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O 'ESTADO DA ARTE' DO DESENVOLVIMENTO DE MODELOS DE SUCESSÃO


EM EMPRESAS FAMILIARES THE 'STATE OF THE ART' OF THE DEVELOPMENT
OF MODELS IN FAMILY BUSINESS SUCCESSION

Article · January 2011

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1 author:

Thiago Duarte Pimentel


Federal University of Juiz de Fora
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O ‘ESTADO DA ARTE’ DO DESENVOLVIMENTO DE MODELOS DE
SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES

Thiago Duarte Pimentel1

Resumo:
O presente ensaio teórico tem a finalidade de realizar um levantamento teórico, indutivo, acerca da evolução dos
estudos sobre modelos de sucessão em empresas familiares, a partir do resgate dos principais desenvolvimentos
teóricos e analíticos neste campo de estudos – aproximadamente dentro do período dos últimos 30 anos – de
modo a identificar, propedeuticamente, possíveis convergências e dissonâncias entre tais abordagens, e um
mapeamento do campo. Para tanto, este artigo se embasa em um trabalho de pesquisa subjacente, desenvolvido
pelo autor acerca da produção nacional e internacional sobre empresas familiares, que empiricamente foi
representado e analisado sistematicamente a partir dos principais periódicos nacionais e internacionais; e,
assistematicamente, a partir da coleta de materiais de fundações, institutos e centros de pesquisa, bem como de
uma gama de livros recentes, nas mais diversas perspectivas, dedicados ao tema. A partir de um recorte deste
material foi possível focalizar a evolução de 3 principais desenvolvimentos teóricos e analíticos relativos ao
campo de estudos das empresas familiares. As conclusões extraídas desta análise permitem apontar que,
paradoxalmente à recente vertiginosa multiplicação de trabalhos que se apresenta a cada ano, há uma relativa
estagnação de teórica do campo, o que nos remete para a proposição de uma agenda de pesquisa que leve em
consideração categoriais conceituais, que embora clássicas em outras áreas do conhecimento, ainda permanecem
ignoradas nos estudos sobre ToFE (Theories of Family Enterprise).

Palavras-chave
Levantamento Teórico; Modelos de Sucessão; Empresas Familiares.

THE 'STATE OF THE ART' OF THE DEVELOPMENT OF MODELS IN


FAMILY BUSINESS SUCCESSION

Abstract:
This theoretical paper aims to conduct a theoretical, inductive, about the progress of studies on models of
succession in family businesses, from the redemption of the main theoretical and analytical developments in this
field of study - roughly within the period of the past 30 years - to identify, workup, possible convergences and
divergences among these approaches, and a mapping of the field. Therefore, this article is grounded in an
underlying research work, developed by the author about the domestic and international family business, which
was represented empirically and systematically analyzed from the main national and international journals, and
systematic, from the collection of materials from foundations, institutes and research centers as well as a range of
recent books, in various perspectives, devoted to the subject. From a clipping of this material could focus on the
evolution of three main theoretical developments related to the field and analytical studies of family businesses.
The conclusion from this analysis that indicates that, paradoxically, the recent dizzying multiplication of work
that presents itself each year, there is a relative stagnation in the theoretical field, which leads us to propose a
research agenda that takes into account categorical conceptual that although classical in other areas of
knowledge, are still ignored in studies of ToFE (Theories of Family Enterprise).

Keywords
Theoretical Survey, models of Succession, Family Business.

1
Mestre em Administração pela UFMG, Doutorando em Administração pela UFLA; Professor assistente da Universidade Federal
de Juiz de Fora - UFJF, Endereço: Rua José Lourenço Kelmer, s/n - São Pedro - Campus Universitário - CEP: 36036-330 - Juiz
de Fora, MG, Brasil; E-mail: thiagodpimentel@gmail.com
O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

EL "ESTADO DEL ARTE 'DE EL DESARROLLO DE MODELOS EN


SUCESIÓN EMPRESA FAMILIAR

Resumen:
Este trabajo teórico tiene como objetivo llevar a cabo una inducción teórica, sobre el progreso de los estudios
sobre modelos de sucesión en empresas familiares, de la recuperación de los principales teóricos y analíticos en
este campo de estudio - aproximadamente en el plazo de los últimos 30 años - para identificar, diagnóstico
diferencial, posibles convergencias y divergencias entre estos enfoques, y un mapa del campo. Por lo tanto, este
artículo se basa en un trabajo de investigación subyacente, desarrollado por el autor acerca de la empresa
familiar, nacional e internacional, que estuvo representada empíricamente y un análisis sistemático de las
principales revistas nacionales e internacionales, y no sistemático, de la colección de materiales de fundaciones,
institutos y centros de investigación, así como una serie de libros recientes, en diversos puntos de vista, dedicado
al tema. A partir de un recorte de este material podría centrarse en la evolución de los tres principales desarrollos
teóricos relacionados con el campo y los estudios analíticos de las empresas familiares. La conclusión de este
análisis que indica que, paradójicamente, la multiplicación vertiginosa de los últimos trabajos que se presenta
cada año, hay un relativo estancamiento en el campo teórico, que nos lleva a proponer una agenda de
investigación que tenga en cuenta categórico conceptual que aunque clásico en otras áreas del conocimiento,
siguen siendo ignorados en los estudios de ToFE (Teorías de la Empresa Familiar).

Palabras clave
Estudio teórico, Modelos de Sucesión; Empresa Familiar.

1. Introdução

Objetivo deste ensaio teórico é realizar uma revisão teórica sobre a evolução dos
estudos sobre sucessão em Theories of Family Enterprise – ToFE, a partir dos principais
modelos desenvolvidos neste campo de estudos, fornecendo um panorama razoavelmente
significativo que sirva de base para a orientação de pesquisadores e para a construção de uma
agenda de pesquisa para este campo de estudos.
A problemática da organização familiar é antiga e remonta à própria constituição dos
primeiros clãs e grupos familiares e sua busca coletiva por aprovisionamento de recursos.
Dentre as várias possibilidades de constituição de uma organização humana a organização
familiar tradicionalmente tem sido uma das mais antigas e persistentes ao longo do tempo.
Segundo Kignel e Werner (2007) a empresa familiar é fruto da associação de duas instituições
milenares: a família e a organização produtiva, cujas raízes mais remotas se encontram a
partir da narrativa bíblica presente no livro Gênesis onde é estabelecida uma análise histórica
do empreendimento familiar, revelando sua existência e de suas principais características já
nos primórdios da era cristã.
Isso porque, na visão deles, tal narrativa já continha (e de certo modo contribui para
instituir) um conceito inicial de família. A empresa (ou empreendimento) familiar seria o
somatório de elementos racionais e irracionais em uma convivência baseada simultaneamente
em emoções e na racionalidade necessária à sobrevivência desse empreendimento,
responsável pela manutenção do grupo social. Esta concepção que se estende, com algumas
alterações, até os dias de hoje, e de uma forma geral, evidencia o modo pelo qual a família
estava intrinsecamente associada a uma forma de organização, que possibilitasse a sua
subsistência enquanto grupo social.
Historicamente, o entrelaçamento da entidade família (enquanto grupo social) e da
organização familiar (enquanto meio ou mecanismo de aprovisionamento das necessidades
materiais deste grupo) já denotava a importância da continuidade, já que o empreendimento
familiar é um meio para permitir a perpetuação da família. Assim, a visão de futuro da família
sobre o patrimônio comum (seus recursos) leva à questão da transferência desses recursos de
uma geração para a outra (visando a perpetuação do grupo social).

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Essas questões, assim como inúmeras outras derivadas de um maior aprimoramento da


relação entre ambas as esferas - da família e da empresa -, permaneceram teoricamente
inexploradas (ou subexploradas) durante vários séculos, tendo sido estudadas de modo
sistemático e constante apenas ao longo das últimas décadas do século XXi, a partir dos
estudos seminais de Christensen (1953) e Donnelley (1964).
Porém, apesar de toda recente produção, compilação e formação de um arcabouço
analítico sobre as características, mecanismos de funcionamento, demografia das empresas
familiares e sua importância econômica para os países, estes estudos ainda estão muito
restritos a descrição e caracterização do objeto empírico “empresa familiar” (Poutziouris;
Smyrnios; Klein, 2006). Com exceção de raros estudos como os de Gersick et al (1997),
pouco se avançou em termos da identificação, aprofundamento e desenvolvimento sistemático
de estudos sobre as empresas familiares (Grzybovski, 2007) enquanto objeto teórico, o que
inclui, especificamente, a teorização e explicação do axioma fundamental das empresas
familiares: a sucessão (Murrray, 2003; Lambretch, 2005; Rajan e Das, 2007).
Apesar de hodiernamente ser um tema recorrentemente abordado em âmbito mundial,
os estudos sobre a temática da sucessão nas empresas familiares, em geral, são rasos, teórica e
metodologicamente frágeis, limitando-se a replicar estudos de caso únicos para explicitar o
modo particular como uma determinada organização enfrenta o processo de sucessão e, dessa
forma, possuem uma baixa capacidade de inovação, geração de conhecimentos e replicação
(Grzybovski, 2007; Paiva e Oliveira, 2008; Alvares e Pimentel; Soares, 2009).
A partir desse cenário, fica evidente a necessidade de uma ampla revisão, para
identificação e possível articulação daquilo que tem sido feito, bem como para identificação
de lacunas que devem ser preenchidas por futuros estudos. É a partir desse contexto que se
busca verificar: quais são e como se apresentam os principais desenvolvimentos teóricos
sobre sucessão em empresas familiares realizados nas últimas décadas?
O argumento aqui defendido é o de que, paradoxalmente ao crescimento vertiginoso
da literatura especializada na área, há uma relativa estagnação no desenvolvimento teórico
acerca do tema sucessão nas empresas familiares. O resgate panorâmico fornecido por este
artigo evidencia e sustenta esta linha de argumentação. Nesse sentido, o mapeamento
fornecido pela sistematização, ainda que de forma indutiva e preliminar, dos estudos sobre
empresas familiares – sobretudo, considerando a prospecção de trabalhos posicionados no
cenário internacional – auxilia, contudo, no diagnóstico do campo e no direcionamento de
futuras ações para os pesquisadores que atuam neste campo, principalmente no cenário
brasileiro onde a defasagem teórica parece ser maior.
A análise presente neste estudo é fruto de um levantamento sistemático (no que se
refere aos periódicos nacionais e internacionais consultados), complementado por um
levantamento assistemático no que tange à coleta de materiais (textos, artigos, capítulos de
livros, obras completas, dissertações e teses) de fundações, institutos e centros de pesquisa,
bem como de uma gama de obras recentes, nas mais diversas perspectivas, dedicadas ao tema.
O levantamento sistemático realizado pelos autores acerca da produção nacional sobre
empresas familiares, tomando como referência a listagem dos periódicos do
QUALIS/CAPES, e os artigos dos anais dos diversos Encontros da Associação Nacional de
Pós-Graduação em Administração (ANPAD) e do Colóquio Internacional do Poder Local,
ambos sendo os eventos de administração mais reconhecidos por aquela agência. Também foi
identificada sistematicamente, no cenário nacional, os principais livros produzidos
recentemente sobre o assunto. Já a realização do levantamento assistemático se deu em
relação a produção internacional, em seus diversos formatos e mídias, a partir de periódicos
considerados como relevantes e da produção de organismos, institutos e centros de pesquisa
internacionais dedicados ao tema.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Mescla-se os dados coletados sistemática e assistematicamente impossibilitando a


inferência generalizante das análises aqui realizadas para todo o conjunto de trabalhos acerca
deste tema, acredita-se, contudo, haver evidências suficientemente fortes considerar os
elementos aqui discutidos como bastante representativos da produção teórica no campo das
empresas familiares.
A compilação de todo este material permitiu a elaboração de um amplo quadro
panorâmico acerca do “estado da arte” do tema sucessão nas empresas familiares, a partir de
um continuum entre o cenário nacional e internacional, com ligeiras deformações ao se
aproximar deste último. Além deste quadro metanalítico – oportunamente discutido em outro
trabalho por Alvares Pimentel e Soares (2009) –, que embasou o presente estudo, um dos
principais produtos deste artigo foi derivado da análise e interpretação daquele é mapeamento.
Espera-se que a partir daí seja possível realizar estudos focados especificamente nessas
questões, avançando no desenvolvimento do quadro teórico sobre empresas familiares.
Este paper está organizado em quatro seções além desta introdução. Inicialmente
contextualizo a questão dos modelos de sucessão dentro dos estudos de empresas familiares.
Em seguida, discuto os principais modelos de sucessão encontrados na ampla revisão,
nacional e internacional da literatura especializada de empresas familiares, ressaltando suas
características, contribuições e limitações. Num terceiro momento analiso especificamente os
cinco subsistemas da abordagem integradora de gestão da sucessão, proposta por um dos mais
recentes estudos sistemáticos do tema, e a contraponho aos estudos nacionais, evidenciando
como nossa produção – ao invés de buscar uma teorização, integração e avanço da área – tem
se limitado a analisar “partes” da referida sistematização realizada por Chittor e Das. Por fim,
são tecidas algumas considerações gerais sobre estes modelos, seus avanços e levantam-se
questões para uma agenda de pesquisa sobre o tema.

2. O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

2.1 Perspectivas sobre sucessão: evento, processo ou plataforma de aprendizado?

Fundamentalmente há três abordagens, no âmbito dos estudos sobre empresas


familiares, que tratam da questão da sucessão. Enquanto a abordagem do evento de sucessão é
mais antiga e foca em geral a questão pontual do momento específico da transição. Já a
perspectiva do processo sucessório evolui da anterior no sentido de considerar mais eventos
adjacentes e tende a se estender temporalmente. E, de modo mais recente, a plataforma de
aprendizado parece se colocar como uma extensão da abordagem do processo sucessório, no
sentido de incorporar elementos contextuais e de aprendizagem, supostamente, alargando
assim a concepção da sucessão.
A sucessão nas empresas familiares é comumente vista e tratada como um evento
transitório e esporádico, algo pontual que simplesmente representaria a transição entre 2 fases.
Nela, descarta-se boa parte do background que substancia os processos que levaram a este
evento. Para Lambrecht (2005) isso explica, em parte, as falhas identificadas no processo de
transferência das empresas familiares ao longo de várias gerações.
Nesta perspectiva de sucessão como evento é possível identificar três categorias
típicas de eventos sucessórios: a) a sucessão como um evento inconsequente; onde os atores
implicados no processo não se atentam para as repercussões que tal ação poderá ter no futuro;
b) a sucessão como um evento disruptivo, em que pressões acumuladas ao longo do tempo,
seja relacionada aos subsistemas família ou empresa, acabam eclodindo a partir de uma
situação irreconciliável; c) a sucessão como uma adaptação racional da organização, a partir
da qual haveria um equilíbrio entre os diferentes subsistemas da organização propiciando
assim um evento gradual e harmônico (Shirokova e Knatko, 2008).

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Porém, vários autores têm criticado este perspectiva da sucessão como um evento,
devido a sua ênfase no momento da transição, não se preocupando com fatores antecedentes
ou subsequentes que podem ainda ter impacto sobre a empresa familiar. Lansberg (1999) foi
um dos primeiros teóricos sobre empresas familiares a rejeitar a visão de sucessão como um
evento pontual e esporádico e a defender a necessidade de se encarar a sucessão como um
processo dilatado e contínuo ao longo do tempo, baseado na preparação e no aprendizado.
Para Lansberg (1999) a sucessão ocorre no momento no qual o bastão é passado para
um novo líder ou novos líderes. Mas, a “passagem de bastão” não serviria para delimitar
sozinha o momento histórico da sucessão. Sua argumentação é a de que a sucessão seria um
processo, em que se escolheria um determinado destino a partir de uma visão comum ou
compartilhada da família sobre a organização. Os desafios deste processo seriam dados não só
pela mudança de “guarda”, mas por uma mudança fundamental na estrutura de liderança e
propriedade. Tal processo deve levar a família a manter seus objetivos em mente, a entender o
que é preciso fazer para atingi-los, questionar-se sobre a disponibilidade de recursos, a
satisfação das aspirações dos principais familiares e sobre a capacidade de se trabalhar em
conjunto em um cenário futuro.
Nessa visão, o entendimento do fluxo do poder na empresa deve ser feito a partir da
propriedade, pois enquanto os demais elementos da empresa familiar são transitórios ou
intangíveis; a propriedade fornece uma base concreta e estável, em torno da qual a família
pode se (re)unir, tornando-se então a base a partir da qual as demais questões podem ser
trabalhadas. É a concentração ou a divisão das ações propriedade que determina o tipo de
estrutura viável na futura geração e o poder e comportamento na empresa familiar. Além
disso, para o autor, a sucessão seria dirigida por um relógio biológico. A idade dos líderes
seniores e de seus sucessores determina o momento da sucessão. Ainda, a idade dos demais
participantes afeta fortemente as possibilidades familiares para atingir os estágios planejados.
Para entender a importância do fator idade na empresa familiar seria necessário o
conhecimento da psicologia do desenvolvimento humano para se trabalhar a preparação e o
aprendizado, tanto do sucedido quanto do sucessor (Lansberg, 1999).
Na realidade, as lideranças anteriores podem estar descoladas das mudanças rápidas no
ambiente externo e das necessidades competitivas. Assim, a decisão final do sucessor deve ser
precedida de um plano estratégico que sugerirá os requisitos mais importantes para a nova
liderança. Essa necessidade de planejamento do processo sucessório tem sido a principal
proposição de Lambrecht (2005). Este autor também compartilha dessa noção de sucessão
como um processo. Este autor, focalizando não apenas um, mas vários processos sucessórios
pelos quais uma determinada empresa pode passar ao longo das gerações, argumenta que o
foco do processo sucessório deve estar na transferência múltipla ou completa (transferência
contínua para outras gerações futuras), ou seja, no modo de transição multigeracional.
Nesse sentido, a família deve ser capaz de identificar, compreender e elaborar – se
preciso com o auxílio de profissionais externos e qualificados no assunto – o seu próprio
modo de transferência da empresa, e de seus ativos reais e simbólicos, ao longo das gerações.
Isso significa dizer que, mais do que pensar em um processo sucessório a família deve
desenvolver um padrão para a realização dos seus processos sucessórios.
O planejamento da sucessão deve considerar ou estabelecer políticas relativas à
participação da família, à entrada de novos membros, às estratégias que viabilizem a
continuidade da empresa ao longo do tempo, mediante declaração da missão familiar, à
elaboração do plano de desenvolvimento para lideres, à definição de parâmetros para a
participação de membros da família no conselho de administração, à especificação do plano
estratégico, às políticas de financiamento da segurança econômica dos membros mais antigos,
ao processo de seleção do(s) sucessor(es) e à outorga de poderes à equipe encarregada da
transição e da transferência de controle sobre a propriedade, entre outros elementos.

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Recentemente outros estudiosos da temática das empresas familiares têm tentando


rever e/ou acrescentar elementos ao entendimento a sucessão nas empresas familiares como
um processo. Grzybovski (2007), ao fazer um extenso e profundo estudo sobre a questão,
sugeriu o entendimento e enquadramento da sucessão nas empresas familiares a partir de uma
perspectiva histórica e longitudinal baseada nas relações sociais e espaciais que os membros
da família empresária constroem ao longo de sua história, processo este que a autora
denominou de plataforma de aprendizagem.
Tal termo foi cunhado no sentido de se referir à aprendizagem que o grupo social
família empresária adquire ao longo do tempo, com as suas experiências práticas e também
por meio de assimilações de conhecimentos de membros que trabalham na empresa familiar.
Para operacionalizar e apreender esse conhecimento seria preciso observar os espaços sociais
nos quais eles circulam e são produzidos e reproduzidos por meio das interações sociais,
como o espaço da empresa e da família. Nesses espaços os atores sociais compartilham uma
série de conhecimentos que vão se consolidando ao longo do tempo na forma de práticas e
saberes sociais (Grzybovski, 2007). Apesar de se constituir num avanço em relação à forma
de compreensão do processo de sucessão nas empresas familiares, seja em uma ou várias
gerações, tal perspectiva, por ser ainda recente, carece de estudos que a validem e estabeleçam
formas de operacionalizá-la.

2.1.1 Perspectivas de Estudo do Processo Sucessório na Empresa Familiar

Desde o surgimento do campo de empresas familiares há o interesse em descobrir


regras e transferência da empresa familiar de uma geração para a outra, o que envolve a
dinâmica e os desafios da empresa familiar concernentes a propriedade e liderança
(MURRAY, 2003). Isso porque um dos principais elementos que caracterizam as empresas
familiares é o seu pertencimento a uma mesma família. A mortalidade do homem leva
necessariamente à transferência da dessa empresa aos seus descendentes, gerando a sucessão.
Recentemente, a noção de todos os sistemas dinâmicos perpassam um ciclo de vida
contento períodos de estabilidade predizíveis tem sido aplicada conceitualmente ao
estudo de indivíduos (Levinson, 1978) e grupos (Gersick, 1991) e famílias (Carter e
McGoldrick, 1989) e organizações (Greiner (1972) (MURRAY, 2003, p. 17).
O mais recente fruto dessa concepção foi a elaboração de um modelo aplicado ao ciclo
de vida das empresas familiares, ainda na década de 1980. A contribuição deste modelo
desenvolvido por Gersick et al (1997) reside em mostrar que a o período das fases e das
tarefas para os indivíduos da família, e gerentes não familiares, e consultores podem gerir a
ansiedade gerada no sistema durante esse período. Até o presente momento este modelo tem
sido tradicionalmente aceito e legitimado como referência para o entendimento da dinâmica
das empresas familiares, de modo geral, o que inclui a questão da sucessão.
Contudo, recentemente outras perspectivas têm surgido nos estudos sobre empresas
familiares, tentando ampliar e/ou construir novos modelos explicativos, em especial para
tratar da questão da sucessão. Aqui abordaremos três tipologias, com seus principais modelos
subjacentes: o tradicional modelo de evolução do ciclo de vida das empresas familiares,
Gersick et al. (1997); o modelo de transição multigeracional e governança das empresas
familiares, de Lambretch (2005); e o modelo de gestão da performance do processo de
sucessão das empresas familiares, de Chittor e Das (2007).

 O modelo de três círculos de Gersick et al (1997)

O Modelo Tridimensional desenvolvido por Gersick et al. (1997) caracteriza-se pela


coexistência de três subsistemas superpostos e independentes: propriedade, família e empresa.

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Qualquer indivíduo inserido em uma organização familiar pode ser enquadrado em


pelo menos um dos sete setores originários da interação e superposição dos três subsistemas
(figura 1). Gersick et al. (1997) discute o ciclo de vida das empresas familiares que
compreende quatro fases. Segundo Tillman e Grzybovski (2005), a primeira fase corresponde
ao início das atividades da organização, norteado pelo sonho do fundador. A segunda fase
caracteriza-se pela entrada dos filhos na empresa, além de sua expansão e formalização. A
terceira fase compreende a coexistência de distintas gerações, demandando um trabalho de
administração das diferenças existentes, tendo em vista a diversidade de pessoas envolvidas,
de seus interesses e motivações individuais, de suas particularidades. A quarta e última fase
corresponde à sucessão.

Figura 1 – Modelo de três círculos


Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6)

Este modelo inclui estágios iniciais, no qual a organização surge do sonho de seu
fundador e luta pela sobrevivência, buscando equilibrar as receitas e as despesas, viabilizando
a permanência da organização no mercado. Após esse período inicial, os autores destacam o
período de expansão e desenvolvimento da empresa, ampliação dos mercados e
produtos/serviços, atingindo um estágio ápice, de maturidade, no qual a organização otimiza
seus recursos, tanto materiais quanto imateriais. A partir do período em questão, os autores
preconizam que as empresas podem perder grande parte de sua flexibilidade e capacidade de
inovação o que, em última instância, culmina com a morte das mesmas.
A ideia central é que, em geral, os períodos de mudança forçam a escolha por
estruturas mais eficientes, competitivas e úteis. Mas, não há garantias de que a estrutura
profunda seja bem sucedida. As mudanças deixam as estruturas enfraquecidas e mais
suscetíveis não sobrevivência no seu ambiente. Além disso, frequentemente os membros são
incapazes de frear a mudança do antigo equilíbrio e devido à inércia, passividade, medo de
perda e fracasso. A resistência ocorre geralmente entre pessoas experienciando a mudança,
porque isso afeta a base delas.
Segundo Murray (2003), a teoria de Gersick et al. (1997) parece funcionar bem
quando as pessoas reconhecem que há a necessidade de mudar, que suas bases estão obsoletas
e enfraquecidas e por isso estão abertas a mudança e recebem bem – com maiores chances de
sucesso – as transições, mas ele parece ser mais problemático quando há relações divergentes
entre os três subsistemas. Além disso, a autora considera que o modelo de três círculos tem a
limitação de não apresentar nenhum dado empírico para conceitualizar a sua teorização.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Baseando-se na aplicação deste modelo em cinco casos Murray (2003) propõe uma
meta visão do processo sucessório, estabelecendo uma generalização analítica, onde tenta
ampliar o modelo de três círculos. Cada fase no período de transição tem uma tarefa distinta
que o sistema precisa considerar, e cujo todo processo requer de 3 a 8 anos para se completar.
Além disso, são identificadas três trajetórias diferentes, baseadas nas escolhas feitas pelos
membros da família empresária (MURRAY, 2003):
 A transição evolucionária acontece quando o fundador envolve o sistema reciclando o seu
arquétipo de propriedade através da mudança geracional, mas deixando a atual estrutura de
governo da propriedade e do sistema gerencial intactas;
 Trajetória revolucionária, assim denominada porque envolve a mudança de uma forma arquétipa
de estrutura que suporta o envolvimento da geração antecessora e que é desconstruída e em seu
lugar é reconstruída um arquétipo novo em forma e estrutura. Geralmente acontece quando o
fundador passa o controle, o comando e a propriedade para mais de uma geração.
 O terceiro tipo de arquétipo – transição fragmentária – em estruturas proprietárias de empresas
familiares é quando a propriedade está concentrada frequentemente nas mãos de uma pessoa -
como por exemplo, o fundador - e com o tempo há uma diluição maior da forma, da estrutura e da
complexidade da propriedade na sociedade.
Assim, para funcionar bem, as transições geracionais precisam passar para o próximo
estágio de desenvolvimento. Nesse trabalho pode ser requerido ajustamento, reconfiguração
ou recriação dos links relacionais e estruturais que levantam a estruturam profunda que
efetivamente carrega o sistema unido. Contudo, admite-se no modelo de Murray (2003) que
pouco se sabe sobre como as empresas familiares adotam trajetórias entre os sistemas
evolucionários ou revolucionários. Gersick et al. (1997) crêem que a mudança revolucionária
é trazida a tona por um desequilíbrio nos sistemas, dentro dessa estrutura profunda.
As escolhas que envolvem a construção ou a desconstrução dessa estrutura profunda
na empresa familiar, incluído:
 aquelas pertencentes ao desenvolvimento adulto individual, que envolvem o desenho de uma vida
ao longo do tempo (carreira, amor, relacionamentos sociais, etc);
 as que pertencem ao desenvolvimento do grupo, padrão dado sobre o comportamento do grupo,
sua situação e como ele irá comportar-se diante de uma plataforma estável onde o grupo deve
operar;
 os que pertencem ao desenvolvimento do grupo organizacional, que envolve a sentimento de
coletividade (missão coletiva da organização) em termos de crenças e valores; produtos,
distribuição de poder, estrutura, etc.;
Segundo a perspectiva deste modelo a empresa familiar apresenta interdependência
entre propriedade, empresa e família, e seus ciclos de vida. Para este modelo o ideal seria a
evolução simultânea dos três subsistemas, todos dentro de uma lógica em que é preciso tentar
manter os constituintes do grupo focados em um senso de objetivo comum de longo prazo.
Para isso, a chave é que o grupo tenha maior coesão possível, e com isso atinja a dedicação e
a maior eficiência.
De um modo geral, este modelo se baseia em uma analogia ao organismo vivo para
compreender, explicar e a partir daí propor intervenções nas empresas familiares. Essa
analogia biológica tem como fio condutor a dimensão temporal que leva, inexoravelmente, ao
envelhecimento e perecimento dos membros das famílias empresárias. Este tipo de análise
prioriza a relação de transformação da empresa e de suas estruturas com a passagem do tempo
e a presença de eventos marcantes. Mas, a organização em si, enquanto entidade tem uma
tendência de se perpetuar ao longo do tempo pelo fato de sempre ter novos integrantes
substituindo aqueles que se desprendam dela (Goffman, 1971).

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Consequências dessa visão podem ser vistas na criação de mecanismos para fazer
convergir e desenvolver simultaneamente os três subsistemas e pelo estabelecimento de regras
e formas racionais de controles internos em cada um deles. Estes estudos pautam-se, de uma
maneira geral, na sociologia da regulação e na psicologia comportamental visando à criação
de zonas de consenso e interesses comuns, dentro de uma perspectiva estrutural-funcionalista.
Com isso, busca-se apresentar dados passíveis de generalização a respeito do ciclo de vida das
organizações, ainda que a evolução de um estágio para o outro nas organizações possam
apresentar variações significativas, em função das peculiaridades existentes em cada uma
delas.

 Modelo de Transferência Multigeracional

O modelo multigeracional de transferência do poder e controle nas empresas


familiares de Lambrecht (2005) identifica cinco elementos fundamentais que devem ser
considerados nos períodos de transição dessas organizações, quais sejam:
1. O modo como a família define a sucessão numa transição multigeracional: o autor
identifica cinco situações que podem ser encontradas em processos de transição: a) o sucessor
assume naturalmente a liderança; b) há uma requisição explícita do sucedido para que o
sucessor assuma o negócio; c) os sucessores assumem em virtude de circunstâncias alheias a
sua vontade (ex.: doença ou morte do sucedido); d) vão surgindo lideranças espontâneas na
família, como que seguindo formas predestinadas; e) o sucessor é preparado e formado para
assumir, sob diversos aspectos, a liderança do negócio.
2. Motivação centrada na manutenção do negócio em família: que geralmente está
associada a três razões: herança familiar, preservação do nome da família e exploração dos
benefícios financeiros advindos de um produto ou nicho de mercado.
3. O modo de preparação da transição multigeracional: de maneira geral, os passos
sistematizados que guiam uma transição programada incluem a identificação do espírito
empreendedor, a realização de estudos, a educação formal interna, a experiência externa em
outras empresas, a entrada oficial nos negócios e a habilitação para realizar planejamento e
acordos formais.
4. O modo de transferência da propriedade, da gestão e a regulação da governança: aqui,
a governança assume o papel principal, para definir as regras que permitirão o funcionamento
equilibrado dos outros dois elementos.
5. O papel dos ‘transferidores’ da empresa familiar: tanto os sucessores quanto os
sucedidos, bem como os outros membros familiares, têm um papel importante nesse processo,
no sentido de criar oportunidades para que a cultura e os valores da família sejam preservados
e transferidos às novas gerações.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Figura 2 – Modelo de Transferência Multigeracional


Fonte: traduzido de Lambrecht (2005, p.280).

A transferência da empresa é feita com base na transferência da propriedade, da gestão


e da governança. Para o autor a governança é o principal elemento dos três, pois vai assegurar
que os outros dois elementos estejam equilibrados e em funcionamento. A propriedade está
associada à independência financeira, por isso há uma alguma resistência por parte da família
em se desfazer do negócio. Além do aspecto financeiro há o aspecto emocional de sacrifícios
realizados pela família ao longo do tempo que devem ser recompensados pela empresa.
É necessário separar a propriedade da gestão por meio de mecanismos formais, como a
governança. Assim, nos casos em que a propriedade da empresa ainda estiver sob o controle
de uma família, somente os membros familiares ativos serão os shareholders. Nesse sentido,
eles desejam se prevenir dos membros inativos da família na hora de repartir os dividendos
coletivos e os lucros do trabalho dos membros ativos da família (Lambrecht, 2005). Dessa
forma, a governança institui regras para a participação (ou não) na gestão da empresa e,
também, para a forma com os dividendos serão distribuídos e quem os receberá.
O modelo multigeracional pauta-se no princípio da governança, no qual a família
dinástica está baseada: o entendimento de que o indivíduo pertence à família, e de que esta
pertence aos negócios. A sucessão não é uma transferência de uma geração para a próxima,
repetida em intervalos de tempo de aproximadamente 25 anos (duração de uma geração); ela é
uma transferência contínua realizada para várias futuras gerações, por isso o termo no plural.
O modelo de transferência multigeracional proposto por Lambretch (2005) apresenta,
de forma sistemática, uma visão em conjunto de vários aspectos relacionados à sucessão ao
longo das gerações das famílias empresárias. Tais aspectos, de modo geral, são abordados
pela literatura especializada de forma fragmentada e isolada. Portanto, por si só esta proposta
já apresenta um esforço de sistematização da literatura. Porém, apesar de inovador este
modelo ainda necessita de validação científica a ser conferida por outros estudos empíricos
que enfatizem em profundidade aspectos relacionados à singularidade e à dinâmica do
modelo, bem como levantamentos que focalizem a frequência, incidência e graus de força de
cada um dos seus atributos.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Com base nos critérios propostos por Lambrecht (2005), Borges, Lima e Carvalho
(2008) aplicam empiricamente tal modelo em um estudo de caso e defendem o seu avanço em
termos de potencial explicativo em relação a outros modelos. Já Bertucci, Pimentel e Álvares
(2008) e Álvares, Bertucci e Pimentel (2008) após analisarem, respectivamente, a
aplicabilidade de tal modelo em um estudo de caso único e noutro múltiplo propõem uma
ampliação e sistematização dos elementos que devem ser observados nos processos
sucessórios a partir da existência de padrões comuns identificados nas empresas por eles
estudadas.
Assim, o modelo de transferência multigeracional parece avançar no sentido de
sedimentar a governança como princípio norteador do processo de transferência, bem como
de abordar sistematicamente um conjunto de elementos comumente tratados de maneira
isolada na literatura sobre o assunto. As contribuições dos autores brasileiros residem mais no
campo da validação do modelo, por meio de suas diferentes aplicações, carecendo assim de
estudos que visem a ampliação do mesmo.

 Modelo de Performance da Sucessão

Vários autores concordam que “sucessão” é de longe o tema mais pesquisado na


literatura sobre empresas familiaresii e há um numero de artigos teóricos e empíricos que
buscam descobrir os vários fatores determinantes de uma performance superior da sucessão
(Chittor; Das, 2007).
Contudo, longe de um consenso diferentes perspectivas têm sido desenvolvidas dentro
da literatura especializada para tratar a questão, cada uma enfatizando um determinado
aspecto da questão. Segundo observado e sistematizado por Chittor e Das (2007), de um
modo geral, três abordagens parecem congregar o conjunto de trabalhos propostos pela
literatura sobre o processo de sucessão: o modelo dos estágios da sucessãoiii, o modelo de
relacionamentosiv e o modelo de corrida de revezamentov.

Figura 3 – Gestão da Sucessão: uma abordagem integradora


Fonte: traduzido de Chittor; Das, 2007, p. 70.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Porém, como bem observam cada abordagem dessas ao enfatizar e focalizar a


importância de um determinado elemento acaba deixando de lado uma visão mais completa
do processo sucessório como um todo. Assim, o entendimento de alguns fatores em
profundidade acaba não conseguindo explicar a performance do processo sucessório como um
todo, o que inviabiliza o avanço sistemático na construção de conhecimentos que ajudem a
moldar e controlar tal processo. Diante deste quadro, é fundamental compreender quais
fatores influenciam a sucessão, de que forma eles se relacionam, como tal relação acontece. É
importante ressaltar que esses fatores se relacionam e interagem, de forma a impactar o
desenvolvimento do processo sucessório.
Nesse sentido, os autores propõem, a partir da revisão e sistematização das principais
contribuições existentes na literatura internacional, uma síntese dos principais achados desses
estudos, agrupados em cinco categorias: 1) fatores relacionados ao predecessor ou ao
sucessor; 2) fatores relacionados ao sucessor; 3) fatores específicos da família; 4) fatores
específicos do negócio; 5) o processo de sucessão (Chittoor e Das, 2007).
A lógica desse modelo constitui-se na identificação dos principais elementos que
interferem no processo sucessório, a fim de que se possa isolá-los para compreendê-los e
melhor controlá-los, mas sempre guardando a noção de que eles estão inseridos em um
sistema mais amplo. As cinco categorias (subsistemas) identificadas pelos autores tomam
como ponto de partida fatores de relacionamento interpessoal (como os fatores relacionados o
sucedido e ao sucessor – categorias 1 e 2, respectivamente); passando pelos fatores de
relacionamento grupal como os fatores relacionados à família e aos negócios (categorias 3 e 5
respectivamente), até chegar às características do processo sucessório, que reuniria os
principais elementos e interfaces de cada uma dessas categorias, visando o seu ajustamento
até chegar a um ponto ótimo, que seria a performance da sucessão (categoria 6).
É importante ressaltar, que a numeração indicada pelos autores não necessariamente
representa uma ordem de hierarquia ou prioridade de uma categoria (subsistema) em relação
às demais, sendo utilizadas apenas de forma didática para melhor sistematização e explicação
da dinâmica de relações subjacentes ao modelo. Além disso, esse modelo não é estanque, pois
os autores reconhecem a sua relação com o contexto, sendo que a linha pontilhada representa
uma fronteira entre cada um dos elementos abordados de forma isolada e fatores contextuais e
temporais relacionados aos envolvidos, ao espaço que cada um deles ocupa, bem como ao
momento em que se desenrola cada evento.

3. Fatores da gestão da sucessão x estudos brasileiros

3.1 Fatores relacionados ao predecessor ou sucedido

Um razoável número de estudos concorda que os fatores relacionados ao predecessor,


tais como a personalidade e necessidades, sua motivação, e o relacionamento entre
predecessor e sucessor como variáveis importantes do planejamento sucessório e de sua
performance. Segundo Chittoor e Das (2007), esses estudos estão baseados, em âmbito
internacional, principalmente nos trabalhos autores como Landsberg (1988); Dyer (1988);
Handler (1990); Barach & Ganitsky (1995); Goldberg (1996); e Cabrera-Suárez et al. (2001),
entre outros, e sua tônica reside na importância da preparação do predecessor para a sucessão,
em questões emocionais como ansiedade excessiva, medo frente à mortalidade e pouca
habilidade em delegar, capacidade para confiar e compartilhar, tutoria, atitudes cooperativas e
abertura para novas ideias, qualidade de relacionamento baseada na confiança e entendimento
mútuos entre predecessor e sucessor. Esses fatores tidos como elementos críticos relacionados
ao predecessor dentro do processo sucessório

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Essa perspectiva parece ser a mais recorrente e utilizada pelos pesquisadores da área
de empresas familiares, tanto nacional quanto internacionalmente. No Brasil vários estudos
podem ser encaixados dentro dessa perspectiva Estol e Ferreira (2006) o processo sucessório
em empresas familiares pode estimular o surgimento de conflitos quando o fundador,
considerando a organização como uma extensão de si mesmo, não desenvolve as estratégias e
as ações relevantes para a passagem de poder para a próxima geração.
Este aspecto é analisado também por Leone, Silva e Fernandes (1996), que o define
como ‘duelo do sucedido com ele mesmo’, representado pela resistência do proprietário-
fundador em transferir o poder para a geração seguinte e afastar-se do poder, sobretudo em
função de sua percepção do negócio como uma extensão de seu ser. Os elementos
psicológicos envolvidos no processo de sucessão incluem também a recusa o sucedido em
desligar-se do cotidiano da empresa e a dificuldade em dedicar-se a outras atividades e o
temor que o sucessor não apresente um comprometimento equivalente ao seu, potencializando
a destruição do negócio construído durante tantos anos pelo sucedido-fundador (Scheffer,
1995).
Tal dificuldade em transferir o rumo dos negócios da empresa para a próxima geração
é evidenciada pelo elevado percentual de morte das organizações na passagem da primeira
para a segunda geração, que apresenta algumas características peculiares que não são,
necessariamente, encontradas nas demais:
A primeira transferência guarda algumas características que não se repetem nas
demais. O fundador tem uma relação afetiva muito profunda com a empresa que, para
ele tem o sabor de prêmios pelas suas renúncias. O êxito nos negócios deve-se à sua
habilidade, sua intuição, sua capacidade e dedicação ao trabalho (Rossato Neto,
Cavedon, 2004, p. 5).

3.2 Fatores relacionados ao sucessor

Muitos pesquisadores exploraram os proprietários e a sua (in) capacidade ou (in)


habilidade de planejar a sucessão, mas poucos foram os que focaram nos herdeiros e nos
fatores relacionados ao seu envolvimento com a empresa familiar e menos ainda foram os que
investigaram as intenções dos herdeiros de se juntar à empresa (Stavrou, 1999). De acordo
com Chittor e Das (2007) o conjunto de estudos focaliza os fatores relacionados ao sucessor
aborda: motivação do sucessor, habilidades, educação, experiência de trabalho externa,
capacidade de aprendizado, como fator chave de um processo sucessório bem sucedido.
No âmbito internacional os principais autores que trabalham nesta perspectiva são:
Barach & Ganitsky (1995); Morris et al. (1997); Chrisman et al. (1998); Sharma et al. (2001);
e as temáticas abordadas dentro desse campo geralmente tratam do compromisso do sucessor;
adequação entre os negócios, as necessidades do sucessor e suas motivações; educação
adequada, experiência externa de trabalho, aprendizagem dentro da companhia. Todos esses
fatores são relacionados à performance do processo sucessório.
No Brasil, vários estudos têm trabalhado esses aspectos, embora não de uma maneira
sistematizada. Rossato Neto e Cavedon (2004), por exemplo, ao discutir o processo de
sucessão e aspectos relacionados às diferenças inter-geracionais, abordam principalmente a
motivação dos sucessores. Estes autores ressaltam a possibilidade de que o envolvimento dos
filhos na empresa familiar eventualmente ocorre mediante pressão paterna, com o intuito de
dar prosseguimento ao negócio de forma a perpetuá-lo. Desta forma, é provável que o
comprometimento do fundador com o negócio não seja encontrado nas gerações que o
sucedem, tendo em vista que seus membros podem apresentar outras motivações em relação
ao negócio, destituídas dos valores afetivos, ou menos envolvidas com eles.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Para Amendolara (2005), o desempenho do sucessor está vinculado à sua preparação


prévia e de seu perfil. Esta abordagem mostra-se próxima da noção de educação formal
interna de Lambretch (2005), em que se reconhece a necessidade e importância da família
fornecer um quadro de referência para a socialização dos membros familiares por meio do
culto à história da empresa e da família.
Uma importante visão sobre o assunto é a de Stavrou (1999) para quem é imperativo
entender as intenções dos membros familiares antes de se juntar aos negócios para tomar
melhores decisões. Este autor defende que uma gestão orientada para o futuro e o
planejamento sucessório, torna-se imperativo entender as intenções da crescente família que
vai se juntado ao negócio.
Em seu estudo foi observado que quanto maior o envolvimento anterior dos filhos com
a empresa familiar (i.e., sua carga de socialização na empresa) maior a chance deles se
juntarem ao negócio, em especial se a empresa for grande. Outra questão relevante refere-se
ao tamanho e ao estágio geracional da empresa. As maiores intenções de se juntar a empresa
foram reportadas por participantes cujas famílias tinham grandes empresas e que estavam em
sua 3ª geração de operação. O autor ainda aponta outras associações mais brandas, porém
importantes de serem observadas, como por exemplo, a ordem de nascimento. As maiores
chances dos filhos entrarem para a empresa são do 1º e 2º filho, na ordem de nascimento,
cujas famílias possuem grandes empresas – mais de 500 empregados (Stavrou, 1999).

3.3 Fatores relacionados à família

Parte dos estudos sobre as empresas familiares discutem a interação entre a família e o
processo sucessório, a influência entre ambos.
De acordo com Chittor; Das (2007) os principais fatores analisados pela literatura
sobre o tema incluem: a dinâmica familiar, a qualidade dos relacionamentos familiares, a
comunicação entre os membros da família, a grau de confiança entre eles, conselho de família
e a presença de fontes de resistência que podem ter um impacto no modo pelo qual o processo
de sucessão se desenrola. Estes fatores interferem no desenvolvimento da sucessão e no seu
desempenho.
No âmbito internacional os principais autores que têm trabalhado nesta perspectiva
são: Davis & Harveston (1998); Handler & Kram (1988) (Chittor; Das, 2007). No Brasil,
alguns estudos têm focado essa perspectiva ainda que numa perspectiva mais simbólica do
que pragmática, onde se enfatizam o papel e a influência de figuras familiares.
Aqui, ao analisar os problemas existentes no desenvolvimento do processo sucessório
e desenvolver um estudo quantitativo para encontrar os principais fatores facilitadores e
dificultadores no desenvolvimento do mesmo, Scheffer (1995) aponta a interferência do
relacionamento familiar como um dos elementos mais determinantes no processo de sucessão.
Dentre as variáveis destacadas, destacam-se a rivalidade entre os membros familiares pelo
controle familiar, a ausência de distinção entre os interesses da família e da empresa, o
despreparo da família para a compreensão do processo de sucessão, os conflitos relacionados
à escolha do sucessor.
Leone, Silva e Fernandes (1991) discutiram este último aspecto, definindo-o como
‘duelo entre os sucedidos’. Estes autores consideram que a escolha do sucessor promove
enfraquecimento ou, em última instância, a destruição da unidade do grupo familiar, afetando
o desempenho organizacional.
Uma possível solução que vem sendo considerada para tratar da regulação dos
conflitos na esfera das famílias é a constituição do Conselho de Família, que é um fórum em
que os membros familiares podem discutir assuntos do seu interesse sem que isso interfira
diretamente na operação e funcionamento da empresa familiar (Kignel, Werner, 2007).

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

De acordo com Davis (2003), o Conselho de Família tem sua tradição nas empresas
familiares europeias de várias gerações. Lank (2003, p. 106 – grifo adicionado) considera o
Conselho de Família:
[...] o agrupamento de certos membros da família proprietária (possivelmente todos
os membros, no caso de famílias pequenas), escolhidos de acordo com critérios
precisos, que se encontra regularmente para discutir questões pertinentes à família
enquanto estrutura de parentesco, assim como relativas do âmbito da propriedade.
É importante criar conselho familiar para manter a harmonia familiar e evitar que
problemas associados à família possam intervir nos negócios. Esse mecanismo permite que
alguns membros representem os interesses do grupo familiar de forma racional e ordenada,
estabelecendo também uma interface com a empresa no que tange a transmissão de
informações desta para a família e das necessidades e expectativas da família para a empresa.
Este conselho também elabora políticas para preservar os interesses da família de longo prazo.
Lank (2003) considera que o conselho de família é uma boa opção para assegurar a coesão do
grupo familiar e sua identidade, entre outros fatores. Vale ressaltar que no Brasil estudos que
tratam do conselho de família são escassos e embrionários.

3.4 Fatores relacionados ao negócio

Os fatores relacionados ao negócio incluem a composição do Conselho de


Administração, a experiência da organização com processos anteriores de sucessão, a cultura
organizacional, a ligação entre os ciclos de vida do negócio e da família (CHITTOR; DAS,
2007). Ainda de acordo com esses autores, o progresso com as tarefas de sucessão foi mais
evidente quando os estágios do ciclo de vida nos subsistemas da família, dos negócios e da
propriedade foram congruentes.
De acordo com Chittor e Das (2007), a profissionalização da gestão é um elemento
necessário para o desempenho satisfatório do processo de sucessão. Os autores em questão
apresentam os aspectos relacionados aos gestores profissionais: (1) tem suas ações dirigidas
por um conjunto de princípios ou proposições independentes de sua vontade particular; (2)
são exigidos serem experts no campo em que atuam; (3) seus relacionamentos com os clientes
são considerados utilitários e objetivos; (4) obtêm status pelo reconhecimento; (5) pertencem
voluntariamente à associações de profissionais.
No Brasil esta corrente de estudos tem sido operacionalizada pelo desenvolvimento de
pesquisas focalizadas na profissionalização da gestão nas empresas familiares, que ocorre
quando sua administração passa para as mãos de executivos profissionais, em geral recrutados
no mercado, muito embora este executivo possa ser alguém da própria família, que tenha
recebido formação adequada para assumir o comando da empresa (Estol e Ferreira, 2006).
Silva-Junior e Muniz (2003) discutem a profissionalização a partir de uma perspectiva
ampla, considerando seus vários aspectos, que incluem: (1) o processo pelo qual as
organizações, sejam elas familiares ou não, adotam práticas administrativas mais modernas,
racionais, em detrimento de práticas personalizadas, irracionais, empíricas; (2) a inclusão de
gerentes profissionais contratados na organização familiar; (3) a adoção de um código de
formação ou de conduta determinado num grupo de trabalhadores; (4) o abandono de métodos
intuitivos, personalistas, por outros racionais e impessoais; (5) a adoção de formas de
contratação assalariadas, em detrimento das patriarcais e arcaicas.
Já os estudos sobre a cultura organizacional em empresas familiares, desenvolvidos
sob uma perspectiva mais interpretativista e influenciados por discussões e conceitos dos
campos como antropologia e sociologia, analisam um aspecto fundamental e definidor das
organizações familiares, a influência dos valores familiares (Waiandt e Davel, 2008).

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

A cultura organizacional nas organizações familiares centraliza-se fundamentalmente


na figura do empreendedor-fundador, que inicia a empresa e desenvolve suas atividades com
base em seus valores e comportamentos, de forma a transmiti-los para a organização.

3.5 Características do processo sucessório

Este é um dos fatores com maior volume de produção acadêmica na temática de


empresas familiares. Para grande parte dos autores, um aspecto relevante para uma
performance superior da transferência é o planejamento do processo sucessório, que “[...]
inclui todas as ações, eventos e mecanismos organizacionais por meio dos quais a liderança da
empresa, e, às vezes, da propriedade, também é transferida.” (Chittor e Das, 2007, p. 66).
Segundo Chittor e Das (2007) os principais temas abordados nessa perspectiva
envolvem o planejamento sucessório; o processo de seleção do sucessor; as formas de
amadurecimento e desenvolvimento do sucessor; as estruturas de governança corporativa; a
necessidade de uma visão compartilhada pelos membros, etc. Ainda segundo estes autores, os
principais pesquisadores internacionais que desenvolvem trabalhos nessa vertente são: Dyck
et al. (2002); Dyer (1988); Elstrodt (2003); Landsberg (1999); Sharma, Chrisman & Chua
(2003).
De um modo geral esta linha de pesquisas tem evidenciado que: a) a sucessão deve ser
antecipada e gerenciada como um processo planejado; b) deveria haver uma visão
compartilhada a respeito dos objetivos da organização e sua estratégia; c) a necessidade de
procedimentos corretos de seleção, evitar o nepotismo, amadurecimento do sucessor e de sua
responsabilidade, e a construção de um padrão de estruturas e mecanismos de governança são
positivamente correlacionadas ao processo de sucessão efetivo (Chittor e Das, 2007).
Outro elemento de destaque na literatura pesquisada é a importância do
desenvolvimento de estruturas de governança corporativa como elemento estruturante do
processo sucessório, observando-se aspectos relativos à transferência da propriedade e da
gestão (Lambrecht, 2005). O desenvolvimento de estruturas de governança é considerado um
fator fundamental para a racionalização do processo, de forma a reduzir ou evitar o
surgimento de conflitos nas organizações familiares (Leone, 2005).
No Brasil, os estudos relativos ao processo sucessório têm, em geral, enfatizado a replicação
dos modelos da perspectiva da sucessão como evento e/ou como processo. Um corte
ligeiramente diferente, mas ainda na perspectiva processual foi efetuado recentemente por
Borges e Lima (2009) e por 1)Álvares, Bertucci e Pimentel (2008), ao utilizarem a abordagem
da transferência multigeracional de Lambretch (2005).

3.6 Performance do processo sucessório

De um modo geral, a maioria dos estudos sobre empresas familiares tende a focar (ou
a enfatizar) as características de fatores relacionados ao processo sucessório, com a finalidade
última de tentar aumentar a qualidade e eficiência do processo sucessório. Tanto no Brasil
quanto no exterior a tendência geral dos estudos sobre empresas familiares é criar
mecanismos e condições para potencializar o sucesso dos processos sucessórios, uma vez que
se parte da premissa de que ao fazê-lo as empresas familiares teriam condições de
aumentarem a sua longevidade (Álvares, 2003).
Nesse sentido, observa-se aqui que não há uma corrente específica dentro do estudo de
empresas familiares que trata apenas da performance do processo sucessório. Ao contrário,
este último – devido a sua amplitude e derivação de vários fatores – geralmente é explicado
apenas parcialmente por várias e diferentes abordagens nos estudos de empresas familiares.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

Cada abordagem tende a enfatizar alguns elementos em detrimento de outros, como


foi apontado por Chittor e Das (2007). Com a exceção do trabalho de Gersick et al. (1997),
poucas e recentes são as iniciativas que tentaram abordar o processo sucessório a partir de
uma perspectiva mais ampla, sistemática e que contemplasse todos (ou ao menos a maior
parte) dos elementos envolvidos no processo sucessório. Como exemplo destes estudos pode-
se citar os modelos explorados neste estudo: de Gersick et al. (1997), de Lambretch (2005) e
de Chittor e Das (2007).
Da mesma forma, há uma gama variada de autores de que trabalham em perspectivas
diferentes, de acordo com suas áreas de interesse. As principais contribuições desenvolvidas
até o momento mostram que, de forma geral, os fatores aperfeiçoados no processo sucessório
contribuem para a melhoria da produtividade e do retorno dos investimentos realizados,
geram mais satisfação entre os diversos stakeholders da companhia e tendem a aumentar a
longevidade das empresas familiares.

4. Conclusão

O objetivo deste estudo foi realizar uma revisão teórica sobre o tema sucessão, nas
empresas familiares, realizando uma compilação sobre o que tem sido produzido em termos
teóricos a respeito do tema, tanto no cenário nacional quanto internacional. Tal revisão foi
sistematicamente realizada a partir de dois meta-estudos realizados previamente pelos autores
sobre a produção intelectual a respeito das empresas familiares: o primeiro em cenário
nacional, conduzido de forma sistemática, e o segundo em cenário internacional, conduzido
de forma assistemática.
A partir da análise deste material analisado pode-se observar que os modelos teóricos
de sucessão em empresas familiares tem sido estudada a partir de diferentes abordagens, que
na maioria das vezes focalizam apenas alguns aspectos do processo sucessório (ou tendem a
privilegiar alguns em detrimento de um entendimento sistêmico). Verifica-se que os
principais desenvolvimentos teóricos sobre sucessão em empresas familiares realizados nas
últimas décadas estão concentrados em apenas três tipologias - modelos de evolução do ciclo
de vida, modelo de transição multigeracional e o modelo de performance da sucessão –
englobam o modelo originário que lhe deu o nome e, eventualmente, algumas variações desse
modelo; sendo duas destas contribuições recentes.
Assim, o tema sucessão nas empresas familiares vem tradicionalmente sendo abordado
com base em determinados elementos constituintes do processo sucessório, de maneira
isolada, focalizando ou priorizando apenas alguns elementos sem passar por uma visão
sistêmica dos elementos que constituem tal processo.
Os principais eixos ou elementos de análise variam de acordo com cada modelo
adotado, mas no geral abrangem: família, propriedade, empresa, o modo de definição da
sucessão, a motivação da manutenção dos negócios em família, o modo de preparação da
transição, o modo de transferência, o papel dos transferidores, os fatores relacionados ao
sucedido, fatores relacionados ao sucessor, os fatores relacionados à família, os fatores
relacionados ao negócio, os fatores, as características do processo sucessório e a performance
da sucessão.
Além disso, as três tipologias ou modelos analíticos compilados aqui demonstram
formas de se tentar integrar esses diferentes elementos constituintes do processo sucessório,
mas nenhuma delas é definitiva ou totalmente completa, estando assim sujeitas a variações e
possíveis retificações ao longo do tempo. Vale ressaltar também que também que estes
modelos teóricos necessitam de verificação e validação empírica, para que possam ser
validados e aprimorados o longo do tempo. Mas, por si só já apresentam uma contribuição
pelo fato de sistematizarem o que antes estava disperso.

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O ‘estado da arte’ do desenvolvimento de modelos de sucessão em empresas familiares

No cenário brasileiro verifica-se a existência de uma tendência de estudos parciais e


fragmentados, focalizando apenas um aspecto da sucessão, enquanto nos estudos
internacionais sobre o tema verifica-se a existência de tentativas sistêmicas e integradores de
geração de modelos teórico-empíricos a fim de tratar o problema da sucessão. Nesse sentido,
faz-se necessária, no contexto nacional, a realização de estudos que desenvolvam tentativas
sistêmicas de compreensão do fenômeno a fim de transformar o objeto empírico em objeto
teórico e, dessa forma, avançar na produção de conhecimento na área.

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394, Abr./Jun.
1
É fato que o interesse pela organização familiar enquanto entidade/unidade produtiva é um fenômeno recente,
advindo do período da modernidade, que foi caracterizado pelas revoluções Industrial e Iluminista e pelo
desenvolvimento e instrumentalização do pensamento técnico-científico (DAVEL; COLBARI, 2000).
2
ver Handler (1994); Le Breton-Miller et al. (2003) para uma revisão mais detalhada da literatura.
3
O predecessor e o sucessor desenrolam papéis específicos durante o processo de sucessão, e estes papéis
mudam durante os estágios de transição, com o progresso do processo de sucessão, o predecessor deixa de
ocupar o papel de “operador solitário” e passa a ocupar um papel de “monarca” e depois de
“supervisor/delegador” e, por fim, de consultor; enquanto o sucessor se move através dos 4 estágios: de
“ausência de papéis” para “ajudante”, em seguida para “gerente” e depois, para “líder/decisor” (HANDLER,
1990).
4
Proposto por Fox, Nilakant e Hamilton (1996) o modelo de relacionamentos ocupa um papel de destaque na
sucessão dos negócios familiares. Seu argumento é o de que toda sucessão gera seis tipos de relacionamentos:
(1) os negócios e seus stakeholders – chave, (2) os negócios e o predecessor, (3) os negócios e o sucessor, (4) o
predecessor e o sucessor, (5) o sucessor e os stakeholders – chave, e, por fim, (6) o predecessor e os stakeholders
– chave.
5
Desenvolvido por Dyck, Mauws, Starke & Miske (2002), este modelo defende a ideia de que a sucessão uma
constante transferência dos eixos propriedade e empresa (bastão) para futuros herdeiros (os corredores), o que
necessariamente irá ocorrer em um determinado tempo (próxima raia).

RECEBIDO EM 09/06/2011
APROVADO EM SUA VERSÃO FINAL EM 30/06/2011

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