Вы находитесь на странице: 1из 68

1

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................................................3

1 Теоретическая глава. Теоретические основы материального и морального


стимулирования работников предприятия........................................................................6

1.1 Понятие и сущность стимулирования работников....................................................6

1.2 Основные виды мотивов и стимулов труда...........................................................16

1.3. Методы морального стимулирования сотрудников................................................23

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Агрика»...........26

2.1. Общая характеристика предприятия........................................................................26

2.2. Анализ основных показателей состава и движения кадров.................................33

2.3. Анализ системы материального и морального стимулирования в ООО «Агрика»


и разработка мероприятий по его совершенствованию.................................................43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................................56

Глоссарий...........................................................................................................................59

Список использованных источников...............................................................................64

Приложение 1.....................................................................................................................68
3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы имеет огромное


значение в силу того, что в настоящее время на российских предприятиях наблюдается
кризис мотивации трудовой деятельности, сотрудники предприятий не заинтересованы
в улучшении своих трудовых показателей, уровень заработной платы значительно
ниже необходимого уровня. Именно поэтому руководители предприятий должны
внедрять эффективную систему мотивации труда своих работников, что позволит
предприятию достичь высоких показателей деятельности и конкурентоспособности.
Работники, которые хорошо мотивированы, достигают высоких результатов
труда, стремятся постоянно улучшать свою деятельность, на предприятиях с хорошей
мотивацией сотрудников низкая текучесть кадров и такое предприятие является
конкурентоспособным в рыночной экономике. И ни одному руководителю не стоит
забывать: предприятие – это прежде всего персонал, который может вывести корабль
либо на дно, либо привести его к успеху.
К сожалению, на сегодняшний день найдется очень мало предприятий,
мотивирующих своих сотрудников, и уже тем более тех, кто применяет научные
методы мотивации, разработанные российскими и зарубежными учеными. Результаты
такого подхода к своим сотрудникам не замедляют себя ждать – такое предприятие
обречено на провал. Сотрудники уходят при первой появившейся возможности, не
ощущая ни тени сожаления. Совсем по-другому обстоят дела в компаниях, в которых
хорошо налажена система мотивации – в таких компаниях сотрудники ценят свою
работу, гордятся трудом в такой компании и стремятся сделать компанию лучше
благодаря усовершенствованию своей трудовой деятельности.
Целью исследования является разработка систем материального и
морального поощрения персонала на предприятии на примере ООО «Агрика»
Задачами выпускной квалификационной работы являются следующие:
- рассмотреть понятие и сущность стимулирования работников ;
- описать основные виды мотивов и стимулов труда ;
- рассмотреть методы морального стимулирования сотрудников ;
4

- провести общую характеристику предприятия;


- провести анализ основных показателей состава и движения кадров;
- провести анализ системы материального и морального стимулирования в
ООО «Агрика» и разработать мероприятия по его совершенствованию .
Объектом исследования выступает ООО «Агрика».
Предметом работы является мотивация и стимулирование работников на
предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования явились
достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации. В ходе
работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в
периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.
Вопросами исследования мотивации персонала занимались такие авторы, как
Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова
И.Б., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Карташова JT.B.,
Кибанов А.Я., Колосова Р.П, Кулапов М.Н., Маслов Е.В., Мотовилин О.Г.,
Моргунов Е., Одегов Ю.Г., Половинко B.C., Потуданская В.Ф., Реймаров Г.А.,
Руденко Г.Г., Сотникова С.И., Травин В.В., Шекшня С.В.и др.
Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции
автора оказали влияние работы зарубежных ученых, таких как М. Армстронг, П.
Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр, Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Роббинс Стивен П.,
Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн и др. Данные ученые затрагивают современные
проблемы развития оценки персонала в зарубежных странах; обобщают подходы к
терминологическому аппарату; анализируют проблемы трудовой дискриминации и
человеческого капитала в рамках управления персоналом и его оценки.
Структура работы отвечает цели и задачам исследования и состоит из двух
глав – теоретической и практической. Работа также включает введение,
заключение, список использованной литературы и приложения.
В первой главе рассматриваются теоретические основы стимулирования
персонала. В этой главе описывается сущность, принципы и методы
5

стимулирования и мотивации труда работников, а также вид стимулов и мотивов


труда.
Во второй главе проводится анализ системы управления кадрами на примере
ООО «Агрика», а также мотивации труда персонала на примере работников
предприятия, далее разрабатываются мероприятия по улучшению мотивации на
предприятии, проведено анкетирование работников предприятия, а также
разработана методика усовершенствования мотивации труда на предприятии путем
внедрения оценки персонала и аттестации работников
При написании данной работы автором была использованная целая
совокупность методов, способов и приемов научного исследования и познания,
которые включают в себя как общие, такие как исторический, сравнительный и др.,
так и специальные методы, например метод сведения и группировки, метод
статического анализа и метод отображения научных исследований графической и
табличной формах, синтеза.
6

1 Теоретическая глава. Теоретические основы материального и морального


стимулирования работников предприятия

1.1 Понятие и сущность стимулирования работников

Для того чтобы эмоция, желание могли приобрести яркость, необходимо


только, чтобы предмет желаний сделался совсем выразительным для ума, так, чтобы
все его приятные, соблазнительные или просто полезные изъяны оказались в
сознании рельефно и ярко.
Стимулирование (стимул) - это средство, с помощью которого
осуществляется мотивация. Стимул (лат. stimulus - букв, заостренная палка, которой
подгоняли животных) выполняет роль рычага влияния или носителя «раздражение»,
что вызывает действие определенных мотивов. Стимулом могут быть отдельные
предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и
возможностей и многое другое, что может быть предложено человеку в
компенсацию за его действия или за то, что она хотела бы получить в результате
определенных действий.
Реакция на конкретные стимулы у разных людей неодинакова. Поэтому сами
по себе стимулы не имеют абсолютного значения, если на них не реагируют люди.
Механизм использования всевозможных стимулов с целью мотивации
персонала называется процессом стимулирования.
Стимулирование принципиально отличается от мотивации. Суть этого
отличия состоит в том, что во время стимулирующего процесса используются
разнообразные средства и методы, которые влияют на поведение и отношение
работника к своей деятельности, активизируя к действию положительные его
функциональные и качественные характеристики.
Люди, имеющие дело с разработкой и внедрением новой техники и
продукции, отличаются от других категорий работников высоким уровнем
образования и интеллектуального развития. Для них характерно аналитическое
7

мышление, повышенное чувство собственного достоинства, самостоятельность и


независимость. Исходя из этого, стимулирование инновационного труда имеет свои
специфические особенности, а именно: использование большого количества
материальных и нематериальных, организационных и психологических стимулов,
ориентированных на удовлетворение потребностей высшего уровня, предоставление
процесса стимулирования в инновационной сфере постоянного характера, а не
единичной временной кампании [19, с. 133].
Успех инновационного процесса зависит от того, в какой мере
непосредственные участники - персонал, занятый в инновационном процессе, -
заинтересованы в быстром и экономически эффективном внедрении результатов
НИОКР в производство. Здесь решающую роль играют методы и формы
стимулирования их труда со стороны организации. Следует отметить, что задача
стимулирования научно - технического труда достаточно сложное из-за его
специфику. Возникает необходимость повышать активность персонала в поиске
новых знаний, новых идей, стимулировать принятие нестандартных решений и
поддерживать атмосферу творчества. С другой стороны, в рыночной экономике
важным является не сам инновационный процесс, а его коммерческий результат,
который отображается в обновлении продукции, расширении рынка, снижении
издержек, повышении конкурентоспособности и получении прибыли.
Коммерческий критерий играет решающую роль в оценке значения труда
новаторов.
Таким образом, в основе современного подхода к стимулированию труда в
инновационной сфере лежат следующие задачи руководителей организаций:
- Максимально активизировать творческие способности каждой личности;
- направить эту активность в русло достижения конкретных инновационных и
экономических результатов.
Итак, стимулирование персонала как функция управления означает
совокупность движущих сил, стимулирующих всех участников инновационного
процесса и каждого отдельно к активной деятельности. Простые прагматические
решения в мотивационной сфере сегодня не могут дать ожидаемых результатов.
8

Менеджеру необходимо опираться на новейшие теоретические разработки,


отражающие природу стимулирования вообще и творческой деятельности в
частности. Стимулирование связано с использованием ряда специфических
категорий и понятий, основными из которых является понятие потребностей,
мотивов, побуждения, мотивационного поведения, стимулов и вознаграждений [12,
с. 78].
Понятие «стимул» означает побуждение к деятельности, побудительную
причину действий и поступков (т.е. то, что побуждает человека к действиям).
Например, в научной деятельности могут побудить такие стимулы:
• самореализация;
• познавательный интерес, поиск истины;
• социальные мотивы (стремление принести пользу обществу);
• материальные стимулы (вознаграждение), «самоутверждение и
саморазвитие;
• идентификация с кумиром;
• идентификация с социумом (или с группой, фирмой, ее ценностями,
целями).
Если субъект стремится к определенной деятельности, то есть основания
утверждать, что у него есть мотивация. Мотивы - относительно устойчивые черты,
проявления личности. Например, когда утверждается, что определенному человеку
присущ творческий мотив, то имеется ввиду, что во многих ситуациях он проявляет
интерес к накоплению знаний, процессу изобретательства, конструирования нового,
рационализации уже существующего предмета или процесса.
Стимулы содержатся «внутри» человека, имеют «персональный» характер,
зависят от множества внешних и внутренних по отношению к людям факторов, а
также от действия других, возникающих параллельно с ними, мотивов. Мотив не
только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно делать и как
будет осуществляться это действие. В содержании и характере мотивов
раскрывается смысл, который имеют для человека его собственные действия и
поступки, их жизненное значение. Любое сознательное человеческая действие
9

исходит из мотивов, из побудительного переживания чего-то значимого, что


раскрывает смысл данного действия для индивида, то есть его внутренний
психологический смысл. При этом сознательное действие всегда направлено на
определенную цель, которая также осознается индивидом. Цель и мотивы
деятельности тесно связаны между собой. Мотив выступает причиной постановки
тех или иных целей.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека
определяется теми целями, которые он ставит перед собой, ведь именно ради
достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия.
В основе современного понимания стимулирования труда лежит концепция
потребностей, которая определяет содержание и направление человеческой
деятельности, оценку этой деятельности социальным окружением и самой
личностью. Именно потребности, как необходимость в чем-либо для существования
и развития, является главным условием мотивации отдельной личности, так и
человечества в целом, вследствие чего создаются предметные и духовные ценности
цивилизации. Потребность является основой творчества как духовной деятельности,
результатом которой является создание того, чего еще не было (оригинальных
ценностей), выявление новых еще неизвестных фактов, закономерностей
материального мира, духовной культуры. Удовлетворение потребностей
(материальных, творческих, духовных) требует от субъектов высокой активности в
поиске сфер деятельности и осмыслении своих потребностей. Следует отметить, что
в психологии и социальной психологии проблема потребностей человека
привлекала внимание многих авторов. В частности, создано немало различных
классификаций потребностей. Были попытки вывести все потребности человека из
одной, первичной и основной, например, с «либидо» (3. Фрейд) или «влечения к
власти». Создавались классификации потребностей на основе инстинктов. Мы не
будем останавливаться на анализе существующих классификаций потребностей.
С целью иллюстрации достаточно привести классификационную модель А.
Маслоу, которая сейчас приобрела широкую популярность (рис. 1.1) .
10

Рисунок 1.1 – Иерархия потребностей по А. Маслоу

В основе этой модели лежит концепция иерархии потребностей человека,


которая состоит из пяти уровней. По мнению А. Маслоу, потребности каждого
уровня «сработают» как активные мотивы только после удовлетворения
потребностей предыдущего уровня, что не всегда соответствует реальным
жизненным ситуациям и не объясняет, например, творческую деятельность, которая
осуществляется при неудовлетворении потребностей «низших» уровней, или
самоотверженные поступки (вопреки опасности и потребности в самозащите).
Например, вспомним художника Ван Гога. Известно, что он был очень бедным,
поскольку не мог продать при жизни ни одной своей картины. Иногда ему помогали
деньгами его родные. Когда поступали деньги, то подруга Ван Гога требовала,
чтобы они были потрачены не на покупку красок, а на продукты и вообще на жизнь.
На это Ван Гог отвечал ... покупкой новых красок [20, с. 102].
По этому поводу А. Маслоу отмечал, что «практически любой поведенческий
акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если
говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило,
детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью
нескольких или всеми базовыми потребностями».
Следовательно, потребности являются таким состоянием личности, благодаря
которому регулируется поведение, определяется направленность мышления, чувств
11

и воли человека. Следует отметить, что потребности человека обусловлены и


процессом его воспитания, привлечением к миру культуры, представленной как
предметно (материальные потребности), так и функционально (духовные
потребности).
Стимул - это осознанное побуждение к определенному характеру действий.
Сам по себе стимул не является причиной целенаправленных действий. Он лишь
результат отражения в психике потребностей человека, обусловленных внешними
или внутренними объективными явлениями. Необходимо обратить внимание на тот
факт, что у человека все группы потребностей социализированы, т.е. все они
преломляются через конкретный уровень культуры и социальных отношений.
Содержание стимула поведения состоит из двух элементов: из программы и
цели деятельности, которые должны быть тесно связаны друг с другом, поскольку
программа уточняет те средства, с помощью которых может быть реализована цель.
Поэтому важно, чтобы цель «оправдывала» средства, предусмотренные программой.
Итак, стимулирование - это процесс воздействия (система действий) на
индивида с целью побуждения его к определенной деятельности путем
пробуждения в нем необходимых мотивов. Однако стимулирование - это не только
мотивы, стимулы, а, как уже отмечалось, и ситуативные факторы (влияние разных
людей, специфика деятельности, ситуации и т.д.). Такие факторы достаточно
динамичными, меняющимися, что создает значительные возможности влияния на
них и на активность в целом. К мотивации также относятся намерения и
возможности, их соотношение, принятия решений, воля, способствует реализации
решений. На рис. 1.2 , 1.3 показана мотивация и ее структура.
12

Мотивация

Система мотивов личности Система действий по активизации


мотивов личности

Осознанные Неосознанные Осознанные Неосознанные


мотивы мотивы действия действия

Рис.1.2 – Мотивационная арена

Как видно из рисунка 1.2, мотивация труда подразделяется на систему


мотивов личности и систему действий по активизации мотивов личности.
Система мотивов личности включает в себя осознанные мотивы и
неосознанные мотивы.
Система действий по активизации мотивов личности включает в себя
осознанные действия и неосознанные действия.
Далее на рисунке 1.3 представлены векторы мотивации к труду.
В отличие от потребностей, которые непосредственно наблюдать невозможно,
побуждения человека (работника, специалиста) проявляется в его направлении к
определенной цели, в творческой активности, желаниях и готовности выполнять
(определенную ) работу и нести ответственность за ее результаты.
13

Направлен- Направлен-
ность на себя ность на
других

Направлен-
ность на
задание

На результат На процесс
труда труда

На На избежание
достижение неудач
успеха

Рис.1.3 – Векторы мотивации к труду

На рис. 1.3 показаны векторы направлений, которые непосредственно


касаются деятельности человека на рабочем месте.
14

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к


чему он стремится, осуществляя определенные действия. Работник может
выполнять свою работу потому, что она его удовлетворяет (морально или
материально), а может делать это потому, что его работа помогает организации
достичь ее целей. Для управления инновационной деятельностью менеджеру важно
знать направленность персонала и с помощью мотивации ориентировать эту
деятельность в интересах фирмы.
Побуждение отдельного человека или коллектива проявляется в
мотивационном поведении, то есть в поведении, которое направлено на реализацию
осознанных мотивов. Мотив выступает как причина постановки тех или иных целей.
Мотивационное поведение означает не только инновационную деятельность, но и
характер поведения сотрудника в коллективе, отношение к коллегам, руководству, к
окружающей среде [18, с. 127].
Интенсивность актуальной (действующей «здесь и сейчас») мотивации
зависит от силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации.
Например, мотивация инновационной деятельности персонала обусловлена не
только интенсивностью личных мотивов, но и требованиями организации,
руководства, рынка, потребителей и другими ситуативными факторами в
конкретный промежуток времени.
Таким образом, стимулирование - это совокупность всех факторов, которые
побуждают человека к активной деятельности и приводят к успеху.
В зависимости от того, какие задачи ставит и решает мотивационное
управление, а именно: к чему побуждать и как побудить, различают два основных
типа стимулирования.
Сущность первого типа заключается в том, что путем внешних воздействий
на личность вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают
индивида к желательным действиям, приводящие к ожидаемому мотивирующим
менеджером результата. Используя такой тип мотивации, менеджеру необходимо
хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным
действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивации напоминает вариант
15

торговой сделки: "Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у
двух сторон не найдется точки взаимодействия, то и процесс мотивации не может
произойти.
Второй тип мотивации нацелен на формирование определенного вектора
мотивации человека (рис. 1.3). В этом случае менеджер (мотиватор)
сосредоточивает внимание на том, чтобы развить и усилить желательные для
субъекта мотивы действий и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают
эффективному управлению достижения целей организации. Этот тип мотивации
имеет характер воспитательной, образовательной работы и не связан с конкретными
действиями или результатами, которые ожидают получить от работника в виде
итога его деятельности. Этот тип мотивирования для своего осуществления требует
значительно больших усилий, знаний и способностей менеджера. Однако и
результаты этого типа мотивации превосходят результаты предыдущего [12, с. 88].
Следует подчеркнуть, что индивид в процессе совместной деятельности
сотнями нитей связан со своими коллегами. Поэтому нередко личные мотивы,
желания, интересы подчиняются интересам организации, которая, в свою очередь,
создает условия (путем организации и управления) для развития творчества
индивида, опять-таки в интересах организации.
Исходя из современных теорий, рассматривающих организацию как
самообучающуюся систему, задачей менеджера является:
- объединить творческие усилия независимо мыслящих,
высококвалифицированных специалистов вокруг главной цели - инновационной
деятельности как фактора развития знаний, престижа и конкурентоспособности
организации;
- создавать условия (мотивировать) для накопления интеллектуального
капитала путем приобретения новых знаний и опыта, обмена информацией в сфере
инноваций, создание на этой основе конкурент них преимуществ фирмы;
- Использовать энергии различных побуждений и желаний персонала для
реализации целей фирмы, регулировать мотивацию путем по строения картин
будущего.
16

1.2 Основные виды мотивов и стимулов труда

Задача менеджеров по сути сводится к тому, чтобы создать условия, в которых


бы в наибольшей степени мог раскрыться творческий потенциал работника и
возникла бы устойчивая потребность в напряженной и результативной работе. При
этом руководителю важно учитывать ситуации, в которых осуществляется
стимулирование, учитывать не только личные способности работников, а и их
личные мотивы: потребности, интересы, приоритеты. С этой целью в
стимулировании используются прямые и побочные методы (рис. 1.5) , в основе
которых лежат следующие принципы:
 раскрепощение творческой инициативы;
• связь уровня поощрения работника с конечным результатом инновационной
деятельности;
 обеспечение персонала необходимыми ресурсами;
 поощрения накопления новых знаний и опыта;
 расширение неформального общения (научной коммуникации);
 всеобъемлющая поддержка новаторства руководством организации и
государства;
 простота и ясность патентных процедур;
• скорость и гласность рассмотрения заявок изобретательства;
• поощрения представления как индивидуальных, так и коллективных
предложений;
• использование моральных стимулов:
а) награждение;
б) присуждение почетных титулов и званий;
• сочетание краткосрочных и долгосрочных инструментов стимулирования.
17

Методы стимулирования творческой


активности персонала

Методы прямого Опосредованные Методы негативного


стимулирования (непрямые методы) стимулирования

- размер зарплаты; - приобретение акций - право руководителя


компаний; уволить или перевести
- надбавки; специалиста на низшую
- оплата членства в должность;
- премии; научных обществах;
- вознаграждения; - изменение зарплаты в
- оплата проезда на сторону уменьшения,
- льготы; научные конференции; лишение льгот.

- страхование; - изменение статуса


подразделения и
- пенсионное руководства;
обеспечение.
- свобода общения
между сотрудниками и
руководством в
рабочее время.

Рис.1.5 – Методы стимулирования труда

Интеллектуализация экономики требует новых форм и средств


стимулирования.
Темпы инновационных изменений неслыханно растут, меняются ценности,
социальные ориентации, мировоззрение людей, увеличиваются психологические
нагрузки в процессе творческой деятельности, которая требует непрерывного
накопления новых знаний, новых навыков, идей, опыта, организации
взаимодействия персонала по их реализации. Все это требует от руководства
применения различных экономических и морально - этических стимулов, которые
18

бы поддерживали связь между качеством творческой работы новатора, с одной


стороны, и уровнем мотивации, с другой.
К прямым методам стимулирования относится прежде всего размер
заработной платы. Как известно, деньги - это генерализованное подкрепление,
поскольку в них символически и реально представлена возможность
удовлетворения значительного количества потребностей личности, в том числе и
потребности самореализации.
В каждой стране существует своя система формирования заработной платы и
денежных вознаграждений в сфере инновационной деятельности. В фирмах США
размер оплаты труда ежегодно повышается на 1-2%, является основным
материальным стимулом. Существует два подхода к установлению средней
расчетной зарплаты.
Первый основан на изменении и оценке объема и характера работы,
связанной с определенной специальностью и должностью работающего.
Учитывается особенность должности, что позволяет специалисту активно проявлять
свои способности, кроме того, политика оплаты труда имеет целью побуждения
людей к карьере непосредственно на фирме, обеспечивая соответствующую оплату
за дополнительную ответственность и совершенствования квалификации. Разрыв
между максимальной и минимальной ставкой в среднем не превышает 50 %.
Например, корпорация «Minnesota, Mining end Manufacturing » (ЗМ ) внедрила
систему «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере ». Суть этой
системы предусматривает возможность альтернативного продвижения работающего
в сфере НИОКР по службе в зависимости от его индивидуальных способностей и
предпочтений - по административной или научно - инженерной линии.
«Двойная лестница» открыта для научно - инженерного персонала как с
учеными степенями, так и без них. Работник, который не подвержен
административной работы, может получить служебное повышение, если он вносит
значительный вклад в инновационные успехи фирмы.
Должности научно-инженерного направления приравненные в соответствии с
управленческими должностей, как это показано на рис. 1.6.
19

Корпоративный ученый Директор

Ученый отделения Менеджер лаборатории


(функциональной службы)

Старший специалист Менеджер по технологии


исследования

Специалист Мастер лаборатории

Рис.1.6 – Два направления развития карьеры научно-исследовательских


кадров в корпорации «3М»
Первая ступень в иерархии научно - инженерных должностей - «специалист»
- эквивалент должности мастера в управленческой иерархии. «Специалист» - это
тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере знаний и признается
руководством как способный ученый или инженер. Следующая ступень - старший
специалист (по нашей градации - старший научный сотрудник) - отвечает
должности менеджера по технологии, исследования или контроля качества. За
«старшим специалистом» закрепляются функции активного проводника
специальных проектов или разработок, предлагающих новые направления НИОКР.
Еще одну ступень «двойной лестницы» - ученый отделения (функционального
подразделения) соотносится с должности руководителя лаборатории. Научно -
20

инженерные кадры этого уровня выступают как эксперты и консультанты в рамках


всей корпорации. Высшая степень - «корпоративный ученый» - отвечает должности
директора отделения, подразделения. Эти люди имеют высокий авторитет как в
фирме, так и за ее пределами. Корпорация признает их способности в
самостоятельном проведении НИОКР по новым научно - технических направлений.
Ключевыми условиями приведенного механизма является гибкость,
индивидуальный подход к персоналу, взаимосогласованность стимулирования с
делегированием полномочий новаторам [14, с. 105].
Другой подход к установлению размера заработной платы в научно -
исследовательской сфере крупных корпораций, таких, например, как «Дженерал
электрик », « Крайслер», « Полароид», « Вестигауз» и других строится на методе
«кривых опыта». Размер оплаты труда рассматривается как функция от стажа
работы, опыта и квалификации работающего, как это показано на рис. 1.7.

Заработная
плата

3 5 10 15 Стаж работы, лет

Рис.1.7 – Оплата квалификации


21

При этой системе начальный уровень заработной платы специалиста


устанавливался согласно его квалификации на момент найма, а когда он приобретал
новых знаний и навыков - зарплата повышалась. Как утверждают сторонники этой
системы, такой подход к формированию заработной платы позволяет расширить
сферу деятельности команд, усилить гибкость (поскольку одно и то же лицо
способно выполнять различные функции) и снизить общие затраты на рабочую
силу. Кроме того, подобные программы является стимулом для работников,
«топчутся на одном месте».
Дополнительные выплаты, премии и льготы максимально ориентированы на
активизацию творческой деятельности научно - технических работников, на
конечные результаты инновационного процесса. Каждая фирма разрабатывает
специальные программы вознаграждений, дополнительных выплат, премий и льгот.
Например, в компании «ИБМ» действует система вознаграждений научных
сотрудников за отдельные достижения, выходящие за рамки обычных требований к
выполняемой работе. Существуют следующие виды вознаграждений:
• за выдающиеся нововведения платится сумма от 2,5 до 10 тыс. долл..
Ежегодно выдается до 40 таких вознаграждений;
• за эффективное применение уже разработанных идей, которые оказали
существенное влияние на прибыль или уменьшение расходов , сумма выплат и их
количество аналогичные предыдущему виду;
• за изобретения, получивших патенты, размер вознаграждений до 2,4
тыс.долл. Изобретатели получают удостоверение и золотой ювелирное изделие как
подтверждение того, что его обладатель является победителем конкурса
изобретателей « ИБМ».
В последние годы все больше компаний осуществляют премирования в
зависимости от полученного экономического эффекта как конечного результата. В
целом корпорации США тратят на стимулирование творческой инициативы рабочих
НИОКР 10-15 % фонда заработной платы. Как свидетельствуют руководители
корпораций, эти средства многократно окупаются.
22

С целью ускорения работы над инновационными проектами администрация


многих фирм считает целесообразным не ограничиваться стимулированием только
научных работников и конструкторов, а распространять стимулирующие меры на
всех сотрудников. Например, концерн « Форд мотор компани» ежегодно составляет
и распространяет среди своих рабочих «План вознаграждения за предложения
новых идей», которым предусматривается выплата премий в размере от 10 до 100
долларов [28, с.134].
Крупные промышленные компании Японии также используют подобные
методы. Так, фирма «Мацусита» одна из первых разработала целостную систему
управления инициативными предложениями. Она состоит из двух этапов:
1) рабочие письменно подают идеи каждый раз, когда обнаруживают любую
проблему и находят пути ее решения;
2) предложения рассматриваются специалистами по сути, и в случае их
принятия автор получает вознаграждение, размер которого определяется на
основании точных и понятных критериев.
На японских предприятиях стремятся поддерживать творческий тонус своих
инженерных и научных кадров, используя сочетание оперативного (как правило, в
течение двух недель с момента подачи предложения администрации)
микростимулювання с гарантированной перспективой продвижения по службе и
рост заработной платы.
Следует отметить, что повышение заработной платы на японских
предприятиях зависит от многих факторов. Это отношение рабочего к труду , его
способности, квалификация, должностной статус, способность к сотрудничеству с
коллегами. Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных надбавок зависят от
обнаруженной активности работника, количества поданных инновационных идей,
является значительным стимулом для работающих.
23

1.3. Методы морального стимулирования сотрудников

В практике хозяйствования получили распространение различные формы


морального стимулирования и поощрения. Используются различные методы
признания результатов творчества, энтузиазма, инициативы. Это индивидуальные и
коллективные награды, присвоения почетных званий и титулов, знаков почета,
публичное вручение грамот, сертификатов, значков, проведения конкурсов и
публикаций их результатов, во внутрифирменных газетах, бюллетенях. Например,
фирма « Мацусита » проводит конкурсы ежемесячно. Подразделения, которые
подали наибольшее количество предложений и новых идей, получают приз. Ход
конкурса освещается на электронном табло, расположенном на видном месте.
Победители получают признание как талантливые, неординарные люди. По оценке
специалистов, 28% прироста валовой прибыли «Мацусита» получила в 1984 г. за
счет инициативных предложений.
В штаб-квартире корпорации «ЗМ», начиная с 1977 г., организуются
«премиальные обеды» для новаторов.
Большое стимулирующее влияние на творческую деятельность новаторов
оказывает производственная среда, обеспечивающая работника всеми
необходимыми ресурсами и необходимыми организационными условиями. К ней
относятся как непосредственные орудия труда - техника, экспериментальные
установки, средства связи, компьютеры, лабораторное оборудование, так и условия
труда, обеспечивающие удовлетворение непредвиденных потребностей ученых и
инженеров, например, освобождение от монотонной, однообразной
вспомогательной работы, путем передачи ее вспомогательному персоналу, или
удобная офисная мебель и т.д.. Еще одним важным моментом в создании
24

благоприятных условий творчества является организация неформального общения


(неформальные научные коммуникации во время работы). Это виды общения, во
время которых происходит обмен информацией, которая повышает возможность
ускорения результативности инновационного процесса. Неформальные контакты
способствуют решению целого ряда вопросов технического, экономического,
организационного , производственного и научного порядка. Неформальное общение
в рабочее время рассматривается руководством организации как важный источник
эффективного взаимодействия рабочих в создании, промышленном освоении и
рыночной реализации новаций; когда необходима ориентация на решение
«сквозных» задач, понимание конечных целей и надежность «стыков» между
этапами создания инноваций.
Важным направлением применения косвенных методов стимулирования
результатов инновационной деятельности является организация соревнования
между децентрализованными подразделениями фирмы и автономными творческими
группами, которые работают как целевая команда на принципах самоуправления.
Следует заметить, что понятие « совместная работа группы» имеет два разных
значения. Во-первых, оно означает распределение ответственности между
назначенной количеством работающих, имеющих различные обязанности,
очерченные задачами и целями исследования. Второе значение - отражает
необходимость четкого определения личной роли (например, координатор, аналитик
и т.д.) и ответственности за результаты своей работы. Все члены группы участвуют
в общих дискуссиях с тем, чтобы всесторонне информировать друг друга
относительно полученных результатов и проблем, которые возникают и требуют
немедленного решения. В процессе таких дискуссий высказываются различные
соображения и предложения расширяет горизонты мышления и может быть
источником новых идей и предложений. Кроме того, коллективное мышление
положительно влияет на каждого участника группы, а именно:
• повышается целенаправленность в решении общих задач, проблем, над
которыми группа работает, проходит преодоления «синдрома эгоизма» авторов
идей;
25

• появляется возможность обдумывать проблемы наиболее разносторонне и


вместе с тем самокритично;
• в результате обмена мнениями обогащаются знания и опыт каждого
участника группы;
• накапливается новаторский потенциал;
• укрепляются межличностные и функциональные контакты и
взаимодействие работающих;
• рождается чувство соревнования и желание развивать личное мастерство и
умение работать в целевых группах [14, с.63].
Таким образом, реализуется принцип «чем больше свободы, тем больше
пространства для творчества». Одновременно с повышением самостоятельности
инноваторы несут ответственность за результаты труда, степень которой в четкой
форме определяется до начала работы. Однако существуют оптимальные пределы
автономии рабочего, которые определяются коммерческим характером
инновационного процесса: важно, чтобы творчество не превращалась в самоцель,
без учета финансовых затрат и результатов. Поэтому большинство фирм-лидеров в
инновационной деятельности выбирают такой вариант организации труда, когда
персонал имеет значительный уровень производственной свободы и одновременно
тесные связи и постоянные контакты с менеджерами, что позволяет сделать их
работу эффективной. Как известно, инновационная деятельность связана с высоким
уровнем риска терпеть неудачу. Менеджеры всех уровней проявляют терпимость к
неудачам и вместе с другими сотрудниками участвуют в рисковых инновационных
проектах, а не ограничиваются их контролем. Когда инновация проваливается,
менеджеры становятся партнерами по риску. Они признают поражение,
анализируют проведенную работу и учатся на ошибках.
26

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Агрика»

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания «Агрика» — производитель ядра подсолнечника, жмыха


подсолнечного, жмыха льняного, масла подсолнечного, масла льняного.
Производитель калиброванного подсолнечника 38+, 40+.
Адрес предприятия: г. Александров, ул. Трактовая, 6.
Производственная компания «Агрика» работает на рынке сельхозпродукции с
2006 года, и за этот период приобрела значительный опыт в сфере
агропромышленного бизнеса, зарекомендовала себя как надежный и ответственный
партнер.
Внедрение в производство в апреле 2009 года новейшего
высокотехнологичного европейского оборудования по переработке подсолнечника
укрепило позиции компании «Агрика» на рынке сельхозпродукции, позволило
занимать конкурентноспособное место по предоставлению качественного товара по
выгодным ценам. Отличительной особенностью нового оборудования является
интегрирование фракции предварительной очистки и сортировки семян,
включающее все этапы переработки подготовленного сырья, а также технология
фотосепарирования, что позволяет получать качественное готовое ядро высокой
степени очистки.
27

География продаж: Москва, Санк-Петербург, Екатеринбург, Минск


(Беларусь), Томск, Новосибирск, Кемерово, Липецк, Республика Башкортостан,
Пенза, Саратов, Калининград, Челябинск, Ростов-на-Дону, Казахстан, Краснодар.
Для изготовления очищенных ядер подсолнечных семечек используется сорт
натурального подсолнечника «Енисей», а также и другие сорта, не подверженные
модификации с помощью генной инженерии, выращиваемые в экологически чистой
зоне.
Данные сорта содержат 45-50% растительных жиров, что на 5-10 % ниже,
чем в европейских сортах. Но меньший процент содержания жиров обеспечивает
более длительный срок хранения очищенных семян - до 6 месяцев. Это позволяет
использовать продукцию в кондитерском и хлебобулочном производстве, для
изготовления халвы, козинаков, а также при фасовке очищенного ядра семени
подсолнечника.
Упаковка: полипропиленовые мешки (100 грамм особой прочности) по 35 кг
для сушеного ядра подсолнечника.
Компания предлагает следующие виды продукции:
Ядро подсолнечника кондитерское ТУ 9146-001-96967296-2009.34-38 калибр.
Влажность ядра: от 5% до 10%
Степень очистки от кожуры: 99,9 %
Процент лома: до 2 %
Срок годности: до 10 месяцев.
Подсолнечник калиброванный 38+, 40+ оптом.
Жмых подсолнечника - протеин до 30 %.
Масло подсолнечное (кормовое) разливное, нерафинированное, 1 сорт: оптом.
Наша продукция - масло, жмых, ядро подсолнечника, калиброванный
подсолнечник - проходит строгий контроль качества. При этом цена остается одной
из наиболее выгодных на рынке.
Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.
28

Рис.2.1 – организационная структура ООО «Агрика»

Структура управления ООО «Агрика» построена по линейно-


функциональному принципу, в составе которой находятся 6 служб. В прямом
подчинении директора находятся руководители 1-го уровня, возглавляющие
службы: руководители в городах, директор по маркетингу и продажам, директор по
персоналу, директор по экономике и финансам, директор ИТ и директор по
безопасности. В составе служб находятся отделы и специалисты, относящиеся к
одному из 4-х иерархических уровней.
В общем виде, в состав аппарата управления ООО «Агрика», в зависимости от
сложности, масштабов ответственности за работу и подчиненных, входят:
 Руководители, находящиеся на 1 и 2 иерархическом уровнях;
29

 Специалисты – 3 иерархический уровень.


На 4 иерархическом уровне находятся рабочие и специалисты, выполняющие
набор технологических операций без организационных и управленческих функций.
Руководители 2-го и специалисты 3-го уровня не вправе принимать
самостоятельных решений. Такая жесткая централизация приводит к
информационной перегрузке высшего руководящего состава и к отсутствию
заинтересованности работников в результатах своего труда.
Состав служб и их функции служб перечислены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Состав и функции служб управления ООО «Агрика»
Служба Функции Руководитель,
возглавляющий блок и
подчиненные ему отделы и
исполнители
1. Админи- Образует верхний Директор
страция уровень управления,
обеспечивает единое Подчиненные заместители:
взаимоувязанное директор по маркетингу и
управление всеми продажам, директор по
направлениями персоналу, директор по
деятельности компании экономике и финансам,
Подчиненные службы:
маркетинга, финансового
управления, персонала

2. Производ Руководит Начальник производства


ственный производством основной Ядроцех
отдел продукции Маслоцех
Цех калибровки
Бригада разнорабочих
тракторист
2.Служба Выполняет функции Директор по маркетингу и
маркетинга маркетинга, рекламы и продажам
сбыта продукции, Подчиненные отделы и
развитие дистрибуции, исполнители
организации Отдел продаж
документооборота и Отдел маркетинга
доставки продукции
клиенту
3. служба Функции подбора Директор по персоналу
30

персонала кадров, приема на работу Подчиненные отделы и


и увольнения, специалисты:
подготовки и Отдел кадров
переподготовки кадров,
учета и мотивации
персонала и обеспечении
безопасности рабочих
мест
4.Бухгалтерия Функции бухгалтерского Главный бухгалтер
учета Подчиненные отделы и
экономического анализа, исполнители
разработки плановых Бухгалтерия
нормативов,
планирования продаж и
производства,
калькулирования,
распределения
финансов,
ценообразования,
организации оплаты
труда, исполнение
договорных обязательств
организации

Главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:


1. Организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета
компании в целях получения заинтересованными внутренними и внешними
пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной
деятельности и финансовом положении.
2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете
учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры,
размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности
компании, позволяющую своевременно получать информацию для планирования,
анализа, контроля, оценки финансового положения и результатов деятельности
компании.
3. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета
и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового,
31

статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление


необходимой бухгалтерской информации внутренним и внешним пользователям.
На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об
отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента,
регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов
управления.
Содержание должностной инструкции менеджера включает:
1. Объем работы и ее качество.
2. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы
решения задач.
3. Права и ответственность.
4. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчи-
ненными.
5. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки

Основные этапы финансового анализа включают:


 анализ основных результатов деятельности (финансовые результаты);
 анализ финансового состояния.
Основными целями анализа являются:
 Оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи
между собой;
 Определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;
 Определение причин отклонений фактических результатов от
запланированных;
 Разработка конкретных предложений по устранению влияния
отрицательных факторов и усилению использования благоприятных в будущем
периоде.
Анализ основных результатов деятельности предприятия включает изучение
их в стоимостной (денежной) форме, а также в натуральной, если это необходимо.
Набор анализируемых показателей определяется хозяйственным механизмом
и действующим законодательством, которое закрепляет правила и нормы
32

финансовых отношений предприятий и государства (налоги, нормативы, правила


отчисления и т.п.).
Сущность финансовой устойчивости определяется эффективным
формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов.
Внешним ее проявлением выступает платежеспособность.
Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные
средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, временная
финансовая помощь другим предприятиям) и активные расчеты (расчеты с
дебиторами) покрывают его краткосрочные обязательства.
Платежеспособность – способность своевременно полностью выполнить свои
платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций
платежного характера.
Основные финансово-экономические показатели ООО «Агрика» представлены
в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели


№ Показатели Ед. изм. 2012 2013 2014 Отклонение
п/ абс. %
п знач. прирос
та
340688 1158387 1845892 1505204 41,81
1. Выручка от тыс.руб.
реализации
продукции, услуг
или объем
товарооборота
(без НДС)
52 54 55 3 1,97
2. Среднесписочная чел.
численность
персонала
6551,69 21451,6 33561,67 27009,98 412,26
3. Производительнос Тыс.руб/ч
ть труда, тыс. ел
(стр.1:стр.2)
24320000 26950000 27900000 358000 14,72
4. Годовой фонд тыс.руб.
заработной платы
персонала
33

467692 499074 507272 39580 8,5


5. Среднегодовая тыс. руб.
заработная плата
одного работника
(стр.4:стр.2)
264607 1050409 1656724 1392117 2610
6. Себестоимость тыс.руб.
продукции, услуг
77 91 89 12 15,58
7. Затраты на один коп.
руб. реализации
(стр.6:стр.1)
76081 107978 189168 113087 148,64
8. Балансовая тыс.руб.
прибыль
4615 15997 64226 59611 1291,68
9. Чистая прибыль Тыс.руб
тыс.
1,7 1,5 3,9 2,2 29,41
Рентабельность %
10. продуктов
(стр.9:стр.6)
1.35 1,38 3,47 2,12 57,03
11. Рентабельность %
продаж
(стр.9:стр.1)

2.2. Анализ основных показателей состава и движения кадров

Прежде всего, проанализируем состав и структуру кадров работников


предприятия.
В составе факторов, которые определяют результаты деятельности
предприятия, важное место занимает трудовая деятельность персонала. Поэтому
важным есть установление количественного и качественного состава работников
организации.
Таблица 2.3 - Количество работников ООО «Агрика» за 2013-2014 гг.
Абсолютное
2013 2014 Темп
Название показателей отклонение,
год, чел. год, чел. роста, %
чел.
Учетное количество штатных
работников на конец года, всего 54 55 1 101,8
Количество работающих в возрасте 9 10 1 111,1
34

(лет):
15-28
29-49 30 29 -1 96,6
50-54 8 9 1 112,5
55-59 7 7 0 0
Количество работников, которые
имеют высшее образование по
образовательным уровням:
неполное и базовое высшее
образование 26 20 -6 76,9
полное высшее образование 28 35 7 125,0

Структура работников ООО «Агрика» в графическом виде представлена на


рис.2.2.

Рисунок 2.2 – Возрастная структура работников ООО «Агрика» за 2014 г.

Полученные показатели свидетельствуют, что учетное количество штатных


работников в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 1 человека.
Что касается возрастного состава, то в ООО «Агрика» преобладает состав
работников в возрасте до 50 лет, это свидетельствует о том, что наряду со старшим
поколением работают и молодые работники. В 2014 году выросло количество
35

работников, которые имеют полное высшее образование (темп роста – 25 %).


Работники, занятые в организации, постоянно повышают уровень своей
квалификации, о чем свидетельствуют анализ данных, приведенных в табл. 2.4.
Таблица 2.4 - Анализ повышения квалификации работников ООО «Агрика»
Абсол.
2013 2014 Относит.
Откло-
Название показателей год, год, отклонение,
нение,
чел. чел. %
чел.
1 2 3 4 5
Повысило квалификацию, всего 23 26 3 113,0
в т.ч. непосредственно на
предприятии 23 26 3 113,0
Прошли первичную
профессиональную подготовку,
переподготовку, всего 2 1 -1 50,0
в учебных заведениях разных
типов по договорам, всего 1 1 - 100,0

Таким образом, в 2014 году повысило квалификацию на 3 работника больше


чем в 2013 году, однако обучение новой профессии в 2014 году прошел только 1
работник, тогда как в предыдущем году – 2 работника.
Следует отметить, что на предприятии работает 7 чел, которые получают
пенсию, из них значительное количество работников получает пенсию по возрасту.
Таким образом, на предприятии занятые не только молодые работники, но и
работники преклонного возраста, которые уже имеют определенный трудовой опыт
на данном предприятии и выступают наставниками, проводят инструктаж для новых
сотрудников, который делает процесс адаптации на новом рабочем месте быстрым и
эффективным, а это отражается на конечном результате работы не только отдела, в
котором работает новый работник, но предприятия в целом.
Функции отдела кадров на исследуемом предприятии выполняет заместитель
главного бухгалтера, занимающийся документальным оформлением кадровых
вопросов, а также отслеживающем законодательные изменения в кадровом
36

законодательстве. Приемом на работу новых сотрудников занимается


непосредственно директор предприятия.
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с
точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных
установок.
В систему отбора персонала на данном предприятии входят:
- поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями,
- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
- собеседование при приеме;
- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;
- обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 2 месяца) с
подведением итогов его прохождения.
Условия труда сотрудников в ООО «Агрика» полностью отвечают
требованиям психофизиологии, психоэстетики, охраны труда и окружающей среды.
Рабочие помещения хорошо оформлены и способствуют трудовой деятельности
коллектива.
В области кадровой политики на предприятии уделяется большое значение
своевременной выплате заработной платы, мотивации, материальному привлечению
содействию благоприятному психологическому климату в коллективе. В
соответствии с объемами полученной прибыли сотрудникам начисляются премии.
Большая работа проводится по переподготовке и повышению квалификации
кадров, их приспособлению к новым условиям хозяйствования и общей
компьютеризации.
Оценка использования рабочего времени является важным показателем,
поскольку в результате изучения распределения времени, соблюдения трудовой
дисциплины, можно выяснить неоправданные потери времени, установить
конкретные причины и места возникновения этих потерь, выяснить их влияние на
объем производственной программы, разработать системы мероприятий по
уплотнению рабочего дня.
Анализ проводится на основе данных, которые позволяют оценить
37

календарный фонд времени и затраты времени за отдельными группами и т.п. Все


эти показатели приведены в динамике за два года в табл. 2.3.
Данные показатели свидетельствуют о том, что в 2014 году по сравнению с
2013 годом отработано на 39840 человеко-часов или на 1,25 % больше.
На основе полученных данных рассчитаем следующие показатели.
1 Коэффициент использования календарного фонда рабочего времени:
за 2013 год: Кирч = 1085640/1741894×100 = 62,33 %
за 2014 год: Кирч = 1125480/1770279×100 = 63,58 %

Таблица 2.5 - Баланс рабочего времени


2013 год 2014 год
Абсол.
Кол-во Кол-во
Название показателей структура, структура, отклонение,
человеко- человеко-
% % человеко-часов
часов часов
1 2 3 4 5 6
Отработано,
1085640 62,33 1125480 63,58 39840
всего
Не отработано, всего 101886 5,85 103111 5,83 1225
в т.ч.:
85800 4,93 86653 4,90 853
ежегодные отпуска
временная
10865 0,62 10994 0,62 129
нетрудоспособность
учебные отпуска и др.
896 0,05 927 0,05 31
неявки
неявки с разрешения
4325 0,25 4537 0,26 212
администрации
Прогулы - - - - -
Праздники и выходные 554368 31,82 541688 30,59 - 12680
Календарный фонд
рабочего времени, 1741894 100,00 1770279 100,00 28385
всего
2 Коэффициент использования табельного фонда рабочего времени:
за 2013 год: Китф = 1085640/(1741894 – 554368)×100 = 91,42 %
за 2014 год: Китф = 1125480/(1770279 – 541688)×100 = 91,61 %
38

3 Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего


времени:
за 2013 год: Кимф = 1085640/(1741894 – 554368 – 85800)×100 = 98,54 %
за 2014 год: Кимф = 1125480/(1770279– 541688– 86653)×100 = 98,56 %
Исходя из полученных показателей резерв времени на предприятии составил:
за 2013 год – 16086 (человеко-часов);
за 2014 год – 16458 (человеко-часов).
Таким образом, полученные показатели за 2014 год по сравнению с 2013
годом возросли. Это свидетельствует о том, что рабочее время стало использоваться
более эффективно и рационально.
Производительность работы персонала – это один из главных показателей в
системе трудовых показателей всего предприятия.
Анализ производительности позволяет оценить достигнутый уровень развития
материально-технической базы производства, эффективность использования
трудового потенциала и др.
Анализ показателей производительности работы в ООО «Агрика» приведен в
табл. 2.6.
Таким образом, производительность труда возросла на 412,26 % в 2014 году
сравнительно с 2013 годом. Это связано с повышением производительности
персонала, использованием новых компьютерных технологий, все это позволило
более эффективно и продуктивно использовать работу персонала.

Таблица 2.4 - Анализ производительности труда в ООО «Агрика»


Абсолютное Относительное
Название показателей 2013 год 2014 год
отклонение отклонение, %
39

Объем продаж, тыс.руб. 1158387 1845892 1505204 41,81


Среднеучетная 54 55 3 1,97
численность, чел.
Производительность 21451,6 33561,67 27009,98 412,26
труда 1 работника, тыс.
руб./год

Следует отметить, что повышение производительности труда сказывается в


снижении трудоемкости продукции. Это связано с различными факторами, такими
как: достижение в научно-техническом процессе, механизация и автоматизация
производства, эффективная организация работы и др.
В приложении Б приведена динамика трудоемкости продукции.
Анализ позволяет сделать выводы о том, что было отработано в 2014 году
сравнительно с 2013 годом на 3,7 % больше, это связано с увеличением численности
персонала. Кроме того, возрос и объем продаваемой продукции, которая и привело к
снижению трудоемкости продукции в отчетном периоде на 12,8 % в отличие от
предыдущего года.
Зная, как изменилась трудоемкость продукции, найдем прирост среднечасовой
выработки:

∆ГВ% = ∆ТЕ%×100/[100 – ∆ТЕ%]. (2.1)

где ∆ТЕ% – изменение трудоемкости.

Фактическая трудоемкость ниже запланированного уровня на 9,1 %, поэтому


темп прироста производительности труда равняется:
∆ГВ% = 9,1×100/[100 – 9,1] = 10,01 %
Отсюда, процент снижения трудоемкости рассчитывается по формуле:

∆ТЕ% = ∆ГВ% ×100/(100+∆ГВ%), (2.2)


40

где ∆ГВ% – изменение среднечасовой выработки за период.


∆ТЕ% = 10,01×100/(100+10,01) = 9,1 %

Таким образом, снижение трудоемкости продукции составило 9,1 %, а


производительность, соответственно, возросла на 10,01 %.
На этот результат повлияли разные факторы. Производительность труда
возросла за счет усовершенствования оборудования, более эффективной
организации продаж, сокращения затрат и др. Нужно также заметить, что на
повышение производительности повлияли социально-психологические факторы:
повысился уровень трудовой дисциплины, выросла трудовая активность персонала
предприятия. На такое поведение персонала повлияло формирование особого
климата, который положительно влияет на качество работы персонала.
Далее проанализируем текучесть кадров в ООО «Агрика». Для этого составим
таблицу 2.7.
Таблица 2.7 - Данные о движении персонала в ООО «Агрика»
Показатель 2013 2014
Численность персонала на начало года 52 58
Приняты на работу 8 7
Выбыли 6 10
В том числе:
По собственному желанию 5 6
По наступлению пен. воз. 1 2
Другое 2
Численность персонала на конец года 54 55
Среднесписочная численность персонала 53 56
Коэффициент оборота по приему работников 0,15 0,125
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,11 0,178
Коэффициент текучести кадров 0,09 0,14
Коэффициент постоянства кадров 0,69 0,68
Коэффициент замещения 0,04 - 0,05

Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в


результате его движения, рассчитаем и проанализируем динамику следующих
41

показателей:
Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) в ООО «Агрика»:

количество принятого на работу персонала


Кпр = (2.3)
среднесписочная численность персонала

2013 год: Кпр = 8 / 53 = 0,15


2014 год: Кпр =7/ 56 =0,125.
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) в ООО «Агрика»:
количество уволившихся сотрудников
Кв = (2.4)
среднесписочная численность персонала
2013 год: Кв= 6/ 53 =0,11
2014 год: Кв =10 / 56 =0,178.
Коэффициент замещения (Кз) в ООО «Агрика»:

количество принятых – количество выбывших


Кз = (2.5)
среднесписочная численность персонала

2013 год: Кз =(8 – 6)/ 53 = 0,04


2014 год: Кз =(7 - 10) / 56 = - 0,05
Коэффициент текучести кадров (Ктк) в ООО «Агрика»:

количество уволившихся работников по собственному желанию


Ктк = и по инициативе администрации (2.6)
среднесписочная численность персонала

2013 год: Ктк = 5/53 = 0,09.


2014 год: Ктк = 8:56 = 0,14.
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
количество работников проработавших весь год
Кпс = (2.7)
среднесписочная численность персонала
2013 год: Кпс = 37/ 53 =0,69
42

2014 год: Кпс = 38: 56 = 0,68.


Таким образом, исходя из анализа текучести персонала ООО «Агрика», можно
сделать следующие выводы.
Коэффициент оборота по выбытию персонала снизился в 2013 году, а затем
вновь вырос в 2014 году, что является негативной тенденцией для предприятия.
Уровень коэффициента выбытия также находится на неблагоприятном уровне – 15-
17% является слишком высоким показателем для небольшого предприятия.
Коэффициент постоянства состава предприятия в целом за последние три
года находился на приблизительно одном уровне – 68-69%, однако это слишком
низкий уровень, который следует повысить.
Таким образом, руководству предприятия следует предпринять ряд мер,
направленных на снижение текучести персонала и повышение стабильности работы
текущих работников, престижности работы на данном предприятии.

2.3. Анализ системы материального и морального стимулирования в ООО


«Агрика» и разработка мероприятий по его совершенствованию

Стратегия мотивации персонала в ООО «Агрика» направлена на достижение


наиболее эффективных результатов труда при одновременном удовлетворении
самим процессом труда, своего места в организационной системе, результатам
деятельности каждого работника.
Система стимулирования труда предприятия включает следующие
направления:
43

1) причастности работников к деятельности предприятия;


2) гарантия занятости;
3) повышение оплаты труда;
4) система вознаграждения за особые трудовые достижения;
5) перспектива карьерного роста;
6) обеспечение необходимых условий труда.
Неоднократно на собрании директор предприятия отмечал, что успех
организации зависит от работы персонала, его эффективной работы, удовлетворении
собственной работой. Каждый работник, на его взгляд, должен чувствовать свою
значимость в деятельности всей организации.
Поскольку предприятие постоянно наращивает объемы производства,
расширяет рынки сбыта (развивается), работникам, которые долгое время работают
на предприятии, повышают оплату труда, увеличивают надбавки и др.. Кроме того
им предоставляют возможность делиться своим многолетним опытом с молодым
поколением.
Что касается оплаты труда, то с каждым годом средняя заработная плата
увеличивается, также увеличиваются доплаты к основной заработной плате, что не
может не стимулировать работников к эффективной деятельности. Некоторым
работникам предоставляют путевки в различные санатории для всей семьи за
символическую плату.
Кроме того у каждого работника есть возможность карьерного роста. На
предприятии каждый год разное количество работников повышает уровень
квалификации.
Также некоторых сотрудников направляют учиться в высшие учебные
заведения для приобретения второго высшего образования и профессии.
Таким образом, руководство стремится достичь такого уровня, когда интересы
работников сочетаются с установленными целями предприятия. По мнению
директора ООО «Агрика» каждый работник должен чувствовать себя частью
большой семьи, команды, быть открытым и честным, относиться к интересам
предприятия как к своим собственным и др..
44

В будущем планируется проведение корпоративных вечеров,


"восстановление" доски почета с публичной благодарностью за трудовые
достижения, ввести рейтинговое оценивание.
Директору ООО «Агрика», который взялся поощрять работников, всегда
хочется сделать это максимально экономно. Отсюда дилемма: раздать деньги или
выбрать нематериальные способы мотивации. Эксперты считают этот выбор
надуманным. Даже нематериальное для сотрудника вознаграждение, как правило,
требует затрат от компании.
Желая сэкономить, директор ООО «Агрика» зачастую решает пойти на
хитрость, совместив программы мотивации персонала с мероприятиями по
усилению командного духа. Считается, что корпоративные акции (праздник,
тренинг, выезд на пикник) - все равно что подарок сотрудникам. Разумеется,
создание как можно более сплоченной команды единомышленников - это очень
хорошо. Однако вознаграждение конкретного работника является признанием его
персональных заслуг со стороны руководства. Смешивание личного и
общественного в данном случае может привести к неприятным казусам.
Например, для поддержания здорового тела и бодрого духа всем сотрудникам
ООО «Агрика» выдали абонементы в фитнес -центры. Причем за непосещение этого
мероприятия (а следовательно, за неподдержание командного духа) сотрудники
могли избавиться премий и бонусов по итогам квартала. Стоит ли говорить, что для
человека весом почти 108 килограммов и размеренному образу жизни, которым и
является этот финансовый менеджер, такая мотивация обернулась мукой. И именно
это повлияло в итоге на его решение покинуть компанию.
Чаще всего, выбирая методы стимулирования персонала на ударный труд,
директор ООО «Агрика» предпочитает нематериальным формам поощрения перед
денежными. Во-первых, это распределение весьма условно, ведь даже акции, не
имеющие материальной ценности для работников, требуют затрат со стороны
компании - иногда очень заметных. Вспомнить хотя бы корпоративные банкеты, на
которых работники, провожая взглядом официантов, думают: «Лучше бы
45

деньгами ...». Во-вторых, если плата будет неадекватной труду, то почетными


грамотами течение кадров не остановить.
Лучше всего использовать разнообразные методы материальной мотивации,
то есть кроме зарплаты должны быть денежные выплаты (премии) по результатам
работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания
ценности того или иного работника. Однако необходимо помнить, что денежная
мотивация по своей природе является ненасыщаемой», и человек быстро привыкает
к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера
мотивировал его на высокую рабочую отдачу, завтра может стать привычным и
потерять побудительную силу.
Поэтому важно использовать другие способы мотивации, кроме денежных:
моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма,
проявление уважения к нему - очень эффективный метод моральной мотивации. Это
достигается путем обычной похвалы в кругу коллег, награждением фирменной
грамотой, недорогим сувениром.
Таким образом, поощрение персонала в ООО «Агрика» состоит из таких
этапов:
 Выяснение реальных потребностей работников.
 Признать заслуги подчиненного: персональная похвала, публичное
признание заслуг (на совещании, собрании), почетная грамота; издать приказ о
поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку.
 Предоставление отгулов.
 Улучшение условий труда работника.
 Выдача премий, ценных подарков.
 Переведение работника в более престижное подразделение.
Недостатками системы мотивации труда являются такие:
1. Отсутствие предоставления (расширения) социальных пакетов.
2. Отсутствие расширения полномочия сотрудника, разрешения ему
участвовать в принятии решений.
46

3. Отсутствие системы KPI в организации.


В ООО «Агрика» был проведен анализ мотивации сотрудников. Целью
исследования являлось:
- определение уровня мотивированности сотрудников,
- уровень трудовой активности,
- основные факторы, которые влияют на трудовую активность персонала;
- выявление степени значимости различных характеристик работы для
сотрудников.
Методика исследований основана на двухфакторной теории мотивации
Герцберга. Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две
группы.
К первой группе факторов относятся:
- Размер заработной платы,
- режим работы,
- социально-гигиенические условия,
- уровень организации труда,
- отношения с коллегами,
- отношения с начальником,
- техническая оснащенность,
- возможность решения социально-бытовых проблем.
Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников,
люди будут не удовлетворены работой. Если же ситуация с этими факторами
благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет
высоким.
Ко второй группе факторов – факторы-мотиваторы – относятся:
- разнообразие работы, которое проявляется в широком спектре выполняемых
действий;
- необходимость решения новых проблем в процессе своего труда,
- самостоятельность в работе,
- соответствие работы личным способностям работника,
47

- возможность должностного продвижения.


Исследование структуры мотивации персонала в ООО «Агрика» было
проведено с помощью анкетирования. Сотрудникам предлагалось ответить на
вопросы анкеты касающиеся их работы, заработной платы, интенсивности труда,
взаимоотношений в коллективе между сотрудниками и руководством, социальных
льгот и т.д.
Одним из основных параметров, влияющих на мотивацию персонала, является
удовлетворенность заработной платой. В результате анкетирования выявлены
следующие цифры:
- удовлетворен – 24%
- скорее удовлетворен – 25 %
- затрудняюсь – 12 %
- скорее не удовлетворен – 31 %
- не удовлетворен – 8 %
Таким образом, удовлетворено заработной платой не большое количество
работников ООО «Агрика». Это объясняется тем, что в организации низкий уровень
заработной платы, который находится ниже среднерыночного уровня, а также не
соответствующая дифференциация заработной платы.
Степень удовлетворенности своим трудом работников представлена на
рис.2.4.

Рис.2.4 - Степень удовлетворенности заработной платой работников в ООО


48

«Агрика»

При выявлении степени удовлетворенностью выполняемой работы были


получены следующие цифры:
- удовлетворен – 45 %
- скорее удовлетворен – 17 %
- затрудняюсь – 15 %
- скорее не удовлетворен – 12 %
- не удовлетворен – 11 %
Таким образом можно сделать вывод, что сотрудники не полностью
удовлетворены той работой, которую они выполняют. Это говорит о том, что
руководству компании необходимо более тщательно разработать соответствие
работников занимаемым ими должностям.

Рис.2.5 – Степень удовлетворенности своей работой сотрудников ООО


«Агрика»

Высокий процент удовлетворенности и в категориях разнообразия труда и


самостоятельности в работе. Это связано с тем, что руководство приветствует
49

применение полученных знаний на практике.


Ниже процент удовлетворенности в вопросе возможности должностного
продвижения. Это связано с тем, что руководящих должностей в ООО «Агрика» не
много, поэтому должна быть создана эффективная система кадрового планирования.
С этой же целью в организации должна быть разработана процедура ежегодной
аттестации персонала.
Невысокий процент удовлетворенности получен и в вопросе
взаимоотношений в коллективе.
- удовлетворен – 33 %
- скорее удовлетворен – 19 %
- затрудняюсь – 3 %
- скорее не удовлетворен – 31 %
- не удовлетворен – 14 %

Рис.2.6 – Степень удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе в ООО


«Агрика»

В ходе опроса сотрудников ООО «Агрика» выяснилось, что подавляющая


часть опрошенных заявили, что их устраивают гигиенические факторы:
50

удовлетворенность заработной платой, возможностью решения социально-бытовых


проблем. Но большинство сотрудников не удовлетворены факторами-мотиваторами:
разнообразие работы, самостоятельность в работе, возможность должностного
продвижения и т.д.
Опираясь на пирамиду потребностей А.Маслоу, можно сделать вывод, что
удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники удовлетворены своей
заработной платой, уверены в своем будущем. Потребности же более высоких
уровней: самовыражение, социальные потребности – не удовлетворены. То есть
пирамида имеет крепкое основание, значит положение организации достаточно
устойчивое, но есть возможности совершенствования системы мотивации.
Факторами повышающими уровень трудовой активности были названы
моральное и материальное стимулирование.
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
- в целом сотрудники ООО «Агрика» не удовлетворены своей работой,
уровнем доходов, моральным климатом в коллективе и при
открывающихся вакансиях не рекомендуют своим родным и знакомым
данную организацию, как хорошее место работы;
- возрастной и образовательный уровень большинства сотрудников
объясняет их амбициозность и стремление к карьерному росту;
- довольно обширный социальный пакет можно было бы предложить на
основе других схем, когда сотрудники смогут сами выбирать, что будет
входить в их социальный пакет.
С целью совершенствования системы материального стимулирования
сотрудников в ООО «Агрика» необходимо порекомендовать следующее.
Система материального стимулирования может состоять из следующих
элементов:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы - обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
51

 Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, которая


будет определяться в процентах от стоимости реализованной продукции - для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена,
начальники отделов);
 Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении
производства и составов готовой продукции;
 Одноразовые выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения
по внедрению новых систем учета, планирование и т.п.).
 Выплата бонусов - летних вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом изменения объема продаж.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямого
увязывания роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от
реализации продукции.
Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из
двух частей - базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.
Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:
 
Су  Ку  С  К
ЗП  оклад  0,15  (2.6)
100

где Су сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.


Ку процент вознаграждения от суммы средств, которые поступили на
расчетный счет

С сумма средств, которые поступили по взаимозачету от предприятий,
тыс. руб.

К процент вознаграждения от суммы средств, которые поступили по
взаимозачету
Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от

полученных доходов:

2 % от суммы денежных средств,


Группы члена команды проекта которые поступили, на расчетный счет
предприятия за минусом НДС
52

1,8%, процент от суммы прибыли свыше


Руководство проектом
10 000 долл. определяется отдельно
1,4%, процента от суммы прибыли
Заместители начальника проекта свыше 10 000 долл. определяется
отдельно
Члены проекта 0,3% от суммы прибыли

Построенная модель оценки показывает связь личного взноса работников и их


ответственности к работе, которая непосредственно отображается на их заработке,
так как выполнение той или другой работы включает работников в определенную
«вилку» соотношений в оплате работы.
Таким образом, данная система мотивации работы разрешает поставить
заработок работников ООО «Агрика» в зависимости от их личного трудового вклада
в результаты работы, отношения к работе, так и от итогов финансово -
хозяйственной деятельности всего предприятия.
Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации работы
заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависеть как от их
личного трудового вклада в результаты, отношение к работе, так и от итогов
финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.
Кроме материальных стимулов, на предприятии также следует внедрить и
нематериальные стимулы.
Чтобы обеспечить комплексный подход к мотивации, целесообразно большей
мерой учитывать психологические аспекты проблемы материального
стимулирования (речь идет об отношении разных категорий работников к размеру
заработной платы, к формам стимулирования, которые должны применяться
учитывая уровень квалификации, возраст и др.). Известно, что человек начинает
адекватно реагировать на изменения в оплате работы лишь тогда, когда, за ее
индивидуальной оценкой, эти изменения являются существенными.
Кроме того, стимулирующее действие заработной платы наблюдается лишь
при определенном ее значении и к определенной границе. А поскольку возможности
53

организации в повышении зарплаты ограниченные, то должны разрабатываться


специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность
работников на высоком уровне.
В связи с этим важная роль принадлежит внутрипроизводственным льготам,
мероприятиям социальной защиты, удовлетворению нужд в общении,
самореализации и др., которые обеспечивают гибкое использование традиционных
способов материального стимулирования, ориентацию на конкретного работника.
Это взыскивает положительное психологическое влияние на работающего,
начинают действовать дополнительные мотивы в его трудовом поведении.
Важное место в ООО «Агрика» также должно отводится выявлению
междуличностных отношений работников, решению конфликтных ситуаций.
Важное значение для улучшения мотивационной системы в ООО «Агрика»
имеет делегирование полномочий (передача руководителем части своих прав и
обязанностей подчиненному). Путем эффективного делегирования реализуется
определенный мотивационный эффект. Последнее, в частности, обеспечивается
благодаря возможности шире информировать менеджера относительно
альтернативных решений, создание условий для повышения уровня творчества в
подходах к решению какой-то проблемы (лучшего генерирования идей),
сплоченности и морального состояния коллектива. Важно, чтобы менеджер ООО
«Агрика» умел учить подчиненных самостоятельному выполнению тех или других
работ, для этого, в частности, и служит управленческий способ делегирования
полномочий.
В ООО «Агрика» нужно разработать комплексную модель мотивации. Причем
недостаточное применение одних факторов мотивации может частично
компенсироваться другими. Например, при отсутствии определенных удобств в
устройстве рабочего места можно подобрать материальный эквивалент -
дополнительное вознаграждение или при низкий заработной плате - уменьшить
текучесть кадров благодаря налаживанию дружеских взаимоотношений в группе,
внедрению удобных режимов работы, обеспечению возможностей самостоятельного
выбора определенных льгот и поощрений.
54

Мотивацию в ООО «Агрика» также можно вызвать непосредственно способом


доведения информации к работающим, т.е. своевременным сообщением о будущей
работе и характере ее стимулирования. Такие, на первый взгляд, несущественные
моменты, как время выдачи распоряжения относительно выполнения работы, к ее
началу или после, систематическое доведение информации о ходе выполняемой
задачи, которая может обеспечивать существенный психологический эффект,
связанные с мотивацией. Экспериментальные исследования подтверждают, что
информирование работающих о результативности работы через каждые 30 минут
оказывало содействие росту производительности работы на 10-20%.
Нематериальные формы мотивации в ООО «Агрика» можно сгруппировать
таким образом:
 Общественное признание отдельной личности
 Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).
 Внутреннее планирование кабинета, его размеры.
 Специально отведенные места для парковки машин.
 Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника
перед организацией.
 Специальные статьи в печати.
 Специальные задачи.
 Почетные награды, которые вручаются в присутствии коллег сотрудника.
Общественное признание деятельности группы:
 Статьи о достижении группы сотрудников в информационном бюллетене с
фотографией всех участников группы.
 Организация обедов с руководством высшего звена.
 Вручение сувениров всем сотрудникам группы.
 Личное признание со стороны высшего руководства:
 Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных
сотрудниками.
55

 Открытки, которые направляются сотруднику на дом по случаю его дня


рождения или круглых дат трудовой деятельности по выражением признательности
за его работу за последний год.
Вышеприведенные средства нематериальной мотивации не нуждаются в
значительных финансовых расходах и потому могут широко использоваться для
повышения эффективности управления персоналом.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по
усовершенствованию мотивации персонала позволит повысить эффективность
труда сотрудников предприятия, приведет к увеличению выработки на одного
работника и успешному завоеванию конкурентных позиций в сложных условиях
рыночной среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения выпускной квалификационной работы были


выполнены все поставленные перед ней цели и задачи:
- рассмотрено понятие и сущность стимулирования работников ;
- описаны основные виды мотивов и стимулов труда ;
- рассмотрены методы морального стимулирования сотрудников;
- проведена общая характеристика предприятия;
- проведен анализ основных показателей состава и движения кадров;
- проведен анализ системы материального и морального стимулирования в
ООО «Агрика» и разработать мероприятия по его совершенствованию .
Мотивация - это процесс влияния на работника для побуждения его к
конкретным действиям с помощью пробуждения в нем определенных стимулов.
Мотивация имеет следующие основные цели:
 обеспечение процесса активизации трудовой деятельности,
 признание и работы сотрудников, которые добились значительных
результатов,
56

 демонстрация отношения фирмы к результатам работы сотрудников,


 развитие корпоративной культуры,
 развитие трудового коллектива.
Стимулирование принципиально отличается от мотивации. Суть этого
отличия состоит в том, что во время стимулирующего процесса используются
разнообразные средства и методы, которые влияют на поведение и отношение
работника к своей деятельности, активизируя к действию положительные его
функциональные и качественные характеристики.
В данной выпускной квалификационной работе рассмотренная специфика
управления мотивацией труда в ООО «Агрика».
Анализ мотивационного менеджмента в ООО «Агрика» был проведен для
всех сотрудников компании. Для проведения данного исследования проводилось
анкетирование персонала в количестве 56 человек.
Анализ обработанных данных показал, что в ООО «Агрика» необходимо
усовершенствовать как материальную мотивацию, так и моральную мотивацию.
Предлагаемая система материального стимулирования состоит из
следующих элементов:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы - обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
 Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, которая
будет определяться в процентах от стоимости реализованной продукции - для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена,
начальники отделов);
 Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении
производства и составов готовой продукции;
 Одноразовые выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения
по внедрению новых систем учета, планирование и т.п.).
 Выплата бонусов - летних вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом изменения объема продаж.
57

В основу последнего данного варианта положен принцип прямого


увязывания роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от
реализации продукции.
Были предложены такие нематериальные формы мотивации в ООО «Агрика»:
 Общественное признание отдельной личности
 Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).
 Внутреннее планирование кабинета, его размеры.
 Специально отведенные места для парковки машин.
 Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника
перед организацией.
 Специальные статьи в печати.
 Специальные задачи.
 Почетные награды, которые вручаются в присутствии коллег сотрудника.
Таким образом, осуществив разработанную систему мотивации труда, ООО
«Агрика» сможет успешно работать в современных условиях в России.
58

Глоссарий


Понятие Определение
п/п
1 2 3
1 Должностная документ, регламентирующий деятельность каждой
инструкция должности и содержащий требования к работнику,
занимающему эту должность.
Должностная инструкция:
- разрабатывается специалистом службы управления
персоналом, либо руководителем соответствующего
структурного подразделения, либо самим
работником совместно с непосредственным
руководителем;
- подписывается руководителем подразделения или
специалистом-разработчиком;
- утверждается первым руководителем организации;
59

- согласовывается с юристом; и
- доводится до работника под расписку.
создание условий для осуществления работы с
документами, обращающимися в системе управления
Делопроизводственно
персоналом, в рамках полного цикла обработки и
е обеспечение системы
2 движения документов с момента их создания (или
управления
получения) работниками кадровой службы до
персоналом
завершения исполнения и передачи в другие
подразделения.
генеральное направление кадровой работы;
совокупность принципов, методов, форм,
организационного механизма по выработке целей и
задач, направленных:
3 Кадровая политика - на сохранение, укрепление и развитие кадрового
потенциала;
- на создание высокопроизводительного,
сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на меняющиеся требования рынка.
затраты организации в денежном выражении на
4 Кадровые инвестиции
персонал и его развитие.
показатель, соответствия профессионально-
Качественная
квалификационного уровня, профиля образования,
5 укомплектованность
практического опыта работников требованиям
кадрового состава
занимаемых рабочих мест (должностей).
Количественная показатель, оцениваемый путем сопоставления
6 укомплектованность фактической численности работников с требуемой
кадрового состава (расчетной) величиной по трудоемкости операций.
7 Качество работы показатели работы, определяемые с учетом
сотрудников следующих критериев:
подразделений - выполнение обязательств по подбору
управления предусмотренного штатным расписанием количества
персоналом работников;
60

- степень обеспеченности полноценного резерва на


выдвижение на должности руководителей и
специалистов;
- количество случаев нарушения трудовой
дисциплины сотрудниками кадровой службы;
- степень реализации программы формирования
потребности организации в специалистах, программы
обучения и повышения квалификации работников
организации.

Мотивы труда отдельные предметы, действия других людей,


обещания, носители обязательств и возможностей и
многое другое, что может быть предложено человеку
8
в компенсацию за его действия или за то, что он
хотел бы получить в результате определенных
действий
совокупность утвержденных в установленном
порядке:
- документов организационного, организационно-
Нормативно-
методического, организационно-распорядительного,
методическое
технического, нормативно-технического, технико-
9 обеспечение системы
экономического и экономического характера; и
управления
- нормативно-справочных материалов,
персоналом
устанавливающих нормы, правила и методы,
используемые при решении задач организации труда
и управления персоналом.
Общероссийский документ Госстандарта РФ, предназначенный для
классификатор решения задач, связанных с оценкой численности
10 профессий рабочих, рабочих и служащих с учетом состава и
должностей служащих распределением кадров:
и тарифных разрядов - по категориям персонала;
61

- по уровню квалификации;
- по степени механизации и условиям труда и др.
отсутствие у руководства организации четко
Пассивная кадровая
11 выраженной программы действий в отношении
политика
персонала.
документ, отражающий вопросы профессионального
и социального развития трудового коллектива, его
Положение о
12 взаимоотношений с администрацией,
персонале
гарантированности занятости персонала и другие
вопросы.
документ, регламентирующий деятельность
структурного подразделения организации: задачи,
функции, права, ответственность.
Типовая структура положения включает семь
разделов:
-1- Общие положения;
Положение о
13 -2- Задачи подразделения.
подразделении
-3- Организационная структура подразделения.
-4- Функции подразделения.
-5- Взаимоотношения подразделения с другими
звеньями организации;
-6- Права подразделения.
-7- Ответственность подразделения.
совокупность логически и организационно
взаимосвязанных практических действий, процессов
Система работы с
14 и операций, призванных обеспечить реализацию
персоналом
целей и принципов, выдвигаемых кадровой
политикой.
15 Средние затраты на - показатель, рассчитываемый как отношение общей
кадровые суммы издержек на конкретное кадровое
мероприятия в мероприятие к численности сотрудников,
62

расчете на одного охваченных этим мероприятием.


работника
показатель, оцениваемый при обследовании
работников на основании следующих критериев:
- степень сотрудничества различных подразделений и
служб со службой управления персоналом;
Степень - мнение линейных руководителей об эффективности
удовлетворенности службы управления персоналом;
работников - готовность службы управления персоналом к
16 деятельностью сотрудничеству со всеми работниками при решении
подразделений кадровых проблем;
управления - доверительность взаимоотношений с работниками;
персоналом - быстрота, качество и эффективность выполнения
запросов, адресуемых службе управления
персоналом;
- оценка качества информации выдаваемой службой
высшему руководству.
совокупность движущих сил, стимулирующих всех
Стимулирование
17 участников инновационного процесса и каждого
труда
отдельно к активной деятельности
Структура соотношение управленческих функций по затратам
трудоемкости функций времени на их выполнение в общей трудоемкости
18
по управлению функций системы управления персоналом
персоналом организации за определенный период времени.
показатель, оцениваемый путем сопоставления
Структурная
кадровой структуры с установленным для
19 укомплектованность
организации классификатором работников
кадрового состава
управления.
63

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием


12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции
РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства
РФ. – 2009. - № 4. - Ст. 445.
2 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994
№ 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.03.2013) //
Собрание законодательства РФ. – 1994. - № 32. - Ст. 3301.
3 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от
29.12.2012) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.
4 О занятости населения в Российской Федерации : Закон РФ от 19.04.1991
№ 1032-1 (ред. от 23.02.2013) // Собрание законодательства РФ. - № 17. – 1996. - Ст.
1915.
5 Устав ООО «Нева»
6 Отчетная документация ООО «Нева»

Научная литература

7 Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. – М.: Проспект,


2012. – 320 с. - ISBN 978-5-392-05785-6.
8 Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В. Р.
Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с. - ISBN 978-5-392-01268-8.
64

9 Горбачев, И. В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала на


основе участия в управлении [Текст] / И. В. Горбачев // Челябинский гуманитарий. -
2012. - Т. 2. - № 19. - С. 10-14.
10 Горбунова, М. Ю. Кадровый менеджмент и психология управления [Текст]
/ М. Ю. Горбунова. – М.: Владос-Пресс, 2008. – 224 с. - ISBN 978-5-305-00173-0.
11 Дафт, Р. Организационная теория и дизайн [Текст] / Р. Дафт, Дж. Мерфи,
Х. Уилмотт. – СПб.: Питер, 2013. – 640 с. - ISBN 978-5-496-00063-5.
12 Дейнека, А. В. Управление персоналом [Текст] / А. В. Дейнека. – М.:
Дашков и Ко, 2010. – 292 с. - ISBN 978-5-394-01120-7.
13 Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / А. В.
Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 392 с. - ISBN 978-5-394-02048-
3.
14 Друкер, П. Ф. Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и
управлению временем [Текст] / П. Ф. Друкер и Дж. Макьярелло. – М.: Вильямс,
2007. – 416 с. - ISBN 978-5-8459-1216-9.
15 Дряхлов, Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной
Европе и США [Электронный ресурс] / Н. Дряхлов, Е. Куприянов. – Режим доступа:
http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/
16 Дырин, С. П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу
многоаспектному [Текст] / С. П. Дырин // Основы экономики, управления и права. -
2012. - № 1. - С. 117-120.
17 Кафидов, В. В. Управление персоналом [Текст] / В. В. Кафидов. – СПб.:
Питер, 2009. – 208 с. - ISBN 978-5-388-00843-5.
18 Кафидов, В. В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В. В.
Кафидов. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с. - ISBN 978-5-459-00875-3.
19 Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в
управлении персоналом [Текст] / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и
права. - 2012. - № 4. - С. 80-83.
20 Коноваленко, В. А. Управление персоналом - креативный менеджмент. В
помощь руководителю [Текст] / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. – М.:
65

Дашков и Ко, 2011. – 224 с. - ISBN 978-5-394-01282-2.


21 Лазарева, Н. В. Эволюция теоретических представлений управления как
основы формирования теории управления персоналом [Текст] / Н. В. Лазарева, В. А.
Фурсов // Kant. - 2012. - № 1. - С. 39-43.
22 Лихачев, А. В. Управление персоналом: генезис и эволюция теоретических
подходов [Текст] / А. В. Лихачев // Экономика и социум: современные модели
развития. - 2012. - № 3. - С. 227-236.
23 Магура, М. И. Оценка работы персонала [Текст] / М. И. Магура, М. Б.
Курбатова. – М: Журнал "Управление персоналом", 2005. – 224 с. - ISBN 5-95630-
037-X.
24 Макс О. Н. Управление мотивацией труда персонала [Текст] / О. Н. Макс //
Экономика и управление: проблемы, решения. - 2012. - № 4. - С. 47-52.
25 Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури, перевод: О. Медведь. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с. - ISBN 978-5-8459-
1060-8, 0-0604-4415-0.
26 Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] / Б. З. Мильнер. – М. : Инфра-
М, 2010. – 864 с. - ISBN 978-5-16-004038-7.
27 Михайлина, Г. И. Управление персоналом [Текст] / Г. И. Михайлина. – М. :
Дашков и Ко, 2012. – 280 с. - ISBN 978-5-394-01749-0.
28 Михалева, Е. П. Менеджмент [Текст] : конспект лекций / Е. П. Михалева. –
М. : Юрайт, 2011. – 192 с. - ISBN 978-5-9916-1325-5.
29 Моргунов, Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение
[Текст] / Е. Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с. - ISBN 978-5-9916-1398-9.
30 Мотовилин, О. Г. Оценка персонала в современных организациях.
Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика [Текст] /
О. Г. Мотовилин, И. А. Мотовилина. – М.: Высшая школа психологии, Институт
консультирования и системных решений, 2009. – 392 с. - ISBN 978-5-91160-024-2.
31 Папонова, Н. Е. Построение системы оценки персонала [Текст] / Н. Е.
Папонова. – М.: Финпресс, 2009. – 160 с. - ISBN 978-5-8001-0124-9.
32 Реймаров, Г. А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к
66

управлению качеством труда [Текст] / Г. А. Реймаров. – М.: ЛКИ, 2010. - 424 с. -


ISBN 978-5-382-01199-8.
33 Тебекин, А. В. Управление персоналом [Текст] / А. В. Тебекин. – М.:
КноРус, 2012. – 624 с. - ISBN 978-5-406-01989-4.
34 Терина, М. В. Управление персоналом как фактор роста организации
[Текст] / М. В. Терина // Управленческий учет. - 2012. - № 7. - С. 8-13.
35 Шапкина, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Шапкина. – М. : Юрайт, 2011.
– 704 с. - ISBN 978-5-9916-0829-9.
36 Шмидт, В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала [Текст] / В. Р.
Шмидт. – М.: Речь, 2008. – 160 с. - ISBN 5-9268-0745-X.
67

Приложение 1

Анкета

Целью данной анкеты является получение информации о степени мотивации труда в


организации, уровню удовлетворенности своей работой. По результатам анкеты
будет разработана система стимулирования труда работников.
1. Выберите пожалуйста степень удовлетворенности своей работой из представленных ниже. В
соответствующем окошке поставьте знак плюс.
Удовлетво- Скорее да Затрудняюсь Скорее нет Не удов-
рен летворен
1. Размер заработной платы
2. Режим труда
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения
новых проблем
5. Самостоятельность в
работе
6. Соответствие работы
моим личным способностям
7. Возможность
должностного продвижения
8. Уровень организации
труда
9. Отношения с коллегами
10. Отношения с
непосредственным
руководителем
11. Уровень технической
оснащенности
2. На сколько процентов Вы удовлетворены своей работой?
Работой 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Работой
совершенно не полностью
удовлетворен удовлетворен

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
68

3. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5


самых важных для Вас.
Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее
важной 2, затем 3,4,5 и т.д.

Характеристика работы Балл


1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-
бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

Спасибо.

Оценить