Вы находитесь на странице: 1из 8

Training Within Industry

Почему стандартная работа —


дело вовсе не “стандартное”
Если хотите преуспеть, начните с развития
персонала и создавайте лидеров, способных к
совершенствованию. Для этих целей TWI –
отличная отправная точка… именно она легла в
основу производственной системы Тойота

Исао Като
Автор книги «Toyota Kaizen Methods.
Six Steps of Improvement”

Вкратце
TWI (Training Within Industry – переводится как “обучение
прямо на производстве”), возросшая на методах обучения,
впервые сформированных около 100 лет назад, является
высокоэффективной проверенной годами методологией.
Используя её J-методики (“J”-приставка означает Job, т.е.
рабочая), можно обучить рабочий персонал описывать
работу, проводить производственный инструктаж, поддер-
живать здоровые рабочие отношения, т.е. практиковать
«стандартную работу». Невозможность «стандартных работ»
является основной причиной стагнации бережливых
инициатив. Именно по этой причине, методология TWI
вновь становится актуальной.

Рабочие методики TWI (J-методики)


«Рабочий инструктаж» (Job Instruction, JI) – первая в списке
обучающих рабочих методик TWI. Эта методика была самой
неотложной потребностью когда-то. Целью данной методики
было обучить мастеров производства (супервайзеров) как
правильно подготавливать и инструктировать рабочий
персонал. Если супервайзер умел хорошо обучать, можно
было существенно снизить количество дефектов, поломок
оборудования и инструмента, несчастных случаев, повысить
качество продукции и отказоустойчивость в работе. Но если,
навыки обучения отсутствуют, или не развиты должным образом, даже при том, что
супервайзер сам по себе отлично знает работу, то рабочий персонал не сможет
хорошо выполнять производственные задачи. Человеческие ошибки и плохое
качество работы неизбежны! Методика JI развивает навыки мастеров в составлении
плана обучения и учит делать инструктаж легким для понимания рабочими.

«Методы работы» (Job Methods, JM) – методика, предназначенная объяснить


супервайзерам как увеличить выпуск качественной продукции, наилучшим образом
используя трудовые ресурсы, механизмы и материалы. Это умение сокращает
привлечение инженеров или высшего руководства к решению многих цеховых задач.
То, что было критично в военное время и актуально сейчас, позволяя высоко-
квалифицированным кадрам сосредоточится на более важных вопросах развития
предприятия. Это то, что называют умением Кайдзен!

«Рабочие отношения» (Job Relations, JR) - заключительная методика. Она учит


супервайзеров выстраивать отношения с людьми в рабочем коллективе и
формировать командный дух. Супервайзер, который не может найти подход к людям,
руководить ими, получить от них все, на что они способны, не эффективен. Умение
создать нужную атмосферу в коллективе очень важно. Методика «Рабочих
отношений» учит супервайзеров использовать и анализировать факты, принимать
решения и меры, проверять результаты. Развиваемые навыки: предоставление
конструктивной обратной связи и кредита доверия, правильное информирование
людей о производственных инициативах, которые могут влиять на них, максимальное
использование качеств каждого человека в коллективе и обеспечение лояльности к
компании. Похоже на описание идеальной рабочей среды Lean, не правда ли?
Она появилась в тяжелые времена

Если Вы в процессе "бережливых" преобразо-


ваний, но не сталкивались с TWI, то скорее всего,
Вам это еще предстоит сделать.

Training Within Industry Service – успешная


промышленная государственная программа США.
TWI – методология обучения персонала непосред-
ственно на производстве, в основу которой лег 4-
шаговый метод обучения, изложенный еще в 1919
году Чарльзом Р. Алленом в книге “The Instructor.
The Man and The Job”. Программа разработана
Советом Национальной Безопасности США и
введена в августе 1940 года, когда в условиях
войны требовалось значительно увеличить
объемы производства и качество труда при
нехватке квалифицированных кадров. За годы
войны в США по данной программе прошли
ускоренное обучение более 1,6 миллиона человек,
в основном - женщины.

Агитационные плакаты США Второй Мировой войны

систему Toyota, признавал неоспоримые преиму-


щества TWI. Методика инструктажа (JI), описанная
во время Второй Мировой войны, почти без
Методология оказалась очень эффективной. изменения используется Toyota по сей день,
Но американцы изначально воспринимали её как спустя более чем 75 лет! TWI была одним из
военные экстренные меры, но не как основу для факторов, оказавших существенное влияние на
постоянной практики. Возникшая в кризисной производственную систему Тойоты, который
ситуации, TWI для них стала выходом из сложного недооценили на Западе. Поэтому сейчас интерес
положения. Поэтому, как только победа в войне к TWI начинает возрождаться.

стала очевидной, а острая необходимость в


мобилизации трудовых резервов отпала, TWI Сегодня многие компании, работают над
исчезла из практики в США.
созданием культуры, основанной на принципах
непрерывного совершенствования. И, откровенно
Но японская промышленность стремилась говоря, не всем это сразу удается. Происходит
учиться у тех, чья промышленность победила их. это потому, что людям попросту не нравится вы-
Попавшая в послевоенную Японию, она помогла полнять стандартную работу. Поэтому-то, нет и
быстрому восстановлению страны из руин и стала Кайдзен. И японцы не были исключением в этом
основой для японского экономического чуда. смысле. Но Тайичи Оно обнаружил, что TWI
Всемирно известная Toyota Product System и помогает людям избавиться от пренебрежения к
Кайдзен обязаны своим возникновением именно стандартной работе. Её методики создавали
ей. Поэтому, TWI имеет самое непосредственное поведенческую среду, появление которой было не
отношение к Бережливому производству.
возможно при использовании прочих, преодо-
левая сопротивление людей изменениям.

В Японии TWI быстро сделалась основой


обучения рабочего персонала. Стандартизируя Таким образом, в контексте Lean, следование
работу и стабилизируя результат её выполнения, принципам TWI способно принести немалый
методики TWI помогли существенно улучшить эффект.
качество и полностью исключить влияние «чело-
веческого фактора» на рабочие процессы. Тайичи
Оно (Taiichi Ohno), создавший производственную
TWI и Toyota Product System проблем на производстве. Команда мастеров под-
держивает рабочих, помогает им генерировать и
Инструменты TPS развивались в 50-х и 60-х воплощать в жизнь их идеи, связанные с совер-
годах прошлого века, и следы J-методик TWI шенствованием. Конечно же, супервайзер может
видны во многих из них. Например, трудно быть строгим блюстителем порядка, когда это
оставаться деспотичным надсмотрщиком, стано- нужно, но его основная роль – обучение, его
вясь первоклассным инструктором. Кстати, J- назначение – быть наставником и лидером.

программы не имели цели создания культуры


вообще, и уж тем более культуру «без поисков Не важно, как часто процессы изучаются и
крайних», благодатную для Кайдзен. Вероятно, пересматриваются, ведь условия всегда меняют-
само поведение людей при выполнении инструк- ся, но рабочие в Тойота всегда остаются в строю
ций TWI невольно подталкивает их к этому, фор- и решают возникающие «в текучке» проблемы,
мируя все предпосылки для возникновения такой которые не возникали раньше. Многие из них –
культуры.
проблемы с качеством. Об этом много не говорят,
поскольку для Тойота это обычное дело, если
Конечно, известно откуда в Тойота появились решение найдено быстро и было учтено в
карточки супервайзера, которые остались почти стандартной работе. То есть, все превентивные
неизменными. Практики, перенесенные из TWI, меры приняты и возникновение аналогичной
встроены в производственную систему Тойоты и проблемы в будущем невозможно. Именно здесь
остаются элементами взаимодействия и взаимо- работают принципы, пришедшие из TWI. Все три
помощи людей внутри неё. Тойота никогда не J-программы TWI являются проверенными,
увольняет мастеров. Это постулат бережливого надежными инструментами, которые помогают
производства. Ведь именно эти люди являются улучшать выполнение работ и предотвращать
основными наставниками и инструкторами на возникновение повторяющихся ошибок. Это и
производстве, именно они оказываются первыми обеспечивает непрерывное совершенствование на
в нужном месте во время возникновения рабочих уровне гемба!

Надежность процессов зависит от эффектив-


ности внедрения совершенствований и мер
предотвращения ошибок в стандартную работу.
На следующем рисунке показано, что разные
подходы фактически отражают одну и ту же
базовую концепцию решения проблем, и все они
содействуют процессу обучения.

Цикл PDCA, выраженный Тойота как «5


почему», остается основным инструментом реше-
ния проблем и очень близок к научному методу.
Хотя последний, сам по себе, не имеет общепри-
нятого устоявшегося определения. Их объединяет
фундаментальное правило – выводы должны
основываться на доказательствах, но не на мне-
ниях. Разница лишь в том, что ученым не
свойственно и не требуется стандартизировать
свою работу, а производственникам это нужно и
Карточка-памятка инструктора
обязательно к выполнению.

Сравнительная таблица методологий


TWI (Job TWI (Job
TWI (Job Цикл Шухарта-Деминга
Метод Чарльза Instruction) Relations)
Шаги Methods) PDCA Научный метод
Р. Аллена Рабочий Рабочие
Методы работы (Plan - Do - Check - Act)
инструктаж отношения

Планируй: наблюдай и исследуй реальное


1 Подготовка Подготовь Останови процесс Собери факты Исследуй и опиши
положение дел, обозначь недостатки

Обдумай и Выполняй: проанализируй проблемы и Сформулируй


2 Представление Покажи Собери данные
реши предложи методы их устранения гипотезы

Обдумай и На основании
Дай Прими к Проверяй: примени контрмеры и проверь
3 Применение предложи гипотез, предположи
попробовать выполнению результат
решение результат

Действуй: если результат положительный


Требуй Примени на Проверь, проведя
4 Тестирование Проверяй – стандартизируй изменения, если нет –
исполнения практике эксперименты
начинай цикл сначала
Выходит, учитывая только доказательства, целью его улучшения, вы обнаружите его уже не в
остается место лишь для эго и аргументов, для том виде, в котором прежде его оставили. Это
логики и данных, для глубокого осмысления наглядно показывает следующий рисунок.

процессов, но не просто мнению отдельных


личностей и их убеждениям. Мнение не в счет, На рисунке схематично показано почему
если не подкреплено аргументами. Решение компании не получают дальнейшего эффекта от
проблем происходит в атмосфере, в которой не Lean-преобразований. Это объясняет застой и
интересно «искать виновных», которая формирует
культуру, где ценят знания и логику. А после
решения проблем, лучшие способы решения
стандартизируют, обучая им всех. И для этих
целей программы TWI просто идеально подходят.

Все это определяет силу TPS и реальную мощь


Lean. Toyota и другие японские компании отлично
знают как использовать PDCA-мышление для
решения глобальных задач, просто крупные
задачи делят на более мелкие. На рисунке ниже
показано, как выражает себя TWI в цикле PDCA.

TWI становится частью PDCA, действуя на


передовой непрерывных улучшений и помогая
отсутствие движения вперед. Казалось бы, все
обучать персонал делать Kaizen! Совершенство-
просто, но воспитание лидеров команд и рабочих,
вание практически невозможно, если мастера на
прививание им навыков выполнения стандартной
местах не умеют стандартизировать операции и
работы и удержания достигнутых результатов
обучать их выполнению рабочих, поддерживать
требует времени. У компаний, перешедших этот
результаты. Вот для таких целей программам TWI
рубеж, это заняло от двух до трех лет. Вот почему
«Рабочий инструктаж» (Job Instruction, JI) и
в Тойота утверждают, что коучинг стандартной
«Методы работы» (Job Methods, JM) нет равных, а
работы – это самый длинный и утомительных шаг.
как обеспечить правильные коммуникации научит
И методики TWI призваны облегчить тяжесть
«Рабочие отношения» (Job Relations, JR).

этого этапа. Им обучают в небольших группах, но


при любых условиях, при любых обстоятельствах,
Когда компания перешла от стадии решения
изо дня в день. Программы «вбиваются» в
проблем на стадию выполнения стандартных
обучаемых на протяжении всех пяти сессий
работ, и может поддерживать достигнутое, тогда
каждой из трех программ, чтобы действия и
только возможен переход к следующему этапу –
реакции супервайзера были выведены на уровень
совершенствованию достигнутого. Добиться – не
автоматизма. В TWI это называется learn by doing
значит удержать. Без удержания достигнутых
(учись выполняя) – незамедлительно применять
результатов, дальнейший Кайдзен не возможен.
то, чему научился. Делать это каждый день!
Потому что, начав снова обследовать процесс с

ПОСТУПАЙ СООТВЕТСТВЕННО ПЛАНИРУЙ


Стандартизируй и введи в практику. Посмотри на проблему в контексте.

Научи и введи в обычную Пойди туда где проблема возникла.


практику (TWI Job Instruction). Как видят её другие (TWI Job
Подготовь документацию (TWI Relations)? Что для других важно
Job Methods). Подумай, что в её решении? Обозначь
еще можно улучшить и чему проблему полностью!
научится на этом примере?

ПРОВЕРЯЙ = ПРОБУЙ ДЕЛАЙ = АНАЛИЗИРУЙ

Прими контрмеры и Собери все факты и данные


проверь результат, собирая (TWI Job Relations) о
факты и данные. Если ли проблеме. Анализируй и
доказательства того, что проверь правильно ли найдены
проблема решена? Согласны ли коренные причины проблемы?
все с тем, что это лучший способ Предложи контрмеры (TWI Job
решения проблемы (TWI Job Methods).
Relations)?
TWI и лидерство заказам в два раза. Время переобучения сократи-
лось на 76%. Экономические выгоды от такой
TWI является основным строительным блоком возможности были ошеломляющими.

института лидерства в TPS. Внутри Тойота


большинство менеджеров были воспитаны на Мировая статистика показывает, что компании,
протяжении многих лет именно в рабочей среде, взявшие на вооружение TWI, получают множество
теми кто был до них. Поэтому не удивительно, что преимуществ и развивают высококвалифици-
все без исключения руководители Тойота, рованную рабочую базу быстрее, чем когда-либо
включая Фудзио Тё (Fujio Cho), обучены и имеют прежде. В целом, результаты очень напоминают
опыт использования TWI. Как говорил Фудзио Тё, тот прорыв, который когда-то получился у
которого наставлял сам Тайичи Оно, «мы делали японских компаний, и в частности у Тойота.
много работы, совершенно не задумываясь… так Поэтому обучение TWI становятся очевидной
нас учили предшественники… это работало, и потребностью для производственных компаний и
поэтому мы просто делали что нам говорят».
надежной инвестицией в будущее.

«Путь Тойота» основывается на конкретной Как сказали однажды в журнале Fortune,


практике, и укоренившись, она просто становится обсуждая феномен Тойоты – «это выглядит как
обычным явлением, обычной рабочей средой, балет с удивительной плавностью и точностью
обычным поведением людей. Поэтому, на Тойота движений, что обеспечено множеством кропот-
говорят, что Кайдзен может быть осознан только ливых тренировок изо дня в день за кулисами».

в гемба под руководством опытного наставника,


что потребует надлежащего мышления, единых Тойота хорошо понимает причины своего
для всех принципов, дисциплины и тяжелой успеха и постоянно совершенствует практики
работы на собой.
обучения в гемба, делая успешным свой бизнес.
Множество компаний устремляют свои взгляды на
Возрождение TWI в наши дни методы японцев, учась у них и извлекая выгоды
для себя. Также как послевоенная Япония училась
В Северной Америке несколько компаний когда-то у тех, кто оказался сильнее.

переосмыслили TWI. Одной из первых была ESCO


Turbine Technologies – производитель мирового TWI, как основа Бережливого производства,
уровня, изготовляющий детали методом высоко- помогает воспитывать лидеров, выбирая из
точного литья для авиации, ракетных двигателей и рабочей среды лучших и обеспечивает прочный
генераторов. 60 сотрудников из числа линейных успех компаниям. Возможно, Тайичи Оно, очень
менеджеров были обучены методике JI, сотни точно выразил мнение о TWI, сказав однажды что
инструкций были дополнены и переработаны. Это «супервайзер в Тойота должен быть достаточно
привело к сокращению дефектов в отделе занят на заводе так, чтобы мыть руки не реже
изготовления форм для литья на 96% в течение трех раз в день».

двух лет, увеличив выход годных заготовок с


73,2% до 98,6%. Время обучения персонала на В этом суть TWI.
производстве сократили с двух месяцев до двух
недель. Компания заявила, что сократила время
достижения стратегической готовности по новым
bpi-group.com.ua

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ МАСТЕРОВ


Training Within Industry
ПОДРОБНЕЕ

Six Sigma
обмен
K aizen
LeanForum.org
йсы
опытом реальные ке
внедрения l
n a
io e
Lean
t
a nc
r
e lle
p
O ce
Ex
среда
н и ко в м н е н и я
м ы ш л е н
еди но ВСЕУКРАИНСКИЙ
эСИСТЕМ
ксп
ФОРУМ РАЗВИТИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
ертов
Continuous
ments
making improvements together

Автор статьи: Jim Huntzinger, источник: Target Magazine, 2006


Перевод: Сергей Сименько, s.simenko@bpi-group.com.ua

© 2018, D sign: Sergii Simenko


Û

Оценить