamaño o la proporción de los segmentos en el mercado y el crecimiento de las
ventas del producto, UEN o el nivel que estemos analizando.

Las categorías son:

Estrella
Son UEN que se encuentran en mercados donde se cuenta con una alta
participación y que crecen rápidamente. Son muy rentables pero requieren una
alta cantidad de dinero para operar en ese mercado.

Vaca
Son mercados donde el crecimiento es lento pero se cuenta con una alta
participación. Permiten una obtención relativamente rápida y segura de recursos.
Puede utilizarse como plataforma para crear o desarrollar otro negocio, aquí los
márgenes de utilidad son elevados.

Interrogante
Son mercados donde el crecimiento es muy alto y se cuenta con una baja
participación. Requieren grandes cantidades de dinero para financiar su
crecimiento. Son débiles generadores de dinero, es necesario que la empresa
evalúe si desea seguir invirtiendo en este segmento.

Perro
Son mercados donde el crecimiento es bajo y adicionalmente se cuenta con una
baja participación. Es un segmento del que conviene retirarse ya que puede
generar muy poca utilidad y hasta producir pérdidas. Por lo general se requiere
abandonar o reestructurar la UEN.

c. Ciclo de vida de la UEN en la matriz de Crecimiento-Participación

BCG

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Las UEN no mantienen la misma categoría durante toda su existencia, comienzan

siendo signos de interrogación, luego pasan a ser estrellas que requiere una alta
inversión pero son rentables, luego se estabilizan transformándose en vacas
lecheras y terminan siendo perros donde es recomendable abandonarlas.

Fig. 2.

Ciclo de la UEN
en la matriz BCG

Fuente:
www.empresayestrategia.c
om

d. Características e implicancias estratégicas de las diferentes categorías

Cada categoría en la que fueron clasificadas las diferentes UEN tiene implicancias
y alcances particulares en términos de inversión requerida, capacidad para
generar recursos, flujos de caja, entre otros, y por lo tanto cada una tiene
implicancias estratégicas específicas.

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Categoría Características Características Características Implicancias

de la inversión de la utilidad de Flujo de caja estratégicas
Estrella Continuos Bajas utilidades Flujos negativos Aumentar la
gastos para la cuota de
expansión de mercado si se
capacidades requiere
sacrificar
Fig. 3. utilidad de
corto plazo
Implicancias Vaca lechera Gastos para Altas utilidades Flujos positivos Mantener cuota
capacidad de en la y liderazgo
estratégicas y mantención contribución hasta que
neta inversión
matriz BCG adicional sea
marginal
Fuente: Elaboración Signos de Altos gastos de Negativas a Flujos negativos Determinar
propia. Interrogación capacidad bajas en la posibilidades de
inicial contribución segmento, si
Altos costos de neta son buenos
I &D buscar cuota de
mercado, si son
malos redefinir
el negocio o
retirarse
Perros Reducir Altas a bajas Flujos positivos Planear un
gradualmente en la retiro ordenado
capacidad contribución para maximizar
neta flujos de caja

La matriz de portafolio BCG entrega una comparación simultánea de diferentes

productos o UEN y releva la importancia del flujo de dinero como una variable
estratégica. Busca de manera activa los flujos de caja del largo plazo y plantea
que incluso es necesario, en ocasiones, renunciar al flujo presente para asegurar
un flujo futuro atractivo. Los costos deben ser administrados para alcanzar efectos
de escala y es muy importante para la viabilidad de la organización tener un
balance en los flujos monetarios.

Este enfoque si bien entrega orientaciones tiene limitaciones y riesgos. Algunos

errores potenciales asociados a este concepto son:

 En un segmento de bajo crecimiento sobreinvertir esto se puede deber a

una falta de objetividad y profundo en el análisis.

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 La falta de toma de riesgos puede llevar a una baja inversión en segmentos

de alto crecimiento.
 Si el estudio de mercado no es profundo puede tener como resultado una
mala estimación de la tasa de crecimiento del segmento.
 Si la estrategia de mercado escogida no es la adecuada o falla puede que
la empresa no consiga la proporción de mercado buscada.
 Al caer en faltas de eficiencia por errores en su sistema de control o falta de
capacidad operativa puede afectarse la efectividad en los costos.
 Un enfoque restrictivo no saca a la organización de su posición cómoda y
por lo tanto no se esfuerza por desarrollar la empresa y no logra la
cobertura de nuevos segmentos de alto crecimiento.
 La falta de planificación de recursos financieros puede llevar a una mezcla
no balanceada de negocios.

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II. El plan de negocios

El plan de negocios es un documento y un mapa que permitirá en el día a día
guiar a la organización para poder lograr sus objetivos de la manera más eficiente
posible. Sirve para darse cuenta de las oportunidades y amenazas. Obliga a tener
un plan de acción y facilita su ejecución.

Estructura del plan de negocios

Existen diferentes maneras de estructurar un plan de negocios, por lo general se

utiliza una estructura central a la que se le realizan pequeñas modificaciones
según sea necesario.

Fig. 4.

Estructura de un
plan de negocios

Fuente: Elaboración
propia

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Resumen ejecutivo

No debe ser más extenso que tres páginas y se tiene que destacar elementos
como cuál es la oportunidad de negocio que se desea aprovechar, cuál es la
necesidad que se va a satisfacer, cuáles son las ventajas del producto o servicio
propuesto, cuáles son los factores clave del éxito, el tipo de organización
propuesta, qué hace que la empresa o negocio sea diferente a lo conocido, cuál
es el monto de la inversión propuesta.

Planeación estratégica, análisis del mercado y la competencia

Es importante conocer las características de las empresas competidoras y de los

futuros clientes del negocio.

Debe incluir elementos como:

Misión de la empresa. Responde a preguntas como ¿cuál es la razón de ser de

la empresa?, ¿qué la diferencia del resto de las empresas?

Normalmente tiene tres dimensiones: de necesidad, de producto y de ámbito

geográfico.

Visión. ¿Cuál es la situación deseada en el largo plazo para la empresa?

Objetivos. Metas a alcanzar, medibles y con un plazo definido

Análisis del macroentorno (PESTA). Breve resumen

Análisis del Macroentorno (Fuerzas competitivas de M. Porter). Breve resumen.

Análisis de los clientes y sus necesidades. Identificación del mercado meta,

entender quiénes son los clientes, cuáles son sus características, cuántos son los
clientes potenciales.

Análisis interno. Incluye el análisis de los recursos disponibles y requeridos,

Cadena de valor, es necesario identificar cuáles son las fortalezas y debilidades

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Análisis FODA para el diagnóstico. Luego de haber realizado el análisis interno y

externo es importante aprovechar las oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.

Modelo de negocio y ventaja competitiva

Señalar las ventajas de la idea de negocio propuesta con las que se espera tener
un resultado mejor que el de los competidores. Las características de la ventaja
deben apuntar a la definición de estrategias que permitan obtener menores costos
o a diferenciar su producto para cobrar mayores precios.

Descripción del producto o servicio y sus etapas de producción

Es necesario ser preciso en la descripción de lo que se quiere hacer, se deben

incluir especificaciones técnicas y diagramas o fotos de ser posible. Hay que partir
de la base que quien lee el plan de negocios no conoce el producto o el servicio.

Plan comercial

Es importante establecer las características del producto, la imagen deseada, los

precios, el mensaje comunicacional y la forma de entregar el producto.

Producto: Es necesario identificar cómo se espera que se desarrolle el producto

en el futuro cercano, cuáles son sus características, producto base, esencial y
ampliado.

Precio: Determinar cómo se fijará el precio, en base a los costos, a la disposición a

pagar, al valor de mercado o se utilizará más de una variable

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Distribución: Cómo se entregará el producto, a través de venta directa o con

intermediarios. Si es con intermediarios quiénes son y qué característica deben
tener.

Comunicación: Cuál es el mensaje comunicacional que se desea transmitir, se

realizará o no publicidad y cómo.

Operaciones y personal

Se debe desarrollar una estructura organizacional propuesta, con tareas

asignadas, estableciendo perfiles y procedimientos. Determinar cuál es la
infraestructura requerida y disponible y cuál es la dotación de personal necesaria.

Aspectos financieros

Es necesario realizar una planificación de los ingresos y costos. Para ello es

necesario determinar los costos fijos y los costos variables de la empresa.

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Conclusión

Reconocer la ventaja competitiva de la organización es solo un paso de los

muchos que debe dar la empresa para lograr consolidar, defender y mejorar su
posición competitiva en el mercado. Reconocer una ventaja competitiva que sea
defendible del entorno, que le permita ser más eficaz o efectivo y que el mercado
lo valore es una de las primeras claves de éxito organizacional. Las ventajas
competitivas pueden tener su origen en recursos, habilidades o capacidades
organizacionales y le permiten crear valor para la organización a través de mejorar
los márgenes o la rotación gracias a la entrega de calidad superior, eficiencia
productiva, mejor desempeño de producto o desarrollo de innovación superior.

Las estrategias son un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
fin en el mediano y largo plazo, es así como existen las estrategias genéricas que
permiten defender y potenciar la ventaja competitiva, estrategias de crecimiento de
mercado, estrategias competitivas, estrategias funcionales, entre otras. Todas
ellas con el fin de orientar el quehacer de la organización de tal manera de mejorar
su posición competitiva y su capacidad para crear valor para los stakeholders y
stockholders.

Para lograr ordenar la información y presentarla de una manera que permita

orientar las acciones que materializarán las estrategias de la organización, con el
fin de lograr objetivos específicos, es recomendable utilizar un plan de negocios
que incorpore el análisis y diagnóstico de la situación competitiva, ventaja
competitiva y estrategias generales y funcionales definidas que le permitan a la
organización lograr objetivos específicos a través de acciones concretas
evaluadas de manera técnica y financiera.

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Referencias bibliográficas

Hill, C; Jones, G. y Schilling, M, (2015). Administración estratégica: Teorías y

casos. Un enfoque integral. México, Cenega Learning.

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de marketing. México, Prentice Hall.

Porter M. (2003). Ser competitivo: nuevas aportaciones y conclusiones. Deusto.

Thompson, A. y Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teorías y

casos (18va. ed.). España, McGraw-Hill.

Si usted desea referenciar este documento, considere:

UNIACC (2016). Estrategia de expansión, portafolio de negocios y plan de

negocios. Marketing Estratégico. Lea esto primero (Semana 4).

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