El Costo y la Contabilidad Administrativa

El Presupuesto y el Modelo Costo

-Volumen y Utilidad

Maestra: CP. Ma. Eugenia Hernández Garza

Alumno: Alejandro Cruz Leza-730427

26 de marzo del 2018

 Problema 1:
El departamento de producción de Hruska Corporation envió el siguiente pronóstico de
unidades por producir cada trimestre del próximo año fiscal.

Cada unidad requiere 0.20 horas de mano de obra directa, y los trabajadores de mano
de obra directa perciben 12 unidades monetarias la hora.

Además, la tasa de costos indirectos variables de manufactura es de 1.75 por hora de

mano de obra directa. Los gastos fijos de manufactura son de 86 000 por trimestre. El
único elemento que no representa efectivo de los costos indirectos de manufactura es
la depreciación, de 23 000 unidades monetarias por trimestre.

Se requiere:

1. Preparar el presupuesto de mano de obra directa para el próximo año fiscal,

suponiendo que la fuerza laboral directa se ajusta cada trimestre para equiparar la
cantidad de horas necesarias a fin de producir la cantidad pronosticada de unidades.

2. Preparar el presupuesto de costos indirectos de manufactura.

EJERCICIO 1
1º TRI. 2º TRI. 3 TRI. 4º TRI. TOTAL
UNIDADES POR 12000 10000 13000 14000
PORDUCIR

Horas Requeridas para 2400 2000 2600 2800

la producció n
tarifa por hora 12 12 12 12
Total costo de mano de 28800 24000 31200 33600 117600
obra directa

PRESUPUESTOS DE COSTOS INDIRECTOS DE MANUFACTURA

Gastos fijos de 86000 86000 86000 86000 344000

manufactura
salarios de fá brica 50400 42000 54600 58800 205800 TOTAL
indirectos
Depreciació n de costos 23000 23000 23000 23000 92000 641800
indirectos
 Problema 2
Carrusel SA, fabricante de carriolas y muebles infantiles, está en las etapas iníciales
de preparación del presupuesto anual del año entrante. Juan Pérez acaba de ingresar
al personal contable de Carrusel SA y está interesado en aprender cuanto pueda
sobre el método de prepuestos de la compañía. Durante un almuerzo reciente con
Marcos Alanís, gerente de ventas, y Pedro Gutiérrez, gerente de producción, Pérez
inició la siguiente conversación:

Pérez: Como soy nuevo y voy a trabajar en la preparación del presupuesto anual, me
interesa aprender cómo calculan las cifras de ventas y producción

Alanís: Comenzamos muy metódicamente: estudiamos el historial reciente,

comentamos lo que sabemos sobre las cuentas actuales, clientes potenciales y el
estado general del consumo. Luego, ponemos la dosis habitual de intuición para
elaborar el mejor pronóstico que podamos.

Gutiérrez: Por mi parte, tomo las proyecciones de ventas como base para mis
pronósticos. Desde luego, tenemos que hacer una estimación de cuáles serán los
inventarios finales, lo que a veces es difícil.

Pérez: ¿Por qué representa un problema? Debe haber una estimación de los
inventarios finales en el presupuesto del año en curso.

Gutierrez: Esas cifras no siempre son confiables, porque Marcos hace algunos
ajustes a las cifras de ventas antes de entregármelas.

Pérez:¿Qué ajustes?

Alanís: Bueno, no queremos quedarnos cortos con las proyecciones, así que por lo
general bajamos los pronósticos iníciales de ventas de 5 a 10% para darnos un
margen.

Gutiérrez: Por eso el presupuesto de este año no es un buen punto de partida.

Siempre tenemos que ajustar las tasas proyectadas de la producción conforme pasa el
año y, desde luego, esto cambia los inventarios finales estimados. Por cierto, hacemos
los mismos ajustes a los gastos: agregamos por lo menos 10% a las estimaciones.
Creo que aquí todos hacen lo mismo.

Se requiere:

1. Marcos Alanís y Pedro Gutiérrez describieron el uso de lo que a veces se llama

baja presupuestal.
a) Explique por qué Alanís y Gutiérrez se conducen de esta manera y describen los
beneficios que esperan materializar del uso de la baja presupuestal.
Respuesta: Maneja un presupuesto flexible, estudiando sus proyecciones de ventas y
sus inventarios finales, y esto les ayuda a tener un margen y así comparar estas con
las reales vs presupuestadas.
b) Explique por qué el uso de la baja presupuestal puede traerle secuelas a Alanís y a
Gutiérrez
Respuesta: Existe el riesgo de llegar a tener presupuestos demasiados relajados,
buscando objetivos alcanzables e inferiores para que puedan a hacerlo posible, a esto se
le denomina presupuestos blando o holgura presupuestaria.

2.-Como contador administrativo, Juan Pérez piensa que la conducta de Marcos Alanís y
Pedro Gutiérrez puede ser una falta de ética. Consulte las normas de comportamiento
ético de los profesionales de la contabilidad administrativa y la administración financiera,
y explique por qué es inmoral el uso de la baja presupuestal.
Respuesta: Hay que destacar que el presupuestario se hace para planificar y controlar
un negocio, el presupuesto no debe de ser manipulado a beneficio de los
administradores ni de ningún departamento, debe de ser objetivo, competitivo y a su vez
motivante y desafiante. Esto nos podría ocasionar problemas económicos en los
desembolsos u otros tipos de problemas éticos en la empresa.

Problema 3

El Ingeniero Ricardo Rodríguez tiene un negocio de venta de forraje para ganado.

Vende sacos de 50 kg. El precio de venta es de $50 cada uno, el costo variable es de
$30 y su costo fijo es de $30 000.

Se pide:

a) ¿Cuál es su punto de equilibrio en unidades y en pesos?

Conclusión:

El punto de equilibrio es igual a los costos fijos entre el margen de contribución que es
la resta del precio de venta menos el costo variable

X= CF/(PV-CV) El punto de equilibrio es de 1500 unidades o $75,000.00 peso

 b) El Ingeniero Rodríguez estima que si aumenta el precio de venta del saco a $56
perderá 20% de sus clientes. ¿Le convendrá este aumento desde un punto de vista
cuantitativo? ¿Por qué? Actualmente vende 2 000 sacos.

Conclusión

Si le conviene, aunque el aumento en el precio le haga perder 400 unidades por

vender, al final de cuentas la utilidad final aumenta pues el punto de equilibrio baja al
aumentar el precio de venta.

Problema 4

La cadena de establecimientos DELTA SA DE CV, desea realizar un análisis CVU del

único producto que maneja:
Producto x
precio de venta $2,000 por unidad
costos variables $ 1,000 por unidad
costos fijos $ 1, 000,000
Se pide:
 a) Punto de equilibrio en unidades.
  Punto de equilibrio =        costos fijos totales     .
                                                     Margen de contribución
           
            Punto de equilibrio =        $ 1 000 000    .
                                                   $ 2000 - $ 1000
                                          =  $ 1 000 000
                                                   $ 1000                  
       =  1 000 unidades
(Al vender 1000 unidades se logra el punto de equilibrio)

b) Punto de equilibrio en pesos.

Punto de equilibrio en pesos = (1 000) ($ 2000)

                                                     = $ 2 000 000
(Al vender $ 2000 000 se logra el punto  de equilibrio)

c) Porcentaje de margen de contribución.

% de margen de contribución  = 1000 = 50 %

                                                                  2000

d) Suponga que el precio aumentará 25%. ¿Cuál será el nuevo punto de equilibrio en
unidades y en pesos?

Punto de equilibrio =        $ 1 000 000    .

                                          $ 2500 - $ 1000

                                = $ 1000 0000

                                       $ 1500
                                = 666.66 = 667
(Al vender 667 unidades se logra el punto de equilibrio)

Punto de equilibrio en pesos = (667) ($ 2500)

                                             = 1 667 500   
(Al vender $ 1 667 500 se logra el punto  de equilibrio)
PROBLEMA 5

PRESUPUESTO MAESTRO

Se solicita que al concluir la actividad de la empresa La Internacional SA DE CV elabore

una conclusión personal de la actividad.

Contexto de la situación a resolver:

Los siguientes datos se refieren a operaciones de La Internacional SA, distribuidor

mayorista de bienes de consumo:

a) La utilidad bruta es de 25% de las ventas.

b) Datos sobre ventas reales y presupuestadas:

c) Las ventas son 60% en efectivo y 40% a crédito. Las ventas a crédito se cobran al
mes siguiente. Las cuentas por cobrar al 31 de marzo representan ventas a crédito en
marzo.
d) Al final de cada mes, el inventario debe ser igual a 80% del costo de ventas
presupuestado del mes siguiente.

e) La mitad de las compras para inventario de un mes se abona en el mes de la

compra; la otra mitad, en el mes siguiente. Las cuentas por pagar al 31 de marzo
representan las compras de inventario en marzo.

f) Los gastos mensuales son: comisiones, 12% de las ventas; renta, 2 500 unidades
monetarias al mes; otros gastos (menos depreciación), 6% de las ventas. Suponga que
estos gastos se pagan mensualmente. La depreciación es de 900 para el mes (incluye la
depreciación de los nuevos activos adquiridos durante el mes).

g) En abril se comprará en efectivo equipo por 1 500 unidades monetarias.

h) La compañía debe mantener un saldo mínimo de efectivo de 5 000. Se dispone de

una línea abierta de crédito en un banco local. Todos los préstamos se concretan al
principio del mes y todos los pagos se efectúan al final del mes; los préstamos deben ser
múltiplos de 1 000. La tasa de interés anual es de 12%. Los intereses se abonan sólo en el
momento del pago del capital; considere cifras de intereses sobre meses completos (

, etcétera).

Se requiere:

Con los datos anteriores:

1. Completar la siguiente cédula:

Cedula de cobros previstos

de efectivo          
    Abril Mayo Junio Trimestre
Ventas en efectivo   36000 43200 54000 133200
Ventas a crédito   20000 24000 28800 72800
Total de cobros   56000 67200 82800 206000

2. Completar la siguiente cédula:

Cedula de compras para
inventario          
    Abril Mayo Junio Trimestre
Costo de ventas
presupuestado   45000 54000 67500 166500
Mas inventario final deseado   43200 54000 28800 126000
Necesidades totales   88200 108000 96300 292500
Menos inventario inicial   36000 43200 54000 133200
Compras necesarias   52200 64800 42300 159300

Cedula de desembolsos
previstos de efectivo,
compras          
    Abril Mayo Junio Trimestre
Compras de marzo   21750     21750
Compras de abril   26100 26100   52200
Compras de mayo     32400 32400 64800
Compras de junio       21150 21150
Total de desembolsos   47850 58500 53550 159900
 3. Completar la cédula siguiente:

Programa de desembolsos
previstos de efectivo, gastos
operativos          
           
    Abril Mayo Junio Trimestre
Comisiones   7200 8640 10800 26640
Alquiler   2500 2500 2500 7500
Otros gastos   3600 4320 5400 13320
Total de desembolsos   13300 15460 18700 47460

4. Completar el siguiente presupuesto del efectivo:

Presupuesto del efectivo          

            
    Abril Mayo Junio Trimestre
Saldo en efectivo, inicial   8000 5350 5590 18940
Mas cobros de efectivo   56000 67200 82800 206000
Total de efectivo disponible   64000 72550 88390 224940
Menos desembolsos de
efectivo          
Para inventario   47850 58500 53550 159900
Para gastos operativos   13300 15460 18700 47460
Para equipos   1500 0 0 1500
Total de desembolsos en
efectivo   62650 73960 72250 208860
           
Excedente / faltante de
efectivo   1350 -1410 16140 16080
           
Financiamiento          
Préstamo   0 4000 7000 11000
Intereses   0 376.824
659.442 1036.266
           
Saldo final   1350 -5786.824 8480.558 4043.734

5. Preparar un estado de resultados, para el trimestre que finaliza el 30 de

junio.

Estado de resultados  
   
Ventas 222000
Costo de ventas 166500
Utilidad bruta 55500
Gastos de operació n 47460
Utilidad antes de impuestos 8040
Impuestos 0
Utilidad neta del periodo 8040

6. Elaborar un balance general al 30 de junio.

Balance General        
         
Activo circulante     Pasivos  
         
Cuentas por pagar
Efectivo 18940
  proveedores 159900
Cuentas por cobrar 88800
  Cuentas por pagar 47460
Inventario 126000
  Intereses del préstamo 1036.26
Total 233740
     
         
Activo fijo     Capital  
         
Edificios y equipo neto 120000   Capital social 150000
Compra equipo 1500      
Depreciació n acumulada 2700      
358396.2
Total 118800   Total de pasivo y capital 6
         
Total de activos 352540