En los años 50, se introduce

LA PLANIFICACIÓN
 Se evaluaba a corto plazo las necesidades y lo que había sucedido en los procesos de los
departamentos de producción.

 Se replanteaban las políticas a corto plazo.

 Se realizaba nuevamente la planificación.

LO CUAL RESULTABA INSUFICIENTE

ANTE UN ENTORNO VERTIGINOSO
DE CAMBIOS CONTINUOS.

1
En los años 60, las organizaciones establecían un nuevo paradigma dentro de su organización,
surgiendo LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL, generando el nuevo enfoque, como:

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Mediante No se Se asignaban
objetivos planteaba por recursos para
globales a departamentos alcanzar las
largo plazo. . metas.

DECISIONES ORIENTADAS A LO QUE PODÍA SUCEDER

Y NO A LO QUE YA HABÍA SUCEDIDO

2
En los años 1980 surge una nueva formar de abordar los “problemas estratégicos”, no solo a
corto plazo sino también a largo plazo, incluyendo el:

ENFOQUE ESTRATÉGICO EN TODO PROCESO DE DIRECCIÓN.

 Fuerte crecimiento económico de la empresa, en

La justificación del
productos y mercados.
ENFOQUE ESTRATÉGICO
 Crisis económica.
se presentó en virtud de
 Cambios rápidos y discontinuos del entorno, que
situaciones de:
amenazan la supervivencia de la empresa.

3
Desde:
 La planificación

 Ejecución

 Coordinación de las actividades.

 Al control de la organización

4
La complejidad de los cambios de las variables que integran el entorno y la incertidumbre,
debían ser analizado con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que afectaban a la
organización, evaluando su impacto.

En tal virtud, se dio inicio al campo de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, provocado la

reformulación del paradigma existente, cuyo enfoque fue capaz de dar respuesta a las
dinámicas del mundo empresarial, creando NUEVOS RETOS, FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD EN
LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

5
La Planificación Estratégica partía de un
análisis de “impulsos” estructurados que
requería varios períodos económicos para
ser llevado a la práctica.
La Dirección Estratégica se configura como
un “sistema planificación acción”, en el que
tan importante como la formulación, es la
implantación de la estrategia, ejecución,
coordinación y control de la organización.
6
 Etapas de la Dirección Estratégica

 La formulación de la estrategia: La creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas, la determinación de las fortalezas y debilidades.

LOS OBJETIVOS SON EL QUÉ Y LAS ESTRATEGIAS SON EL CÓMO

 La implantación y ejecución de la estrategia: Etapa de acción de la D.E., a corto y largo

plazo, diseño de políticas, desarrollo de una cultura, estructura de la organización,
mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y la vinculación de los empleados
con de la empresa.

7
 La evaluación y control de la estrategia: Medio para saber cuándo las estrategias no
funcionan adecuadamente, existen tres actividades fundamentales en la evaluación
de la estrategia:

1. La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias

actuales.

2. La medición del rendimiento.

3. La toma de medidas correctivas.

8
 ¿Que es la Dirección Estratégica?

Es el estudio del ENTORNO como elemento determinante para:

1. Diseñar los objetivos de la organización.
2. La formulación de estrategias y acciones a seguir.
3. La evaluación de las decisiones con el propósito de:

 -Explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes.

 -Abordar y combatir las amenazas

 -OPTIMIZAR PARA EL FUTURO LAS TENDENCIAS ACTUALES, LA FORMA EN QUE ELLAS

PRODUCIRÁN UN IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN, HABILITÁNDOLA A

REACCIONAR OPORTUNAMENTE Y DECIDIR POR ADELANTADO.

9
 QUÉ HACER, CÓMO HACERLO, CUÁNDO HACERLO Y QUIÉN LO VA A HACER.

Las decisiones estratégicas son funciones y responsabilidad de directivos de todos los

niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la ALTA
DIRECCIÓN, a través de ella:

 Se define el rumbo que la empresa seguirá

 Se establecen los criterios generales para la definición de los objetivos y el desarrollo
del trabajo en la organización.

10
El éxito o fracaso de una organización dependerá del grado de exactitud con que la ALTA
DIRECCIÓN:

LEA O INTERPRETE EL ENTORNO Y,

DE LA EFICACIA CON QUE RESPONDA A ESA LECTURA.

11
 Características generales de la Dirección Estratégica

La incertidumbre

 Sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

La complejidad

 Derivada de las distintas formas de ver el entorno.

 La interrelación del entorno con la empresa.

Los conflictos organizativos

 Entre los que toman las decisiones y los que son afectados por ellas.

12
 Propósito de la Dirección Estratégica

 Apostar por la reflexión.

 Enfatizar la apertura al cambio y la creatividad.

 Fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación.

 Proporcionar un marco para las decisiones esenciales de la

organización.

 TOMAR DECISIONES ORIENTADAS A ASEGURAR LA SUPERVIVENCIA Y

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN, EN BUSCA DE RESULTADOS Y
UN DESARROLLO SATISFACTORIO.
13
 Elementos de la Dirección Estratégica
Elemento reactivo: Que responde
a oportunidades y amenazas del
entorno y a las experiencias que la
empresa vive en el momento en
que se está llevando a cabo la
estrategia.
Elemento proactivo implica:
 La anticipación a los hechos
futuros.
 Establecer cursos de acción
aún antes de que se vivan
las situaciones específicas
en las que se aplicarán.
14
 Actitudes de la Dirección Estratégica
La Alta Dirección, puede adoptar diferentes actitudes posibles para afrontar el futuro:

“Avestruz pasiva” “Bombero reactivo “Conspirador pro-activo”

apagafuegos”
Que cierra los ojos El audaz, va mas allá hacia:
 Cuando el futuro
llega es cuando lo  La construcción de los
ante el futuro hasta
enfrenta. futuros y decide sobre
la siguiente aquél que puede parecer
 Apaga incendios,
sin tener tiempo mejor
administración.
de prevenirlos.  Provocar los cambios
deseados.

15
 DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Conceptos
 Naturaleza del entorno
 Época de desarrollo
 Tipo de proceso directivo
 Horizonte económico
 Formulación de la estrategia
 Estilo de dirección
 Orientación de los cambios
 Carácter del sistema
Sistema de Sistema de
Planificación Estratégica Dirección Estratégica
Estable-adaptativo Inestable-discontinuo
Años sesenta y setenta A partir de los años ochenta
Estructurado y previsional No estructurado, flexible y
oportunista
A corto plazo A corto, mediano y largo plazo
Centralizada Descentralizada y participativa
Tecnocrático Creativo
Unidireccionales o técnico- Multidireccionales o abiertas en
económicas la múltiple naturaleza del
entorno
De planificación De planificación-acción
16
 El entorno en la Alta Dirección

La Alta Dirección, se configura como un curso de acción de la empresa frente a un:

ENTORNO de las “6 C”

Crisis Caos

Conflicto Cambio INCERTIDUMBRE

Contradicción Complejidad

17
FACTORES DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (Factores de Cambio)

TECNOLÓGICOS MACRO
ECONÓMICOS
Tasa de empleo y
SOCIO-CULTURALES desempleo, tasa de
interés, inflación, el
EMPRESA ECOLÓGICOS
PIB, las tasas de
desempleo, índices
de precios, el ingreso
nacional, la
producción, el
JURÍDICOS consumo, ahorro,
inversión, comercio
internacional y
finanzas
POLÍTICOS internacionales

18
 FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
(Factores de Cambio)

EMPRESA

Conjunto de variables, fuerzas o factores

PRODUCTOS COMPETIDORES
que generan influencias sobre la Empresa.

CLIENTES PROVEEDORES

19
ENTORNO ABRUPTO: Se presentan perturbaciones transitorias que son difíciles de
pronosticar y cuyo impacto en la organización es de generar ruptura y hostilidad, alta
probabilidad de deserción de clientes, baja satisfacción de los consumidores, cambio en
regulaciones del gobierno.

ENTORNO HOSTIL: Amenazas que enfrenta una organizacion por la competencia,

intensidad de precios, nuevos productos, competencia tecnológica, restricciones
regulatorias, presiones inflacionarias, costos de distribución y manufactura, regulación de
inversiones.
ENTORNO INCIERTO: Incapacidad de la empresa para asignar probabilidades de manera
confiable con respecto a la forma como los factores del entorno pueden incidir en el éxito o
fracaso de la misma.
El análisis del entorno general se refiere al estudio de las variables que moldean las
oportunidades y aquellas que presentan riesgos para la empresa, que deberá observarse bajo
dos dimensiones.

 En primer lugar, según su impacto potencial en la compañía y,

 En segundo, la posibilidad de que dicho impacto ocurra.

Multiplicando el parámetro del impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra
nos dará una buena indicación de su importancia para la empresa.

22
El análisis de escenarios, es una herramienta que:

 Estimula la creatividad

 Amplia perspectivas, y genera nuevas preguntas de investigación

 Es un instrumento de apoyo a la planificación estratégica

 Trata de responder a múltiples preguntas clave de “qué pasaría si”, imaginando

diversos futuros, con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas
sorprendentes, pero todas ellas verosímiles.

No se trata de plasmar todos los escenarios posibles, su número sería inmanejable y la

técnica analítica perdería utilidad.

23
El análisis de escenarios en apoyo a la planificación estratégica, contribuye a:

 Identificar señales de alerta temprana

 Valorar la fortaleza de las competencias de la propia organización

 Generar opciones estratégicas mejores

 Evaluar el riesgo de cada opción estratégica a partir de las incertidumbres identificadas.

La finalidad no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de esos posibles futuros.

24
El análisis de escenario es diferente a la planificación estratégica, pero se podría afirmar que:

 Es una precondición necesaria de esta

 Puede cumplir una función evaluativa previa

 Desafía la visión estrecha sobre el futuro. (Javier Jordán Análisis GESI, 24/ 2016)

25
 Orígenes del método de escenarios corporativos

MÉTODO PREVISIVO Los métodos prospectivos nacen como crítica al

CONSIDERADO
uso de los métodos previsivos que se fundamentan
COMO INCOMPLETO
en la utilización de la proyección de series
PARA GARANTIZAR

LA SUPERVIVENCIA
históricas, acompañadas en la mayoría de las veces

DEL NEGOCIO. de datos probabilísticos.

26
La pregunta que nos tenemos que hacer es:

 ¿Queremos ser profesionales que siguen tendencias o profesionales que crean

tendencias?

 ¿Queremos crear productos que siguen tendencias o que se adelantan a las necesidades
del futuro?

 ¿Queremos tener un modelo de negocio innovador y sostenible en el tiempo o que

nuestra competencia arrase con nuestro modelo en un futuro próximo?

27
El enfoque estratégico tradicional toma como principal herramienta de análisis EL ESPEJO
RETROVISOR, se analiza el histórico de ventas, la evolución de los márgenes, entre otros.

Las tendencias son cambios en curso que no controlamos, el cual puede generar impactos
positivos o negativos sobre nuestros productos o servicios ofrecidos en el mercado y, por
tanto, sobre nuestra organización.

28
El planteamiento prospectivo, mediante el metodo de escenarios, UTILIZA LAS LUCES

LARGAS como herramienta de detección y anticipación a los peligros potenciales de la

carretera, (las adversidades del mercado) pudiendo reaccionar a tiempo y tomar decisiones

acerca de caminos alternativos, para llegar a nuestro destino deseado.

29
El planteamiento prospectivo, mediante el metodo de escenarios, aporta la capacidad de
crear negocios, planes estratégicos, servicios y productos totalmente innovadores que miran
al futuro, se trata de la mejor herramienta de gestión.

Una empresa sin prospectiva no tendrá razón de ser, debido a que tendrá un futuro incierto,
que puede poner en peligro su actividad y progreso ya que, al no tener una visión, no
sobreviviría en un mundo de alta competitividad y constantes cambios.

30
KODAK, fracasó estrepitosamente en su metodología estratégica.

En 1900 el fundador de Kodak revolucionó para siempre el mundo con sus inventos,

popularizando la fotografía y el cine hasta el último rincón del planeta.

UN SIGLO DESPUÉS

LA COMPAÑÍA HA SIDO LA GRAN DERROTADA POR LA REVOLUCIÓN DIGITAL QUE VIVIMOS.

La empresa de nueva creación UBER responde claramente a la aplicación de esta técnica de

detección de necesidades futuras del mercado.

El fabricante de coches eléctricos TESLA, que ha conseguido incrementar sus ventas un 135 %
en el pasado primer trimestre.

31
La planeación organizacional por escenarios, se presenta a finales de los 50 en la Fuerza Aérea
de los Estados Unidos de Norteamérica, para determinar cuales podrían ser los movimientos
del enemigo, anticipar escenarios futuros dejando de lado el pronóstico.

Utilizando para tal objetivo el Proyecto Delphi: estudio de posibles situaciones futuras,
evolución de los factores del entorno y sus interacciones, mediante un juicio intuitivo emitido
por un grupo de expertos, para:

 LA SELECCIÓN DE UN SISTEMA INDUSTRIAL NORTEAMERICANO ÓPTIMO

 LA ESTIMACIÓN DEL NÚMERO DE BOMBAS REQUERIDAS
 REDUCIR LA PRODUCCIÓN DE MUNICIONES HASTA UN CIERTO MONTO.

32
La consolidación del método como herramienta prospectiva y opciones estratégicas aplicada
a la toma de decisiones empresarial, se presenta en la multinacional Shell Internacional, a
finales de los años 60:

 La crisis energética de 1973 (petróleo subió de $2 a $13)

 El severo aumento de precios del petróleo en 1979 ($39)

33
Pudo vislumbrar la crisis del petróleo de 1973 y, en ese escenario poco deseable, planteó
planes contingentes que fueron empleados en su momento.

Con los años, se demostró que el uso de la prospectiva:

“TUVO UN IMPACTO FUNDAMENTAL EN LA FORMA COMO LA EMPRESA (SHELL) ATRAVESÓ

LA TURBULENTA DÉCADA DE 1970 Y PRINCIPIOS DE LA DE 1980”.

34
Este concepto, se ha recogido a menudo bajo el término de “futuro deseado” o “escenario
deseado” y también en ocasiones como “escenario apuesta” o “futuro apuesta” para una
sociedad, organización, empresa, GOBIERNO o territorio determinado.

Proceso intelectual a través del cual tratamos de representar lo que puede suceder, los
“futuros posibles” pero también lo que nos gustaría que sucedieran, es decir nuestros
propios proyectos.

35
 PROSPECTIVA
El futuro no se predice sino se construye, es la razón de ser del presente

La ciencia que Proceso de

estudia el futuro construcción de
para comprenderlo una visión a largo
y poder influir en él. plazo para la toma
de decisiones.
Establece las bases para enlazar la prospectiva con:

 La planeación estratégica, (Formular, implantar y evaluar decisiones que permitan

a la organización llevar a cabo sus objetivos.) y,

 La estrategia, (Acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.)

36
 Nuevos
EXPLORAR requerimientos Cambios en
Nuevas
EL FUTURO de usuarios, mercados y
Tecnologías
clientes y necesidades
ciudadanos

CONSTRUIR Nuevas Productos y

Adaptar
EL FUTURO áreas de servicios
estrategias
actividad innovadores

37
 Escenarios corporativo

No es una previsión del Es la descripción de los

futuro sino un análisis posibles entornos en que
cualitativo de cómo puede funcionará la organización
ser dicho futuro, simula la en el futuro, a largo plazo, y
comprensión de las que ejercerán influencia en
consecuencias a largo plazo. su comportamiento.

Es lo que se espera
que suceda

no lo que se desea

38
 Escenarios corporativo

Permite ver cómo las

Los objetivos básicos son Identificar el mayor número decisiones que hoy se
comprender la de incertidumbres que toman pueden jugar un
incertidumbre, a fin de afectan las decisiones papel evaluado y probado
proveer medidas estratégicas para las contra la incertidumbre del
contingenciales. organizaciones. futuro.
 Prefigurar una imagen de lo que
puede suceder.
Instrumentos de Parte del análisis de las
diagnóstico, de gestión de condiciones que presenta la
incertidumbre, de realidad
planificación.
Reconoce las posibilidades que
tiene una política pública para
incidir sobre su
comportamiento.
Se aplican en una escala
geográfica temporal, para
considerar el futuro a medida
que los horizontes temporales
adquieren mayor alcance.
AFIANZAN LA TOMA DE
DECISIONES.
 La Alta Dirección en los Escenarios Corporativos

El ritmo de cambios acelerados que ha confrontado la sociedad obliga a la Alta Dirección a:

Asumir un proceso de cambio continuo y planeado

En una permanente búsqueda de mejorar la competitividad en el mercado

Lograr alcanzar sus objetivos organizacionales.

41
 La Alta Dirección en los Escenarios Corporativos

Considerar el estudio del entorno con sus amenazas y oportunidades,

clientes, socios, visión prospectiva, centradas en factores de cambio y
transformación, alianzas, competidores, como elementos determinantes
para la formulación de estrategias competitivas.

Asumir el compromiso de vigilar el entorno, el cual, esta sujeto a

cambios repentinos. (económicos, sociales, culturales, políticos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos).

 La anticipación resulta de importancia estratégica, desarrollando escenarios que

proporcionen ideas creativas para anticipar el futuro
 Habilita a la organización a reaccionar oportunamente ante los factores externos e
internos.

42
 Objetivos del método de escenarios corporativos
en la Alta Dirección

Generación de proyectos y decisiones más robustas, bajo una variedad de futuros

alternativos y tener una mejor forma de pensar acerca del futuro.

Mejorar la percepción corporativa, ejecutivos perceptivos, dotarlos de una base

para comprender sus implicaciones.

Potenciar a la alta gerencia, a través de una nueva forma de tomar decisiones,

utilizando los escenarios para definir un contexto dentro del cual se toman y se
comunican las mismas hacia los diferentes niveles de la organización.

Que la alta gerencia utilice los escenarios como una herramienta de liderazgo para la
organización.

43
La Alta Dirección en los Escenarios Corporativos

EL DINAMISMO: Implica que una organización no

pueda tomar decisiones futuras basada únicamente
sobre datos históricos.

Debe operar con sus productos actuales mientras se

anticipa a los resultados de sus acciones en el futuro.

Necesitan considerar la forma como ellos operan en el

presente y la forma como la posición en el mercado
actual puede afectar lo que pueden hacer en el futuro.
 Fortalecimiento de la capacidad prospectiva y estratégica:

Capacidad de la organización para proyectar escenarios de corto, mediano y

largo plazo, estar preparados para los cambios que pueden surgir en el entorno
empresarial a través del diseño de estrategias que lleven a la compañía a
alcanzar sus objetivos, cumplir las expectativas de los accionistas y potenciar su
crecimiento.

45
 La Alta Dirección en los Escenarios Corporativos

El desarrollo de escenarios se erige como una herramienta estratégica que permite

 Comprender y ordenar las  Crear nuevas oportunidades.

incertidumbres que traerá el futuro.  El desempeño de estrategias.

 Mejorar su orientación política y su  La realización de pruebas de su

desarrollo estratégico. solidez estratégica.

 Estructurar el entorno de las  Construir planes de contingencia.

organizaciones.  Evaluar los riesgos.

46
 Variabilidad de los escenarios corporativos

VARIABLIDAD DE LOS ESCENARIOS CORPORATIVOS

DESEMPEÑO El entorno, varía, cambia o se modifica, presenta inconsistencias para
DEL NEGOCIO continuar haciendo algo que se haya planificado

COMPETENCIA POLÍTICO ECONÓMICO

MERCADO CULTURAL EDUCATIVO
CLIENTES TECNOLÓGICO LEGAL
PROVEEDORES SOCIAL ECOLÓGICO

47
Variables tecnológicas: La tecnología juega un papel importante en la determinación de qué

productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las

operaciones. conocimientos científicos, nuevas ideas, invenciones.

48
Variables económicas: Los distintos acontecimientos que ocurren en la economía
afectan significativamente a la empresa, variables que repercuten sobre la actividad
empresarial
*El crecimiento de la economía
*La situación fiscal
*Las variaciones en los precios
*La evolución de las tasas de interés
*La tasa de cambio
*Las distintas políticas fiscales y monetarias
*Desempleo, consumo, inflación, PIB, tipo de cambio
*Tratados comerciales

49
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en
términos generales las costumbres y hábitos, estilos de vida, valores, de una cierta
comunidad determinan de qué modo debe operar una organización.

Variables internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el

extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para
reducir sus costos de operación.

50
Variables político legales: Los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las
actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e
incluso las prohíben.

Así el ambiente político y legal incide sobre la empresa, puede crear una ambiente de
confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no, regulaciones laborales,
regulaciones tributarias, libre competencia, organizaciones de consumidores (clientes
exigentes e informados)

51
 Variables en los Escenarios Corporativos

Estas
Implican una continua
variables, el proceso de toma
adaptación al medio decisiones
afectan:
para aprovechar las
oportunidades que el proceso de
planeación
éstas presenten, o
bien, combatir las el diseño organizacional
y cambios
amenazas que de ellas
organizacionales
surjan.

52
 Principios fundamentales

DIAGNOSIS: el ¿qué está PROGNOSIS: el ¿qué

pasando? lo obtenemos
por medio de métodos o
técnicas que describen
tendencias dominantes,
tendencias motoras del
cambio y tendencias
emergentes y de identificar
los impactos cruzados en
las tendencias, el cómo
interactúan entre sí.
podría pasar?
Lo obtenemos a partir de la
construcción de los
escenarios.
Que nos permite visualizar
con imágenes de futuro
Un abanico de situaciones
que podemos enfrentar.
PLANIFICACIÓN: el ¿qué
vamos a hacer si pasa?
Está en el nivel de la toma
de decisiones.
Para la elaboración de la
estrategia y,
De las acciones en
consecuencia.
 Principios fundamentales

Comprender la incertidumbre, complejidad y dinamismo, a fin de

proveer medidas contingenciales.

Dispone de un pensamiento reflexivo, proactivo.

Identifica las tendencias futuras, pone en marcha los proyectos de

futuros pertinentes y eficaces.

Campo de opciones abiertas; no hay un solo futuro sino muchos

futuros posibles.
 Principios fundamentales

Producción de imágenes de futuro y su estructuración.

Identifica las transformaciones que ocurren en el entorno, prioriza

objetivos y estrategias

Construir alternativas de futuro posibles, probables y deseables

Implica una concepción sistémica y multidisciplinaria para abordar la

realidad desde diferentes puntos.
 Principios fundamentales

Promover una planificación que anticipe, investigue y explore el futuro

priorizando el desarrollo social, económico, político, tecnológico y ambiental.

Busca comprender el futuro para influir en él, transformar la realidad y tomar

decisiones para llegar al futuro deseado.

Permite ver cómo las decisiones que hoy se toman pueden jugar un papel
evaluado y probado contra la incertidumbre del futuro con la mayor eficiencia.
 Principios fundamentales

Contar con una visión de futuro que permita tomar las previsiones necesarias,
por tendencias que están en el presente, para actuar y enfrentar lo que vendrá.́

Análisis de contingencias e identifica una baraja de alternativas ampliando las

opciones para la toma de decisiones.

Dotar a los tomadores de decisiones de instrumentos de diagnóstico, de

gestión de incertidumbre, y de planificación, compensando el error por la falta
de anticipación.
La metodología de escenarios posee tres objetivos fundamentales:

 Descubrir y vincular las variables claves que caracterizan al sistema en estudio mediante
un análisis explicativo.

 Determinar a partir de las variables clave, los actores fundamentales y los medios de
que disponen para concretar sus proyectos.

 Describir, en forma de escenarios, la posible evolución del sistema en estudio a partir de

la observación y análisis de las variables claves y de los comportamientos de los actores,
respecto a un juego de hipótesis. Revista Ingeniería e Investigación No. 44 Diciembre de 1999-Metodología de los Escenarios para Estudios

Prospectivos-RESUMEN-Alexandra v.Cely B.

58
 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Delimitar los parámetros básicos del análisis: Acotar: objeto de estudio, horizonte
temporal, ámbito geográfico.

Identificar necesidades de investigación: Seguir evolución de indicadores, su

comportamiento, listado de fuentes de actualización a consultar, índices, bases de datos.

Identificar los principales actores involucrados: Endogenos y Exogenos de la Organización.

Identificar las tendencias básicas y su impacto: Que afectarán de manera relevante a la

realidad que estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas.

59
 CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Identificar incertidumbres clave: Imaginar qué variables afectarán de manera significativa al

tema sobre el que estamos trabajando.

Construir escenarios iniciales: A partir de los diferentes valores de las tendencias básicas y
de las incertidumbres clave se pueden construir los primeros escenarios.

Comprobar la consistencia interna y la plausibilidad de los escenarios: Son compatibles las

tendencias detectadas con el horizonte temporal, son compatibles los resultados de las
distintas incertidumbres.

Establecer el conjunto final de escenarios, Analizar las implicaciones de cada escenario

Elaborar indicadores y señales de alerta temprana.
60
 Escenarios Corporativos
Proceso
Conjunto de representaciones del
estado actual del sistema constituido
y su entorno. Zona de competencia

1 2
Vincularlo a la vida del
Listar variables clave a influir
producto, de la tecnología,
en el futuro, visión global del
periodo de objetivos, de
sistema que abarque el
cargos, plan estratégico.
entorno

61
 Escenarios Corporativos
Proceso

3 4 5
-Posibilidad de que la variable se -Las variables deben
62

materialice en el escenario futuro. estar relacionadas entre

sí.
-Grado de relevancia que tiene la
-Verificar que no existan
variable para el estudio.
Incongruencias ó
Inconsistencias entre las
variables.
 Escenarios Corporativos
Proceso

1 2

3 4 5
63
 Oportunidades Corporativas

 Nuevas tecnologías
 Exportaciónes
 Importación de Insumos
 Apertura de nuevos mercados
 Comercio electrónico (internet)
 Posibilidad de alianza de empresa
 Posibilidad de adquisición (fusión)
 Salida de competidores
 Nuevos productos financieros

64
 Concentración y Consolidación de los Negocios Base del Grupo

Algunos grupos industriales del país están saliéndose de negocios en los que no son
competitivos, y concentrándose en sus negocios clave para fortalecerlos mediante
inversiones que permitan mejorar la competitividad de sus empresas.

• Grupo VISA decidió́ vender sus negocios de la División Turismo, para enfocar sus
inversiones hacia el negocio Cervecero, Cervecería Cuauhtémoc y Cervecería Moctezuma

• FEMSA le está dando mayor prioridad al desarrollo de su negocio de refrescos, ya que

representa su principal franquicia de Coca Cola fuera de los Estados Unidos, por lo que ha
seguido un agresivo programa de inversiones en México y en Latinoamérica.

65
 Desarrollo de Estrategias de Globalización del Grupo

Algunos otros grupos buscan participar en nuevos negocios en el extranjero con objeto de
reforzar su competitividad a nivel internacional.

 Cementos Mexicanos fortaleció́ su posición en la industria a nivel nacional e internacional

mediante la adquisición de Cementos Anáhuac y Cementos Tolteca, lanzó una estrategia de
globalización realizando importantes adquisiciones en Europa y Latinoamérica.

66
Estos ejemplos destacan el hecho de que la Alta Dirección busca enfrentar las atractivas
oportunidades y los crecientes retos competitivos que están surgiendo:

• Revisando sus estrategias corporativas

• Reestructurar el portafolios de negocios a través de la concentración, consolidación,

desarrollo e integración de los negocios clave del grupo

• Diversificación en nuevos negocios.

67
Toma de Decisiones

AL DISMINUIR EL NIVEL DE
INCERTIDUMBRE PRESENTE EN
EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO E
INTERNO

SE OPTIMIZA EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES .
TOMAR UNA DECISIÓN ES UN PROCESO REFLEXIVO QUE REQUIERE DE TIEMPO PARA
VALORAR DISTINTAS OPCIONES, YA SEA PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA,

YA SEA PARA APLICAR UNA MEDIDA .

VERIFICAR LAS CONSECUENCIAS DE CADA DECISIÓN

69
 Se basan en problemas más
grandes y complejos y con
una mayor carga emocional.

Requieren cooperación de
Decisiones que Se toman en un entorno
un mayor número de
se toman menos seguro, con menos
personas involucradas en la
actualmente claridad acerca de los
toma de decisiones y su
dentro de la medios y los resultados.
implementación
organización

Se toman con mayor

rapidez.

70
Porque un nuevo proceso de toma de decisiones
Permite que las
Está guiado decisiones
por una evolucionen por
Depende de poderosa medio de
datos sólidos coalición que pruebas basadas
Ningún como una en la eliminación
individuo puede actuar
Ningún base para las como un de errores.
tiene la buenas
individuo credibilidad equipo.
tiene la decisiones.
necesaria
información para
necesaria convencer de
para tomar que se deba
todas las implementar
decisiones la decisión.
importantes.

71
 DECISIONES PROGRAMADAS

Son repetitivas, están bien definidas y existen

procedimientos para resolver el problema
Están bien estructuradas, los criterios del
desempeño normalmente son claros.
Hay disponible una buena información acerca del
desempeño actual

Las alternativas se especifican fácilmente

Hay una relativa certidumbre de que la alternativa

elegida tendrá́ éxito.

72
 DECISIONES NO PROGRAMADAS:
Son nuevas, están mal definidas y no existe ningún
procedimiento para resolver el problema, se utilizan cuando:
Las organizaciones
Una organización no ha tenido un problema
enfrentan un antes y tal vez no sabe cómo responder.

porcentaje más alto

No existen criterios de decisión bien delineados.
de decisiones no
programadas, debido Las alternativas son confusas.

al entorno Existe incertidumbre acerca de si una solución

propuesta resolverá́ el problema.
cambiante.
Se desarrollan pocas alternativas para una
decisión.

73
 Antes de tomar una decisión debemos:

 Definir las restricciones y limitaciones.

 Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.
 Saber cuando se utilizan métodos cuantitativos y cuando los
cualitativos.

 Conocer los factores internos formales (cultura organizacional,

políticas internas, estructura).

 Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales)

74
 Obtener la mayor cantidad posible de información sobre el problema o dificultad y sobre la
oportunidad y el aprovechamiento al máximo de la misma.

 No autolimitarnos, informarnos por las distintas vías, lo más posible.

 Actuar sin precipitación, pero con la mayor prontitud posible ya que una pérdida de tiempo
innecesaria podría constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la no solución de un
problema o dificultad.

75
 Elementos a observar para una correcta toma de decisiones

Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u otra

característica, por lo que debemos priorizar la solución de aquellos que en un

momento determinado sean adecuados para el momento en que estamos.

76
No tratar de dar solución, por sí mismo, a todos los problemas, sino:

 Analizar y realizar una descentralización correcta hacia nuestros colaboradores, así

como elevar a nuestros superiores lo que no esté a nuestro alcance resolver.

 Elevar sólo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse así nuestra imagen ante
los superiores se vería afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o

acomodamiento.

77
Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solución del problema o
aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las
partes o el todo en cuestión.

La seguridad en la decisión y en los resultados a obtener es fundamental por lo que

debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza que podamos alcanzar.

78
La toma de decisiones organizacionales, se define formalmente como:
EL PROCESO DE IDENTIFICAR Y RESOLVER PROBLEMAS
El proceso contiene dos etapas:

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para
determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.

79
LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES DE LA ALTA DIRECCIÓN, SE DESCRIBEN EN:
 El enfoque racional
 La perspectiva de la racionalidad limitada

ENFOQUE RACIONAL: Sugiere un método ideal para tomar las decisiones, análisis sistemático
de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a
paso.
Generalmente, la Alta Dirección no es sistemática, en virtud del mundo real de
incertidumbre, complejidad y cambio rápido que vivimos, sin embargo, le ayuda a pensar para
tomar mejores decisiones, de forma clara y racional.

80
El entorno actual ha incrementado tanto el número como la complejidad de las decisiones que
se deben tomar y ha creado una necesidad de nuevos procesos de toma de decisiones.
EN EL ENFOQUE RACIONAL, LA TOMA DE DECISIONES SE PUEDE DESGLOSAR EN OCHO PASOS.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

1. Vigilar el ambiente de la 5. Desarrollar soluciones alternas
decisión
2. Definir el problema de la 6. Evaluar las alternativas 81
decisión
3. Especificar los objetivos de la 7. Señalar la mejor opción
decisión
4. Diagnosticar el problema 8. Implantar la selección
 Etapas del proceso de Toma de Decisiones

Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales,

situación actual y la situación deseada o planeada, lo cual origina una disminución de

rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.

82
Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria

para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la

probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.

83
Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales

como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir

las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y

determinar diversas alternativas.

84
Construcción de una alternativa: Buscar las ideas y sugerencias de otras personas, la solución

de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución; se debe tener una clara

comprensión de las opciones disponibles para lograr los objetivos deseados.

85
Especificación y evaluación de las alternativas: Una vez que se han identificado varias

alternativas, se elige la optima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo

beneficio que resulte de cada opción.

Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados

esperados y los efectos.

86
Aplicación de la alternativa: Instrucciones necesarias para asegurarse de que se lleve a cabo

la decisión, se podría considerar como la esencia del proceso de decisión, debido a que

cualquier decisión que no se implementa con éxito fracasó, no importa lo buena que pudiera

ser la alternativa elegida.

87
Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas
las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento y control de los resultados, lo cual
requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.

88
 Caso práctico en la Toma de Decisiones

Es un lunes por la mañana Salomé, el supervisor de cuentas por cobrar, está ausente de
nuevo.

Definir el problema de la decisión. Es el cuarto lunes que Salomé se ausenta del trabajo. La
política de la empresa prohíbe el ausentismo no justificado y en las dos últimas ocasiones le
han advertido a Salomé acerca de su excesivo ausentismo. Se impone una advertencia final,
pero se puede demorar si eso está justificado.

Especificar los objetivos de la decisión. Salomé debe asistir al trabajo con regularidad y
establecer los niveles de cobranza de facturas, de lo que es capaz. El periodo para resolver el
problema es de dos semanas.

Diagnosticar el problema. Las pláticas discretas con los compañeros de trabajo de Salomé, se
informo que Salomé tiene un problema de alcoholismo. Aparentemente utiliza los lunes para
recuperarse de las borracheras durante el fin de semana.

89
Desarrollar soluciones alternas.
1) Despedirlo.
2) Hacerle una advertencia final sin ningún
comentario.
3) Enviarle una advertencia y acusarlo de
ser alcohólico, para hacerle saber que
estamos enterados de su problema.
Evaluar las alternativas. El costo de capacitar
a un reemplazo es el mismo para cada
alternativa.
 La alternativa 1 ignora el costo y otros
criterios.
 Las alternativas 2 y 3 no se apegan a la
política de la empresa, que apoya la idea
de recibir asesoría cuando es apropiado.
90
Desarrollar soluciones alternas. Evaluar las alternativas.
4) Hablar con Salomé para ver si está
dispuesto a hablar de su problema con la
 La alternativa 4 está diseñada en beneficio
bebida. Si reconoce que tiene un tanto de Salomé como de la empresa,
problema de alcoholismo, demorar la
podría conservar a un buen empleado si él
advertencia final y sugerirle que se
está dispuesto a buscar ayuda.
inscriba en el nuevo programa de apoyo a
los empleados.

91
Desarrollar soluciones alternas. Evaluar las alternativas.
 La alternativa 5 es primordialmente en
5) Hablar con Salomé para ver si está
beneficio de la empresa.
dispuesto a hablar de su problema con la
Una última advertencia podría proporcionar
bebida. Si no quiere reconocer que tiene
algún incentivo para que Salomé reconozca
un problema de alcoholismo, hacerle
que tiene un problema de alcoholismo. De ser
saber que su siguiente ausencia le costará
así, sería posible evitar su despido, pero ya no
el empleo.
se tolerará que continúe con su ausentismo.

92
Elegir la mejor alternativa. Salomé no reconoce que tiene un problema de
alcoholismo.
La Elección, es la alternativa 5.
Una última advertencia podría proporcionar algún incentivo para que Salomé
reconozca que tiene un problema de alcoholismo. De ser así,́ sería posible evitar su
despido, pero ya no se tolerará que continúe con su ausentismo.

Implementar la alternativa elegida. Cerrar el caso y enviar la advertencia final.

93
Muchas decisiones se deben tomar con gran rapidez.

La presión del tiempo, de factores internos y externos que afectan una decisión, hace

que el análisis sistemático sea imposible.

La Alta Dirección, sólo dispone de cierto tiempo y capacidad mental, no puede evaluar

cada meta, problema y alternativa.

El intento de ser racional está restringido (limitado) por la enorme complejidad de

muchos problemas.

94
 LA PERSPECTIVA DE LA RACIONALIDAD LIMITADA
Describe la forma en que se deben tomar realmente las decisiones con severas
restricciones de tiempo y de recursos:

Se utilizan la
Se asocia con los experiencia y el
procesos de decisión criterio, más que la
intuitivos lógica o el
razonamiento.

95
La intuición no es arbitraria ni irracional, ya que se
basa en años de práctica y experiencia directa,
almacenados en el subconsciente.

LA INTUICIÓN PUEDE EQUILIBRAR

Cuando la Alta Dirección utiliza su intuición con
Y COMPLEMENTAR EL ANÁLISIS
fundamento en una larga experiencia con los
RACIONAL PARA AYUDAR A LA
problemas organizacionales, perciben y
ALTA DIRECCIÓN A TOMAR
comprenden los problemas con mayor rapidez y
MEJORES DECISIONES.
desarrollan un sentimiento básico, acerca de cuál
alternativa lo resolverá,́ apresurando así el
proceso. DECISIONES NO PROGRAMADAS.
96
Técnicas de toma de decisiones

97
 Técnicas de toma de decisiones
Lluvia de Ideas

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado.

La lluvia de ideas, es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.

Es un proceso interactivo de grupo no estructurado que genera mejores ideas que las que

los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de

sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los

participantes.

98
Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:
• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un numero extensos de ideas
• Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite
• Plantear y resolver los problemas existentes
• Plantear posibles causas y soluciones alternativas
• Desarrollar la creatividad
• Discutir conceptos nuevos

99
Las reglas son las siguientes:

1. No criticar ninguna idea, no importa cual locas parezcan, mientras más extremosas sean

las ideas, otorgan altas alternativas de solución.

2. Alentar la cantidad de ideas producidas

3. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

4. Seleccionar la mejor opción.

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, la aceptación de nuevas

ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo.

100
 El Proceso Delphi
Se inspira en el antiguo Oráculo de Delfos,
Grecia (Lugar sagrado donde se acudía
para consultar a los dioses, la pitonisa de
Delfos era considerada una sacerdotisa
del dios Apolo que tenía la capacidad de
interpretar las respuestas sobre el futuro.)
Originalmente utilizado a comienzos de los
años 50 en el seno del Centro de
Investigación estadounidense RAND
Corporation, instrumento para realizar
predicciones sobre un caso de catástrofe
nuclear, ha sido utilizado frecuentemente
como sistema para obtener información
sobre el futuro.
101
 Es una técnica prospectiva, utilizada para obtener información esencialmente cualitativa,

pero relativamente precisa, acerca del futuro consiste en:

 Solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de
cuestionarios

 Conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques de expertos que no

conocen la identidad de los otros

 Suprime los sesgos que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara.
 El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un

cuestionario por correo.

102
Por ejemplo:

 Los miembros del grupo generan sus ideas de manera independiente para responder al

primer cuestionario y devolverlo.

 Los miembros del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del
grupo, reenviándolos junto con un segundo cuestionario a los expertos para que vayan

conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.

 Se realiza un informe final, el cual ayudará en la toma de decisiones sobre el problema u

objetivos planteados inicialmente.

103
 Técnica del Grupo Nominal

La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores

como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones
gubernamentales.

 Consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete a diez personas se

sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro.

 Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos, un
intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo.

104
 Cada persona presenta una idea, una persona designada como secretario escribe las ideas
en una pizarra a la vista de todo el grupo.

 Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para
compartir. Todavía no hay discusión.

 El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25).

105
 La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y
discusión antes de ser votada, pidiendo aclaraciones o indicando el grado de apoyo a cada

idea que aparece en la pizarra.

 La última etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en

privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es

el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales.

106
 Escenarios Nacionales

POLITICAS
ECONOMICAS

ESCENARIOS SITUACION
INSEGURIDAD NACIONALES ECONOMICA

CAMBIOS
POLITICOS
107
 Escenarios Nacionales

¿CÓMO SE VERÍA MÉXICO UN DÍA CUALQUIERA DEL AÑO 2020?

Describir una proyección a diez años de los factores clave que de una u otra manera,
conformarían diversas realidades en el futuro.

Los escenarios implican formas del porvenir, todas plausibles (demostración de un

razonamiento válido), y no deben leerse como vaticinios o pronósticos, sino como
descripciones del futuro posible, que identifican a los principales actores y cómo operan.

108
 Escenarios Nacionales

• La dependencia financiera a las remesas de los migrantes, las manufacturas de exportación

con pocos insumos tecnológicos nacionales y la extracción del petróleo crudo sostienen la

economía nacional con alfileres, pues se padece una desarticulación del sistema

productivo, un régimen tributario y fiscal en franca agonía y un sistema nacional de ciencia

y tecnología en extinción.

109
 Escenarios Nacionales

• La economía informal, la falta de trasparencia en el gasto público, el desempleo y los bajos

niveles de educación e innovación tecnológica son señales muy claras del agotamiento del

modelo de desarrollo imperante.

Para el año 2020 los temas de la agenda global adquirirán mayor relevancia en los ámbitos

nacional y local de México.

110
 Escenarios Nacionales

• El cambio climático y la degradación del medio ambiente, el comercio y las finanzas

internacionales, la migración transfronteriza, el tráfico de armas y el narcotráfico son
procesos que incrementarán su influencia en el futuro inmediato.

Por lo tanto, la política interna y externa deberán orientar esfuerzos para mitigar sus efectos o,
en algunos casos, adaptarse a circunstancias generadas por fenómenos irreversibles.

La vida democrática, la cultura cívica, la solidez institucional, la economía sustentable y la

justicia social, elementos de una sociedad saludable, son alcanzables. Se requiere cambiar

el rumbo, buscar alternativas.

111
 Escenarios Nacionales

1. La inscripción de México en el sistema internacional.

2. La capacidad productiva, su dinamismo e integración.
3. El desarrollo sustentable, en particular su presencia en la agenda nacional.
4. La inclusión social, y sus políticas para reducir la pobreza y la desigualdad social.
5. El sistema educativo y la calidad del aprendizaje.
6. El proyecto de desarrollo nacional, así como la capacidad de concertación social.
7. El Estado de derecho y el respeto de la justicia y la legalidad.
8. La capacidad productiva, su dinamismo e Integración.

112
 Escenarios Nacionales

• La tendencia hacia el crecimiento de los flujos migratorios a Estados Unidos agudiza las
tensiones y conflictos en la relación bilateral, en torno a los efectos del crimen organizado
(tráfico de narcóticos, de armas y de personas).

• La percepción de México como un problema de seguridad para Estados Unidos se extiende

en todos los círculos de opinión de ese país, generando constantes desacuerdos y
desencuentros entre los dos gobiernos, así como frecuentes incidentes de violencia en los
estados y cruces fronterizos.

En 2020 se observa una pérdida creciente de credibilidad de la acción exterior del Estado
mexicano, que tiene un alto costo de peso y de prestigio en los foros multilaterales y en las
relaciones con algunos países y regiones claves en la configuración del nuevo escenario
internacional.

113
 Escenarios Nacionales

• La inseguridad y violencia dominadas por el crimen organizado invaden todos los sectores
de la sociedad y todas las regiones del país.

• Esa situación ha llegado a poner en entredicho los derechos de propiedad y los

relacionados con el trabajo, se profundiza la crisis económica en el sector productivo, que a
su vez resulta en una mayor falta de generación de empleo formal e inconformidades por
parte de diversos sectores sociales y organismos empresariales, la clase política se
muestra inerte, incapaz de proponer y concertar medidas efectivas para superar los
problemas.

En 2020, para lograr una nueva dinámica, se propone un proyecto nacionalista identificado con
un Estado eficiente que promueva, conjuntamente con el sector productivo, inversiones e
incentivos apropiados para generar empleo y que impulse una efectiva reforma fiscal y de
PEMEX, además de un planteamiento de “cero tolerancia” a la corrupción, respeto de la
justicia y la legalidad.

114
 Escenarios Nacionales

• Desesperación de la ciudadanía con la incapacidad de los partidos políticos tradicionales

para canalizar programática y electoralmente las demandas y reivindicaciones sociales de
los diversos sectores de la sociedad.

• El “tema social” se convierté en la piedra de toque de las y los ciudadanos en el momento

de emitir su voto a favor o en contra de las fuerzas políticas que competían por el poder.

En 2020, La educación “para todos los mexicanos” es la parte medular de la oferta del
gobierno en este sector, Un “caudillo popular” se muestra capaz de articular esa disposición y
las diversas iniciativas por un cambio político radical en un movimiento de alcance nacional y
el “proceso de cambio” en contra de fuertes resistencias.

El combate a la corrupción, la legitimidad del gobierno está sometida a la presión de

emprender “acciones ejemplares” contra algunos personajes significativos que simbolicen la
impunidad, lo que es una fuente adicional de tensiones y crispación política.

115
 Escenarios Internacionales

• Las relaciones de poder compartidas entre Occidente y Asia, genera tensiones y conflictos.

• China, el mayor poder asiático, recorre el mundo de los países desarrollados y emergentes
con una chequera abierta para firmar acuerdos de financiamiento en infraestructura,
energía y materias primas.

• La globalización crea una reducción de los beneficios e incrementa la desigualdad.

• De acuerdo con el Reporte Mundial de la Riqueza elaborado por el grupo de bancos suizos,
1% de la población posee 46% de los activos globales y 10% de ella tiene 86%.

• Y otro dato relevante ofrecido por el Instituto Federal de Tecnología Suizo advierte lo
siguiente: 147 firmas controlan a través de una red de acciones y relaciones de propiedad
43,060 corporaciones trasnacionales. Esto explica el aumento de la polarización interna en
los países, debido a la influencia de estas empresas en la definición de la política
económica.
116
 Escenarios Internacionales

• Otro escenario es el institucional que ejerce la normatividad global a todos los países,
acatando éstos las reglas de juego. Atrás de las instituciones están los países con mayor
poder.

• Es una demanda generalizada hacer las reformas a las instituciones que han predominado
desde la Guerra Fría, sobresaliendo el Consejo de Seguridad de la ONU, el FMI y el Banco
Mundial. También necesita reforzarse a la Unión Europea.

• La tentación de la OTAN de convertirse en el policía del mundo es rechazada. La

inoperancia del G-7 y G-20 hace que sus decisiones no trasciendan. El duopolio
Washington-Beijing deja afuera a otros.

• Un último escenario está en el interior de los países y es la democracia liberal con sus
desencantos. Aumentan las plutocracias, los regímenes autoritarios, La realidad es más
fuerte que la fantasía. Aparecen los conflictos de clase, de etnias y religiosos. Parecería
que hay una regresión.
117