Versao Final - Relatorio PSE - v4

PSE || Relatório Final e Contas 2016
CONTEÚDOS
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................................4
TABELAS............................................................................................................................................5
GRÁFICOS..........................................................................................................................................6
Sumário Executivo...............................................................................................................................7
Nota Introdutória..................................................................................................................................9
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA..................................................................................10
1.1 IDENTIFICAÇÃO..............................................................................................................10
1.2 ESTRUTURA DO CAPITAL.............................................................................................10
1.3 INFRA ESTRUTURAS.......................................................................................................10
1.4 CAPITAL HUMANO.........................................................................................................12
1.5 ESTRUTURA ORGÂNICA................................................................................................13
1.6 REGIME DE LABORAÇÃO..............................................................................................13
1.7 CARACTERIZAÇÃO DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS..................................14
1.8 LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA............................................................................14
1.9 REFERÊNCIAS EXTERNAS.............................................................................................15
2 DEFINIÇÃO DO CENÁRIO COMPETITIVO......................................................................18
2.1 ANÁLISE CONTEXTUAL OU MACRO AMBIENTAL.................................................19
2.1.1 Componente económica...............................................................................................19
2.1.2 Componente Demográfica............................................................................................22
2.1.3 Componente Política....................................................................................................24
2.1.4 Componente Natural e Tecnológica.............................................................................24
2.1.5 Componente Social e Cultural......................................................................................26
2.1.6 Componente Legal........................................................................................................28
2.2 ANÁLISE TRANSACIONAL OU MICRO AMBIENTAL...............................................30
2.2.1 Clientes.........................................................................................................................30
2.2.2 Fornecedores.................................................................................................................31
E102 – Comércio de Óleos, Lda.

Rua Tristão da Silva; Tel: 21 102102;– Maputo – Moçambique 1
Nuit: 501000102; Capital Social 250.000,00 MT
2.2.3 Estudo da concorrência.................................................................................................32
2.2.4 Sócios...........................................................................................................................32
2.2.5 Estado...........................................................................................................................33
2.2.6 Intermediários...............................................................................................................33
2.2.7 Comunidade..................................................................................................................33
2.3 AMBIENTE COMPETITIVO.............................................................................................33
2.3.1 Rivalidade entre as Empresas do Sector.......................................................................33
2.3.2 Poder de Negociação do Cliente...................................................................................34
2.3.3 Poder de Negociação do Fornecedor............................................................................34
2.3.4 Ameaça de Novos Entrantes.........................................................................................35
2.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos..................................................................................35
2.4 ANÁLISE SWOT................................................................................................................36
3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA.....................................................................................37
3.1 VISÃO.................................................................................................................................38
3.2 MISSÃO..............................................................................................................................38
3.3 VALORES................................................................................................................................39
3.3 OBJECTIVOS.....................................................................................................................39
3.4 POSICIONAMENTO..........................................................................................................40
3.5 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO.............................................................................41
3.6 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL........................................................................................42
4 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO.....................................................................................43
5 ESTRATÉGIA DE MARKETING...........................................................................................44
5.1 PRODUTO..........................................................................................................................44
5.2 PREÇO................................................................................................................................44
5.3 PRAÇA................................................................................................................................45
5.4 PROMOÇÃO.......................................................................................................................45
6. PLANO DE COMUNICAÇÃO.....................................................................................................46

6.1 PÚBLICO-ALVO.....................................................................................................................46
6.2 OBJECTIVO DA COMUNICAÇÃO.......................................................................................46
6.3 TOM DE COMUNICAÇÃO....................................................................................................46
6.4 MATRIZ DE COMUNICAÇÃO.............................................................................................46
6.5 MIX DE COMUNICAÇÃO.....................................................................................................47
6.6 PLANEAMENTO DE MEDIA................................................................................................47
6.7 ORÇAMENTO DE COMUNICAÇÃO...................................................................................47
7 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO...............48
7.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS..............................................................48
7.2 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO........................................................................................50
7.3 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO................................................................................52
7.4 SISTEMA DE RECOMPENSA...............................................................................................53
7.5 GESTÃO DE CARREIRAS.....................................................................................................54
7.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................................55
8. GESTÃO DE QUALIDADE E INOVAÇÃO................................................................................55
8.1 O CONCEITO DE QUALIDADE...........................................................................................56
8.2 O CONCEITO DE INOVAÇÃO..............................................................................................60
8.3 GESTÃO DA QUALIDADE E INOVAÇÃO APLICADAS PELA E102..............................62
9.1 BREVE ANÁLISE À DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS............................................65
9.2 BREVE ANÁLISE AO BALANÇO........................................................................................66
9.2.5 Indicadores de Tesouraria......................................................................................................70
10. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS E PERSPECTIVA DE

EVOLUÇÃO......................................................................................................................................71
11. AGRADECIMENTOS ÀS ENTIDADES IMPORTANTES PARA O

DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE....................................................................................72
12. REFERȆNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................73
13.LISTA DE ANEXOS....................................................................................................................75

LISTA DE ABREVIATURAS
FMI: Fundo Monetário Internacional
IRPC: Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas
IRPS: Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
ISCTEM: Instituto Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique
IVA: Imposto sobre o Valor Acrescentado
Lda.: Limitada
LED: Light Emitting Diode (Díodo Emissor de Luz)
NIRF: Normas Internacionais de Relato Financeiro
NUIT: Número Único de Identificação Tributária
OTM: Organização dos Trabalhadores de Moçambique
PC: Personal Computer
PEU: Plano de Estrutura Urbano
PGC: Plano Geral de Contabilidade
PIB: Produto Interno Bruto
PIV: Personal Identity Verification
PSE: Projecto de Simulação Empresarial
PT: Portugal
RENAMO: Resistência Nacional de Moçambique
RSA: República Sul-africana
SARL: Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças)
TV: Televisão
USA: Estados Unidos da América

TABELAS
Tabela 1: Relação dos sócios e suas respectivas quotas
Tabela 2: Tabela dos meios imobilizados
Tabela 3: Distribuição dos colaboradores por áreas de trabalho
Tabela 4: Factores críticos de sucesso da E102
Tabela 5: Resumo da Matriz Produto-Mercado da E102
Tabela 6: Matriz de Controlo de Resultados
Tabela 7: Matriz de comunicação
Tabela 8: Planeamento de Media
Tabela 9: Orçamento de comunicação
Tabela 10: Proposta de aplicação de resultados e perspectiva de evolução

GRÁFICOS
Gráfico 1: Rácios de liquidez geral, liquidez reduzida e liquidez imediata
Gráfico 2: Rácio de rotação do activo total
Gráfico 3: Rácios de solvabilidade, autonomia financeira e dependência financeira
Gráfico 4: Rácios de rendibilidade do capital próprio, rendibilidade das vendas e

rendibilidade do activo

Sumário Executivo
Autores: Arone Lino, Íula Cardoso, Huruda de Castro, Latifa Pires e
Sofia Abdulá
Grau Académico a Obter: Licenciatura em Gestão e Contabilidade e Auditoria
Título: Relatório do Projecto de Simulação Empresarial
Universidade: Instituto Superior de Ciências e Tecnologias de Moçambique
Faculdade: Isctem Business School
Docentes: Dr. Gildo Cossa Dr. Gulam Ashfac/Dr. Mahomed Aziz Dr.
Ângelo Nhare /Dra. Gércia Sequeira/ Dr. Alexandre Buque
Dr. Nivaldo Muchanga /Dr. Abílio Muchanga/ Dra. Lucília
Marques
Palavras-chaves: Recursos Humanos, Estratégica, Demonstração de

Resultados, Balanço, Análise Económico-financeira.
TEMA: Relatório de Gestão e Contas – E102 : Comércio de Óleos Limitada
Todas as empresas encontram-se expostas ao mesmo meio envolvente conjuntural, mesmas

ameaças e oportunidades, no entanto algumas conseguem obter melhores resultados do que
as demais. Isto porque maximizam a utilização e aplicação dos seus recursos financeiros,
humanos e materiais.
Parte dessa gestão, é garantir que a “qualidade” no valor percebido do produto – motivo
impulsionador da escolha do cliente sobre as várias alternativas possíveis de satisfação,
seja constantemente avaliado e monitorado para garantir a melhor performance do
desempenho de uma empresa e, consequentemente a fieldade dos seus clientes e
consumidores.
Com o advento da globalização (entendido como a livre circulação de pessoas e bens), o

mercado em que se compete é bastante dinâmico e exige das empresas uma grande
flexibilidade para fazer face as necessidades e desejos do seu consumidor, cada vez mais
exigente, primando sempre por produtos e serviços de “qualidade reconhecida e
percebida”. A fieldade do Consumidor representa um dos factores mais importantes para o
sucesso da organização e um requisito indispensável para a sua sobrevivência. É neste

contexto que este relatório, na versão simulada, demonstra a influência da qualidade na

competitividade empresarial.
Neste relatório analisa-se o desempenho da empresa E102 – Comércio de Óleos Lda.,

apenas num exercício económico, apresentando-se de forma clara e objectiva os aspectos
que geram a sua estrutura organizacional.
O relatório espelha o desempenho conseguido e demonstra os passos necessários a serem

dados para os próximos dois exercícios económicos seguintes, bem como uma proposta de
aplicação dos resultados e a perspectiva de evolução da empresa.
Com o presente relatório, os estudantes pretendem não só apresentar o conteúdo de um

longo período de aprendizagem desenvolvido no seio desta actividade no Projecto de
Simulação Empresarial mas também dar a conhecer o real cenário vivido por várias
empresas start ups nos dias de hoje e como as empresas já em actividade no mercado
poderão introduzir novos conceitos e métodos para empreender maior dinâmica nas suas
organizações.

Nota Introdutória
No âmbito do Projecto de Simulação Empresarial, o presente Relatório tem como
propósito dar a conhecer aos sócios em particular e ao mercado em geral, a situação
económica relativamente ao período compreendido entre 1 e 30 de Novembro do ano em
curso.
Deste modo, foram enquadrados neste relatório todos os aspectos relacionados com a
empresa E102 - Comércio de Óleos, Lda., nomeadamente aspectos teóricos, onde temos a
caracterização da empresa, actividades desenvolvidas, análise económica e financeira onde
se analisa as demonstrações financeiras, os rácios e por fim apresenta-se proposta de
aplicação de resultados.
Para melhor compreensão dos processos da empresa, aborda-se também aspectos

estratégicos da mesma com destaque para o pensamento e formulação estratégica adoptada,
no que concerne a gestão do dia-a-dia, gestão do crescimento da empresa, e gestão e
desenvolvimento de Capital Humano.
Em anexo, constam diversos documentos que compõem as demonstrações financeiras da

empresa, nomeadamente: Balanço e Demonstração de Resultados – actuais e previsionais -
Balancete depois do apuramento do custo das mercadorias e apuramento dos impostos, e os
devidos modelos fiscais preenchidos.
Por fim, as informações apresentadas foram produzidas de acordo com as normas vigentes
para o sector e respectiva actividade, tendo em conta a sua legislação vigente (Decreto
70/2009 de 22 de Dezembro), em vigor na República de Moçambique, que por sua vez
aborda a aplicação do PGC-NIRF.

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1 IDENTIFICAÇÃO
A E102 - Comércio de Óleos, Lda. é uma sociedade por quotas de capital privado, com
sede em Maputo na rua Tristão da Silva nº 102, matriculada na Conservatória do Registo
Comercial da Cidade de Maputo sob o número 102, com NUIT 501000102; e com capital
social de 250,000.00 MTN (duzentos e cinquenta mil meticais) subscrito e realizado. Foi
criada pelo Decreto Nº 34/2013 de 2 de Agosto, tendo como estrutura societária somente
cidadãos nacionais e como objecto social comércio á retalho de diferentes tipos de óleos e
lubrificantes em Moçambique.
Designação E-102 Comércio de Óleos

Sede Rua Tristão da Silva, 102
Contactos info@comerciooleos.co.mz
NUIT 501000102
INSS 4047123102
Actividade Comércio de óleos e
principal lubrificantes
1.2 ESTRUTURA DO CAPITAL

“Na sociedade por quotas o capital está dividido em quotas e os sócios são solidariamente
responsáveis pela realização do capital social nos termos descritos no Art. 283 do Código
Comercial, Cap. 4 “ Sociedades por Quotas”.
A composição societária é a seguinte:

Nome Quota Social Percentagem Cargo
Arone Lino 50.000,00MT 20% Sócio Gerente
Íula Cardoso 50.000,00MT 20% Directora
Huruda de Castro 50.000,00MT 20% Directora RH
Administrativa
Latifa Pires 50.000,00MT 20% Directora Comercial
Sofia Abdula 50.000,00MT 20% Directora Financeira
TOTAL 250.000,00MT 100%
1.3 INFRA ESTRUTURAS

Tendo em conta a sua recente constituição, a E102- Comércio de Óleos Lda ainda não
dispõe de instalações próprias, estando neste momento a ocupar uma superfície comercial
arrendada localizada na Rua Tristão da Silva, 102 Maputo. A empresa pretende, no futuro,
adquirir estas instalações para o seu estabelecimento definitivo.

Para o bom desempenho das suas actividades, ela conta com os seguintes meios
imobilizados:
 Equipamento de Transporte
 Uma viatura ligeira para transporte de trabalhadores;
 Uma viatura pesada para transporte de cargas;
 Mobiliário e Equipamento Administrativo

 Equipamento administrativo;
 Equipamento de informática;
 Telemóvel;
 Tapete;
 Um servidor;
 Ferramentas e Utensílios
 Caixa de Ferramentas;

1.4 CAPITAL HUMANO

A gestão do Capital Humano na actual era moderna é entendida como sendo um factor de
grande relevância, não só pelos gastos com o pessoal que representam, mas pelos desafios
que o Gestor deste Capital tem, devido as rápidas mudanças no ambiente envolvente. Com
efeito, são exigidas cada vez mais competências ao Homem, principal factor para que
possa antecipar-se as constantes turbulências ambientais, ou no mínimo, adaptar-se a elas.
A empresa dispõe de trinta e cinco (35) colaboradores bem selecionados, dos quais cinco
(05) são os sócios-fundadores e apresentam o grau académico de nível superior, sendo
estes mesmos os gestores de topo.
A gestão da área do Capital Humano na empresa, tem implementado formas de motivar os

trabalhadores, através de bonificações, recompensas pelo bom desempenho com base na
respectiva avaliação, realiza inquéritos periódicos e promove diálogos criando um
ambiente de confiança entre os trabalhadores do nível operacional e os gestores de topo:
Distribuição dos Efectivo

Colaboradores por Áreas Nº de Colaboradores %
Área Financeira 8 20
Área Comercial 22 65
Área Administrativa 3 9
Informática 2 6
TOTAL 35 100
Tabela 1 Distribuição dos colaboradores por áreas de trabalho

1.5 ESTRUTURA ORGÂNICA

O Organograma da Sociedade, E102 – Comércio de Óleos Lda., dá uma visão clara de
como a empresa encontra-se estruturada. A actividade desenvolvida, e a pressão do
ambiente fizeram com que a empresa adoptasse uma estrutura compacta e flexível,
caracterizada principalmente por poucos níveis hierárquicos:
Direcção Geral
Secretariado
Direcção Direcção e Direcção

Comercial Financeira Administrativa
Contabilidade,
Departamento de
Tesouraria e Recursos Humanos Informática
Marketing e Vendas
Auditoria
Aprovisionamento e
Stock
1.6 REGIME DE LABORAÇÃO

A empresa adopta o regime laboral de acordo com a legislação moçambicana em vigor,
Nr°1 Art. 85 da Lei de Trabalho 23/2007 tendo 8 (oito) horas diárias e 40 (quarenta) horas
semanais, obedecendo o seguinte horário:
De Segunda a Sexta- Feira Horário
Entrada 07h:30m
Intervalo 12h:30m - 14h:30m
Saída 17h:30m
Sábado e Domingo Encerrado

1.7 CARACTERIZAÇÃO DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS

A E102 – Comércio de Óleos Lda, conforme referido, dedica-se essencialmente ao
comércio a retalho de óleos e lubrificantes, cuja descrição consta abaixo:
I. Óleo valvulina:
 Em embalagem de 1L
 Em embalagem de 5L
II. Óleo anticooler em embalagem 5L
Estas mercadorias são fornecidas pela E181 – fornecedor nacional e importadas das F2, F3
e F4 – fornecedores estrangeiros. Sendo os fornecedores fixos, estão reflectidos no plano
de negócios de Outubro e Novembro/2016 pelos seus artigos e respectivos preços.
As vendas a clientes são precedidas por um contrato no caso de clientes nacionais ou de

uma aprovação da encomenda feita com base no plano de negócios, no caso de um cliente
estrangeiro, sendo estes documentos assinados por ambas as partes.
Fazem parte da grelha de clientes nacionais: E101, E103, E104, E107, E108, E109, E110,
E 113, E114 e E115; e da grelha de clientes estrangeiros: F25, F26 e F27.
1.8 LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA

É lógica de evolução da E102 – Comércio de Óleos, Lda. que os seus negócios primem
pela qualidade na prestação de serviços e atenção às necessidades do seu cliente, de forma
a garantir o crescimento contínuo do seu volume de vendas e o aumento do seu impacto
positivo na sociedade em geral. É esta tendência que reforça a confiança dos consumidores
na marca da empresa.
Apesar do pouco tempo de existência, o crescimento da E102 é notável e como forma de

mantê-lo, a empresa aposta na melhoria do relacionamento com o cliente, através da
implementação de programas de monitorização da satisfação e do serviço pós-venda.
Aposta-se em tecnologias de informação, que permitem aceder com mais facilidade dados
reais que sustentam a tomada de decisões.
No que concerne ao volume de mercadorias transacionadas, a longo prazo, tenciona-se

expandir a rede de fornecedores, através de um processo de “procurement” em que se
encontre vantagens competitivas no que tange a custo – benefício, prazo de entrega,
quantidades etc.

1.9 REFERÊNCIAS EXTERNAS

As organizações encontram-se inseridas num ambiente cada vez mais globalizado, isto é,
mais complexo e de grandes avanços tecnológicos. Este oferece mais desafios e
influências, sendo que o sucesso de cada organização deriva da forma como irá se
relacionar com os seus diferentes stakeholders.
A E102 irá relacionar-se com as seguintes entidades:
 Fornecedores
 Nacionais
 E181 – Comércio por Grosso 1-9, Lda. (de mercadorias)
 F21 – Comércio de Serviços, SA (de imobilizado)
 Estrangeiros
 F02 – RSA, Export Limited
 F03 – PT, Exportação Limitada
 F04 – USA, Export Corporation
 Serviços externos
 E101 – Comércio de Combustíveis, Lda.

 E103 – Comércio de Óleos e Outros Fluídos, Lda.
 E104 – Comércio de Ferramentas e Utensílios, Lda.
 E107 – Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda.
 E108 – Comércio de Ferramentas e Utensílios VI, Lda.
 E109 – Comércio de Ferramentas e Utensílios IV, Lda.
 E110 – Comercio de Ferramentas e Utensílios VII, Lda.
 E113 – Comércio de Livros e Documentação III, Lda.
 E114 – Comércio de Livros e Documentação IV, Lda.
 E115 – Comércio de Livros e Documentação V, Lda.
 F06 – Empresa de Serviços de Comunicação, SA
 F07 – Empresa de Electricidade, SA
 F08 – Empresa de Rendas e Alugueres, SA
 F09 – Companhia de Seguros, SA

 F13 - Sindicatos
 F14 – Associação Patronal
 F16 – Empresa de Água, SA
 F17 – Empresa de Transportes e Viagens, SA
 F18 – Serviços de Medicina, Higiene e Saúde, SA
 Clientes
 Nacionais
 E101 – Comércio de Combustíveis, Lda
 E103 – Comércio de Óleos e Outros Fluídos, Lda
 E104 – Comércio de Ferramentas e Utensilios, Lda
 E107 – Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda
 E108 – Comércio de Ferramentas e Utensílios VI, Lda
 E109 – Comércio de Ferramentas e Utensílios IV, Lda
 E110 – Comércio de Ferramentas e Utensílios V, Lda
 E113 – Comércio de Livros e Documentação III, Lda
 E114 – Comércio de Livros e Documentação IV, Lda
 E115 – Comércio de Livros e Documentação V, Lda
 Estrangeiros
 F25 – RSA, Import Limited
 F26 – PT, Importação Limitada
 F27 – USA, Import Corporation
 Auditores e Revisores
 Dr. Alexandre Buque
 Dr. Abílio Muchanga
 Dr. Gildo Cossa
 Dr. Gulam Ashfac
 Dr. Gércia Sequeira
 Dr. Nivaldo Muchanga
 Drª. Lucília Marques
 Dr. Riaz Aziz

Instituições Financeiras
 F19-Banco ISCTEM, S.A.R.L

2. DEFINIÇÃO DO CENÁRIO COMPETITIVO

A chave para o sucesso de uma empresa é a sua capacidade de interagir com o meio que a
envolve. Os gestores das empresas devem estar preparados para definir estratégias que
permitam criar vantagens competitivas e consequentemente melhorar o seu desempenho ao
mesmo tempo que transmitem aos clientes a percepção da criação de valor (Thompson Jr.,
Strickland III e Gamble, 2008).
Para isso é necessário caracterizar com rigor tanto o ambiente externo em que uma
organização se insere, como o seu ambiente interno, porque a organização enquanto
sistema encontra-se integrada e interage com outros sistemas. A permanente evolução dos
mercados e das indústrias gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as
empresas têm de saber dar resposta. Uma reação menos rápida, eficaz e adequada às
mutações do meio envolvente, acarreta riscos elevados de perdas de clientes e, em último
caso, de sair do negócio.
Por conseguinte, segundo Santos (2008), a extensão com que a organização cumpre os seus
objectivos de forma eficaz e eficiente, encontra-se fortemente dependente da forma como
esta se relaciona com o seu meio envolvente. Além do próprio ambiente interno da
organização, o seu desempenho é ainda influenciado pelo seu meio envolvente contextual
comum a todas as organizações, e pelo meio envolvente transacional específico para cada
indústria (Figura 2.7).
Figura 2.7 Níveis de Análise do Meio Envolvente
Fonte: Adaptado de Freire (1997)

2.1 ANÁLISE CONTEXTUAL OU MACRO AMBIENTAL

No geral, as organizações operam num meio envolvente bastante abrangente e integrado
que a médio longo prazo condiciona toda a sua actividade, estratégia, objectivos e
sobrevivência.
Para Grant (1998) a envolvente externa de uma organização consiste num conjunto de
influências externas com impacto nas decisões e performances da organização,
nomeadamente influências económicas, tecnológicas, demográficas e político – legais.
O estudo de cada um destes factores permitirão nos entender o comportamento do sector

em que a empresa se encontra inserida, e mensurar e focar somente nas acções
necessariamente importantes para o melhor desempenho das nossas actividades.
2.1.1 Componente económica

Segundo o relatório emitido Economist Intelligence Unit (EIU) no seu mais recente
informe sobre o país, a economia de Moçambique cresceu este ano apenas 3,8%
relativamente aos 7% inicialmente previstos no Orçamento de Estado, a taxa mais baixa
registado pelo país no decurso dos últimos 15 anos.
Cobra (2003) menciona que variações na inflação, política de crédito, balança comercial,
PIB, aumento da inadimplência e taxa de desemprego podem afectar os produtos
oferecidos no mercado.
Taxas de Câmbio e Produto Interno Bruto

Conforme mencionado por Cobra, as variações na economia afectam todos os mercados; o
que acompanhamos actualmente é o preço dos óleos se alterar de acordo com especulações
e variações de câmbio e variações naturais em torno de sua matéria-prima (combustíveis,
petróleo ou biomassa).
_________________________
1. http://www.bancomoc.mz/ (acedido á 30/11/16)

Segundo o Portal do Banco de Moçambique 1, o Metical sofreu constante depreciação face

as moedas estrangeiras – o dólar – tendo atingido o seu pico em Setembro por cerca de
90.64%.
Esta oscilação da moeda deveu-se ao corte do investimento directo por parte do Fundo
Monetário Internacional (FMI) inícios deste ano, despoletado pela descoberta das dívidas
públicas; o stock da dívida pública total, tanto quanto já foi descoberto e divulgado, é de
cerca de USD 12 mil milhões ou aproximadamente 80% do Produto Interno Bruto (PIB) do
País. Entre 2006 e 2015, o stock de dívida quadruplicou, expandindo a uma taxa média
anual de 15%, duas vezes maior que a do crescimento do PIB.
Segundo o Primeiro-ministro moçambicano, Carlos do Rosário em entrevista ao Jornal “O

País” de 02 de Dezembro de 2016, outro aspecto que contribuiu para o arrefecimento da
economia foi o aumento dos preços dos produtos de exportação - commodities - com
grande impacto da queda de receitas e as perturbações climatéricas que tiveram grande
impacto sobre a produção agrícola, bem como sobre todas as actividades económicas.
Taxa de Inflação
A taxa de inflação é mensurada pelo nível da subida generalizada do preço dos bens e
serviços. Segundo a página Trading Economics, para o ano de 2016, a inflação atingiu
24.92% em Setembro, tendo tido um comportamento crescente ao longo dos meses
segundo o quadro abaixo:
Figura 1 - Taxa de inflação do ano 2016

Fonte: http://pt.tradingeconomics.com/mozambique/inflation-cpi
Taxa de juro

A aceleração da inflação, que desde finais de 2015 situa-se acima da meta de médio prazo
(5-6%), num cenário em que as taxas de juro reais do MMI tornaram-se negativas, levou a
que o CPMO continuasse a subir as taxas de juro de referência do Banco de Moçambique.
Efectivamente, na última reunião do CPMO, realizada a 13 de Julho de 2016, este órgão

decidiu agravar as taxas de juro das Facilidades Permanentes de Cedência (FPC) e de
Depósito (FPD) em três pontos percentuais para 17,25% e 10,25% respectivamente, bem
como, o coeficiente de Reserva Obrigatória constituída em moeda nacional em 2,5 pontos
percentuais para 13%. Assim, desde o início do ano a FPC, FPD e RO acumularam
aumentos de 7,5 pp, 6,5 pp, e 2,5 pp, respectivamente. Com estas medidas, o Banco de
Moçambique espera conter a pressão cambial e inflaccionária que ainda se vislumbra.
20% FPC FPD RO

18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Set/14
Jun/16
Jun/14
Jun/15
Set/15
Dez/15
Set/16
Dez/13
Mar/14
Dez/14
Mar/15
Mar/16
Figura 2 – Evolução das Taxas de juro

Fonte: www.bancmoc.mz
Em resposta aos agravamentos das taxas de juro das facilidades permanentes, as taxas de
juro aplicadas nas transações com Bilhetes do Tesouro (BT), no MMI, incrementaram
substancialmente no trimestre em análise, contudo, em termos reais, estas, são negativas, o
que indicia haver espaço para, nos próximos tempos, o BM aumentar as taxas de juro de
política monetária, mesmo considerando que a taxa de câmbio do MZN/USD já começa a
mostrar sinais de abrandamento.
Taxa de desemprego

O desemprego em Moçambique afecta 22,5% dos cerca de 23 milhões da sua população,

segundo Eduardo Chimela, director-geral do Instituto Nacional de Emprego e Formação
Profissional (INEFP) do Ministério do Trabalho.
O Banco mundial estima que anualmente entram cerca de 300 mil novos trabalhadores no
mercado de trabalho em Moçambique numa altura em que a taxa de aumento ou
crescimento da população eleva em 2,8% anualmente.
O facto da taxa de desemprego ser baixa, implica com que os novos trabalhadores sejam
maioritariamente forçados a trabalhos marginais prestados na economia informal, com
poucas perspectivas de emprego formal, tanto nas zonas urbanas como rurais
2.1.2 Componente Demográfica

Com extensão territorial de aproximadamente 801 mil quilômetros quadrados,
Moçambique está localizado na porção sudeste do continente africano. Seu território,
banhado a leste e ao sul pelo Oceano Índico, limita-se ao norte com a Tanzânia, a noroeste
com Malawi, a oeste com a Zâmbia e Zimbabwe e a sudoeste com a África do Sul e
Suazilândia.
Moçambique é uma ex-colônia portuguesa. O português, apesar de falado por menos de

40% da população é idioma oficial do país – Moçambique integra a Comunidade dos
Países de Língua Portuguesa (CPLP).
O país abriga grandes reservas de petróleo, gás natural, carvão, ouro, bauxita e outros
minérios. Essa riqueza do solo tem atraído grandes investimentos externos, principalmente
na indústria extractiva e de maquinaria; o que apresenta grande oportunidade de venda para
óleos e lubrificantes.
Moçambique é o décimo país mais pobre do mundo- com o índice de 47,84% - de acordo
com o relatório sobre o Índice do Desenvolvimento Humano (IDH) publicado
recentemente na capital moçambicana no qual ocupa a posição 178 de um total de 187
países analisados, em que tem média de apenas 0,284.

O documento do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) evidencia

que Moçambique continua mergulhado na pobreza, não obstante os discursos optimistas
dos governantes.
Relativamente a percentagem da População Economicamente Activa (PEA), o sector

primário, que engloba a agricultura, pescas e extracção mineral, emprega 73,1% da
população economicamente activa em Moçambique, de acordo com os resultados do
Inquérito Contínuo aos Agregados Familiares, realizado pelo Instituto Nacional de
Estatística (INE).
O inquérito permitiu ainda determinar que 22,8% da população activa labora no sector
terciário, que reúne os transportes e comunicações, comércio, finanças e serviços, ficando
o remanescente para o sector secundário, que engloba a indústria transformadora, energia e
construção
Citando o INE, o jornal Notícias 1, de Maputo, adianta que a primeira fase desta operação
estatística, que teve início em Julho de 2012, recolheu dados referentes aos capítulos de
Força de Trabalho, Turismo e Despesas.
A maioria da população activa (67%) trabalhava por conta própria, havendo ainda 18% na
qualidade de trabalhador familiar sem remuneração e 15% de assalariados.
Segundo a mesma fonte, da População Economicamente Activa (PEA) Masculina, a faixa
salarial predominante é de 01 a 02 salários mínimos (20,73%), enquanto a segunda faixa é
de 03 a 05 salários mínimos (19,78%). Já em relação à População Economicamente Activa
(PEA) Feminina, a faixa salarial predominante é de meio a 01 salário mínimo (28,06%),
enquanto a segunda faixa é de 01 a 02 salários mínimos (26,00%).
Segundo o INE, a renda salarial predominante da população da região sul, demonstra que o
público geral para óleos e lubrificantes pertence as classes médias baixa.
É importante salientar para este ponto o movimento demográfico de cidadãos de origem
nigeriana e ruandesa, para as principais capitais do país. Estes representam uma ameaça
constante ao sector pois representação em grande número como empresas de comércio de
óleos e lubrificantes.

2.1.3 Componente Política

A crise político-militar que se fez sentir em 2016, com a ameaça de Afonso Dlhakama,
líder da RENAMO, o principal partido da oposição, de tomar o poder nas províncias onde
alega ter ganho as eleições. Para o economista Prakash Ratilal 1, a instabilidade que se
iniciou há três anos está e continuará a privar a circulação de pessoas e bens, o que impacta
nos preços e na actividade económica do país, bem como restringe o investimento
financeiro e a oportunidade de intercâmbio económico regional.
Noutra vertente, estando esta a situação política estabilizada, irá representar para o sector
uma oportunidade de expansão de negócios, visto que durante anos há por parte do
Governo um incentivo para se investir na zona Centro do país.
2.1.4 Componente Natural e Tecnológica

Qualquer empresa que actue neste sector deverá ter em conta as variáveis ecológicas do
mesmo. Para possibilitar a prática de bons preços no mercado, o sector deve estar atento
aos resultados da produção de óleos e lubrificantes do país.
Hoje com a filosofia de preservação que cada vez mais cresce no mundo, as grandes
indústrias de óleos e lubrificantes tanto quanto o mercado estão voltados para o produtos
derivados do biocombustível etanol, que é uma fonte de energia renovável podendo ser
derivado do milho, uva, beterraba, outros cereais e da cana-de-açúcar, que representa a
maioria da produção nacional. Essa fonte de energia é considerada menos agressiva à
natureza em todo seu processo de produção comparado aos
_________________
http://www.jornalnoticias.mz/documentos/discursos/pr/estado-da-nacao-20140822.pdf (acedido em 12/11/2016)
derivados de combustível, que é refinado a partir da combustão de matéria fóssil (petróleo)

e possui em sua composição o composto carbono (CO 2), que em combustão é emitido no
ambiente, sendo principal responsável pelo acúmulo de calor em nossa atmosfera ou o
chamando efeito estufa.

A consciência do mundo hoje esta cada vez mais voltada para os avanços tecnológicos,
buscando aprimorar, tornar sustentável e responsável pontos que hoje impactam
negativamente nosso planeta, como a emissão de gases poluentes em nossa atmosfera. Para
isso, é importante para este sector estar sempre atento a estas mudanças e apto a adaptações
que possam ocorrer favorecendo os meios: empresa, cliente e ambiente.
Conforme a revista Quatro Rodas Frota, em Setembro de 2013 foram levantados dados
que projectam o futuro considerando se o consumo de combustíveis de fontes fósseis
continuarem a ser utilizados da mesma forma que estão sendo hoje. O resultado da
simulação feita revelou que essa fonte de energia se esgotará no ano de 2050, além de
aumentar o índice de carbono na atmosfera do planeta em 140% do que vive-se hoje.
Diante disso, a comunidade cientista mundial, testa energias limpas que futuramente
possam substituir os combustíveis que hoje são utilizados, como também ajudar na
recuperação do planeta.
As fontes de energias renováveis ou limpas são estudadas cada vez mais e também já são
aplicadas em protótipos para testes. Empresas como a Ford estudaram já possibilidades de
fabricação de modelos automotores movidos a energia elétrica. Outras empresas como
Hummer, BMW, Honda e Chevrolet já testam modelos de veículos movidos a hidrogênio,
conforme o site Quatro Rodas. O site “todos juntos pelo planeta” publicou em Setembro de
2014 um artigo que relata testes em um
__________________
1
Entrevista Jornal da Tarde, visto á 23.11.16
veículo automotor movido a ar comprimido, que tem capacidade de desempenho superior a

um veículo que é usado hoje além de não ser poluente ao meio ambiente. Outros testes
sobre o motor dos veículos refere-se a periodicidade de troca de óleos – óleos de maior
longevidade e seu impacto no funcionamento dos motores.
Sabe-se que esses estudos de energias limpas ou alternativas que buscam a

sustentabilidade estão apenas começar, contudo é importante ter ciência da evolução de

tais estudos visando com isso perceber oportunidades que possam favorecer o crescimento
da empresa e favorecer o mundo.
De acordo com a Informação Anual do Chefe do Estado à Assembleia da República sobre

a Situação Geral da Nação, datado de 22 de Agosto do presente ano, no seu ponto 58, a
teledensidade (indicador usado para demonstrar o número de telefones em serviço em cada
100 habitantes) catapultou de 3,7% em 2004, para 83%, em 2016, incluindo os
investimentos na fibra óptica que serve tanto as redes de telefonia fixa e móvel e o sinal da
rádio-difusão e audiovisual que também é transmitido via satélite. Este crescimento poderá
ser favorável ao sector, na medida em que a divulgação dos seus produtos poderá ter uma
maior abrangência.
Segundo o Relatório sobre o Estágio Mundial de Banda Larga e Inclusão Digital, lançado
em Agosto de 2015, em Nova Iorque, Estados Unidos da América, aquando da realização
da 69ª Assembleia Geral das Nações Unidas, apenas 5,9% dos moçambicanos tinha acesso
à Internet, podendo este dado, no futuro, servir de indicador para estimar a população que
poderá aderir ao e-Commerce.
2.1.5 Componente Social e Cultural

Segundo Las Casas (2006) a Variável Sociocultural molda o comportamento da sociedade,
à medida que esta absorve e muda as crenças e os valores culturais, ou seja, produtos que
são consumidos em determinados períodos, deixam de ser em outros, devido a essas
mudanças de valores.
O consumo de óleos e lubrificantes tem passado por um novo momento no que diz respeito
a preço, produção e conscientização ambiental por parte dos consumidores. Esta
conscientização faz com que as empresas do sector invistam em pesquisas, com intuito de
encontrar soluções que não agridam o meio ambiente.
Outra mudança no comportamento dos consumidores que pode ser observada de acordo
com o Instituto Nacional de Estatística é o aumento da preferência dos clientes em realizar
a troca de óleo dos automóveis em lojas especializadas em lubrificantes. Essa preferência

leva em conta principalmente a variação dos preços destes produtos nos postos.
Relativamente a criminalidade, de acordo com o Jornal “O País”1, desde o ano de 2012 que
Moçambique regista uma crescente tendência de casos de sequestros e raptos.
Como em muitos países onde o desenvolvimento rápido das cidades não é proporcional a
capacidade de resposta do sector de segurança pública, em Moçambique começaram a
emergir manifestações de crime e delinquência organizada com as ligações regionais e
internacionais.
De acordo com Manuel Aranda da Silva 1, o movimento de raptos dá-se especialmente na

comunidade muçulmana, detentora de vários investimentos e estabelecimentos comerciais.
Esta tendência obriga-os a retirar os seus investimentos do país, podendo em última
estância mudarem. Esta situação impacta negativamente a situação sócio económica visto
que há muitas empresas que fecham e o sector fica estremecido, apresentando uma
oportunidade de negócio para as empresas que cá ficam.
Embora existam diferentes empresas no mercado de comércio de óleos e serviços, a

produção e distribuição deste produto de suma importância para a sociedade, estão
monopolizadas pelas empresas Petróleos de Moçambique – Petromoc, Galp e Total –
relatório 100 Melhores Empresa KPMG edição 2015. Os óleos consumidos actualmente
possuem somente o óleo reciclado como produto substituto, e o mesmo não está presente
na maior parte dos estabelecimentos comerciais, garantindo a venda dos óleos de primeira
usa. Este monopólio e a inviabilidade da importação do produto – enquanto a Shell
Moçambique não terminar as pesquisas - garantem total concentração do poder na
negociação ao fornecedor.
2.1.6 Componente Legal

Las Casas (2006, p. 112) cita a constante interferência que a variável político-legal exerce
nos negócios a toda hora e a todo o momento. “O ambiente é formado por vários aspectos,
entre eles, leis e grupos de pressão que interferem nos negócios do governo e diversas
agências que compõem o ambiente político-legal e deixam as acções das empresas mais
restritas”.

O sector de produção e comércio de óleos e lubrificantes sofre grande influência de

diversas leis, no entanto, é regido pela Lei nº 6/2011 de 11 de Janeiro – que estabelece os
princípios e normas para o licenciamento, fabrico, armazenamento, comércio, trânsito,
abate e transporte, bem como medidas de segurança pelos utilizadores de Substâncias
Explosivas.
A Lei acima estabelece normas rígidas para abertura de uma empresa neste sector, pelo que
há padrões altos exigidos de saúde e segurança no trabalho advindas do perigo nocivo das
substâncias que são comercializadas. A declaração de licenciamento só é atribuída á
instituições com estrutura e que tenham passado á risca á Vistoria as instalações.
É importante ressaltar também a emissão de novas leis no Boletim da República, a Lei n.º
20/2014, de 18 de Agosto (“Lei de Minas”) e a Lei n.º 21/2014, de 18 de Agosto (“Lei dos
Petróleos”), que entraram em vigor na data da publicação, revogando, respectivamente, a
Lei n.º 14/2002, de 26 de Junho, e a Lei n.º 3/2001, de 21 de Fevereiro, e demais legislação
que contrarie a Lei de Minas e a Lei dos Petróleos.
A Lei dos Petróleos tem especial foco no reforço do papel do Estado – e da empresa
pública ENH, E.P. – na área de hidrocarbonetos. Estabelece-se que uma quota de, pelo
menos, 25% da produção nacional deverá ser dedicada ao Mercado nacional. Isto fará com
que empresas que estejam a produzir óleos e lubrificantes localmente, tenham matéria-
prima por custos mais baixos, o que consequentemente irá impactar a redução do preço de
venda, dando uma vantagem competitiva à mesma. Por outro lado, esta mesma legislação
poderá impulsionar o investimento de novas empresas na área de lubrificantes e óleos, o
que poderá impulsionar certa dinâmica para o mercado.
O Decreto nº 56/2003 de 24 de Dezembro - Aprova o Regulamento da Taxa sobre os

Combustíveis, taxas muito altas comparativamente ao mercado em geral, devido a
especificidade do produto em comercialização
A nível regional, Moçambique assinou acordos de livre circulação de bens e serviços bem
como tratados de dupla tributação. Tais acordos estabelecem as regras para repartir, entre
os países, a receita da tributação de renda de cinco operações: lucros, royalties, juros,

serviços e dividendos. Seus benefícios são: dar isonomia ao investidor no exterior em

relação aos concorrentes estrangeiros; evitar a dupla tributação e a elisões fiscais
(sonegação); aumentar a segurança jurídica para os investidores; e estimular os
investimentos estrangeiros no país. Sem o acordo, as empresas moçambicanas pagam altas
alíquotas de imposto de renda nos países onde possuem investimentos.
As leis em vigor em Moçambique (Código Comercial, Lei do Trabalho – Lei nº 23//2007,

de 1 de Agosto, Licenciamento da Actividade Comercial – Decreto nº 34/2013, de 2 de
Agosto, Código do IVA – Lei nº 32/2007, de 31 de Dezembro, Código do IRPC – Lei nº
34/2007 de 31 de Dezembro e demais legislação em vigor, os códigos civis e de defesa do
consumidor) são favoráveis ao investimento em diversas áreas, não existindo barreiras
legais para a entrada de novas empresas neste sector.
Outra informação a observar refere-se ao impacto ambiental dos produtos comercializados

neste sector. A Inspecção do Ambiente aplicou multas a treze empresas de diferentes
ramos, que desenvolviam as suas actividades sem a devida licença ambiental.
A inspecção decorreu de Janeiro a Abril deste ano e visou 116 empresas em todo o país.
Além das multas aos prevaricadores, que renderam cerca de seis milhões e trezentos mil
meticais para os cofres do Estado, a Inspecção deixou recomendações específicas em 32
empresas, cuja implementação será objecto de acompanhamento.
A ideia da Inspecção Geral do Ambiente do ministério da Terra, Ambiente e

Desenvolvimento Rural (MITADER) é também chamar a atenção sobre a necessidade de
se observarem todos os procedimentos definidos para a criação e funcionamento de
empresas, nomeadamente a questão do licenciamento ambiental.
2.2 ANÁLISE TRANSACIONAL OU MICRO AMBIENTAL

Cobra (2003) menciona que constitui o microambiente a própria empresa, seus
fornecedores e clientes, podendo estes, afetarem em sua capacidade de desempenhar o seu
papel.

Para o desenvolvimento das suas actividades, a E102, encontra-se integrada num ambiente
de mercado composto por vários stakeholders com quem interage, com vista ao alcance
dos seus objectivos, num mercado cada vez mais global e competitivo.
Estes stakeholders são os clientes e fornecedores nacionais e estrangeiros, concorrentes,

sócios, Estado, intermediários e a comunidade.
2.2.1 Clientes
A E102 tem em conta os seus clientes com elevada consideração, pois estes são uma das
razões da sua existência, procurando satisfazer as suas exigências com qualidade,
exclusividade e excelência. A E102 interage com o mercado local e internacional, tendo
em perspectiva o crescimento procurando novos mercados e novos clientes.
No mercado nacional, os actuais clientes são as empresas E101, E103, E104, E108, E109,
E113, E114, E115 e o consumidor final F05. No mercado internacional, são as empresas
F25 (RSA), F26 (PT) e F27 (USA).
Estes clientes compram óleos e lubrificantes para o consumo nas suas actividades diárias.
Os nacionais adquirem por meio de contrato, excepto o consumidor final que compra à
vista. Por outro lado, os do mercado internacional fazem-no por meio de encomendas.
Devido a depreciação do metical face as moedas estrangeiras, há uma necessidade de se

potencializar as vendas ao exterior, pois para além de ganhos com a venda recebe-se os
ganhos pelas diferenças cambiais.
Os potenciais clientes da E102 são empresas de service automóvel, empresas de frotas de

transporte, indústrias com maquinaria e todos aqueles que possam ter a necessidade de usar
veículos e/ou maquinaria para fins pessoais.
2.2.2 Fornecedores
A E102 obtém as mercadorias que comercializa, através de fornecedores locais e
internacionais, nomeadamente:

 E181 – Comércio por Grosso 1-9, Limitada;

 F03 – PT, Exportação Limitada;
 F02 – RSA, Export Limited, e
 F04 – USA, Export Corporation.
A empresa seleciona os seus fornecedores com base no critério conjugado de

qualidade/preço, dando maior destaque para a qualidade do produto.
De salientar que com a depreciação do metical face as moedas estrangeiras dólar, euro e
rand, a E102 tem que acautelar-se em comprar mercadorias no exterior, tendo desta
perspectiva em alargar o leque de opção de compras nacionalmente, fazendo contactos
com mais empresas de fornecimento locais.
2.2.3 Estudo da concorrência

O estudo da concorrência permite a empresa saber posicionar-se em relação ao seu
mercado, em relação ao seu produto e acima de tudo ao seu mercado alvo.
Òleos Moçambique Lda Total Lubrificants Lda Midas
Localização Rede de lojas de Rede de lojas de Uma loja na Cidade

conveniência em Maputo, conveniência em Maputo, de Maputo
Beira, Nampula e Tete. Beira, Nampula e Tete.
Público – alvo Consumidor final, Consumidor final, Consumidor final,
empresas de service, empresas de service, empresas PME
supermercados, supermercados, pequenas oficinas.
concessionárias. concessionárias.
Mix de Produtos Distribuidor oficial da BP Ditribuidor oficial da Total Òleos e lubrificantes
e Castrol lubrificantes para para automotivos diversos
automotivos.
Comunicação e Spots radio-televisivos, Spots radio-televisivos, Nenhum programa
Marketing página web, redes sociais página web, redes sociais de publicidade
desenhado.
Equipe de Vendas O processo de O processo de O processo de
recrutamento é feito recrutamento é feito recrutamento é feito
respeitando um programa, respeitando um programa, por meio de
bem como plano de bem como plano de indicações.
desenvolvimento de desenvolvimento de

carreiras. carreiras.
2.2.4 Sócios
Os sócios devotam muita atenção à gestão financeira da empresa, por forma a atingir o seu
objectivo máximo, a maximização dos lucros e melhoria crescente dos rácios de
rentabilidade. A E102, é constituída por cinco (5) sócios de nacionalidade moçambicana,
cujo interesse é o de fazer crescer a empresa, quiçá a economia moçambicana.
2.2.5 Estado
O Estado representa a entidade reguladora de toda a actividade comercial exercida no
mercado nacional.
2.2.6 Intermediários
A empresa socorre-se apenas de um único intermediário, o F19 – Banco ISCTEM, SARL,
para a transação das suas operações. Este dispõe de todas as facilidades necessárias para
uma empresa desenvolver as suas actividades, com destaque transações referentes ao
comércio internacional, transações no mercado de capitais e nas operações de leasing.
2.2.7 Comunidade
A empresa tem sabido actuar no seio onde está inserida, evita todas as acções que possam
contribuir para a poluição do meio ambiente, dispondo de capacidade para recolha de óleos
usados para o seu tratamento.
Se os grupos sociais agirem no sentido de pressionar o governo a aplicar taxas mais

agravadas sobre produtos nocivos ao meio ambiente, podem obrigar a subida de preços de
venda e consequentemente comprometer o volume de vendas.

2.3 AMBIENTE COMPETITIVO

Kotler e Keler (2006) apud Porter (1985) mencionam que as empresas devem conhecer os
factores e o que cada um representa para a competitividade do ambiente de actuação.
Análise das forças competitivas:
2.3.1 Rivalidade entre as Empresas do Sector

Grau de ameaça: Alto
A rivalidade entre os concorrentes representa uma ameaça expressiva as empresas do

sector de comércio de óleos e lubrificantes.
Um dos factores que mais contribue para esta rivalidade é o número de concorrentes no
sector. Embora o mercado esteja satisfeito pelo número de intervenientes, a sua maioria
não vende óleos eficientes – os nigerianos – e esta já é uma percepção do cliente. Assim
sendo, os restantes que detêm elevadas quotas de mercado, representam marcas muito
fortes dificultando a entrada de novas empresas.
A semelhança entre os produtos, serviços e preços oferecidos seguem uma padronização

exigida pelas franqueadoras dificultando a diferenciação por parte das empresas. Este
cenário favorece aos empresários que possuem redes de estabelecimentos tornando assim a
sustentação do negócio mais fácil, provocando o crescimento de uns em detrimento de
outros e ratificando a rivalidade no sector.
2.3.2 Poder de Negociação do Cliente

Grau de ameaça: baixo.
Um dos factores que contribui para que esta força não represente uma ameaça expressiva, é
o facto de grandes empresas representarem o “monopólio” na distribuição dos óleos, com
isso as empresas oferecem produtos, preços e condições semelhantes.
Sendo assim o consumidor não tem opção e nem poder de negociar preços.
Este “monopólio” que estipula o preço dos óleos provoca um efeito dominó. Embora o
custo de aquisição para os empresários não seja tão alto, tem poucas oportunidades de

negociação no que diz respeito a preços e prazos. O que se reflecte no bolso dos clientes
que não tem muitas opções e nenhum poder de negociação.
2.3.3 Poder de Negociação do Fornecedor

Grau de ameaça: Alto.
Embora existam diferentes empresas no mercado de comércio de óleos e serviços, a

produção e distribuição deste produto de suma importância para a sociedade, estão
monopolizadas pelas empresas Petróleos de Moçambique – Petromoc, Galp e Total 1 –
relatório 100 Melhores Empresa KPMG edição 2015. Os óleos consumidos actualmente
possuem somente o óleo reciclado como produto substituto, e o mesmo não está presente
na maior parte dos estabelecimentos comerciais, garantindo a venda dos óleos de primeira
usa. Este monopólio e a inviabilidade da importação do produto – enquanto a Shell
Moçambique não terminar as pesquisas - garantem total concentração do poder na
negociação ao fornecedor.
2.3.4 Ameaça de Novos Entrantes

Grau de ameaça: alta.
Os novos entrantes representam uma ameaça expressiva às empresas já estabelecidas no

sector.
Embora a aquisição da licença de funcionamento seja um processo moroso e rígido no que

concerne a higiene e segurança no trabalho, não há necessidade de alto investimento inicial
(equipamentos, preparação do terreno, licenças ambientais, descarte de resíduos, pessoas
etc.), o que facilita a crescente participação de nigerianos no mercado nacional, aspecto
que contribui para maior rivalidade no sector tendo em conta esta área.
2.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos

Grau de ameaça: baixo.

Os produtos substitutos não representam uma ameaça expressiva ao sector, uma vez que
não existem em grande variedade (somente óleos reciclados), apresentam baixa
participação no mercado e consequentemente não causam grande influência ao sector.
Observando o comportamento dos consumidores observa-se que não existe uma grande
probabilidade de migração. Os demais produtos automotivos comercializados no sector
possuem extensa linha de produtos diferentes, mas não substitutos.
2.4 ANÁLISE SWOT

É a avaliação dos elementos que constituem pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades, indicando como cada elemento influencia no desempenho da empresa:
Oportunidades Ameaças
 Crescimento do parque industrial em  Cargas tributárias elevadas;
especial da indústria extractiva  Introdução de veículos
 Existência de políticas atractivas de automóveis e máquinas industriais
investimento estrangeiro no sector com cada vez mais prolongada
industrial periodicidade de mudanças de
 Surgimento e crescimento óleos
operacional dos mega-projectos.  Prática do uso de óleos reciclados
 Desenvolvimento do marketing – produtos substitutos
online  Depreciação do metical face as
 Taxas de câmbio representam ganho moedas estrangeiras – para o caso
nas diferenças cambiais, para efeitos de compras, perca por diferenças
vendas a clientes estrangeiros . cambiais
 Situação política do país
desfavorável a expansão do
negócio para outras cidades
provinciais
Pontes Fortes Pontos Fracos

 Certificação ISO 9001: 2008  Linha de produto estreito
 Capacidade de negociar grandes  Pouca popularidade da empresa
quantidades com potenciais clientes; no mercado
 Boa capacidade de comunicação  Poucos pontos de venda;
com clientes, que se traduz em um  Existência de poucos fornecedores
bom relacionamento com os o que reduz o nosso poder de

mesmos; barganha;
 Maximização na padronização da  Baixa quota de mercado com
forma de atender os clientes como atendimento exclusivo, visto que a
forma de garantir a fidelização dos empresa ainda se encontra na fase
mesmos; de crescimento;
 Localização no centro da cidade,
facilitando a sua localização e
identificação;
 Utilização de recursos tecnológicos
que viabiliza o controlo de stocks, as
vendas diárias, facturamento mensal,
o giro dos produtos, o nível de venda
a vista e a prazo;
 Bom relacionamento com os
fornecedores, o que garante
condições de abastecimento na
quantidade e no tempo exigido, com
melhores prazos de pagamento.
3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A necessidade de um plano estratégico depende das oportunidades e ameaças de cada
empresa.
Um planeamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os

recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a
capacidade de os obter.
A utilidade do plano pode, resumir-se em seis aspectos:
1. Analisar e gerir a mudança;
2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente;
3. Melhorar os resultados da empresa;
4. Permitir a integração da empresa;
5. Instrumento de aprendizagem;

6. Instrumento de análise global.
3.1 VISÃO
Segundo Santos (1998), a visão em qualquer empresa de igual modo é a fundação numa
construção, pois é nesse estágio onde a organização concebe de forma primordial o que
será a imagem e o dia-a-dia da empresa, passando assim a assinar um compromisso
consigo própria com intenção de trilhar o objectivo declarado e num futuro próximo
alcançar o sucesso.
Desta forma a visão da empresa E102 é a seguinte:
Ser referência no fornecimento de óleos e lubrificantes para os seus clientes, bem como
atingir a excelência na gestão através de relacionamento de parceria mútua com os seus
stakeholders.
3.2 MISSÃO
O que a empresa procura fazer e tornar-se é normalmente chamado de missão da empresa.
Uma declaração da missão define o negócio da empresa sucintamente, fornecendo uma
visão clara do que está tentando fazer para os seus clientes.
No cenário da construção abordado no ponto anterior, os sócios definem milímetro a

milímetro como será o esqueleto da fundação até como serão os acabamentos, inserindo no
contexto da Missão, definem o que será efectivamente a actividade principal a exercer, que
objectivos pretendemos com tal actividade, que métodos, técnicas e estratégias serão
usadas para chegar aos objectivos e que procedimentos seguir para que se desenvolva
através de princípios pré-estabelecidos uma actividade organizada.
A missão representa a essência da actividade, o propósito da organização e o caminho a

trilhar, fazendo jus a metas e propósitos que irão distinguir a organização e o negócio, e
assim procurar meios para crescimento contínuo traçando fronteiras de suas actividades
num território que almeja ocupar em relação á oportunidades de negócio.
Assim sendo a missão da E102 consiste em “desenvolver o comércio e distribuição de

óleos e lubrificantes com excelência, responsabilidade ambiental e social, proporcionando

o desenvolvimento dos colaboradores, satisfação dos clientes, fornecedores e retorno aos

sócios.”
3.3 VALORES
A E102 compartilha os seguintes valores fundamentais:
- Honestidade;
- Integridade, e
- Respeito pelas pessoas.
Também acredita firmemente na importância fundamental da confiança, abertura e do

trabalho em equipa, profissionalismo e orgulho no que fazemos.
3.4 OBJECTIVOS
A maioria das empresas no sector de comércio de óleos e lubrificantes não investem em
acções de comunicação e marketing de relacionamento com seus clientes, partindo estas
acções das empresas franqueadoras. A E102 faz parte de um mercado onde há pouca
diferença nos produtos comercializados, de crescimento do poder aquisitivo dos
consumidores e consequentemente aumento do grau de exigência dos mesmos.
Diante deste cenário, o sucesso da empresa pode ser alavancado com a criação de
diferenciais que vão além da marca que vendem, localização e preço. Acções de
comunicação e relacionamento com os clientes poderão tornar os mesmos menos sensíveis
a estes factores.
3.4.1 Objectivo
Aumentar em 35% a participação dos óleos e lubrificantes no facturamento da empresa até
2018.
3.4.2 Plano para 12 meses

- Implantar política de comunicação: montar um programa e/ou calendário para
publicidade e marketing periódico bem como um sistema de recolha de feedback;
- Profissionalizar o processo de recrutamento: criar políticas de retenção de talentos e

sessões de motivação para os colaboradores.

3.4.3 Plano para 36 meses

- Implantar o marketing de relacionamento junto aos clientes: CRM (Customer
Relationship Management);
- Implantar um sistema de marketing online e tele-marketing.
3.5 POSICIONAMENTO
Tendo em conta o mercado em que se encontra inserida, face a análise anteriormente feita
a sua concorrência, a E102 posiciona-se como uma empresa que cria proximidade com o
seu cliente, atendendo de forma minuciosa as suas necessidades no que diz respeito a óleos
e lubrificantes.
Do estudo feito aos concorrentes, notou se que tanto Óleos de Moçambique Lda bem como
a Total Lubrificantes Lda são empresas franqueadas por grandes marcas internacionais – a
British Petroleum (BP) e a Total, respectivamente – e assim sendo têm um campo de
abrangência maior; a sua estratégia é maximizar o volume de vendas.
Não podendo concorrer ao mesmo passo que estas, a E102 irá optar por canalizar as suas
vendas para o consumidor final, mais concretamente as oficinas de pequeno porte que
abastecem muito mais clientela; á semelhança da concorrente Midas.
Diferente da concorrente Midas, a E102 posiciona-se como uma empresa que se preocupa
com os interesses destas oficinas, pelo que aposta no marketing das mesmas através do
merchandising dos seus produtos, isto é, faz a distribuição de flyers em pontos estratégicos
da Cidade – próximo a oficina - com informações sobre a sua tabela de preços e indicação
do endereço da oficina e custo para troca de óleos.
Outra forma de posicionamento é como empresa que se preocupa com os gastos do seu
consumidor final. Promove o consumo de óleos e lubrificantes de maior longevidade –
10,000.00Kms. Para além de diminuir os custos com trocas de óleos e idas às oficinas, o
consumo destes óleos é igualmente bom para os proprietários das oficinas que gastam
menos horas de instalação e mão-de-obra para fazer o mesmo trabalho.
A E102 também opta pelo negócio de proximidade com os seus clientes, pelo que efectua
serviços de entrega ao domicílio bem como acessoria aos mesmos na melhor opção de óleo
e lubrificantes para os específicos modelos de carros.

3.6 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio de óleos e lubrificantes, a
empresa 102 tem noção das variáveis de gestão que devem ser muito bem executadas.
Neste sentido, a empresa identificou os factores críticos do sucesso que são as variáveis
que mais valor proporciona aos clientes e que melhor se diferenciam aos concorrentes na
criação desse valor, conforme o quadro abaixo:
Factores de Influenciadores dos

Factores de Compra
Empresa Competição (variáveis Factores Críticos de
(valor para o cliente)
de competição) Sucesso
Preço Preço Custo das mercadorias
Actividades
Relação afectiva Política de comunicação
promocionais
E-102 Condições de
Qualidade do produto Qualidade
Comércio de pagamento
Óleos Lda Prazo de entrega Qualidade Gestão logística
Disponibilidade a venda Canais de distribuição Rede de distribuição
Actividades
Variedade dos produtos Qualidade dos produtos
promocionais
Tabela 2: Influenciadores dos factores críticos de sucesso
São factores críticos de sucesso da E102:
- Bom conhecimento do mercado: permite a empresa desenvolver o seu

volume de vendas e/ou atingir os seus objectivos, a mesma escala que satisfaz as
necessidades do seu cliente com canais de distribuição fortes e cada vez mais
próximos do cliente;
- Relacionamento eficiente com o fornecedor: garante a não ruptura do stock e

cumprimento dos prazos de entrega;
3.7 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

3.7.1 Estratégias Genéricas
Michael Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.


- Custo:
A empresa que possui estratégia em custos, deve produzir em grande volume para
minimizar gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto,
tendo como principal atractivo o preço.
- Diferenciação:
A opção de estratégia por diferenciação faz com que a empresa tenha obrigação de investir
na imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou serviço
diante dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de mercado é essencial, bem como uma
distribuição diferenciada dos produtos oferecidos. O objectivo principal desta estratégia é
oferecer produtos diferenciados.
- Foco:
A estratégia de foco de uma empresa resume-se em escolher segmentos ou nichos
específicos por meio da diferenciação ou dos custos.
Estratégia genérica escolhida:

Dada a realidade do sector em que a E102 se encontra e as estratégias optadas pela
concorrência, a E102 optou pela estratégia de liderança no custo. O segmento alvo de
atendimento são oficinas e casas de auto service, e terá como base a comercialização de
produtos de baixo custo, porém com qualidade reconhecida internacionalmente.
A estratégia adoptada foi a comercialização de produtos em escala, através de vendas porta

– a – porta e serviços de tele – entrega.
A política de vendas adoptada foi a técnica de rapel, ou seja, concessão de desconto a um

cliente por atingir um consumo determinado durante um período de tempo estabelecido. O
desconto de rapel costuma conceder-se em forma de escala de consumos aos que
corresponde uma escala de descontos: quanto maior for o volume vendido pelo nosso
cliente, maior será o desconto que iremos conceder-lhe.
4 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
A estratégia de crescimento adoptada pela E102, terá a ver com os pontos abaixo:

O ambiente actual em que a E102 se encontra, proporciona situações favoráveis que podem
transformar-se em oportunidades de crescimento e expansão da mesma. Dado ao facto,
após determinar a sua estratégia genérica como foco no custo, a E102 optou como
estratégia de crescimento as seguintes:
- Estratégia de inovação:
- Estratégia de internacionalização e
- Estratégia de expansão.
A estratégia de inovação adaptada pela E102 consiste em trazer para o mercado nacional
óleos e lubrificantes de maior longevidade – mostrar os benefícios do mesmo bem como os
cortes no custo – e estimular o uso de óleos reciclados.
A estratégia de expansão consiste em arranjar parcerias com empresas no Centro e Norte

do país, fazer destas distribuidores oficiais e exclusivos, bem como montar toda a
campanha de marketing e merchandising das mesmas.
A estratégia de internacionalização consiste em, parceria com um dos clientes existentes –

preferencialmente o sul-africano – vender a franquia daa empresa e prestar todo tipo de
apoio administrativo á mesma.
5 ESTRATÉGIA DE MARKETING
A estratégia de marketing mais eficaz consiste na articulação dos seguintes factores:
produto, preço, praça e promoção (Marketing-Mix). Tendo este pressuposto em conta,
podemos dizer que a empresa devido ao leque dos produtos que comercializa e da
respectiva qualidade, aposta em políticas concretas e em certos factores de modo a obter os
preços mais adequados de modo a atrair a clientela para a sua empresa. A venda é feita no
próprio estabelecimento e por vezes ao domicílio, sendo que a empresa aposta numa forte
divulgação dos seus produtos que vai desde o uso de meios de comunicação social,
patrocínio a eventos, entre outros.
5.5 PRODUTO
A E102 comercializa óleos e lubrificantes de alta qualidade, que contribuem para o baixo
aquecimento dos motores, sua maior performance e durabilidade.

Abaixo, a lista dos produtos comercializados:
• Óleo valvulina embalagem 1L;
• Óleo valvulina embalagem 5L; e
• Óleo Anticooler embalagem 1L.
O grande diferencial que pode ser encontrado nos produtos é a sua embalagem, o rótulo
que procura transmitir ao cliente uma segurança e confiança no produto.
As diferentes embalagens de - 1L e 5L - dão uma opção de escolha de consumo ao cliente,

de acordo com a sua capacidade de compra e de necessidade de consumo.
5.6 PREÇO
Os preços dos produtos constituem uma variável sensível, uma vez que podem definir o
sucesso das vendas dos produtos e o nível de clientela. Sendo assim, é importante criar
políticas de preço claras e concretas, de modo a obter os preços adequados para cada
produto a ser vendido pela empresa. A empresa, através da sua Direcção Comercial, aplica
os preços dos seus produtos de acordo com o seu preço de aquisição, custos de
manuseamento e transporte, aplicando uma certa margem de lucro. O nível de procura, a
flutuação cambial e o preço da concorrência são também factores a ter em conta no
momento de elaboração dos preços dos produtos a vender pela empresa.
A política de crédito é uma aposta da empresa de modo a atrair potenciais clientes, através
da sua capacidade de compra, seu histórico, contratos, entre outros, de modo a que para
além da qualidade dos produtos, os clientes tenham um prazo de 30 dias para poder
liquidar suas dívidas.
No futuro, a empresa estuda a possibilidade de conceder políticas de preço bonificado para

clientes que estabeleçam contratos de compra com um prazo mínimo de dois (2) anos ou
um valor mínimo de 500.000,00MT por mês. Está, também, em vista a aplicação de
descontos de pronto pagamento e descontos comerciais (com base na quantidade vendida).

5.7 PRAÇA
A empresa, no âmbito de distribuição de seus produtos aos clientes, aposta basicamente na
venda directa no próprio estabelecimento comercial da empresa, televendas bem como em
eventos de promoção e relações públicas.
No futuro, a empresa prevê introduzir o e-commerce, que aposta na Internet como uma
nova montra de venda para os seus clientes.
5.8 PROMOÇÃO
A promoção é a forma que a empresa desenvolve a fim de dar a conhecer aos clientes o seu
produto, assim como as necessidades que a aquisição deste produto pode satisfazer.
No mercado empresarial a E102 opta por diferentes formas de contacto com os seus
consumidores, numa clara tentativa de marketing “one-to-one”.
Outro meio utilizado para a rápida captação da atenção do consumidor é a publicidade,

como um meio para dar a conhecer os seus produtos. A televisão é o meio mais utilizado
por ser audiovisual e com grande audiência.
6. PLANO DE COMUNICAÇÃO
6.1 PÚBLICO-ALVO
O público-alvo da E102 são empresas de service automóvel, oficinas, empresas individuais
e todos os que necessitarem de óleos e lubrificantes.
6.2 OBJECTIVO DA COMUNICAÇÃO

O plano de comunicação da E102 tem como objectivo proporcionar uma maior procura,
conhecimento e relacionamento entre a comunidade e o ponto de venda, por forma
aumentar o volume de vendas em 35% até 2018.
6.3 TOM DE COMUNICAÇÃO

A E102 opta por uma combinação dos tons demonstrativos, alegres, dramáticos e estéticos,
por forma a atrair e cativar a atenção do cliente.

6.4 MATRIZ DE COMUNICAÇÃO

Tabela 9: Matriz de comunicação
Objectivos de Tipo de
Meios de Difusão Responsável Acções
comunicação Informação
Televisão, rádio e
Directora Spots
Divulgação dos produtos Massiva propaganda LED
Comercial publicitários
outdoor
Spots
publicitários e
Directora
Televisão e eventos promoção e
Criar a intenção de Massiva e Financeira e
desportivos e patrocínio de
compra pessoal Directora
culturais eventos
Comercial
desportivos e
culturais
Televisão, rádio e
Usar o produto com Directora Spots
Massiva propaganda LED
maior frequência Comercial publicitários
outdoor
Colocar uma
equipa de
vendas na
Estimular as compras Pessoal e ---------------- Directora
entrada e saída
por impulso Merchandising Comercial
dos maiores
centros
comerciais
Directora
Conquistar a Televisão, rádio e
Financeira e Spots
compreensão do público Massiva propaganda LED
Directora publicitários
em geral outdoor
Comercial
6.5 MIX DE COMUNICAÇÃO

Tomando em atenção o facto de a E102 estar no início do seu ciclo de vida, para se
comunicar com o seu público-alvo irá usar a propaganda, a promoção de vendas, o
merchandising e a promoção de eventos.
6.6 PLANEAMENTO DE MEDIA

Tabela 10: Planeamento de Media
Período
Actividade Responsável
Dezembro Janeiro Fevereiro
Directora
Propaganda em TV
Comercial

Directora
Propaganda em Rádio
Comercial
Directora
Propaganda LED Outdoor Comercial
6.7 ORÇAMENTO DE COMUNICAÇÃO

Tabela 11: Orçamento de comunicação
Período Orçamento
Actividade Responsável
Novembro Dezembro Janeiro
Directora Comercial
Propaganda em TV 2.796.240,00

Directora Comercial
Propaganda em Rádio 1.169.720,00

Directora Comercial
Propaganda LED Outdoor 150.000,00

Patrocínio à Actividades
Directora Financeira 50.000,00
Culturais
Patrocínio à Actividades
Directora Financeira 50.000,00
Desportivas
Promoção de Eventos Directora Comercial 40.000,00
TOTAL 4.255.960,00
7 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DO

CAPITAL HUMANO
O objectivo principal da função Capital Humano é a transformação da força de trabalho em
actividade, beneficiando a empresa, os colaboradores e a sociedade em geral. Para
conseguir-se esse objectivo a E102 – Comércio de Óleos, Lda., definiu políticas claras de
selecção e recrutamento, formação e desenvolvimento, avaliação de desempenho e
recompensas.
7.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Neste contexto, a E102, iniciou as suas actividades com 35 trabalhadores efectivos, dos
quais 5 são sócios e possuem funções de gestão em várias áreas. Dos 30 colaboradores, 16
são do sexo feminino e 14 do sexo masculino. Em termos de distribuição etária, os
colaboradores têm entre 25 a 50 anos e ocupam as posições conforme descriminado
abaixo:

 5 Sócios-gerentes;
 5 colaboradores afectos ao departamento de Recursos Humanos;
 6 colaboradores afectos a Direcção Financeira, ( 4 na Contabilidade e 2 na
Tesouraria);
 19 colaboradores afectos à Área Comercial.
A distribuição etária pode ser demonstrada pelo gráfico abaixo:
Grafico 1: de faxa etaria dos colaboradores
As aptidões técnicas e competências deste quadro pessoal são as seguintes:
 10 colaboradores com formação superior (5 Sócios, Directores dos Departamentos

e 2 chefes dos Departamentos de RH, Comercial e de Marketing);
 11 colaboradores com nível médio (Técnicos distribuídos pelas 3 Direcções);
 10 colaboradores com ensino secundário completo (Administrativos, Tesoureiros e
Recepcionista); e
 4 colaboradores sem ensino secundário completo (Estafeta, Motorista e Cobrador).
A E102 – Comércio de Óleos, Lda., procura ter o controlo da assiduidade do pessoal

através do livro de Ponto que todos devem assinar. A alocação do pessoal existente no seu
quadro é feito de acordo com o potencial que cada um apresenta, numa clara estratégia de
maximização do Capital Humano. Mesmo assim o Departamento de Pessoal preocupa-se
com:
 Determinar as necessidades de recrutamento;

 Definir os programas de formação;

 Avaliar o impacto das novas tecnologias;

 Os níveis de qualificação;
 As necessidades de formação continua;
 As necessidades de rotação;
 O número global do pessoal.
Para eficácia do planeamento é necessário harmonizar aquilo que são os interesses e as

perspectivas da empresa aos objectivos e desenvolvimento dos trabalhadores (planos
pessoais de carreira, regalias, benefícios sociais etc).
É preocupação da E102 – Comércio de Óleos, Lda., garantir a existência de profissionais

competentes e qualificados na área comercial, aprovisionamento e logística, para que se
faça uma gestão eficiente da procura e satisfação dos requisitos dos clientes.
7.2 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
 Recrutamento e Selecção
A E102 – Comércio de Óleos, Lda. é uma empresa de pequeno porte, relativamente nova
no mercado Moçambicano e cujo objectivo principal é crescer o seu volume de vendas até
35% no ano 2018 relativamente a 2016.
Neste âmbito, e tendo em conta a sua estratégia genérica de liderança no custo para atingir
o seu público-alvo nacional maioritariamente composto por oficinas e empresas de service,
a E102 executa o Processo de Recrutamento e Selecção por si só.
Actualmente o recrutamento feito pela E102 ocorre por meio de indicações por parte de
pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa ou conhecidos. A
escolha desta opção é motivada pelo facto da empresa não ter necessitado de quadros com
formação superior especifica ou com capacitação técnica especial, considerando o seu
publico alvo. No entanto, considerando o crescimento da empresa e a sua maior exposição
internacional tanto a nível de fornecedores como especialmente de clientes, torna-se cada
vez mais necessário recrutar e reter pessoal competente, qualificado e com as competências

e comportamentos necessários para os níveis de produtividade e qualidade desejados pela

E102.
Os gestores entendem que a indicação minimiza vários problemas ligados com a

honestidade e assiduidade dos colaboradores e contribui também para redução do turnover
na empresa, uma vez que de acordo com os mesmos a indicação faz com que o
comprometimento dos recrutados seja maior. No entanto, cada vez mais deverá ser
balanceado com estes critérios a competência para realizar as tarefas com a qualidade
necessária.
No sector comercial em especial procuram-se pessoas com perfil comercial e experiência

anterior em vendas de forma a acelerar os resultados uma vez que a procura e fidelização
de novos clientes exige experiência e técnicas de negociação. A exposição ao mercado
internacional exisge outra gama de conhecimentos e experiência em comércio
internacional, línguas e adaptabilidade a diferentes culturas e práticas comerciais.
Tradicionalmente, as pessoas que ocupam as vagas oferecidas pelo sector, são em sua
maioria homens, pertencentes às classes baixa e média/baixa, sem ensino médio concluído,
e com idade superior 25 anos. Actualmente homens e mulheres jovens, pertencentes as
mesmas classes sociais e que já concluíram o ensino médio, ocupam cada vez mais as
vagas oferecidas pelo sector quando se trata do seu primeiro emprego. A E102 deverá
conseguir reter os talentos jovens que recrutar e faze-los crescer dentro e com a
organização.
O recrutamento destes colaboradores é feito de duas formas: recrutamento interno e

recrutamento externo com maior enfoque para o recrutamento interno pelas seguintes
razões:
 Se dentro da própria empresa pode haver pessoal que possa preencher os requisitos
necessários.
 É mais económico, evita despesas com anúncios, com empresas de recrutamento
e/ou integração do novo empregado;
 Mais rápido, mais seguro e o candidato é já conhecido;
 Motiva os trabalhadores a empenharem-se para que consigam novos desafios.
Quanto ao recrutamento externo a E102 recorre a esta fonte quando internamente não
consegue ter o perfil pretendido.

Cada vez mais a empresa procura recrutar colaboradores com o seguinte perfil:
 Entre os 25 e 30 anos.
 Alguma experiência de trabalho.
 Sólida formação académica. Quando apenas com formação secundária deverão ser
colaboradores com uma cultura geral aceitável, com princípios éticos e propensão
para se desenvolverem enquanto pessoas e profissionais.
 Orientados aos resultados: procuram-se pessoas proactivas e orientadas a
resultados, com níveis de ambição médios e um paradigma de careira estável.
7.3 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

A formação e o desenvolvimento consistem em trazer experiência de aprendizagem de
forma a melhorar o rendimento individual e colectivo mediante mudanças nos
conhecimentos, habilidades e comportamentos.
Conforme exposto durante o relatório, a E102 – Comércio de Óleos, Lda tem como
estratégia de marketing a promoção dos seus produtos através do merchandising e
promoção da imagem dos seus clientes – oficinas. Estas promoções serão feitas por
colaboradores em pontos estratégicos da Cidade de Maputo e com recurso ao marketing
boca-a-boca e distribuição de flyers. Neste âmbito, a componente de formação e
desenvolvimento do potencial humano deve ser virada para a capacitação destes
colaboradores na sua área de actuação, ou seja, cursos de comunicação, postura e vendas.
O processso de formação é aposta no aprendizado contínuo - on job training - onde os

colaboradores com potencial para vendas são colocados a trabalhar sob supervisão de um
dos quadros seniors da empresa – os sócios. É desenhado um plano de desenvolvimento
para este colaborador – normalmente de três meses - através da avaliação contínua de
indicadores (KPIs – key performance indicators) que permitam mensurar a sua
performance ao longo do tempo.
Consideradno o plano da organização a 12 e 36 meses estão igualmente definidas as

seguintes acções ao nível da formação:
Nos próximos 6 Meses:
- Formação interna em sistemas de recolha de feedback de clientes;

- Formação do Dep de RH em técnicas de gestão do capital Humanos, retenção de

talentos e motivação de equipas de trabalho.
Dentro de 12 Meses:
- Formação da Dir. Comercial e da equipa de vendedores em processos de CRM
- Formação de operadores em tele-marketing.
Estas formações serão delineadas de acordo com a grelha abaixo:
Tabela - Duração e custo das formações
7.4 SISTEMA DE RECOMPENSA

Os sistemas de recompensa são fundamentais na empresa para recompensar os
trabalhadores que tiveram um desempenho bastante acima do desejável e que contribuíram
para a empresa ter um bom desempenho ao longo de determinado tempo. Este sistema não
só serve como um elemento de justiça dentro da empresa mas também serve de elemento
de motivação para os trabalhadores em causa e também para os restantes trabalhadores que
desejaram obter essas mesmas recompensas.
Estes incentivos podem enquadrar-se em duas categorias distintas: incentivos de grupo ou

incentivos individuais.
A empresa E102 adoptou o plano de incentivos individuais em duas vertentes:

 As comissões – aplica-se uma comissão de 5% das vendas, para colaboradores cuja

facturação tenha atingido mais que 300,000.00MTS;
 Benefícios sociais – atribui-se a todos colaboradores planos de saúde – Seguradora
Momentum Moçambique – de acordo com a sua posição, bem como subsídios de
doença e/ou morte de familiares (mesma base para todos colaboradores).
A manutenção de elevados níveis de motivação é fundamental para o sucesso de qualquer

equipa, e com esta política de benefícios pretende-se reforçar a política de motivação dos
seus colaboradores da empresa.
7.5 GESTÃO DE CARREIRAS

A Gestão de Carreiras pode ser definida como o processo que visa definir critérios e planos
de evolução profissional, bem como os percursos naturais de carreira, no sentido de
desenvolver e reconhecer os contributos individuais dos colaboradores por forma a
potenciar maior adequação pessoa – função. Pretende-se igualmente definir os requisitos
necessários em termos de competências, comportamentos e formação que cada colaborador
deve ter para puder ascender a determinada posição.
Na perspectiva do crescimento da empresa, a estratégia da E102 é extensão e/ou

internacionalização dos seus serviços, o que colmataria com a venda de franquia e/ou
convênio para a empresa tornar-se distribuidor oficial.
Neste âmbito, colaboradores com maior prospecção de crescimento já a trabalharem com a

empresa actualmente, poderiam tornar se gestores séniors nas empresas por abrir, tendo
desde já planos de sucessões antepadamente garantidos.
Assim sendo a empresa permite que seus colaboradores tenham uma visibilidade a longo
prazo da evolução previsional da sua carreira e, de certa forma, concilia e aproveita esses
aspectos individuais dos colaboradores aos da empresa o que acaba sendo um factor
importante para a gestão de um ambiente favorável de motivação.
Esta hipótese permite ainda à empresa manter no seu círculo de negócios os colaboradores
que pelo seu crescimento desejem se tornar empreendedores económicos e que assim
podem rentabilizar todos os conhecimentos adquiridos e manter a ligação não só ao sector
que conhecem mas também à empresa onde investiram o seu esforço.

7.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Conforme a designação, permite fazer uma apreciação do comportamento do colaborador
na função que ocupa, suportada pela análise objectiva do seu comportamento e dos
resultados alcançados em comparação com os indicadores de avaliação previamente
estipulados. Na E102 as avaliações são feitas com base em indicadores de gestão e
questionários complementados por uma reunião de avaliação formal. O processo de
avaliação é anual e ocorre no quarto trimestre de cada ano.
O processo de avaliação de desempenho pode ser feito pelos altos cargos da empresa e/ou
chefe de departamento, ou outros avaliadores preparados e com capacidades para o efeito.
A avaliação é aplicada considerando as competências fundamentais necessárias para o
desempenho nas funções de trabalho, nomeadamente: relacionamento interpessoal,
qualidade e produtividade, flexibilidade e adaptações as mudanças, responsabilidade,
comunicação, entre outros.
Através da avaliação a empresa toma conhecimento de pontos fortes e fracos de cada

colaborador o que permite priorizar áreas passíveis de melhoria através de formação ou
coaching. O recrutamento interno, as políticas de formação e bases para compensação, são
também ditadas através da avaliação de desempenho.
8. GESTÃO DE QUALIDADE E INOVAÇÃO

Na comunidade empresarial, a relação entre qualidade e inovação tem desencadeado
alguma controvérsia, dado que existem estudos que comprovam uma relação positiva entre
qualidade e inovação e outros que defendem o oposto. Contudo, alguns estudos sobre
inovação consideram a qualidade total uma forma de inovação (Westphal, Gulari e Shortell
1997; Yamin et al., 1997; Cooper, 1998). Desta forma, a discussão da relação entre
qualidade total e inovação é fundamental para o sucesso das organizações.
8.1 O CONCEITO DE QUALIDADE

A palavra qualidade deriva do latim qualitate e é um termo utilizado em situações bem
distintas, sendo frequente a sua utilização no dia-a-dia, quando se empregam expressões
como qualidade de vida das pessoas, qualidade do ar que se respira, qualidade do serviço

prestado por uma determinada empresa, qualidade do/no ensino, qualidade da/na saúde,
entre muitas outras.
Qualidade é um conceito subjectivo que está relacionado directamente com as percepções

de cada indivíduo. Diversos factores, como a cultura, o tipo de produto ou o serviço
prestado, as necessidades e expectativas, influenciam directamente a definição de
qualidade. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de
definição clara e objectiva. A Tabela 1 apresenta algumas dessas definições.
Tabela 1 – Algumas definições de Qualidade
Autor Definição de Qualidade
Associação Portuguesa «Qualidade é a totalidade das características de um produto

para a Qualidade (APQ) ou serviço que determinam a sua aptidão para satisfazer uma
dada necessidade»
Associação Francesa de «A qualidade de um produto ou de um serviço é a sua
Normalização (AFNOR) aptidão para satisfazer as necessidades dos utentes»
American Nacional «Qualidade é o conjunto de características de um produto ou
Standart Institute (ANSI) e serviço que lhes permite satisfazer necessidades expressas
a da American Society for ou implícitas»
Quality Control (ASQC)

Autor Definição de Qualidade
Deming (1992) «Qualidade é tudo o que o cliente necessita e quer»
«As necessidades e expectativas dos consumidores são o
ponto de partida para a melhoria da qualidade»
Crosby (1979) «Quando discutimos qualidade estamos a tratar com
problemas de pessoas»
Téboul (1991) «A qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades
das pessoas, tanto na hora da compra, como durante a
utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas,
e melhor do que os nossos concorrentes»
Shigeru Mizuno (1988) «A qualidade de um produto compreende todas as suas
características, não apenas as suas qualidades técnicas. Um
produto não precisa necessariamente de ter a melhor
qualidade possível: um único requisito é que o produto
satisfaça as exigências do cliente para o seu uso.»
De acordo com as definições apresentadas, a qualidade tem como principal missão a

satisfação e o bem-estar dos clientes. Contudo, a definição do conceito de qualidade
envolve outras perspectivas. A Figura 1 esquematiza algumas delas.
Figura 1 – Definições de Qualidade
E102 – Comércio de Óleos e Lubrificantes, Lda. Rua Tristão da Silva, n.º 102 – Maputo - Moçambique
Fonte: Adaptação de Alves (2005).
A Gestão da Qualidade Total (ou o designado Total Quality Management – TQM),

associada à compreensão das atitudes e comportamentos dos clientes, é condição
necessária, hoje em dia, para navegar na turbulência de mercados fortemente competitivos.
A existência de políticas de qualidade, em Moçambique, surgiu inicialmente por

imposições legais, através das normas da série ISO 9000. No entanto, ao longo do tempo
essa tendência foi-se invertendo em função da maior sensibilidade às ameaças de negócio,
tendo conhecido um forte incremento nas últimas décadas do século XX, como
consequência do aumento da competitividade e da abertura dos mercados, através da
adesão à SADC e ao mercado comunitário.
As organizações começaram a perceber que a qualidade é um factor não negociável, isto é,

as consequências de colocar no mercado um produto ou serviço «não conforme» são
catastróficas e podem comprometer a viabilidade futura da empresa.
8.2 O CONCEITO DE INOVAÇÃO

A palavra inovação deriva da palavra em latim novus (ou novo) sendo o termo definido em
dicionários como «a introdução de algo novo», ou «uma nova ideia, método ou artefacto».
Quando a sociedade se refere à inovação é natural associar, por exemplo, o termo a um

instrumento, equipamento, maquinaria, software, desenvolvidos com base nos avanços
tecnológicos mais recentes. Segundo Schumpeter (1982), qualquer inovação produz o que
ele definiu como «destruição criadora», na qual o «novo permanece ao lado do velho» e,
mais tarde, ocupa seu lugar, deixando para trás «mortos e feridos», mas impulsionando o
progresso. Neste sentido, inovação poderá resultar de novas combinações de meios
produtivos, designando-se de inovação tecnológica, que comporta em si a inovação de

produto (bens ou serviços) e a inovação de processo.
Contudo, o conceito de inovação não pode nem deve esgotar-se na vertente de

desenvolvimento tecnológico. Actualmente, o termo também está ligado à inovação não
tecnológica. Na inovação não tecnológica pode-se incluir a inovação organizacional ou
administrativa, nomeadamente as novas formas de organização do trabalho ou a
modificação das estruturas organizacionais; o acesso a novos mercados; a adopção de
técnicas avançadas de gestão, tais como o TQM ou o Just in time na produção, ou ainda a
utilização de novas matérias-primas menos poluentes e mais protectoras do ambiente.
Assim, a inovação deixou de estar centrada em exclusivo na vertente tecnológica, para
passar a abranger todas as áreas dentro de uma organização.
A inovação tem, então, múltiplas utilidades: dá acesso a novos mercados, aumenta lucros,
gera emprego, fortalece as marcas e a qualidade. Estas vantagens tornaram-se cruciais num
mundo globalizado, no qual as empresas são obrigadas a competir, tanto no mercado
externo quanto no interno, com concorrentes instalados em qualquer canto do mundo.
Mas, por outro lado, Inovação pode ser a inovação ao nível da estratégia (Hamel e
Prahalad, 1994), da gestão dos recursos, da concepção ou acompanhamento dos processos,
das formas de organização e estruturas, da vertente financeira, da produção, da
distribuição, do marketing e comercialização, das marcas, das políticas de remuneração e
recompensa, da gestão da qualidade ou ambiental, em suma, em todas as actividades
relacionadas com a forma de ser e de estar de uma organização, que também é uma
característica partilhada com a Gestão da Qualidade Total.
Peter Drucker (1985) define inovação como sendo a «ferramenta específica dos
empresários, o meio através do qual eles exploram a mudança como oportunidade para um
negócio ou um serviço diferente. É possível apresentá-la sob forma de disciplina, aprendê-
la e praticá-la».
Freeman e Perez (1988) distinguem inovação entre inovação radical e incremental,

mudanças de sistemas, e paradigmas tecnológicos:
 A Inovação radical, ou de primeira ordem, refere-se à introdução de um novo

produto ou processo ou a introdução de uma estrutura organizacional de produção
inteiramente nova. A maioria das empresas inova de forma incremental, dado que
as inovações radicais implicam um maior investimento.
 A Inovação incremental, ou de segunda ordem, consiste na introdução de algum
tipo de melhoria em produto, processo ou organização da produção, sem alteração
na estrutura industrial. As inovações incrementais podem resultar de processos de
learning by doing, learning by using ou learning by interacting e, embora
individualmente não tenham um grande impacto económico, quando combinadas
podem ter uma grande influência sobre os ganhos de produtividade (Lança, 2001).
O learning by doing e learning by using são processos que decorrem a nível
interno, aquando da produção e utilização ou teste dos produtos. O learning by
interacting é um processo exterior à empresa resultante do contacto da empresa
com outras empresas ou fornecedores.
 A Mudança de sistemas tecnológicos designa todas as mudanças na tecnologia, que
afectam geralmente vários ramos da economia. A combinação de inovações
incrementais e radicais, juntamente com inovações organizacionais e de gestão,
afecta particularmente poucas empresas, dado que não é fácil encontrar muitas
empresas a inovarem em todas estas vertentes.
Existe ainda alguma dificuldade em distinguir invenção de inovação. No entanto, essa

distinção é clara. A invenção é uma ideia, um modelo, um protótipo, que mesmo que esteja
patenteada pode não conduzir à inovação. A inovação é a aplicação económica e social da
invenção. Em suma, a inovação é uma invenção com significado económico.
Perante todos estes aspectos, a Figura 2 apresenta resumidamente algumas definições de

inovação.
Figura 2 – Definições de inovação
8.3 GESTÃO DA QUALIDADE E INOVAÇÃO APLICADAS PELA E102

A norma ISO 9001:2008, que é um referencial internacional de gestão da qualidade,
aplicável a todas as organizações, independentemente da dimensão ou sector de actividade.
Considerando a experiência de um dois sócios em uma organização certificada com a

Norma ISSO 9001, a E102 tem alinhado os seus processos em função dessa experiência e
conhecimento.
O processo de certificação engloba 8 princípios fundamentais para a melhoria do negócio:
 - Focalização no cliente;
 - Liderança;
 - Envolvimento das pessoas;
 - Abordagem por processos;
 - Abordagem da gestão como um sistema;
 - Melhoria contínua;
 - Tomada de decisão baseada em factos;
 - Relação de benefício mútuo com fornecedores.
Assim a E102 tende a definir a sua ação nos pontos acima de acordo com os procedimentos
e regras necessários para um processo de certificação futura.
É nossa expectativa iniciar um processo formal de certificação da E102 no próximo

exercício económico mas entretanto a empresa ópera de acordo com os conhecimentos do
seu sócio nesta área com o foco em que cada processo que desenvolve tenha em vista esta
certificação futura. Esta certificação mostra-se especialmente importante quando se opera
com clientes igualmente certificados que é o caso da maioria dos clientes internacionais.
No entanto, considerando o esforço organizacional que um processo de preparação e
certificação exige considerámos que o processo formal de certificação deveria ser iniciado
após a empresa possuir já uma operação sustentada e com prespectiva futura igualmente
sustentável.
Actualmente podemos delinear as seguintes áreas mais importantes onde os princípios da

qualidade estão implementados:
 O cliente é o foco da organização. A avaliação dos indicadores de qualidade para

com o cliente é efectuda semestralmente e um questionário de avaliação é
solicitado ao cliente de forma anual. Nos casos em que se verifica que um cliente
não tem uma precepção de elevada qualidade por parte da nossa empresa, é
promovida uma reunião entre a administração da E102 e o cliente para se perceber
os focos de insatisfação e ser definido um roteiro de correção das eventuais falhas
da nossa empresa.
 Existe uma política de partilha da informação com os colaboradores sendo do seu
conhecimento os principais indicadores de qualidade da organização. As decisões
de melhoria de processos, procedimentos ou comportamentos são partilhados com
as equipas de forma a promover o seu envolvimento na melhoria contínua da
qualidade geral da organização. São igualmente promovidas reuniões semestrais
com as equipas para procura de ideias inovadoras que possam melhorar a qualidade
das operações da empresa.
 Todos os processos de compra, gestão de stocks, gestão de relacionamento com
clientes, expedição e financeiros estão devidamente descritos, com fluxogramas
definidos, responsabilidades atribuídas e métricas de mediação de conformidade
implementadas.
 A empresa utiliza um sistema informático integrado que incorpora as vertentes de
Clientes, fornecedores, stocks, compras, vendas, tesouraria, contabilidade e crm
numa única base de dados. Esta situação permite a aquisição de indicadores de
gestão baseados em dados em tempo real o que permite uma tomada de decisões
baseadas em factos.
 A procura da melhoria contínua é realizada através da mediação de não
conformidades. Semestralmente é analisado um relatório com as não
conformidades verificadas em cada processo e são implementadas medidas de
correção dos processos e procedimentos ou implementadas medidas de formação
dos colaboradores.
 A avaliação dos fornecedores é realizada semestralmente sendo verificados os
indicadores de qualidade de cada fornecedor em função da qualidade das transações
efectuadas no último semestre. Nesta avaliação entram critérios como: prazos de
entrega, correção das entregas face à encomenda, envio da documentação correcta e

atempadamente, qualidade dos produtos, embalagens e rotulagem, manutenção das
certificações nos produtos entregues, prazos de validade, etc. Anualmente é
efectuado um relatório de avaliação do fornecedor o qual é partilhado e analisado
com ele. Após a sua aprovação final é registada a avaliação e os fornecedores com
baixo nível de qualidade são excluídos. Os fornecedores com elevado nível de
qualidade são reconhecidos formalmente pela organização como forme de premiar
e mostrar que a E102 reconhece o seu valor e mérito.
Ainda nesta prespectiva, é para nós fundamental a certificação dos produtos que
comercializamos pelo que todos os produtos adquiridos pela E102, são obrigatoriamente
provenientes de fabricantes certificados e reconhecidos em termos de qualidade nos
diversos mercados para onde os colocamos. Desta forma garantimos aos nossos clientes
que os óleos e lubrificantes que adquirem à E102 têm altos padrões de qualidade.
Como resultado da padronização dos processos de internos, o número de erros tem

diminuído de forma continuada e, consequentemente, o número de retrabalho e
desperdícios, tendo contribuído para o crescimento das vendas em 70% de Outubro para
Novembro.
O outro benefício que este modelo de operações baseados nas boas práticas da Norma ISO
9011 trouxe para a empresa foi melhoria da imagem junto dos seus clientes, que reflecte a
melhoria na gestão da qualidade, e mostra que a empresa se preocupa com a forma como é
vista pelos clientes. Da mesma forma estas acções permitiram uma melhoria da imagem
junto dos fornecedores internacionais que dobraram o seu fornecimento de mercadorias a
crédito, para o mês em questão.
Com as vantagens acima referidas, a E102 pretende alocar os ganhos gerados para investir
no desenvolvimento de novas parcerias, em treinamento de pessoal, e em acrescer o seu
imobilizado – instalações próprias a médio prazo.
9. ANÁLISE ECONÓMICA E FINANCEIRA
9.1 BREVE ANÁLISE À DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

Ao longo dos períodos de Outubro e Novembro de 2016, a E102 apresentou um resultado
positivo no desempenho das suas actividades.
Com base na análise à demonstração de resultados, os custos operacionais do mês

triplicaram de um período para o outro, traduzindo-se num aumento percentual de
aproximadamente 300%, tendo o custo operacional de Novembro sido 65.164.515,71MTS
face aos 19.486.567,50MTS de Outubro. Este aumento excepcional deveu se á criação de
provisões e perdas por imparidade – 16.521.113,08 MTS - de créditos incobráveis da E107
e F26 (clientes) que declararam falência e fecharam as suas instalações respectivamente.
Relativamente aos proveitos operacionais, houve também um aumento bastante

considerável do entre os meses, tendo-se apresentado um resultado de 61.951.891,05MTS
em Outubro aos 86.918.145,74MTS para Novembro, acrescendo desta uma percentagem
de aproximadamente 70% de um período para o outro.
No que concerne aos resultados financeiros, houve uma melhoria de um período para o
outro, sendo que para Outubro registou se um prejuízo de 1.225.024,03MTS face ao ganho
financeiro registado para Novembro – 530.381,54Mts. Embora para o mês de Novembro
se terem incorrido em custos com serviços bancários e juros de empréstimos bancários, os
ganhos com diferenças cambiais foram superiores para equilibrar os resultados financeiros.
O resultado líquido do período de Novembro, após o cumprimento das obrigações fiscais

apresenta um lucro de 15.439.312,45MTS - 57% abaixo do resultado líquido de Outubro
no valor de 27.013.537,25MTS.
9.2 BREVE ANÁLISE AO BALANÇO
9.2.1 Estrutura Financeira e de Endividamento
350.00%
300.00%
250.00%
200.00%
150.00%
100.00%
50.00%
0.00%
a al es to Nov'16
ceir ger ent en Out'16
an e r r am
fin ad Co vid
ia ilid ão di
m b En
no olva osN e
to S tiv d
Au Ac xa
s Ta
d o
ura
r t
obe
C
Gráfico 1: Índices financeiros
ESTRUTURA FINANCEIRA E Nov'16 Oct'16

ENDIVIDAMENTO
(média agregada, todas as actividades)
Autonomia financeira 41,08% 32,75%
Solvabilidade geral 69,73% 48,70%
Cobertura dos Activos Não Correntes 34,93% 14,21%
243,41 305,33
Taxa de Endividamento
% %
Tabela 1: Estruturas de financiamento e endividamento
Entre os meses de Outubro e Novembro de 2016, constata-se uma melhoria da estrutura

financeira da E102. A autonomia financeira sobe, ou seja, enquanto em Outubro os activos
da empresa eram financiados em 32,75% por capitais próprios, no ano seguinte, essa
percentagem aumenta para 41,08%. A solvabilidade geral também sofre uma subida, de
modo que, no último período, os capitais próprios da empresa passaram a representar
apenas 69,73% dos respectivos passivos. Ainda que se mantenha o cumprimento da regra
do equilíbrio financeiro mínimo (cobertura dos activos não correntes superior a 100%), a
percentagem dos activos não correntes financiada por capitais permanentes (capitais
próprios e passivo não corrente) aumentou de 14,21%, em Outubro, para 34,93%, em
Novembro. Neste contexto, o custo dos financiamentos obtidos diminui 305,33% para
243,41%.
9.2.2 Indicadores de Liquidez
400.00%
200.00%
0.00%
Liquidez Geral Liquidez Reduzida
-200.00% Nov’16
-400.00% Out’16
-600.00%
-800.00%
-1000.00%
-1200.00%
Gráfico 2: Índices de Liquidez
LIQUIDEZ Nov’16 Out’16

Liquidez Geral 175,97% 314,16%
-
Liquidez Reduzida 174,73%
1111,83%
Tabela 2: Índices de Liquidez
A liquidez da E102 deteriorou-se no ano de Novembro face ao exercício anterior.

Apesar da redução do rácio de liquidez geral, este mantém-se acima de 100%, o que
significa que os activos correntes são superiores aos passivos exigíveis a curto prazo.
Contudo, observa-se que os inventários (cuja velocidade de transformação em tesouraria é
menor do que outros ativos, como os saldos de clientes) assumem um peso significativo no
conjunto dos passivos correntes (cerca de 33% em ambos os anos). Assim, uma vez que o
rácio de liquidez reduzida é maior que 100%, a empresa não tem capacidade de
cumprimento das obrigações financeiras a curto prazo, e esta depende da adequada
valorização e da rotação dos stocks da empresa.
9.2.3 Indicadores de Rendibilidade
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
Gráfico 3: Índice de Rendibilidade
RENDIBILIDADE Nov’16 Oct’16

Rendibilidade das Vendas 17,76% 44,25%
EBITDA em Percentagem do Volume de Negócios 25,13% 68,17%
Rendibilidade do Activo 21,02% 49,99%
Rendibilidade dos Capitais Próprios 36,16% 99,08%
Rotação do Activo 84,00% 73,00%
Tabela: Índices de Rendibilidade
Quanto à evolução da rendibilidade da empresa E102 verifica-se, entre Outubro e

Novembro, uma quebra em todos os rácios, revelando um decréscimo dos seus níveis de
eficiência.
Neste contexto, destaca-se a rendibilidade dos capitais próprios (retorno do sócio). Pela
análise Dupont, verifica-se que tal evolução decorre essencialmente do pior desempenho
ao nível da eficiência da empresa, dado que, entre Outubro e Novembro, a rotação do
activo aumentou.
9.2.4 Indicadores de Actividade
120
100
80
Nov’16
Oct’16
60
Prazo Médio de
Recebimentos (n.º dias)
40
20
0
1 2 3
Gráfico 4 – Ìndices de Actividade
ACTIVIDADE Nov’16 Oct’16

(média agregada, todas as atividades)
Prazo Médio de Recebimentos (n.º dias) 50 53
Prazo Médio de Pagamentos (n.º dias) 34 106
Prazo Médio de Rotação dos Inventários (n.º dias) 1 70
Tabela: Ìndices de Actividade
Entre Outubro e Novembro observam se alterações significativas (redução) ao nível dos

indicadores de actividade da E102, dando se destaque para o PMP. O PMR manteve-se
inalterado enquanto o PMP e PMRI reduziram-se ligeiramente. O prazo médio de
pagamentos para o mês de Novembro é inferior ao prazo de recebimentos, deixando a
empresa numa situação desconfortável em termos de liquidez de caixa. Os stocks têm alta
rotação o que significa que assim que recebido o inventário é encaminhado para os
clientes.
9.2.5 Indicadores de Tesouraria

A análise de tesouraria da empresa é satisfatória, mas não favorável. Isto porque, apesar do
crescimento do Fundo de Maneio, as necessidades cíclicas mostram-se acima dos níveis do
fundo de maneio, situação que não garante o conforto ao nível de tesouraria.
Os níveis de solvabilidade mostraram-se com tendência satisfatória no mês de Novembro

uma vez que a actividade gerada pelas aplicações (activo) conseguiu superar as origens dos
fundos (passivo), e ainda salientar um crescimento de 36%.
Em Outubro a empresa registou um deficit no caixa, tendo que recorrer a um empréstimo

por livrança no valor de 4.000.000,00 MT pelo período de três anos.
Em Novembro a Administração decidiu fazer uma aplicação em obrigações de tesouro com

o seu excedente em bancos no valor de 11.717.265,13 MT, ficando com disponibilidades
no valor de 100.000,00 MT para fazer face a despesas eventuais.
10. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS E PERSPECTIVA

DE EVOLUÇÃO
A Assembleia-geral da E 102 – Comércio de Óleos, Lda., do resultado líquido do
exercício no valor de 15.323.009,21Mts propôs a seguinte forma de distribuição do
resultado:
Taxa 30 Novembro de 2016
Reservas 20% 3.064.601,84

Resultados transitados 80% 12.258.407,37
15.323.009,21
Tabela 12 - Proposta de Aplicação de Resultados
11. AGRADECIMENTOS ÀS ENTIDADES IMPORTANTES PARA O

DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE
Os dois (2) primeiros períodos da E102 foram um sucesso e esse sucesso não foi
conseguido de forma individual e nem isolada. Vários parceiros estiveram presentes nestes
primeiros passos da empresa rumo à uma longa caminhada.
Em primeiro lugar há que destacar e agradecer ao Banco ISCTEM, SARL, a entidade que
mais contribuiu para a materialização da empresa, disponibilizando parte significativa do
capital necessário para materializar o empreendimento. Um grande agradecimento vai para
as diversas instituições do Estado que apoiaram de forma directa ou indirecta no processo
de legalização da empresa.
Agradecer ainda aos colaboradores da E102, pois sem o apoio deles a empresa não teria
pernas para prosseguir. O papel por estes desempenhado para o alcance dos resultados foi
de extrema importância e pede-se que continuem sempre trabalhando rumo a um
desenvolvimento conjunto.
Aos clientes que acreditaram e apostaram nos serviços da E102, destacando as empresas
E101, E103, E104, E107, E08, E109, E113, E114, E115, F25, F26, F27, entre outros que
não deixam de ser importantes para a existência da E102, a Administração endereça o seu
manifesto de agradecimento, apelando que continuem a aderir aos produtos fornecidos e
serviços prestados pela empresa.
Aos diversos fornecedores de mercadorias, imobilizado e de diversos serviços, que mesmo

sem uma larga base para apurar a idoneidade da empresa, depositaram o seu voto de
confiança, permitindo diversas aquisições a crédito, o que ajudou muito na conquista dos
resultados obtidos. A esse grupo de fornecedores, a E102 saúda e agradece pela confiança,
parceria e cumplicidade que recebeu de forma incondicional.
Aos demais interessados na empresa, público em geral, Estado, potenciais clientes, entre
outros, vai o agradecimento pelo apoio, ainda que de forma indirecta.
12. REFERȆNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Boletim da República (2007). I Série, nº 31. Lei nº 23/2007, Lei de Trabalho. Imprensa
Nacional. Maputo-Moçambique 2007.
Cobra, M. (2009). Marketing Básico. Editora Atlas S.A. Brasil: São Paulo.
Código Comercial de Moçambique (2011). Escolar Editora, Maputo-Moçambique 2011.
Freire, A. (1997). Estratégia: Sucesso em Portugal. Editorial Verbo. Portugal: Lisboa.
Kotler, P. e Keller, K. L. (2012). Administração de Marketing. São Paulo: Pearson

Education do Brasil.
Reis, Lopes. (2000). Estratégia Empresarial: Análise, Formulação e Implementação.

Editorial Presença. Portugal: Lisboa.
Santos, António J. R. (2008). Gestão Estratégica: conceitos, modelos e instrumentos.

Escolar Editora. Portugal: Lisboa.
Stoner, J. A. F. e Freeman, R. E. (2012). Administração. LTC: Livros Técnicos e

Científicos Editora. Brasil: Rio de Janeiro.
Actualidade Económica de Moçambique: Navegando preços baixos. [Online]. Disponível

no site : http://www.worldbank.org [acedido em 20/11/2016]
TOP 100 Ranking das Melhores Empresas (2015). 17ª Edição. KPMG. Disponível em:
Plano Director do Gás Natural (2014). Disponível em: http://www.ebah.com.br [acedido

em 10/11/2016]
Maputo e Marracuene: Gás canalizado disponível este mês. Disponível em:

http://www.jornalnotícias.co.mz [acedido em 10/12/2016]
Instabilidade político-militar não afecta investimentos alemães. Disponível em:

http://www.dw.com [acedido em 5/12/2016]
Gás de Moçambique não é só para exportação. Disponível em: http://www.dw.com

[acedido em 13/12/2016]
A Dívida Secreta Moçambicana: Impacto sobre a Estrutura da Dívida e Consequências

Económicas. Disponível em: http://www.iese.ac.mz [acedido em 1/12/2016]
Cenários, opiniões, dilemas de Política face à ruptura da bolha económica. Disponível em

http://wwww.iese.ac.mz [acedido em 5/12/2016]
Crónica de uma crise anunciada: dívida pública no contexto da economia extractiva.

Disponível em http://www.iese.ac.mz [ acedido em 6/12/2016]
Lei 24/2014 Lei dos Petróleos de 18 de Agosto de 2014
Lei 27/2014 – Estabelece o Regime Específico de Tributação e de Benefícios Fiscais das

Operações Petrolíferas de 23 de Setembro de 2014
Gestão de Qualidade. Disponível no site: http://gestao-de-qualidade.info/iso-9000.html.

[Acedido em 10/12/2016]
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:

Atlas, 2010. Disponível no site:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-estrategica-da-
qualidade/74532/ . [Acedido em 9/12/2016]
GOMES, Eugênio Maria; MORGADO, Almir. Compêndio de Administração. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2012. Disponível no site:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-estrategica-da-
qualidade/74532/ . [Acedido em 9/12/2016]
Chiavenato, I. (2006). Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São

Paulo: Atlas. Brasil.
13.LISTA DE ANEXOS
Demonstrações Financeiras
Balanço
Demonstração de Resultados
Balancete Razão
Balancete Razão Final
Convocatórias e Actas da Assembleia-Geral
Diversos

Versao Final - Relatorio PSE - v4

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PSE || Relatório Final e Contas 2016

1.2 ESTRUTURA DO CAPITAL.............................................................................................10

1.3 INFRA ESTRUTURAS.......................................................................................................10

1.4 CAPITAL HUMANO.........................................................................................................12

1.5 ESTRUTURA ORGÂNICA................................................................................................13

1.6 REGIME DE LABORAÇÃO..............................................................................................13

1.7 CARACTERIZAÇÃO DAS ACTIVIDADES DESENVOLVIDAS..................................14

1.8 LÓGICA EVOLUTIVA DA EMPRESA............................................................................14

1.9 REFERÊNCIAS EXTERNAS.............................................................................................15

2 DEFINIÇÃO DO CENÁRIO COMPETITIVO......................................................................18

2.1 ANÁLISE CONTEXTUAL OU MACRO AMBIENTAL.................................................19

2.1.1 Componente económica...............................................................................................19

2.1.2 Componente Demográfica............................................................................................22

2.1.3 Componente Política....................................................................................................24

2.1.4 Componente Natural e Tecnológica.............................................................................24

2.1.5 Componente Social e Cultural......................................................................................26

2.1.6 Componente Legal........................................................................................................28

2.2 ANÁLISE TRANSACIONAL OU MICRO AMBIENTAL...............................................30

E102 – Comércio de Óleos, Lda.

2.2.3 Estudo da concorrência.................................................................................................32

2.3 AMBIENTE COMPETITIVO.............................................................................................33

2.3.1 Rivalidade entre as Empresas do Sector.......................................................................33

2.3.2 Poder de Negociação do Cliente...................................................................................34

2.3.3 Poder de Negociação do Fornecedor............................................................................34

2.3.4 Ameaça de Novos Entrantes.........................................................................................35

2.3.5 Ameaça de Produtos Substitutos..................................................................................35

2.4 ANÁLISE SWOT................................................................................................................36

3.5 FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO.............................................................................41

3.6 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL........................................................................................42

E102 – Comércio de Óleos, Lda.

6.2 OBJECTIVO DA COMUNICAÇÃO.......................................................................................46

6.3 TOM DE COMUNICAÇÃO....................................................................................................46

6.4 MATRIZ DE COMUNICAÇÃO.............................................................................................46

6.5 MIX DE COMUNICAÇÃO.....................................................................................................47

6.6 PLANEAMENTO DE MEDIA................................................................................................47

6.7 ORÇAMENTO DE COMUNICAÇÃO...................................................................................47

7 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO...............48

7.1 PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS..............................................................48

7.2 RECRUTAMENTO E SELECÇÃO........................................................................................50

7.3 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO................................................................................52

7.4 SISTEMA DE RECOMPENSA...............................................................................................53

7.5 GESTÃO DE CARREIRAS.....................................................................................................54

7.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................................55

8. GESTÃO DE QUALIDADE E INOVAÇÃO................................................................................55

8.1 O CONCEITO DE QUALIDADE...........................................................................................56

8.2 O CONCEITO DE INOVAÇÃO..............................................................................................60

8.3 GESTÃO DA QUALIDADE E INOVAÇÃO APLICADAS PELA E102..............................62

9.1 BREVE ANÁLISE À DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS............................................65

9.2 BREVE ANÁLISE AO BALANÇO........................................................................................66

9.2.5 Indicadores de Tesouraria......................................................................................................70

10. PROPOSTA DE APLICAÇÃO DE RESULTADOS E PERSPECTIVA DE

11. AGRADECIMENTOS ÀS ENTIDADES IMPORTANTES PARA O

12. REFERȆNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................73

E102 – Comércio de Óleos, Lda.

IRPC: Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas

IRPS: Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares

ISCTEM: Instituto Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique

IVA: Imposto sobre o Valor Acrescentado

LED: Light Emitting Diode (Díodo Emissor de Luz)

NIRF: Normas Internacionais de Relato Financeiro

NUIT: Número Único de Identificação Tributária

OTM: Organização dos Trabalhadores de Moçambique