LIDERANDO UNA FIRMA CON

CONOCIMIENTO DE TI
En este momento, esperamos que esté convencido de que debería ser un experto en TI y
construir una plataforma de procesos digitalizados para su empresa. Ser experto en TI
vale la pena. Nuestra investigación encontró que las empresas que están por encima del
promedio tanto en conocimientos de TI como en gastos de TI tienen márgenes 20 por
ciento más altos que el promedio de la industria. En contraste, las empresas con un gasto
inferior al promedio y con un margen de experiencia un 32% más bajo que su industria.
Igual de importante, ser experto en TI lo coloca en una posición para aprovechar las
oportunidades de negocios futuras.
En este capítulo, le pedimos que primero evalúe los conocimientos de TI de su empresa.
Luego, analizamos los roles de liderazgo necesarios para guiarlo a través del viaje con
conocimientos de TI. También discutimos qué pueden hacer los proveedores para
ayudarlo a ser más hábil. Cerramos con un mandato el lunes por la mañana, lo que usted
y sus colegas deben hacer a continuación. A menos que tome la iniciativa y cambie su
comportamiento, no se convertirá en un experto en TI, y será más una responsabilidad
que un activo.

¿QUÉ TAN INTELIGENTE ES TU EMPRESA?

Nuestra investigación ha identificado cinco conjuntos de prácticas y competencias que
caracterizan a las empresas expertas en TI. Tenga en cuenta las prácticas de su
empresa en cada una de estas cinco áreas, y luego le pediremos que evalúe su
conocimiento de TI.

 ¿Cuán comprometidos están usted y sus colegas de la alta gerencia para usar la
TI de manera estratégica? Impulsar el valor de TI requiere la atención y el
compromiso de la alta dirección. Esto significa que necesita comunicarse, una y
otra vez, el modelo operativo de la empresa para establecer la dirección. Luego
debe asistir y participar activamente en las reuniones de los comités que abordan
los problemas de TI. También es su trabajo establecer criterios para la
financiación de TI y monitorear los resultados de los proyectos de TI. Recuerde, el
compromiso no es solo una cuestión de decir que la TI es importante. En una
evaluación reciente de los expertos en TI para una firma de servicios financieros,
los altos directivos se calificaron a sí mismos en su compromiso de TI. Pero las
personas que miran al cliente y otros ejecutivos en esa firma obtuvieron un
compromiso de alta gerencia mucho menor. Los diferentes resultados
sorprendieron y decepcionaron al equipo ejecutivo senior. Un gerente senior
preguntó: "¿Por qué no lo consiguen?" Las acciones son importantes. Si los
gerentes de alto nivel no demuestran constantemente su compromiso con el uso
de TI de manera estratégica, no hay suficiente compromiso.

 ¿Qué tan bien está integrando negocios y TI? En las empresas expertas en TI,
cada persona piensa digitalmente. Su objetivo es tener una única fuente de
verdad a partir de sus datos clave; componentes de procesos digitalizados para
sus procesos de negocio principales; y un conjunto limitado de tecnologías
estándar. De la misma manera que cada plan de negocios tiene un presupuesto,
los planes de negocios de las empresas con conocimientos de TI contienen una
 sección sobre el rol de la tecnología. Cada estrategia de negocios considera las
implicaciones para TI, y la unidad de TI juega un papel en la visualización de qué
estrategias son posibles. Querrá sesiones informativas periódicas sobre las
tendencias tecnológicas y sus implicaciones para su industria, con estudios de
casos de competidores y prácticas interesantes. Una señal de que ha logrado la
integración de TI con el negocio es la aceptación general del CIO como líder
empresarial.

 ¿Qué tan bien manejas la política? IT es inherentemente una tecnología

integradora. La TI integra los procesos dentro de la empresa y la integra con sus
clientes y proveedores. Cualquier cosa que inhiba esa integración reduce la
efectividad del gasto en TI de la empresa. Las empresas cuyas personas son
reacias a compartir datos y procesos de negocios y que no tienen una cultura de
colaboración e intercambio tienen menos conocimientos de TI. Uno de nuestros
ejemplos favoritos proviene de nuestro estudio de la industria de fabricación de
válvulas. El grupo de ventas estaba entusiasmado con la introducción de
computadoras portátiles de alta gama para los vendedores. Los clientes quedaron
muy impresionados cuando el vendedor en la oficina del cliente pudo diseñar y
luego programar su pedido personalizado en línea y garantizar una fecha de
entrega. Sin embargo, cuando la empresa implementó el sistema por primera vez,
el gerente de producción se resistió y anunció que "ningún vendedor implacable
tocará mi programa de producción". El sistema de entrada de pedidos en la oficina
del cliente superó al gerente de producción. La política es una fuerza poderosa y,
a menudo, mucho más sutil y subversiva que la reacción de un gerente de
producción en particular. Convertirse en un experto en TI requiere construir un
sentido compartido de comunidad respaldado por la combinación correcta de
incentivos locales y globales. Sin ese sentido de comunidad, las políticas
disfuncionales socavan las iniciativas de TI de las empresas.

 ¿Qué tan capacitados están tus empleados con grandes sistemas e información?
La conclusión de ser un experto en TI es que los usuarios de los sistemas pueden
hacer su trabajo de manera efectiva y se sienten capaces de sobresalir. Antes de
que Delta Airlines construyera su plataforma digitalizada, si preguntaba "¿De qué
puerta sale el vuelo 56?" Podría obtener una respuesta diferente del agente de
facturación, el agente de servicio telefónico y los agentes de servicio de
habitaciones del Crown Club. Cada persona estaba mirando diferentes sistemas y
obteniendo una respuesta diferente. Los clientes no solo estaban frustrados, sino
también los agentes de Delta, que querían hacer un gran trabajo. La satisfacción
con los sistemas de TI, los servicios de TI y los datos es bastante fácil de medir.
Muchas firmas, incluidas Intel, Novartis, Procter & Gamble y JM Family, miden la
satisfacción de los empleados con la calidad de sus servicios de TI con
regularidad, algunas comparan con una cohorte de firmas similares. Algunas
empresas también incluyen la satisfacción del cliente externo. Haga que estas
medidas de satisfacción sean transparentes en su empresa y, por lo general,
mejorarán con el tiempo. Capacitar a su gente con excelentes sistemas es parte
de ser un experto en TI.

 ¿Qué tan bien aprendes de la experiencia? Las empresas expertas en TI

aprenden de la experiencia y no cometen los mismos errores una y otra vez. Por
ejemplo, sabemos de manera intuitiva que no debemos gastar dinero en TI antes
de optimizar el proceso de negocios. Sabemos esto, realmente lo sabemos, pero
 de alguna manera en el calor del momento no siempre lo hacemos. Las empresas
expertas en TI incorporan sus lecciones del pasado, y de otras empresas, en sus
procesos de gobierno. En la práctica, estas lecciones cobran vida como puertas
en la metodología del proyecto para garantizar que los errores del pasado no se
repitan. En lugar de ser percibidos como obstáculos, estas puertas agregan valor
al permitir la reutilización, el intercambio y el tiempo de comercialización más
rápido. Sin embargo, hay una curva de aprendizaje, e inicialmente habrá
resistencia. Los testimonios ampliamente difundidos de grandes éxitos, el
equilibrio correcto de incentivos locales y globales, la transparencia de los
procesos de decisión y un proceso rápido de excepción ayudan a su empresa a
aprender de la experiencia.
 Al igual que las firmas en este libro, se convertirá en un experto en TI y construirá una
plataforma digitalizada gradualmente, un proyecto a la vez. Tendrá que refinar sus
procesos de gobierno de TI para incorporar nuevo aprendizaje. Simplifique y descarte los
mecanismos que no funcionan y refuerce la cultura de aprender de la experiencia.

EL BENCHMARK DE SU FIRMA ES INTELIGENTE

En el apéndice, proporcionamos un cuestionario que le permitirá evaluar los
conocimientos de TI de su empresa. Los resultados de muchas empresas que hemos
evaluado en el pasado conforman una curva en forma de campana, y podrá ver dónde
encaja en esa curva. Por favor, tómese unos diez minutos para responder esas
preguntas. Luego lea la explicación en el apéndice sobre cómo interpretar su puntaje y lo
que dice su puntaje sobre las acciones que debe tomar.
Otra forma de evaluar en qué se ha convertido su empresa con experiencia en TI es
hacer el siguiente cálculo para cada proyecto de TI importante:
ROI – Caso de negocio – ROI Revisión post-implementacion.
Sume los resultados de todos los principales proyectos del año pasado. En las empresas
expertas en TI, este total se aproxima a cero. A medida que adquiera más conocimientos
de TI, mejorará la estimación de los beneficios y la entrega de dichos beneficios
estimados. Debido a que normalmente solo las empresas expertas en TI realizan
revisiones posteriores a la implementación, el hecho de poder calcular esta medida es
una prueba de que cuenta con conocimientos de TI.

ROLES CLAVES EN LAS FIRMAS DE SALUD

El Capítulo 1 identificó tres obsesiones de las empresas expertas en TI: arreglar lo que
está roto, construir una plataforma digitalizada y explotar la plataforma para un
crecimiento rentable. Toda la administración superior, no solo el CIO, debe ser obsesivo
con estas tareas. El viaje experto en TI ofrece oportunidades y desafíos para todos en la
empresa. La tabla 7-1 resume los roles de liderazgo de TI clave. Revisamos tres de esos
roles aquí.

Usted y cada alto ejecutivo

Usted y sus colegas sénior son un factor crítico de éxito en el proceso de conocimiento
de TI de su empresa. Depende de usted y sus colegas construir una cultura de
conocimiento de TI y definir el modelo operativo. Luego, asigne los recursos para
implementar el modelo, determinar el nivel de compromiso, comunicar y fomentar el
comportamiento deseable, y evaluar el progreso. Nadie más en la firma tiene el poder
para hacer esto.
Debido a que construir y usar una plataforma digitalizada es un proceso de cambiar su
empresa para que se adapte a las demandas de la economía digital, usted abordará
estas responsabilidades o su empresa continuará encontrando que la TI es un obstáculo
para el éxito empresarial, en lugar de un facilitador de. Una vez que se comprometa a
construir una plataforma digitalizada, encontrará que, para incorporarse, el resto de su
gente necesita métricas de rendimiento claras y transparencia con respecto a los
procesos de decisión.
Teniendo en cuenta todas estas expectativas para el equipo de alta dirección, es posible
que se pregunte qué le queda al CIO. La respuesta es: mucho. El CIO es parte del equipo
de administración superior y, por lo tanto, comparte todas las responsabilidades descritas
anteriormente. Pero el CIO también tiene un papel único que desempeñar, posiblemente
el papel más importante en la empresa para hacer que una empresa tenga conocimientos
de TI.

TABLA 1 - 7
Funciones clave de liderazgo de TI
• Aclarar el modelo operativo y lo que será estándar y compartido.
• Reforzar los estándares para procesos de negocio, datos y tecnología.
CEO y altos • Presupuesto para innovación fuera de plataforma.
ejecutivos de • Principales iniciativas de fondos y recursos para construir la plataforma.
negocios • Determinar las prioridades de financiamiento de TI y supervisar el rendimiento.
• Cree una cultura digital y asigne responsabilidades para plataformas digitalizadas
y procesos de negocios en toda la empresa.
• Diseño de gobierno e incentivos que refuercen el comportamiento deseable.
• Ejecute operaciones de TI de clase mundial, haciendo transparente el rendimiento
y agregando servicios a lo largo del tiempo.
• Gestionar datos empresariales para empoderar a los empleados.
• Desarrolle estándares de tecnología y procesos de cumplimiento y excepción para
CIO y líderes
construir sus plataformas.
sénior de TI
• Asegurar la aceptación de la metodología del proyecto, casos de negocios y
revisiones posteriores a la implementación.
• Desarrollar el proceso de costos de la unidad de TI y los precios de los servicios
de TI compartidos.
• Servicios y procesos campeones serán compartidos y estandarizados.
Oficial de • Diseñar el proceso de negocio y los requisitos de datos para la plataforma
ejecución de digitalizada.
estrategia (SEO o • Gestionar el cambio y la implementación, incluida la optimización de procesos,
propietarios de sistemas y capacitación.
procesos) • Diseñar métricas de desempeño y los cambios organizativos requeridos.

• Aclarar el modelo operativo local e innovar en la plataforma.

• Compre o desafíe el modelo operativo de toda la empresa.
Líder de la unidad
• Desarrollar los requisitos del sistema local.
de negocios
• Desarrollar casos de negocio.
• Rastrear el valor del negocio contra los casos de negocios.
Líderes del • Implementar la metodología del proyecto.
proyecto • Tomar decisiones de excepción de primer nivel.
• Hacer revisiones posteriores a la implementación.
Fuente: © 2009 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Utilizado con permiso.

El papel del CIO

El CIO es responsable del buen funcionamiento de las operaciones de TI 24x7, el
gobierno de TI y la implementación de nuevos proyectos. El CIO también tiene un punto
de vista único y es uno de los pocos ejecutivos que ve en toda la empresa. Por lo tanto, el
CIO está bien posicionado para reconocer lo que se puede estandarizar y compartir en
toda la empresa.
La Tabla 7-1 destaca algunas de las responsabilidades clave del CIO para ejecutar las
operaciones de TI y trabajar con los líderes empresariales para definir los procesos de
negocios empresariales y los estándares de datos. Pero muchos CIO nos dicen que su
papel está cambiando. Además de administrar la organización de TI de su empresa,
algunos CIO poseen procesos de negocios, otros tienen objetivos de ingresos, otros
administran una red de subcontratistas de TI y otros administran servicios compartidos,
incluidos recursos humanos, servicios financieros y abastecimiento.
Los CIOs asignan tiempo en cuatro áreas principales.
Para comprender mejor el trabajo del CIO y ayudarlo a determinar qué tipo de CIO
necesita, estudiamos cómo los CIO dedican su tiempo. Descubrimos que los CIOs
asignan su tiempo en cuatro roles principales y que la mayoría de los CIOs asignan algo
de tiempo a cada uno. En los paréntesis están las asignaciones de tiempo promedio para
cada rol.

• Administración de servicios de TI (44 por ciento del tiempo del CIO):

Administración de la organización de TI y su gente y proveedores para garantizar
la entrega de la infraestructura de TI, las aplicaciones y los servicios relacionados
en toda la compañía a los niveles de costo, riesgo y servicio deseados.

• Trabajar con colegas que no son de TI (36 por ciento): Trabajar con colegas que
no son de TI, tanto de la empresa como dentro de las unidades de negocios,
abordando temas como la estrategia de negocios, la optimización de procesos de
negocios, el desarrollo de nuevos productos o servicios, las adquisiciones, el
cumplimiento normativo y el riesgo, y la priorización de la inversión de TI.

• Trabajar con clientes (10 por ciento): Reunirse con clientes externos, socios y
colegas de la empresa como parte del proceso de entrega de ventas o servicios,
incluido el establecimiento de vínculos electrónicos con los clientes.

• Administración de procesos empresariales (10 por ciento): Administración de

procesos empresariales y la plataforma digital asociada, incluidos servicios
compartidos, desarrollo de productos, cadena de suministro global, experiencia
del cliente, operaciones, responsabilidad corporativa y problemas ecológicos.
Aunque el CIO promedio pasa el 44 por ciento de su tiempo administrando servicios de
TI, estas asignaciones de tiempo promedio enmascaran muchas variaciones individuales.
Por ejemplo, Richard Hoynes, CIO de Tyco durante 2007–2008, heredó una compañía
que salió de una gran agitación. Su enfoque estaba en brindar servicios de TI de clase
mundial al menor costo unitario posible. Para lograr ese objetivo, Hoynes dedicó más del
50 por ciento de su tiempo a las tareas de servicios de TI, en particular la entrega de
proyectos y la planificación de TI, con un enfoque en la medición de resultados como el
costo unitario de TI y la entrega de proyectos.
En contraste, Patricia Hewlett, ex CIO y vicepresidenta de TI en ExxonMobil, delegó la
mayoría de las responsabilidades para ejecutar TI día a día a uno de varios informes
directos muy capaces. Dedicó el 75 por ciento de su tiempo a trabajar con ejecutivos que
no pertenecen a TI en estrategias de negocios, innovación, adquisiciones, proyectos
importantes y priorización de gastos de TI.
Rosalee Hermans, CIO de Timberland, una firma de ropa y calzado de US $ 1.7 mil
millones, tiene una sólida infraestructura de TI. Pasa el 15 por ciento de su tiempo
"haciendo que Timberland sea fácil y económico para hacer negocios" y "tener
conversaciones automáticas con los clientes", con un enfoque particular en el desarrollo
del creciente mercado de pequeñas y medianas empresas en Asia y en otros lugares.
Hemos clasificado a los CIO en cuatro tipos: servicios, integrados, clientes externos y
procesos empresariales, según la forma en que gastan su tiempo. Cada tipo de CIO pasa
un tiempo por encima del promedio en uno de los cuatro roles. La tabla 7-2 describe
estos cuatro tipos.
A medida que las empresas aumenten su conocimiento de TI, las responsabilidades del
CIO evolucionarán. Creemos que todos los CIO seguirán asignando tiempo a los cuatro
roles, pero que el énfasis cambiará a medida que aumente el conocimiento de TI. En las
etapas 1 y 2 del viaje (consulte el capítulo 4), el CIO debe centrarse en el rol del CIO de
los servicios. Las fallas continuas o el mal servicio de TI son insostenibles para cualquier
CIO. El CIO en la etapa 2 del viaje experto en TI debe ser una persona de mente dura
con soporte de C-suite que mueva a la empresa sin descanso hacia la estandarización de
la tecnología.
Una vez que se ha dominado la función del CIO de servicios, el CIO puede centrarse en
la función integrada que trabaja en los procesos de negocios y en los problemas de datos
y en garantizar un gobierno de TI efectivo de la empresa. A medida que la empresa se
sienta cómoda con el gobierno establecido, el CIO se centrará más en los procesos
empresariales o en el rol del CIO del cliente. El rol de CIO del cliente probablemente surja
en empresas donde el CIO puede desempeñar un papel importante en el proceso de
ventas o entrega (por ejemplo, proveedores de tecnología y servicios, algunos servicios
financieros, telecomunicaciones). En otras empresas, vemos que el CIO se está
moviendo hacia la gestión de procesos empresariales y tal vez un nuevo rol: el oficial de
ejecución de la estrategia, o SEO.
TABLA 7-2

Cuatro tipos de CIOs

Procesos
Servicios Incrustado Cliente externo
empresariales
% de
búsquedas
actuales de 50% 1↓a 30%↑ 10%↑ 10%↑
CIO
Servicios de TI a la Trabajar con colegas Ayude a vender y Administrar procesos
calidad y costo que no sean de TI; prestar los servicios empresariales (por
correctos Estrategia, ejecución de la empresa y haga ejemplo,
Atención de procesos de que sea fácil hacer operaciones,
negocio e innovación. negocios con desarrollo de
productos, servicios
compartidos)
Actividad Administrar servicios Trabajar con colegas Trabajar con clientes Gestionar procesos
del CIO de TI (más del 44% del que no sean de TI (más del 10% del empresariales (por
con una tiempo de CIO) (más del 36% del tiempo de CIO) encima del 10% del
asignación tiempo del CIO) tiempo del CIO)
de tiempo
superior a
la media
Llaves  Coste unitario de TI  Agilidad empresarial  Objetivos de  Proceso de
metricas y niveles de servicio. ingresos negocio o medidas
 Revisión por pares relativas a
 Satisfacción del  Costos de servicio proyectos
 Cuatro tipos de CIOs
Procesos
Servicios Incrustado Cliente externo
empresariales
consumidor interno  Desempeño al cliente especiales.
  financiero en toda la
 Presupuesto y empresa  Satisfacción del
gestión de personas. cliente externo
Fuente: © 2009 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Utilizado con permiso.
a. Basado en estimaciones de 2009 de la demanda de contratación de CIO por Shawn Banerji, director general de Russell
Reynolds. Las flechas representan la dirección de las tendencias.

El papel del SEO

Hemos estado discutiendo cómo las empresas expertas en TI construyen y usan
plataformas digitalizadas. Sin embargo, pocas firmas han identificado un único propietario
de nivel ejecutivo de la plataforma de procesos de negocios centrales. Como resultado,
en muchas empresas, los beneficios potenciales de la plataforma no se han
materializado.
Introduzca el SEO, el oficial de ejecución de la estrategia. Aunque nadie que conozcamos
tiene este título, es nuestro nombre genérico para un rol que ha surgido en algunas
empresas de alto rendimiento. El SEO se adueña de los procesos comerciales centrales
de la empresa. En algunas empresas, el CIO ha asumido este papel. En otras firmas, el
cargo lo desempeña el Director de Operaciones, el vicepresidente senior de la cadena de
suministro global, el jefe de servicios compartidos o un vicepresidente ejecutivo más
general.
Todas las personas con un tipo de rol de SEO tienen tres responsabilidades principales
para crear y generar valor desde la plataforma digitalizada:
1. Desarrolle la plataforma digitalizada: la primera responsabilidad de un SEO es
trazar los cambios en la tecnología, los procesos de negocios y los datos
necesarios para construir la plataforma digitalizada. Todo el equipo de alta
gerencia debe definir la visión de alto nivel y decidir qué se compartirá en toda la
empresa. Pero las empresas necesitan un solo líder para liderar el esfuerzo y
decidir qué hacer, cuándo. El SEO acepta la responsabilidad de definir las
prioridades en el esfuerzo de desarrollo.

2. Liderar el cambio: el cambio organizacional requerido para implementar procesos

comerciales estándar es doloroso. Todo el equipo directivo superior debe aceptar
el cambio, pero el cambio masivo requiere una persona de contacto. El SEO
cumple ese rol, asegurando la capacitación continua en nuevos procesos y
sistemas. El SEO en algunas empresas ha asumido la responsabilidad general de
la disciplina del proceso y la mejora continua, como los esfuerzos de Six Sigma.

3. Impulse el valor desde la plataforma: poner en funcionamiento los sistemas es

solo el desafío inicial que enfrenta un SEO. El desafío continuo es generar
beneficios desde la plataforma. El SEO es responsable de medir el rendimiento de
un proceso central para garantizar que la empresa logre los cambios de
comportamiento requeridos y sus resultados esperados. Para aclarar las
expectativas de la administración, el SEO, a menudo con otros ejecutivos senior,
puede necesitar cambiar los incentivos, las estructuras organizativas o ambos.
En BT, el CIO Al-Noor Ramji asumió el rol de CIO y jefe de la experiencia del cliente. En
Dow Chemical Company, el CIO Dave Kepler encabeza la cadena de suministro global y
los servicios compartidos. Filipo Passerini en Procter & Gamble ejecuta servicios de
negocios globales. Todos estos son roles de SEO en empresas que reconocieron que no
podían beneficiarse de una plataforma digitalizada a menos que pusieran a un líder fuerte
a cargo. Si tiene una plataforma tecnológica que no está generando los beneficios
empresariales esperados, piense en designar un SEO.
La tabla 7-1 también describe algunos roles de liderazgo de TI más profundos en la
organización. El viaje experto en TI comienza con los ejecutivos senior, el CIO y, en
algunas empresas, el SEO. Pero los líderes empresariales y de TI en toda la empresa
también desempeñan funciones clave. Es importante definir esos roles y responsabilizar
a los gerentes.

EL PAPEL DE LOS PROVEEDORES Y SOCIOS

Hemos descrito las funciones de las personas clave dentro de la firma, pero también hay
una gran industria de proveedores de servicios de TI y proveedores de procesos de
negocios disponibles para ayudarlo a adquirir más conocimientos de TI. De hecho, el
potencial para la externalización tanto de la gestión de la tecnología como de los
procesos de negocios puede disminuir su compromiso de embarcarse en el viaje de los
expertos en TI. No dejes que eso suceda. Sin embargo, debe considerar a la industria de
servicios de TI como un socio en su viaje.

El papel de los vendedores en pequeñas y nuevas

empresas
La amplia disponibilidad de servicios de procesos empresariales y de TI externos de alta
calidad significa que la mayoría de las nuevas empresas no necesitan desarrollar una
experiencia profunda en la gestión de tecnología. Si es un líder en una empresa pequeña
o relativamente joven, puede confiar en un socio de TI sólido para que le brinde la
experiencia técnica necesaria y administre los requisitos de TI de su empresa a medida
que crezca. A medida que la empresa evolucione, podrá elegir qué procesos realizar
internamente y cuáles realizar externamente. Un buen socio proveedor puede aportar
ideas, mejorar la tecnología y aplicar prácticas efectivas de administración de la
tecnología. Muchos proveedores pueden incluso ayudarlo a configurar una plataforma
digitalizada y luego ejecutar la tecnología y los procesos de negocios por usted.
Pero recuerde que su plataforma digitalizada es la base de su negocio.
Independientemente de la cantidad de ayuda que reciba, debe poseer el modelo
operativo, el diseño, las reglas de negocios y las iniciativas de negocios que maneja.
Todos los problemas que afectan a las empresas establecidas desde hace mucho tiempo
siguen siendo riesgos para las empresas más nuevas, con o sin socios proveedores. Con
tantos proveedores para elegir, es fácil adquirir el hábito de perseguir la próxima gran
oferta del próximo vendedor persuasivo. Pero ese hábito casi seguramente lo llevará por
el camino de usar TI para objetivos tácticos en lugar de estratégicos.
El diseño de, y el compromiso con, una plataforma digitalizada es responsabilidad de la
alta gerencia. Ningún vendedor puede evitarle malas decisiones. Y ningún proveedor
puede generar valor de TI para usted. Puede llevar a un socio en el viaje de conocimiento
de TI con usted, pero no puede pedirle a ese socio que lo haga por usted.

El papel de los proveedores en grandes empresas

globales
Las empresas más establecidas y más grandes también deben aprovechar el mercado de
servicios de TI. Campbell Soup ha utilizado de manera efectiva un socio proveedor para
ayudarlo a limpiar sus operaciones de TI y luego asumir la mayor parte de la
responsabilidad de ejecutar las operaciones, pero esto ha implicado un esfuerzo de
gestión intensivo por parte del cliente y del proveedor. Juntos trabajaron para deshacer
Los malos hábitos en la gestión de Campbell y el uso de las TI. Lo que esto significa para
usted es que los socios proveedores de TI pueden ayudarlo en su viaje de conocimiento
de TI, pero no le permiten saltarse ninguna etapa.
Dow Chemical Company comenzó a llamar a los proveedores para que les ayudaran a
construir una plataforma digitalizada a principios de la década de 1990. Uno de los socios
de Dow proporciona administración de proyectos y soporte para el desarrollo; otro ejecuta
las operaciones de infraestructura. Con la ayuda de estos socios, Dow ha creado una
plataforma digitalizada que admite una cadena de suministro global, un entorno de
fabricación altamente estandarizado y todos los servicios administrativos compartidos de
la empresa. La plataforma ha ayudado a Dow a mantener la rentabilidad en una industria
de productos básicos.
En el futuro, el equipo de administración superior de Dow espera que el éxito de la
empresa dependa más del desarrollo y la venta de productos químicos especializados, y
Dow ha confiado en gran medida en empresas conjuntas para realizar el desarrollo del
producto. Más del 25 por ciento de los ingresos de Dow se genera a partir de empresas
conjuntas. Sin embargo, la plataforma digitalizada de Dow no fue diseñada para cumplir
con los requisitos únicos de las empresas conjuntas. Para actualizar la plataforma
digitalizada de la empresa, la preferencia de la administración es encontrar un conjunto
de socios proveedores que puedan actualizar y ejecutar sistemas de transacciones clave,
así como realizar muchos procesos y servicios empresariales básicos.
Hemos notado que una vez que se construye una plataforma digitalizada, una empresa
debe actualizarla constantemente. Esta modificación constante puede ser perjudicial para
toda la empresa (piense en la última vez que su empresa actualizó su software de
escritorio). La idea de Dow es externalizar su plataforma digitalizada como componentes
grandes a empresas especializadas y dejar que se preocupen por la actualización. Hasta
ahora, Dow ha encontrado proveedores interesados, pero no un mercado real. Por lo
tanto, en este punto, la externalización modular de la plataforma digitalizada de una gran
empresa global parece ser desafiante, arriesgada y costosa.
Anticipamos que a medida que más empresas construyan plataformas digitalizadas, se
materializará el mercado para el tipo de servicios que Dow está buscando. Incluso las
empresas muy grandes tendrán la opción de enviar mucha tecnología y procesos de
negocios de nivel básico a las empresas que se especializan en estos servicios. Pero no
piense que eso significa que puede esperar para ser más conocedor de TI. Las empresas
mejor posicionadas para aprovechar este tipo de servicios serán aquellas que estén bien
en el camino del conocimiento de TI.
Las empresas expertas en TI entienden sus procesos de negocio digitalizados, y los
componentes de esos procesos, lo suficientemente bien como para reconocer cuál puede
ser manejado por un proveedor de servicios y cuáles necesitan para mantenerse en casa.
Y los sistemas y procesos que constituyen sus plataformas están diseñados de tal
manera (es decir, no como los espaguetis fríos) que los componentes pueden extraerse
del resto de la plataforma. Así que no esperes que un proveedor te haga conocedor de
TI. Pero comience a trabajar con proveedores que puedan mejorar sus servicios de
tecnología y ayudarlo a construir su plataforma.

EL MANDATO DE LUNES POR LA MAÑANA DE SAVVY

Ser más inteligente en TI es responsabilidad de todos. Esperamos que para los lectores
que han llegado tan lejos, los beneficios sean claros y convincentes, y hemos trazado el
viaje con algunas señales claras. Confiamos en que hemos proporcionado una serie de
ejemplos motivadores de empresas que han alcanzado la grandeza en parte debido a su
conocimiento de TI.
Ahora depende de usted hacer que su empresa tenga más conocimientos de TI cada
año. Depende de usted y sus colegas de la alta gerencia construir la plataforma
digitalizada que le permitirá su crecimiento rentable en la economía digital. Le dejamos
con un conjunto de siete acciones que puede tomar hoy para comenzar a hacer que su
empresa tenga más conocimientos de TI. Piense en estas siete acciones como su
mandato de lunes por la mañana con conocimientos de TI:
1. Debate su modelo operativo: TI no puede hacer nada estratégico por usted hasta
que decida cómo quiere operar. Recuerde que la TI hace dos cosas bien:
estandarizar e integrar. Aproveche al máximo lo que TI puede hacer.

2. Diseñe su gobierno de TI en una sola página: en función de sus prioridades

estratégicas, determine el pequeño conjunto de mecanismos de gobierno que
involucrarán a todos los interesados en el trabajo para lograr sus objetivos.

3. Aclare sus expectativas y métricas de rendimiento para su CIO (y quizás SEO):

Este ejercicio debería involucrarlo a usted y al CIO / SEO en una discusión
honesta sobre el rol de TI, sus fortalezas y debilidades actuales y la etapa de El
viaje inteligente de TI en el que se encuentra su empresa.

4. Cree un proceso transparente de financiación y priorización de TI: establezca los

criterios y especifique quién tomará las decisiones y será responsable.

5. Ponga a alguien (muy capaz) a cargo de diseñar y ejecutar un proceso de revisión

posterior a la implementación: comience a aprender ahora de sus proyectos
actuales.

6. Evalúe su conocimiento de TI (vea el apéndice): Haga un plan para abordar las

principales áreas problemáticas.
7. Ayude a su gente a ser más inteligente en TI: hacer que toda su gente sea más
inteligente en TI es un esfuerzo firme y un gran papel para Recursos Humanos, tal
vez en asociación con TI. Trabaje con el director de recursos humanos para
 preguntar: ¿Qué tan efectivo es nuestro desarrollo profesional relacionado con el
conocimiento de TI? ¿Qué tan capacitados están nuestros empleados por
nuestros sistemas? ¿Cómo se mide esto?
Una plataforma digitalizada le permite optimizar continuamente y extraer costos de sus
procesos centrales. Al mismo tiempo, proporciona una base tanto para la innovación
como para la agilidad que su gente puede explotar. Con el tiempo, las nuevas ofertas se
convierten en parte de una plataforma cada vez más rica, y el ciclo virtuoso de innovación
y estandarización continúa. Los resultados son crecimiento rentable y personas
empoderadas. Le deseamos lo mejor en su viaje de conocimiento de TI y le instamos a
que tome la iniciativa.

APENDICE

¿Qué tan inteligente es usted y sus colegas?

Considere la parte de la empresa que mejor conozca al responder las preguntas en la
siguiente evaluación. Hay cinco categorías de preguntas, cada una con un recuadro para
su respuesta. Para la primera categoría, "Compromiso de la alta dirección con la
tecnología de la información", lea las declaraciones, considerando su firma. Luego elija
una respuesta de más 8 (muy de acuerdo, por ejemplo, buena caminata sobre el agua) a
menos 8 (muy en desacuerdo, por ejemplo, ahogamiento) que mejor represente la
efectividad de su empresa en todas las prácticas y competencias enumeradas. Si cree
que su empresa es promedio para su industria, ingrese un cero. Luego repita el proceso
para las otras cuatro categorías.
Capítulo 6
Arquitectura empresarial
El papel de la arquitectura empresarial está cambiando. Cuando comenzó, era
simplemente una función centrada en la TI, mientras que hoy en día apunta a alinear la TI
con el negocio.
Sohel Aziz, AVP y Director de Consultoría de
Arquitectura y Tecnología Estratégica, EMEA en Infosys
La arquitectura empresarial (EA) es vista por algunos como resumen y "entretenimiento
de la sala de juntas", que no es relevante para el funcionamiento cotidiano del grupo de
tecnología de la información. Y, por supuesto, si no fuera tan importante, podríamos
pagarle a una consultora para que escribiera unos cuantos miles de palabras con un
sonido inteligente y luego lo pusiera en el estante. La realidad dice que es vital para su
éxito como director de información, y necesita estar íntimamente involucrado en su
desarrollo. Comencemos nuestra discusión con algunas preguntas prácticas:
• ¿Puede la administración ver los datos desde una perspectiva empresarial? Por
ejemplo, ¿la relación completa para un solo cliente es visible en varias unidades de
negocios? ¿Cuánto nos debe realmente la Corporación ABC?
• ¿Los costos de su infraestructura informática son altos debido a la innecesaria
multiplicación de proveedores de hardware y software?
• ¿Los usuarios rutinariamente "cortan y pegan" para transferir datos entre aplicaciones
que deberían comunicarse de manera electrónica y sin problemas?
• ¿Pueden los usuarios rotar entre unidades de negocio sin un entrenamiento significativo
en el software?
• ¿Pueden los sistemas informáticos avisarle cuando se hayan agotado la capacidad de
procesamiento o el espacio en disco antes de llegar a ese punto?
• ¿Pueden sus sistemas informáticos escalarse si las transacciones o los registros de la
base de datos deben aumentar drásticamente debido a la adición de más subsidiarias a
la base de aplicaciones existente?
• ¿Sus sistemas internos o modificaciones personalizadas al software comercial son tan
“extravagantes” que no pueden modificarse rápidamente para cumplir con los cambios en
el mercado?
• ¿Es la TI el cuello de botella para nuevas iniciativas de negocios? ¿Es su tiempo de
entrega excesivo para nuevos proyectos?
• ¿El inventario, las ventas y otra información están disponibles de manera oportuna para
las unidades de negocios? ¿Tienen suficiente información para tomar decisiones clave?
• ¿Pasa la administración superior una cantidad excesiva de tiempo preocupándose por
los problemas de TI?
• Si su empresa decide ceder una filial no rentable o no estratégica, ¿están las
dependencias de las aplicaciones en los servicios corporativos tan integradas que
podrían interferir con (retrasar) la venta?
• ¿Son las adquisiciones innecesariamente difíciles porque sus aplicaciones son difíciles
de escalar o modificar para adaptarse a un nuevo negocio?
• ¿Tienes una base sólida para la ejecución?
• ¿Puede dedicar tiempo a cumplir los objetivos comerciales utilizando su conjunto de
activos de TI existentes en lugar de tener que desarrollar otros nuevos para las iniciativas
empresariales?
Consideremos, como ejemplo, la facturación de telecomunicaciones. Es un ejemplo
maravillosamente instructivo de lo que sucede con el tiempo si no existe un plan o una
arquitectura. Al principio, antes de que se rompiera AT&T a principios de la década de
1980, había un número razonablemente pequeño de servicios ofrecidos, y estos se
facturaban mediante la ejecución de programas de mainframe Cobol por lotes. Después
de la ruptura y especialmente después de la Ley de Telecomunicaciones de
1996, el número de jugadores y productos ofrecidos en el mercado explotó. Los sistemas
de facturación gimieron bajo el peso del cambio, lo que resultó en algoritmos de
facturación incorrectos o, a veces, inexplicables. Estos sistemas se volvieron cada vez
más complejos y no sirvieron a las empresas de telecomunicaciones, que necesitaban
crear rápidamente nuevos productos a medida que cambiaban la tecnología y las
regulaciones. En el lenguaje de los programadores de línea antigua, los sistemas de
facturación eran minas terrestres inflexibles con declaraciones "SI" anidadas y un diseño
al azar.
Podemos aprender algunas lecciones básicas de la debacle de la facturación de las
empresas de telecomunicaciones:
• La complejidad no agrega valor.
• Las operaciones y servicios pueden verse obstaculizados por la arquitectura faltante, no
estándar o ineficaz.
• El cambio fundamental en los entornos de TI sin una hoja de ruta clara ocurre en
sacudidas dolorosas y suele ir acompañado de un enfoque / nivel de esfuerzo de
montacargas.
Sin una plataforma para la ejecución, muchos problemas, como los sugeridos
anteriormente, no se resolverán. Decisiones de inversión, normas, calendario de
proyectos, y la alineación con el negocio depende de una arquitectura de TI clara. Un
estudio reciente de 103 empresas estadounidenses y europeas descubrió que una
arquitectura sólida combinada con la digitalización de los procesos centrales dio como
resultado una reducción del 25% en los costos de TI en relación con aquellos con
configuraciones menos robustas. Esas mismas empresas exitosas tenían una mayor
rentabilidad, mayores tiempos de comercialización y mayores valores en sus proyectos
de TI.1
Perseguido vigorosamente, la arquitectura empresarial puede proporcionar resultados
dramáticos. Los siguientes son ejemplos de beneficios que se han acumulado en
organizaciones de diversas industrias:

 Número reducido de servidores de aplicaciones.

 Consolidación del almacén de información.
 Consolidación de centros de datos.
 Reducción del inventario de software: menos aplicaciones para mantener.
 Reducción de las tecnologías de desarrollo, con menos plataformas para mantener y
menor necesidad de mantener una base de habilidades para tecnologías obsoletas.
 Tiempo de respuesta más rápido para nuevos desarrollos.
 Capacidad mejorada para demostrar el cumplimiento de TI con Sarbanes-Oxley (SOX),
la Ley de responsabilidad y portabilidad del seguro de salud (HIPA A), Graham Leachy y
otras regulaciones.
 Alertas proactivas de sistemas y aplicaciones, lo que resulta en una reducción del
tiempo de inactividad costoso.
 Consolidación de portales, reduciendo el esfuerzo de mantenimiento.
 Mejora en la gestión de riesgos: la exposición empresarial al tiempo de inactividad, la
capacidad de respuesta ante desastres y la defensa contra las brechas de seguridad se
fortalecen mediante una arquitectura robusta.
Las fusiones y adquisiciones no siempre funcionan según lo previsto. A veces, las dos
empresas pueden hacerlo peor como una unidad que como entidades separadas. Los
malos resultados pueden deberse, en parte, a una base técnica inadecuada o
contradictoria. Sin una base de sistemas y bases de datos que puedan expandirse y
adaptarse (agilidad) fácilmente, las dos organizaciones deben bailar como dos
puercoespines, con cuidado de evitar las agudas agujas de las aplicaciones ad hoc y la
infraestructura rígida. Una bandera roja es un historial de algunos nuevos productos de TI
/ negocios antes de la fusión. Si una empresa está sumida en el caos de aplicaciones e
infraestructura construidas sin estándares consistentes y una visión empresarial, es
mucho más difícil fusionar o adquirir.
En las secciones a continuación, le mostramos cómo puede construir y adaptar la
arquitectura de TI para satisfacer las demandas de las operaciones comerciales de su
empresa.
Comience con una estructura de paraguas para la arquitectura empresarial. Gartner
identifica tres puntos de partida para desarrollar un EA2:
1. Punto de vista de la arquitectura empresarial.
2. Punto de vista de la arquitectura de la información.
3. Punto de vista de la arquitectura tecnológica.
Mantener estas perspectivas separadas simplifica el desarrollo de la arquitectura y
asegura que cada componente reciba la atención adecuada. Comenzaremos con la
perspectiva del negocio.

Desarrollar el modelo de negocio.

El primer paso para desarrollar una arquitectura de TI es comprender el modelo de
negocio de su empresa. Las siguientes son algunas de las características que
normalmente impulsan los procesos y servicios centrales de la organización:
 ¿Qué tienen en común las unidades de negocios: clientes, proveedores, entorno
regulatorio?
 ¿Se atiende a los clientes en toda la empresa? Por ejemplo, ¿pueden las cuentas por
cobrar de XYZ Corporation consolidarse en las unidades de negocios? ¿Sabemos cuánto
nos deben en total?
 ¿Se definen en detalle las necesidades estratégicas del negocio? Por ejemplo, Harrah
debe tener información detallada y en tiempo real sobre los clientes de juegos de azar
que pueden estar "desanimados" debido a una serie de pérdidas constante. Con esta
información, se pueden tomar medidas especiales, como proporcionar vales de comida
premium, para mantener al cliente en el casino.
 ¿Los datos se comparten normalmente en la empresa? ¿Existen estándares de datos
comunes? Por ejemplo, supongamos que una empresa manufacturera está compuesta
por tres unidades de negocios diferentes, todas las cuales anteriormente eran firmas
independientes (antes de una fusión). Cuando solicitan un widget a un proveedor, ¿todos
usan el mismo número de artículo, número de trabajo o códigos de contabilidad general?
¿Puede la empresa rastrear y agregar compras para reducir costos?
 ¿Las adquisiciones están personalizadas en términos de contabilidad, finanzas y TI, o
el modelo para cortar las cookies en cada adquisición, incluso hasta el punto de sacar la
infraestructura de trabajo para instalar plataformas comunes?
 ¿Los procesos de negocios, tales como cuentas por pagar, contabilidad de inventario y
técnicas de ventas, son uniformes?
 ¿Son iguales los procesos de fabricación de ingeniería?
 ¿Cuáles son los "botones calientes" de la empresa: respuesta instantánea al cliente,
que proporciona la máxima información de pedidos en proceso, diseño artístico o de
ingeniería superlativo o el suministro de materias primas más confiable?
La única palabra que describe la coincidencia efectiva entre TI y los procesos
empresariales es alineación. Como CIO, no puede alinear los dos efectivamente sin la
ayuda considerable de los ejecutivos de negocios. Para avanzar, deberá emplear
habilidades de gestión estándar pero efectivas:
 Mostrar liderazgo de pensamiento. Los empresarios son inteligentes, pero no viven en
su mundo de abstracción de TI. Debes dirigir y explicar los conceptos, una y otra vez.
 Exigir, tan educadamente como sea posible, la participación en decisiones
arquitectónicas clave. Si su empresa realmente exige un sistema sólido de gestión de
relaciones con el cliente (CRM), permita que sus clientes manejen los requisitos y las
capacidades. CRM puede ir desde unas pocas copias de ACT! en los equipos de ventas
a una solución Siebel para toda la empresa. A veces, la solución Band-Aid funciona, pero
si la eligen, explica las consecuencias.
 Comprender los procesos de negocio. El término "MBWA" todavía se aplica: la
administración al caminar le ayuda a comprender el negocio principal. Visite las plantas,
oficinas y puntos de venta de su empresa. Ayudará a sus esfuerzos de alineación y
aumentará su popularidad para arrancar.
Antes de que la TI y el negocio puedan alinearse, es necesario establecer los tipos de
arquitectura básica de la organización. Las siguientes son posibles variaciones; Las
organizaciones reales probablemente tendrán partes y fragmentos de cada una, pero
debería haber un modelo predominante:
 Distribuido y diverso. Los sitios tienen diferentes infraestructuras y poco intercambio de
clientes o proveedores. Tiene la ventaja, al menos desde la perspectiva de la unidad de
negocios, de un control local completo para cada sitio. Esta es la opción arquitectónica
menos estratégica y usualmente la más cara.
 Distribuido pero similar. Existen múltiples sitios, en gran parte independientes pero que
usan infraestructura y aplicaciones estándar. Funciona mejor cuando los clientes no se
comparten y solo se requiere una agregación de datos limitada. Proporciona costos de
infraestructura reducidos y una implementación más rápida para las unidades de
negocios recién adquiridas (enfoque de cookie cutter).
 Coordinado con consenso. Los clientes y los proveedores son comunes a muchas
unidades de negocios. Control local sobre el diseño y el proceso retenido, pero
considerable participación / impacto en otras unidades de negocios. Fuerte esfuerzo para
compartir datos en todas las unidades de negocio. Las decisiones de infraestructura
todavía se toman a nivel local.
 Integración de arriba abajo. Los clientes y proveedores pueden ser compartidos y
distribuidos geográficamente. Gestión centralizada de TI acompañada de procesos y
estrategias de negocio integradas. Las bases de datos se gestionan de forma
centralizada. Información fácilmente disponible desde una perspectiva empresarial. No
hace falta la duplicación innecesaria de servicios de TI y de negocios. La capacitación en
TI está estandarizada, al igual que el conocimiento de TI (hardware, software, tecnologías
generales).
La tentación de desarrollar una arquitectura es comenzar con los componentes técnicos
primero. Estos son los menos abstractos y los más fáciles de poner en papel. Y de hecho
un diseño efectivo debe tener las tuercas y los pernos en su base: configuración WAN,
plataformas informáticas, metodologías de desarrollo de software, diseño de bases de
datos, etc. Sin embargo, la mejor manera de llegar es entender a fondo los motores
económicos de la empresa. Un artículo escrito por Patrician Seybold Group describe
algunos de los desafíos que enfrenta The Guardian Life Insurance Company of America
en la 2001–2002 crisis económica:
 Los agentes independientes no tenían una visión consistente de sus clientes y los
productos que esos clientes estaban comprando. Tuvieron que buscar en múltiples bases
de datos en diferentes sistemas antes de poder decidir qué productos ofrecer a sus
clientes.
 Las unidades de negocios de Guardian no compartieron información de ventas.
Entonces, por ejemplo, los grupos de seguros de vida no pudieron ver los datos del grupo
de inversión de capital y viceversa.
Claramente el canal de ventas no estaba donde debía estar. La firma creó, como parte de
su arquitectura, una infraestructura de información empresarial integrada. Los
componentes incluían una plataforma común que se ejecuta en una intranet de la
compañía y un conjunto único de recursos de software. El éxito final de la revisión
arquitectónica se basó en una necesidad comercial directa e inmediata (es decir, en
mantener a la empresa viva) y no en una visión impulsada por la tecnología de un nuevo
bastidor de blades, una biblioteca de cintas virtuales y las últimas herramientas de
gestión empresarial. con capacidades de llamada a casa.
Los conductores de negocios y la venta de la empresa
Arquitectura (EA)
Los CIO, como cualquier otro ejecutivo, deben dedicar tiempo a la venta. Los dólares de
capital son siempre menores que las necesidades de capital, y un proyecto de EA debe
estar en línea en el canal como cualquier otro. Por lo tanto, debe mostrar el valor a sus
colegas ejecutivos y, en algunos casos, a su jefe. (Si es una arquitectura solo para TI, su
valor será más difícil de vender).
Comience con lo básico. Una buena EA resulta en alineación con la estrategia comercial,
capacidad para responder al mercado con nuevos productos (abriendo nuevos canales
de ventas), capacidad para expandir rápidamente los servicios existentes, una
consolidación más fácil de los datos, creación de empresas en lugar de vistas de silo de
clientes, mayor seguridad y menor tiempo de comercialización. La compensación de
estos beneficios, según los detractores, es la burocracia, los procedimientos rígidos, los
costos adicionales y los peligros de sofocar la innovación. La falta de visión de los
tomadores de decisiones clave puede ser un desafío perenne en algunas organizaciones.
Para vender EA, deberá proporcionar ejemplos comerciales y explicaciones repetidas de
las consecuencias negativas de no tener una hoja de ruta. Algunos puntos de venta
incluyen:
 Un EA proporciona un filtro aproximado para eliminar proyectos que puedan fallar. Tal
vez una tecnología no pueda escalar, tenga fallas de seguridad, sea un diseño
personalizado único o requerirá personal nuevo y continuo, lo que aumentará
dramáticamente el costo total de propiedad.
 Los costos de TI pueden disminuir a largo plazo. Sin embargo, es difícil probar
objetivamente que un EA reduce directamente los costos. Un EA simplemente tiene
demasiadas partes móviles para calcular su contribución exacta. Para usar una analogía,
muchos estudios han demostrado un beneficio económico significativo de una educación
universitaria. Pero no tenemos manera de demostrar que algún curso universitario,
semestre o maestro específico haya contribuido X% al aumento de ganancias de por vida
de una educación universitaria. La educación es holística y también lo es EA.
 Se mejorará el rendimiento del negocio. Los sistemas bien diseñados se ejecutan más
rápido y con menos interrupciones. Vienen con herramientas integradas para que puedan
ser mejor monitoreados y administrados. Además, tienen un tiempo medio entre fallas,
una duración más corta, ventanas de mantenimiento preventivo y, por lo tanto, un mayor
porcentaje de tiempo de actividad.
 El resultado neto de una sólida arquitectura de negocios / información / TI es una mejor
toma de decisiones, que respalda tanto el crecimiento de los ingresos de primera línea
como el de la línea de fondo y la reducción de costos de la unidad de negocios.
Para abordar las inquietudes de sus compañeros de negocios, puede configurar una
revisión posterior a la implementación de los proyectos. En esta revisión (y puede ser
muy breve e informal), determine el efecto del cumplimiento o el incumplimiento de la EA
en el proyecto. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas? ¿El incumplimiento retrasó el
proyecto, aumentó sus costos o dificultó la integración en el resto del entorno del
usuario? Los hechos, como un musubi de spam después de un día de surf en Hawai, se
venden bien.
Cada constituyente con una participación en la efectividad de TI y, por lo tanto, la
arquitectura tiene una preocupación central. El director ejecutivo (CEO) y la junta directiva
están preocupados por el precio de las acciones a largo plazo y la riqueza de los
accionistas; el director financiero (CFO) y los altos ejecutivos de la unidad de negocios
están preocupados por la rentabilidad y el desgaste de la participación de mercado; TI
teme que sus sistemas no sean lo suficientemente flexibles para mantenerse al día con
los cambios en el mercado. Una forma de asegurar que se aborden estas
preocupaciones es mantener un conjunto práctico de métricas. La Tabla 6.1 es una lista
de ejemplos de beneficios y métricas potenciales que se usan para validar la efectividad
de la EA (no todo incluido).
Aunque la Tabla 6.1 utiliza algunas medidas de TI, está más orientada a los ejecutivos de
negocios que a sus pares de TI. La Tabla 6.2, que muestra métricas de TI más
específicas para el EA, es más detallada y proporciona una mejor imagen del progreso.

Arquitectura y proceso de la información

Perspectiva de modelado
Una vez que se identifican y documentan los impulsores comerciales, se debe revisar el
diseño de su entorno de datos. Incluso con una sólida comprensión de la estrategia de
negocios y una infraestructura técnica robusta, un diseño de información deficiente
dificultará la entrega de valor de TI.
Tabla 6.1 Beneficios empresariales y métricas de arquitectura empresarial

Beneficios de la arquitectura empresarialPotencial de beneficio de la arquitectura

esperada (EA) a Evaluar la efectividad
Entrega más rápida de nuevos proyectos Número de veces que los módulos,
empresariales, derivados del uso de diseños o incluso sistemas completos
elementos de software comunes pueden reutilizarse para nuevos
proyectos. El foco está en la
reutilización. Este es también un
elemento central de SOA (arquitectura
orientada a servicios).
Reducción de las horas de trabajo y, por Estimar las horas de trabajo requeridas
lo tanto, costo para implementar un con y sin cumplimiento de la arquitectura
nuevo sistema o función. empresarial (EA). Esto puede ser un
cálculo impreciso, pero mostrará
aproximadamente el impacto de los
sistemas duplicados, las interfaces
adicionales, las tecnologías extrañas,
etc.
Capacidad mejorada para compartir Muestre la cantidad de interfaces /
información en toda la empresa. módulos necesarios para consolidar la
información.

Mayor capacidad para compartir una Muestre la cantidad de aplicaciones que

infraestructura común, reduciendo usan infraestructura común en
costos y simplificando el mantenimiento. comparación con la cantidad de
plataformas adicionales que se
requerirían en un entorno de silo.

El diseño de la información y el acceso de los usuarios debe ser una función inicial de
todos los proyectos de desarrollo medianos a grandes. Su arquitecto de información
necesita construir estructuras de información que sean fáciles de usar, técnicamente
factibles y que estén alineadas con los requisitos del negocio. Ejemplos de problemas de
arquitectura de información y entregables incluyen:

 Diseño de bases de datos. La información seleccionada utilizada para la consulta

solo puede alojarse en un almacén separado de las bases de datos de producción
basadas en transacciones de núcleo. Esto simplifica el acceso de los usuarios y
reduce el cuello de botella en el procesamiento causado por los usuarios de
transacciones y BI (inteligencia empresarial) que intentan acceder
simultáneamente a las mismas tablas de la base de datos. En algunas
organizaciones, los almacenes de datos están ubicados en sus instalaciones de
recuperación de desastres fuera del sitio, haciendo uso de las instalaciones
externas para el trabajo diario en lugar de solo durante un desastre o evento de
recuperación.
 Flexibilidad de consulta. Los usuarios y especialmente los clientes pueden solicitar
información de muchas maneras. Además, puede haber errores en la ortografía o
categorización que deben filtrarse y resolverse para proporcionar la información
necesaria. Thomas Myer, un consultor independiente de diseño de información,
brinda el siguiente ejemplo (en referencia a un sitio web para equipos de nieve):
 “tablas de snowboard y esquís para nieve serían categorías de productos y
contenido. Y esquiar podría contener varias subcategorías, como el esquí de
fondo y el esquí alpino. La forma en que el sitio está estructurado de arriba a
abajo puede ayudar a que el contenido sea más navegable”.

Tabla 6.2 Beneficios de la arquitectura empresarial desde una perspectiva de TI

La arquitectura empresarial esperada (EA) Métrica potencial para Evaluar la efectividad

se beneficia de una perspectiva de
tecnología de la información (TI)
Costo de mantenimiento de TI reducido.
Proyectos de infraestructura de emergencia
o de último minuto reducidos, lo que a su vez
reduce la interrupción de operaciones
El costo de los productos (software, hardware,
servicios) disminuyó a medida que se eliminó la
duplicación innecesaria.
Número de proyectos de emergencia para
apuntalar una infraestructura deficiente o
inadecuada.

El esfuerzo para instalar nuevos La duración o las horas de trabajo para

lanzamientos se redujo debido a una completar las actualizaciones de rutina
arquitectura más simple disminuyeron (tanto para aplicaciones como
para infraestructura).
Las interfaces de aplicaciones de Se redujeron las horas de trabajo para mantener
funcionamiento dispares pero similares se las interfaces y / o las compras de software para
redujeron (por ejemplo, sistemas de nómina el mantenimiento de la interfaz.
duplicados).
Ahora es posible la administración proactiva Se reduce el tiempo de inactividad del sistema,
de sistemas y aplicaciones. se solucionan los problemas y los problemas
antes de que el usuario se dé cuenta del
 problema.
Menos errores en las aplicaciones e Número de errores informados a través del
infraestructura debido a una arquitectura sistema de gestión de problemas / problemas.
más simple y robusta.

 Portales de contenido. Si los clientes solo necesitan unas pocas líneas de

información a la vez, la presentación diferirá de los entornos en los que se
requiera un texto extenso y en profundidad. El formato web y la navegación son lo
más cercano al arte como lo es la tecnología de la información, con la excepción
de la buena programación.
 Métodos de entrada. Escaneo, lectores de códigos de barras, dispositivos de
detección electrónicos y transmisiones de caja registradora son solo algunos
ejemplos de entradas originales. La forma en que se ingresan y controlan estos
sistemas de datos, voz y video es una parte importante de la arquitectura.
 Gestión de contenidos. A medida que la organización crece, la gestión de
contenido debe abordarse formalmente. ¿Cómo se almacenará, indexará y
recuperará el conocimiento compartido? Cualquier sistema seleccionado necesita
importar documentos y material multimedia; asignar roles a usuarios clave;
rastrear y administrar múltiples versiones; respalde el flujo de trabajo asociado
con la mensajería de eventos para que los gestores de contenidos sepan cuándo
se han introducido cambios; y proporcionar un mecanismo de búsqueda eficaz.
Los paquetes de administración de contenido de ejemplo incluyen Stellent,
Morello, SharePoint, Jadu, Infopark CMS Fiona, Documentum y CoreMedia CMS.
 Uso de las herramientas adecuadas. La carga de categorización, almacenamiento
y control de versiones no se debe colocar demasiado en el usuario. Los servicios
básicos de la biblioteca, como el registro y la salida, deben incluirse en sus
servicios básicos. Además, la arquitectura de administración de contenido será
más efectiva si integra correo electrónico, sitios web, wikis, blogs, documentos de
escritorio, documentos escaneados, correos de voz, datos seleccionados de
bases de datos de planificación de recursos empresariales (ERP) e incluso
videos.
 Políticas productivas. Cuando se revisan las estructuras de datos, no deben
simplemente satisfacer las necesidades parroquiales, sino que deben diseñarse
para su uso futuro por toda la empresa. Así, por ejemplo, los cambios en estas
estructuras deben pasar por el sistema de gestión de cambios y ser examinados /
aprobados por las unidades de negocios relevantes.
Existe una gran cantidad de herramientas de análisis y diseño de información que ayudan
a gestionar la complejidad de entornos grandes e integrados. Según Gartner, los líderes
del mercado incluyen IDS Scheer, Proforma, Mega, iGrafx, Telelogic, IBM y Microsoft.5
Estas herramientas de modelado ayudan a visualizar el flujo de información en toda la
empresa y ponen de relieve el "tal como está" frente al futuro Estado de la arquitectura de
la información. Otro beneficio es la traducción relativamente rápida de los procesos en
requisitos comerciales y técnicos para el desarrollo, las pruebas, la capacitación y el
traslado a la producción.
Las herramientas de diseño varían en su alcance, desde simples repositorios de
documentación hasta simuladores de procesos empresariales estadísticos. El antiguo
dicho "si el zapato encaja, úsalo" se aplica aquí: seleccione el nivel de complejidad
apropiado. A algunas organizaciones realmente les importa si una herramienta admite el
modelo DoDAF o Zachman; Otros solo quieren lo básico. Las características de ejemplo
para estas herramientas incluyen lo siguiente:
 Vistas de modelos visuales, gráficos y relacionales que proporcionan un impacto de
cambio en las funciones de la organización
 Marco para la vista de datos.
 Documentación de procesos de negocio, estructura organizativa.
 Planes generales
 Modelado de extremo a extremo desde los requisitos del proceso estratégico hasta la
implementación
 Capacidad para analizar el impacto de la falla para cualquier elemento de TI específico
 Capacidad de vincularse con otros sistemas operativos a través de lenguajes de
interfaz estándar como XML y BPML (lenguaje de marcado de procesos de negocios)
 Análisis general y capacidad what-if.
 Almacenamiento de documentos de oficina y contenidos multimedia.
 Apoyo a iniciativas de mejora de procesos como Six Sigma y certificación ISO.
 Plantillas para iniciar el proceso.
 Capacidad para segregar a los usuarios de la herramienta con derechos de acceso:
espectadores, jefe de arquitectura, propietarios de unidades de negocios específicas, etc.
La arquitectura de la información es un trabajo duro. Afecta a los usuarios donde viven y
requiere cambios en los hábitos de trabajo. (A todos nos encantan nuestras hojas de
cálculo y las utilizamos incluso cuando no son la mejor herramienta). Su mejor función es
patrocinador, comunicador, colaborador y proveedor de herramientas, todo ello con el
reconocimiento de que mejorar el diseño y la eficacia del uso de la información dentro de
una organización es un esfuerzo a largo plazo pero con beneficios medibles para toda la
empresa. Un fuerte retorno de la inversión (ROI) es siempre un fuerte punto de venta. Por
ejemplo, Gartner informa en una presentación de 2006 los siguientes beneficios:
 $ 3.8 a $ 7.8 millones en reducción de costos anual para una universidad
 Reducción de 25% a 30% en costos de infraestructura y reducción de 50% en llamadas
de servicio de campo para una empresa de servicios profesionales
 $ 3 millones en reducción de costos para una organización benéfica

Perspectiva de la arquitectura tecnológica

La tercera perspectiva, la tecnología, es la "arquitectura técnica" tradicional que se
encuentra en la mayoría de las organizaciones.
La Figura 6.1 muestra secciones de muestra de una arquitectura de TI típica. Es difícil
presentar una arquitectura tecnológica genérica debido a la gran variedad de
implementaciones en los Estados Unidos y el resto del mundo. No obstante, podemos
hacer algunas observaciones generales:
 Debería dejar la dirección técnica perfectamente clara y debería incluir hardware,
software, telecomunicaciones, plataformas de desarrollo, herramientas de prueba, etc.
 La arquitectura técnica debe crear una hoja de ruta que se pueda presentar en dos
versiones: una que sea comprensible para el CEO y la junta directiva, y otra para la
implementación de los jefes de departamento. No podemos enfatizar lo suficiente la
importancia de obtener un buy-in por adelantado al crear una versión "en inglés" de su
arquitectura, con diagramas y una presentación que describa el estado actual, el ROI,
etc. Todos los ejecutivos y la junta apreciarán el esfuerzo y obtendrán una mejor
comprensión de su estrategia y cómo beneficiará a la compañía, los empleados y los
accionistas.
 Los marcos y la dirección, como la arquitectura orientada a servicios (SOA), deben
articularse.
 Los desarrolladores deben trabajar en un entorno sin ambigüedades desde una
perspectiva técnica; Al menos esa es la meta.

Es posible que desee organizar su arquitectura de TI / técnica por agrupaciones

relacionadas con la tecnología o la función empresarial, como:
 Información común y estructuras de bases de datos.
 Herramientas de desarrollo (para ERP, Web, aplicaciones personalizadas, distribuidas,
etc.)
 Reutilización, problemas de agilidad (SOA, documentación, evitar la singularidad falsa)
 Seguridad / auditoría / control (por ejemplo, encriptación, norma de la industria de
tarjetas de pago (PCI), requisitos de repudio)
 Inteligencia empresarial y analítica.
 Telecomunicaciones
 Estándares de hardware / infraestructura.

Hoja de ruta hacia una arquitectura efectiva

Arquitectura empresarial
El primer paso es crear un equipo de arquitectura empresarial. Este grupo está un nivel
por encima del equipo de arquitectura de TI y proporciona el conocimiento estratégico
para estructurar el plan. Uno tiene que saber mucho sobre el negocio para hacer este
trabajo; los individuos que ingresaron recientemente al negocio no necesitan aplicar. Por
lo tanto, debe convencer a sus colegas ejecutivos para que contribuyan con personas de
negocios experimentados: analistas, gerentes sénior, usuarios clave y quizás personal
selecto de PMO.
Para iniciar el proceso, comience con un entrenamiento de nivel establecido para el
equipo. Los temas como los procesos de negocios, los impulsores clave de negocios y
las funciones de la aplicación deben cubrirse para asegurar que todos los miembros
entiendan lo que existe desde una perspectiva empresarial. Si su empresa no tiene una
cultura de interacción entre las unidades de negocios, este proceso educativo es
particularmente importante. Incluso puede considerar el uso de recursos de Auditoría
Interna. Si las auditorías se realizan por ciclo económico (ingresos, tesorería, conversión,
compra a pago, etc.), es posible que haya disponibles amplios diagramas de flujo de
procesos. Estos pueden ser un punto de partida para comprender la interacción entre
varias funciones empresariales. Si se van a utilizar herramientas, la capacitación debe
llevarse a cabo en este punto.
A continuación, decida cómo deben trabajar con el equipo de arquitectura empresarial los
diversos interesados y partes interesadas. Defina cuánta información, trabajo detallado y
dirección son proporcionados por el CIO, la Junta de Estrategia de TI, los comités de
dirección de TI, PMO y el equipo de arquitectura de TI. Esto podría ser un simple "quién
hace qué" y un calendario de puntos de revisión. Evite los silos en el trabajo de
arquitectura como lo haría en cualquier otro lugar.
Los objetivos generales del equipo de arquitectura empresarial incluyen los siguientes:
 Comprender los procesos de negocio a través de las unidades de negocio.
 Identificar puntos comunes de procesamiento / flujo de información: ¿dónde existen
redundancias, sinergias y capacidades deseadas en la organización? ¿Dónde se
muestran los patrones comunes de actividad en toda la organización?
 Considerar posibles casos comerciales para iniciativas estratégicas, integración,
cambios en el diseño funcional y nuevos requisitos. Estos pueden ser comunicados a los
comités directivos de TI para una posible acción.
 Asegúrese de que todas las partes reconozcan el valor y el costo de las soluciones
presentadas. Por ejemplo, suponga que un nuevo sistema de impuestos sobre las ventas
para toda la empresa reducirá significativamente las posibles multas estatales que se
originan a partir de errores de cálculo de impuestos (tratamientos impositivos incorrectos
para los cambios en las ventas en línea). Claramente, esto es un beneficio para todas las
unidades de negocios, pero si el nuevo sistema requiere cambios en el flujo de trabajo,
las partes interesadas deben comprender completamente el impacto. Una arquitectura
promulgada sin comentarios dura tanto como un plato de sopa de frijoles portugueses en
una fiesta en el portón trasero de la Universidad de Hawai.
 Documentar, organizar y comunicar los resultados del trabajo del equipo al grupo de
arquitectura de TI. Luego pueden desarrollar los detalles técnicos que permiten los
objetivos de negocio. Por supuesto, el presupuesto para las iniciativas, la creación de un
ROI y la información de las partes interesadas clave son actividades paralelas y
separadas.
Al final de este proceso, debe haber una hoja de ruta comercial que ofrezca beneficios
tales como la integración de datos en las empresas, la visibilidad del cliente en toda la
organización, la mejora de la contabilidad / informes, la flexibilidad en la adquisición /
venta de subsidiarias, una mayor productividad de los empleados, mejores ventas
canales y herramientas (p. ej., un sistema CRM unificado o un sistema de comercio
electrónico empresarial), eliminación de procesos / consolidación redundantes, y
consumo reducido de recursos (red de transporte más eficiente, consolidación de
productos, eliminación de SKU, etc.). Todos pueden comprender estos objetivos y son lo
suficientemente específicos como para que puedan ser ejecutados por el equipo de
arquitectura de TI.

Arquitectura informática
A continuación, establecer el equipo de arquitectura de TI. Al igual que con la arquitectura
empresarial, la experiencia y el conocimiento profundo son esenciales. De alguna
manera, la arquitectura de TI es incluso más exigente intelectualmente que su
contraparte comercial. El arquitecto líder debe ser lo suficientemente experto en negocios
para comprender completamente las implicaciones de los requisitos de negocios al
mismo tiempo que comprende la amplitud, el ancho y el alcance que ofrece la última
tecnología. Además de identificar al arquitecto principal, deberá realizar lo siguiente:
 Seleccionar el resto del equipo, basado en habilidades técnicas y de negocios. Si está
considerando iniciativas completamente nuevas, como una importante implementación de
SOA, podría considerar traer ayuda externa en la parte delantera.
 Crear una estructura que incluya estándares, políticas y procedimientos y pautas para
el arrendamiento, adquisición, implementación y mejora de la tecnología.
 Desarrolle materiales de referencia detallados que den forma al resultado final de los
proyectos de TI para infraestructura (incluidas arquitecturas intermedias como
middleware), bases de datos, información no estructurada y, lo más importante,
aplicaciones.
 Interfaces de documentos y requisitos de datos ascendentes / descendentes.
 Identificar la funcionalidad de la aplicación central requerida para soportar las funciones
del negocio.
 Desarrollar un marco de soluciones alternativas y arquitecturas. Por ejemplo, algunas
empresas utilizan SaaS (software como servicio) para satisfacer una necesidad crítica de
la aplicación. Los productos como el software On-Demand ERP de Oracle y el software
HR de Workday son ejemplos de soluciones "listas para mudarse" de proveedores
externos.
 Desarrollar un mapa de dónde debe estar la organización desde una perspectiva
técnica, basada en la arquitectura empresarial que impulsa la arquitectura de TI. Ese
mapa incluye la dirección en el nivel más alto, como por ejemplo, “proporcionaremos
gestión de ventas al por menor para incluir monitoreo de puntos de venta, gestión de
inventario, informes de almacenes y centros de distribución y minería de datos, usando el
software Celerant” hasta detalles específicos de la tecnología, como como "vamos a
utilizar Microsoft Servicios de tiempo de ejecución COM + para APIs ".
Los resultados finales de la arquitectura de TI deben proporcionar al equipo de
arquitectura empresarial una perspectiva realista sobre los costos y el esfuerzo
necesarios para implementar proyectos y estrategias empresariales. Los marcos de
desarrollo y las directrices estarán disponibles para el personal de desarrollo para que
puedan proceder sin tener que considerar decisiones técnicas fundamentales y tener la
seguridad de que los sistemas en desarrollo se combinarán entre sí, así como con la
dirección del negocio. Al menos en teoría, la organización debería recibir los beneficios
de menores costos, mayor interoperabilidad y mayor agilidad. En la práctica, esas cosas
son difíciles de aislar y probar. Sin embargo, como cualquier ejecutivo sabe, la vida
empresarial se trata de probabilidades, no de una prueba absoluta. Cuando la alta
gerencia ve que las iniciativas se implementan rápidamente y se desarrollan nuevas
capacidades sin un trabajo excesivo, esto envía una fuerte señal de que la arquitectura
está funcionando. También demuestra que el departamento de TI sabe lo que está
haciendo con el dinero de la empresa.

Expulsando la EA - Comunicándose con la gerencia y los empleados

Muchas organizaciones prefieren desarrollar la arquitectura empresarial de manera
silenciosa, dejando que se filtre por las filas como la suave niebla de la montaña Koolau.
Desafortunadamente, este enfoque rara vez funciona. El CIO necesita poner la misión y
los objetivos frente a las partes interesadas con frecuencia y con un mensaje coherente.
Debería usar algunas técnicas de mercadotecnia antiguas para impulsar el proyecto de
EA y acelerar la adopción:
 Publicar una descripción y beneficios esperados.
 Asígnele un nombre, algo que no sea de TI, como "12 speed, art deco o Bahamas".
 Dedique una sección de su intranet para beneficios, horarios, planes y especificaciones
detalladas.
 Proporcionar un foro en línea para las discusiones.
 Celebrar reuniones para educar a los grupos de interés y generar entusiasmo.
 Crear un boletín con historias. El amor por las historias está integrado en nuestros
genes como humanos; es más probable que se lea una historia de éxito que un conjunto
de advertencias con viñetas.
 Las camisetas y los gadgets con el logotipo de EA crean un sentido de juego asociado
con el proyecto. Las imágenes de las áreas de trabajo de Google, por ejemplo, muestran
una procesión casi infinita de aparatos, juguetes y diversiones. Los X-ers, los Millennials y
los trabajadores más jóvenes de la Generación, criados en el medio de los videojuegos,
responden más positivamente a las imágenes coloridas que al lenguaje estándar de
negocios. Tonto para algunos, pero funciona.

La alternativa de outsourcing
La opinión sobre la subcontratación ha cambiado con el tiempo. Una vez anunciada como
una forma de entregar resultados mediante el corte a través de la política y el
estancamiento, la tendencia ha alcanzado su punto máximo, al menos en sus formas
actuales. Las empresas encontraron que a veces el proveedor no siempre tenía el
beneficio a largo plazo del cliente como parte de sus prácticas de gestión de relaciones.
Como era de esperar, los proveedores a menudo intentaban concentrarse en los
servicios para el cliente de tal manera que se maximizaran las ganancias del proveedor.
Por otro lado, algunas empresas descubren que la subcontratación satisface con éxito
necesidades básicas como:
 Suministro de capacidad variable.
 Reducir costes.
 Reducción de riesgos en entornos / aplicaciones especializadas.
 Mejora de procesos en nichos de áreas de negocio o tecnología.
 Liberar al personal para trabajar en proyectos de mayor valor.
 Proporcionar experiencia fuera de la competencia central de la organización,
eliminando la necesidad de recursos dedicados
Los acuerdos de subcontratación varían desde el simple procesamiento de transacciones
(por ejemplo, el procesamiento de tarjetas de crédito) hasta una asociación estratégica
donde la empresa de subcontratación proporciona servicios clave para el cliente. Sin
embargo, lo que debería permanecer constante es la retención de la arquitectura
empresarial de su empresa (asumiendo, por supuesto, que su empresa ya ha
desarrollado una). Las experiencias de Enron y EDS a principios de la década de 1990
ilustran cómo el control de la arquitectura puede influir en gran medida en los resultados
finales.
A fines de la década de 1980, Ken Lay y Rich Kinder negociaron un acuerdo de 10 años
con EDS. Setecientos empleados de Enron IT se convirtieron en empleados de EDS (la
mayoría) o buscaron empleo en otro lugar. EDS en ese momento era el maestro del
procesamiento pesado de mainframe y era la elección lógica, dados los muchos sistemas
main-frame de Enron. Desafortunadamente, a medida que Enron comenzó a mudarse a
nuevas áreas comerciales, incluido el comercio, EDS inicialmente resistió el movimiento
relacionado con el cliente-servidor y las tecnologías orientadas a objetos. Se esperaba tal
resistencia: su modelo de ganancias se basaba en los minutos de la unidad central de
procesamiento (CPU) del mainframe, el tiempo de operación de tiempo compartido (TSO)
y otras unidades de recursos informáticos (CRU) fácilmente medibles. Por supuesto, los
recursos informáticos no eran los únicos servicios facturables. Las horas de desarrollo y
de gestión de proyectos fueron una fuente de ingresos, pero no pudieron llenar el vacío
de la reducción de las CRU de mainframe. Esta transición fuera de la tecnología de
mainframe no fue exclusiva de estas dos empresas, ya que a fines de la década de los 80
fue un momento de cambio radical para las empresas de todo el mundo.
Estas tendencias establecieron años de lucha de brazos entre Enron y EDS. Las
negociaciones originales no contemplaron una declaración explícita de quién controla la
arquitectura. Enron quería pasar rápidamente a tecnologías nuevas y más ágiles. EDS
estaba dispuesto a cambiar, pero a menudo le pedía a Enron que pagara la capacitación
extensa del personal de EDS para desarrollar nuevas aplicaciones en Powerbuilder y
otras tecnologías (en ese momento). El argumento de EDS fue: “Nos trajiste para ser
expertos y proporcionar un servicio; ahora está dictando la forma en que hacemos
nuestro negocio ”. Enron respondió que EDS estaba demasiado establecido en una
mentalidad de mainframe y no podía proporcionar la flexibilidad para cumplir con las
cambiantes condiciones comerciales. Lo que no estaba claro, y debería haber quedado
muy claro, era que el cliente, Enron, era el propietario de la EA. Incluso si una empresa
cuenta con un personal de solo tres personas para gestionar un grupo de subcontratación
de varios cientos, el plan para la dirección de TI debe permanecer en el negocio, no en la
empresa de subcontratación. Esto no denigra proveedores externos; muchos se
convierten en socios estratégicos y brindan un excelente asesoramiento sobre la
dirección y las alternativas. Pero a largo plazo, la subcontratación es como la relación que
tiene con su médico; aunque él o ella puede tener mucho más conocimiento médico que
usted, el control final sobre la dirección del tratamiento es solo suyo.

Herramientas
Como era de esperar, una gran cantidad de proveedores han desarrollado paquetes de
EA. Por lo general, estas herramientas se centran en segmentos estrechos de EA o
proporcionan una visión holística, que acomoda modelos de estrategias comerciales,
modelos económicos, tareas, flujos de información e infraestructura tecnológica. La Tabla
6.3 enumera algunas características de ejemplo que se encuentran en muchas de estas
herramientas / entornos.
La mayoría de los paquetes utilizan uno o más marcos, como Zachman7 y FEAF (Federal
Enterprise Architecture Framework). Entre los ejemplos de herramientas de EA se
incluyen el modelador corporativo de Casewise, Aris Process Platform de IDS Scheer y
Avolution de Abacus.

Ejecución y gobierno de la EA
La “aplicación” suena dura, pero el enfoque de “estímulo” a veces es ineficaz. Para
contrarrestar las muchas fuerzas que debilitarán la implementación de la arquitectura
empresarial, puede usar una variedad de enfoques de zanahoria / palo:
• Comenzar con la orientación. Los Power Points y las grandes palabras están bien,
pero a nivel de base, la dirección técnica y comercial debe ser lo más concreta posible. A
veces, se requieren pautas directas y directas: “en la red no se permitirán protocolos de
gran ancho de banda ni ineficientes, ya que uno de nuestros objetivos comerciales es
proporcionar al cliente un tiempo de respuesta rápido”.
 Indique a los posibles "cowboys" que los sistemas desarrollados o comprados fuera del
alcance de la arquitectura no recibirán soporte ni rescate si fallan. Puede ser
políticamente difícil mantener su resolución, pero al menos haga que sea su posición.
 Eliminar la financiación para proyectos que están claramente fuera de la arquitectura.
Esto es más difícil en un entorno de devolución de cargo (otra razón para pensar
cuidadosamente sobre la implementación de un sistema de devolución de cargo a gran
escala).
 Proporcionar soporte técnico y estímulo para los segmentos de negocios que transitan
a una arquitectura basada en estándares.
 Mandar que todos los proveedores de tecnología deben ser aprobados por TI o el
 El departamento de contabilidad rechazará las órdenes de compra del proveedor.
La aplicación de la arquitectura a veces no es sencilla con los proveedores de paquetes.
Considere si su infraestructura central y sus aplicaciones se ven afectadas negativamente
por una tecnología de terceros o un enfoque comercial. Si puede considerar el servicio o
la aplicación como una caja negra y si el proveedor la mantiene, el riesgo de no
conformidad puede ser menor (por ejemplo, Siebel CRM OnDemand).
Se requiere una estrategia de gobierno para una EA efectiva. Un comité directivo
ejecutivo se encuentra en la parte superior, brindando orientación a los subcomités. Los
deberes del comité incluyen establecer la dirección, aprobar la asignación de recursos
para las iniciativas de EA, resolver cualquier excepción a los estándares de EA y
configurar el equipo central de arquitectura, así como cualquier subcomité.
Un grupo de trabajo / comité de revisión, justo debajo del comité directivo ejecutivo,
incluye al arquitecto de la organización y representantes de las unidades de negocios y
administración de TI. Los deberes típicos incluyen:
 Periódicamente, realinee el EA con cualquier nuevo requisito comercial.
 Evaluar nuevas tecnologías. Al contrario de lo que algunos creen, la EA no es un freno
para la innovación. En su lugar, canaliza la innovación hacia objetivos de negocio.
 Revisar cualquier actualización recomendada al EA.
 Aprobar proyectos que incorporen nuevas características o tecnologías soportadas por
los estándares de arquitectura.
 Solicitar retroalimentación de las partes interesadas para asegurar una mejora
continua.
 Desarrollar o supervisar la arquitectura técnica y empresarial que respalda a la EA
general.
 Reclute a expertos en temas de TI y de negocios para que completen los detalles de la
EA (no debe ser un nivel tan alto que el personal de nivel inferior no pueda tomar
decisiones diarias sobre tecnología, dirección, etc.).
Más que cualquier otra, la PMO necesita apoyar, alentar y hacer cumplir la iniciativa de
EA. Un repositorio (como Share Point de Microsoft) proporciona un repositorio central
para documentación, plantillas, resolución de problemas y materiales de capacitación. Al
igual que la seguridad y la auditoría interna, la arquitectura debe tener sus propios puntos
de revisión dentro del ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC). Esto proporciona
una estructura natural para la comparación de la dirección del proyecto con el estándar
de la empresa. Cualquier desviación significativa puede ser resuelta o enviada al comité
de revisión de EA para su disposición. La Figura 6.2 ilustra un posible enfoque para la
revisión y aprobación. El SDLC es útil para controlar cambios espurios en la dirección; su
metodología requiere que usted saque el tema. Finalmente, está el enfoque de deportes /
trabajo en equipo: "Bob, si no respalda la arquitectura, no respalda a la compañía".

Madurez arquitectónica
Hace unos años, el Departamento de Comercio de los Estados Unidos (DoC) desarrolló
un modelo de referencia para la madurez arquitectónica.8 Ciertamente, existen otros,
pero este modelo es conveniente y está disponible gratuitamente. El modelo DoC
clasifica la madurez en función de los siguientes seis niveles y nueve características de la
arquitectura de TI:

 Niveles
- ninguna
- inicial
- en desarrollo
- Definir
- Gestionado
- Medido

 Caracteristicas
- Proceso de arquitectura de TI
- Desarrollo de la arquitectura informática.
- Vinculación de negocios
- Participación de la alta dirección.
- Participación de la unidad operativa.
- Comunicación de la arquitectura.
- seguridad informática
- Gobierno de la arquitectura.
- Estrategia de inversión y adquisición de TI.
Las organizaciones más grandes pueden formalizar su evaluación de la madurez
arquitectónica de la misma manera que el DoC requiere que las agencias federales se
califiquen como parte de sus requisitos de auditoría y gestión de inversiones de TI. Sin
embargo, es posible que desee simplemente utilizar los conceptos y las áreas de destino
para una evaluación informal. Al asignar un puntaje numérico a cada característica en
función de los niveles de madurez observados, se puede usar un ranking numérico para
calcular el progreso año por año.
Para otro punto de referencia, puede utilizar el estándar de gobierno de TI gratuito,
Objetivos de control para TI (CobiT). Este excelente documento (disponible en
www.itgi.org/) incluye puntos de referencia y listas de verificación para ayudarlo a evaluar
su éxito en cualquiera de las 34 áreas que se consideran relevantes para la
gobernabilidad. Para arquitectura / estrategia específicamente, pregunta:
 ¿Las bases de datos están diseñadas solo para necesidades parroquiales o también se
consideran las necesidades de la empresa?
 ¿Cuántos elementos de datos redundantes / duplicados se encuentran en la empresa?
 ¿Se pueden integrar las aplicaciones a la perfección en los procesos de negocios o se
requiere una modificación extensa para que el software se adecue a una nueva unidad de
negocios?
 ¿Existen estándares para datos críticos (por ejemplo, números de artículos de toda la
empresa) y se aplican?

Poniendolo todo junto

En este capítulo, discutimos los pasos lógicos para desarrollar una arquitectura
empresarial basada en negocios. Los beneficios van desde la agilidad, el ahorro de
costos, la alineación con las iniciativas empresariales, hasta la eficiencia diaria en la
entrega de proyectos. Para llegar allí, debemos desarrollar un entendimiento del modelo /
objetivos de negocios de la organización, vincularlo con las necesidades de información y
luego crear una arquitectura de TI de apoyo. El diagrama arquitectónico de NCI Building
Systems, que se muestra en la Figura 6.3, proporciona un ejemplo de la estructura y el
alcance de una arquitectura / estrategia empresarial:
A partir de una base sólida, cada capa apoya la capa superior para lograr la visión
estratégica de la empresa. Hay muchas variaciones de la estructura piramidal. Las
organizaciones más grandes pueden tener más capas y complejidad, pero el tema es el
mismo: todo lo que hace el CIO debe verse en el contexto más amplio de la misión de la
organización. Las actividades que no contribuyen deben ser eliminadas.