Colegio De Contadores Publicos De

COMITELima DE
FINANZAS
Conferencia:
COSTOS ESTRATEGICOS - COSTOS ABC
- CASO PRACTICO

Expositor:
CPC JAIME FLORES SORIA

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 1

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA
EMPRESARIO
EMPRESARIO
PROPIETARIO
Es aquella persona que tiene la particularidad de
asumir los riesgos que son propios de la
inversión de un capital, el tiempo de dedicación
que se requiere al formar e iniciar un negocio.
Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA
EMPRESARIO
PROFESIONAL
Es aquella persona que tiene la particularidad de asumir
los riesgos de su trabajo profesional, con la finalidad de
incrementar al máximo su prestigio y ámbito profesional.
Cabe indicar que el término empresario, por sus mismas
raíces, se deriva del francés y significa “Emprendedor”.
2
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Factores A Considerar Para Tener

Éxito Como Empresario Profesional
¿Quiere usted rendir más en su puesto? ¿Pretende trabajar mejor?
¿Desea que los trabajadores de su empresa alcancen los objetivos
que se han trazado?
Todo esto es posible sin tener que desembolsar dinero, incluso se
puede aumentar la productividad y trabajar con más ilusión. En ese
sentido se debe considerar los siguientes factores para tener éxito
como empresario profesional.

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FACTORES A CONSIDERAR PARA

TENER ÉXITO PROFESIONAL

1. ACLARAR METAS
2. ACTITUD POSITIVA
3. FLEXIBILIDAD
4. SONRIA
5. PONGAMOS CORAZON
6. ENSEÑE Y AYUDE
7. ELOGIE
8. MOTIVACION
9. RECONOCIMIENTO
10. PERSEVERANCIA

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Aclarar Metas
En primer término es importante definir
claramente y por escrito sus metas. Apunte
alto, y busque que cosas desea mejorar en su
empresa. Escríbalo en un papel, pues este
detalle hará que se acerque a su objetivo. Un
definir
cuento persa recuerda que un príncipe claramente las
jorobado deseaba convertirse en un joven metas
bien formado. Una mañana mandó erigir una
estatua que lo representara tal y como
deseaba verse. Todos los días se paraba
frente a la estatua, buscando parecerse a ella.
Al cabo de unos meses, cuentan, lo
consiguió. La moraleja es muy simple; usted
también puede lograr lo que se proponga.

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Actitud Positiva
ESTAR
SIEMPRE
Tenga una actitud mental positiva. POSITIVO
Cuesta lo mismo que una actitud
negativa y, sin embargo, la gente
quiere estar con personas que piensan
en positivo; huye de aquéllos que
siempre se quejan. Todas las
oportunidades que aparecen en una
compañía son para las personas
optimistas y confiadas.

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FLEXIBILIDAD
Sea flexible. Adáptese permanentemente a los cambios
de la modernización y competitividad. Cuando aparezca
un problema, véalo como una oportunidad. Si hay un
nuevo puesto, algún nuevo reto, adáptese a esta nueva
situación y aprovéchela. Ganará muchos puntos a su
favor.
Recuerde que vivimos en una época competitiva y
cambiante en la que para no perecer, las personas y
empresas deben ser flexibles.
Ejemplo:
a) Antes, los alumnos, se presentaban a
la Universidad.
b) Ahora, la Universidad se presenta a los alumnos.

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SONRIA
Sonría por favor. El profesor James
McConnel, psicólogo de la Universidad de
Michigan, expresó sus comentarios sobre la
sonrisa.
Dijo: "La gente que sonríe tiende a trabajar,
enseñar y vender con más eficacia, y a criar
sus hijos más felices. En una sonrisa hay
mucha más información que en un gesto".

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PONGAMOS CORAZON
Ponga su corazón en cada acción que emprende dentro
de su empresa. Cada vez que haga un negocio,
compra, escribe una carta o cualquier actividad que
desarrolle en su empresa piense en esta historia : en un
circo romano trabajaban un trapecista y sus cuatro hijos.
Todos actuaban juntos, excepto el menor. El trapecista
soñaba con el día en que éste último también se
incorporase. Un día, cuando el hijo menor estaba
apunto de hacerlo, se acercó al padre y le confesó su
temor. Tenía miedo de caer del trapecio y fracasar. El
padre le repuso: "Hijo, en todo lo que emprendas, lanza
tu corazón a la barra, que tu cuerpo lo seguirá".
Moraleja: pongamos nuestro corazón en cualquier
actividad.

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ENSEÑE Y AYUDE
Esté siempre dispuesto a ayudar y enseñar a los demás, eso le permitirá que los demás
se adapten a sus requerimientos en bien de su empresa. No existe ningún progreso si
no va acompañado de "los otros". Debemos ayudar a todos aquellos que nos rodean si
deseamos trabajar mejor. Se presentan oportunidades todos los días, pero, ¿las
aprovechamos en beneficio propio y del colectivo al que pertenecemos? Atrás quedaron
los tiempos de la ambición desmedida del "todo vale". Hoy se impone el trabajo en
equipo.
El trabajar en equipo aumenta el desempeño
de los empleados e incrementa su
motivación. Trabajar en equipo indica adquirir
una serie de habilidades, como manejo de
reuniones, comunicación interpersonal,
aprendizaje en equipo, manejo de conflictos,
entre otras.
A menudo el alentar el trabajo en equipo
involucrará enseñar a las personas que ya
trabajan juntas a trabajar conscientemente
como un equipo.
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ELOGIE ¡Qué buen

trabajo!
Elogie sinceramente. No
busque ningún beneficio
detrás de un elogio, hágalo
porque lo siente. En el mundo
del trabajo faltan personas
que miren a los demás y
sepan decirles cosas
positivas.

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MOTIVACION
Motívese y contagie a los demás. Hay muchas personas de éxito que coinciden en afirmar
que han conseguido todo lo que se han propuesto gracias a la motivación. Ellos mismos
se motivaban, porque al hacerlo rendían más y mejor. A todos nos gusta trabajar en algo
que tenga significado, que reconozcan nuestros éxitos. Usted debe sentir pasión por su
trabajo para lograr motivarse, porque, sin pasión, sin motivación, el progreso es mínimo.
“Algunas plantas sólo florecen en primavera y verano. En cambio hay otras que lo hacen
durante todo el año”.
Los seres humanos somos iguales: algunos necesitan un entorno o clima que los motive,
otros siempre están motivados sin importar el entorno de la empresa, el segundo caso es
el más apropiado.

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RECONOCIMIENTO
Reconozca a las personas que trabajan con usted en su empresa.
Reconozca cualquier progreso, por pequeño que sea. De esta forma
reforzará las cualidades que están ocultas en cada uno de ellas. No se canse
de apoyar y animar. Saldrá ganando.

Estoy contento
con tu trabajo

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PERSEVERANCIA
Persevere. Practique los anteriores nueve factores
para lograr un mayor rendimiento y disfrute de sus
beneficios. Persevere. Todos podemos rendir más y
disfrutar más con lo que hacemos.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

CONCEPTOS BASICOS
ESTRATEGIA:
Ricardo Chandler: “Es la determinaciòn de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo
estas metas”.
Anthony: “Es el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización,
sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos, y sobre las
políticas que han de regular la adquisición y la disposición de estos recursos”.
ESTRATEGIA
Nos enseña la mejor forma de escoger el camino, para alcanzar el objetivo fijado, donde el
análisis previo para definir la situación, es el punto crucial del pensamiento estratégico.

TACTICA
Es el sistema que se emplea para lograr un fin, es decir para llegar a este fin o meta se
debe considerar el siguiente sistema de análisis:
Análisis Cuantitativo, Análisis Motivacionales, Costos, Tecnología, etc.

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COSTOS:
En un amplio sentido financiero, es toda erogación o desembolso
de dinero (o su equivalente) para obtener algún bien o servicio.
En este sentido hablamos del costo de un viaje, lo que cuesta una
carrera universitaria, comprar un artículo, construir un edificio,
fabricar un producto, etc.
Es el valor monetario de los bienes y servicios que intervienen
en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.

COSTOS ESTRATEGICOS:
Utilización de los costos en forma eficiente por parte de la
gerencia.

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LEY Nº 26887 “LEY GENERAL DE SOCIEDADES”

(Publicado en El Peruano el 09.DIC.97)
Art. 190º.- Responsabilidad (Gerencia)
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los
daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones,
dolo, abuso de facultades y negligencia grave.
El gerente es particularmente responsable por:
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad,
los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y
registros que debe llevar un ordenado comerciante;
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la
sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas
y son registradas apropiadamente;
3. La veracidad de las informaciones que proporcione al Directorio y la Junta General.
4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la
sociedad.
5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.
(Art. 190º)

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Art. 196.-Responsabilidad Penal

Las pretenciones civiles contra el gerente no enervan la responsabilidad penal
correspondiente.
CODIGO CIVIL
Decreto Legislativo Nº 295 de 24.JUL.84 con entrada
en vigencia desde el 14.NOV.84
Culpa inexcusable
Art. 1319º.- Incurre en culpa inexcusable quien por negligencia
grave no ejecuta la obligación

Culpa leve
Art. 1320º.- Actúa con culpa leve quien omite aquella diligencia
ordinaria exigida por la naturaleza de la obligación y que corresponda a
las circunstancias de las personas, del tiempo y del lugar.

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COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

CODIGO PENAL
Establece la responsabilidad Civil
Indemnización de daños y perjuicios por
inejecución imputable
Art. 1321º.- Queda sujeto a la indemnización de daños y perjuicios
quien no ejecuta sus obligaciones por dolo, culpa inexcusable o culpa leve.
El resarcimiento por la inejecución de la obligación o por su cumplimiento
parcial, tardío o defectuoso, comprende tanto el daño emergente como el
lucro cesante, inmediata y directa de tal inejecución.
Si la inejecución o el cumplimiento parcial, tardío o defectuoso de la
obligación, obedecieran a culpa leve, el resarcimiento se limita al daño que
podia preverse al tiempo en que ella fue contraída.
(8-3)

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CODIGO PENAL
Decreto Legislativo Nº 635 del 03.ABR.91

Establece la responsabilidad penal

Artículo 198º.- Será reprimido con pena privativa de libertad no menor
de uno ni mayor de cuatro años, el que, en su condición de fundador,
miembro del directorio o del consejo de administración o del consejo de
vigilancia, gerente, administrador o liquidador de una persona jurídica,
realiza, en perjuicio de ella o de terceros cualquiera de los actos siguientes:
(8-4)

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1. Ocultar a los accionistas, socios, asociados o terceros interesados, la

verdadera situación de la persona jurídica, falseando los balances,
reflejando u omitiendo en los mismos beneficios o pérdida o usando
cualquier artificio que suponga aumento o disminución de las partidas
contables.
2. Proporcionar datos falsos relativos a la situación de una persona jurídica.
3. Promover, por cualquier medio fraudulento, falsas cotizaciones de
acciones, títulos o participaciones.
4. Aceptar, estando prohibido hacerlo, acciones o título de la misma persona
jurídica como garantía de crédito.
5. Fraguar balances para reflejar y distribuir utilidades inexistentes. (Mala
aplicación de las NIC´s)
6. Omitir comunicar al directorio, consejo de administración, consejo directivo
u otro órgano similar, acerca de la existencia de intereses propios que son
incompatibles con los de la persona jurídica.
7. Asumir préstamos para la persona jurídica.
8. Usar en provecho propio, o de otro, el patrimonio de la persona.

Artículo 199º.- El que, con la finalidad de obtener ventaja indebida,

mantiene contabilidad parelela distinta a la exigida por la ley será reprimido
con pena privativa de libertad no mayor de un año y con sesenta a noventa
días-multa. (8-5)

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¿Qué hago?
“Finanzas”
MEDIDAS A TOMAR NO MEDIDAS PARA
AHORRO DE LIQUIDEZ LIQ HA
UID Y GENERAR LIQUIDEZ
EZ
A Tomar decisiones A
para generar liquidez * Creatividad
* Disminuir nivel de * Innovación
* PERDIDAS
inventarios. * Marketing.
* SOBRE COSTOS
* Vender activos
LABORALES
improductivos
* IMPUESTO A LA CLIENTES
RENTA
B Elaborar el punto
* IGV, etc
de cierre
* COSTOS HISTORICOS
B Aumento de Capital,
Fusión, Alianza
C Reformular el
Estratégica,
Presupuesto de Caja
NO HAY LIQUIDEZ Reestructuración,
D Costos ABC Préstamos, etc.

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Ejemplo:
COSTEO TRADICIONAL COSTOS ABC

GASTOS DE FABRICACION -
METODO DE DISTRIBUCION
 Horas Máquina
 Horas hombre
 Consumo Materia Prima, etc.
 Mano de Obra Aplicada, etc.
COSTO DE UN PRODUCTO COSTO DE UN PRODUCTO
MPC => 100 MPC => 100
MOD => 30 MOD => 30 Actividades
* GFAB => 30 * GFAB => 10 que Generan
Costo de un Producto => 160 Costo de un Producto => 140 Valor

COSTOS
COSTO ABC
COMPETITIVO
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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

La Gerencia Estratégica de Costos (GEC) o Administración de Costos
Estratégicos (ACE), consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica.
ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
1. Formulación de Estrategias
2. Comunicación de estas estrategias a toda la organización.
3. Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las
estrategias
4. Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar
el éxito en las etapas de la implementación, y en
consecuencia medición del grado de éxito en alcanzar los
objetivos estratégicos.
La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

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COMBINACION DE TEMAS IMPORTANTES

La Gerencia Estratégica de Costos, para el manejo eficaz de los costos,
debe considerar una combinación de:
1. La cadena de valores.
2. El posicionamiento estratégico.
3. Las causales de costos o impulsadores de costos.

1. LA CADENA DE VALORES
La cadena de valores de una empresa es el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, encaminados a la venta de unos
determinados productos o servicios que comercializa la empresa.
La cadena de valor es la administración de los costos en forma eficiente
por la empresa.

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CONCLUSION
Según Porter, La cadena de valor es un modelo que describe las
funciones que realiza una empresa. Con la finalidad de que el producto
o servicio que realiza o presta la empresa, sean adquiridos por un
cliente (Gráfico Nº 1).

CADENA DE VALOR
GRAFICO Nº 1

INGRESO SALIDA CLIENTE

* Materiales Producto O
* Insumos EMPRESA o
* Producción Servicio USUARIO

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Las actividades que van incorporando valor, representan una parte del costo total
del producto. Estas actividades que incorporan valor a los factores productivos
están relacionadas entre si, de modo que podemos considerar que forman parte
de una misma cadena, la Cadena de Valor (Gráfico 2)

CADENA DE VALOR
GRAFICO Nº 2
ACTIVI-
DADES

PRIMARIAS DE APOYO
* Logística Interna * Gestión de Compras
* Producción
* Distribución * Tecnología
* Marketing y Ventas * Recursos Humanos
* Servicio Post-Venta * Infraestructura

PRODUCTO O SERVICIO

CLIENTE

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Según Michael Porter, las actividades se clasifican en:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Esta formado por aquellas actividades que realiza una empresa. Con la finalidad
de colocar el producto o servicio dentro de un mercado competitivo.
ACTIVIDADES DE APOYO
Este tipo de actividades sirven de soporte a las primarias, y aseguran el normal
funcionamiento de la organización.
CONCLUSION
Al efectuar el análisis de todas las actividades que forman parte de la Cadena de
Valor se va a identificar, cuales son los puntos fuertes y débiles que tiene la
empresa respecto a sus competidores, y esto le permitirá a la gerencia respectiva
de la empresa tomar las decisiones pertinentes.
A su vez este análisis, también permite a la empresa, determinar como se
encuentra la relación: proveedores, empresa, clientes.
EMPRESA

PROVEEDORES CLIENTES

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2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Es el uso eficiente de la información de costos, aplicada para competir.
En la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el papel que desempeña el análisis de costos
puede variar sensiblemente, según la estrategia adoptada para competir que haya escogido la
empresa. En ese sentido requerirán perspectivas de costo distintos, un negocio puede competir
de la siguiente manera:

1 2
Bien sea teniendo costos bajos (liderazgo de Bien ofreciendo productos de superior
A. costos).
El posicionamiento estratégico no involucra una simple
calidaddecisión entre de productos).
(diferenciación
éste o aquél en la práctica, tenemos el caso de KOLA REAL (costos
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
bajos - liderazgo de costos).
LIDERAZGO DE COSTOS

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2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
B En cambio, para una compañía que sigue una estrategia de diferenciación de
productos en un negocio rápidamente cambiante y creciente y de mercado dirigido, el
cuidado especial prestado a los costos de fabricación puede ser menos importante (se
busca CALIDAD).
En la diferenciación de productos, se debe tener en cuenta las cualidades que buscan
los clientes, como son la comodidad, facilidad de acceso y de estacionamiento, juegos
para niños, etc. en adición a la calidad del producto y al precio.
Tenemos el caso de BEMBOS, KENTUCKY FRIEND CHICKEN(aumento de costos -
diferenciación de productos).
GEC - DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA

DETALLE DIFERENCIACION DE LIDERAZGO EN

PRODUCTOS - PRIORIDAD COSTOS -
PRIORIDAD
* Rol de los Costos Programados No muy importante Muy importante
de los productos en la
evaluación del rendimiento
* Importancia de los Baja Alta
competidores Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 30
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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
La Gerencia Estratégica de Costos como herramienta para mejorar
la eficiencia operacional interna de una empresa, debe estar
complementada con una estrategia que los diferenciará de sus
competidores.
Las empresas desarrollan estrategias con el objetivo de ofrecer
productos o servicios distintos a la competencia. La estrategia se
basa en un “mix único de valor”. Una buena estrategia nos debe
llevar a satisfacer necesidades, todas las posibles, de un grupo
homogéneo de clientes, mediante una oferta única de productos y
servicios. Lo que los marketeros llaman “un posicionamiento claro”.

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POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO CLARO

Algunos ejemplos en nuestro país pueden ser METRO, INCA

KOLA, KOLA REAL, BEMBOS.

En todos estos casos se han aplicado estrategias innovadoras y con

una oferta muy diferente que la competencia, que es difícil de imitar
o, en todo caso, difícil de alcanzar. Es importante aclarar que una
estrategia diferencial no significa necesariamente productos
“premium” como puede pensarse.

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 32

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PRECIOS
Ejemplo:
a) Liderazgo de Costos
Kola Real logró introducir con éxito una gaseosa “precio
barato” a un segmento muy grande de pocos recursos, que
parecía inalcanzable.
b) Diferenciación de Productos
Bembos ofreció una hamburguesa más “atractiva” como
presentación, más grande y sazonada al gusto de los limeños
(con precio más alto inclusive). Hoy es líder en el mercado.

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DIFERENCIACION
La pregunta es : ¿cómo logramos la diferenciación? Evidentemente no
hay recetas. Muy pocas empresas lo logran. Muchas mueren en el
intento y otras no se atreven a cambiar. Sin embargo, sí hay factores
que pueden ayudarnos en este proceso, por ejemplo conocer mucho
más las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales.
Para ello podemos solicitar estudios de hábito, uso y actitudes que nos
ayuden con este objetivo. Necesitamos más información, estar más
cerca del mercado. Es fundamental también romper paradigmas, salir
de lo evidente, de lo tradicional, ser creativos e innovadores.

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3. LAS CAUSALES DE COSTOS O IMPULSADORES DE

COSTOS

Los costos son causados o impulsados por muchos factores,

los cuales se interrelacionan en forma compleja. Entender el
comportamiento de los costos significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funciona, en
una situación determinada.
Ejemplo: En la Contabilidad tradicional el:

• Costo Fijo
COSTO • Costo Variable Está relacionado en VOLUMEN
DE UN • Costo Promedio función de un solo DE
PRODUCTO • Costo, Volumen, IMPULSADOR DE COSTO PRODUCCION
Utilidad, etc.

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Otra de las causales estratégicas de costos, es la de la

experiencia acumulada, que ha sido en alguna forma considerada
entre los contadores gerenciales, como un factor determinante de
los costos unitarios.

ENFOQUE MODERNO

COSTO APLICACION DE LOS COSTOS ABC

DE UN
PRODUCTO ACTIVIDADES IMPULSADOR
DE COSTOS
* Primarias * Número de Horas empleadas
* De apoyo * Número de preparaciones

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Según RILEY la lista de Impulsadores de costos está dividida en dos categorías:

a) IMPULSADORES DE COSTOS ESTRUCTURALES
Existen al menos cinco opciones estratégicas para la empresa, relacionadas con su
estructura económica fundamental, que causan posición de costo para un grupo de
productos determinados:
1. Escala: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación,
investigación y desarrollo y recursos de marketing.
2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más
relacionada con la escala.
3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que
ahora está haciendo de nuevo.
4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores
de la empresa.
5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los
clientes.
Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones
que impulsan el costo del producto.

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b) IMPULSADORES EJECUTABLES
Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa, y que
dependen de su habilidad para ejecutar con éxito. Las causales estructurales
de costos no están monótonamente clasificadas por escalas de acuerdo con
el desempeño, mientras que las causales de ejecución sí lo están. Esto
quiere decir que, para cada una de las causales estructurales, “más” no
siempre significa “mejor”. Una línea de producto más compleja no es
necesariamente mejor o necesariamente peor que una línea menos
compleja. Demasiada experiencia puede ser tan nociva como poca
experiencia en un ambiente dinámico.

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 Compromiso de la fuerza laboral (participación) - el concepto de compromiso de

la fuerza laboral para lograr un continuo perfeccionamiento.
 Administración de calidad total (creencias y logros respecto a la calidad del
producto y el proceso).
 Utilización de la capacidad (dadas las opciones de escalas respecto a la
construcción de la planta).
 Eficiencia de la disposición de la planta (¿Cuán eficiente, en contra de las
normas actuales, es esta disposición).
 Configuración del producto. (¿Es efectivo el diseño o la formulación?)
 Explotación de los vínculos con los proveedores y/o clientes, a través de la
cadena de valor de la firma.
A la fecha no existe un consenso claro respecto a la lista de impulsadores de
costos fundamentales.

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 39

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

CONTABILIDAD TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO

El costo es principalmente una
función del volumen de produc-
ción: costo variable, costo fijo,
costo escalonado, costo mixto.
El costo es una función de opciones
estratégicas respecto a la estructura
de cómo competir y a la habilidad
empresarial para ejecutar las opciones
estratégicas: en términos de los
impulsadores de costos estructurales
e impulsadores de costos ejecutables.

En lo concerniente al análisis estratégico, generalmente el volumen no es

la manera más útil de explicar el comportamiento de los costos.

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 40

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

INCIDENCIA FINANCIERA
• La aplicación eficiente de los costos en una empresa permitirá una
correcta asignación de los recursos para alcanzar la adecuada
productividad, que podría darles la competitividad necesaria para
sobrevivir en este entorno competitivo, sofisticado y agresivo. En
consecuencia se generaría recursos financieros.
• Permite determinar que técnicas se deben aplicar, para saber que
activos son improductivos para la empresa.
Entre estas técnicas tenemos:

 Rotación de mercaderías.
 Rotación de cuentas por cobrar, etc.

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 41

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

GERENCIA TRADICIONAL
COSTO  Cadena de Valor
DE UN  Posicionamiento
COSTO MP PRODUCTO
CONSIDERAR Estratégico
DE UN MO MP  Causales de
PRODUCTO GFAB MO Costos
GFAB

EMPRESA EMPRESA
PRECIO - COSTO = UTILIDAD VENTAJA COMPETITIVA

Importancia

CLIENTE CLIENTE

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 42

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

CONCLUSION

Para tener éxito empresarial no se debe pensar solo en la eficiencia

operacional, si no también se debe aplicar estrategias diferenciales;
información que nos proporciona la gerencia estratégica de costos,
para lograr ventaja competitiva.

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 43

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CASO PRACTICO
La empresa industrial «RODAL S.A.»; se dedica a la fabricación de rodajes para autos a
través de un solo departamento de producción, en la cual se fabrican los modelos A, B,
C y le presenta la siguiente información, correspondiente al proceso productivo:
1. Se vende toda la producción 14,000 unidades de modelos A, B, C a un cliente
exclusivo de la empresa, considerando un precio de venta unitario de S/. 90 más
el IGV 18%, por cada producto.
2. Inventario Inicial de materias primas S/. 3,700.
3. Inventario Final de materias primas S/. 8,200.
4. Compras de materias primas 16,800 unidades a S/. 23 c/u más el IGV 18%.
5. Flete por compras de materias primas S/. 4,300 más el IGV 18%.
6. Costo de mano de obra directa S/. 88,400. (Retención ONP 13%; Aportaciones
ESSALUD 9%, IES 5%, SCTR 1.04%).
7. Gastos de Fabricación (Sistema Tradicional Base de Distribución Unidades
Producidas).
Cuando los Gastos de Fabricación se distribuyen en función de las actividades se
considera el siguiente cuadro:

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 44

COLEGIO DE CONTADORES PUBLICOS DE LIMA

ACTIVIDADES S/.

A. Recepción de Materia Prima 39,000

b. Procesamiento de Materia Prima 70,200
c.. Servicios de Ingeniería 46,800
d. Preparación para la Producción 58,500
e. Ensamblaje 62,400
f. Control de Calidad 46,800
g. Empaque y Embarque 66,300
TOTAL S/. 390,000

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8. Impulsadores de costos o conductores de costos.

FACTORES DE COSTOS O MODELO TOTAL

IMPULSADORES DE COSTOS A B C

A. Número de Ordenes de Compra 1,900 550 50 2,500

B. Número de Productos 4,900 300 23 5,225
C. Horas de Servicios de Ingeniería * 15 22 10 658,000 hrs.
D. Número de Preparaciones 800 300 65 1,165
E. Número de Productos 2,000 1,200 1,000 4,200
F. Horas de Prueba ** 5 7 9 294,000 hrs.
G. Número de Pedidos 40 55 80 175
* 15 x 14,000 + 22 x 14,000 + 10 x 14,000 = 658,000 hrs.
** 5 x 14,000 + 7 x 14,000 + 9 x 14,000 = 294,000 hrs.

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SE PIDE:
1 Determine el Costo de Producción, Método Tradicional de cada modelo.
2 Determine el Costo de Producción, Método ABC de cada modelo.
3 Obtener la Rentabilidad de cada producto aplicando el método tradicional y
el costeo ABC.
4 Con cual de los modelos se obtiene mayor utilidad.

SOLUCION
ANEXOS
A-1 Consumo de la Materia Prima
Inventario Inicial de Materia Prima S/. 3,700
Compras de Materia Prima
16,800 x S/. 23 386,400
Flete por Compra de Materia Prima 4,300
(-) Inventario Final de Materia Prima (8,200)
Consumo de Materia Prima 386,200

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A B C TOTAL UNIDADES
PRODUCIDAS

386,200 ÷ 42,000 386,200 ÷ 42,000 386,200 ÷ 42,000 A + B +C = 14,000 + 14,000 + 14,000

9.1952 9.1952 9.1952 A + B + C = 42,000
9.1952 X 14,000 9.1952 X 14,000 9.1952 X 14,000
= 128,733.33 = 128,733.33 = 128,733.33

A-2 Mano de Obra

Consumo Importe Total = S/. 88,400

A B C

88,400 ÷ 42,000 88,400 ÷ 42,000 88,400 ÷ 42,000

2.10 2.10 2.10
Costo M.O. Directa por unidad
2.10 x 14,000 = 29,466.67 2.10 x 14,000 = 29,466.67 2.10 x 14,000 = 29,466.67

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A-3 Gastos de Fabricación

ACTIVIDADES S/. IMPULSADORES DE COSTOS
O CONDUCTORES DE COSTOS

. Recepción de Materia Prima. 39,000 Número de Ordenes de Compra.

. Procesamiento de Materia Prima. 70,200 Número de Productos.
. Servicios de Ingeniería. 46,800 Horas de Servicios de Ingeniería
. Preparación para la Producción. 58,500 Número de Preparaciones.
. Ensamblaje o Producción. 62,400 Número de Productos.
. Control de Calidad. 46,800 Horas de Prueba.
. Empaque y Embarque. 66,300 Número de Pedidos.
S/. 390,000

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 49

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A. Cálculo del Costo de Producción - Método Tradicional

DETALLE A B C TOTAL

. Consumo de Materia Prima (A - 1) S/. 128,733.33 S/. 128,733.33 S/. 128,733.33 S/. 386,200
. Mano de Obra Directa (A - 2) 29,466.67 29,466.67 29,466.67 88,400
. Gastos de Fabricación (A - 4) 129,999.80 129,999.80 129,999.80 390,000
COSTO DE PRODUCCION S/. 288,199.80 S/. 288,199.80 S/. 288,199.80 S/. 864,600

A-4 Gastos de Fabricación (Unidades Producidas)

a. Tasa de Prorrateo de Gastos de Fabricación

Gastos de Fabricación = S/. 390,000 = S/. 9.2857
Unidades Producidas 42,000
b. Asignación de los Gastos de Fabricación a cada Modelo
A B C
14,000 x 9.2857 14,000 x 9.2857 14,000 x 9.2857
129,999.80 129,999.80 129,999.80
Nota: Las unidades producidas y vendidas de cada modelo es 14,000
Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 50
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B. Cálculo del Costo de Producción - Costeo ABC

DETALLE A B C

. Consumo de Materia Prima S/. 128,733.33 S/. 128,733.33 S/. 128,733.33

. Mano de Obra Directa 29,466.67 29,466.67 29,466.67
. Gastos de Fabricación (Anexo 5)
a) Recepción de Materia Prima 29,640.00 8,580.00 780.00
b) Procesamiento de Materia Prima 65,856.00 4,032.00 309.12
c) Servicios de Ingenieria 14,700.00 21,560.00 9,800.00
d) Preparación para la Producción 40,180.00 15,120.00 3,220.00
e) Ensamblaje 29,680.00 17,780.00 14,840.00
f) Control de Calidad 11,200.00 15,680.00 20,160.00
g) Empaque y Embarque 15,120.00 20,860.00 30,240.00
COSTO DE PRODUCCION S/. 364,576.00 S/. 261,812.00 S/. 237,549.12

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A - 5 Distribución de Gastos de Fabricación según Costeo ABC

DETALLE A B C
a. Recepción de Materia Prima
S/. 39,000 = S/. 15.60 15.60 x 1,900 15.60 x 550 15.60 x 50
2,500 14,000 14,000 14,000
2.12 x 14,000 0.61 x 14,000 0.06 x 14,000
= S/. 29,640 = S/. 8,580 = S/. 780

b. Procesamiento de Materia Prima

S/. 70,200 = S/. 13.44 13.44 x 4,900 13.44 x 300 13.44 x 23
5,225 14,000 14,000 14,000
4.70 x 14,000 0.29 x 14,000 0.02 x 14,000
= S/. 65.856 = S/. 4,032 = S/. 309.12

c. Servicios de Ingeniería
S/. 46,800 = S/. 0.07 0.07 x 15 = 1.05 0.07 x 22 = 1.54 0.07 x 10 = 0.70
658,000 1.05 x 14,000 1.54 x 14,000 0.70 x 14,000
= S/. 14,700 = S/. 21,560 = S/. 9,800

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DETALLE A B C
d. Preparación para la Producción
S/. 58,500 = S/. 50.21 50.21 x 800 50.21 x 300 50.21 x 65
1,165 14,000 14,000 14,000
2.87 x 14,000 1.08 x 14,000 0.23 x 14,000
= S/. 40,180 = S/. 15,120 = S/. 3,220

e. Ensamblaje
S/. 62,400 = S/. 14.86 14.86 x 2,000 14.86 x 1,200 14.86 x 1,000
4,200 14,000 14,000 14,000
2.12 x 14,000 1.27 x 14,000 1.06 x 14,000
= S/. 29,680 = S/.17,780 = S/. 14,840

f. Control de Calidad
S/. 46,800 = 0.16 0.16 x 5 = 0.80 0.16 x 7 = 1.12 0.16 x 9 = 1.44
294,000 0.80 x 14,000 1.12 x 14,000 1.44 x 14,000
= S/. 11,200 = S/. 15,680 = S/. 20,160

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 53

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DETALLE A B C

g. Empaque y Embarque
S/. 66,300 = S/. 378.86 378.86 x 40 378.86 x 55 378.86 x 80
175 14,000 14,000 14,000
1.08 x 14,000 1.49 x 14,000 2.16 x 14,000
= S/. 15,120 = S/. 20,860 = S/. 30,240

RESPUESTAS

1 y 2. Costo de Producción - Método Tradicional y Costeo ABC

METODOS COSTO DE PRODUCCION

A B C

TRADICIONAL S/. 288,199.80 S/. 288,199.80 S/. 288,199.80

COSTEO ABC S/. 364,576.00 S/. 261,812.00 S/. 237,549.12
APRECIACION > COSTO < COSTO < COSTO

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 54

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3. Rentabilidad de cada Producto

METODO TRADICIONAL A B C

Venta (14,000 x S/. 90) S/. 1’260,000.00 S/. 1’260,000.00 S/. 1’260,000.00
Costo de Producción (288,199.80) (288,199.80) (288,199.80)
Utilidad S/. 971,800.20 S/. 971,800.20 S/. 971,800.20

METODO ABC A B C

Venta (14,000 x S/. 90) S/. 1’260,000.00 S/. 1’260,000.00 S/. 1’260,000.00
Costo de Producción (364,576.00) (261,812.00) (237,549.12)
Utilidad S/. 895,424.00 S/. 998,188.00 S/. 1’022,450.88

Expositor: CPC JAIME FLORES SORIA 55

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4. Aplicando el Método de Costeo ABC, con el modelo C se obtiene mayor utilidad.

COSTEO ABC
COSTEO TRADICIONAL
COSTO  Cadena de Valor
DE UN  Posicionamiento
COSTO MP PRODUCTO
DE UN MO CONSIDERAR Estratégico
MP  Causales de
PRODUCTO GFAB
MO Costos
GFAB

EMPRESA EMPRESA
PRECIO - COSTO = UTILIDAD VENTAJA COMPETITIVA

Importancia

INVERSIONISTA - UTILIDAD
CLIENTE
CLIENTE SATISFECHO

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