Caso FOOD KING

Con sede en Charlotte, Carolina del Norte, la cadena de supermercados Food King se extiende
desde las Virginias hasta Florida, descendiendo por la costa atlántica de Estados Unidos. Igual que
en el resto del país, la industria de los supermercados en el su reste de EE.UU. es muy competitiva,
con márgenes de utilidad que, en promedio, representan cerca del 2% de los ingresos.
Históricamente, la prioridad competitiva fundamental de todas las cadenas de tiendas d e comestibles
han sido los precios bajos. Con márgenes de utilidad tan pequeños, las tiendas siempre trataban de
encontrar la forma de reducir sus costos y utilizar los recursos con la mayor eficiencia. Varias
cadenas de supermercados centran todavía su atención en los precios bajos como su principal
prioridad competitiva.
Sin embargo, Food King decidió recientemente enfocar su posicionamiento competitivo en el
fortalecimiento de la experiencia de compra del consumidor. El mercado objetivo de Food King es el
comprador de alimentos selectos, de primera calidad, cuyas prioridades de compra son las
siguientes:
1. Limpieza. La instalación está limpia y ordenada, y los artículos están bien marcados y son fáciles
de localizar.
2. Disponibilidad. La variedad de artículos es amplia y el cliente tiene varias opciones para escoger
de cada artículo.
3. Servicio puntual. La tienda está abierta en un horario có- modo y los clientes no tienen que
esperar en largas filas frente a las cajas registradoras.
4. Precios razonables . Aunque los clientes están dispuestos a pagar un poco más por la limpieza,
disponibilidad y buen servicio, los precios tienen que seguir siendo competitivos.
Marty Moyer era gerente de tienda del supermercado Food King e n Rock Hill, Carolina del Sur, desde
hace tres años. Fue ascendiendo en su c arrera, desde almacenista hasta gerente de esta instalación
de dimensiones medianas. A causa de su éxito en la administración de la tienda de Rock Hill, Moyer
fue promovido al puesto de gerente de la gran tienda insignia de Food King en Columbia. Esta
instalación acababa de instituir un horario de servicio las 24 horas del día y los 7 días de la semana,
en respuesta a las presiones de la competencia.
 Al cabo de un mes de dirigir la tienda de Columbia, Moyer se ha familiarizado con las características
del mercado local y con las operaciones y el personal de la tienda. Su principal reto para el futuro
consiste en colocar la tienda a la altura de las nuevas prioridades competitivas establecidas para
toda la cadena. Él ha identificado como un área de especial interés la programación de los
almacenistas y empacadores.

Las prioridades de limpieza, disponibilidad y servicio puntual son otras tantas presiones para que
Moyer tenga el número apropiado de almacenistas y empacadores disponibles. Para conservar un
alto nivel de limpieza, se requiere más personal que mantenga ordenada la mercancía en los
anaqueles y para que los pasillos estén despejados y bien barridos. La prioridad de disponibilidad
requiere un reabastecimiento más frecuente de los anaqueles, porque la mayor variedad de artículos
implica la asignación de menos espacio para cada una de las marcas o artículos específicos. Por
último, la necesidad de ofrecer un servicio rápido requiere que haya empleados disponibles para
ayudar a los cajeros a atender al público con prontitud, especialmente en los periodos pico de
actividad, cuando podrían formarse largas filas de espera si l os cajeros tuvieran que registrar la venta
en la caja y empacar personalmente la mercancía.
Moyer sabe que no podrá resolver los problemas de limpieza, disponibilidad y servicio puntual con
sólo agregar almacenistas y empacadores a la nómina de personal. Para obtener utilidades en una
industria con márgenes bajos, deberá controlar los costos para que los precios sigan siendo
competitivos. La clave consiste en elaborar un programa de trabajo para el personal de almacenistas
y empacadores que satisfaga los requisitos competitivos, se ajuste a un conjunto razonable de
políticas de trabajo y emplee eficientemente al personal, a fin de minimizar los costos de mano de
obra.
Para abordar este problema, Moyer ha recopilado primero información sobre las políticas y
procedimientos actuales de programación, junto con el pronóstico del nivel de demanda de personal.
Las plazas de almacenistas y empacadores pueden ocuparse con empleados ya sea de tiempo
completo o parcial. Los empleados de tiempo completo trabajan ocho horas diarias, cinco días a la
semana, con dos días de descanso consecutivos cada semana. Normalmente, los turnos de ocho
horas se programan como bloques de tiempo consecutivos de ocho horas; sin embargo, Moyer tiene
la posibilidad de programar a un empleado para que trabaje dos b loques de tiempo de cuatro horas
(con otras cuatro horas libres entre ellos) en el curso de un día determinado, si tiene un almacenista
y un empacador para el periodo de cuatro horas comprendido entre los bloques de tiempo
programados.
Todos los empleados de tiempo parcial son programados en bloques de tiempo de cuatro horas,
hasta por un total de 20 horas por semana. Food King limita el número de empleados de tiempo
parcial al 50% del número total de empleados de tiem po completo en cada categoría de trabajadores.
La mayor parte de los empleados de tiempo parcial realizan funciones de empacadores porque, en
general, son personas jubiladas y les sería difícil levantar objetos pesados, como hacen los
almacenistas para abastecer los anaqueles. Food King es afecto a contratar jubilados porque son
responsables, dignos de confianza y están más dispuestos a trabajar los fines de semana que los
adolescentes. Los empleados de tiempo completo ganan $5.25 por hora; los de tiempo parcial ganan
sólo $4.50 por hora.
Para efectos de programación, cada día se divide en se is bloques de cuatro horas, comenzando con
el de las 8:00 de la mañana a las 12:00 del mediodía. La demanda de empleados almacenistas y
empacadores varía considerablemente durante un periodo de 24 horas. Moyer elaboró un pronóstico
de las necesidades de personal, en bloques de tiempo de cuatro horas, analizando datos sobre la
actividad de los clientes y los programas de entrega de los proveedores. La siguiente tabla presenta
las estimaciones que ha elaborado acerca del número total de almacenistas y empacadores que se
requiere para cada bloque de tiempo de cuatro horas, a partir de las horas allí indicadas:

Los requisitos máximos se presentan durante los periodos de muchas ventas, los viernes y sábados.
Se requiere más personal de almacenistas los lunes y jueves por la tarde porque muchos
proveedores entregan sus mercancías en esos días.
Moyer desea determinar el número necesario de personal de almacenistas y empacadores, la mezcla
apropiada de empleados de tiempo completo y parcial, y el programa de trabajo más conveniente
para cada empleado. La ampliación del horario a 2 4 horas diarias ha complicado, sin du da, la tarea
de programación. Él sabe que los empleados jóvenes, de tiempo completo, serían probablemente
los más adecuados para llenar los bloques de tiempo correspondientes a las altas horas de la noche
y las primeras de la mañana. Sin embargo, a los empleados jóvenes no les agrada trabajar a esas
horas. De alguna manera, el programa tendrá que ser justo para todos.

Tomando en cuenta lo siguiente:

1. Margen de utilidad muy bajo (2% de los ingresos). Para obtener utilidades en una
industria como esta se deben de controlar los costos para que de esta manera, los
precios sigan siendo competitivos.
2. Existe una presión de la competencia que obliga a Food King usar el régimen 24x7.
3. Los almacenistas en su mayoría son trabajadores de tiempo completo, jóvenes o
adultos, es posible contratar personal a tiempo parcial. (a los jóvenes no les agrada
trabajar a altas horas de la noche o en las primeras horas de la mañana)
4. Los empacadores en su mayoría son trabajadores a tiempo parcial que se contratan en
periodo de ventas altas, donde se prefieren jubilados para estos puestos.
5. Viernes y sábados son los días con mayor necesidad de trabajadores y lunes y jueves
días con mayor necesidad de almacenistas.
La problemática central es la falta de un programa de trabajo para el personal que satisfaga
los requisitos competitivos.

Organización Trabajadores Horario

Poco atractivo
Falta de orden Demanda No hay (horario nocturno
variable incentivos y y madrugada)
hay salarios
bajos
Trabajadores
 jóvenes
Responsabilidad Falta de
programa de
Costos por personal
Generación de
mayor
Combinación demasiadas horas de
Pocos cantidad de
de puestos holgura
atractivos trabajadores
parciales y
completos
Fuerte
competencia

Puestos Venta a
 Alternativas de solución:
En total el personal (almacenistas y empacadores) requerido para cubrir la
demanda, resultado del nuevo horario de 24 horas los 7 días de la semana, es de:
22 trabajadores de tiempo completo y 12 de tiempo parcial.
Estos se distribuyen a como se plantea en los programas de la fuerza de trabajo.

3. ¿Qué medidas adoptaría usted para garantizar que el programa sea justo
para todos los empleados?

Con el fin de asegurar que el programa sea considerado justo para todos se podrían
establecer medidas como:
 Establecer sistemas de rotación de turnos para los trabajadores.
 Asignar horarios que se adecuen a las necesidades de los trabajadores por
cierto tiempo como manera de incentivo, ya sea por buen rendimiento u otro
aspecto.
 Ofrecer opciones para que los trabajadores puedan intercambiar sus turnos en
base a un procedimiento establecido.