Вы находитесь на странице: 1из 56

27.10.

2019

ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ
ПРОБЛЕМ ПО КАЧЕСТВУ

Слистина Галина Геннадьевна


gslistina@bk.ru
89277721543

СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТАВЩИКУ


АВТОКОМПОНЕНТОВ

Главная цель: Уровень дефектности


0 РРМ
Предсказуемо высокий (0 дефектов на 1 000 000
уровень деталей
удовлетворения
Воспроизводимость
требований
процессов по важным
потребителей. характеристикам
Сpk ≥ 1,67 (SPC)
Приоритетное Число
Риска ≤ 50 (FMEA)
Ресурс
≥ 3 года

Количество извещений
о проблемах (PRR,
акты бр. и проч.) = 0
Поставка точно в срок

1
27.10.2019

10.2.3 Решение проблем


Организация должна иметь
документированный процесс(ы) для решения
проблем, включая:
a) определённые подходы для
различных типов и масштабов проблем
(например, разработка новой продукции,
текущие производственные вопросы,
отказы во время эксплуатации,
наблюдения по аудиту)
b) изоляция, промежуточные действия и
соответствующие меры, необходимые для
управления несоответствующими выходами
(см. Пункт 8.7);
c) анализ коренных причин, применяемая
методика, анализ и результаты;

10.2.3 Решение проблем


Организация должна иметь документированный
процесс(ы) для решения проблем, включая:
d) внедрение систематических
корректирующих действий, включая учёт
воздействия на аналогичные процессы и
продукцию;
e) верификация результативности внедрённых
корректирующих действий;
f) анализ и, если необходимо, актуализация
соответствующей документированной
информации (например, анализ PFMEA, план
управления).
При наличии у потребителя специальных
предписанных процессов, инструментов или
систем для решения проблем, организация
должна использовать эти процессы, инструменты
или системы, если иное не определено
потребителем.

2
27.10.2019

Многофункциональный подход – метод сбора входных данных от всех


заинтересованных сторон, которые могут повлиять на то, как процесс
управляется командой, члены которой включают персонал из организации, и
могут включать представителей потребителей и поставщиков; члены команд
могут быть внутренние или внешние по отношению к организации; могут быть
использованы либо уже существующие или команды для конкретных ситуаций,
как требуют обстоятельства; входные данные в команду могут включать как
входные данные организации, так и входные данные потребителя.

Конструктор

Технолог

Инженер-механик

Производственный мастер

Специалист ОТК

Наладчик, оператор

Оператор

Специалист по закупкам

Представитель потребителя
5

КОМАНДА

1. Определить цели для команды.


2. Определить руководителя команды.
3. Подготовить информацию об исследуемом объекте.
4. Определить место для работы команды и обеспечить его
ресурсами.
5. Установить правила работы в команде (регламент, метод
высказывания и обсуждения идей и проч.).
6. Собрать команду, которая:
• должна быть малой, но гибкой и компетентной.
• должна состоять из людей, располагающих знаниями о
продукте, процессах и требованиях потребителей, и
которые готовы и способны принимать необходимые
действия для решения проблем.
• должна иметь способность к синергетическому эффекту.

3
27.10.2019

Командный подход

межфункциональной командой, закрывающей своей компетентностью все области проведения


анализа. Команду, как правило, возглавляет ответственный за проект.

Начальник лаборатории

Инженер по маркетингу

Технолог производства
Менеджер по закупкам
Участники

Главный конструктор
Укомплектованность

Начальник (мастер)

Мастер (контролер)
производственного
Ведущий по теме

участка входного

Начальник РМУ
Начальник ОТК

Представитель

Представитель
субпоставщика
Команды

конструктор

(испытатель)

потребителя

потребителя
Технолог

контроля
команды

участка

???
Область
анализа

Конструкция изделия, технические требования к


Х Х Х Х
качеству и надежности
Условия эксплуатации изделия, в том числе
экстремальные (циклы нагрузок, рабочие циклы, Х Х Х

климат, помехи и т.д.)


Законодательные требования к изделию и
Х
соответствующей системе
Конструкция и технические характеристики
Х Х Х Х Х
комплектующих / матер-в
Процесс изготовления (сборки) поставщиком
Х Х Х Х
комплектующих / матер-в
Требования к упаковке Х Х

Процесс погрузки, доставки, разгрузки


Процесс изготовления (сборки) субпоставщиком.
Х Х
Объемы производства
7
Процесс изготовления (сборки) потребителем Х Х

Технология обслуживания и ремонта


?
системы/изделия в составе автомобиля
Законодательные нормы и требования к
Х Х
утилизации

Подбор участников. Психогеометрия.

4
27.10.2019

5
27.10.2019

Командный подход

Состав команды :
• Конструктор продукта;
• Технолог продукта;
• Инженер по качеству продукта (рекламации,
дефекты и проч.);
• Инженер по работе с поставщиками
(качество входящих изделий).
• Инженер ТСО (риски логистических
операций)
• Инженер по методам контроля (вероятность
обнаружения дефекта до поставки);
• Представители из производства (наладчики,
11
старшие рабочие, мастера);
• Представитель от потребителя;
• Представитель от поставщика.

Хорошая команда =
= Сильные (хорошие) участники

Сильный член команды:

 Концентрируется на целях команды(проекта), а не на своих собственных


 Способствует развитию атмосферы доверия и взаимопонимания, уважения
к команде
 Уважает других членов команды, их идеи и опыт
 Слушает больше, чем говорит
 Действует больше, чем говорит
 Открыто взаимодействует с другими
 Участвует полностью
 Дает реалистичные обещания и выполняет их

Фасилитатор

12

6
27.10.2019

Хорошая команда =
= Сильные (хорошие) участники

Работа в команде и в одиночку – две разные вещи. Работа в команде требует


наличия специальных навыков, которыми Вы наверняка обладаете в той или
иной степени:

 Умение брать на себя ответственность


 Умение выполнять обещания, доводить обещанное до конца (нести
ответственность)
 Умение конструктивно участвовать в дискуссиях
 Умение активно слушать других
 Умение донести свою точку зрения до других без искажений
 Умение давать обратную связь (самораскрытие)
 Умение принимать обратную связь (получение отзыва)

13

Руководитель команды
должен уметь:
 решать проблемы, которые не могут быть
полностью предоставлены другим предметным
специалистам;
 в процессе управления проектами учитывать
множество факторов со сложными
взаимосвязями, оценивать совместимость,
непротиворечивость отдельных решений,
регулировать связи между целями проекта и
способами их достижения;
 корректировать конкретные подцели и нормы на
определенный период, а также предлагать
сценарии возможных направлений развития и
рекомендации для других уровней управления;
 перестраивать сети взаимосвязей между
представителями высшего руководства,
менеджерами и специалистами в различных
подразделениях, участвующих или привлекаемых
в конкретные моменты времени к участию в
проекте;
Кора больших полушарий отвечает за  работать и договариваться со всеми
хранение информации заинтересованными в проекте сторонами;
 брать на себя ответственность, принимать
нетривиальные решения 14и, при случае, терпеть
неудачу;
 и обладать массой других качеств.

7
27.10.2019

Причины неудач лидеров

Неумение работать с другими членами команды


◦ Отсутствие навыков эффективных межличностных взаимоотношений
◦ Неумение слушать
◦ Неумение критиковать и воспринимать критику
◦ Принятие негативных ситуаций только с негативной стороны
◦ Сарказм
Невозможность адаптации к изменившимся условиям
Синдром «Я»
◦ Невозможность работать в команде, разделить с командой спехи и
неудачи
Боязнь решительных действий
Неспособность признавать ошибки

15

Развитие и мотивация
команды

ВНЕШНЕЕ ВНУТРЕННЕЕ
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Факторы, связанные с внешними Факторы, связанные с внутренними


условиями труда условиями труда

Удовлетворение работой
САМО-
РЕАЛИ-
Условия труда ЗАЦИЯ Карьерный рост
Заработная плата
Самореализация
УВАЖЕНИЕ
Льготы
Ответственность и возможность
Гарантии занятости принятия решений
ПРИЧАСТНОСТЬ

Премии и т.д. Положительная оценка достижений


БЕЗОПАСНОСТЬ

Чувство удовлетворения от
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ достигнутого

Модель мотивации
Применяются при
(пирамида) Маслоу Применяются при необходимости
необходимости уменьшения
неудовлетворенности повышения производительности труда
работников, повышения
дисциплины, уменьшения
текучести кадров 16

8
27.10.2019

Лидер в команде. Самый


краткий курс

6 самых важных слов: «Прошу прощения, что я


допустил эту ошибку»
5 самых важных слов: «Я восхищен Вашим личным
вкладом»
4 самых важных слова: «Скажите, каково Ваше
мнение?»
3 самых важных слова: «Будьте добры,
пожалуйста...»
2 самых важных слова: «Благодарю Вас...»
1 самое важное слово: « МЫ »

Наименее важное слово «Я»

17

МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК

 Достоинства метода:
• Этому методу не надо учиться.
• Методическая простота решения.
• Удовлетворительно решаются простые задачи (не более 10 проб и ошибок).
 Недостатки метода:
•Плохо решаются задачи средней сложности (более 20—30 проб и ошибок) и
практически не решаются сложные задачи (более 1000 проб и ошибок).
• Нет приемов решения.
•Нет алгоритма мышления, мы не управляем процессом думанья. Идет почти
хаотичный перебор вариантов.
• Неизвестно, когда будет решение и будет ли вообще.
•Отсутствуют критерии оценки силы решения, поэтому не ясно, когда
прекращать думать. А вдруг в следующее мгновение придет гениальное
решение?
• Требуются большие большие затраты времени и волевых усилий при решении
трудных задач.
 Считается, что для метода проб и ошибок выполняется правило — «первое
пришедшее в голову решение — слабое».

9
27.10.2019

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

ЭТАПЫ МОЗГОВОГО ШТУРМА:


1. Подготовка: индивидуальная подготовка участников к мозговому
штурму.
Цель: иметь представление об исследуемом объекте.
2. Разогрев группы: обсуждение похожих задач и прошлых решений
(аналогия, эмпатия).
Цель: избавиться от стереотипов, развить творчество и
изобретательность.
3. Активная фаза: Генерирование идей.
Цель: найти максимально удачные направления или решения (в
идеале).
4. Поведение итогов: Отбор наиболее хороших идей.
5. Самостоятельный поиск идей в течении 5 дней после штурма.
6. Опрос участников штурма через 5 дней после его окончания.
7. Заключительный мозговой штурм.

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Задачи модератора
• Предварительно разослать всем участвующим оповещение о
мозговом штурме и времени его проведения с кратким описанием
вопроса обсуждения (проекта), целей, имеющихся препятствий для
решения задачи и т. д.
• В случае "зависания" процесса дать новый импульс, направить
мысли участников в иное русло, предложить неожиданные
ассоциации - например, с помощью метода контрольных вопросов
(см. ниже).
• Не давать оценок высказанным идеям и самим участникам как
личностям и специалистам.
• Постараться максимально раскрыть творческий потенциал каждого.
• Фиксировать (записывать) все поступающие идеи, даже те, которые
кажутся абсолютно бесполезными.

10
27.10.2019

МОЗГОВОЙ ШТУРМ

Правила мозгового штурма для решения технических задач:


1) Состав команды: «сердцевина» постоянная (3-4 чел) + «узкие»
специалисты, привлекаемые по мере необходимости для обсуждения
отдельных вопросов;
2)Анализ и обсуждение предложения при его поступлении (БЕЗ ГРУБОЙ
КРИТИКИ!) до столкновения с противоречием или выхода на новые причины;
3) Количество, а не качество (стимулируйте сотрудников высказывать самые
бредовые идеи – это снимает страх, зажимы и высвобождает творческий
потенциал)
4) Оптимальное время – 30 минут-1 час (за меньшее время сотрудники не
успевают войти во вкус, большее – уже «осада», вызывающая усталость и
раздражение , а не «штурм»).
5)Модератор должен контролировать процесс «разворачивания» каждой
идеи до столкновения с противоречием или выхода на новые причины.
6)Повторение мозгового штурма на следующий день (могут появиться
идеи).

УЛУЧШЕННЫЙ МОЗГОВОЙ ШТУРМ


СПИСКИ КОНТРОЛЬНЫХ ВОПРОСОВ

 Контрольные вопросы — это наводящие


вопросы, которые позволяют модератору
дать новое направление мыслям
участников, проскочить период
“зацикливания” на круге схожих между
собой идей.
 Списки контрольных вопросов
предлагались разными авторами (А.
Осборном, Т. Эйлоартом, и др.).
 Вопросами можно пользоваться как при
индивидуальном, так и при коллективном
поиске идей.
 Контрольные вопросы полезны особенно
для молодых специалистов.
 Опытные изобретатели списками
вопросов, как правило, не пользуются,
но в затруднительных ситуациях всегда
их просматривают.

11
27.10.2019

На каких операциях в
процессе дефект может
возникнуть?
Какие причины
возникновения на каждой КОНТРОЛЬНЫЕ
операции? ВОПРОСЫ 5W? ЭКСПЕРИМЕНТ
SPC
Какие причины пропуска Диверсия
дефекта до внедрения КД? AFD
Как устранить причины
ЭКСПЕРИМЕНТ
возникновения? POKA-YOKE ПКД MSA

Какие причины пропуска


могут быть после
устранения причин FMEA 5W?
возникновения?
23

Виды причин
(классификация по способу обеспечения качества)

КОНСТРУКЦИОННЫЕ
ПРИЧИНЫ

ПРИЧИНЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРИЧИНЫ
НЕСООТВЕТСТВИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ПРИЧИНЫ

ПРИЧИНЫ
НЕСООТВЕТСТВИЯ
МЕТОД КОНТРОЛЯ

СРЕДСТВА
ИЗМЕРЕНИЯ
ПРИЧИНЫ
НЕОБНАРУЖЕНИЯ
(ПРОПУСКА НЕАКТУАЛЬНАЯ
ПОТРЕБИТЕЛЮ) ДОКУМЕНТАЦИЯ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ
(ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ
) ПЕРСОНАЛА

12
27.10.2019

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ
Человек
Инструмент
Опыт Подготовка
Квалификация Стабильность
Сосредоточенность Хранение
Образование Ресурс
Качество
Состояние Разбалансировка
Метод
Внимание
Наладка
Проверка Показатель
качества
Порядок
Проц. Поставщика Методы Навык установки
Скорость
Качество СИ Установка
Измерение Сила Обработка
Хранение крепления
Процедура
КИиМ Метод

Примеры ошибок/Операции изготовления


Пропущенные операции
• Забыли собрать деталь – винт, маркировка, просверлить
отверстие, проварить шов ….

Неправильная сборка (установка) частей


• Неправильная сборка – вверх-ногами; неровно – напр.
кронштейны (задом-наперед, со смещением), винты
(остались недокрученными), маркировка кверх-ногами…

Неправильная обработка
• Некорректно установлены режимы обработки детали
(время, температура, момент затяжки, давление,
скорость подачи и т.д.) ;
• Режимы несанкционированно изменены оператором…

Неправильная деталь
• Подбор и сборка из несоответствующих частей, в том
числе селекционная, – кронштейны, корпуса и т.д….

13
27.10.2019

Примеры ошибок/Вспомогательные операции

Ошибки контроля
• Контроль не выполнен как надо (не в полном
объеме по Плану управления, не правильно
использован меритель или методика измерения,
негодная продукция уложена в партию годных
изделий, не зарегистрированы результаты
контроля…)

Ошибки транспортировки
• Транспортировщик ошибся (взял не ту банку;
привез с задержкой; поставил не в то место;
опустил не плавно, ударил, нарушил скоростной
режим…)

Ошибки наладки
• Наладчик (не проверил первую деталь, не
зарегистрировал правильные режимы наладки…)

ВСЕГО И НЕ УПОМНИШЬ…..

Метод многофакторного поиска причин –


«факторы M»
1M Man Человек
2M Machinery Машины
3M Materials Материалы
4M Methods Методы
5M Medium Среда

Другие варианты:

6M Measurements Измерения
ЧЕЛОВЕК
МАШИНА 7M Mission Цель
8M Management Управление
? design конструкция
СРЕДА

ЗАДАЧА
(ЦЕЛЬ)

14
27.10.2019

1. Определите главные факторы «5М» (первый порядок).


2. Выделите факторы 2-го порядка (имеющие влияние на факторы 1-го
п.).
3. Выделите факторы 3-го порядка (имеющие влияние на факторы 2-го
п.).
* Удалите факторы, на которые невозможно повлиять или скомпенсировать их воздействие.

4. Выделите вероятностные причины. Путем экспертной или


экспериментальной оценки зависимости полученных факторов на
объект исследования.

5. Оцените значимость каждого


фактора, на который можно
повлиять.
6. Расставьте приоритеты в
плане мероприятий начиная
с наиболее значимых
факторов.

Классификация причин

«МЕРЦАЮЩИЕ»
- отклонение (дефект) возникло на одной
МЕРЦАЮЩИЕ
детали и исчезло (без вмешательства
работника) в последующих деталях.
Действие причины: единоразовое.
Методы предупреждающего управления:
защита от ошибок (предупреждающая отказ)
________________________________________
________________________________________
________________________________________

СМЕЩАЮЩИЕСЯ
«СМЕЩАЮЩИЕСЯ»
– отклонение характеристики формируется от
детали к детали однонаправлено (тренд).
Действие причины: однонаправлено -
смещающееся.
Методы предупреждающего управления:
контрольные карты
________________________________________
________________________________________
________________________________________

15
27.10.2019

Классификация причин

«УВЕЛИЧИВАЮЩИЕ РАЗБРОС»
- систематичное увеличение изменчивости от
детали к детали.
Действие причины: постоянное / увеличивающееся с
момента возникновения.
Методы предупреждающего управления:
контрольные карты
____________________________________________
_____________________________________________
___________________________________________

Классификация причин

«СТАТИЧНЫЕ»

СТАТИЧНЫЕ
- отклонение (дефект) возникло и осталось на всех
последующих деталях.
Действие причины: постоянное с момента
возникновения.
Методы предупреждающего управления: защита от
ошибок (предупреждающая отказ)
________________________________________
________________________________________
________________________________________
ВРЕМЕННО -
СТАТИЧНЫЕ «ВРЕМЕННО – СТАТИЧНЫЕ»
-отклонение (дефект) возникло и осталось на
серии последующих деталей после чего исчезло
(без вмешательства в процесс). Действие причины:
временное
-Методы предупреждающего управления: защита
от ошибок (предупреждающая отказ)
________________________________________
________________________________________
________________________________________

16
27.10.2019

Особые причины = нетипичные ситуации.

ДА НЕТ НЕ ЗНАЮ Комментарий


1 Выполнялся ли тех.процесс с отступлением от
технологии (разрешенным, неразрешенным)?
2 Выходила ли из строя/изнашивалась ли оснастка?
3 Проводился ли ремонт оборудования или оснастки?
4 Были ли сбои (поломки) оборудование?
5 Была ли замена (временная замена) материала?
6 Был ли сбой в электроснабжении?
7 Был ли сбой подачи воздуха?
8 Был ли сбой в системе вентиляции?
9 Был ли сбой в системе охлаждения?
10 Имела ли место умышленная порча продукции?
11 Использовались ли заведомо некачественные
комплектующие (материалы) ?
12 Имела ли место селекционная сборка?
13 Проводилась ли переделка (доработка) продукции?
14 Была ли нарушена технология (методика) приемки
контроля?
15 Имела ли место явная некомпетентность персонала
(замена, временная перестановка, ученик) ?
16 Использовалась ли непригодная тара?
17 Использовался непригодный транспорт?

Характеризовать или формулировать проблему

Кто обнаруживает? Встретиться с ним, чтобы увидеть


QRQC проблему.

Что? Какой эффект клиента, отклонение от


желательного положения? По каким критериям продукт
заявлен в дефект?

Где? где дефект появляется? (аспект)

Сколько?

Когда? Когда дефект появляется или не появляется (условия


появления). Какая (ие) смена (ы), какая (е) версия (и), период
недели, года?

Как? Как дефект обнаруживается: при движении,


монтаж другой детали …

Почему? Почему продукт заявлен в дефект?

Имеется/Не имеется и 5W2H

17
27.10.2019

FTA – анализ Дерева отказов

В 1962 году был впервые использован метод анализа дерева отказов (fault tree
analysis, FTA) компанией Bell Labs для Военно-воздушных сил США, который на
сегодняшний день получил широкое распространение для анализа причин отказов
систем.

Данный метод является частью стандарта США «MIL-HDBK-217 Reliability prediction of


electronic equipment» и российских «Методических указаний по проведению анализа риска
опасных производственных объектов №РД 03-418-01»

ГОСТ Р 51901.13- 2005


цель построения дерева неисправностей -
символическое представление существующих в
системе условий, способных вызвать ее отказ

35

FTA – дерево отказов


Лампа освещения салона не работает
при открывании двери

Зазор между контактом и


ограничителем

или

Высота Угол гибки 1 Угол гибки 2


Размер Х
ограничителя контакта меньше контакта больше
больше допуска
больше допуска допуска допуска

36

18
27.10.2019

Анализ дерева событий (ETA)

Цель моделирования методом построения дерева


событий (ETA) - установление последствий
наступления нежелательного события.

Анализ дерева событий (ETA)


Цель моделирования методом построения дерева событий (ETA) -
установление последствий наступления нежелательного события.

Рассмотрим ситуацию заноса автомобиля на


дороге.

Если при моделировании такого события учесть


наличие четырёх уровней (базовых событий в дереве
событий) обеспечения безопасности в виде дорожных
ограждений, насыпи для аварийного торможения,
ремней и подушки безопасности, можно
спрогнозировать, что с высокой вероятностью
пассажиры автомобиля при заносе серьёзно не
пострадают.

Желаемым последствием ситуации является


безопасность пассажиров (сохранение
жизнеспособности системы).
Таким образом, если с ограждением и насыпью
всё в порядке, не будет проблем и у пассажиров.

19
27.10.2019

Анализ дерева событий (ETA)

Исключив два из четырёх уровней обеспечения безопасности –


дорожные ограждения и насыпь, можно спрогнозировать
достаточную вероятность благоприятного исхода за счёт
срабатывания ремней безопасности.

Если же исключить и их (третий уровень защиты), какую-то


(остаточную) степень безопасности может обеспечить единственный
оставшийся из четырёх уровней элемент – подушки безопасности.

Если же не сработают и они, тогда


следует ожидать наступления
нежелательного события.

Построение дерева отказов

При FTA учитывают только события, имеющие


отношение к появлению завершающего события, и
моделируют сочетание их функций и возможное динамическое
взаимодействие и взаимозависимость.
Другие методы рассматривают интенсивность или
вероятность отказов компонентов (а не вероятность вида
неисправности компонента) в предположении
независимости отказа.

ПРИМЕР. Конденсатор, используемый в схеме фильтра напряжения, может оказаться


разомкнутым (причина примерно 35% отказов конденсаторов данного вида),
короткозамкнутым (причина приблизительно 55% отказов) или, возможно, изменилась его
емкость (оставшиеся 10% его отказов), но только один вид неисправности - короткое
замыкание приведет к отказу изделия.
В этом случае будут учтены лишь 55% вероятностей отказов конденсаторов, что
позволит точно определить виды неисправностей или их причины, требующие внимания
разработчика.

20
27.10.2019

МЕТОД диверсии (провокации)

Anticipatory Failure Determination (AFD) –


Опережающее предупреждение отказа.
ШАГИ
1. Поиск вредных эффектов, которые
могут быть произведены путем использования
имеющихся в системе и ее окружении ресурсов;
1. Изобретении «диверсии»;
2. Проверка возможности «диверсии»;
3. Поиск того, как этого не допустить;
4. Реализация защитных мер.

+ -
Простой для применения Не удобен в анализе
многофакторных проблем
Позволяет быстро понять механизм появления Может быть затратным 41
дефекта
Результат в минимально зависит от личных
убеждений разработчика

HAZOP – это сокращение английских слов “HAZard” и “OPerability”, что в переводе


означает дословно «угроза (опасность)» и «работоспособность
(оборудования и технологий)». Методология исследований HAZOP была
разработана в 60-х годах Имперским химическим трестом (ICI – Imperial Chemical
Industries) в Великобритании.
Исследования HAZOP – это системный подход, дающий возможность изучить
производственное оборудование и выяснить следующее:
- может ли оборудование оказаться в неисправном состоянии или
использоваться неправильно, явившись тем самым причиной возникновения
отклонений параметров процесса
- могут ли эти отклонения приводить к нежелательным последствиям.

В случае возникновения отклонений, по причине которых произошли нежелательные


последствия:
- могут ли быть определены соответствующие меры безопасности
Окончательная оценка должна заключаться в том
- приемлемы ли используемые методы и оборудование или необходимо внести
соответствующие изменения
Когда?
Исследования HAZOP проводятся на следующих стадиях производственного 42
процесса:
- Выбор концепции проектирования
- Проверка деталей проекта
- Оценка надежности существующего завода
- Изменения в технологическом процессе завода

21
27.10.2019

Соответственно применяются - исследования HAZOP производственного оборудования или


исследования HAZOP производственных процессов.
Если принято решение изучить оборудование и его функционирование, основой
исследований должны стать схемы и чертежи производственного процесса. Выявленные
отклонения и их последствия будут указывать на области, где были допущены ошибки при
проектировании или технические неисправности на каком-либо участке.
Если исследования проводятся в части использования обслуживающим персоналом, их
основой проведения этих исследований должны стать производственные действия.
Исследования в данной области позволят выявить возможность возникновения
неправильных действий при осуществлении каких-либо технологических процессов

МЕТОД HAZOP

Слово-
Описание Пример
ключ
НЕ ИЛИ Что-то не выполнено Не установлена клипса фиксации
НЕТ пропущено жгута
БОЛЬШЕ Что-то больше нормы Момент затяжки выше 15 Н*м
МЕНЬШЕ Что-то меньше нормы Температура отжига ниже 5500С
Что-то выполнено/завершено Трубка отрезана не дойдя до
РАНО
преждевременно упора
Что-то выполнено/завершено
ПОЗДНО Прожег при контактной сварке
с опозданием
ТАК ЖЕ, Перепутаны провода при сборке
Перепутывание чего-то
КАК жгута
Правая заглушка установлена
ЗАМЕНА Противоположное значение
налево
Нарушена последовательность
Перепутывание
ПРЕЖДЕ «звезда» при сборке
последовательности
бензонасоса 44

Перепутывание Перепутана последовательность


ПОСЛЕ
последовательности установки шайбы

22
27.10.2019

HRA

анализ надёжности человека (human reliability analysis)


(поведения в чрезвычайных ситуациях, напр. оператора АЭС)
[А.С.Гольдберг. Англо-русский энергетический словарь. 2006 г.]

Анализ влияния человеческого фактора (HRA - Human Reliability Assessment)


— метод, применяемый для оценки влияния действий человека, в том числе
ошибок оператора, на работу системы.
Во многих процессах существует возможность ошибки оператора, особенно в
случае если у оператора недостаточно времени для принятия решений.
Вероятность того, что события будут развиваться таким образом, что приведут к
серьезным проблемам, должна быть мала. Тем не менее в некоторых случаях
действие оператора может быть единственной защитой, предотвращающей
катастрофические последствия отказа.
Значимость оценки действий оператора подтверждается происшествиями, в
которых критические ошибки оператора способствовали катастрофическому
развитию событий. Эти происшествия показывают неприемлемость оценок
риска, учитывающих только технические и программные средства системы. Они
показывают опасность игнорирования ошибок оператора. Более того, оценка
действий оператора позволяет выявить ошибки, которые могут отрицательно
влиять на производительность, и определить способы устранения данных
ошибок и других отказов (технических и программных средств). 45

Оценка систем «пользователь – машина»


 поза, порядок рабочих
манипуляций, взаимодействие с
другими работниками, работа с
инструментами и работающими
машинами,
 логический порядок подзадач,
эффективность операций,
 статичные условия (возможно,
работник должен выполнять
работы в одном и том же
положении в течение
продолжительного периода
времени или с высокой частотой),
динамические условия (которые
требуют многочисленных
различных физических условий),
 материальные условия
окружающей среды (как, например,
на холодном складе) или
нематериальные условия
(например, окружающая
обстановка, или организация самой
работы, создающая стресс).

23
27.10.2019

«5 Почему?»
 Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий
вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в
основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и
выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении
"Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно
связанных между собой причинных факторов, оказывающих
влияние на проблему.

 План действий:
1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
2. Прийти к согласию относительно формулировки
рассматриваемой проблемы.
3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного
результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в
направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему
возникает проблема.
4. Ответ записать под проблемой.
5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать
вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
6. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока
первопричина проблемы не станет очевидной.
7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним,
принимается решение о необходимости разработки мероприятий.

ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Определите корневые причины методом "5 х Почему" для каждой выбранной на


операции с учетом знаний. Возможные направления: технология производства,
износ зашиты от ошибок , несоответствие комплектующих, технология
транспортировки и правила хранения продукции, организация рабочего места,
производственная среда, подготовка персонала, состояние оснастки и
инструмента и пр

№ пары Оп. № /
1 х Почему? 2 х Почему? 3 х Почему? 4 х Почему? 5 х Почему?
или дефект переход

Отсутствие Сборщик не Ошибка из-


Сборка
одной из установил за
2+4
втулок (2) втулку усталости
Сильный
Втулка удар при
разрушаетс установке Отверстие
Много
Разрушени Сборка я от нужен чтобы не
Ошибка переходов.
е одной из (2+4+3) сильного ось прошла обработано
сборщика Сложная
втулок (2) +1 удара при в на пред.
операция.
установке необработа переходе
оси нное
отверстие

24
27.10.2019

Дефект: Затяжки на обивках сидений

1 х Почему? Затяжки появляется при механическом


Почему появляется затяжка? повреждении

2 х Почему? Механическое повреждение может быть во


Пока мы не знаем где может время сборки сидения
возникнуть несоответствие 5W?
Не может быть применено

3 х Почему? На рабочих столах (металлических) есть


Почему во время сборки может быть заусенцы
механическое повреждение обивки?

4 х Почему? Заусенец на рабочем столе появляется от


Почему на рабочих столах есть сильного удара (например молотком)
заусенцы?

5 х Почему? Почему заусенец Материал стола подвержен деформации при


появляется от сильного удара ударе

Что надо сделать? ?

Команда:

Анализ 5-Почему
Обычная Кола в наклейкой "Диетическая" Дата проведения анализа:
Описание проблемы: 03.12.08

Корр.действия
Почему? 1 Почему? 2 Почему? 3 Почему? 4 Почему? 5 Ответственный
Срок вып.
Принина необнаружения

Контроль проводится до Некорректное проектирование Изменить карту процесса. Отв. Иванов.


Некорректное течение процесса
наклеивания бирки процесса 00.00.00

Формализовать процедуру смены


В производстве Подразумевалось, что оператор операторов. Отв. Иванов. 00.00.00
Наклейка не была заменена в Оператор не следовал Требования по смене операторов
использовалась неправильная узнает об этом в процессе
начале новой смены требованиям (смена операторов) не формализованы
наклейка "обучения на рабочем месте" Обучить операторов работе по новой
процедуре. Отв. Сидоров. 00.00.00
Причина возникновения

50

25
27.10.2019

Описание проблемы Корректирующие действия

100 % визуальный
1.
Обрезные концы контроль перед упаковкой
смешаны с “хорошей”
продукцией 2. Аудит для каждой партии
3. Станция резки поставлена
под особый контроль
Обрезные концы
попали в “хорошую”
продукцию
Обрезные концы не
полностью удаляются со
станции резки
Причина
Оператор не убрал
обрезные концы
Ошибка оператора
Описана ли проблема так же, как ее видит потребитель?
- Потребитель указал, что в поставке попадаются изделия с неровными краями
• Можно ли принять данный ответ 5-Почему?
- Процесс удаления обрезных концов зависит от оператора, и не предпринято никаких
мер по Защите от ошибок
• Возможно ли дальше спрашивать Почему?

Видна ли полная картина проблемы по этому анализу?


- Проблемаповторяется не часто и непериодично, однако никаких действий не
предпринято для предупреждения повторения дефекта.
-Все предпринятые действия с надеждой на то, что оператор не допустит повторения. 51

Оценка проведенного анализа

 Был ли проведен анализ именно той


проблемы, которую видит потребитель?
 Есть ли какие-либо пробелы в логической
цепочке?
 Действительно ли это конец анализа? Можно
ли еще раз (и больше) спросить «Почему?»?
 Есть ли данные для подтверждения
предположений? Можно ли
«включить/выключить» проблему?
 Имеет ли смысл цепочка, если ее прочитать с
конца (мы сделали то-то, поэтому это
произошло, поэтому это и т.д.) и приводит ли
она к проблеме?

52

26
27.10.2019

• Определение проблемы недостаточно ясно, что делает


расследование коренной причины более сложным и запутанным.
Убедитесь, что ваше описание проблемы ясно и понятно, подход к
описанию стандартный, последовательный.
• Анализ, который слишком сильно опирается на мнение,
допущения – не на фактах, цифрах. Сходите на рабочее место,
поговорите с человеком, получившим травму при расследовании
инцидента по безопасности – выясните факты, прежде чем
продолжать расследование. Будьте самокритичны – спросите
себя – где здесь факты? Уверен ли я, что это действительно так?
• Необходимо понять, что название 5 Почему – это всего лишь
концепция и не говорит нам о том, сколько именно вопросов
должно быть задано. Вопрос Почему задается столько раз,
сколько необходимо, чтобы дойти до коренной причины,
возможно два, пять или сколько угодно раз.
• Другая обычная ошибка – фокусироваться на вещах, которые
неподконтрольны нам. Нам нужно фокусироваться на том, на что
мы можем повлиять! Например, сегодняшняя технология
прессового производства не позволяет избежать острых краев
металла – поэтому нам приходиться фокусироваться на системе
защиты от порезов.
• Идти от уже решенного ответа назад – другая обычная ошибка.
Проблематично, если вы знаете ответ заранее – вы можете не
увидеть действительную коренную причину.

ВЫБОР МЕТОДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИЧИН ВОЗНИКНОВЕНИЯ


Методика Выбор метода Применение
Диаграмма Исикавы Мозговой штурм с Диаграммой Разработка контрольных листков по
Исикавы определению причин для
конкретного вида технологии
(стандартизация процесса поиска
решений). Определение возможных
причин дефектов в новых
технологиях
Перебор вариантов Мозговой штурм с Поиск корневой причины
Мозговой штурм контрольными листками в
Контрольные листки сплоченной команде по методу 5
Почему? -для конкретной
Синектика
операции / перехода
«5 Почему?»
Диверсионный Эффективен для "ручных"
подход операций
Стат. Эксперименты Определение "проблемных"
режимов
АРИЗ Эффективен для сложных Поиск решения
технических задач

27
27.10.2019

Оценка проведенного анализа

 Как можно было предугадать эту проблему?


 Как полученная информация может быть
применена на линии, заводе, аналогичных
процессах, у поставщика, на других заводах
компании?

 Сколько раз пришлось делать анализ, прежде


чем были определены причины? (это не
получается с первой попытки!)

55

Рекомендации по разработке корректирующих действий

ВОЗНИКНОВЕНИЕ ОБНАРУЖЕНИЕ

Срочные действия по Срочные действия по


устранению причины устранению причины
возникновения пропуска

СРОЧНОЕ БЛОКИРОВАНИЕ СРОЧНОЕ УСТРАНЕНИЕ


ИСТОЧНИКА ИСТОЧНИКА
Системные действия 1-го Системные действия 1-го
уровня (изменение уровня (изменение
оперативных правил) оперативных правил)

ЗАПЛАТКА НА БУДУЩЕЕ

Системные действия 2-го уровня


(изменение системных правил)

28
27.10.2019

Оценка проведенного анализа

 Относятся ли корректирующие действия к


соответствующим причинам?
 Есть ли для каждой причины корректирующие
действия?
 Возможно ли осуществление каждого
корректирующего действия?
 Являются ли разработанные корректирующие
действия необратимыми? Если нет, то как это
решается?

57

(+) КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ


(?) Метод проверки результативности КД
Как проверить, что причины Как проверить, что действия по
выбраны верно? устранению причин результативны?

В ходе проверки результативности Попробуйте воспроизвести действие


должно быть задействовано причины и оцените результат
максимальное кол-во факторов (появился дефект или нет?).
влияющих на изменчивость Определите нужное кол-во повторов
характеристики. эксперимента и выполните повторы.
Задайте вопрос: как можно Если дефект не появился, то действия
воспроизвести дефект и результативны.
постарайтесь его воспроизвести Если дефект воспроизводится, но с
(если это разумно и меньшей массовостью, то действия
целесообразно). условно результативны (требуется
Примечание: критерий одобрения пересмотр причин).
производства по руководству РРАР Примечания: есть виды технологий в которых
определенный % дефектов является
(Cpk/Ppk) не может дать традиционным (напр: пустоты в отливках).
достаточного уровня достоверности Улучшение качества таких технологий до 0
при оценке действия особых причин дефектов очень сложный процесс связанный с
изобретениями высокого класса. Качество таких
изменчивости (часто они процессов можно существенно улучшить
измеряются на атрибутивном комплексной программой качества с помощью
уровне – (ok/nok). PFMEA.

29
27.10.2019

ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ РЕКЛАМАЦИИ?

КОГДА
ОШИБКА Такие причины
ПОВТОРИТСЯ устранять сложнее
? – надо изобретать
эффективные
средства защиты
от ошибок

Снижение разброса важно на начальном Когда ваше производство


этапе улучшения качества работает на уровне 50 - 200 PPM
(с 5000 до 200 PPM) (не за счет 100% приемки)
Это условно простая задача – не надо то причинами проблем являются
изобретать ни чего нового неприятные случайности (редкие
(ремонт оборудования, оснастки, ошибки, поломки, сбои)
принудительная замена инструмента и
проч.)

Почему возникают ошибки?

Материал: Метод:
- повреждён; - несоответствие требованиям;
- не соответствует спецификации; - неправильная последовательность работы;
- не соответствует манифесту. - ошибки в JES (в детальном описании).

Конструкция:
- ошибочная
конструкция;
- не «здоровый» дизайн
(not robust); Ошибки дефекты
- слабый DFM (Design превращаются в
for manufacturability).

Оборудование/процесс: Человеческая ошибка:


- отсутствие обслуживания - трудности с пониманием
оборудования; требований;
- технологические отклонения от - не следование требованиям
нормы; последовательности работы;
- организация рабочего места; - отсутствие обучения;
- неправильные настройки; - новичок;
- трудности при сборке; - нечаянная ошибка.
- неэффективный процесс.

30
27.10.2019

I II III IV V VI VII

Исключение- робастное
Визуальный Обнаружение
Тренинги/ Сдерживание- проектирование продукта/
Нет контроля Инструкции дефектов-стоп процесса-автоматизация
Визуализация контроль 100% инспекция
процесса

Осведомленность
Обнаружение Предупреждение

ПОШАГОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЦЕССА


фрезерно – центровальная операция

№ Описание работы Потенциальная Причины проблемы / риска Требование к контролю / № ПР План реагирования на проблему
шага проблема / риск защите от ошибки
12 Обработать деталь в режиме "наладка". Несоответствует длина Разбалансирован Контроль на калибре ПР 5.1 Сообщить наладчику. Предъявить бракованную деталь
регулировочный винт №235647 1 дет наладчику. Бракованную деталь положить в тару "БРАК".
До устранения дефекта наладчиком работать
запрещается.
Несоответствуют фаска Не верно настроен вылет Индикатор №456233 1 дет ПР 6.1 Бракованную деталь положить в тару "БРАК". Далее
сверла действия по ПР 3 (регулировка вылета сверла).
Несоответствуют D отв. Не соответствует диаметр Калибр №235468 ПР 6.1 Бракованную деталь положить в тару "БРАК". Далее
сверла (брак инструмента) действия по ПР 3 (смена сверла).

13 Взять деталь из станка и проверить размеры по "Карте


контроля" (длина, D, фаска).
14 Установить обработанную деталь в рабочую зону
станка (в режиме "наладка").
15 Перевести станок в режим "автомат".
16 Загрузить заготовки в магазин (прериодичность Нет заготовок Закончились заготовки. Не Самоконтроль ПР 1 Сообщить мастеру о проблеме. До устранения проблем
загрузки - примерно 10 мин) своевременно выполнять обработку запрещается.
информирован мастер.
17 Включить автоматическую обработку (кнопка "пуск"). Автоматический цикл не Сбой в системе датчиков Самоконтроль ПР 7 Сообщить наладчику о поломке. Сообщить мастеру о
работает / работает не поломке. До устранения проблем выполнять обработку
правильно. запрещается.
Скопление стружки в зоне Самоконтроль. ПР 8 Очистить рабочую зону от стружки
обработки Предупредительная
чистка каждые 400
циклов.
Несоответствует длина Разбалансирован Контроль на калибре ПР 5.2 Сообщить наладчику. Предъявить бракованную деталь
регулировочный винт №235647: 1 деталь наладчику. Провести 100% сортировку детале
каждые 50 циклов произведенных в межконтрольный интервал.
Несоответствуют фаска Износ сверла Индикатор №456233: 3 ПР 6.2 Провести 100% сортировку детале произведенных в
детали каждые 50 циклов межконтрольный интервал. Бракованные детали
положить в тару "БРАК". Далее действия по ПР 3
Несоответствуют D отв. Износ сверла Калибр №235468 3 (регулировка вылета сверла), затем выполнить шаги 10-
детали каждые 50 циклов 17.

62

31
27.10.2019

ОЦЕНКА ВНЕДРЕНИЯ
корректирующих и предупреждающих
действий

Коренная причина дефекта

Нестабильность работы Разные условия Разные условия хранения / Исполнительский


оборудования производства перемещения дефект

Восстановление Изменение технологии Изменение технологии Проектирование


оборудования производства хранения и перемещения POKA-YOKE

Верификация запуска и Стандартизация Создание пригодных Улучшение эргономики


наладки оборудования выполнения операции условий хранения рабочего места

Использование защиты для


Школа мастерства
Пересмотр ППО/ ППР обеспечения сохранности
«TWI»
при перемещениях частей

Аттестация
Стандартизация правил компетенции
хранения / перемещения

Мотивация на
Аудит рабочих мест
самоконтроль

63

Внедряемые улучшения

1–Валидировать 2 - отслеживать
улучшения, которые внедрение действий
будут фактически во времени
применяться
Не все улучшения будут выбраны для
использования
Необходимо выбрать самые подходящие
CAUSE
N° 1
Améliorati
ons
proposées
priorité Effet
attendu
Date
réalisation
prévue
Date
réalisée
resposnab
lme
✓OK ✓Проведите обзор по каждому
X нет
предлагаемому улучшению и реально
CAUSE Améliorati priorité Effet Date Date resposnab
N° 1 ons attendu réalisation réalisée lme
proposées prévue

CAUSE
N° 1
Améliorati
ons
proposées
priorité Effet
attendu
Date
réalisation
prévue
Date
réalisée
resposnab
lme ✓OK оцените их эффективность по отношению к
X нет
CAUSE
N° 1
Améliorati
ons
proposées
priorité Effet
attendu
Date
réalisation
prévue
Date
réalisée
resposnab
lme

✓OK другим, QCD оценка и т.п.…


CAUSE
N° 1
Améliorati
ons
proposées
priorité Effet
attendu
Date
réalisation
prévue
Date
réalisée
resposnab
lme

✓OK ✓Выберите те, которые фактически будут


CAUSE
N° 1
Améliorati
ons
proposées
priorité Effet
attendu
Date
réalisation
prévue
Date
réalisée
resposnab
lme реализованы немедленно (первыми
внедряйте действия, которые имеют самое
большое влияние, а затем в порядке 64
убывания)
✓Создайте итоговый план улучшений,
которые будут внедрены
✓Ратифицируйте вашу классификацию

32
27.10.2019

Оценка результативности
корректирующих действий

1.Планирование КД

2. Реализация КД
3. Начало действия КД

4.Оценка результативности КД
Источники для оценки
результативности КД :
• статистика сдерживающих мер;
• информация от потребителей (в
т.ч. 5. Изменение КД
внутренних);
• аудит для КД поставщиков;
• данные входного контроля;
• данные об SPC характеристики;
• данные о верификации защиты
от ошибок. 65

Метод оценки результативности


корректирующих мероприятий

Надежность
решения

Poke-yoka Статистика по
изменчивости
характеристики

Продолжительность
оценки результативности

Визуализ
ация

2 смены 10 смен 20 смен 40 смен

0,2
0,15 Trend
0,14 0,13
0,2
0,09
0,1 0,07
0,1 0,07 0,07

0,1 0,0 0,02


0,01 66
0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Cu…

27…

10…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
22…
23…
24…
25…
26…

28…
29…
30…
29…

11…
12…
Pe…

Pe…

0,0

33
27.10.2019

Примеры формулировок
методов оценки результативности

Методы оценки результативности


№ пп Критерий
корректирующих действий
1 Оценка количества дефектов по 0 дефектов
последовательной 100% приемке 10 партий
2 Результаты входного 100% контроля 0 дефектов
комплектующих поставщика по р-ру 13+/- 0,1
3 Оценка индекса пригодности Ppk размера 13+/- >2
0,1 (100 последовательно изготовленных
деталей)
4 Аудит выполнения КД Без замечаний
5 Верификация защиты от ошибок х 5 раз 0 ошибок
6 Анализ рекламаций потребителя 0 дефектов от
партии 10 000 шт
7 Анализ измерительной системы GRR <10% от
допуска 67
8 3-х коорд. измерения восстановленной п/формы R< 10% допуска
(5 деталей - 1 шт / час) Xср +/- 10% ном

Статистика

68

34
27.10.2019

ИНФОРМАЦИОННАЯ СХЕМА
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
КАЧЕСТВА

МАРКЕТИНГ

БД ЗАПРОСОВ ПО
ИНФОРМАЦИЯ О КАЧЕСТВУ:
СОСТОЯНИИ
РЫНКА ЗУК
КРП
ВНУТР. ППД
АУДИТЫ ПОР
ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ,
ОТЧЕТЫ ИСП-Й ОТСЛЕЖИВАНИЕ
ИНФ. О НЕСООТВЕТ-
СТВИЯХ СМК, ПРОЦЕССОВ,
ПРОДУКЦИИ

ВВОД И ОТСЛЕЖИВАНИЕ
ИНФ. О РЕЗУЛЬТА-
МОНИТОРИНГ ТИВНОСТИ,
ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЦЕССОВ ПРОЦЕССОВ
Pay to $
ЗАПРОС НА
РАЗРАБОТКУ
КД
ИНФ. О РЕЗУЛЬТА- Отчеты,
ТИВНОСТИ СМК сводные ЗУК
формы
ОТВЕТСТВЕННЫЙ
АНАЛИЗ ЗА РЕШЕНИЕ
СМК АНАЛИТИЧЕСКАЯ МЕНЕДЖЕР ПРОБЛЕМЫ
ГРУППА ПО ОМК
Pay
to $

ИНФОРМАЦИЯ КАЧЕСТВУ
О ДЕФЕКТНОСТИ

УКАЗАНИЕ
НА ОТКРЫТИЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ КРП ,
ИНФОРМИРОВАНИЕ ЗУК УТВЕРЖДЕНИЕ ОТЧЕТЫ О
КОНТРОЛЬ О КРИТИЧЕСКИХ ЗОР ПЛАНА КД
ДЕФЕКТАХ
ВЫПОЛНЕНИИ
МЕРОПРИЯТИЙ

РЕКЛАМАЦИИ,
ИНФ ОБ УДОВЛ-ТИ

УВЕДОМЛЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ


ОТ ПОТРЕБИТЕЛЯ ИНФОРМАЦИЯ
ПОТРЕБИТЕЛЯ СМК
ОБ ОТКАЗАХ
В ЭКСПЛУАТАЦИИ

УВЕДОМЛЕНИЕ
ИЗ ГАРАНТИИ

IATF 16949:2016

6.1.2.1 Анализ рисков


Организация должна включить в анализ
рисков, по меньшей мере, накопленный
опыт предыдущих отзывов продукции,
аудитов продукции, возвратов и
ремонта эксплуатируемой продукции,
жалоб, брака и переработки продукции.
Организация должна хранить
документированную информацию в
качестве свидетельств результатов
анализа рисков.

35
27.10.2019

IATF 16949:2016

6.1.2.2 Предупреждающие
действия
Организация должна определить и
внедрить действие(я) для устранения
причин потенциальных
несоответствий, чтобы предотвратить
их возникновение. Предупреждающие
действия должны соответствовать
значительности потенциальных
проблем.

8D
D1 Детальное описание
несоответствия

D2 Анализ аналогичных
изделий
D0 – Регистрация
рекламации
D0 – Оценка объективности
рекламации
D3 Предварительный анализ D1 – Назначение руководителей
и состава команд

D4 Разработка плана D2 – Описание дефекта


незамедлительных действий
D3 – Срочные и
D5 Окончательный анализ и сдерживающие действия

определение причин (ы) D4 – Определение причин

D6 Разработка плана D5 – Разработка действий


корректирующих действий

D7 Анализ результативности D6 – Внедрение действий и


оценка их результативности
корректирующих действий D7 – Распространение
лучших решений

D8 Контроль и учет D8 – Оценка результатов


работы команды

72

36
27.10.2019

Применяемые инструменты

Этап Документы, рекомендуемые Цели документа


прислать в Renault

1 5W2H Описать Что (What), Кто (Who), Где (Where),


Когда (When), Как (How), Почему (Why)
проблема появилась?
2 5W2H Проверить подобные проблемы на других
деталях
3 5W2H, 5почему, карта потока Проанализировать причины необнаружения,
процесса, план управления основываясь на графиках, аудитах,
существующих отчетах по дефектам
4 Операционные карты Описать как и кто контролирует, результаты
технологического процесса, сортировки. Сколько деталей у поставщика и
результаты сортировок, контрольные у потребителя
карты
5 диаграмма Ишикава, 5W2H, Описание коренных причин, исходя из
5почему, Парето, диаграмма практики и опытов
рассеивания
6 Диаграмма Ганта, график, матрица Какое действие для какой причины, когда и
решений кто отвечает. Обосновать выбор,
основываясь на приоритетах
7 Аудиты и результаты, poka yoke, чек- Подтвердите результаты и надежность
листы обслуживания оборудованием решения
8 Обновленная папка соответствия Учесть опыт, обновить документы

IATF 16949:2016 8.5.5.1 Информационная


обратная связь из сферы обслуживания

Организация должна обеспечить


разработку, внедрение и поддержание
процесса передачи информации по
проблемам из сферы обслуживания
в подразделения, занимающиеся
производством, обработкой материала,
логистикой, инжинирингом и
проектированием.

37
27.10.2019

Мониторинг информации по качеству у Потребителя

Отчеты по аудиту Рекламация от Информация от


продукта ПОТРЕБИТЕЛЯ поставщика
(из службы качества/ закупок (отгрузка партии несоот-го
(внутр. аудитор) Потребителя)
качества)

Информационная
Контактный лист Система
взаимодействующих служб МОНИТОРИНГ УРОВНЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
и ответственных КАЧЕСТВА («технопортал»)

Срок: постоянно «ИС» Сервисно-


Запрос
(каждый час). сбытовой сети
Отв.: ________
дополнительной
информации
Регистрация в
ИНФОРМИРОВАНИЕ
системе
«руководителя группы 8D»
«FASTRESPONSE»
(через 20 мин.)
Чек-лист предприятия
5W1H
Производственное
совещание. «Команда 8D»
(через 60 мин.)

Инициирование процедуры «8D» начинается с момента появления


проблемы с качеством выпускаемой продукции.

ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ В ПРОЦЕССЕ

Потребитель Поставщик
Одобрение отчета ОТК
Технологи 8D
Отчет 8D
Произв-во Технологи
Инженер по Ответственный
качеству поставок представитель потре-
Гарантия (SQE) бителя (по конкретной ПДО
(SQF) номенклатуре)

Вх.контроль Склад

Конструктора Произв-во

ПРАКТИКА ОДНОГО ОКНА

38
27.10.2019

IATF 16949:2016 10.2.6 Жалобы от


потребителей и анализ отказов при
эксплуатации

Организация должна проводить анализ


жалоб от потребителей и отказов в
ходе эксплуатации, в том числе, всех
возвращённых деталей, и предпринять
решение проблемы и корректирующие
действия для предотвращения их
повторного возникновения.
Организация должна сообщить
результаты анализа /испытаний
потребителю, а также распространить их
в рамках организации.

IATF 16949:2016 10.2.5 Система менеджмента


гарантии

Если организации необходимо


обеспечить гарантию на свою
продукцию, организация должна внедрить
процесс менеджмента гарантии.
Организация должна включить в процесс
метод анализа гарантийных деталей,
включая методику NTF (проблема не
обнаружена). Если это установлено
потребителем, организация должна
внедрить необходимый процесс
менеджмента гарантии.

39
27.10.2019

NTF
Итак, что же такое NTF? Это аббревиатура – «No Trouble Found», или «Дефект не
обнаружен». Другими словами это случай, когда потребитель выставляет
поставщику претензию по какому-либо дефекту, а поставщик по факту не
обнаруживает указанный дефект на детали.

На АВТОВАЗе такие случаи еще называются «необоснованный съем». У других


потребителей и поставщиков такие случаи также могут называться: «Case Unknown»
(неизвестный случай), «No Fault Found» (дефект не найден).

Что с этим
делать?
Анализ деталей
Потребитель Поставщик

OK

Дефект, связанный с
посторонним шумом
механизма салазок, при
перемещении сиденья. Тут
может быть несколько
причин:
1. Геометрия кузова
2. Недостаточно обученный
контролер
3. Особенности конструкции
механизма

40
27.10.2019

Для чего нужно управлять случаями NTF?

Конечно, можно каждый NTF


случай решать
«неофициально» с
Поставщик Х потребителем (например
решать с представителям
PPM по
потребителя вопросы о
месяцам и невыставлении официальной
rolling PPM претензии, дорабатывать
детали на месте и т.п.).

Однако, как показывает практика, настает такой момент, когда


претензии все-таки выставляются и поставщик неожиданно выходит в
TOP худших. И это происходит только из-за того, что случаи, когда
дефекты не подтверждались, не принимались во внимание (а, ладно,
решили же на месте!).
Либо, если речь идет о гарантии, дилеры вообще никого не
информируют, а просто снимают деталь и отправляют ее обратно в
адрес автопроизводителя.

Как оценивать NTF и как правильно писать отчеты.

Поставщик знает что такое NTF (описано в документации или описан


порядок действий в случае неподтвержденного дефекта). Ведется учет
случаев NTF.
Ставятся цели по снижению уровня NTF (например это может быть
установлено в годовых целях в штуках, %, и т.п.). Результаты регулярно
отслеживаются – например ежемесячно на совещаниях по качеству.
Разработаны мероприятия по снижению NTF. В качестве мероприятий
может быть следующее:
1. Согласованные с потребителем условия по правильному обращению с
деталями и корректному проведению контроля.
2. Описаны правила для дилеров, как проверять детали и что необходимо
сделать при возникновении того или иного вида дефекта, прежде чем
снимать деталь с автомобиля.
3. При возникновении каждого случая NTF проводится анализ совместно
с потребителем, результаты протоколируются, согласовываются
обеими сторонами и, по результатам совместного анализа,
потребитель корректирует свой процесс.
Как результат этих мероприятий, есть подтверждение того, снижения
случаев NTF (поставщик может предоставить статистику по снижению).

41
27.10.2019

К вам обратился покупатель:


«У меня ваша АКБ не крутит стартер…»
Ваши действия:

1.Внимательно выслушать жалобы покупателя.


2.Проверить наличие заполненного гарантийного талона.
3.Задать уточняющие вопросы.
4.Выполнить первичную диагностику АКБ (набор аккумуляторщика).
5.Объяснить покупателю, что с его аккумуляторной батареей.
6.Предложить варианты решения его проблемы.

ВНИМАНИЕ!
В общении с покупателем надо помнить, что есть нормы
человеческого общения и Закон «О защите прав потребителя»

42
27.10.2019

Примеры уточняющих вопросов

Цели и выводы:

⚫Каквы определили, что Для выяснения обстоятельств необходимо собрать как


можно больше информации, надо разговорить
АКБ неисправна? клиента.

⚫Какой уровень и Возможно за время эксплуатации ни разу не проверял


состояние электролита (п.4.7 и 4.8.инструкции по
плотность электролита? эксплуатации)

⚫Когдавы заметили, что Определяем сроки эксплуатации или хранения АКБ


и методы восстановительных работ (п.4.1.)
АКБ неисправен? И что
предприняли?

При ежедневных кратковременных поездках


⚫В каком режиме вы возможен «хронический недозаряд» особенно в
используете авто? зимнее время

Признаки нарушения условий эксплуатации


АКБ

Признаками неправильных условии эксплуатации являются:


– изменённый (серый, коричневый с примесями) цвет и уровень
(занижен либо завышен во всех банках) электролита;
– наличие накипи на пробках и на внутренней поверхности
крышки;
– выпуклость торцевых (а иногда и боковых) стенок корпуса;
– оплавление, следы деформации полюсных выводов;
– отклеившиеся, скрученные от чрезмерного нагрева
наклеенные этикетки и стикеры на корпусе аккумуляторной
батареи и т.д.

43
27.10.2019

Эксплуатационные дефекты
Перезаряд

Последствия неправильной эксплуатации АКБ (выкипание


электролита)

Разрыв корпуса АКБ при взрыве гремучего газа

На сборочной линии потребителя было обнаружено сиденье с


дефектом «загрязнение». Это NTF?

44
27.10.2019

ОЦЕНКА ДОСТАТОЧНОСТИ ПОСТУПИВШИХ ДАННЫХ

План реагирования в случае , если


Вопросы чек-листа Да Нет
«Нет»
Известны ли время и место выявления дефектной(ых) Оперативно запросить у
деталей? представителя(ей) потребителя
недостающую информацию (акты,
Четко ли установлен номер детали на которой выявлен
протоколы, дефектные изделия, фото
дефект?
и т.д.).
Определен ли объем заблокированной потребителем В случае недоступности данных в
сомнительной продукции? кратчайшие сроки организовать и
Известны ли особые условия при которых проявляется провести самостоятельное
симптом/дефект ? Например: перепады температуры, расследование инцидента для сбора
влажности, давление и др. нужной информации в
подразделениях потребителя,
Формулировка дефекта в рекламации (претензии) четко дилерской или сервисной сети.
устанавливает характеристику которая имеет отклонение(я)
от требований согласованной КД (НД) ?
Четкие ли критерии по которым определяется /выявляется
симптом?
Для органолептических дефектов: имеется точное описание
дефекта или его пример (образец, фото, видео и т.д.)?

Известна ли методика контроля , которая выявила данный Сопоставить с согласованной


симптом/дефект? методикой, в случае отличия
запросить у потребителя новую
Дефект с высокой долей вероятности относится к Совместно с потребителем
ответственности поставщика? определить истинного «виновника»

ПОЛУЧИТЬ ЧЕТКОЕ ВИДЕНИЕ НАЧАЛЬНОЙ СТАДИИ


ОСНОВЫВАЯСЬ НА ДАННЫХ, ВАЛИДИРОВАТЬ ЦЕЛЬ И ПЛАН
❑Полный анализ текущего состояния
▪Собрать данные и факты
▪Мнения операторов должно быть подтверждено и выражено количественно
▪Обзор проблемы со всех точек зрения Q.C.D/HR/Бизнес
▪Физически представить план рабочей станции, подробные характеристики труда,
окружение……..
▪Разработать методы, графики, содержание стандартов, обучение операторов………

Соблюден Направлени Мужской


Уровень Совмещение
ие Обучение е Позиция
навыков операций Женский
стандарта построения

OP 1 ДА Нет N1 Сидя 2 руки M

OP 2 ДА Нет N3 Стоя 1 рука Ж

Шаг 3
Шаг 4
Шаг 5
Шаг 6
Шаг 7 9ч 14ч 17ч
Шаг 8

90

45
27.10.2019

«Первоначальное исследование дефектного образца»

Чек-лист
1. Внешний осмотр «осмотр изд-я»

Диаграмма
концентраций
Правильность
повреждения комплектность
сборки

2. Проверка работоспособности Инструкция, ТУ


изделия
Чек-лист
«проверка Цель – определить
работоспособности»
На стенде На автомобиле фактическое
отклонение
3. Разбор изделия
Инструкция,
схема
параметров изделия
Фото отчет
от заданных.
последователь
инструменты
ность

Характеристики
4. Замеры компонентов компонентов

Карта замеров
Почему
Отчет на других моделях
первоначального
исследования. нет подобного отказа?

Неразрушающая диагностика
1. Визуальный анализ
1.1 Состояние в поставке

1.2 Анализ трубки


Истирание/Изношенность Углубление/Вмятина
Слом/излом Дефектов не обнаружено
Сгиб Порез
1.3 Анализ быстросъемных соединителей (Norma Quick, Adapter Peace, . . .)
Повреждение/отсутствие кольца Загрязнение
Разрушение при разборке Поломка
Повреждение при разборке Дефектов не обнаружено
1.4 Анализ навесной детали (скобы, зажимы, шланги,клапаны и т.д.)
Не применимо/система без навесной детали Отсутствие навесной детали
Деформирование/разрушение при разборке /Система неполная

Дефектов не обнаружено Повреждение/Деформирование


1.5 Материал
ОК NOK (толщина стенки и т.д. )
Физический анализ

Если дефект не обнаружен перейти к п.2 Функциональная проверка

2. Функциональная проверка
2.1 Герметичность  Перепадом давления /  Другое:
ОК NOK /Герметичность:

2.3 Качество функционирования быстросъемных соединителей (замок и т.д.)


OK NOK

2.4 Функциональность клапана


OK NOK

Если дефект не может быть определен перейти к п.3 Текст рекламации заказчика 92

46
27.10.2019

Инструмент 5W2H позволит заполнить 1 и 2 этапы 8D

1 Детальное описание несоответствия


Отчет № Модель а/м
Д а т а о т к р ы т и я 8 D

Кол-во н/с изделий: Вернуться к запросу


О п и с а н и е :

Описание проблемы с указанием


всех известных элементов
Появлялась ли уже проблема на Автовазе?
Н е т

Да
Повторно X
 Who ? На кого влияет нок деталь? Какое рабочее место?
 What ? Что за несоответствие, в сравнении с
документацией, с другой деталью? Различия в параметрах?
Какой допуск на образце?
 Where ? Где собиралась н/с деталь? Где н/с было обнаружено
?
 When ? Дата инцидента? Дата оповещения поставщика?
 How ? Каким образом АВТОВАЗ обнаружил эту проблему?
 Why ? Необходимо хорошо разобраться с проблемой
(описать) для того, чтобы определить коренные причины
(этап 5).

8.7.1.2 Управление несоответствующей


продукцией – установленный потребителем
процесс

 Организация должна соблюдать все


применимые средства управления
несоответствующей продукцией, установленные
потребителем.

Gestion Qualité Entrante - система управления и


отслеживания инцидентов по Качеству входящей
продукции

47
27.10.2019

❑ Дайте временные решения по защите клиента


❑ Классификация: Легко, недорого и немедленно
Планир Факти
Пр Ожидае
Прич Итог Пило уемое ческое
ояв Решения Q C D мая
ина о т исполн испол
л выгода
ение нение
Организовать рабочую
1 A станцию
1 1 3 3

Определить
2 B последовательность
1 9 9 81

3 C Обучить оператора 1 3 9 27

Пример матрицы

Q C D Будьте точны
Не разрешается кому-либо
в своем описании!
отменять Действия 9 ++ Бесплатно Немедленно

без дополнительного Немного


3 + Недорого
дольше
эффекта
1 - Недорого Долго

Применяйте действия одно за Займет


другим и измеряйте эффект Слишком
0 --- дорого
очень много
времени
95

D4 Срочные действия

Организационные Блокирующие Технологические

Определение / Доработка
Информирова-ние исследование несоответству-ющей
потребителя
дефекта продукции

Определение
Запрет отгрузки дислокации Разрешение на
(поставки) сомнительной отступление
продукции

Отзыв/изоляция Ремонт и
Запрос и получение (идентификация)
необходимой восстановление
сомнительной оснастки
информации
продукции

Перепроверка/
Изменение сортировка
сортности/цены сомнительной Замена материала
продукции

Информацион-ное Оформление
взаимодей-ствие с разрешения на
субпоставщиком отклонение

48
27.10.2019

Алгоритм действий
Организация срочных мер по Определение адресов партий
защите потребителя сомнительной продукции и их
(ответственный ______ ) объема

Чек-лист
5W1H
Определение Причины
причин пропуска НЕТ пропуска дефекта
определены?
дефекта

ДА Организация поста
сдерживания
(ответственный ____ )
ПЛАН
Определение метода контроля контроля

Технология
БД - 8D контроля

Валидация метода контроля на территории


НЕТ ПОТРЕБИТЕЛЯ

на территории
Метод контроля ПОСТАВЩИКА
валидирован?

Чек-лист
Обеспечение поста «аттестация поста
ДА сдерживания сдерживания»

Оформление технологии
дополнительного контроля Обучение персонала

Обучение контрольного Сортировка Отчет по


сортировке
персонала продукции

Сл. 97

D4 Выбор сдерживающих мер

Известен Понятен Проведена Известна


симптом дефект коррекция причина

Контроль
100% 100% контроль/ соответствующ Контроль режимов
контроль/сортиров сортировка ГП по производства с
их режимов
ка ГП по симптому дефекту адресной
производства
перепроверкой
соответствующих
100% контроль/ партий
Выборочный сортировка Контроль комплектующих или
контроль ГП по состояния ГП
комплектующего
симптому оснастки
(материала)

Защита от ошибки
Самостоятельный Выборочный Контроль пропуска
монтаж частей на контроль по качества несоответствующих
конвейере дефекту наладки изделий

Доработка/пере
делка Выход из Аудит КД поставщика
режима
дефектной
сдерживания
продукции

Статистическое
Оформление управление
разрешения на процессом
отклонение

49
27.10.2019

Технология дополнительного контроля

Определение предмета и Ссылки на контрольные


цели контроля образцы, эталоны,
нормативную
документацию,
Выбор концепции визуализацию
контроля

Способ регистрации
Определение критериев результатов контроля
контроля

Способ дополнительной
Определение метода
идентификации
оценки каждой
характеристики БД - 8D

План реагирования
Выделение ключевых
аспектов (+визуализация)

приложения Требования к посту


Технология контроля
сдерживания
Сл. 99

Реализация «Firewall»: кто, когда?


Пункт Требования Комментарии
Кто Контроль : Обученные операторы Обучение должно включать:
(обучить дополнительных - Чек-лист запуска
контролеров на случай - нетипичные ситуации
отсутствия) - Рабочие инструкции
Решение проблем: Бригадир + - Последовательность
Начальник производства + контроля
Менеджер по качеству - Poison cake тест
- Основы решения проблем
Организуется бригадиром,
ответственным FW.

Когда Увеличение объемов Ramp Up => Установка Firewall должна быть


Детали или поставщики произведена в течении 2х
подверженные риску, недель.
План по усовершенствованию, В этот период Вы можете
Кризис по качеству => использовать предложенные
Блокировка, Гарантия, PPM, шаблоны документов или
повторение, Ежемесячные Ваши собственные.
комитеты по качеству CQE,
Переезды (производства)

50
27.10.2019

Реализация «Firewall»: что, где?


Что «Firewall» не является окончательным контролем. Его цель
заключается в предотвращении поставки дефектной продукции
автопроизводителю. Контроль добавляется к существующему
плану контроля.

«Firewall»- это не только контроль, но и метод по решению


проблем и отмене дополнительного контроля в процессе
производства.

Где Выбранное место близко к линии, - Соответствующая среда для


но отдельно. контроля (свет, уровень шума,
...) с постоянным улучшением
НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ НА СКЛАДЕ
- 100% деталей
Устанавливается после контролируются на Firewall в
окончательного контроля (не на соответствии с
производственной линии, кроме определенными потоками: до
случаев для синхронных контроля, после контроля и
потоков). доработка (без риска
смешивания).

Реализация «Firewall»: почему, как?

Почему Избежать поставки бракованных Риски по качеству деталей


деталей и решить возникающие (новый продукт, новый
проблемы. процесс, возвращение из
отпуска, смена операторов)

Как Внедрение в течение 2 недель с - Записи по контролю должны


даты kick-off (запуска включать все контрольные
процедуры), точки,
Использовать дорожную карту, Дата, смена, номер контроля
чтобы не забыть ни одного записаны,
пункта. - Инструкции контроля должны
Использовать шаблоны в быть четкими и понятными
качестве документов по (картинки, порядок контроля,
умолчанию, если нет своих или последовательность действий),
невозможно уложиться в 2 - Инструкции должны
недели отведенного времени. находиться перед контролером.
Согласно порядку контроля/ - Порядок (последовательность)
инструкции по контролю, контроля указан для реальной
Контроль: все детали (100%) детали.

51
27.10.2019

КРИТЕРИИ СНЯТИЯ КАЖДОЙ КОНТРОЛЬНОЙ ТОЧКИ

* 0 ДЕФЕКТОВ ДЛЯ КОНТРОЛЬНОЙ ТОЧКИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3


МЕСЯЦА У ПОТРЕБИТЕЛЯ
* 0 ДЕФЕКТОВ НА СТАНЦИИ «FIREWALL» ДЛЯ КОНТРОЛЬНОЙ
ТОЧКИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 МЕСЯЦА
• СООТВЕТСТВУЮЩИЙ «8d» ЗАКРЫТ

КРИТЕРИИ ЗАКРЫТИЯ «FIREWALL»

* ВСЕ КОНТРОЛЬНЫЕ ТОЧКИ СНЯТЫ


* ЦЕЛЬ PPM В ПОСТАВКЕ ДОСТИГНУТА ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3
МЕСЯЦА
* ПОСЛЕДНИЙ ОЦЕНОЧНЫЙ БАЛЛ ≥ 80
* В ПУНКТАХ ОПРОСНИКА ОТСУТСТВУЮТ ОЦЕНКИ ≤ 2

Почему Цель Firewall - защита Потенциальный риск


снимают потребителя и в то же время сохранения контроля слишком
Firewall? решение проблемы. долго – проблемы не решены,
повторное возникновение в
процессе производства

Информация «Firewall»
Ppm на FW Rework rate
12

10 Жалобы
потребителей
8

4
Ppm потребителчя
2

0
1 2 3 4

Дефект Дата начала Контроль развития Ответств.


На FW

Критерии закрытия
поста FW

Правила совещаний :
Когда
- Каждая смена на уровне производства
(можно в рамках совещания по качеству)
- Еженедельно на уровне высшего
руководства
12 Rew ork
cau ses
- pareto
10 - line A

Кто
8

- Пилот: X Manager
2

dfqerfq

- Производство / Качество ezf


dfdf
dfdf

- Контролер
Тема
- Обзор действий на флип-чарте
- План действий для причин
возникновения и необнаружения

52
27.10.2019

Действия Методы
1. Найти адрес/а дефекта в конструкции : DFMEA, Диаграмма
-характеристики однокомпонентных деталей (сборочных единиц) концентраций, FTA – анализ,
и/или материалов, изменчивость которых приводит к Эксперименты со сборкой /
возникновению рекламации. разборкой лучших и худших
- зона концентрации дефекта в изделии. образцов.

2. Найти адреса возникновения дефектов в техпроцессе: PFMEA, Карта потока процесса,


Технологические операции / переходы / действия , при аудит процесса.
выполнении которых может возникнуть дефект.

3. Определить возможные причины возникновения 5 Почему?, Диаграмма Исикавы,


дефекта: FTA – анализ, диверсионный
Факторы / совокупность факторов приводящих к формированию подход (AFD), SPC.
/ возникновению дефекта.
4. Аттестовать возможные причины возникновения: Диверсионный подход (AFD),
Провести эксперименты которые должны подтвердить или планирование экспериментов,
отвергнуть влияние причины на возникновение дефекта экспертная оценка.
5. Устранить причины оставшиеся по результатам POKA-YOKE (возникновение)
аттестации изменением конструкции или процесса

6. Для не устраненных причин возникновения - PFMEA, POKA-YOKE


определить меры исключающие возможность поставки (обнаружение)
продукции с дефектом

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИЧИН Отчет первоначального


исследования
ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДЕФЕКТА
БД - 8D
определении причин дефекта

Чек лист Оценка прогнозирования Протоколы


нетипичных Дефект новый ? да вероятности появления D/ PFMEA
ситуаций данного вида дефекта
Отчет аудита нет
ПУ

Журналы
Алгоритм действий при

прослежиевае Анализ изменений


мости Есть
защита от возникновения
дефекта?

нет да
Есть
изменения в тех. да защита от пропуска
процессе?
дефекта?

изменения в Проверка
нет Анализ мер защиты метода верификаци
материалах?
защиты от возникновения
да дефекта

Эксперименты со
Замена одобрена? да
сборкой RED-X

Аттестация причин
нет
возникновения
Технология FTA (анализ дерева
дефекта
изготовления отказов)
Вероятная причина
появления дефекта маршрут нет
изготовления Протокол
Диаграммы
FTA
концентраций

Принцип работы Вопросники


нет
детали 5M, 5W?

Мозговой Дефект получился?


Диаграмма
Взаимодействие с штурм
интерфейсов
другими частями
да
Протокол
эксперимента

Сл.
106

53
27.10.2019

Как это работает ?

ПРОЦЕСС
ПРОДУКТ
Ключевые
ПРИЧИНЫ параметры
НЕСООТВЕТСТВИЯ
n°1 : Износ инструмента/оснастки

n°1 n°2 : Плохая смазка


Не соответствует
Эффект диаметр n°3 : Не соответствует инструмент
клиента-
n°1 : Установлена «не та» деталь
утечка
масла n°2 :
Неправильно
n°2 : Ошибка оператора

соединен n°3 : Ошибка идентификации

n°1 : Температура
n°3 :
Нехватка n°2 : Давление
материала
n°3 : Скорость впрыска 10
7

Анализ причин
Определите самые важные
фактические коренные причины
проблем для того, чтобы предпринять
последовательные
действия
1– 2 -Определите 3 –Работайте в 4–
Проанализируйте реальные и обратном Классифицируй
коренные причины самые важные порядке с те и определите
отклонений причины «коренными Приоритетные
причинами» причины
?

?
i?

oi

oi
uo

qu

qu
rq

ur

ur
ou

Po

Po
rP

me

me

Solutions
1e

Problème
1
? ? ? ? ?
2
? ? ? ? 3
?

? ? ? ? ?

54
27.10.2019

План корректирующих Информация по Метод оценки


действий сортировке в режиме результативности КД
(утвержденный, с распределенными сдерживания (план контроля)
тветственными и сроками) (отв. за организацию
Отв. Нач ОТК
сдерживающих мер)

Отчет по оценке
Механизм появления результативности
дефекта Отв. Нач ОТК
(диаграмма FTA, 5W?)

Отчет 8D проекта
(2 этап)
Срок: _________
Отв.: _________

Направление отчета 8D, в службу закупок


ПОТРЕБИТЕЛЯ, по эл.почте
(отв. инж. по кач-ву)

Подтверждение
получения отчета
Сл. 109

Вводите модификации
и отслеживайте, что они закрепились
в функциональных стандартах бизнеса

1 – Обновите 2 - Общайтесь, 3 – Гарантируйте


стандарты обучайте применение

❑ Изменить содержание стандартов, чтобы интегрировать


изменения
❑ Спланировать тренинг операторов
❑ Обновить матрицы компетенций
❑ Спланировать контроль внедрения110и эффективности

55
27.10.2019

Отчет
8D - НЕСООТВЕТСТВИЕ И КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ

Название предприятия: Код поставщика: Разработал: Утвердил:


Номер детали: Должность: Должность:
Наименование детали: Дата: Дата:

1 Детальное описание несоответствия 4 План срочных, сдерживающих действий 6 План окончательных действий Дата выполнения:
Отчет № Модель а/м Какие действия были предприняты для предотвращения поставки дефектных Какие действия предприняты для предотвращения изготовления дефектных
Дата открытия 8D Кол-во н/с изделий: изделий на ОАО "АВТОВАЗ"? изделий в будущем?

Описание: Этап 1: В чем Действие


Кол-во Кол-во
годных брак
Защита от неправильного обращения, испытания, периодические проверки тех.
процесса…..

заключается Во время производства Действие Отв. Подр. Дата

несоответствие
Промежуточные склады Этап 6 : Что
Склад готовой продукции Этап 4 : делать?
? На АВТОВАЗе
ЗАЩИТА
Прочее
Да Нет клиента?
Как идентифицированы годные изделия?
Повторно № первой партии поставки годных изделий
Дата поставки
2 Анализ аналогичных изделий Примечание 7 Анализ результативности оконч. действийДата утверждения:
Могут ли другие изделия иметь подобные дефекты? Да Нет
5 Анализ причин возникновения Есть ли объективные докозательства окончательных действий?
Да Нет Комментарии / результат
дефектов
Дата его завершения Этап 7 :
Другие модели
Аналогичные изделия Этап 2 :
Укажите реальные причины, принимая во внимание: Чем это подтверждено?
Проверка
• Персонал, материал, оборудование и технологию;
Другие цвета
Подобные • Вопросы: Кто?, Где?, Когда, Почему?, Как?; эффективност
• Установку параметров тех. Процесса, исправление;
Симметричные детали
Спереди / Сзади детали? • Обслуживание оборудования. и
Прочее Причины Отв. Подр.
Приложите соответствующие документы, например: протоколы испытаний, расчет
3 Анализ причины необнаружения дефектов коэф. воспроизводимости процесса и т.д.

В какой момент производственного процесса несоответствие должно было


быть обнаружено? 8 Контроль выполнения и учет опыта Дата закрытия:

Во время изготовления
Да Нет
Этап 5 : Этап 8 : Да Нет
После выполнения действий необходимы ли внести изменения
по нижеперечисленным пунктам? Подр. Срок
После изготовления (при окончательном контроле) ПОЧЕМУ? Рабочие инструкции Капитализация
Этап 3 : Где,
До отправки потребителю Производственные планы
и
Какие причины необнаружения? Планы контроля, карты контроля
когда, почему FMEA стандартизаци
? Чертежи
я
Средства измерения и контроля, шаблоны
Прочее
Другое изделие - схожий процесс
Контроль субпостовщика

План PDCA

Уровень РРМ Причина высокого уровня РРМ


№ Причина
3000
Уровень РРМ 1
2659 РРМ по месяцам 2
2500
2326 цель 3
РРМ за 6 месяцев 4
2000
Прогноз снижения уровня дефектности 5
6
1500

1152 1182 7
933 1114
1000 976

626
551
График РРМ
График PPM
Причины высокого уровня
Причины высокого
500

100

PPMРРМ
0

уровня
6 январь февраль март апрель май 2010 июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь
месяцев 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010
2009

Степень реализации плана действий май 2010 Действия по сниж ению уровня РРМ
№ 0 - 20% 20 - 50% 50 - 80% 80 - 100% Коммент арии № Дейст в ие От в ет ст в енный Срок
1.1. Сорв ан срок 1.1.
1.2. 1.2.
1.3. 1.3.
1.4. 1.4.
2.1. 2.1.
2.2. 2.2.
2.3. 2.3.
3 3
Степень реализации Действия по
Степень реализации Действия по снижению
4.1. 4.1.
4.2. 4.2.
5.1. плана действий на 5.1. снижению уровня
5.2.
5.3.
плана действий
планируемый на
период
5.2.
5.3.
уровня
PPMРРМ
6.
7.
планируемый период 6.
7.

56

Вам также может понравиться