Nombre del estudiante: Isidro Calvo Sánchez

Nombre del trabajo: Actividad 4 Proyecto Integrador Etapa 2

Fecha de entrega: 20/04/2020

Campus: Toluca

Carrera /Prepa: Ing. Industrial y de Sistemas

Semestre/Cuatrimestre: Octavo

Nombre del maestro: LILIANA LOVERA ROMERO

INDICE

INTRODUCCION ................................................................................................................................. 3
DESARROLLO ...................................................................................................................................... 4
PLANTEAMIENTO Y CALCULOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO .................................................. 5
DESARROLLO DE LA CANTIDAD DE PEDIDO ECONÓMICO (EOQ) ....................................................... 6
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION (PMP) DEL NEGOCIO ......................................................... 6
CPFR (COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT ......................................... 7
DRP (DISASTER RECOVERY PLAN) ................................................................................................... 10
CONCLUSION .................................................................................................................................... 11
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 11
Introducción

Esta actividad consiste en aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo del curso
y el propósito es aplicar técnicas de inventario y modelos de planeación, enfocados
en reabastecer de manera eficiente y en tiempo el inventario en una empresa ficticia
para el cumplimiento de las metas de producción.

El proyecto se realizó en dos etapas:

-Etapa 1. Determinar el cálculo de rotación de inventario, mediante el modelo de

cantidad de pedido económico (EOQ) y realizar el programa maestro de producción
(PMP).

-Etapa 2. Desarrollar la planeación mediante el CPFR y el DRP

Desarrollo

1.Lee la siguiente situación de una empresa ficticia en la que se pide aplicar el

modelo de Cantidad de Pedido Económico (EOQ) y el Programa Maestro de
Producción (PMP), que ayuden a calcular la rotación del inventario y las
necesidades de producción, con el fin de cumplir con los requerimientos del cliente
y lograr su satisfacción:

El negocio denominado “Café y aroma”, utiliza con frecuencia vasos desechables

para sus cafés de 12 onzas. Los datos históricos en el negocio indican que la
demanda de vasos de esa medida ha sido constante a 1,250 vasos por mes, el
proveedor satisface los pedidos en 1 semana.

El gerente del negocio ha determinado que el costo fijo de hacer un pedido es de

$100 pesos. Los costos de los vasos son de $5 pesos por vaso, sin descuento. La
tasa de transferencia es de 25%.

Como encargado de compras, usted debe determinar cómo y cuándo hacer

pedidos, para asegurar que en el negocio nunca se terminen los vasos de 12 onzas,
ya que es un artículo crítico. También se debe mantener el costo total tan bajo como
sea posible.
2. Desarrolla el planteamiento y los cálculos necesarios para el desarrollo de la
Cantidad de Pedido Económico (EOQ) y el Programa Maestro de Producción (PMP)
del negocio, considerando lo siguiente:

D= 1250 *12 =15000

C=5

S= 100

i= 25%

H= (.25) (5) = 1.25

L= 7

d= 41

T= Q/d 1549/41= 37.7

Q= 1549 vasos

N= 9.68

R= 41 * 7 = 287.67

CT= 76936

2(15000)(100)⁄
𝑄=√ 1.25

𝑄 = √3,000,000

Q= 1549.19 Unidades

15000
𝑁= = 9.68 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
1549

15000
𝑅𝑂𝑃 = ∗ 7 = 287.67
365

𝑄 𝐷
𝐶𝑇 = 𝐷𝐶 + 𝐻+ 𝑠
2 𝑄
 1549 15000
𝐶𝑇 = 15000 ∗ 5 + ∗ +1.25 ∗ 100
2 1549

CT= 75000+968+968

CT= 76936

Se venden 3 tipos de sabores de café: latte, mocha y cappuccino. A continuación,

se muestra el programa comercial, en el que se indica la cantidad de cafés que se
disponen para las ventas de los últimos tres meses del año.

El stock de seguridad que se desea tener al final de cada mes es del 10% de las
ventas previstas por mes, para cada uno de los cafés.

El stock inicial y el final se muestran en la siguiente tabla:

Diferencia de Stocks
AS Octubre Noviembre Diciembre
Latte 10 5 5
Mocha 5 5 5
Capuchino 10 5 5

Para tener al final de cada mes el stock deseado, a la cantidad indicada en D se le

suma la diferencia del stock minal y el inicial. De la tabla anterior los números
negativos significan el stock que sobra y los positivos el stock que es necesario
incrementar.
Ahora obtendremos la D corregida (D’) D

= D+AS

AS Octubre Noviembre Diciembre

Latte 610 655 705
Mocha 760 805 855
Capuchino 910 955 1005

No existen órdenes de producción pendientes y el plazo de montaje es de un mes,

luego escalando estas cantidades un mes, obtendremos las cantidades de cada
producto que lo más tarde debe montarse cada mes.

AS Septiembre Noviembre Diciembre

Latte 610 655 705
Mocha 760 805 855
Capuchino 910 955 1005

Una vez comprobado que es factible y determinados los recursos más económicos
para llevarlo a cabo, queda establecido el plan maestro de producción.

El plan maestro de Producción ayuda a establecer decisiones operativas para el

siguiente periodo de planificación para asegurar una disponibilidad de recursos. En
donde se determina que hacerse y cuando, se establecen términos de producción
específicos se contempla como una decisión de lo que se va a producir.

CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)

Con los objetivos de incrementar ventas, mejorar la rentabilidad y aumentar la

disponibilidad de inventarios, el negocio “café y aroma” dirige sus esfuerzos a
optimizar la cadena de suministros a través de estrategias de colaboración de sus
socios comerciales.

Las nuevas metodologías de colaboración, como el modelo CPFR (Collaborative

Planning and Replenishment), llevaran a aumentar la visión de la demanda,
permitiendo el análisis de los comportamientos de compras y la sincronización de la
cadena de suministros de todos sus proveedores.

Como meta adicional se requiere la implementación de indicadores de colaboración

para guiar el proceso de planeación de la demanda y suministro.

1. Compromiso con alta gerencia.

2. Relación directa entre las metas de mercado y la capacidad logística actual.
3. Colaboración del interior, así como de los pares.
4. Pronósticos alcanzables y realistas.
5. Planes de trabajo estructurados.
6. Equipos con alta preparación.
7. Recursos tecnológicos y físicos disponibles.
8. Indicadores de gestión.

Gestión de la cadena de suministros

1. Promover un adecuado servicio al consumidor final.

2. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
3. Capacidad de entrega de la variedad de los productos.
4. Balance adecuado

A nivel de la cadena de suministro debe coordinarse la actividad de cada proceso

individual de forma tal que se logren resultados eficientes y efectivos a nivel global
en cuanto a las variables siguientes:

1. Capacidades.
2. Demanda.
3. Inventarios.
4. Ciclos o plazos
5. Costos.
6. Tecnología
7. Diseño del producto.
8. Volúmenes de entrega.
 9. Calidad.
10. Inversiones.
11. Servicio al cliente.

Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa de

manufactura son:

1. Administración del portafolio de productos y servicios (PPS), que es la oferta

que la compañía hace al mercado. Toda la cadena de suministro se diseña y
ejecuta para soportar esta oferta.
2. Servicio a clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del
cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas
transaccionales permiten a la organización visualice los compromisos
derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe
inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, para sus
instrucciones directamente a distribución, si hay que producir, pasa sus
instrucciones a control de producción.
3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de
servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se
encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara
actividad de abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios
para satisfacer las necesidades de producción materia prima y materiales
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles del
inventario de insumos.
5. Distribución (Dis) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado,
hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir
otros almacenes o centros de distribución (CD´s) o no, estas 5 funciones
deben operar coordinadamente para que la cadena de suministro interna o
la logística interna sea eficiente y efectiva.
DRP (Disaster Recovery Plan)

Desarrollo de una política de continuidad del negocio.

Es necesario un desarrollo de un plan de contingencia, definiendo todas las

políticas y acciones a llevarse a cabo durante un evento de contingencia que
permita a la empresa la continuación de las funciones normales de una
organización.

A través de esta política se genera el establecimiento del marco para desarrollar,

implantar, revisar y mejorar los planes de continuidad de negocio “café y aroma”.

Lo más importante y el objetivo principal son la protección y seguridad de las

personas ya sea en una condición normal o en crisis derivado de un desastre.

Es requerimiento el realizar el nombramiento de personal de diferentes áreas

con la capacitación, experiencia y conocimiento para la anticipación activa en la
creación, implantación, revisión, prueba y actualización que planea de
continuidad de negocio.

Evaluación o Análisis de riesgos.

Es la propensión al riesgo de la organización, ya que de ello también dependerán

los esfuerzos y recursos destinados al desarrollo y aplicación del DPR.

Con el fin de aminorar la repercusión de las catástrofes posibles sobre las

actividades del negocio garantizado que se preservan los datos como las
funciones esenciales.

Estrategias de recuperación y continuidad de negocio

(medidas correctivas, preventivas y predictivas)

El desarrollo de un sistema de gestión que dé continuidad al negocio

contemplando la realización de revisiones, pruebas y actualizaciones de los
planes de negocio de manera periódica es indispensable.
Conclusión

La cadena de suministro en cualquiera que sea negocio o empresa forma uno de

los pilares clave para el desempeño y crecimiento de cualquier organización ya que
mediante acciones que se fomenten y permitan la mejora continua para la reducción
de costos, optimización de los recursos, mejorar la satisfacción de los clientes y
confrontar la competitividad, hacen el éxito de una empresa.

Referencias bibliográficas:

-Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de

operaciones [Archivo pdf]. Recuperado de http://semcorps.com/produccion/wp-
content/uploads/2016/05/Principios-De-Administracion-De-Operaciones-Heizer-y-
Render-Ed-7.pdf.

-Ingeniería Industrial On Line.com (2016). Planeación, Pronóstico y

Reabastecimiento Colaborativo - CPFR [Archivo pdf].

Recuperado de https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/log%C3%ADstica/planeaci%C3%B3n-pron%C3%B3stico-y-
reabastecimiento-colaborativo-cpfr/.

-Merino, V. (2013). Planeación de la demanda en la logística contemporánea. É

Logística [Archivo pdf].

Recuperado de http://www.logisticamx.enfasis.com/articulos/67699-planeacion-la-
demanda-lalogistica-contemporanea.
-CAS informática (s.f.). Continuidad del negocio y recuperación de
desastres [Archivo pdf]. Recuperado de
http://www.bscconsultores.cl/descargas/D.5%20%20Continuidad%20del%20Nego
cio%20y%20%20recuperacin%20de%20desastres%20ISACA.pdf.