Вы находитесь на странице: 1из 79

1

Образовательная автономная некоммерческая организация


высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»

Факультет «Экономики и управления»


Кафедра ________________________________________

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
РАБОТА

На тему:

(тема работы)

Студент группы _______


Иванова Анна Андреевна

________________________
подпись
Научный руководитель
ученая степень, ученое звание
Петров Петр Петрович
________________________
подпись

Москва 2015 г.
2

Содержание

Введение………………………………………………………………….….4
Глава 1. Теоретические основы управления проектом развития 
бизнеса………………………………………………………….……………7
1.1 Основные понятия проектного менеджмента…………………..………7
1.2 Классификация и жизненный цикл проекта…………………….…….12
1.3 Основные проектные технологии……………………………………...26
Глава 2. Разработка проекта развития бизнеса в компании 
ООО «Мариган» …………………………………………………………..31
2.1 Краткая характеристика компании…………………………………...31
2.2. Резюме проекта………………………………………………………..33
2.3. Команда проекта……………………………………………………....35
2.4. Определение времени реализации проекта…………………………46
2.5. Смета проекта…………………………………………………………57
2.6. Риски проекта…………………………………………………………..72
2.7. Оценка влияния реализации проекта на развитие бизнеса………..73
Заключение…………………………………………………………………74
Список использованных источников……………………………………..76
Приложения……………………………………………………………….....78
3

Введение

Постоянное развитие экономики, рост конкуренции среди компаний, их


решений, предложений на рынке, а также ценность времени на получение
желаемого результата каждым как в сфере услуг, так и в сфере производства
влекут за собой создание новых методов работ, совершенствование текущих
инструментов управления в абсолютно разных областях деятельности. Это
заставляет участников рынка во всём мире регулярно инициировать новые для
себя, в некотором числе и для всех, проекты развития бизнеса. Компаниям
необходимо быть в постоянном развитии и соблюдать прогрессивную политику
ведения дел, чтобы выжить в условиях рынка.
С ними также в динамике находятся методы, инструменты управления,
которые в свою очередь обязательны к совершенствованиям. Каждая компания,
которая в своей деятельности применяет управление проектами, выбирает
максимально подходящую методологию управления проектами, которая
соответствует организации в своих целях и задачах лучше всего на данный
момент. Подобное управление проектами даёт участникам рынка преимущества
перед конкурентами, позволяя совершенствовать наиболее важный аспект
своей деятельности – управление. Активно используя методологию проектов,
управленцам в компании удаётся дать рост эффективности, снизить затраты,
сэкономить временные ресурсы реализации, а также положительно затронуть
остальные составляющие проектов. Успешный финансовый эффект, который
приносит управление проектом, выдвигает его на роль крайне популярного
инструмента, я бы даже сказал, как основного при ведении совершенно разных
проектов, в решении организационных вопросов предприятия, в динамики его
развития. Компаниям управление проектами дают возможность регулирования
проектов, действующих на предприятии, рост качества и результативности
коммуникаций по проектам на совершенно разных организационных уровнях,
сохранение, повторение вновь опыта, навыков, которые появились, благодаря
4

реализации положительных проектов, улучшение в работе материальных,


человеческих ресурсов на пути жизненного цикла проекта.
В итоге высокая конкуренция и быстрые темпы динамики экономических
факторов рынка направляют компании к принятию и использованию
технологий управления проектами в организации в целом. Такой формат
определяет место подходящей роли и методов проекта, как решения для
развития организации в общем с задачами роста результативности
управленческой деятельности и её улучшения.
Цель дипломной работы: исследование опыта применения проектных
технологий в качестве инструмента развития бизнеса.
Для достижения данной цели были решены такие задачи:
- изучить теоретические основы управления проектом развития
бизнеса;
- исследовать опыт разработки проекта развития бизнеса.
Объект исследования – ООО «Мариган», рекламное агентство полного
цикла. Предмет исследования: проектные технологии «Мариган»
В течение разработки дипломной работы было изучено законодательство
Российской Федерации, опыт работы в компании «Мариган», научная и
учебная литература, информация из сети Интернет, работы российских авторов,
обзорная и реферативная информация.
Применялись такие технологии исследования: объединение и уточнение
выводов и работ учёных, результатов научных исследований; экономический
анализ, логический обзор, опрос, наблюдение, метод комплексного
исследования, подхода, оценки. Материал дипломной работы выбран целями и
задачами исследования.
Диплом включает введение, две главы основного текста, заключение,
список литературы и приложения.
В первой главе данной работы разобрано само понятие проектного
менеджмента, его классификация и жизненный цикл, проектные технологии.
Во второй главе работы приведено небольшое описание компании «Мариган»,
5

представлено резюме проекта, команда проекта, определение времени


реализации проекта, сделана смета проекта, оценка риска проекта, роль
влияния его реализации на развитие бизнеса.

Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно


самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из
опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на
них.

_________ ______ /______________/


Подпись (Ф.И.О.)

«___» ______________ 2015 г.


6

Глава I. Теоретические основы управления проектом развития


бизнеса

1.1 Основные понятия проектного менеджмента

Управление проектами - это комплексная работа: какое-то действие или


отказ от нее в одной отрасли обычно вызывает последствия в других отраслях.
Взаимодействия могут быть непосредственными и понятными, но они также
могут быть неуловимыми и неопределенными. Так, изменение содержания
почти всегда влияет на стоимость проекта, но оно не обязательно влияет на
моральные качества команды или качество продукта.
Такие взаимосвязи часто требуют обмена между целями проекта -
выполнение в одной области может быть улучшено только путем ухудшения
выполнения в другой отрасли. Успешное управление проектами требует
активного управления этими взаимосвязями1.
Инициализация проекта - это процесс формального признания того, что
новый проект существует, или того, что существующий проект должен
продолжаться до своей следующей фазы. Этот формальный запуск проекта
связывает проект с текущей работой организации, выполняющей проект. В
некоторых организациях проект формально запускается, пока не завершена
стадия подготовки его технико-экономического обоснования,
подготовительный план или некоторые другие эквивалентные формы анализа,
которые были запущены отдельно. Некоторые типы проектов, особенно
проекты по внутреннему обслуживанию и разработке нового продукта, сначала
запускаются неформально и выполняется только некоторый ограниченный
объем работы, чтобы обеспечить утверждение, необходимое для формального
запуска. Проекты утверждаются на основе одного или более из следующих
стимулов:
1
Попов Ю., Яковенко О. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2015. – С.26.
7

• Рыночный спрос (например, нефтяная компания запускает проект


создания нового очистного завода в ответ на хроническую нехватку бензина).
• Коммерческая потребность (например, учебная компания запускает
проект создания нового курса для увеличения своей прибыли).
• Потребительский запрос (например, электростанция запускает проект
создания новой подстанции для обслуживания нового промышленного парка).
• Технологическое продвижение (например, фирма, специализирующаяся
на электронике, запускает новый проект по разработке видеоигры после
разработки новой модели видеомагнитофона).
• Юридические требования (например, фирма, занимающаяся малярными
работами, запускает новый проект разработки руководства по работе с
токсичными материалами).
Эти стимулы могут называться также проблемами, возможностями или
коммерческими требованиями. Центральной идеей всех этих понятий является
то, что в целом службы менеджмента должны принимать решения по реакции
на данные стимулы.
Входные данные для инициализации
1. Описание продукта. Описание продукта - это документирование
характеристики продукта или услуги, которую должен предоставить проект для
того, чтобы считаться выполненным. В общем описание продукта должно быть
менее подробным на ранних фазах и более детальным на поздних фазах по мере
того, как характеристики продукта постепенно уточняются. Описание продукта
документирует также связь между продуктом или услугой, который создается и
коммерческой необходимостью в этом, или другими стимулами, которые
вызывают запуск проекта (см. Перечень выше). Форма и содержание описания
продукта могут меняться, поэтому для поддержания позднего планирования
проекта это описание всегда должно быть достаточно подробным.
Многие проекты включают одну организацию (продавца), выполняющую
работу по контракту с другой организацией (покупателем). В таких условиях
продукт описывает на начальной стадии покупатель. Если работой покупателя
8

является сам проект, то это описание называется описанием работы.


2. Стратегический план. Все проекты должны соответствовать
стратегическим целям организации - стратегический план исполнительной
организации должен рассматриваться как один из факторов при выборе
решений по проекту.
3. Критерии выбора проекта. Критерии выбора проекта обычно задаются
в сроках выполнения проекта и могут содержать полный набор возможных
факторов, которые влияют на управление проектами (возврат денежных
средств, рыночная доля, общественное мнение и т.п.).
4. Информация из архива. Информация из архива о результатах выбора
решений в предыдущих проектах и выполнение их должны рассматриваться в
полном объеме. Когда запуск проекта включает утверждения для начала
следующей фазы проекта, информация о результатах на предыдущих фазах
часто очень важна.
Методы выбора проекта обычно попадают в одну из двух широких
категорий2:
• Методы измерения прибыли - сравнительные подходы, выигрышные
модели, вклад прибыли или экономические модели.
• Методы оптимизации с ограничениями - математические модели с
использованием линейного, нелинейного, динамического, целочисленного и
многокритериального программирования.
Эти методы часто называются моделями решения. Модели решения
включают общие (деревья решений, форсированный выбор и др.) и
специализированные (процесс аналитической иерархии, анализ логической
основы и др.) методы.
Применение сложных критериев выбора проекта в изящной модели часто
рассматривается как отдельная фаза проекта.
5. Заключение эксперта. Вывод эксперта необходим для оценки входных
данных этого процесса. Такая экспертиза может быть предоставлена любой

2
Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2015. – С.82.
9

группой или отдельным лицом со специальными знаниями или подготовкой и


может быть доступна из многих источников, включая:
• другие подразделения исполнительной организации;
• консультантов;
• профессиональные и технические ассоциации;
• промышленные группы.
Результаты инициализации:
1. Устав проекта. Устав проекта - это документ, который формально
подтверждает существование проекта. Он должен включать (непосредственно
или с помощью ссылок на другие документы):
• Коммерческую целесообразность выполнения проекта.
• Описание продукта.
Устав проекта составляется менеджером, который находится вне проекта
в соответствии определенных потребностей проекта. Он предоставляет
менеджеру проекта полномочия для использования ресурсов организации в
работах проекта. Когда проект выполняется по контракту, то подписанный
контракт в целом служит обоснованием проекта для продавца.
2. Назначение менеджера проекта. Менеджер проекта должен быть
назначен как можно раньше. В частности, перед началом выполнения плана
проекта, а лучше перед тем, как будет завершено планирование проекта.
3. Ограничения. Ограничение - это факторы, ограничивающие варианты
подбора команды менеджеров проекта. Например, заранее заданный бюджет
является ограничением, которое с высокой вероятностью усиливает требования
к выбору команды относительно содержания, персонала и календарного плана
проекта.
Когда проект выполняется в соответствии с контрактом, условия
последнего в общем случае вступают в силу ограничений.
4. Допущение. Допущение - это факторы, которые для целей
планирования рассматриваются как истинные, реальные или определенные.
Например, если дата начала, которую должен установить руководитель, еще не
10

определена, команда может назначить ее сама. Конечно, такие и любые другие


допущения привносят определенную степень риска. Допущения могут быть
определены на этом этапе, или они могут быть результатом идентификации
риска.
5. Планирование содержания. Планирование содержания - это процесс
разработки (письменно) документа о содержании как основы будущих
проектных решений, включая, в частности, критерии, используемые для
определения того, завершился проект или фаза успешно. Письменное описание
содержания необходимо как для проектов, так и для подпроектов. Например,
инженерная фирма, которая взяла подряд на проектирование завода по
переработке нефти, должна иметь описание содержания, где определены
границы работы с подпроектом разработки. Описание содержания формирует
основу соглашения между командой проекта и потребителем проекта с целью
определения как задач проекта, так и основных работ проекта3.
Если все элементы описания содержания уже доступны (например, запрос
предложения может определить основные работы, в обосновании проекта,
которые могут составить задачи проекта), то этот процесс может включать
несколько больше, чем просто создание такого письменного документа.

1.2. Классификация и жизненный цикл проекта

Поскольку проекты сами по себе уникальны, они имеют много


неопределенностей. Организации, выполняющие проект, как правило,
разделяют его на несколько фаз для обеспечения лучшего контроля за
управлением и соответствующих связей с текущими работами организации. В
3
Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – С.84.
11

совокупности фазы проекта называются «жизненный цикл проекта».


Каждая фаза проекта отмечается завершением одного или более действий
(работ). Результатом действия является материальный продукт, который
подлежит проверке. Например: технико-экономическое обоснование, детальное
проектирование или рабочий прототип. Действия, а, следовательно, и фазы,
являются частями общей последовательной структуры проекта, и
предусмотрены для обеспечения выполнения продукта проекта.
Выводы по каждой фазе - это общий обзор ключевых действий и
выполнения проекта для:
(а) определения того, будет ли проект иметь следующую фазу;
(б) определения и корректировки стоимостных погрешностей.
Такие просмотры в конце каждой фазы часто называют завершением
фазы, исходным анализом этапа или формулировкой выводов.
Каждая фаза проекта обычно включает множество определенных
продуктов (элементов), спроектированных для обеспечения желаемого уровня
управления. Большинство этих элементов относятся к действиям в фазах, и, как
правило, названия фаз происходят от названий этих элементов: требования,
проектирования, построения, подготовки текстовой информации, запуска,
закрытия и т. д.
Жизненный цикл проекта служит для определения начала и окончания
проекта. Например, если в организации появляются благоприятные
возможности, которые можно использовать в дальнейшем, то дается технико-
экономическое обоснование решению о том, что надо выполнять проект. Задача
жизненного цикла проекта - определить, будет ли рассматриваться технико-
экономическое обоснование как первая фаза проекта или как отдельный проект.
 Жизненный цикл проекта определяет, какие переходные действия в
конце проекта будут включены в него, а какие нет. Таким образом, определение
жизненного цикла проекта может использоваться для связи проекта с текущими
действиями организации, выполняющей проект.
Последовательность фаз, определенная для большинства жизненных
12

циклов проекта, в целом представляет собой некоторую форму


технологического трансфера, например, требования к проектированию,
строительству или производству. Результаты предыдущей фазы обычно
принимаются перед началом работы в следующей фазе. Однако, случается
иногда, что следующая фаза начинается перед утверждением результата
предыдущей фазы, когда риски при этом считаются приемлемыми. Эта
практика наложения фаз часто называется быстрым отслеживанием.
Жизненные циклы проекта обычно определяют:
• какая техническая работа должна быть сделана по каждой фазе
(Например, работа архитектора принадлежит к фазе определения или к фазе
выполнения?);
• кто должен быть привлечен к проекту в каждой фазе (например,
параллельное использование инженерных ресурсов требует, чтобы
исполнители одновременно использовались в фазах задачи требований и
проектирования).
Описания жизненного цикла проекта могут быть либо слишком общими
или слишком подробными. Последние могут содержать формы, графики,
контрольные перечни для обеспечения структурности и содержательности.
Такие детальные подходы часто называют методологией управления
проектами.
Большинство описаний жизненных циклов проекта используют
множество общих свойств:
• материальные затраты и количество привлеченного к проекту персонала
сначала низкие, со временем возрастают и быстро идут вверх, когда проект
близится к завершению. Эта ситуация изображена на рисунке 1:
 
13

Рисунок 1. Жизненный цикл проекта

• вероятность успешного завершения проекта является наименьшей, а


риск и неопределенность соответственно высокими в начале проекта.
Вероятность успешного завершения проекта постепенно растет по мере
выполнения проекта;
• способность заинтересованных лиц влиять на окончательные свойства
продукта проекта и на окончательную стоимость проекта самая высокая в
начале выполнения проекта, но со временем становится ниже. Основной
причиной этого является то, что затраты на изменения и исправления ошибок в
общем растут по мере выполнения проекта4.
Необходимо всегда помнить об отличии жизненного цикла проекта от
жизненного цикла продукта. Например, проект, который разрабатывался для
поставки нового компьютера на рынок, является одной фазой или одним из
этапов жизненного цикла продукта.
Хотя многие жизненные циклы проектов имеют аналогичные
4
Мазур И., Шапиро В. Управление проектами. – М.: Омега-Л., 2014. – С.77.
14

наименования фаз с соответствующими необходимыми циклами продуктов,


только некоторые из них являются идентичными. Большинство содержат
четыре или пять фаз, но некоторые имеют девять и более. Даже внутри одной
прикладной сферы могут быть значительные различия - жизненный цикл по
разработке программного обеспечения в одной организации может иметь одну
фазу проектирования, тогда как в другой могут быть выделены различные фазы
для функционального и детального проектирования.
 Подразделения внутри проектов также могут иметь четкие жизненные
циклы. Например, архитектурная фирма, нанятая для проектирования офисного
здания, сначала привлекается к фазе определения содержания проекта вместе с
организацией-владельцем во время подготовки проекта, а затем к фазе
реализации проекта при поддержке процесса строительства со стороны
организации-владельца. Однако архитектурный проект будет иметь свою
собственную серию фаз от концептуального проектирования, через
определение и реализацию, до закрытия. Архитектор даже может
рассматривать проектирование и поддержку процесса строительства как
отдельные проекты со своими собственными отдельными фазами.
Рассмотрим жизненные циклы проектов для иллюстрации применяемых
подходов. Приведенные примеры, являются типичными, но нельзя утверждать,
что они лучшие.
Проекты закупок в Министерстве обороны. Директива 5000.2
Министерства обороны США от 26 февраля 1993 описывает серию вех и фаз по
закупкам, как это показано на рисунке 25:
• Определение необходимой задачи - заканчивается утверждением идеи
концепции.
• Исследование и определение концепции – заканчивается утверждением
представленной концепции.
• Демонстрация и проверка - заканчивается утверждением разработки.
• Разработка инженерных и производственных решений – заканчивается
5
Рыжова В., Петров В. Механизм выбора значимых для компании проектов и доведение их до
конкурентоспособности и использованием функционально-стоимостного моделирования. – С.92
15

утверждением производственных решений.


• Производство и развертывания его - накладывается на фазу
эксплуатации и поддержки.

Определение Фаза 0 Фаза І Фаза ІІІ Фаза IІІ Фаза ІV


необходимой
задачи
Исследование Демонстрация Разработка Производство Эксплуатация
и определение и проверка инженерных и и поддержка
концепции производственных
решений

Веха ІІ: Веха ІІІ:


Веха 0: Веха І: Веха IV:
утверж- утверж-
Утверж- утверж- утверж-
дение дение
дение дение дение
представ- произ-
идеи представ- основных
ленной водствен-
концеп- ленной измене-
разра- ных
ции концепци ний
ботки решений

Рисунок 2. Пример жизненного цикла закупок Министерства


обороны относительно DOD
Строительство. Моррис описывает жизненный цикл строительного
проекта, как это иллюстрирует рисунок 3:
100%
Процент
использования
полная эксплуатация

установка почти завершена


16

возможность составления
главных контрактов

Решение о запуске проекта

стадия 1 стадия 2 стадия 3 стадия 4

Рисунок 3. Пример жизненного цикла строительного проекта


(по Моррису)
 • Технико-экономическое обоснование - формулировка проекта,
разработка технико-экономического обоснования (ТЭО), а также
проектирование и утверждение стратегии. На этой фазе принимается решение о
запуске или отказе от запуска проекта.
• Планирование и проектирование - базовый проект, стоимость и
календарный план, условия и срок контракта, а также детальное планирование.
Большинство контрактов начинаются по завершении этой фазы.
• Производство - производство, поставка, строительные работы,
установка и тестирование. В конце этой фазы основные результаты проекта в
целом получены.
• Прием и запуск - заключительное тестирование и эксплуатация. В конце
этой фазы проект должен быть полностью закончен.
Фармацевтическая отрасль. Мерфи описывает жизненный цикл проекта
по разработке нового лекарственного препарата в США6:
• Открытие и начальные исследования - включает начальные и
6
Попов Ю., Яковенко О. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2015. – С.54.
17

прикладные исследования по определению кандидатов на доклиническое


тестирование.
• Доклиническая разработка - включает лабораторное тестирование и
испытания на животных для определения безопасности и эффективности, а
также подготовку и начало программы Исследования Новых Лекарств (IND).
• Регистрация разработок - включает тесты по клиническим фазах I, II и
III, а также подготовку и запуск программы Применение Новых Лекарств
(NDA).
Работы по продвижению - включает дополнительные работы по
поддержке проверки NDA со стороны Департамента пищевых и лекарственных
изделий.
Разработка программного обеспечения. Мюнк описывает спиральную
модель по разработке программного обеспечения с четырьмя циклами и
четырьмя квадратами, как это показано на рисунке 4:
• Цикл доказательства правильности концепции - включает начальные
требования, определение критериев для доказательства концепции,
проектирование концептуальной системы, формирования доказательства
правильности концепции, разработку тестовых планов приема, анализ риска
исполнения и получения рекомендаций.
• Первый цикл по созданию - формулирование требований к системе,
задания требований по первому циклу, проектирование логической системы,
проектирование и создание системы по первому циклу, разработка планов по
тестированию системы, оценка результатов по первому циклу и получения
рекомендаций.
• Второй цикл по созданию - формулирование требований к подсистеме,
определение требований второго цикла создания, осуществление физического
проектирования, создание системы по второму циклу, разработка планов по
тестированию системы, оценка второго цикла и получение рекомендаций.
• Заключительный цикл - формулировка определенных требований к
системе, заключительное проектирование, создание заключительной версии
18

системы, создание подсистемы, системы и приемных тестов.

Рисунок 4. Пример жизненного цикла разработки


программного обеспечения

1.3. Основные проектные технологии

В настоящее время можно выделить следующие проектные технологии,


используемые на тех или иных фазах жизненного цикла проекта:

1. Метод предыдущих диаграмм (PDM) - это метод построения сетевых


диаграмм проекта с использованием узлов с указанием работ и стрелок для
иллюстрации связи (зависимости) между ними.

На рисунке 5 изображена простая сетевая диаграмма проекта,


построенная по методу PDM.
19

Старт Финиш

Рисунок 5. Сетевая логичная диаграмма, построенная по


методу предыдущих диаграмм (PDM)

Этот метод также называется «работа в узле (AON)». Он используется в


большинстве современных программных комплексов управления проектами.
Чертят диаграммы PDM вручную или с помощью компьютера.

Диаграмма PDM включает четыре типа зависимости:

• «финиш-старт» - предварительная работа должна финишировать ранее,


чем стартует следующая работа;

• «финиш-финиш» - предварительная работа должна финишировать до


того, как финиширует следующая работа;

• «старт-старт» - предварительная работа должна стартовать перед тем,


как стартует следующая работа;

• «старт-финиш» - предварительная работа должна стартовать перед тем,


как финиширует следующая работа.

В сети PDM соотношение «финиш-старт» является наиболее часто


используемым типом логического отношения. Соотношение «старт-финиш»
используют редко и лишь только профессиональными инженерами-
технологами. Применение соотношений «старт-старт», «финиш-финиш» или
«старт-финиш» с программным обеспечением управления проектами может
привести к неожиданным результатам, поскольку эти типы соотношений не
20

применяются постоянно.

2. Метод стрелочных диаграмм (ADM). Это метод построения сетевых


диаграмм проекта с использованием стрелок для изображения связи между
узлами работ и зависимости между последними. На рисунке 6 изображена
простая сетевая диаграмма проекта, построенная с использованием ADM.
Второе название этого метода «роботы-стрелки (АОА)»7.

Старт Финиш

Рисунок 6. Сетевая логичная диаграмма, построенная по


методу предыдущих диаграмм (PDM)

Хотя метод ADM менее популярен, чем PDM, его все еще применяют в
некоторых прикладных сферах. В методе ADM используют только зависимости
«финиш-старт», поэтому есть необходимость использования фиктивных работ
для правильного определения всех логических связей. Чертят диаграммы ADM
вручную или с помощью компьютера.

3. Методы условных диаграмм. Методы условных диаграмм - метод


графической оценки и пересмотра PERT и метод модели системной динамики -
используются для работ без всякой последовательности, как циклы (например,
тестирование, которое повторяется несколько раз) или условные ветви
(например, корректировки проекта, необходимо лишь тогда, когда инспекция
обнаружила погрешности). Ни PDM, ни ADM не позволяют использование
циклов или условных ветвей.

 4. Многопользовательские шаблоны. Стандартные сети могут


7
Хэлдман Ким. Управление проектами. – М.: ДМК Пресс., 2014. – С.101
21

использоваться для облегчения подготовки сетевых диаграмм проекта. Они


могут включать весь проект или часть его. Части сети часто называют
подсетями или фрагментами сети. Подсети особенно полезны, когда проект
включает несколько идентичных или почти идентичных работ, например,
настил пола в многоэтажном офисе, клинические испытания в
фармацевтическом исследовательском проекте, программные модули в проекте
разработки программного обеспечения.

Результаты задания последовательности работ следующие.

1. Сетевая Диаграмма проекта. Сетевая диаграмма проекта - это


схематическое изображение работ проекта и логических связей (зависимости)
между ними. Рисунки 5 и 6 иллюстрируют два различных подхода к
изображению сетевой диаграммы проекта. Последняя диаграмма может быть
выполнена вручную или с помощью компьютера. Она может включать все
детали проекта или содержать одну, или более итоговых работ («гамаков»).
Диаграмма должна сопровождаться итоговым изложением, которое описывает
основной подход к заданию последовательностей. Все необычные
последовательности должны быть полностью описаны.

Сетевая диаграмма проекта часто некорректно называется графиком


PERT (для технологии оценки и анализа программы). График PERT - это
особый тип сетевой диаграммы проекта, в наше время редко используется.

2. Корректировка перечня работ. Во многом, как и процесс определения


деятельности может вызывать изменения в WBS, подготовка сетевой
диаграммы проекта может привести к случаям, когда работа должна быть
разделена или переопределена, для того чтобы диаграмма правильно отражала
логические связи.

Оценка продолжительности работ включает определение количества


рабочих периодов, которое вероятнее всего понадобится для завершения какой-
либо определенной работы. Лицо или группа лиц из команды проекта, которые
лучше всего знакомы с конкретной работой, которая должна быть выполнена,
22

должны дать такую оценку или хотя бы подтвердить уже существующую.

Оценка количества рабочих периодов, необходимых для завершения


работы, часто требует также учета и всего прошедшего. Например, если
схватывание бетона требует четырех дней, то работа может «потребовать» от
двух до четырех рабочих периодов,

(а) отталкиваясь от того, в какой день недели она начнется и

(б) рассматриваться ли выходные дни как рабочие периоды. Большинство


компьютерных программ планирования решает эту проблему автоматически.
Длительность проекта может быть также оценена с помощью методов и
средств, которые рассматриваются здесь, но лучше ее определять, как результат
разработки календарного плана.
 Входные данные для оценки продолжительности работ:
1. Перечень работ.
2. Ограничение.
3. Допущения.
4. Требования к ресурсам.
Продолжительность большинства работ во многом зависит от ресурсов,
предназначенных для их выполнения. Например, два человека, работающие
вместе, способны завершить работы по проектированию в два раза быстрее,
чем это сделал бы каждый из них в одиночку, а также один человек, работая
половину рабочего времени, конечно тратит в два раза больше времени, чем
если бы она работала полный рабочий день.
5. Способности ресурсов. Продолжительность большинства работ во
многом зависит от способности человеческих и материальных ресурсов,
привлеченных для их выполнения. Например, если два человека должны
работать полный рабочий день над выполнением какого-то задания, то в целом
ожидается, что более квалифицированное лицо потратит на эту работу меньше
времени, чем менее квалифицированный.
6. Информация из архива. Информация из архива с вероятной
23

продолжительностью многих типов работ часто доступна из одного или


нескольких таких источников.
• Файлы проекта - одна или более организаций, вовлеченных в проект,
могут сохранять записи о предыдущих проектных результатах, которые
являются достаточно подробными, чтобы помочь в оценке продолжительности
работ. В некоторых прикладных сферах такие записи могут сохранять
отдельные члены команды.
• Коммерческие базы данных оценкам продолжительности - информация
из архива часто может быть доступна через коммерческие каналы.
Такие базы данных особенно полезны, когда продолжительность работ не
зависит от специфического содержания проекта (например, как долго застывает
бетон; сколько времени в некоторой государственной организации отведено
ответам на определенные типы запросов и т.п.).
• Информированность членов команды проекта - отдельные члены
команды проекта могут помнить предыдущие фактические результаты или
оценки. Хотя подобная информация и может пригодиться, однако она в
основном не так надежна, как та, что задокументирована.
Методы и средства разработки календарного плана:
1. Математический анализ. Математический анализ включает расчет
теоретических ранних и поздних дат старта и финиша по всем работам проекта
безотносительно ограничений по ресурсам. Результирующие даты не являются
календарным планом, но они определяют временные периоды, в которые
работа должна быть спланирована с учетом заданных ресурсных лимитов и
других известных ограничений. Наиболее широко известными методами
математического анализа являются:
• Метод критического пути (СРМ) - рассчитываются единственным
образом детерминистские ранняя и поздняя даты старта и финиша для каждой
работы, основываясь на определенной последовательной структуре сети и
одинаковом методе оценки продолжительности. Центральным звеном СРМ
является расчет резерва для определения того, какие работы в календарном
24

плане наименее гибкие. Основные алгоритмы СРМ часто используются в


других отраслях математического анализа.
• Метод графической оценки и анализа (GERT) – применяется для
вероятностного представления как сетевой структуры работ, так и оценок
продолжительности работ (например, некоторые работы вообще не могут быть
выполнены, некоторые могут быть выполнены только частично, а третьи могут
выполняться более одного раза).
• Метод оценки и анализа программы (PERT) - используется
последовательная структура работ и взвешенные средние продолжительности
для расчета продолжительности проекта. Хотя существуют и другие отличия,
но в основном PERT отличается от СРМ тем, что он использует значение
распределений (ожидаемые значения), а не наиболее вероятные значение,
используемых в СРМ (рисунок 7)8.

Рисунок 7. Определение длительности методом PERT

Сам по себе в настоящее время PERT используется редко, а вот оценки,


подобные методике PERT, часто используются в расчетах СРМ.
8
Бараненко С.П., Беляев М.А. Управление проектами. – М.: Наука и образование. – 2014. – С.93.
25

2. «Сжатие» продолжительности. «Сжатие» продолжительности - это


частный случай математического анализа, предназначенный для сокращения
календарного плана проекта без изменения его содержания (например, для
завершения работ по навязанным датам или для решения других задач по
календарному плану). «Сжатие» продолжительности включает следующие
методы:
• Сжатие на взлом - анализируются возможности изменения стоимости и
календарного плана для определения того, как получить максимальный эффект
от сжатия с наименьшими дополнительными затратами. Сжатие на взлом не
всегда предоставляет приемлемую альтернативу и часто приводит к
увеличению стоимости.
• Быстрое отслеживание - параллельное выполнение тех работ, которые в
обычном варианте должны были осуществляться последовательно (например,
написание исходного текста программы в проекте по разработке программного
обеспечения до того, как полностью закончены спецификации программного
продукта, или закладки фундамента в проекте создания нефтеперерабатывающе
го завода перед тем, как достигнута веха финиша 25 процентов инженерных
работ). Быстрое отслеживание обычно повышает процент риска и часто
приводит к переделкам.
3. Моделирование.
4. Эвристические методы выравнивания ресурсов проекта. С помощью
математического анализа можно получить предыдущий календарный план, что
в определенные временные периоды требует больше ресурсов, чем в данный
момент есть в наличии, или требует таких изменений в уровне потребления
ресурсов, которых технологически нельзя добиться. При разработке
календарного плана допускается применять эвристику, отражающую такие
ограничения, например, как «сначала выделить для работ, оказались в
критическом состоянии, ресурсы, которых не хватает». Часто случается, что
выравнивание ресурсов вызывает увеличение продолжительности проекта
(против сроков продления календарного плана). Этот метод иногда называют
26

методом, основанным на ресурсах, особенно, если он реализуется с помощью


компьютерной оптимизации.
Планирование с ресурсными ограничениями является частным случаем
ресурсного выравнивания, когда в качестве эвристики служат ограничения на
величину доступного ресурса.
 Результаты разработки календарного плана:
1. Календарный план проекта. Календарный план проекта включает как
минимум даты планового старта и ожидаемого финиша по каждой отдельной
работе. Календарный план проекта считается предварительным до тех пор, пока
не будут подтверждены ресурсные назначения. Обычно это случается не
позднее завершения разработки плана проекта.
Календарный план проекта может быть представлен в итоговой
(«главный календарный план») или в детальной форме. Его можно подать в
табличном виде, но чаще пользуются графиками, используя один из следующих
форматов:
• Многопользовательские диаграммы проекта с добавлением информации
по датам (Рисунок 8). Эти графики обычно показывают и структуру проекта, и
работы критического пути проекта для более подробной информации о сетевых
диаграммах проекта).
27

Рисунок 8. Сетевая диаграмма проекта с календарными датами

• Линейные графики, или графики Ганта (рисунок 9) отражают даты


старта и финиша работ, а также ожидаемую продолжительность, но не
показывают зависимости. Их сравнительно легко читать, и они часто
используются в управленческих целях.
28

Рисунок 9. График Ганта

 • Графики вех (рисунок 10) внешне похожи на линейные графики, но


указывают целевые даты старта или финиша по основному результату, а также
основные внешние связи.
Веха – это работа с нулевой длительностью. Вехи используются при
создании расписания проекта, чтобы обозначить значимый этап.
Вехи помогают нам удобнее организовать расписание и, в то же время,
могут выступать ограничениями проекта. Также «график вех» – одна из
разновидностей отчета, который очень удобно использовать для коммуникаций
с заказчиком.

Рисунок 10. График вех

• Временные сетевые диаграммы (рисунок 11) является общим вариантом


сетевых проектных диаграмм и линейных графиков – они иллюстрируют
структуру проекта, продолжительность работ и несут плановую информацию.
29

Рисунок 11. Временная сетевая диаграмма

2. Вспомогательные детали. Вспомогательные детали для календарного


плана проекта включают как минимум документацию по всем заданным
допущениям и ограничениям. Количество вспомогательных деталей зависит от
прикладных сфер. Например:
• В строительный проект наиболее приемлемо включить такие элементы,
как ресурсные гистограммы, графики движения денежных средств, а также
календарные планы на заказ и закупку.
• В проект, связанный с электроникой, наиболее приемлемо включить
только ресурсные гистограммы.
• Часто используемая информация как вспомогательные детали включает
(Но не ограничивается ими):
=> Ресурсные требования по периодам времени, как правило, в форме
ресурсной гистограммы. => Альтернативные календарные планы (например,
лучший и худший варианты, календарный план по выравненным и не
выравненным ресурсам, с навязанными датами или без них). => Оценки
резервов и рисков в календарном плане.
3. План управления календарным графиком. План управления
календарным графиком задает, как можно управлять изменениями, которые
вносятся в календарный план. Он может быть формальным или неформальным,
очень подробным или широко очерченным, основанным на проектных нуждах.
30

Он является вспомогательным элементом общего плана проекта.


4. Корректировка требований к ресурсам. Корректировка при
выравнивании ресурсов и корректировки перечня работ могут оказывать
большое влияние на предварительную оценку ресурсных требований.

Глава II. Разработка проекта развития бизнеса в компании ООО


«Мариган»

2.1 Краткая характеристика компании

ООО «Мариган» - рекламное агентство полного цикла, которое находится


по адресу:
101000 г. Москва, Армянский переулок, д. 9 стр.1.
ООО «Мариган» предлагает клиентам следующие виды услуг:
1. Реклама в СМИ:
 печатная реклама;
 реклама в газетах;
 реклама в журналах;
 реклама на радио;
 реклама на телевидении.
2. Реклама в Интернете и ее популярность растет сегодня с невероятной
скоростью, и это вполне объяснимо. Даже, несмотря на кризис во многих
европейских странах, рекламной рынок Сети вырос по сравнению с прошлым
31

годом почти на 5%, в то время как все остальные виды рекламы лишь потеряли
свои позиции. Объяснить такую популярность рекламы во Всемирной паутине
можно не только тем, что Интернет проник практически во все области жизни
современного человека, но и тем, что в отличие, например, от рекламы в
средствах массовой информации, Сеть дает возможность не только динамично
управлять интересами целевой аудитории (охват которой огромен в онлайне),
но и тщательно отслеживать показатели эффективности проводимой рекламной
кампании.
Список рекламных возможностей в Сети многообразен:
 контекстная интернет реклама;
 баннерная реклама;
 поисковая оптимизация (продвижение сайтов);
 реклама на форумах и в блогах;
 продвижение в социальных сетях и т.д.
Кроме того, стоимость рекламы в Интернете зачастую даже дешевле, чем
ее размещение на любых других носителях. Благодаря огромному выбору
рекламных площадок и разнообразным возможностям таргетинга, у
рекламодателей есть уникальная возможность максимально приблизиться к
своей целевой аудитории и существенно повысить эффективность рекламной
кампании в Сети.
Воспользовавшись услугами ООО «Мариган», клиент получает:
 Бесплатный сервис. Сотрудники получают прибыль непосредственно от
площадок, которые предоставляют агентскую комиссию, и это касается
всех видов медийной и контекстной рекламы;
 Низкая цена контакта. Рекламные кампании заказчиков всегда
ориентированы на существенное повышение возврата инвестиций. Все
вложенные деньги должны приносить максимальную прибыль. Благодаря
точно налаженной системе аналитики все рекламные кампании в Сети
постоянно проходят процесс грамотной оптимизации, поэтому
специалисты предлагают своим клиентам самую низкую цену контакта с
32

целевой аудиторией;
 Все виды услуг по продвижению в Сети. Согласно недавним
исследованиям ведущих игроков мирового рынка Интернет-рекламы, к
примеру, компании Гугл, контекстная реклама в сети интернет совместно
с нахождением в ТОП 10 позволяет увеличить трафик в три раза.
Постоянное присутствие в основных поисковых системах дает
возможность привлечь максимум поискового трафика. Сочетание
подобных методов с непоисковым продвижением, например, работе с
новостными ресурсами, социальными медиа, PR-поддержкой - позволяет
охватить максимально возможную целевую аудиторию, успешно решая и
брендинговые задачи;
 Комплексный подход. Благодаря существенному опыту работы в сфере
современной внутренней, наружной, печатной, транспортной рекламы и
т.д., мы отлично понимаем, что использование только одной площадки
значительно ограничивает возможности рекламы. Поэтому помимо
размещения в Сети, сотрудники предлагают своим клиентам комплексное
использование возможных рекламных носителей. Это очень удобно еще и
с той точки зрения, что агентство «Мариган» всегда сотрудничает с
каждым клиентом индивидуально, решая непосредственно его задачи.
3. Реклама на транспорте
Реклама на городском транспорте
Реклама в маршрутках
Реклама на такси
Реклама в метро
Реклама в поездах
Реклама в пригородных электричках
Реклама на вокзалах и путепроводах
Реклама на гужевом транспорте
4. Наружная реклама (Outdoor)
5. Indoor-реклама
33

6. BTL-агентство
7. Типография
8. Сувенирная продукция
9. Выставочные стенды.
Организационная структура ООО «Мариган» представлена на рисунке 12.

Генеральный
директор

Заместитель Директор рекламного Главный


Генерального директора производства бухгалтер

Отдел наружной Бухгалтер


Отдел печатных
рекламы машин

Экономист
Отдел по работе с Отдел пост-
клиентами обработчиков

Отдел Участок
дизайна монтажников

Отдел
информационных
технологий

Юридический
отдел

Отдел сувенирной
продукции
34

Рисунок 12. Организационная структура управления ООО Мариган

Как видно из рисунка 12, руководство текущей деятельностью ООО


«Мариган» осуществляется генеральным директором, который контролирует
работу зам. генерального директора, главного бухгалтера, директора
производства и главного бухгалтера.
В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтер, который ведет
учет материальных ценностей предприятия и экономист, который ведет
планирование, начисление заработной платы сотрудникам предприятия.
Приведем краткую характеристику основных отделов ООО «Мариган»:
- отдел наружной рекламы. Занимается размещением рекламы на
билбордах, сити-форматах в торговых центрах и светодиодных мониторах
города, а также приобретение всех необходимых материалов для изготовления
наружной рекламы.
- отдел по работе с клиентами, проводит презентации потенциальным
клиентам агентства, дает пояснения, отвечает на вопросы, связываясь при
необходимости с клиентом.;
- отдел дизайна ведет разработку макетов для наружной рекламы,
разработки дизайна сувенирной продукции, а также осуществляет поиск новых
решений для выполнения заказов;
- отдел сувенирной продукции, работает как с частными лицами, так и с
фирмами, занимается приёмом заказов от значков и до корпоративной одежды;
- IT отдел, основная задача поддержание в рабочем состоянии офисных
компьютеров, графических станций отдела дизайна, серверов, а также закупкой
программного обеспечения;
- юридический отдел ведёт работу с договорами, претензионной и
исковой работой, разъяснением действующего законодательства, порядка его
принятия и применения в работе со структурными подразделениями, участием
35

в разработке и реализации механизма взаимодействия с органами


государственной власти и управления, органами местного самоуправления,
правоохранительными органами, организацией и разработкой нормативно-
правовых актов по основным направлениям деятельности фирмы.
- производственный отдел, отдел занимается изготовлением
разработанной дизайнерами рекламы, сборкой световых коробов, объёмных
букв, в отделе работают монтажники для подключения и установки готовой
продукции в местах конечного базирования рекламы, на производственном
отделе висит практически всё техническое обслуживание рекламы.
В таблице 1 приведены значения показателей финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Мариган».

Таблица 1.
Показатели финансового состояния ООО «Мариган»
Абсолютное
отклонение
2012 2013 2014
Наименование показателя, тыс. руб.
г. г. г.
2014 г. / 2014 г. /
2012 г. 2013 г.
1 2 3 4 5 6
Выручка от продаж 4456 8876 10204 5748 1328
Себестоимость оказания услуг 3752 6768 8802 5050 2034
Полученная валовая прибыль от продаж 704 2108 1402 698 -706
Расходы на коммерческую деятельность 590 1888 641 51 -1247
Прибыль, полученная от продаж и оказа -
101 157 711 610 554
ния услуг
Текущий налог на прибыль 20 31 142 122 111
Чистая прибыль 81 126 569 488 443

Как видно из таблицы 1, ООО «Мариган» является прибыльным


предприятием, чистая прибыль которого на протяжении 2014 г. увеличилась на
443 тыс. руб. за счет увеличения выручки на 1328 тыс. руб.
Положительным также для предприятия является увеличение
валовой прибыли от продаж на 554 тыс. руб. на протяжении
года за счет уменьшения расходов на коммерческую деятельность на 1247
36

тыс. руб.

2.2 Резюме проекта

Сфера деятельности – рекламная деятельность.


Регион – г. Москва
Стоимость проекта – 455 тыс. руб.
Сроки окупаемости – 2 месяца.
Цели проекта:
Целью проекта является разработка Автоматизированной системы
проведения купонных акций* – (далее АСПКА*), предназначенной для
комплексного информационно-аналитического обеспечения обслуживания
купонной акции, в части исполнения следующих процессов:
 автоматизация приема и обработки обращений посетителей с купонами в
компании;
 ведение архивов статистической информации о использовании купонов
посетителями без ограничения сроков давности.
Дерево целей проекта представлено на рисунке 13.
Как видно из рисунка 13, основными целями создания АСПКА*
являются:
1. повышение эффективности исполнения процессов проведения купонных
акций, путем сокращения непроизводительных и дублирующих
операций. В дальнейшем операций, выполняемых «вручную»,
оптимизации информационного взаимодействия участников процессов;
2. повышение качества принятия управленческих, маркетинговых
решений за счет оперативности представления статистической информации, ее
полноты, достоверности и удобства форматов о совершенных покупках
пользователями в партнерских сетях.
37

Цель проекта - разработка Автоматизированной


системы проведения купонных акций (АСПКА)

Цель 1: повышение Цель 2: повышение


эффективности исполнения качества принятия
процессов проведения управленческих, маркетинговых
купонных акций решений

Сокращение Сокращение Повышение Повышение


операций, непроизводи- оперативности удобства форматов
проводимых тельных и статистической о совершенных
вручную дублирующих информации о покупках
операций купонах пользователями в
партнерских сетях

Рисунок 13. Дерево целей проекта АСПКА

Рыночные возможности: данный проект имеет высокую долю свободной


ниши на рынке г. Москва и РФ.
Годовая чистая прибыль 108 750 рублей.
Структура и описание сайта и мобильного приложения: Главная страница
38

(обложка сайта):
 Содержит графическую часть, основную навигацию, а также
контентную область для того, чтобы посетитель сайта с первой страницы мог
получить вводную информацию о проводимой акции, а также ознакомиться с
краткой инструкцией о возможности участия в ней (акции).
 Контентная область первой страницы делится на приведенные ниже
разделы.
I. «Главная» - на главной странице, логотип компании, фон, условия
акции в виде инфо-графики, выбор продуктов с фотографиями канистр, для
которых предоставляется возможность получить купон. На первом этапе это
Total QUARTZ 9000 5W-40 и Total QUARTZ INEO MC3 5W-30, но должна быть
возможность замены и расширения количества продуктов. Кнопка «получить
купон».
Также на главной странице должны предполагаться ссылки на «Связаться с
нами», «О компании Total», «Масла Total», которые будут вести на
соответствующие разделы сайта total-lub.ru
II. После нажатия на кнопку «получить купон» пользователь попадает на
страницу второго уровня, на которой присутствуют помимо ссылки на главную,
перечисленных выше ссылок на сайт TOTAL-lub.ru следующие элементы:
- Название продукта
- Крупное яркое изображение продукта (фотографии канистр моторных
масел TOTAL QUARTZ)
- Краткое перечисление свойств продукта
- Описание выгоды, которую дает купон в понятном виде инфографики
- форма для заполнения со следующими полями: Имя, телефон, e-mail,
выбор торговой точки из списка.
- Кнопка «Получить купон».
III. После заполнения данных полей (имя и ещё одно поле обязательно),
кнопка «получить купон» должна загораться ярким цветом и быть доступной
для нажатия. До этого момента кнопка затемнена серым цветом. После нажатия
39

на данную кнопку, пользователю всплывает страница с предупреждением о


необходимости его согласия на сохранение и использование его данных, с
которыми он должен согласиться, нажав кнопку «Согласен с условиями
акции».
IV. После согласия с условиями получения купона, пользователь
попадает на страницу с купоном, подходящим для печати формата А4, на этой
странице будет находиться сам купон, специальный код, адрес выбранного
магазина, слева внизу специальный QR-код (дублирующий информацию
цифрового кода) и кнопка «распечатать». После заполнения данных, и нажатия
на кнопку купон должен уходить либо на номер телефона пользователя в виде
SMS - сообщения с содержанием специального кода и информации о способах
его использования, либо на его e-mail в графическом виде, с возможностью
распечатать.
V. Данные пользователя, включая выбранный продукт, выбранную
торговую точку, время дату получения купона, имя, адрес электронной почты,
номер телефона, а также отметка об использовании купона должны сохраняться
в базе данных, к которой имеет доступ «ТОТАЛ ВОСТОК» по специальному
адресу и авторизации
VI. Получив купон, пользователь должен попасть на страницу с
благодарностью, а также специальными кнопками «поделиться» социальных
сетях: facebook, «в контакте», «одноклассники», twitter и со ссылками на
группы «ТОТАЛ ВОСТОК» в соц. сетях.
 В низу страницы отображается облегченная навигационная панель в
текстовом виде, Copyright, повторение меню, при необходимости телефоны и
адреса, а также специальные ссылки «поделиться» в соцетях: facebook, «в
контакте», «одноклассники», twitter, ссылки на группы «ТОТАЛ ВОСТОК» в
сети «В контакте», «Фэйсбук» и «Инстаграмм»
 Должна предполагаться техническая возможность в последствии
добавления разделов
40

2.3. Команда проекта

Первым и основным шагом в организации проекта является создание


команды проекта.
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами.
Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением
проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его
замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его
завершения. Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта,
создаваемой для управления последним, раскрывает организационная
структура команды проекта. Существует два основных принципа
формирования команды для управления проектом.
1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут
быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют
руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти
руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от
организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от
подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель
проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников,
осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех
участников проекта для осуществления функций согласно принятому
распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает организационное
планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а
также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов
проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена
на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует
41

стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение


квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 13
показана структура системы управления командой проекта «Проект Купон».
Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает
потребность в высокой технической компетентности, владении большими
объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание
профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной
работы над проектом.
Команда проекта «Проект Купон» представлена в таблице 2.
Таблица 2
Команда проекта «АСПКА»
ФИО Должность Функции в проекте
1. Литвинякова Л.М. Начальник отдела Руководство проектом
программистов
2. Кириллова А.А. Начальник отдела Руководство проектом
продаж
3. Переверзев Д.И. Веб-дизайнер o разработка дизайна;

o 2 неделя – дизайн
оригинал-макета,
согласование;
o 3 неделя – внесение
изменений в купон,
повторное
согласование.

4. Никитин И.Ю. Программист o программирование,


подключение
администраторского
модуля, верстка
контента. Совмещение
согласованного
дизайн-оригинал
макета купона с
42

промо-сайтом;
o тестирование,
устранение ошибок,
неполадок в работе
сайта и личного
кабинета.
5. Климко Н.Д. Программист o оформление дизайна
мобильного
приложения;
o программирование
функционала
мобильного
приложения;
o тестирование,
устранение ошибок.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве,


определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены
команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его
реализации.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации
взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
 технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
 навыки по решению проблем и принятию решений;
 навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика,
активное слушание и т. д.).
Матрица ответственности команды проекта представлена на рисунке 14.

WBS / OBS Исполнители


Руководитель Начальник Веб-дизайнер программист
проекта отдела
продаж
Согласование О
43

целей проекта
План по вехам О И К
проекта
Бюджет проекта О И К
План проекта П О
Утверждение О К К К
плана проекта

Здесь О – ответственный исполнитель


И – исполнитель
П – приемка работ
К-консультации

Рисунок 14. Матрица ответственности команды проекта

Она обладает такими существенными признаками, как:


 внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и
санкций;
 групповые ценности, на основе которых формируется чувство
общности в команде и создается общественное мнение;
 собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
 групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды
общими целями и задачами деятельности;
 стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
 закрепление определенных традиций.
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может
быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных
для социальной группы.
Основными характеристиками команды являются:
 состав;
44

 структура;
 групповые процессы.
Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для
анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой
состав и т. д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных
отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как
процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки
решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в
команде, включает:
систему групповых ожиданий;
систему статусов и ролей членов группы.
По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в
отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и
правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей,
складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение
в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали —
сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется
через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии
с его положением в группе.

2.4. Определение времени реализации проекта

1. Этапы и сроки:
A) Общий срок работ по созданию дизайн оригинал-макета купона и
промо-сайта составляет 5 календарных недель:
Купон:
45

o 1 неделя – разработка дизайна;


o 2 неделя – дизайн оригинал-макета, согласование;
o 3 неделя – внесение изменений в купон, повторное согласование.
Промо-сайт:
o 1 неделя – разработка дизайна;
o 2 неделя – дизайн оригинал-макета, согласование, верстка статического
шаблона первой и внутренней страниц сайта;
o 3 неделя – создание личного кабинета для учёта продаж с разными
правами доступа для участников программы;
o 4 неделя - программирование, подключение администраторского модуля,
верстка контента. Совмещение согласованного дизайн-оригинал макета
купона с промо-сайтом;
o 5 неделя – тестирование, устранение ошибок, неполадок в работе сайта и
личного кабинета.
B) Общий срок работ по созданию мобильного приложения для учёта
продаж (для OS Android), по окончанию этапа A, составляет 4 календарных
недели:
Мобильное приложение:
o 1 неделя – оформление дизайна мобильного приложения;
o 2,3 неделя – программирование функционала мобильного приложения;
o 4 неделя – тестирование, устранение ошибок.
Перечень этапов разработки промо-сайта:
- Разработка концепции сайта, информационное проектирование,
оформление, Технического задания,
- Разработка эскиза базового дизайна,
- Создание работающего шаблона сайта, включая полную разработку
«визуала», ссылки, интерактивные элементы;
46

- Программирование и подключение администраторского модуля, сайт


реализуется и является полностью интерактивным и управляемым на
стороне Заказчика без привлечения разработчиков к поддержке;
- Подготовка, редактирование, верстка и настройка контента сайта под
поисковые системы;
- Публикация сайта на сервере, тестирование.
- Техническое консультирование и поддержка промо-сайта в течение всего
действия промо-акции.
Система сетевого планирования основана на безмасштабном графическом
изображении комплекса операций, показывающем технологическую
последовательность и логическую взаимозависимость между всеми работами,
направленными на достижение определенной цели.
Всякий намеченный комплекс работ, необходимый для достижения
некоторой цели, называют проектом.
Каждая отдельная работа, входящая в комплекс (проект) требует затрат
определенного времени.
Составим перечень работ по проекту «АСПКА» (табл.3).

Таблица 3.
Перечень работ по проекту «АСПКА»
№ Наименование работы, длительность Предполагаемая
работы длительность
работы, дней
1 Разработка концепции проекта 5
2 Выбор команды проекта 5
3 Реализация проекта и контроль за его 25
выполнением
4 Заключение контракта с заказчиком 2
5 Анализ выполненных работ и экономический 7
47

анализ эффективности проекта

Некоторые работы могут выполнять только в определенном порядке.


Нельзя, например, выполнять работу «Реализация проекта и контроль за
ее выполнением», если еще не выполнены «Разработка концепции проекта» и
«Выбор команды проекта».
Существуют работы, входящие в комплекс, которые могут выполняться
независимо друг от друга, одновременно. Например, можно параллельно
выполнять работы: «Реализация проекта», и «Заключение контракта с
заказчиком».
При выполнении комплекса работ всегда можно выделить ряд фаз, т.е.
итогов какой-то деятельности, позволяющих приступить к выполнению
следующих работ.
Если каждому событию поставить в соответствие вершину графа, а
каждой работе – ориентированное ребро, то получится некоторый граф. Он
будет отражать последовательность выполнения отдельных работ и
наступлений событий в едином комплексе.
Упорядоченная группа дуг, в которой каждая вершина (исключая первую
и последнюю) является общей точкой для двух дуг в группе, называется путем.
Термин Работа в сетевом планировании используется в широком смысле:
Действительная работа – любой трудовой процесс, требующий затрат
труда, времени и материальных ресурсов.
Ожидание – пассивный процесс, не требующий затрат труда и
материальных ресурсов, но требующий затрат времени (твердение бетона,
сушки штукатурки, всходы посевов).
Фиктивная работа – чисто условная зависимость между событиями,
которая вводится только для удобства изображения сети. Фиктивная работа не
связана с затратами труда, времени, ресурсов. На графике она обычно
изображается пунктиром.
48

Событие определяет факт получения результата. Оно имеет


продолжительность во времени, свершение события есть лишь фиксация
окончания какого-либо процесса, определяемого данным событием.
Исходное событие - начало выполнения проекта.
Завершающее событие - достижение конечной цели проекта.
Промежуточное событие - результат выполнения одной или нескольких
работ, позволяющий приступать к выполнению последующих работ.
Любая стрелка на сетевом графике соединяет только две вершины и
отражает процесс перехода от одного события к другому. Поэтому любая
работа может быть зашифрована парой чисел, соответствующих
предшествующему и последующему событиям.
Время, необходимое для выполнения работы <i, j>, называют
продолжительностью работы и обозначают t <i, j>. Время проставляется над
соответствующей дугой.
Если над ребрами поставить время, необходимое для завершения
соответствующей работы, то получится так называемая сеть. Изображение
такой сети называется сетевым графиком.
Сеть, моделирующая определенный процесс, называется сетевой
моделью данного процесса, при этом ориентация дуг графа осуществляется в
соответствии с логикой данного процесса.
Ориентация дуг, соединяющая вершины графа, осуществляется в
направлении достижений результата при реализации данного процесса.
В основе построения сетевого графика лежат три основных понятия:
путь, работа, событие.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные
графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической
структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы,
определить критический путь проекта. Максимальный по продолжительности
полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути,
также называются критическими.
49

Сетевой график проекта представлен на рис.15.

Разработка концепции проекта


Начало: 01.06.15. Окончание: 05.06.15

Выбор команды проекта


Начало: 08.06.15 Окончание: 12.06.15

Реализация проекта и контроль за его выполнением


Начало: 15.06.15 Окончание: 17.07.15

Заключение контракта с заказчиком


Начало: 20.07.15. окончание: 21.07.15

Анализ выполненных работ и экономический анализ


эффективности проекта
Начало: 22.07.15. Окончание: 30.07.15

Рисунок 15. Сетевой график АСПКА

Если в сетевой модели не учитывать никаких связей и ограничений, все


работы могут выполняться одновременно (параллельно), поэтому продолжи
-тельность комплекса работ будет равна продолжительности наиболее длинной
работы.
Ограничения на последовательность выполнения работ (а тем самым и на
сроки) устанавливаются с помощью связей между работами, а только на сроки
– с помощью непосредственно накладываемых временных ограничений.
Увеличение количества накладываемых ограничений приводит к увеличению
общей продолжительности работ.
Установка связей и ограничений на выполнение комплекса работ
является важнейшим этапом планирования проекта. Действительно,
недостаточно просто перечислить все работы и указать их характеристики,
50

необходимо также правильно охарактеризовать взаимосвязи между работами.


Одна связь может быть установлена только между двумя событиями.
Следует помнить, что сроки начала и окончания работ также являются
событиями. При этом работа, которую необходимо выполнить прежде
рассматриваемой работы, называется предшествующей, а работа, которая
выполняется позже рассматриваемой, называется последующей. Сетевая
модель позволяет учитывать несколько видов связей:
А. По характеру связываемых событий:
Конечно-начальные (ОН) – между моментами окончания предшествую -
щей работы и начала последующей, это наиболее распространенный тип связи
– одна работа следует за другой;
Начально-начальные (НН) – между моментами начала предшествующей
работы и начала последующей, две работы могут выполняться одновременно;
Начально-конечные (НО) – между моментами начала предшествующей
работы и окончания последующей, одна работа не может окончиться, пока не
начнется другая;
Конечно-конечные (ОО) – между моментами окончания предшествующей
работы и окончания последующей, одна работа не может завершиться, пока не
закончится другая.
Б. По соотношению между связываемыми событиями:
Связи непосредственного следования (с нулевым растяжением) –
последующее событие может наступить сразу же после свершения,
предшествующего;
Связи с задержкой (с положительным растяжением) – последующее
событие может наступить не ранее, чем через некоторый период времени после
свершения предшествующего события. Связь с задержкой (в 2 единицы
времени).
Связи с опережением (с отрицательным растяжением) - последующее
событие может наступить за некоторый период времени после свершения
предшествующего события. Связь с опережением (в 2 единицы времени).
51

Растяжением называется период времени, отделяющий момент


наступления последующего события от момента наступления
предшествующего. Установка между работами связи непосредственного
следования не всегда приводит к тому, что последующая работа будет
выполняться сразу же после завершения предшествующей – ведь на начало
последующей работы могут влиять и другие ограничения.
В этом случае установленная связь приобретет некоторое растяжение,
величина которого определится в ходе расчета сетевой модели.
При установке связей с задержкой или опережением необходимо
указывать соответственно величину задержки (положительное значение –
например +2 дня) и опережения (отрицательное значение – например -2 дня).
Для отображения информации о временных параметрах работ и
осуществления контроля за ходом выполнения работ наиболее удобным
средством является диаграмма Ганта. Предложенная еще в 1894 г., она представляет собой
горизонтальную линейную диаграмму, на которой задачи проекта представляются протяженными во
времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, резервами, задержками и
прочими временными параметрами, также могут быть показаны связи между работами.
Июнь 2015 Июль
Название задачи Длительность Начало Окончание
1 7 14 21 28 04 11 18 25 30
Пн Вт
Проект АСПКА 44 дня
01.06.15 30.07.15
Разработка концепции проекта 5 дней Пн 01.06.15 Пт 05.06.15

Выбор команды проекта 5 дней Пн 08.06.13 Пт 12.06.15

Реализация проекта и
25 дней Пн 15.06.13 Ср 17.07.15
контроль за его выполнением
Заключение контрактов с
2 дней Пн 20.07.15 Вт 21.07.15
участниками фестиваля
Анализ выполненных работ и
экономический анализ 7 дней СР 22.07.13 Вт 30.07.15
эффективности проекта

Рисунок 16. Диаграмма Ганта для проекта АСПКА

С диаграммой Ганта удобно совмещать эпюры распределения ресурсов


(трудовых, денежных) по времени реализации проекта. Кроме того, наряду с
52

плановыми параметрами работ на этой же диаграмме можно представлять


фактические данные о ходе проекта, с последующим сравнением, выработкой и
принятием решений о мерах по корректировке плана работ в случае отклонений
фактического хода работ от планового. Диаграмма Ганта является основной
формой ввода и отображения данных во всех известных компьютерных
программах управления проектами.
Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то
момент работа на них остановится. Фундаментальное отличие проекта
заключается в том, что проект кончается, когда поставленные цели достигнуты,
тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые
цели и работа продолжается.
Временная природа проектов сказывается и на других аспектах
проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные
временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная
для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того,
проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены
переходят в другие проекты.
Проект очень часто путают с программой, то есть координированным
управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу
несколькими проектами скоординировано для того, чтобы получить выгоду,
которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них.
Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Например,
разработка вебсайта является проектом, тогда как поддержка его в течение
длительного времени — это операционная деятельность.
Программы могут также включать повторяющиеся или циклические
работы, например, периодическое издание журнала само по себе является
непрерывным процессом, тогда как подготовка отдельного номера — это
проект.
Длительность задачи - это период рабочего времени, который необходим
для того, чтобы выполнить ее. При подсчете длительности задачи не
53

учитывается нерабочее время, например, выходные дни, и перерывы в ее


исполнении и т.д., то есть считаются только рабочие дни, поэтому возникает
необходимость расчета календаря работ. Он зависит от рабочего графика,
принятого на данном предприятии и от установленных в законодательном
порядке праздничных и выходных дней. Поэтому следующий шаг в управлении
проектом — формирование элементов календарного графика.
Следует отметить отличие понятий "календарный план", "сетевая
модель" и "сетевой (или календарный) график".
Календарный план – это документ, содержащий информацию о сроках и
последовательности выполнения работ, сетевой моделью называют
математическую или графическую модель, предназначенную для описания
комплекса работ и расчета его временных и стоимостных параметров.
Календарным или сетевым графиком является форма отображения
информации, она используется для представления временных параметров
принятого комплекса работ и контроля за ходом его выполнения.
Сетевая модель и сетевой график в принципе могут отображаться как в
масштабе, так и вне масштаба времени. Сетевые модели, разрабатываемые на
этапе планирования в целях расчета параметров работ, как правило, тяжело
показать в масштабе времени. В отличие от них, модели (графики),
предназначенные для отображения принятого календарного плана работ и
контроль за его выполнением в целях наглядности привязывают к временной
шкале. При этом временную шкалу структурируют: на графике обычно
представляют планируемое время (дни, без учета дневного рабочего графика),
затем активное (рабочее время в часах) и все время с учетом календаря.
Таблица 4
Календарный план выполнения проекта «АСПКА»
Название задачи Длительность Начало Окончание Предшественники
Пн Вт
Проект АСПКА 44 дня
01.06.15 30.07.15
Пн Пт
Разработка концепции проекта 5 дней
01.06.15 05.06.15
Пн Пт
Выбор команды проекта 5 дней 1
08.06.15 12.06.15
54

Реализация проекта и контроль за его Пн Ср
25 дней 2
выполнением 15.06.15 17.07.15
Заключение контрактов с участниками Пн Вт
2 дня 3
фестиваля 20.07.15 21.07.15
Анализ выполненных работ и
СР Вт
экономический анализ 7 дней 4
22.07.15 30.07.15
эффективности проекта

Таким образом, в данном разделе дипломной работы была построена


сетевая модель проекта, график Ганта и календарный план проекта. Результаты
расчетов показали, что общая длительность проекта «АСПКА» составляет 44
дня.
Дата начала проекта – 01 июня 2015 г.
Дата окончания проекта – 30 июля 2015 г.
Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то
есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения
проектных работ.
После того, как ресурсы добавлены в проект, нужно определить, в какое
время они могут работать.
Ресурсный профиль проекта представлен на рисунке 15.

Рисунок 17. Ресурсный профиль проекта

Например, некоторые из сотрудников работают по совместительству и


55

могут участвовать в проекте только в некоторые дни недели или по полдня.


Кроме того, некоторые сотрудники могут находиться в отпуске в течение
некоторого периода осуществления проекта.
По умолчанию все сотрудники, добавленные  в проект, считаются
доступными для участия в работах в течение всего проекта. Но часто случается,
что есть сотрудники, занятые в других проектах, и они могут быть включены в
ваш проект только тогда, когда закончат эту работу, а не прямо с момента
начала вашего проекта.

2.5. Смета проекта

После выбора команды проекта важно определить финансовый план


проекта, включающий план доходов и расходов по проекту.
Финансовые расходы по каждому этапу проекта представлены в таблице
5.
Таблица 5
Финансовые расходы по каждому этапу проекта
Название задачи Длительность Начало Окончание Расходы этапа
Пн Вт
Проект АСПКА 44 дня
01.06.15 30.07.15
Разработка концепции проекта 5 дней Пн 01.06.15 Пт 05.06.15 25 000
Выбор команды проекта 5 дней Пн 08.06.15 Пт 12.06.15 35 000
Реализация проекта и контроль за его
25 дней Пн 15.06.15 Ср 17.07.15 340 000
выполнением
Заключение контрактов с участниками
2 дня Пн 20.07.15 Вт 21.07.15 13 000
фестиваля
Анализ выполненных работ и экономический
7 дней СР 22.07.15 Вт 30.07.15 42 000
анализ эффективности проекта
ИТОГО 455 000

Финансовый план по проекту «АСПКА» представлен в таблице 6.

Таблица 6
Финансовый план проекта «АСПКА»
Расходы проекта: Сумма, руб. Обоснование статьи
Заработная плата команды 91 000 5*91000=455 000
56

проекта
ИТОГО: 455 000
Доходы проекта:
Оплата за проект 700 000
Прибыль проведения проекта 145 000
Налоговые платежи (25%) 36 250
Чистая прибыль проекта 108 750

Таким образом, чистая прибыль проведения проекта «АСПКА» составит


108 750 рублей.
Средства на проект компания берет из суммы нераспределенной
прибыли, которая осталась у нее в процессе осуществления своей деятельности.
Проанализируем динамику чистой прибыли компании за последние три
года (табл.7).

Таблица 7
Динамика чистой прибыли компании за 2012-2014 гг.
Наименование показателя, 2013 2014 Абсолютное
2012 г.
тыс. руб. г. г. отклонение

2014 г. 2014 г.
/ 2012 / 2013
г. г.
Выручка от продаж 4456 8876 10204 5748 1328
Себестоимость оказания услуг 3752 6768 8802 5050 2034
Полученная валовая прибыль от
704 2108 1402 698 -706
продаж
Прибыль, полученная от продаж и
101 157 711 610 554
оказания услуг
Текущий налог на прибыль 20 31 142 122 111
Чистая прибыль 81 126 569 488 443

Отчёт показал, что выручка от реализации услуг покрывает затраты, связанные


с процессом преобразования, и обеспечивает организации прибыль.
57

Часть нераспределенной прибыли используется на организацию проектов


в следующем году.
В целях совершенствования организации продаж проектов ООО
«Мариган» можно предложить более пристальное внимание уделить рекламной
кампании услуг и обеспечить более широкую поддержку предлагаемых услуг, а
также уделить внимание формированию позитивного имиджа компании. Для
этого необходимо провести маркетинговые исследования потребительских
предпочтений.
С целью усовершенствования системы маркетинговых исследований в
компании ООО «Мариган» разработаем эффективную программу проведения
маркетинговых исследований, детализируя каждый из ее этапов, и уделим
основное внимание полевым исследованиям и разработке анкеты.
Программа проведения маркетинговых исследований будет состоять из
следующих этапов (Приложение А).
Цели маркетингового исследования в компании ООО «Мариган»:
- уточнить характеристики потребительского сегмента рекламных
услуг компании;
- выяснить, как сегмент потребителей оценивает характеристики
услуг компании;
- выяснить, существуют ли негативные стереотипы относительно
предлагаемых услуг;
- определить сильные и слабые стороны конкурентов;
- определить охват сегмента потребителей:
- информация относительно рекламных мероприятий;
- реклама;
- участие в рекламных мероприятиях.
Следующим этапом является разработка плана маркетингового
исследования.
Планирование маркетингового исследования предусматривает ответы на
такие вопросы:
58

- кто/ что является объектом исследования;


- какого типа дани должны быть полученные;
- какие методы сбора должны быть использованы;
- кто будет проводить исследование;
- где и когда будет проводиться исследование.
Основным методом сбора первичной информации будет опрос. Опрос
даст возможность получить у респондентов ответа на вопрос относительно их
проинформированности относительно отношения к марке товара и фирмы,
потребительских преимуществ, потребительского поведения.
Основные плановые параметры маркетингового исследования в компании
ООО «Мариган» приведенные в табл.8.

Таблица 8
Плановые параметры маркетингового исследования в
компании ООО «Мариган»
Параметры маркетингового Плановые нормативы
исследования компании ООО
«Мариган»
Объект исследования Потребители, которые покупают услуги
компании, а также потенциальные
покупатели.
Основные характеристики целевого
сегмента:
1. Юр. лица
2. Сумма семейного бюджета: 5000 –
15000 руб.
Какого типа данные должны Результаты исследования предоставляются в
быть полученные виде отчета в Powerpoint, а также
заполненных анкет в бумажном и/или
электронном виде.
Методы сбора информации Полевые исследования:
-
опрос;
-
наблюдение;
-
панель.
Кто будет проводить Маркетинговый отдел
исследование компании ООО «Мариган»
Где и когда будет проводиться С 01.07.2015 г. по 01.09.2015 г.,
исследования г. Москва.
59

Важным моментом в организации маркетингового исследования является


определение вида выборки и ее объема. Основные виды выборки приведены в
Приложении Б.
Для компании ООО «Мариган» оптимальным будет метод случайной
произвольной выборки, который не нуждается в особых усилиях и является
удобным для данного маркетингового исследования.
Следующим шагом является определение объема выборки.
Объем выборки можно определить по-разному – произвольно или
ориентируясь на стоимость исследования и т.п.
Но наиболее надежные и достоверные данные могут быть получены при
определении объема выборки на основе статистического анализа.
Доверительный интервал в маркетинговых исследованиях по
обыкновению составляет 95-99%. Каждому из этих значений отвечает
определенное значение нормированного отклонения оценки (z):
- для доверительного интервала 95% z = 1,96;
- для доверительного интервала 99% z = 2,58.
Объем выборки в случае, если на заданный вопрос существует только два
варианта ответов, например, „да” или „нет”, выраженные в процентах,
определяется по формуле:

n = z2pq / e2 (1)

где n – объем выборки;


z – нормированное отклонение (определяется в зависимости от
доверительной вероятности полученного результата);
р – определенная вариация для выборки (отличие значений признаки у
разных единиц данной совокупности);
q = 100 – р,
е – допустимая погрешность.
60

Если вариация неизвестная, принимается р=50%, ведь и q =50%.

Объем выборки может быть рассчитан на основные средних значений


величин по формуле:

n = s2 *z2 / e2 , (2)

где s – среднеквадратичное отклонение, значение которого выяснено во


время предыдущих исследований.
Если исследования раньше не проводилось, и значение
среднеквадратичного отклонения неизвестно, объем выборки рассчитывается
по формуле:

n = z2 / e 12 , (3)

где е1 = е/s – часть погрешности от среднеквадратичного отклонения.

Таким образом, необходимая численность респондентов для проведения


маркетингового исследования составит:
n = 1,962 *70*30 / 42 = 504 респондента.
Анкета будет состоять из трех частей:
1. вступления, в котором определяется цель маркетингового
исследования, приводятся инструкции относительно заполнения
анкеты, информация относительно того, какую пользу получит
респондент, участвуя в опросе.
2. основной части, которая непосредственно касается проблемы,
которая рассматривается. Во время составления анкеты
определяем, какие типы вопросов должны быть использованы:
61

открытые вопросы, закрытые вопросы, вопрос со шкалой


ответов.
3. данных о респонденте – возраст, пол, принадлежности к
определенному классу, семейное положение.
Среди методов анализа маркетинговой информации предприятию нужно
воспользоваться:
- статистическими методами обработки информации;
- многомерными методами (факторный и кластер ной анализ);
- регрессивным и корреляционным анализом;
- имитационными методами;
- методами теории принятия решений (теория игр, теория очередей,
дерево решений);
- эвристическими методами и прочее.
Завершающим этапом маркетингового исследования является подготовка
отчета и разработка рекомендаций.
Анкетирование показало следующие результаты.
Большинство респондентов оценило качество предлагаемых услуг
компании ООО «Мариган» как в целом хорошее, также часть респондентов
оценило качество как высокое (рис.17).

Рисунок 18. Оценка респондентами качества услуг ООО


62

«Мариган»
Сравнивая качество компании ООО «Мариган» с другими конкурентами,
большинство опрашиваемых сочли услуги компании ООО «Мариган» лучше,
чем других конкурентов по таким причинам:
1. Качество услуг – 38%
2. Качество обслуживания – 41%
3. Цена услуг – 12%.
Оценивая важность цены услуг, мнения респондентов разделились
следующим образом.

Рисунок 19. Оценка важности цены услуг (5 – очень важно, 4-


важно, 3 – наличие желательно, 2 – не важно, 1 – безразлично).

2.6. Риски проекта

Количественный анализ рисков проекта проводился путем постепенного


определения, анализа и расчета величины влияния рисков на деятельность
предприятия ЗАО «ВАД».
Общая классификация рисков реализации проекта внедрения
строительно-монтажных работ приведена в табл.9.
63

Таблица 9
Общая классификация рисков реализации проекта

Виды рисков в соответствии с


Классификационный
классификацией
признак
Категория   Риск увеличения затрат проекта
  Риск задержки проекта
  Риск несоблюдения условий проекта
  Риск увеличения объемов работ по проекту
Вероятность слабовероятные
возникновения маловероятные
вероятные
весьма вероятные
почти возможные
Величина затрат минимальные
низкие
средние
высокие
максимальные
Степень влияния игнорируемые
незначительные
умеренные
существенные
критические
уровень приемлемый
оправданный
недопустимый

Далее проведем классификацию рисков по величине потерь (табл.10).


Таблица 10
Классификация рисков по величине потерь
64

Величина потерь
Виды рисков I (в % от плановой
Iq (баллы)
прибыли по объекту)
Минимальные 1 0% < I ≤ 10%
Низкие 2 10% < I ≤ 40%
Средние 3 40% < I ≤ 60%
Высокие 4 60% < I ≤ 90%
Максимальные 5 90% < I ≤ 100%

Таблица 11
Классификация рисков по вероятности возникновения

Вероятность возникновения (P)


Количественный подход
Виды рисков P
Pq Качественный подход
(в частях
(баллы)
единицы)
Слабовероятные 1 0,0 < P ≤ 0,1 Событие может произойти в
исключительных случаях
Маловероятные 2 0,1 < P ≤ 0,4 Редкое событие, но, как известно,
уже имело место.
Вероятные 3 0,4 < P ≤ 0,6 Наличие свидетельств
достаточных для предположения
возможности события.
Достаточно 4 0,6 < P ≤ 0,9 Событие может произойти
вероятные
Почти возможные 5 0,9 < P < 1,0 Событие, как ожидается,
произойдет

Оценка индекса риска проводится по формуле:

R = Pq x Iq (5)
где R - индекс риска (баллы)
Pq - вероятность возникновения рисков, согласно классификации
(баллы)
65

Iq - величина потерь, согласно классификации (баллы).


Индекс риска - это показатель величины вероятных потерь в баллах,
определяется с помощью матрицы "Вероятность-Потери" и дает возможность
судить о степени влияния и уровне риска.
Оценка степени влияния рисков производится по формуле:

M=PxI (6)

где M - степень влияния рисков (денежные единицы);


P - вероятность возникновения рисков, согласно классификации (в долях
единицы);
I - величина потерь, согласно классификации (в% от планового
прибыли по объекту).
Далее проводится классификация рисков по степени влияния с помощью
табл.12.

Таблица 12
Классификация рисков по степени влияния

Индекс риска
Вид риска Степень влияния
(R)
Критический 20 ≤ R ≤ 25 Крайняя степень возможности
66

прекращения реализации проекта.


Существенные 12 ≤ R ≤ 16 Увеличение продолжительности
выполнения работ, несоблюдение
условий проекта, объемы
дополнительных работ и нарушение
техники безопасности недопустимы для
заказчика.
Умеренные   9 ≤ R ≤ 10 Увеличение продолжительности
выполнения работ, дефекты проекта,
несоблюдение условий, объемы
дополнительных работ требуют
согласований с заказчиком.
Незначительные  5≤R≤8 Увеличение продолжительности
выполнения работ и объемы
дополнительных работ в рамках бюджета
и плановых сроков завершения проекта,
дефекты быстро устранимы; частичное
несоблюдение условий по проекту
допустимы для заказчика.
Игнорируемые  1≤R≤4 Отсутствие какого-либо влияния на ход
реализации проекта.

Классификация рисков по уровню приведена в табл.13.

Таблица 13
Классификация рисков по уровню

Индекс
Вид риска Уровень риска
риска (R)

Недопустимые 12 ≤ R ≤ 25 Определяются как риски, первичные для


обработки. Каждый риск с недопустимым
уровнем должен иметь стратегию
67

обработки, а также настойчиво и


непрерывно обрабатываться до тех пор,
пока уровень риска снизится до
приемлемого. При этом риск должен
находится под постоянным жестким
контролем и его уровнем должен
периодически переоцениваться.

Оправданные 5 ≤ R ≤ 10 Определяются как риски, вторичные для


обработки. Каждый риск с оправданным
уровнем должен иметь стратегию
обработки, а также обрабатываться до тех
пор, пока уровень риска снизится до
приемлемого. При этом риск должен
находится под постоянным контролем и
его уровень должен периодически
переоцениваться

Приемлемые 1≤R≤4 Рассматриваются к принятию.


Периодически переоценивается уровень
каждого риска.

В завершение количественного анализа рисков строится матрица


«Вероятность-убытки» по каждому риску, которая отражает интегрированную
оценку рисков.
Вероятность возникновения

5 10 15 20 25

4 8 12 16 20

3 6 9 12 15

2 4 6 8 10

1 2 3 4 5
Величина убытков

Уровень риска:
  Приемлемый
  Оправданный
  Недопустимый
68

Рис.13. Матрица «Вероятность-убытки».


В результате проведения анализа рисков были выявлены следующие
риска проекта (табл.14).
Таблица 14
Выявленные риска проекта
1 неделя Убыки
Вероятность
Источник риска (в тыс. руб.
(в долях ед.)
США)
Увеличение стоимости проекта 0,30 114000
Задержки платежей 0,45 25000
Инфляция 0,25 30600
2 неделя Задержки платежей 0,25 12300
Увеличение стоимости рекламной кампании 0,3 11500
Задержка сроков проекта 0,27 8700
3 неделя Риск ухудшения отношений с клиентом 0,35 10200
Риск ухудшения отношений с властями 0,4 9800
Риск не привлечения ключевого менеджмента
0,3 11600
в проект
4 неделя Инфляция 0,45 15500
График платежей и недостаток средств 0,70 8700
Сотрудники 0,65 13500
5 неделя Риски ликвидности 0,25 6900
Риски повышения банковской процентной
0,25 10000
ставки
Риск повышения стоимости проекта 0,3 11300
6 неделя Риск банкротства 0,25 9400
Риски прямых финансовых потерь 0,25 7600
Риск инфляции 0,3 8100

1. Риск "Увеличение стоимости проекта" с вероятностью возникновения


0,3 соответствует группе маловероятных рисков. При этом величина потерь от
проявления данного риска составляет 114 тыс. руб., что является 0,21 плановой
прибыли по объекту, и, таким образом, риск по величине потерь
классифицируется как низкий.
Степень влияния риска:
69

S = 0,3 * 114 = 34,2.


Незначительный риск.
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5
Риск инфляции.
Процент от запланированной прибыли:
С4 = 18%.
Уровень риска:
R = 2*3=6.
Оправданный риск.
Степень влияния риска:
S = 0,25*30,6 = 7,65. Незначительный.
5 10 15 20 25
4 8 12 16 20
3 6 9 12 15
2 4 6 8 10
1 2 3 4 5

2.7. Оценка влияния проекта на развитие бизнеса

Внедрение данного проекта в компании позволит существенно увеличить


выручку и размер чистой прибыли компании, что показано в таблице 14.
Таблица 14
Экономическая эффективность проекта «АСПКА»
Расходы проекта: Сумма, руб. Обоснование статьи
Заработная плата 91 000 5*91000=455 000
команды проекта
ИТОГО: 455 000
Доходы проекта:
Оплата за проект 700 000
Прибыль проведения 145 000
70

проекта
Налоговые платежи 36 250
(25%)
Чистая прибыль проекта 108 750

Таким образом, чистая прибыль проведения проекта «АСПКА» составит


108 750 рублей.

Выводы по главе 2

Во второй главе был проведен анализ организации проекта «АСПКА»


компании ООО «Мариган», г. Москва.
Был составлен перечень работ по проекту, включающий такие работы:
1 Разработка концепции проекта
2 Выбор команды проекта
3 Реализация проекта и контроль за его выполнением
4 Заключение контрактов с участниками проекта
5 Анализ выполненных работ и экономический анализ
эффективности проекта.
Длительность проекта «АСПКА» составляет 44 дня.
Проект оказался эффективным, чистая прибыль проекта – 108 750 рублей.
71

Заключение

Процессы управления проектами могут быть сгруппированы в пяти


группах по одному или более процесса в каждой:
• Процессы инициализации - осознание того, с чего должен начинаться
проект или фаза и как осуществить это начало.
• Процессы планирования - создание и поддержка работоспособной
схемы выполнения задач по проекту, которые были зафиксированы раньше.
• Процессы выполнения - координирование штата и других ресурсов для
осуществления плана.
• Процессы осуществления контроля - проверка того, что задачи проекта
решаются на фоне контроля выполнения и в случае необходимости
осуществления действий по корректировке проекта.
• Процессы закрытия - формализация принятия проекта (или фазы) и
доведения его (или ее) до логического завершения.
72

Группы процессов связаны между собой по их результатам - выходной


результат по одному процесса является входным иначе. Связи между главными
проектными группами имеют итерационный характер - планирование
обеспечивает выполнение проекта по документированному плану, по мере
выполнения проекта производятся обратные связи корректировки, вносят
содержание плана проекта. Кроме того, в группах процессы управления
проектами являются не дискретными, а одновременными событиями; это
работы, пересекаются и выполняются с разной степенью интенсивности на
каждой фазе проекта.
Наконец, взаимодействия между группами процессов также пересекают
разные фазы. Так, закрытие одной фазы является толчком для начала
следующей фазы. Например, закрытие фазы проектирования требует принятия
проектной документации потребителем. Одновременно эта документация
задает описание проекта для обеспечения фазы реализации.
Внутри каждой группы процессов отдельные процессы связаны своими
входными данными и получаемыми результатами. Сосредотачиваясь на этих
связях, каждый процесс можно описать его терминах:
 • Входные данные - документы или документированные единицы,
влияют на процесс.
• Методы и средства - механизм, применяемый к входным данным для
получения результатов.
• Результаты - документы или документированные единицы, являются
результатами процесса.
Выполнение проекта должно регулярно проверяться для своевременного
определения отклонений от плана. В случае возникновения значительных
отклонений (т.е. таких, которые подвергают опасности саму цель проекта) в
план будут внесены изменения с помощью дублирования соответствующих
процессов планирования. Например, изменена дата финиша работы может
потребовать внесения изменений в текущий план по персоналу, использование
сверхурочных для достижения плановых и бюджетных целей. Контроль также
73

включает осуществление превентивных действий для предотвращения


возможных проблем.
Группа процессов контроля содержит базовые процессы и процессы
усовершенствования.
Управление качеством проекта предусматривает процессы, необходимые
для обеспечения того, чтобы проект удовлетворял те потребности, ради
которых он и разработан. Управление качеством проекта включает «все работы,
к общей функции управления, определяют политику в сфере качества, задачи и
ответственность и реализуют их такими средствами, как планирование
качества, контроль ее и усовершенствования в рамках системы обеспечения
качества».
Основные процессы управления качеством проекта:
1. Планирование качества - определение того, какие стандарты качества
применимы к данному проекту и как добиться соответствия им.
2. Обеспечение качества - оценка общего выполнения проекта на
регулярной основе для подтверждения того, что проект удовлетворяет
стандарты качества.
3. Контроль качества - отслеживание определенных результатов по
проекту для установления того, соответствуют ли они определенным
стандартам качества, и для определения путей устранения причин
неудовлетворительного исполнения.
Указанные процессы взаимодействуют как между собой, так и с
процессами других областей применения знаний по проектному менеджменту.
Каждый процесс может включать усилия одного или нескольких
индивидуумов, или групп индивидуумов, направленные на удовлетворение
потребностей проекта, и выполняется, как правило, по одному разу в каждой
фазе проекта.
Хотя здесь процессы представлены как дискретные элементы с четко
определенными связями, на практике они могут перекрываться и
взаимодействовать между собой различными способами, подробно здесь не
74

описывается.
Основной подход к управлению качеством, описывается в этом разделе, -
это соответствие данных стандартов качества стандартам Международной
организации по стандартизации (ISO), подробно описаны в сериях стандартов
ISO 9000 и ISO 10000. Этот общий подход также должен сочетаться с (а)
известными подходами к управлению качеством, рекомендованными
Демингом, Джуреном, Кросби и другими, и (b) новыми, как всеобъемлющее
управление качеством (TQM), непрерывное улучшение и т. д.
Управление качеством проекта должно адресоваться к управлению как
проектом, так и продуктом проекта. Несоблюдение требований качества в
любой из этих сфер может иметь серьезные негативные последствия для
заинтересованных лиц проекта. Например:
• Удовлетворение требований потребителя путем увеличения работы
команды проекта может привести к негативным последствиям через усталость
членов команды.
• Удовлетворение целей календарного плана проекта путем сокращение
плановых инспекций качества может привести к негативным последствиям из-
за выявления брака.
Качество - это «совокупность свойств объекта, относящихся к его
способности удовлетворять провозглашенные и неожиданные требования».
Важнейшим аспектом управления качеством проекта является необходимость
преобразования на стадии управления проекта неожиданных провозглашенных
требований.
Команда менеджеров проекта должна четко разграничивать понятия
«качество» и «сорт». Сорт - это «категория, или ранг, назначаемый объектам,
которые имеют одно и то же функциональное использование, но различные
требования к качеству». Низкое качество всегда является проблемой, а низкий
сорт может и не быть ею. Например, продукт-программное обеспечение может
быть высокого качества (нет явных ошибок, тщательно подготовленное
руководство для пользователя) и низкого сорта (ограниченное количество
75

свойств) или оно может быть низкого качества (много ошибок, плохо
упорядочена пользовательская документация) и высокого сорта (большое
количество свойств). Определение и обеспечение требуемых уровней качества
и сорта является обязанностью менеджера проекта и команды управления
проектом. Команда менеджеров проекта должна также понимать, что
современное управление качеством должно соответствовать современному
управлению проектом, и помнить о возможности:
• удовлетворение потребителя - понимание потребностей, управления
ими и влияние на них таким образом, чтобы ожидания потребителя были
полностью удовлетворены или даже превышены. Это требует сочетания в
соответствии спецификациям и удобства использования продукта (продукт или
услуга должна удовлетворять реальные потребности);
 • предотвращение излишней инспекции - расходы на предотвращение
погрешностям всегда меньше, чем расходы на их исправление;
• ответственности служб менеджмента - успешное выполнение проекта
требует участия всех членов команды, но ответственность за выполнение несет
служба менеджмента, которая предоставляет для успеха необходимые ресурсы;
• процессов внутри фаз - цикл (повторяющийся) планировать-делать-
проверять-реализовывать, очень похож на сочетание фаз и процессов.
Кроме того, инициативы организации, выполняющей проект, по
совершенствованию качества (например, TQM, непрерывное
совершенствование и т.д.) могут улучшить качество управления проектом и
качество продукта проекта.
Однако, существует важный признак, который должна четко осознавать
команда менеджеров проекта - временная природа проекта, а это означает, что
инвестиции на улучшение качества продукта, особенно на предотвращение
дефектов, должны быть возмещены исполнительной организацией, поскольку
проект может не дожить до «сбора своих плодов».
76

Список использованных источников:

1. Балашов А.И., Рогова Е., Тихонова М. Управление проектами. – М.:


Юрайт, 2015. – 384 с.
2. Бараненко С.П., Беляев М.А. Управление проектами. – М.: Наука и
образование. – 2014., 244 с.
3. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.:
Питер, 2015. – 144 с.
4. Грашина М.Н., Вильям Рональд Дункан. Основы управления
проектами. – М.: Бином, 2014. – 240 с.
5. Драган З.Милошевич. Набор инструментов для управления проектами.
Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. – М.:
ДМК Пресс, 2014. – 730 с.
6. Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 424 с.
7. Ильина О.С. Методология управления проектами. Становление,
современное состояние и развитие. – М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
8. Керт Норм. Ретроспектива проекта. Как проектным командам
оглядываться назад, чтобы двигаться вперед. – М.: Издательство
Дмитрия Лазарева, 2015. – 340 с.
9. Кириченко А., Силонов А. Управление проектами. – М.: Юнайтед
77

Пресс, Альпина Бизнес Букс, 2014. – 192 с.


10.Кутузов А., Палов А. Шаблоны документов для управления
проектами. – М.: Бином, 2014. – 168 с.
11.Лич Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по
методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 360 с.
12.Ляшук А., Максин Д. Корпоративная система управления проектами.
От методологии к практике. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 240 с.
13.Мазур И., Шапиро В. Управление проектами. – М.: Омега-Л., 2014. –
960 с.
14.Мередит Джордж, Мантел С. Управление проектами. – СПб.: Питер,
2014.- 640 с.
15.Мороз О.А. Управление проектами в ProjectLibre. – М.: Феникс, 2015.,
256 с.
16.Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК.
Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином, 2014. – 272
с.
17.Попов Ю., Яковенко О. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2015.
– 208 с.
18.Разу Марк, Лялин А., Бронникова Т.
19.Рыжова В., Петров В. Механизм выбора значимых для компании
проектов и доведение их до конкурентоспособности и использованием
функционально-стоимостного моделирования. – М.: Инфра-М, 2014.-
128 с.
20.Седнев А. Генератор бизнес-идей. Система создания успешных
проектов. – СПб.: Питер, 2015. – 160 с.
21. Хэлдман Ким. Управление проектами. – М.: ДМК Пресс., 2014. – 352
с.
78

Приложение А

Определение проблемы и целей


исследования

Разработка плана исследования

Реализация плана исследования


(сбор информации)

Обработка и анализ данных

Подготовка отчета и анализ


рекомендаций

Программа маркетинговых исследований для компании ООО


«Мариган»
79

Приложение Б
Типовая выборка:
Формируется с учетом немногих характерных
элементов генеральной совокупности (сначала фор - Метод квот
мируется выборка намного меньшая, чем необходимо Исходя из цели исследования, определяется численность
для исследования, впоследствии она расширяется групп респондентов, которые имеют определенные
признаки (пол, возраст) по этим данным рассчитываются
квоты, которые распределяются между интервьюерами

Метод концентрации:
Свободная выборка (формируется по Выборка формируется с учетом наиболее важных и
принципу удобства) Случайная
существенных элементов генеральной совокупности на
основе позиции квалифицированных экспертов
относительно состава выборки
Простая выборка
Вероятность попасть в выборку известна и Виды выборки Многоступенчатая выборка
одинакова для всех единиц генеральной Формирование выборки проводится в несколько этапов,
совокупности (выбор с помощью случайных причем кластер, отобранный на предыдущем этапе
чисел, выбор типа лотереи) случайным отбором, представляет совокупность единиц
Неслучайная следующей стадии

Метод клумб (стратифицированная выборка)


Групповая выборка (кластерный отбор) Генеральная совокупность разбивается на группы (страты)
на основе отобранного признака, а далее для каждой
страты с помощью случайного отбора

Методы формирования выборки