TIDC22 - U1 - Plantilla Informe - Planif - Estratégica - Derco

Planificación Estratégica
Empresas DERCO
Asignatura: Arquitectura de tecnología empresarial
Sección: 369
Nombre del académico: Jorge Morris
Nombre de los integrantes del grupo: Juan Carlos Sierra Briones, Aníbal Alberto Araos Yavar,
Ramón Ignacio Freire Orellana
Fecha de entrega 04/05/2020

Contenido
Introducción.......................................................................................................................................3
Objetivo General................................................................................................................................4
Objetivos Específicos..........................................................................................................................4
Antecedentes de la Empresa XXX.......................................................................................................5
Descripción del negocio.................................................................................................................5
Descripción de las distintas divisiones............................................................................................7
Planificación Estratégica Año 20XX..................................................................................................10
Misión..............................................................................................................................................10
Visión...............................................................................................................................................10
Valores.............................................................................................................................................10
Diagnóstico Actual............................................................................................................................11
Diagnóstico mediante 5 fuerzas de Porter, análisis PEST y de matriz FODA:................................11
Análisis externo............................................................................................................................11
Diagnostico mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter.........................................................11
Analisis PEST.................................................................................................................................15
Análisis Interno.............................................................................................................................19
Cadena de valor............................................................................................................................21
Estrategias........................................................................................................................................23
Cuadro de Mando Integral (BSC)......................................................................................................28
Mapa estratégico propuesto a la empresa:..................................................................................28
Perspectiva Financiera.................................................................................................................29
Perspectiva Clientes.....................................................................................................................29
Perspectiva Procesos Internos.....................................................................................................30
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento........................................................................................32
Conclusiones....................................................................................................................................33
Bibliografía.......................................................................................................................................34
Bibliografía.......................................................................................................................................34
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Introducción
La planificación estratégica busca mejorar las competencias de las empresas, agregando y

combinando valores, para que sean altamente exitosos. Una buena planificación será aquella que
se realice partiendo por un análisis de la situación actual de la empresa y organización ya que esto
nos permitirá que se pueda observar con claridad las rutas más correctas a seguir una vez el plan
sea establecido. Además, esto debe ser un proceso que tiene que ser revisado continuamente
para no perder la perspectiva de los objetivos que realmente se quieren lograr.
Cabe mencionar que el presente trabajo se ha llevado a cabo con los datos que se han obtenido en
las fuentes de Derco Suzuki, con el propósito de solucionar el problema principal que la empresa
tiene que es un sobrestock de productos almacenados
Este documento está estructurado en cuatro capítulos; el primer capítulo habla sobre los objetivos
y los antecedentes de la empresa en el cual establecemos el tema de investigación. El segundo
capítulo describe el marco teórico de la planificación estratégica el cual incluye la misión y la
visión. El tercer capítulo describe el diagnostico actual que es el análisis interno, externo y las
estrategias de la empresa para conocer cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Finalmente, el cuarto capítulo describe cual es el cuadro me mando integral, las
perspectivas las cuales se definen con los objetivos específicos y las iniciativas que describen la
propuesta a ser implementada.
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Objetivo General
El objetivo general de este trabajo académico consiste en desarrollar un plan estratégico

que logre establecer correctas lineas de abastecimiento, criterios de reabastecimiento y
mecanismos con el fin de cuantificar las cantidades necesarias de suministros sin caer en
la problemática de comprar en grandes cantidades. Esto tiene como objetivo bajar el stock
disponible, reducir costos y hacer de la compra de insumos mas eficiente en función de la
cantidad de ventas que la empresa tiene en sus periodos. En lineas generales, este trabajo
busca implementar o mejorar un proceso de planeacion de comnpras de repuestos.
Objetivos Específicos
El objetivo general se desarrolla en función de los siguientes objetivos específicos:
1. Cuantificar la cantidad de stock de repuestos actual que están en la dependencias

y analizarlas para evitar el sobre stock
2. Definir una política clara para el manejo de compras de repuesto.
3. Incluir indicadores de cumplimiento tanto de presupuesto como de consumo, con
el fin de medir y poder controlar los procesos de compra.
4. Analizar y cotejar las entradas y salidas del departamento de inventario junto con
las entradas y salidas del departamento de venta, con el fin de establecer formulas
matemáticas al momento de cuantificar una nueva adquisición.
5. Establecer bases de datos de conocimientos para que al momento de tomar
desiciones y/o solicitudes se hagan en base a experiencias propias de la empresa y
no de agentes externos o suposiciones.
6. Capitaliación y estimación de las distintas bodegas a nivel nacional, con el fin de
priorizar el traslado de insumos antes de realizar una compra
7. Valoración y priorización de actuales y posibles proveedores, con el fin de
establecer estrategias de compra y evitar que los quebres de bodega sean
prolongados.
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Antecedentes de la Empresa XXX
Esta empresa se dedica al rubto de la compra, venta y distribución de repuestos

automotrices desde el inicio de los años 50, siendo actualmente lider en representación
de marcas tanto para la industria automotriz como maquinarias industriales y agrícolas.
Actualmente la actividad principal es la importación, distribución mayorista, minorista y
servicio técnico sobre las distintas marcas que poseen representación.
El objetivo principal de la empresa ser lider nacional y sudamericano en la venta y

distribución de repuestos para la industria automotriz y maquinarias. Asimismo respaldar
y garantizar que los clientes puedan acceder a productos y servicios de calidad sin mermar
la experiencia del cliente, con el fin de poder ser un lider de confianza en el mercado y
motivo de inspiración para nuestros colaboradores y competidores.
Descripción del negocio.
Actualmente la empresa dedica sus principales funciones a la distribución mayorista y

minorista de repuestos automotrices y de maquinaria pesada a nivel nacional e
internacional, representando a varias marcas líderes del sector. Las marcas que se
representan son:
Maquinaria pesada y agrícola:

 Massey Ferguson (Marca lider en equipos agricolas, con sede en Canadá)
 Landini (Marca lider en fabricación de tractores, con sede en Italia)
 JCB (Empresa lider en la construcción de equipos para la construcción, agrícola y
residuos industriales, ubicada en Reino Unido)
 JAC (Empresa de fabricación de camiones de trabajo para diferentes tipos de
procesos. Es una empresa estatal ubicado en China)
 Komatsu (Lider en fabricación de maquinarias industriales, de tipo militar, minería
y prensa. Ubicados en Japón)
 Hangcha (Empresa de fabricación de gruas horquilla con alto desempeño. Ubicada
en China)
Automotriz:
 Mazda (Fabricante japones de vehiculos y repuestos. Mazda es considerado un
innovador y rupturista en la industria automotriz)
 Renault (Fabricante frances de automoviles citadinos y de alto desempeño.
Destaca su constante participación en el deporte motor integrando nuevas
tecnologías)
 Suzuki (Fabricante japones de automoviles con la capacidad de oferecer vehiculos
mas accesibles a los mercados)
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 Haval (Fabricante chino lider en la industria automotriz china, consolidada como
una de las marcas que proporciona tecnología dentro de sus unidades)
 Jac (Fabricante chino que proporciona una gran cantidad de vehiculos en su oferta,
siendo una marca muy competente en sus distintas secciones)
Una relación a largo plazo debe sustentarse en pilares sólidos. Por eso la experiencia
con nuestros clientes la centramos en cinco conceptos: personas, clientes, marcas,
eficiencia y crecimiento continuo.
Personas: El cuidado, respeto y desarrollo integral de quienes conforman nuestra

organización son la esencia de Derco. Buscamos atraer y retener a los mejores talentos, a
los que entrenamos y formamos en la Academia Corporativa ProDerco. Las personas son
fundamentales para aumentar la satisfacción de los clientes, logrando así el crecimiento
continuo y las mejoras en eficiencia. Por esto nos proponemos contar con el mejor clima
laboral, desarrollando iniciativas modernas para avanzar en salud organizacional, que
procuren bienestar físico, mental y social de nuestros colaboradores.
Para nosotros los clientes son fundamentales, por esto nos esforzamos en superar sus
expectativas y cautivar su atención cada día. Así honramos la confianza que depositan en
nuestro respaldo, garantía y prestigio, desarrollando con ellos relaciones a largo plazo,
buscando que nos recomienden y vuelvan a preferirnos.
Además, buscamos reducir el impacto sobre el medioambiente, promoviendo relaciones

cercanas con las comunidades donde participamos y empujando su desarrollo integral.
Por esto verificamos el cumplimiento de normas medioambientales y supervisamos el
manejo de residuos y desechos respetando siempre las leyes locales. En este marco
creamos en 2012, junto a otros actores del rubro, la empresa Ecovalor, que tiene como fin
reciclar de manera responsable las baterías de automóviles en desuso.
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Estructura Organizacional: La empresa consta con una estructura compleja en función de
las distintas unidades de negocio, se entregará una visión macro de la estructura
organizacional:
Gerencia General
Gerencia Contralor Gerencia Marketing Corpotativo
Gerencia División Gerencia División

Maquinarias Automotrices
Gerencia División Técnica Gerencia División Repuestos
Gerencia División
Gerencia División RRHH
Administración y Finanzas
Gerencia General de Retail
Descripción de las distintas divisiones
 Gerencia General: Sus funciones van de la mano con las desiciones estratégicas en
base a la información proporcionada por sus distintos departamentos alternos. Su
principal función es velar por la vida de la empresa, tomar desiciones que afecten
de forma positiva el flujo de trabajo de todos sus colaboradores y velar por la
existencia de esta.
 Gerencia Contralor: Es el departamento encargado de establecer las estrategias
corporativas fundamentales con el fin de desarrollar tareas dirigidas a la gestión de
la empresa, como también proponer mecanismos de control para su mejora.
También debe tomar desciones para optimizar procesos internos y supervisar la
implementación y evaluación de políticas internas.
 Gerencia Marketing Corporativo: Es el departamento que toma las desiciones en
función de las comunicaciones internas y externas, así como también la
implementación y desarrollo de nuevos productos y unidades de negocio. Es la
unidad que elabora criterios y protocolos para los distintos productos y servicios.
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 Gerente División Maquinarias: Es el departamento encargado de la unidad de
negocios referente a maquinarias agrícolas, de minería y procesos industriales.
Tiene como funciones expandir y mantener la cartera de clientes, así como tomar
desiciones en función de su unidad de negocio con el fin de ser lider en el mercado
que le respecta.
 Gerente División Automotrices: Es el departamento que busca establecer lazos
comerciales con las distintas compañias de mas alto nivel en la industria
automotriz. Este departamento tiene como finalidad establecer, conducir y
perfeccionar la parrilla de productos que ofrecen las marcas asociadas, con el fin
de establecer lazos comerciales sólidos.
 Gerencia División Técnica: Es el departamento que toma desiciones en función de
la implementación de los servicios técnicos a nivel nacional e internacional. Debe
velar por la implementación de servicios de clase mundial y velar por la óptima
experiencia de los distintos clientes en las distintas unidades de negocio.
 Gerencia División Repuestos: Es el departamento encargado de buscar y mantener
las relaciones comerciales con las distintas empresas proveedoras de repuestos
para así mantener una correcta relación entre los distintos departamentos.
También debe tomar desiciones para mantener a la empresa como lider de venta
de repuestos a nivel nacional e internacional.
 Gerencia Administración y Finanzas: Es el departamento encargado de mantener y
optimizar los distintos procesos operativos dentro de la gestión de la empresa, así
tambien como de buscar estrategias para la gestion de presupuestos de cada año,
con el fin de mantener la estabilidad y liquideza financiera de la empresa.
 Gerencia División RRHH: Es el departamento que vela por la correcta
implementación de normas laborales y el estado de las remuneraciones de cada
colaborador. Tiene como principal funcion y responsabilidad velar por cada uno de
sus empleados en temas laborales, así tambien como implementar normas y tomar
desiciones en función de materia laboral para cada individuo dentro de la
empresa.
 Gerencia General de Retail: Es el departamento que busca crear canales de
comercialización dentro de las grandes cadenas de retail a nivel nacional como
internacional. Busca estrategias y nuevos modelos para poder llegar a los objetivos
comerciales propuestos por esta misma y la Gerencia General.
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Problemática:
Debido al compromiso de ser una empresa lider en el mercado, esto trae consigo una
serie de problemas de caracter logístico al momento de generar la estabilidad de insumos
para las distintas marcas disponibles en la cartera de la empresa, ya que al tener una gran
cantidad de lazos comerciales con las empresas proveedoras de vehiculos, maquinaria y
repuestos, esto conlleva a aplicar diferentes estrategias de compras, por lo que el gran
problema hoy dia radica en la NO definición de una política en el proceso de compras
actuales.
Por consiguiente, dentro del departamento de Gerencia División Repuestos de la empresa,

existe la real necesidad de controlar la compra de inventario de repuestos ya que la
cantidad de stock de repuestos programada para la compra sobrepasa la demanda,
generando aglomeraciones en bodegas y aumentando las probabilidades de que ciertos
productos queden obsoletos.
Dentro del analisis hecho a la problemática, se encontraron los siguientes puntos de

inflexión:
 La nula existencia de políticas para el manejo de inventario de repuestos

 No existe un plan de requerimientos de material
 Nula existencia de indicadores para los máximos y mínimos del inventario
 La poca comunicación entre el departamento técnico y el departamento de
repuestos para poder estimar los presupuestos de esa área.
 No existe una base de datos de conocimientos para poder estimar futuras compras
en las distintas unidades de negocio disponibles.
 Poca claridad de la real oferta de proveedores y la falta de priorización de ellos.
Esto finalmente nos lleva a:
 Inventario poco preciso para las distintas unidades de negocio.

 Compras diferidas por el nulo control de todos los departamentos
 Constantes cambios de precios por no consolidar una compra voluminosa
 Merma por concepto de repuestos obsoletos
Una vez dilucidado los problemas que afectan a la compañía en torno a la Gerencia de
Repuestos, podemos concluir que el mayor problema que afecta a esta área es la poca
comunicación con las distintas áreas que se comunican con esta, el desconocimiento de
experiencias por parte de los altos mandos a sus colaboradores y la escasa planificación
estratégica que hay en torno a la compra y abastecimiento de productos.
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Planificación Estratégica Año 20XX
En este apartado vamos a definir los pilares fundamentales de la empresa, definiendo la

misión, visión y valores con los que trabaja. Lo que se busca es que estos pilares sean
acordes a los los cambios y procesos que deben ser modificados en función de la
problemática.
Misión
Representación, importar y comercializar productos y servicios de alto volumen y/o de

alta rentabilidad para el sector automotriz y maquinarias asegurando respaldo y garantía
Visión
Garantizar la satisfacción de nuestros clientes en función a los mercados que la empresa

participa actualmente, teniendo elementos claves en nuestros servicios y productos como
calidad, vocación de servicio y excelencia, lo que nos permitirá ser líderes en el mercado.
Valores
 Los clientes son nuestra pasión, el motivo y la meta de este viaje hacia la
excelencia.
 Por esto nuestros colaboradores son centrales en la empresa, son ellos quienes
conectan de forma única con los anhelos y pasiones de nuestros clientes.
 Somos transparentes, asertivos y honestos en nuestros actos y en la relación con
las personas.
 Nos apasiona el trabajo en equipo, elemento esencial para enfrentar los desafíos
con confianza en el futuro, apoyo en los momentos difíciles y alegría al conquistar
las metas.
 Sabemos que nuestro deber es ser los mejores de la industria, por esto buscamos
la excelencia en todo lo que hacemos y en cada aspecto de la relación con los
clientes.
 Nos comprometemos con maximizar el valor de nuestra compañía.
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Diagnóstico Actual
Para poder establecer una estrategia a la medida de las problemáticas identificadas, es

necesario hacer un diagnóstico o un análisis de fuerzas de Porter y análisis matriz FODA,
con el fin de poder dilucidar las oportunidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, así
como también el medioambiente en la que la empresa se encuentra y establecer una
estrategia viable con el resto de los competidores y proveedores.
Diagnóstico mediante 5 fuerzas de Porter, análisis PEST y de matriz FODA:
Análisis externo
Diagnostico mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter
Debido a la naturaleza del tipo de rubro y sus reglas de negocio, las empresas que
comercializan marcas automovilísticas lo hacen mediante contrato de exclusividad, esto
quiere decir que solo más empresas dueña de la concesión del contrato con las empresas
dueñas de las marcas son las que vana fijas las condiciones de comercialización en cada
país. Esto es importante destacar ya que como menciona Porter en sus 5 fuerzas, existe
una nula posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado mediante las marcas
representadas, pero si una alta amenaza de productos sustitutos.
Amenaza de entrada de nuevos competidores: Es quizás el punto que más favorece a la

empresa, debido a que la naturaleza de las relaciones comerciales entre la empresa y los
fabricantes para la industria automotriz e industrial (minería y agricultura) es que no
existe la posibilidad de un segundo competidor con los mismos productos que se logran
apreciar en nuestro portafolio debido a que existen una seria de barreras de gran calibre
al momento de concretar una relación comercial.
Esto trae beneficios ya que por un lado la representación exclusiva de las marcas
internacionales permite la centración de ventas por un solo actor en el comercio local,
obteniendo y llevándose el 100% de las ventas de repuestos de la marca con operaciones
en el pais. Por otro lado, esto significa que mantener las relaciones contractuales con los
fabricantes de forma exclusiva conlleva a tener en permanente revisión cada cláusula de
los contratos por estos últimos y que al mismo tiempo haya que mantener los estandares
de calidad de estas empresas, con la finalidad de no mermar la experiencia del cliente con
la marca.
Si bien la amenaza de nuevos competidores es constante debido a que los fabricantes

buscan los mejores actores que permitan desarrollar sus operaciones locales, esto no
existirá si nosotros mantenemos los porcentajes de venta solicitado por los las marcas, al
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mismo tiempo que, por la naturaleza de las relaciones comerciales no es posible tener dos
competidores con los mismos productos al mismo tiempo.
Es importante destacar que existen muchas empresas que pueden vender repuestos, pero
cada repuesto es para cada marca, por lo que si bien, existe una amplia oferta de
repuestos, cada marca internacional tendrá sus propios acuerdos con los actores locales,
por lo que, competir con una cadena de repuestos de “Chevrolet” no tendrá las mismas
reglas de negocio que Mazda por ejemplo, ya que son productos que si bien pueden
compartir misma denominación y atributos, no son para el mismo objeto.
Además, las relaciones comerciales entre las empresas locales y nosotros como
proveedores de ellos mismos permite que existan mas locaciones donde se puedan
conseguir productos originales de la marca, pero al mismo tiempo estas empresas locales
son clientes, ya que estas son parte de una estrategia de nuestra empresa por el comercio
mayorista, por lo que no puede ser considerado una empresa de estas caracteristicas
como proveedor, mas si un cliente de nosotros.
Por otro lado, la representación de una marca de estas caracteristicas conlleva una gran
inversión en infraestructura, puntos de venta, canales de distribución, poder de liquidez y
experiencia por parte de los interesados, ya que un acuerdo de estas caracteristicas por si
representa una gran barrera al momento de entrar a ser distribuidor de alguna marca
automotriz consolidada.
Para finalizar, el riesgo de nuevos competidores es bajo al no permitir dos tipos de

proveedores únicos al mismo tiempo, pero latente en el sentido que los fabricantes
decidan si nosotros como empresa cumplimos con las espectativas de estos.
Poder de negociación de los proveedores: Actualmente la empresa tiene contratos de tipo

exclusivos con las empresas proveedoras de repuestos tanto para la industria como para
el mercado automotriz, por lo que la capacidad de negociación es nula ya que el contrato
se basa mediante indicadores de éxito (KPI) que deben ser positivos para el éxito de las
compañias representadas como para la empresa, ya que al concentrar los repuestos
originales en un solo lugar, nos beneficia en función de evitar competidores, pero por otro
lado es una obligación cumplir con las especitativas de los distintos holdings que
mantenemos vínculos contractuales.
Las espectativas de éxito de parte de los fabricantes hacia nosotros deben ser cumplidas y
no debe existir la posibilidad de margen de error, porque debido a si la empresa no tiene
la capacidad de cumplirlas, habrá posibilidad de replantear los contratos actuales y ver la
posibilidad por parte de los fabricantes buscar nuevos actores que permitan fomentar el
crecimiento de la industria mediante las marcas representadas.
Es por eso que existe una clara amenaza en cuanto a los proveedores, ya que son ellos los
que tienen el poder elegir los actores del mercado nacional que tengan mejores
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rendimientos y asegurar fuertes alianzas comerciales, dejando beneficios tanto a los
actores locales como internacionales.
Poder de negociación de los compradores: Nuevamente, por la naturaleza de los acuerdos

comerciales entre los fabricantes y la empresa distribuidora de repuestos, la
representación exclusiva de una marca conlleva a centralizar toda la oferta de productos
en un solo lugar, dejando con pocas posibilidades de entablar una relación demanda-
oferta entre los compradores y nosotros.
Una de las ventajas de poseer una representación exclusiva es precisamente tener la
capacidad de que sea la misma empresa dueña de los acuerdos imponer condiciones de
negocio en función de los beneficios directos de la empresa. La única posibilidad que
existe para hacer un balance entre la oferta y demanda de los productos es que exista una
diferencia por sobre el 50% de los repuestos originales por sobre los sustitutos, ya que si
el cliente logra percibir una diferencia por mas de un 50% en marcas que son de carácter
generalista y no exclusivas (como es el perfil de marcas que maneja la empresa) la venta
de estos productos tendrá una gran posibilidad de ser mermada. Para evitar este tipo de
posibilidad, es que la dirección de la empresa debe reforzar sus canales de distribución y
venta imponiendo a los nuevos compradores de vehiculos clausulas que convergen en la
utilización de repuestos originales por sobre los alternativos y penalizar el uso de estos
mediante la revocación de las clausulas de garantía. Es el departamento de división
técnica quien debe velar por la utilización exclusiva de repuestos de la marca, ya que estos
últimos tambien contribuyen a la compra de repuestos al ser considerados como un
mediador entre la empresa y el cliente.
De esta forma, podemos resumir que mediante politicas de post-venta adecuadas por
parte de la empresa y que además, manteniendo un control de precios de los productos
sustitutos controlado, los compradores no deben representar una amenaza en cuanto a la
compra de repuestos de las marcas asociadas debido a, nuevamente, la naturaleza de las
relaciones comperciales entre nosotros y los fabricantes tanto a nivel industrial como
automotriz.
Amenazas de los productos sustitutos: Así mismo como la entrada de nuevos

competidores es favorable para nuestra empresa debido a la naturaleza de las relaciones
comerciales, este es el punto mas debil ya que existen una amplia gama de productos
alternativos que merma la capacidad de venta, permitiendo un mercado de segunda
categoría que tiene la posibilidad de al mismo tiempo influir en la relación de oferta y
demanda entre productos compatibles.
Si bien esta es la amenaza externa mas fuerte dentro de la segmentación del mercado
automotriz, donde la presencia de productos sustitutos para las marcas de automoviles
generalistas es amplia, con precedencia de paises como China, Corea, Taiwan, Malasia y
Japón, para la agroindustria y minería es menor, por la poca demanda que representa
versus el comercio automotriz.
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Al mismo tiempo, las empresas dueñas de las marcas se consideran [CITATION
TiposRepuestos17 \l 3082 ] ensambladores, ya que no siempre son las mismas plantas que
fabrican los repuestos. Si bien, un motor también es considerado repuesto, este al miemo
tiempo se ensambla con partes de empresas que fabrican partes del motor, así como
también de diferentes partes de los automóviles.
Considerando esto, existen tres tipos de repuestos que el mercado automotriz

comercializa:
- Repuesto genuino: Repuestos con las especificaciones técnicas y envoltorios de la

misma marca.
- Repuesto original: Repuesto con las especificaciones técnicas de la misma marca, pero
envasado con la marca fabricadora del repuesto.
- Repuesto Alternativo: Es una copia del original, pero fabricado en otra empresa.
Generalmente no cuenta con las especificaciones técnicas de la planta ensambladora
o dueña de la marca, por lo que se considera un producto inferior al original o
genuino.
En el comercio chileno, las marcas han logrado posicionar los repuestos genuinos
mediante políticas de mantener y presionar las garantias mediante el uso de piezas
genuinas, penalizando a los usuarios clientes que no respeten este tipo de politicas. En
cambio, en el comercio internacional, se estima que el 80% de las piezas de repuestos
corresponden a original u alternativo [CITATION Rep16 \l 3082 ].
Además, el mercado informal de repuestos ha estado al alza por el alto valor que conlleva
adquirir un repuesto genuino, sobre todo en marcas de mayor poder adquisitivo
[ CITATION El416 \l 3082 ].
Por ende, la amenaza real que tiene nuestra empresa radica en la atrativa oferta entre un
producto original y genuino, debido a alta diferencia de precio entre un producto y otro,
siendo incluso fabricados en la misma empresa ambos repuestos. Además a esto se suma
la cantidad de repuestos con fabricación de diferentes paises, donde esto merma la
posibilidad de llegar a objetivos de venta y la gran posibilidad de almacenar stock que
tenga altas posibilidades de quedar obsoleto, ya que las marcas fabrican repuesto hasta
los 5 años de vida útil del automovil, incentivando al cliente incluso la misma marca al
mercado informal [ CITATION Rep16 \l 3082 ].
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Analisis PEST
Se realiza un analisis PEST en función de la empresa evaluada. Estos son los detalles del
análisis:
Factor político: a A mediados del 2011 comenzó a regir en Chile el Plan de prevención
descontaminación atmosférica (PPDA) junto con el ministerio de telecomunicaciones y de
transportes. Esto trajo consigo la adopción de normas como la Euro V para vehiculos
diesel desde el 2013 y 2014 para vehiculos gasolineros [CITATION EuroV \l 3082 ].
En la actualidad, en Chile rige la norma Euro 4 cuyas emisiones de gases contaminantes

son de 0,25 g/Km frente a los 0,18 g/Km que emite un vehículo que respeta la norma Euro
5. Respecto al material particulado, los automóviles Euro 4 emiten 0,025 g/Km mientras
que uno Euro 5 emite 0,0005 g/Km.
Ademas, la implementación de estas medidas busca ser mas riguroso con los automoviles
usados, potenciando la búsqueda y venta de autopartes al momento de fiscalizar los
automóviles en revisiones técnicas para el cumplimiento de la norma.
Por último, existe un mercado creciente dentro de la industria automotriz que es la

electromovilidad, industria creciente que constituye un cambio de paradigma tanto para
los usuarios, empresas proveedoras y profesionales del sector. Gremos como la Asociación
gremial de vehiculos eléctricos chile (AVEC) están en constante movimiento por instaurar
normal al ministerio de transporte para ingresar e incentivar el uso y la compra de
modelos eléctrico. Esto sugiere nuevos conocimientos en el mundo del repuesto ya que es
un hecho que las politicas medioambientales del mundo adaptan patrones de
electromovilidad, sobre todo en el transporte público como lo es el sistema RED
[CITATION 100 \l 3082 ].
Por último, hay que considerar los tratados de libre comercio con las diferentes naciones
fabricadoras de repuestos automotrices como Estados Unidos, China, Corea, Japón y
Alemania, paises fabricantes de repuestos o autopartes que contribuyen a traer mercancia
sin pago de aranceles.
Factor económico: En momentos donde la incertidumbre por factores internos y externos

(desastibilización social y pandemia) afecta a las principales economias capitalistas a nivel
mundial, incluyendo Chile donde la tasa de desempleo ha sido lo que mas ha afectado a
los planes de economia del gobierno. Aún así, la ODCE indica que el crecimiento se
contraerá entre 2019 y 2020 en un 2,2%, algo similar que lo estipulado entre el banco
central, con una estimación por sobre un 1,5 y 2,5% [ CITATION pibchileno20 \l 3082 ].
Esto trae consigo adopciones del banco central por reducir las tasas de interes a sus
mínimos técnicos [CITATION minimoTecnico20 \l 3082 ], pero al mismo tiempo esto trae
consigo que los bancos vean la necesidad de ampliar las barreras al momento de la
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solicitud de un crédito de consumo por parte de los usuarios [ CITATION Ban20 \l 3082 ],
esto tambien ante la baja de la demanda por este tipo de productos bancarios.
Evidentemente, las proyecciones del mercado automotor dependeran en gran parte de la

evolución de la economía chilena y de las economías desarrolladas, ya que el según la
ANAC e INE, el año pasado hubo una disminución de venta en torno a un -10,6% a
comparación del año pasado, donde el total de ventas fue de 417.038 vehiculos livianos y
medianos, pero a raiz de los efectos de la pandemia en la industria internacional, el
gremio chileno apunta a la caida de un 35% a comparación del mismo mes en el 2019
[ CITATION Ind20 \l 3082 ].
Por último, recalcar que el precio del dólar es un tema determinante en la industria
automotor como en la importacion en general, por lo que una fuerte alza en la divisa
internacional afectará los valores que se encuentren en el mercado [ CITATION Dól20 \l
3082 ].
Resumen de venta de vehículos livianos y medianos segúin ANAC e INE.
Factor Social: Según un perfil a los 7 grupos socioeconómicos elaborado por la Asociación
Nacional Automotriz (ANAC) y la Asoaciación de Investigadores de Mercado (AIM)
[CITATION Elp \l 3082 ], podemos afirmar que:
- El grupo AB posee en un 78% vehiculo propio

- El grupo C1a posee en un 59% vehiculo particular
- El grupo C1b posee en un 49% vehiculo particular
- El grupo C2 posee en un 44% vehiculo particular
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- El grupo C3 posee en un 32% vehiculo particular
- El grupo D posee en un 22% vehiculo particular
- El grupo E posee en un 14% vehiculo particular
Factor tecnológico: En la industria chilena es común el hecho de comprar productos ya

desarrollados por tecnologias procedentes de potencias mundiales en el desarrollo de
autopartes y en cualquier ambito de la industria en general, por lo que se puede afirmar
que no existen políticas para el desarrollo de nuevas tecnologtías, mas si las relaciones
comerciales entre los distintos fabricantes de piezas y ensambladores.
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Análisis PEST de la industria de repuestos en Chile
Factor Descripcion
Político - Normas internacionales aplicadas a
politicas nacionales con el fin de
incentivas la compra de vehículos
nuevos y sacar de circulacion a los
mas contaminantes.
- Tratados de libre comercio que
favorecen al mercado de repuestos,
mediante la anulación del pago de
aranceles.
Económico - Retraso de la economía tanto nacional
como internacional, debido a factores
internos (protestas sociales) y faxtores
externos (Pandemias) por lo que hay
algunos paradigmas del negocio que
pueden estar frente a cambios.
- Reducción de ofrecimiento de
créditos, por lo que favorece la venta
de repuestos por parte de
automoviles usados.
Social - Los GSE mas poderosos tienden a
tener mejor adquisición en un
automovil, por lo que no se asevera
un impedimento monetario al
momento de comprar autopartes para
los vehiculos de los GSE mas ricos del
pais.
Tecnológico - El gobierno chileno no invierte en la
adquisición y desarrollo de nuevas
tecnologías para el desarrollo de
repuestos, ya que no somos un pais
reconocidos por el rubro automotriz
como un fabricante, en un porcentaje
mayor. Esto sumado a que la cantidad
de tratados internacionales hace que
el abastecimiento de autopartes de la
industria provenga en su gran mayoría
de empresas internacionales.
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Análisis Interno
Se realizó un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa. A continuación se presenta

el análisis de ambos factores:
Fortalezas:
- La principal fortaleza de la empresa son los contratos de exclusividad con marcas
como Suzuki, Mazda, Renault, Changan, etc. Esto permite centralizar todo los
repuestos de carácter genuino por medio de nuestra empresa, siendo el único
distribuidos a nivel nacional.
- Otra fortaleza es su infraestructura y equipo de trabajo, ya que esta empresa está
presente en todo el territorio nacional mediante la venta de autopartes para la
industria automotriz, minería e industrial, así tambien como la certificación de uso y
montaje de repuestos genuinos mediante el departamento de División técnica de la
empresa.
- Tambien se posee la posibilidad de adaptarse a los nuevos tipos de consumo de los
chilenos, adoptando nuevas marcas de fabricación china y por consiguiente, la venta
de repuestos para estos automóviles.
- Politicas de garantía por parte de la empresa distribuidora del automovil con los
clientes finales, ya que al exigir que se utilicen productos genuinos en las
mantenciones de hasta 5 años, se asegura que el ciclo de vida del automovil sea
cubierto con ordenes de trabajo procedentes de la División Técnica y cubiertas con los
repuestos genuinos de cada marca dentro de su representación.
- Marca consolidada a nivel sudamericano, sobre todo en el ámbito nacional al ser una
marca lider no solo en el sector automotriz, si no también en la agroindustria y en la
minería.
- Por último, la empresa posee vendedores capacitados con la finalidad de ofrecer una
experiencia de venta acorde a lo que las marcas necesitan.
Debilidades
- Sobrestock de los productos almacenados, generando productos que al tener menor
salida hacia el mercado, se transformen en productos obsoletos.
- Alto valor de repuestos genuinos por sobre originales e incluso alternativos,
generando que la estimación de compra de repuestos por cada auto vendido no sea
un porcentaje estable, mas bien variable en función de aspectos externos como
economía, desempleo, etc.
- Reportes negativos en torno al servicio técnico por parte de la compañía, generando
que los usuarios busquen el servicio en otro lugar con diferentes tipos de repuesto,
causando que el ciclo de vida del auto no se pueda monitorear en nuestras
dependencias. Esto causa que las ordenes de trabajo hacia nuestro departamento
bajen su caudal, creando un retroceso dentro de las espectativas de compra para los
siguientes periodos.
19
Tabla de fortalezas y debilidades
Factor Conclusión
Fortalezas - Alianzas con marcas generalistas de
forma exclusiva, siendo el único
distribuidor de repuestos genuinos a
nivel sudamericano y sobre todo en
Chile.
- Infraestructura sólida con buenos
Show Room y servicio técnico.
- Búsqueda de nuevas marcas que
respondan a los nuevos consumos de
los chilenos.
- Políticas de garantía de productos,
generando revisiones periodicas con
el fin de maximizar la calidad de cada
uno de estos.
- Solidez de la marca a nivel nacional y
sudamericano, estando presente en
los principales malls y autocenter del
pais.
- Capacitación de vendedores para
convertirse en aliados técnicos, con el
fin de maximizar la experiencia de
compra hacia el usuario y empresa.
Debilidades - Sobrestock de productos
almacenados, creando merma
obsoleta.
- Calidad inferior al esperado del
servicio técnico automotriz,
mermando la experiencia del usuario
y la marca.
20
Cadena de valor
Se confecionó la cadena de valor de la empresa, pero especifricamente en la División Repuestos

que es donde está centrado el diagnostico, identificando sus actividades primarias y de apoyo. A
continuación, el detalle
Actividades primarias
- Logistica interna: Las estimaciones de compra son en base al resumen de compras del año
anterior con un incremento porcentual definido por el comité en función del crecimiento de
la industria nacional y propia de la empresa El valor agregado es proveer de una amplia gama
de repuestos automotrices y para la industria, certificando todos los productos genuinos con
los estándares de calidad de la marca y de la misma empresa
- Operaciones: Cada producto o repuesto una vez ingresado al lugar es revisado, embalado en
sus logotipos de la marca original y almacenado, con el fin de comercializarlo no solo en el
ámbito minorista, si no tambien en el mayorista. Cabe destacar que la empresa no tiene algun
tipo de certificación en sus procesos, por lo que no hay un standart en el proceso de revisión
de insumos. Esto es importante ya que mediante el análisis de revisión es donde la empresa
certifica el repuesto genuino, incentivando el uso de estos para el uso de politicas de garantía
y devolución por parte de los clientes.
- Logística Externa: La empresa al contar con tipos de repuesto de diferentes categorías y
dimensiones, se hace necesario la incorporación de su propia flota de distribución a las
diferentes bodegas de cada región, con el fin de que cada sucursal donde se implemente el
servicio técnico de la compañía pueda contar con el material necesariuo para su operación. Es
importante contar con operaciones de transporte debido a que la centralización de bodega
no existe por la amplia cobertura de la empresa en el pais, incluso de forma internacional, por
lo que es necesario adaptar esta nueva vertical de operaciones para maximizar los tiempos de
entregas. Eso si, se hace diferencia con los clientes mayoristas donde se hace la
externalización de
- Mercadotecnia y ventas: En este apartado, la empresa crea valor mediante su capacidad de
abastecer repuestos genuinos para las marcas en representación en Chile y Sudamerica. La
empresa hace uso de sus canales de comunicación internos y externos para incentivar el uso
de repuestos genuinos con conceptos como la seguridad, eficiencia y el coste-beneficio del
producto al largo plazo. Por otro lado, la empresa centra su estrategia de venta mayorista
hacia las empresas comercializadoras dentro y fuera del territorio nacional, entregando
precios diferidos en función del volumen de compra, método de pago y periocidad de
compra, no interviniendo en la compra minorista y mas bien entregando valor en la compra
mayorista y enfocandose en las ordenes de trabajo del servicio técnico. Esto tiene sentido a
que la empresa apunta al respaldo y la calidad no solo de sus unidades automotrices, si no
también en cada unidad que lo complementa como por ejemplo un repuesto.
- Servicio: El servicio entregado desde la empresa hacia sus clientes contempla la capacitación
de sus productos de manera presencial y remota, apoyado de recursos educativos con las
ventajas de los repuestos en función del costo-beneficio de la venta de cada unidad, además
de ser respaldada por la compañía lider de la marca en el mercado sudamericano. Esto
conlleva a politicas de garantias sólidas por la venta de repuestos genuinos.
21
Actividades de apoyo
- Infraestructura: La empresa tiene presencia tanto a nivel nacional como internacional, donde
posee lugares de distribución de las diferentes categorías de autopartes. Existe una bodega
principal donde se gestionan los pedidos de las agencias de cada región del país. En el caso de
cada agencia, estas son responsables de almacenar, cuantificar y categorizar los repuestos
entregados por la bodega central.
- Dirección de recursos humanos: Se trabaja con operarios de distribución más los vendedores
de venta mayorista donde estos últimos reciben comisión por ventas logradas. La selección de
vendedores exige que estos posean experiencia en venta de autopartes y que hayan tenido
participación dentro de la industria. Estos al mismo tiempo tienen la responsabilidad de velar
por la correcta comunicación entre la empresa y los clientes, ya que son el nexo directo entre
ellos. Esto se suma a que la dirección de la empresa está en manos de personas que llevan
más de 20 años en la experiencia de ventas de autopartes a nivel nacional.
- Abastecimiento: Se realizan pedidos trimestrales mediante la data proporcionada por la venta
de productos más un porcentaje en función de las proyecciones entabladas por la dirección
estratégica de la empresa.
22
Estrategias
Mediante la recopilación de información por parte del análisis externo e interno, se

identifica que el proceso que mas hay falencias es en la política de compra y planificación
de materias primas, ya que es donde precisamente existen problemáticas. A esta
estrategia se le dará el nombre de “Politicas de Reducción de Costo de Inventario”. Para
esto, se hará uso de la matriz DOFA para analizar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
- Oportunidades: En marcas de vehiculos nuevos entre Enero y Febrero del 2020,

Suzuki lidera la sección de pasajeros en el primer lugar, junto con Mazda. En el
segmento SUV, JAC posee el tercer lugar, Changan el cuarto liugar junto con Mazda en
el décimo. En el segmento de camionetas, Mazda ocupa el sexto lugar mientras que
en el segmento comerciales no tenemos participación dentro de las ventas del primer
trimestre del año. A nivel de marca, Suzuki lidera la participación en vehiculos livianos
y medianos en todas las categorías con el 7.5% de participación del mercado,
acompañado de la marca Mazda con un 3.9%. Esto representa una gran ventaja a
nivel de empresa ya que actualmente tenemos participacion de dos marcas en el top
ten de las marcas mas vendidas de Chile. Tambien debido a que amenazas como el
COVID-19 impacta de forma negativa por sobre la industria, esto también constituye
una oportunidad al verse retradado los pedidos de marcas proveedoras de productos
originales y alternativos por motivo de las paralizaciones de procesos e industrias a
nivel internacional, conllevando a nuestra empresa como una oportunidad al
momento de proveer a los clientes de carácter mayorista. Finalmente, otra
oportunidad de negocio es las nuevas alianzas estratégicas con marcas de origen
Chino, ya que son automóviles de acceso mas económico y sus repuestos tienen la
misma propiedad.
Informe de venta de vehiculos por marca a marzo del 2020. Fuente: www.anac.cl
23
Informe de Venta al público de vehículos livianos y medianos segmentados por categoría. Fuente:
www.anac.cl
- Según el informe correspondiente a Marzo 2020 de ANAC [CITATION Inf20 \l 3082 ], la venta
de vehiculos livianos y medianos experimentaron una caida del 36.5% a nivel nacional, en
comparación al mismo mes del año 2019, comercializando 19.177 unidades. Esto es debido a
la abrupta llegada de la pandemia COVID-19 y los cambiso abruptos en la forma de vivir de
miles de chilenos, cambiando la forma de vivir y de generar nuevas oportunidades de
negocio.
- Amenazas: Hoy la economía mundial esta con altas incertidumbres respecto a las
problematicas ocurridas con la pandemia del virus COVID-19, esto ha traido incertidumbre en
todos los sectores productivos del pais y en el mundo, estableciendo nuevos paradigmas de
negocios como la forma de seguir con operaciones a nivel mundial. Es por esto mismo que las
proyecciones para el mercado automotor van a ir a la baja considerando las proyecciones de
la misma ANAC, la venta al público representó 17.177 unidades contrario a las 33.355
unidades vendidas en marzo del 2018. Por otro lado, la constante variación del dólar no
permite crear un ambiente de estabilidad económica por lo que las amenazas son mas bien
de carácter externo. Esto trae consigo amenazas en las compras de productos a los
fabricantes, debido a que las paralización de procesos es transversal a nivel mundial, no está
garantizado la entrega eficiente de productos.
24
Resumen de venta de los últimos 27 meses del año. Fuente: www.anac.cl
- Fortalezas: La principal fortaleza de la empresa son los contratos de exclusividad con

marcas como Suzuki, Mazda, Renault, Changan, etc. Esto permite centralizar todo los
repuestos de carácter genuino por medio de nuestra empresa, siendo el único
distribuidos a nivel nacional. Otra fortaleza es su infraestructura y equipo de trabajo,
ya que esta empresa está presente en todo el territorio nacional mediante la venta de
autopartes para la industria automotriz, minería e industrial, así tambien como la
certificación de uso y montaje de repuestos genuinos mediante el departamento de
División técnica de la empresa. Tambien se posee la posibilidad de adaptarse a los
nuevos tipos de consumo de los chilenos, adoptando nuevas marcas de fabricación
china y por consiguiente, la venta de repuestos para estos automóviles. Politicas de
garantía por parte de la empresa distribuidora del automovil con los clientes finales,
ya que al exigir que se utilicen productos genuinos en las mantenciones de hasta 5
años, se asegura que el ciclo de vida del automovil sea cubierto con ordenes de
trabajo procedentes de la División Técnica y cubiertas con los repuestos genuinos de
cada marca dentro de su representación. Marca consolidada a nivel sudamericano,
sobre todo en el ámbito nacional al ser una marca lider no solo en el sector
automotriz, si no también en la agroindustria y en la minería. Por último, la empresa
posee vendedores capacitados con la finalidad de ofrecer una experiencia de venta
acorde a lo que las marcas necesitan.
- Debilidades Sobrestock de los productos almacenados, generando productos que al

tener menor salida hacia el mercado, se transformen en productos obsoletos. Alto
valor de repuestos genuinos por sobre originales e incluso alternativos, generando
que la estimación de compra de repuestos por cada auto vendido no sea un
porcentaje estable, mas bien variable en función de aspectos externos como
economía, desempleo, etc. Reportes negativos en torno al servicio técnico por parte
de la compañía, generando que los usuarios busquen el servicio en otro lugar con
diferentes tipos de repuesto, causando que el ciclo de vida del auto no se pueda
monitorear en nuestras dependencias. Esto causa que las ordenes de trabajo hacia
nuestro departamento bajen su caudal, creando un retroceso dentro de las
espectativas de compra para los siguientes periodos. No considerar a los equipos de
planners con sus conocimientos, ya que al no tener en cuenta la experiencia del
25
equipo y su visión del negocio, estamos perdiendo calidad y alcance dentro del
proceso de mantenimiento preventivo de las máquinas sugeridas por el proveedor y
su experiencia.
- No existencia de indicadores de cumplimiento con el fin de mantener una relación
entre solicitud de inventario vs el presupuesto aprobado.
Matriz DOFA
Debilidades Amenazas
- Sobrestock de productos almacenados - Factores externos (pandemia,
- Alto valor de repuestos genuinos manifestaciones)
- Mala gestión del servicio técnico - Variación de la moneda internacional
- Considerar experiencia de los equipos de - Recesión de la economía a gran escala
planners - Tiempos de entrega por los proveedores
- Métricas de cumplimiento entre - Proyecciones negativas por los gremios
presupuesto y entrega de productos
Fortalezas Oportunidades
- Contratos de exclusividad con marcas - Top 10 en ventas de automoviles
- Infraestructura a nivel nacional - Posibilidad de alianzas estratégicas
- capacitación de nuevos productos - Nuevos clientes por demora en despachos
- Politicas de garantía productos genuinos - Confianza de las marcas
- Cobertura a nivel nacional e internacional
- Personal capacitado
26
En resumen, la estrategia debe plantearse de la siguiente forma:
- FO- Como nuestra empresa tiene representación de marcas de automóviles que se posicionan
en el top 10 de las ventas en chile, se define una estrategia de compra de repuestos en
función de los modelos más vendidos v/s la cantidad de compras que se generan por parte de
nuestros clientes.
- DO- Generar o concientizar sobre el uso de repuestos exclusivos de la marca para incentivar la
seguridad tanto del automóvil como de los pasajeros, ya que si bien es cierto que el precio de
los repuestos genuinos puede sobrepasar sobre un 50% de diferencia sobre un producto
alternativo, es necesario promover el uso de repuestos genuinos para garantizar los
estándares de calidad de los ensambladores de automóviles y al mismos tiempo hacer
prevalecer las políticas de garantía tanto de los automóviles como de las autopartes.
- FA- Al tener factores externos que amenazan la rutina de trabajo al rededor del mundo,
existe una gran posibilidad de que los embarques provenientes de los países fabricantes de
autopartes no lleguen o tengan retrasos dentro de sus trayectos, es por eso que debido a la
naturaleza de las relaciones contractuales entre nosotros y las marcas ensambladoras de
automóviles nos permite tener un mayor stock y la posibilidad pronta de respuesta hacia
nuestros clientes.
- DA- Como se explica en el FA, además de los factores externos existen las proyecciones de los
gremios a nivel nacional e internacional, apuntando a la recesión de la economía sobre todo
en industrias de alta producción como es la automotriz. Uno de los puntos a considerar para
el proceso de evaluación y mejora continua es la mala gestión que se origina en la división
técnica de la empresa que logra mermar las oportunidades que tiene la división de repuestos,
para esto es necesario encontrar los procesos deficientes y convertirlos en oportunidades
para lograr los objetivos propuestos de la empresa
27
Cuadro de Mando Integral (BSC)
La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la

organización desde diferentes puntos, logrando un balance y equilibrio en la misma. A
continuación, se presenta un ejemplo de cada perspectiva junto con la información metodológica
de cada una.
Mapa estratégico propuesto a la empresa:
28
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicador Unidad de Fórmula frecuencia Meta Rango Rango de

Estratégicos Medida de precaución
Peligro
Reducción % de costos de porcentaje % de costos de anual % 20 % > (5 % < 0%
de costos venta y venta y %)
administración administració
sobre ventas n sobre ventas
Mejorar la ROE Pesos ROE = unidad Anual % > 10 % >= (5 % < 0%

rentabilida neta total / % %)
d capital
contable
Aumentar % crecimiento Pesos % crecimiento Anual % > 10 %>0% % >= (5%)
las ventas de ventas de ventas %
respecto al respecto al
año anterior año anterior
Perspectiva Clientes
Objetivo Indicador Unidad Fórmula frecue Meta Rang Rango de

s de ncia o de precauci
Estratég Medida Pelig ón<>
icos ro
Mejorar % porcent Universo total de Trime 80% de <a > a 50%
la satisfacci aje encuestados / % de stral aproba 20%
experie ón del calificación ción 4
ncia del cliente de 5
cliente
Mejorar % de Tiempo (Fecha de entrega – Mens > 20 % <a5 < a 10 %
tiempo existencia fecha de quiebre de ual %
de de bodega)
espera producto
bodega
Aumentar % de porcent Conversi Mens > <a <= a 50 %
cuota de LEAD aje ón / ual 7 30%
mercado presupue 0
de otras sto %
marcas
29
Perspectiva Procesos Internos
No incluir texto introductorio solo documentar los objetivos estratégicos en la siguiente
tabla. Para desarrollar esta sección considerar lo siguiente: “Para satisfacer a nuestros
clientes y accionistas, ¿En qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
Objetivos Indicador Unidad Fórmula frecuenc Meta Ra Rango

Estratégic de ia ng de
os Medida o precauci
de ón
Peli
gro
Venta de % utilidad precio % de semestr %100 <a < a 50 %
excedente ganancia / al 30
s (costo de %
almacenaje
+costo del
producto)
Análisis % del costo porcenta Total de Mensual % 20 <a <a5%
de gasto sobre el je materiales 0%
v/s costo producto que
de sobrepasen
material COP 500.000
Cuantifica % de porcenta Total de Mensual % 2 de a> a > 5%
r material materiales je materiales los 10
capitaliza que es activo que activos %
ble fijo sobrepase fijos
los USD
40.000
Valoración % de porcenta Valor Trimestr % <a < a 50 %
repuestos rendimie je asignado a al 10 10
importados nto de repuestos 0 %
repuesto
s
Consultar Periodos de Tiempo Fecha de mensual % 100 %< % < 95
periodos tiempo compra =! 90
de fecha de
compras mantenimie
con nto
proveedo
res
Planificaci % de porcenta Cantidad de mensual % 100 % % <95
ón cumplimiento je compras / % <9
automátic de éxito 0
30
a de
compras
Compras % de porcenta Cantidad mensual % 100 % % <95
contra oc cumplimiento je solicitados / <9
cantidad 0
entregada
Control % de reserva porcenta Cantidad de mensual %0 %> % = > 10
de liberadas je reservas 20
reservas retenidas /
retenida cantidad de
reservas
liberadas
Consulta % incidencia porcenta Suma de mensual %0 % % >20
diaria de de je notificacione >1
inventario notificaciones s 0
y quiebre sobre la
consulta
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Indicador Unidad Fórmula frecuencia Meta Rango Rango de

Estratégicos de de precaución
Medid Peligro
a
Capacitación Nota de nota Cantidad semestral % 70 %< % =60
técnica de evaluació de 60
vendedores n preguntas
y personal –
cantidades
respuestas
correctas /
100
Capacitación Nota de nota Cantidad Semestral % 70 %< % =60
y evaluació de 60
consignació n preguntas
n de –
portafolio cantidades
de respuestas
productos correctas /
100
31
32
Conclusiones
Mediante el presente la empresa DERCO tendrá un plan estratégico eficaz, el que será una
herramienta para la toma de decisiones y así fijar lineamentos de acción, que los oriente a los
resultados que desean obtener.
Apoyándose en el diagnostico organizacional que se le efectuó a la empresa, se puede indicar que

este plan estratégico es el punto de partida en la cual la empresa representa su propia filosofía.
Este plan estratégico mejorara su sistema de administración logística entregando buenas

estrategias de mejora en sus procesos de compra y de abastecimiento, así como también
proporciona KPI, que les permitiré realizar una proyección de compras y de ventas.
Sin embargo, para esto se debe realizar de la mano de la modernización de sus sistemas de
logística, ventas y administrativos.
33
Bibliografía
Bibliografía
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grupos-socioeconomicos-de-la-nueva-segmentacion-y-como-se-divide-la-poblacion-de-
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Informe del mercado automotor Marzo 2020. (2020). Asociación Nacional Automotriz Chile.
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content/uploads/2020/04/03-ANAC-Mercado-Automotor-Marzo-2020.pdf
35

TIDC22 - U1 - Plantilla Informe - Planif - Estratégica - Derco

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Planificación Estratégica

Asignatura: Arquitectura de tecnología empresarial

Nombre del académico: Jorge Morris

Fecha de entrega 04/05/2020

La planificación estratégica busca mejorar las competencias de las empresas, agregando y

El objetivo general de este trabajo académico consiste en desarrollar un plan estratégico

El objetivo general se desarrolla en función de los siguientes objetivos específicos:

1. Cuantificar la cantidad de stock de repuestos actual que están en la dependencias

Esta empresa se dedica al rubto de la compra, venta y distribución de repuestos

El objetivo principal de la empresa ser lider nacional y sudamericano en la venta y

Descripción del negocio.

Actualmente la empresa dedica sus principales funciones a la distribución mayorista y

Maquinaria pesada y agrícola:

Personas: El cuidado, respeto y desarrollo integral de quienes conforman nuestra

Además, buscamos reducir el impacto sobre el medioambiente, promoviendo relaciones

Gerencia Contralor Gerencia Marketing Corpotativo

Gerencia División Gerencia División

Gerencia División Técnica Gerencia División Repuestos

Gerencia General de Retail

Descripción de las distintas divisiones

Por consiguiente, dentro del departamento de Gerencia División Repuestos de la empresa,

Dentro del analisis hecho a la problemática, se encontraron los siguientes puntos de

 La nula existencia de políticas para el manejo de inventario de repuestos

Esto finalmente nos lleva a:

 Inventario poco preciso para las distintas unidades de negocio.

En este apartado vamos a definir los pilares fundamentales de la empresa, definiendo la

Representación, importar y comercializar productos y servicios de alto volumen y/o de

Garantizar la satisfacción de nuestros clientes en función a los mercados que la empresa

Para poder establecer una estrategia a la medida de las problemáticas identificadas, es

Diagnóstico mediante 5 fuerzas de Porter, análisis PEST y de matriz FODA:

Diagnostico mediante el análisis de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de entrada de nuevos competidores: Es quizás el punto que más favorece a la

Si bien la amenaza de nuevos competidores es constante debido a que los fabricantes

Para finalizar, el riesgo de nuevos competidores es bajo al no permitir dos tipos de

Poder de negociación de los proveedores: Actualmente la empresa tiene contratos de tipo

Poder de negociación de los compradores: Nuevamente, por la naturaleza de los acuerdos

Amenazas de los productos sustitutos: Así mismo como la entrada de nuevos

Considerando esto, existen tres tipos de repuestos que el mercado automotriz

- Repuesto genuino: Repuestos con las especificaciones técnicas y envoltorios de la

En la actualidad, en Chile rige la norma Euro 4 cuyas emisiones de gases contaminantes

Por último, existe un mercado creciente dentro de la industria automotriz que es la

Factor económico: En momentos donde la incertidumbre por factores internos y externos

Evidentemente, las proyecciones del mercado automotor dependeran en gran parte de la

Resumen de venta de vehículos livianos y medianos segúin ANAC e INE.

- El grupo AB posee en un 78% vehiculo propio

Factor tecnológico: En la industria chilena es común el hecho de comprar productos ya

Se realizó un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa. A continuación se presenta

Se confecionó la cadena de valor de la empresa, pero especifricamente en la División Repuestos

Mediante la recopilación de información por parte del análisis externo e interno, se

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La creación del Cuadro de Mando Integral se basa en 4 perspectivas que observan a la

Mapa estratégico propuesto a la empresa:

Objetivos Indicador Unidad de Fórmula frecuencia Meta Rango Rango de

Mejorar la ROE Pesos ROE = unidad Anual % > 10 % >= (5 % < 0%

Objetivo Indicador Unidad Fórmula frecue Meta Rang Rango de

Objetivos Indicador Unidad Fórmula frecuenc Meta Ra Rango

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Indicador Unidad Fórmula frecuencia Meta Rango Rango de

Apoyándose en el diagnostico organizacional que se le efectuó a la empresa, se puede indicar que

Este plan estratégico mejorara su sistema de administración logística entregando buenas

García Suárez, J. L. (2004). Los sistemas de información y la estrategia empresarial. Ediciones