Вы находитесь на странице: 1из 71

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................................4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ. 7
1.1 Особенности современного проектного менеджмента..................................7
1.2 Бюджет проекта и этапы его разработки.......................................................16
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ООО
«AZKARO».................................................................................................................36
2.1 Общая характеристика ООО «AZKARO».....................................................36
2.2 Описание и обоснование проекта «CLO»......................................................45
2.3 Этапы разработки бюджета и их характеристика.........................................48
2.4 Оценка эффективности бюджета проекта.....................................................59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................................................66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ................................................68
ПРИЛОЖЕНИЕ А.....................................................................................................71
ПРИЛОЖЕНИЕ Б......................................................................................................73

3
ВВЕДЕНИЕ

В системе экономического регулирования деятельности компании одно


из ключевых мест занимают проектирование и бюджетирование проектов,
которое проводится с целью контроля финансовых средств, заложенных под
определенный проект, а также с целью определения соответствия имеющихся
финансовых ресурсов на реализацию проекта с его бюджетом.
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
обусловлена возросшими в современных условиях требованиями к
бюджетированию. Основными факторами возрастающей роли бюджетирования
в современных условиях является увеличение размеров организации и
осложнение форм ее деятельности; высокая нестабильность внешних условий и
факторов. Возможности бюджетирования ограничены рядом объективных и
субъективных причин. Наиболее важными из них являются: неопределенность
внешней (рыночной) среды; возможность слияния или поглощение другой
организацией; возможность монопольного установления цены реализации
продукции.
Бюджет составляется при планировании проекта и служит необходимым
условием для рациональной организации и реализации проекта.
Бюджетирование является процессом разработки системы финансовых
планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению проекта
организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению
эффективности его финансовой деятельности в проектном периоде.
Структура системы бюджетов и степень детализации ее составляющих
определяются: особенностями проекта; организационной структуры;
организации системы бухгалтерского учета, производственного и финансового
контроля; информационных потребностей менеджмента; размерами
предприятия и тем, что является предметом бюджетирования; квалификацией
руководителей и тех, кто разрабатывает бюджеты.
Эффективное управление финансами проекта возможно лишь при

4
планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений.
В сущности, бюджетирование является одним из основных элементов
управления как непосредственно производством, так и общеэкономической
деятельностью предприятия. Учитывая все вышеизложенное считаю, что эта
тема представляется актуальной.
Управленческие решения в процессе планирования принимаются на
основе финансовой информации, которая должна быть довольно полной и
достоверной.
Вопросам бюджетирования проектов в организациях и на предприятиях
посвящено множество работ различных авторов, а именно: Григоряна A. A.,
Донцовой Л. В., Ефимовой О. В., Ионовой Ю.Г., Леднева В.А., Ковалева В. В.,
Лимитовского Л.А., Лобанова Н.Л., Маркарьяна Э. А., Мельника М. В, Ожегова
С. И., Остапенко, В. В., Петровой В. И., Пласковой Н. С., Погодиной Т.В.,
Поляк Г.Б., Пястоловой С. М., Роговой Е.М., Ткаченко Е.А. и др.
Цель выпускной квалификационной работы - разработать и обосновать
бюджет проекта для ООО «AZKARO».
Для достижения поставленной цели сформулированы и решены
следующие задачи:
 провести анализ теоретических аспектов бюджетирования, в
частности, - сущности данной экономической категории, видов и методов
бюджетирования;
 проанализировать экономическое положение выбранного в качестве
примера предприятия ООО «AZKARO», его основные финансовые показатели
деятельности;
 провести всестороннее исследование процессов бюджетирования на
выбранном предприятии, в частности, уровня и качества управления
финансовым планированием, выявить их особенности, положительные стороны
и существующие недостатки;
 разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию
процессов и методической составляющей бюджетирования в ООО

5
«AZKARO».
Объектом исследования является ООО «AZKARO».
Предметом исследования является процесс организации процесса
разработки и обоснования бюджета в ООО «AZKARO».
В работы были использованы следующие методы исследования:
 анализ источников и научной литературы;
 обобщение отечественной и зарубежной практики;
 систематизация различных теорий, концепций, подходов;
 моделирование изучаемого явления;
 сравнение (компаративистский метод);
 наблюдение и его разновидности;
 анализ результатов (продуктов) деятельности.
Гипотеза исследования: предполагается, что система бюджетирования
проектов в ООО «AZKARO» организована не эффективно и нуждается в
совершенствовании.
Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные
мероприятия по бюджетированию проекта могут быть в использованы в данной
организации для повышения эффективности деятельности, величины прибыли
и рентабельности.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух разделов,
заключения и списка использованных источников.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

1.1 Особенности современного проектного менеджмента

Проектный менеджмент представляет собой науку управления


проектами, направленную на максимально полную реализацию поставленных
проектом целей и задач.
Особенностями современного проектного менеджмента являются:
- широкое внедрение программных технологий в управление проектами;
6
- использование системного подхода к управлению проектами;
- выбор вариативных схем управления проектами;
- постоянное расширение и углубление научного подхода к управлению
проектами1.
Рассмотрим данные особенности проектного менеджмента более
подробно.
Проектный менеджмент предусматривает несколько схем участия в
управлении проектом.
1 Основная схема. Менеджер проекта выступает представителем или
агентом заказчика и не несет финансовой ответственности за принятые
решения. В качестве агента может выступать любая организация-
участник проекта. Ответственность менеджера заключается в координации и
управлении ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения
устанавливаются только между агентом и заказчиком. Основное преимущество
этой схемы – объективность менеджмента. Основной недостаток -
перекладывание всего риска на заказчика.
2 Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает
ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. Он
обеспечивает управление и координацию этапов проекта в соответствии с
соглашением, которое подписывается между ним и участниками проекта в
пределах фиксированной цены. В качества менеджера может выступать
организация, которая не участвует в проекте. Это, как правило, подрядная,
консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма. В этой схеме риск возлагается
на подрядчика.
3 Схема упрощенного управления. Эта схема часто используется в
проектах по строительству. В качестве руководителя проекта выступает
проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера определена в
пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно
контракту, сдачу объекта проектирования под ключ.

1
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – С.83.

7
4 Администрирование. Основная цель администрирования заключается
в том, что администратор проекта принимает на себя обязанность по
обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю
проекта, но при этом не снимая с него ответственности.
В обязанности администратора в таком случае входит:
- использование современных средств и приемов управления в области
планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности;
- обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов
проекта;
- снабжение руководителей проекта краткой информацией, которая дает
возможность осуществлять оперативный контроль за реализацией проекта,
ресурсами и приоритетами.
Кроме того, администратор должен уметь:
- выявлять проекты, требующие администрирования;
- проводить целенаправленные опросы руководителей и участников
проекта для составления согласованных планов;
- разрабатывать сбалансированные по ресурсам планы, соответствующие
целям управления;
- организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
- формировать отчеты о состоянии проекта.
Проекту как системе присущи следующие характерные черты:
- сложность и иерархичность внутренней структуры;
- пребывание под постоянным влиянием объективных и субъективных
факторов, взаимодействующих;
- динамичность и многофункциональность составляющих, имеющих
разнообразный характер;
- эмерджентность или целостность, то есть наличие таких свойств
системы, которые не характерны ее отдельным элементам;
- сложность информационного взаимодействия, которая обусловлена
необходимостью поддержки многочисленных взаимосвязей между элементами;

8
- множество целей, которые могут не совпадать с целями отдельных
элементов.
Концептуальным свойством систем является управляемость -
способность в подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим
устойчивость функционирования, сохранения или приобретения системой тех
или иных качеств.
Управляемость как функция системы позволяет последний меняться с
целью удовлетворения требованиям, побуждающим к совершению
управленческого воздействия на систему. Управляемость как процесс
управленческого воздействия на систему позволяет контролировать эти
изменения.
Система, в которой осуществляется процесс управления и выделяют
управляющие и управляемую подсистемы, называется системой управления.
Функционирование системы управления осуществляется путем
взаимодействия ее подсистем между собой и с внешней средой через каналы
связи.
Управляющая подсистема получает и обрабатывает определенную
информацию (условно -X) о состоянии управляемой подсистемы и, опираясь на
правила принятия управленческих решений и учитывая цель управления,
производит управляющее влияние Y. В результате этого воздействия
управляемая подсистема меняет свое состояние, что снова фиксируется
управляющей подсистемой1.
К факторам, которые в каждую фиксированную единицу времени также
влияют на состояние управляемой подсистемы, следует отнести среду и ее
прежнее состояние.
Поэтому прежде чем прибегнуть к непосредственной реализации
функции управления следует учесть специфику управления той или иной
системе.
Методологической основой проектной деятельности, которая
1
Ильина О.С. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие. – М.:
Инфра-М, 2015. – С.84.

9
описывается категориальным аппаратом теории систем, может служить
методология системного анализа. Системный анализ представляет собой
практическое направление системных исследований. Методология системного
анализа направлена на исследования и решения различных проблем, в том
числе проблем разработки и реализации проектов.
Как нормативная методология системный анализ устанавливает базовую
номенклатуру задач проекта:
- формулировки и анализ проблемы проекта;
- определение системы для решения проблемы проекта;
- формулировки общей цели проекта и критерия ее достижения;
- декомпозиция целей и выявления ресурсов и процессов проекта;
- оценка достижимости целей, действенности и соответствия
запланированных средств;
- выбор окончательного варианта решения проблемы создания проекта.
Под этапами системного анализа следует понимать последовательность в
реализации основных задач системного анализа, которые необходимо
осуществить для решения сложной проблемы создания и реализации проекта.
Отметим, что в некоторых случаях можно опускать отдельные базовые задачи
системного анализа, объединять их в один этап или реализовывать их
параллельно.
Коротко рассмотрим содержание некоторых из базовых задач
методологии проектирования.
Формулировка и анализ проблемы проекта требует обоснованной оценки
текущей ситуации. Целью анализа текущей ситуации является определение
недостатков системы факторов и причин возникновения проблемы проекта,
решается.
Проектирование системы - это первый из этапов системного анализа, на
котором операции аналитического характера заменяются операциями синтеза.
Определение системы для решения проблемы проекта является
начальной операцией этапа проектирования системы. Под определением

10
системы следует понимать
- выбор элементов, которые будут включены в систему;
- выбор существенных связей;
- накопления данных для определения количественных и качественных
характеристик системы.
Формулировка общей цели проекта и критерия ее достижения – это
специфическая процедура, которая должна основываться на научной
методологии.
Чтобы правильно сформулировать общую цель и критерий, необходимо
учитывать этапы и закономерности исторического процесса развития
исследуемой системы, определение целей - требований надсистемы, целей и
ограничений среды и т. д.
Цель системы состоит в том, чтобы удовлетворить предложенным
требованиям. Реализация общей цели связана с достижением ряда внутренних
целей системы. Так, для системы муниципального управления эти цели
называются основными целями системы, к ним относятся: цели развития,
функционирования, эффективности и социального обеспечения.
Установление целей - наиболее важный момент в определении
назначение системы. Без реальных и четко очерченных целей не нужным и
бессмысленными есть все другие действия и функции системы.
Если общая цель указывает направление действий, то критерий в общем
случае дополняет понятие цели и указывает эффективный способ ее
достижения.
Очевидно, что поскольку общая цель системы имеет сложный характер и
далеко не всегда может быть интегрирована единственным показателем, то и
критерий может иметь сложную форму.
В сложных системах, таких как муниципальный хозяйственный комплекс
большого города, общая цель системы настолько отделена от конкретных
средств ее достижения, выбор решения в системе требует значительной работы
с сочетанием общей цели и средств ее реализации путем декомпозиции целей.

11
Эта важная и трудоемкая работа, как правило, является центральной в
системном анализе. Для ее выполнения используется метод дерева целей.
Содержание декомпозиции общей цели заключается в том, чтобы связать
общую цель системы и средства ее достижения путем разложения ее на более
мелкие цели, обеспечивающие решение поставленной задачи. При этом
должны быть выполнены два неформальных требования - полнота и
непротиворечивость. Непротиворечивость выполненной декомпозиции
означает отсутствие циклов в дереве целей. Требование полноты означает, что
разложение каждой цели должно достаточно полно раскрываться через систему
субцелей.
Построение дерева целей должен соответствовать определенным законам
логики.
Прежде всего, цели всех последующих уровней отличаются друг от друга
качественно различным содержанием.
Цели верхних уровней более или менее устойчивые и постоянны во
времени, их называют стратегическими целями. Цели средних уровней
называются тактическими и подвергаются большей динамике.
Незначительные изменения в формулировках или оценках целей верхнего
уровня могут существенно повлиять на состав и количество целей среднего
уровня. На нижних уровнях снова может наблюдаться довольно высокая
устойчивость целей, обусловлено специфическими особенностями объекта
управления.
Разработку дерева целей можно разделить на четыре этапа:
- разработка сценария, под которым понимается систематизированный
описание будущих условий функционирования системы. На этом этапе
выделяются основные и второстепенные факторы, определяющие поведение
системы. Он служит, так сказать, предварительной вспомогательной
информации для построения дерева целей;
- построение первого (рабочего) варианта дерева целей, который
выстраивается по сценарию «сверху вниз», уровень за уровнем, так, чтобы

12
мероприятия в следующемуровня обеспечивали достижения цели предыдущего
уровня;
- оценка дерева целей, заключается в идентификации (уточнении) и
квантификации (количественном описании) целей. Основная часть работы на
этом этапе приходится на получение от экспертов соответствующей
информации.
При этом используют различные специальные приемы и методы работы с
экспертами. Производится оценка целей и их связей, устанавливаются критерии
и весовые коэффициенты, осуществляется ряд расчетных процедур;
- выбор окончательного варианта декомпозиции целей, осуществляется
путем последовательного уточнения построенного дерева целей, анализа этапов
1 – 3 уже на качественно новом уровне и в гораздо более сжатые сроки.
Для того, чтобы достичь большей четкости и удобства в получении
количественных и оценок времени, цели всех уровней следует формулировать в
терминах событий, а не работ.
При построении дерева целей используется естественная структура языка,
что на основе формального анализа позволяет логически осмысленно
проводить декомпозиции более высокой цели на субцели, учитывая следующие
признаки:
- кто достигает;
- где она достигается;
- с помощью чего реализуется;
- как реализуется;
- когда достигается.
Существует целый ряд неформализованных факторов, которые нельзя не
принимать во внимание в системном анализе, поскольку они со временем
влияют на формулирование целей и выбор средств для их реализации, а также
на оценку ресурсов. Единственный способ их учета - это получение
субъективных оценок экспертов, специалистов как по данной проблеме, так и
по широкому кругу взаимосвязанных проблем.

13
Предметом экспертной оценки могут быть:
- вычисления оценок по критерию;
- оценка взаимозависимости целей;
- оценка относительной важности целей;
- оценка дефицитности и стоимости ресурсов;
- оценка влияния внешних факторов;
- оценка вычисления комплексных оценок.
Совместное применение экспертных оценок относительной важности
целей и экономических оценок их эффективности дает ощутимые практические
результаты.
Таким образом, проектная деятельность занимает важное значение в
процессе функционирования предприятия и организации. Становление в
России рыночных отношений и выхода из кризиса способствуют улучшению
экономической среды для деятельности предприятий, в частности, их
проектной деятельности.
Эффективная организация проектной деятельности зависит от
своевременной мобилизации всех ресурсов, рационального распределения
полученных доходов в процессе производственно-хозяйственной деятельности,
выполнения собственных финансовых обязательств, обязательств перед
другими субъектами хозяйствования и перед государством в целом.
Итак, основными задачами проектной деятельности предприятия
выступают:
- достижение поставленных проектом целей;
- повышение рентабельности предприятия;
- повышение платежеспособности предприятия;
- выполнение собственных обязательств; - обеспечение хозяйственной и
производственной деятельности;
- контроль за целевым использованием средств предприятия;
- контроль производственно-хозяйственной деятельности;
- составление прогнозов на будущее

14
- организация работы финансовой службы (если предполагается).
Главной целью проектной деятельности любого предприятия является
получение финансовой прибыли, при маленьких затратах. Однако не всегда
результатом деятельности может быть получение прибыли, иногда расходы
превышают сумму доходов и предприятие несет убытки.
Предприятию для повышения результатов своей деятельности нужно
повысить роль бюджетирования, оптимизировать формирование данных о
финансовых результатах, проводить качественный анализ работы и задач,
лежащих в основе функций финансовой службы. Финансовая служба
представляет собой самостоятельное подразделение в виде финансового отдела,
структура работы которого зависит от организации работы бизнеса, вида
деятельности и количества работающих.
Основные задачи работы финансового отдела следующие:
- финансовое планирование (перспективное, текущее, бизнес-
планирование);
- разработка и реализация финансовой политики
- разработка и реализация валютной политики
- оценка финансовых рисков и организация расчетов
- составление и анализ финансовой отчетности предприятия
- регулирование финансовых отношений между субъектами
хозяйствования
- выполнение обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками и
сотрудниками;
- определение инвестиционной политики компании.
Предприятие должно эффективно организовать финансовую службу, ведь
именно от её деятельности зависит успешность экономической деятельности
предприятия и получения стабильного размера прибыли.

1.2 Бюджет проекта и этапы его разработки

15
Эффективность проектов в рыночных условиях связана с
необходимостью своевременного получения совершенной управленческой
информации как базы менеджмента с целью принятия рациональных решений.
Одним из таких инструментов, который способствует повышению
эффективности управления финансами проектов на микроуровне, является
бюджетирование.
Финансовое планирование проектов конкретизируется в бюджетах. Хотя
довольно часто в литературных источниках понятие «финансовое
планирование» и «планирование» используются как синонимы, их следует
различать.
Бюджетирование проекта представляет собой процесс организации
управления финансами конкретного проекта, основанный на разработке
бюджетов в разрезе центров ответственности или направлений деятельности
проекта, осуществлении на этой основе контроля за их выполнением,
проведении анализа отклонений фактических результатов проекта от
бюджетных.
Бюджетирование проекта, как часть планово-экономической системы
предприятия, по объему и значимости своей роли в процессе подготовки
управленческих решений проекта приобретает признаки более широкого
действия, чем может казаться на первый взгляд, поэтому его можно
представить как систему финансового управления проектом с использованием
современных методов бюджетирования, контроля и анализа (см. рисунок 1).

Система бюджетирования проекта

Финансовая Анализ Анализ Управление


диагностика экономического безубыточности затратами
проекта потенциала проекта проекта

Система финансового учета Система управленческого учета

16
Экономическое описание бизнес-процессов
Рисунок 1. Система бюджетирования проекта1

Для организации эффективного финансового управления проектом


целесообразно создать современную систему бюджетирования, которая бы
основывалась на разработке и контроле выполнения иерархической системы
бюджетов. В контексте предприятий под бюджетом понимают план,
согласованный по направлениям (реализация, производство, источники
финансирования и финансовые результаты) и подразделениями (отделами), в
котором фиксируются и / или балансируются доходы и расходы, поступления и
выплаты, прирост активов и капитала, официально утвержден руководством, на
определенный период и приходится к выполнению менеджерам всех уровней
управления. В бюджете могут отображаться как стоимостные, так и
количественные показатели бюджетного периода.
Для обеспечения успешного внедрения бюджетирования проекта,
эффективного его использования на предприятии необходимо придерживаться
определенных принципов, а именно2:
1) полноты;
2) координации;
3) централизации;
4) специализации;
5) периодичности;
6) прозрачности;
7) точности;
8) декомпозиции.
Важно также учитывать принцип эффективности, сущность которого
заключается в том, что расходы, связанные с организацией и
функционированием бюджетирования, не должны превышать эффект, который

1
Городничев,П. Н. Финансовое и инвестиционное прогнозирование. – М.: Экзамен, 2016. – С. 73.
2
Хруцкий, В.Е., Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2017. – С. 69.

17
будет получен от его внедрения. При формировании системы бюджетирования
нельзя переходить «черту». Иначе возникает «избыток бюджетирования»,
который сдерживает инициативу и снижает мотивацию персонала.
Финансовое планирование является комплексной системой мер и
охватывает все основные стороны деятельности предприятия - финансы,
производство, сбыт, снабжение, организацию и координирует их. Принимая
управленческие решения на всех уровнях менеджмента, следует акцентировать
внимание на финансовой стороне, что и дает возможность оптимизировать
затраты, максимизировать прибыль, обеспечивать сбалансированность
привлеченных финансовых ресурсов по направлениям их использования как в
объемах, так и во времени по всем секторам деятельности.
При построении системы бюджетирования необходимо обязательно
учитывать отраслевую специфику деятельности предприятий, которая влияет
на формирование первичных бюджетов, их характеристики. В основу
бюджетирования на промышленном предприятии, в отличие от предприятий
сферы услуг, положены особенности кругооборота оборотных (финансовый
цикл) и необоротных (инвестиционный цикл) активов. Финансовый цикл в
промышленности включает стадию производства, что обусловливает более
сложную систему бюджетирования расходов.
Что же касается деятельности предприятий сферы услуг, финансовых
институтов или торговли, то в них указанных осложнений не возникает,
основная часть их расходов - это операционные расходы, объем которых
определяется общими условиями поддержания бизнеса. При этом главная
задача предприятий сферы услуг заключается в максимизации разницы между
«входными» и «выходными» денежными потоками, с одной стороны, и доходов
и расходов, с другой. В промышленности на стадии производства происходит
качественное изменение «входящих» потоков, то есть величина «выходных»
потоков определяется не только рыночной (внешней), но и производственной
(внутренней) политикой предприятия. Наличие производственной стадии
определяет специфику не только финансового цикла, но и инвестиционного.

18
Конечно, единого порядка разработки и формы представления бюджета
проекта на предприятиях различных отраслей или организационных форм не
может существовать. В обобщенном варианте с точки зрения организационных
процедур в процессе бюджетирования можно выделить следующие этапы (см.
рисунок 2).
Первый этап может быть реализован путем организации заседаний
высшего уровня менеджмента, или серии заседаний менеджеров нижнего,
среднего и высшего звеньев, с использованием результатов стратегического
анализа. На данном этапе, разрабатываются и доводятся уровнем менеджмента
в нижних уровней, общие краткосрочные цели предприятия, разработаны на
основе стратегических целей, а также устанавливаются рамки экономических и
других показателей относительно продукции, персонала, средств производства
и т.п..
Второй этап - связан с выявлением «узких мест» и разработкой путей их
устранения. Диагностика состояния существующей системы планирования и
контроля состоит в оценке функций выполняемых отделами, их взаимосвязей с
другими подразделениями предприятия общей структурой и менеджментом,
постановки процесса планирования и контроля, перечень показателей и
методики их расчета.

целей, построение дерева целей и их конкретизация в тактических заданных с целью определения рез

иагностика существующей организационной структуры, информационной системы, систем планировани

й структуры, выделение центров ответственности; определение содержания, каналов и способов пере

19
Рисунок 2 - Этапы внедрения бюджетирования проектов1

Третий этап заключается в проектировании и утверждении изменений


организационной структуры, определение центров ответственности в разрезе
которых будет осуществляться бюджетирования деятельности и формирование
фактической учетной и аналитической информации. Также, выделения
отдельных подразделений и определения дополнительных функций
существующих подразделений которые связаны с поддержкой
функционирования системы бюджетирования. Немаловажным, на данной
стадии, является вопрос выделения (организация) структурного подразделения
(подразделений), ответственного (ответственных) за фазы составления
бюджетов (планов), контроля и анализа отклонений. Таким подразделением
может быть отдел контроллинга. Цели, задачи, функции выделенного
подразделения, схемы направлений входящих и выходной информационных
потоков, сроки представления бюджетов центрами ответственности с целью их
координации и консолидации, формы первичных документов, а также отчетов
об исполнении бюджетов, рекомендуется фиксировать в положении о
бюджетировании. Указанные меры позволят более детально проработать
организационные аспекты на предыдущем этапе, до начала непосредственного
внедрения бюджетирования и создадут условия предупреждения многих
осложнений, которые сопровождают процесс постановки бюджетирования2.
Четвертый этап связан с непосредственным введением в действие
бюджетирования и требует определенных изменений в системах учета и
контроля и обучении специалистов, которые отвечают за составление

1
Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2016. – С. 51.
2
Брусов, П. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование. – М.: КноРус, 2016. – С.91.

20
бюджетов, руководителей центров ответственности и высшего уровня
управления основам планирования, организации контроля и анализа. На первый
план выходит учет по центрам ответственности на руководителей которых
возложена ответственность за получение доходов (центры доходов, прибыли) и
затрат (центры затрат).
Базовым звеном системы бюджетирования являются операционные
бюджеты, включающие отдельные части поступления и использования
ресурсов предприятия. Основная часть операционных бюджетов прямо или
косвенно влияет на показатели, характеризующие результаты текущей
(оперативной) деятельности, и прежде всего показатели дохода и
осуществленных текущих расходов, которые отражаются в группе
аналитических бюджетов.
Финансовые бюджеты отражают влияние принятых решений в
производственной, коммерческой, инвестиционной деятельности предприятия
на его финансовые ресурсы и финансовое равновесие в течение бюджетного
периода.
В инвестиционном бюджете формализуются вопрос обновления и
выбытия основных средств, любых других долгосрочных вложений ресурсов
предприятия, и составляет основу инвестиционного цикла1.
Необходимый уровень запасов на складе, целесообразно установить
исходя из норматива запасов в днях, и плановой величины однодневного
объема продаж. Норматив страхового запаса в днях для обеспечения
непрерывного процесса реализации должен устанавливаться каждым
предприятием на основании специфики его деятельности. Норматив запасов
может изменяться в течение бюджетного периода, если на производственную
или сбытовую деятельность предприятия влияет сезонный фактор.
Бюджеты расходов на оплату труда строятся исходя из учета затрат
рабочего времени, необходимого для обеспечения выполнения
производственной программы, а также изменения численности и плановых

1
Виткалова А. Финансовое планирование и контроль затрат в организации. – М.: Дашков и Ко, 2016. – С. 56.

21
ставок заработной платы. Планирование затрат на оплату труда, как правило
проводят отдельно по работникам основного производства цехов ,
обслуживающему персоналу (категория дополнительного персонала),
персоналу вспомогательных производств и административно-управленческому
персоналу. В западной практике, бюджет расходов на оплату труда первой
категории работников является самостоятельным бюджетом - бюджетом
прямых затрат на оплату труда, расходы на заработную плату других категорий
работников планируются в составе бюджетов накладных расходов по
соответствующим центрам ответственности. За составление бюджетов
расходов по заработной плате отвечают руководители центров
ответственности.
Составленные бюджеты по центрам затрат, необходимо согласовывать в
общем бюджете расходов на заработную плату. При этом, возможны
следующие варианты: обобщенный бюджет расходов по оплате труда только
основного (производственного) персонала (в соответствии с западной
практикой) или расходов по всем категориям сотрудников. Выбор варианта
зависит от принятого в управленческом учете метода учета затрат и
калькулирования себестоимости. Бюджет заработной платы производственных
цехов, целесообразно рассчитывать исходя из бюджета производства и ставок
заработной платы. Фонд оплаты труда обслуживающего и административного
персонала зависит от плановой численности и окладов с учетом
дополнительных выплат. Фонд оплаты труда вспомогательных подразделений,
определяется на основе одного из вышеприведенных методов (или их
комбинации), в зависимости от типа производства1.
Целесообразным является разработка бюджетов и составление отчетов по
отклонениям и контроль, именно в разрезе центров ответственности, а не в
разрезе производимой продукции (работ, предоставляемых услуг, поскольку в
связи с закреплением индивидуальной ответственности исполнителей это
единственный результативный способ повышения эффективности деятельности

1
Шаховская, Л. С. Финансовое планирование: теория и практика. - М. : КНОРУС, 2009. - С.101.

22
предприятия в целом, который приводит к минимизации себестоимости
конкретных видов продукции (работ, услуг).
Учет затрат путем их распределения между продуктами не подходит для
осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл
производства продукта может состоять из нескольких различных
технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо.
Поэтому, имея информацию о себестоимости продукции, невозможно точно
определить, как распределяются затраты между отдельными участниками
производства (центрами ответственности). Учет же затрат, по центрам
ответственности позволяет установить взаимосвязь между действиями
(бездействием) конкретных лиц и полученными результатами.
Учитывая исключительную важность правильной идентификации
центров ответственности для эффективного функционирования системы
бюджетирования, необходимо использовать следующие принципы их
выделения:
1) отделение в организационной структуре;
2) наличие возможности контроля со стороны руководителя
подразделения по доходам или расходам;
3) наделение руководителя структурной единицы полномочиями, которые
необходимы для регулирования деятельности подразделения;
4) возложение на руководителя подразделения ответственности за
исполнение бюджета.
С целью построения эффективной системы управления необходимо
чтобы организационная структура предприятия и система бюджетирования
представляли собой организационную, техническую и аналитическую
пирамиды, которые при наложении друг на друга будут совпадать по структуре
и контурам. В предприятиях с функциональной организационной структурой, в
качестве центров ответственности и самостоятельных объектов
бюджетирования выделяют производственные, сбытовые, снабженческие,
складские подразделения, и отделы, которые обеспечивают деятельность

23
других подразделений и служб (вспомогательные и обслуживающие
подразделения, экономический и плановый отделы, бухгалтерия и т.п.).
При любой организационной структуре необходимо найти оптимальное
количество центров ответственности, так как по детализации системы
бюджетирования, растут и расходы на планирование, ведение учета, анализа,
контроля и составления внутренней отчетности.
При традиционном бюджетировании, плановый объем потребности в
капитале зависит от прогнозируемых величины денежных выплат и
поступлений, а также временного интервала между ними. Дефицит или избыток
денежных средств за определенный промежуток времени определяется как
разница между нарастающими итогами денежных выплат и поступлений за
этот период.
Определяя результативность деятельности предприятия, следует
использовать и нефинансовые критерии. Указанный подход к оценке
эффективности необходимо использовать в процессе бюджетирования. То есть,
необходимо идентифицировать основные целевые критерии ведения бизнеса,
на основе которых в дальнейшем разрабатывается сбалансированная система
оценочных критериев эффективности (BSC, Balanced Scorecard), как показано
на рисунке 31.

Финансовые индикаторы: Индикаторы обучения и роста:


Рентабельность активов (ROA) - текучесть персонала;
Рентабельность рабочего капитала (ROSE)
- длительность обучения;
Рентабельность собственного капитала
- индекс
(ROE)удовлетворения потребностей сотрудников;
Рентабельность продаж и т.п. - стоимость НИОКР и т.п.

BSC
1
Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор. – М.: Юрайт, 2015. – С.83

24 по потребителям:
Индикаторы организации бизнеса:Индикаторы
Своевременность выполнения заказа;
Количество потребителей
Повышение производительности Часть рынка
Оборачиваемость складских запасов
Средняя длительность на взаимоотношения с потребите
Средняя длительность подготовки Индекс
производства
удовлетворения потребностей потребителей.
Стоимость административных ошибок и т.п.

Рисунок 3 - Критерии эффективности управления при BSC

Приведенный подход к оценке эффективности, позволяет оценить бизнес


в четырех аспектах: финансовые достижения, удовлетворение потребителей,
организации бизнеса, а также инновационности и росте предприятия.
Предложенный способ систематизации коэффициентов, позволяет
упорядоченно и наглядно представить информацию для последующего анализа
и принятия решений. Система бюджетирования должна учитывать имеющийся
экономический потенциал предприятия, под которым следует понимать
совокупность трудовых, производственных, материальных, финансовых и
других ресурсах, которыми оно распоряжается, а также способности
сотрудников к эффективному использованию ресурсов для производства
продукции, оказания услуг и получения дохода.
Сущность указанных правил и подходов достаточно подробно раскрыта в
литературных источниках рекомендованных для изучения темы.
Бюджет является главным инструментом управленческого учета, который
позволяет контролировать деятельность центров затрат. При разработке
бюджетов центров ответственности и составления отчетов об их выполнении,
следует разделять расходы на контролируемые, т.е. затраты, на величину

25
которых руководитель центра затрат (цеха, участка и др..) Имеет возможность
влиять, и неконтролируемые. В противном случае возникают осложнения в
оценке действий руководителей центров ответственности, кроме того,
существенно ослабляется мотивация менеджеров среднего и нижнего уровней
управления в связи с отсутствием реальной возможности влиять на расходы,
которые находятся вне сферы их полномочий. Расходы которые не находятся
под влиянием руководителей нижних уровней управления, следует включать в
бюджеты (отчетов о выполнении) и сфер ответственности более высоких
уровней, или выделять их отдельно.
Основными задачами бюджетирования проектов являются такие:
1) определение объема финансовых ресурсов по каждому источнику
поступлений проекта и общего объема финансовых ресурсов предприятия;
2) определение объема и направлений использования финансовых
ресурсов, установление приоритетов в расходовании средств;
3) обеспечение сбалансированности материальных и финансовых
ресурсов, экономного и эффективного использования финансовых ресурсов;
4) создание условий для укрепления устойчивости предприятия, а также
его финансовых планов;
5) определение экономически обоснованного размера финансовых
резервов, что позволяет предупреждать возникновение диспропорций при
переходе от перспективного к текущему планированию, от прогнозов - к
планам, а также маневрировать ресурсами.
Финансовое планирование направлено на достижение устойчивого
экономического роста, поддержание сбалансированности, создание условий для
эффективного управления финансами как на микро-, так и на
макроэкономическом уровнях.
Одним из распространенных видов планирования выступает
планирование проекта. Планирование проекта - долгосрочное финансовое
планирование работы предприятия, предполагает реальную оценку будущих
возможностей при ожидаемых условиях рынка и экономической политики

26
страны. Структура комплексного проекта представлена на рисунке 4.

Структура комплексного проекта

Характеристика отрасли и работы предприятия

Анализ возможных конкурентов на рынке

Финансовое планирование

Производственное планирование

Организационное планирование

Маркетинговое планирование

Рисунок 4. Структура комплексного проекта на предприятии

Характеристика основных разделов комплексного проекта:


1 Характеристика отрасли и работы предприятия.
Описывается отрасль, к которой непосредственно относится предприятие,
а также даются основные сведения об организационно-правовой форме,
формируется коммерческая идея, подаются сведения о продукции (работы,
услуги), формируется миссия и стратегические цели.
2 Анализ возможных конкурентов и рынка.
Осуществляется сегментация рынка и тенденции его развития,
определяется место предприятия на этом рынке, подается информация о
конкурентах и оцениваются конкурентные возможности, осуществляется выбор
местоположения, проводится анализ возможностей, шансов, преимуществ и
недостатков предприятия.
3 Маркетинг-планирование.
Определяются цели маркетинговой деятельности и проводится выбор
маркетинговой стратегии, разрабатывается стратегия сбыта, политика
ценообразования, рекламная политика, формируется бюджет маркетинга.

27
4 Производственное планирование.
Описывается производственный процесс изготовления продукции
(процесс оказания услуг или работ), определяется себестоимость и цена
произведенной продукции (работ, услуг), составляется смета, приводится
информация о необходимых сырье, материалы, комплектующие.
Осуществляется оценка влияния внутренних и внешних факторов на
деятельность предприятия.
5 Организационное планирование.
Характеризуются возможные изменения организационно-правового
статуса предприятия в перспективе. Рассчитывается потребность в кадрах,
количества рабочих мест и оплаты труда работников.
6 Финансовое планирование.
Результаты предыдущих разделов обобщаются в едином стоимостном
денежном измерителе. Составляется прогноз в долгосрочной перспективе и
проводится оценка целесообразности работы предприятия1.
Бюджет коммерческих расходов, помогает установить приоритеты между
целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принимать правильные
решения при распределении ресурсов и осуществлять контроль за затратами на
маркетинг, а также оценивать результативность маркетинговых мероприятий.
Ответственность за разработку и выполнение бюджета, на средних и
крупных предприятиях возлагается на отдел сбыта, а корректировка,
сбалансирования бюджета осуществляется на уровне отдела контроллинга.
Плановую величину коммерческих расходов не следует представлять одной
суммой. Для обеспечения эффективности контроля за такими расходами в
бюджете необходимо детализировать все плановые расходы. Причем, если
предприятие практикует анализ затрат в разрезе условно-постоянных и
условно-переменных, то в бюджете необходимо осуществлять
соответствующее их группировки. Возможно выделение кроме постоянных и
переменных затрат, так называемых специальных расходов, возникающих в

1
Поляк Г.Б. Финансы. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С.91.

28
результате принятия специальных решений.
Специальные расходы устанавливаются на плановый период в
постоянном объеме и отличаются от обычных постоянных расходов тем,
включаемых в бюджет, при необходимости (например, расходы на рекламу,
стимулирование сбыта и др.).
От верного составления бюджета проекта зависит эффективность всего
проекта в целом и его реализации.
Финансирование проекта при наличии бюджета инвестиций
осуществляются в пределах установленных лимитов. В случае невыполнения
доходной части бюджета, возможно сокращение бюджета инвестиций, или
поиск других источников финансирования. Более лимитные расходы на
инвестиции осуществляются только после специального разрешения
уполномоченных должностных лиц по каждому отдельному случаю, исходя из
целесообразности вложений и наличия свободных финансовых ресурсов, с
последующим корректировки всех необходимых бюджетов.
В настоящее время на крупных предприятиях стали использовать такой
метод бюджетирования, как экономико-математическое моделирование.
Существует много методов прогнозирования, среди которых можно
выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении, согласно
которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в
оценке будущего.
При изучении в рядах динамики основной тенденции развития (тренда)
решаются две взаимосвязанные задачи:
 выявление в изучаемом явлении наличия тренда с описанием его
качественных особенностей;
 измерение выявленного тренда, то есть получение обобщающей
количественной оценки основной тенденции развития.
Для того, чтобы спрогнозировать выручку на предприятии, например,
используют такие методы:
- метод укрупнения интервалов,

29
-метод сглаживания скользящей средней,
- метод аналитического выравнивания.
В соответствии с методом аналитического выравнивания в рядах
динамики основная тенденция развития Yt рассчитывается как функция
времени: Yti = f(ti).
Для использования данного метода анализируют выручку предприятия за
последние несколько лет, после чего строят экономико-математическую
модель, которая показывает, какого уровня будет выручка организации на
ближайший заданный уровень лет.
Таким образом, бюджетирование проекта представляет собой процесс
организации управления финансами проекта, основанный на разработке
бюджетов в разрезе центров ответственности или направлений деятельности,
осуществлении на этой основе контроля за их выполнением.
Целесообразным является разработка бюджетов и составление отчетов по
отклонениям и контроль, именно в разрезе центров ответственности, а не в
разрезе производимой продукции (работ, услуг), поскольку в связи с
закреплением индивидуальной ответственности исполнителей это
единственный результативный способ повышения эффективности деятельности
предприятия в целом, который приводит к минимизации себестоимости
конкретных видов продукции.
Иногда бывает так, что компания при построении системы бюджетов так
увлекается этим процессом, что разрабатывает очень детальный перечень
бюджетов для управления текущей деятельностью и при этом упускает
вопросы, связанные с инвестиционным бюджетированием. Либо
инвестиционная и текущая часть в бюджетах не разделяется.
Такая структура бюджетов не позволяет эффективно управлять
инвестиционными проектами, которые выполняются в компании или которые
планируется начать, а значит не возможно эффективно управлять развитием
компании. Как показывает практика, нужно выделять по крайней мере
основные инвестиционные проекты и строить отдельные бюджеты по этим

30
проектам. Инвестиции требуют пристального внимания уж никак не меньшего
чем текущая деятельность. Не выделяя из суммарных инвестиционных затрат
затраты по отдельным проектам, сложно будет их планировать и
контролировать.
Такие инвестиционные затраты могут расти, но отслеживать их будет
трудно, т.к. в бюджете доходов и расходов они будут отражаться с
запаздыванием, поскольку инвестиционные затраты не напрямую отражаются в
текущих расходах, т.е. на текущую прибыль, которая будет рассчитана в
бюджете доходов и расходов они сразу не повлияют. Когда же эти затраты уже
будут появляться в бюджете доходов и расходов изменить их уже будет очень
сложно.
В бюджете по балансовому типу будут расти активы, но сложно будет
сказать насколько этот рост оправдан. Платежи по инвестиционным затратам
будут в явном виде в бюджете движения денежных средств, но опять же понять
насколько они оправданы будет сложно. Более того, когда нет четкой
классификации затрат на текущие и инвестиционные, то подразделения после
того как узнают, что инвестиции не уменьшают их прибыль, будут запихивать
туда все что угодно, тем самым искусственно завышая свои показатели и
показатели компании в целом.
Были случаи когда в инвестиции помещали затраты на закупку молотков
и гвоздей, чтобы скрыть свою неэффективную работу, т.к. тем самым они
увеличивали свои инвестиционные затраты, которые не уменьшали прибыль
компании, но как текущие затраты в бюджетах они не проходили, поэтому
подразделения вроде как укладывались в лимиты по деньгам, которые
учитывались при консолидации бюджета движения денежных средств.
В системе бюджетирования без инвестиционных бюджетов и без четкой
классификации текущих и инвестиционных затрат такую ситуацию еще можно
будет как-то контролировать по центрам инвестиций, т.к. по ним могут
строится управленческие балансы и, например, по показателю рентабельность
активов с центра инвестиций можно будет спрашивать за то, что у них такие

31
большие и неоправданные инвестиции. Т.е. куда бы они не поместили
ненужные затраты это все равно будет видно либо через бюджет доходов и
расходов (прибыль будет снижаться за счет увеличения расходов) либо через
бюджет по балансовому листу (рентабельность активов будет падать за счет
роста активов). Естественно это будет видно и по бюджету движения денежных
средств, т.к. финансовый поток будет снижаться.
Проблема возникнет с центрами затрат. По ним не считается прибыль и
по ним могут не отслеживаться активы. Картина будет примерно следующая.
Центры затрат (в основном это относится к производственным
подразделениям) каждый месяц будут просить деньги на всевозможные
ремонты (в данном случае интересуют капитальные, т.к. они не списываются
как расходы, а увеличивают активы, т.е. увеличивают стоимость основных
средств), которые они проводят как с привлечением подрядных организаций
так и хозспособом. Все это будет приводить к тому, что деньги они будут
постоянно просить, но в текущих затратах центров затрат это никак отражаться
не будет (имеется в виду затраты на капитальный ремонт).
При этом у них «железяки» на складах тоже будут расти, но
отслеживаться это не будет. Эту проблему можно разрешить введением
системы ограничений по центрам затрат: ограничения по затратам, по
выплатам и по активам, используемым в центрах затрат. При таком подходе
финансово-экономические показатели центров затрат уже не должны
ограничиваться только затратными статьями. В бюджетах центров затрат
должна быть информация и о финансировании и об активах, которые
используются центром затрат для достижения намеченных целей.
После распределения ресурсов по всем мероприятиям на основе
достаточно простых расчетов можно получить бюджет затрат по проекту в
разрезе мероприятий и ресурсов. Эти простые расчеты заключаются в том, что
по каждому мероприятию объемы используемых ресурсов умножаются на их
стоимость, и таким образом получаются данные о затратах.
Кроме бюджета затрат, также рассчитывается потребность в

32
материальных ресурсах. Эта потребность определяется для каждого материала,
причем в привязке к мероприятиям и срокам реализации проекта. Данная
информация консолидируется по всем проектам и используется для
составления сводного бюджета закупок материалов.
Подобные расчеты потребности материалов могут использоваться и для
контроля их фактического расходования. Специалист производственно-
технического отдела должен осуществлять проверку всех документов, которые
каждый месяц приносят по каждому объекту. В частности, нужно проверять
документы на списание материалов. Опять-таки, проделать эту работу
качественно можно будет только в том случае, если есть четкая привязка
объемов работ к ресурсам. Если же такой модели в компании не будет, то
проверить документы на списание материалов практически невозможно. Ведь
если контролировать только осваиваемые суммы, то прорабы всегда смогут
подогнать данные так, что формально стоимость материалов, представленных
на списание, будет совпадать с той суммой, которая рассчитана с
использованием СНИПов и коэффициентов пересчета старых цен в новые.
Кроме наличия четкой модели планирования, в компании соответствующим
образом должен быть налажен и управленческий учет. В противном случае
будет очень сложно, так сказать, связать концы с концами.
В одной строительной компании, например, из-за отсутствия
интегрированной модели планировании и учета часто случалось так, что
фактически за период расходовались одни материалы, а в документах на
списание указывались другие. Иногда даже выяснялось, что некоторых
материалов уже по факту нет. В общем-то, понятно, куда они девались.
Выкручивались прорабы довольно просто. Когда у них заканчивались
материалы, предназначенные для одного объекта, они брали их с другого.
Поскольку в компании то и дело появлялись новые объекты, то такие факты не
обнаруживались. Грубо говоря, излишки, а значит и затраты, постепенно
перетекали от одного объекта к другому. Но при этом прорабы могли еще
заявлять о том, что они точно уложились в сумму или даже сэкономили. Но на

33
самом деле они просто в документах на списание могли указать не все
материалы, которые были реально использованы в строительстве конкретного
объекта. Чтобы потом добрать эту сумму, они приписывали часть материалов к
новому объекту и т.д. Причем припиской порой занимались просто в наглую.
Были обнаружены, например, такие случаи, когда после утверждения
директором отчетных форм на списание материалов эти документы
доставлялись в бухгалтерию самими прорабами. И в процессе такой доставки в
документах могли появляться, так сказать, «дополнительные» данные. Либо
просто рукой вносились исправления в первоначальные цифры.
Таким образом, с помощью этой модели можно рассчитать бюджет
проекта и при согласовании финансовых бюджетов по компании в целом
вносить необходимые корректировки. Причем корректировки могут вноситься
либо в план проекта, либо в лист используемых ресурсов. Такие корректировки
могут быть обусловлены, например, дефицитом финансовых ресурсов либо
дефицитом высококвалифицированных специалистов, которые требуются для
реализации проекта.
При составлении и корректировки плана проекта на практике приходится
учитывать не только фактор ограниченности финансовых и трудовых ресурсов.
Специфика строительной деятельности проявляется и в том, что по понятным
причинам в летнее время строительство может идти большими темпами и с
меньшими удельными затратами. Более того, некоторые виды работ можно
сделать только в летнее время.
Поэтому при согласовании финансовых бюджетов и бюджетов по всем
объектам необходимо учитывать, какие в итоге будут получаться
стратегические показатели компании. Возможны такие ситуации, когда с точки
зрения реализации конкретного проекта нужно принять одно решение, но с
точки зрения компании в целом – другое.
А это значит, что объект будет сдан в более позднее время, и деньги
компания получит с задержкой, что в свою очередь может привести к
необходимости взятия еще большего кредита для реализации другого проекта и

34
т.д. То есть с точки зрения одного проекта кредит брать не выгодно, т.к. он
снижает прибыль по этому проекту, но для компании в целом такое решение
может быть вполне оправданным. В общем, на практике может быть множество
различных вариантов, но всегда нужно помнить о том, что решения по
конкретным проектам должны приниматься, прежде всего, исходя из интересов
компании в целом.
Итак, в первом разделе ВКР было рассмотрено, что проектный
менеджмент имеет такие особенности:
- широкое внедрение программных технологий в управление проектами;
- использование системного подхода к управлению проектами;
- выбор вариативных схем управления проектами;
- постоянное расширение и углубление научного подхода к управлению
проектами
Также была рассмотрена сущность бюджетов проектов и процесса их
составления.
Бюджеты текущих проектов составляются по тем проектам, на которых
компания зарабатывает прибыль, а инвестиционные бюджеты составляются по
проектам развития компании. Единственное в чем они похожи – и то, и другое
является проектом. Но у этих двух типов проектов принципиально разные цели.
Выполнение текущих проектов – это основная (операционная) деятельность
компании, а реализация инвестиционных проектов – это развитие компании.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БЮДЖЕТА ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ООО


«AZKARO»

2.1 Общая характеристика ООО «AZKARO»

Объектом исследования выпускной квалификационной работы выступает


ООО «AZKARO».
Основной вид деятельности предприятия: оптовая и розничная продажа

35
домофонного оборудования по Азербайджану.
Миссия: Построение эффективного бизнеса по продаже домофонного
оборудования в Азербайджане:
1) Сделать высококачественное домофонное оборудование доступными
для потребителей, обеспечив при этом высокий уровень обслуживания;
2) Предоставить возможности карьерного роста сотрудникам Компании;
3) Обеспечить расширение масштабов деловой активности и повышение
рентабельности.
Основная бизнес-цель компании - повысить стоимость Компании путем
увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю
Компании в Азербайджане и завоевать ведущее положение в розничной
торговле в городах, где Компания осуществляет свою деятельность, за счет
использования основных конкурентных преимуществ бренда «AZKARO».
Основной задачей ООО «AZKARO» является обеспечение
благоприятных условий работы для наемных сотрудников и поддержание в
глазах широкой общественности и целевых аудиторий позитивного имиджа,
основанного на сложившейся репутации надежного партнера, стабильного
работодателя и ответственного члена современного делового сообщества.
Для достижения своих целей и задач Компанией реализуется стратегия,
которая включает три ключевых элемента:
1) Рост рыночной доли благодаря успешному формату;
2) Усиление основных преимуществ бренда;
3) Сосредоточение внимания на прибыльности
Можно отметить следующие конкурентные преимущества ООО
«AZKARO»:
- Широкий ассортимент и гарантированно высокое качество товаров и
услуг;
- Отлаженное взаимодействие с поставщиками;
- Высокий уровень обслуживания;
- Удобное расположение предприятия;

36
- Оптимальный уровень цен;
- Дисконтные программы для покупателей;
- Наличие услуги доставки товаров на дом
- Опытное руководство и персонал.
Организационная структура ООО «AZKARO» представлена на рисунке 5.
Высшим органом управления ООО «AZKARO» является директор.
Директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью,
обладает всей полнотой власти и несет полную ответственность за финансово-
хозяйственную деятельность.
Структура управления ООО «AZKARO» построена по линейно-
функциональному принципу, в составе которой находятся 6 служб. В прямом
подчинении директора находятся руководители 1-го уровня, возглавляющие
службы: руководители в городах, директор по маркетингу и продажам,
директор по персоналу, директор по экономике и финансам, директор ИТ и
директор по безопасности. Анализ структуры управления показал, что она
построена по линейно-функциональному признаку, в организации существует
финансовый отдел, который тесно сотрудничает со службой бухгалтерии.

37
Директор АО «AZKARO»

Офис- менеджер Зав. Зав. Отдел Програм- Финансов Главный Отдел Менеджер
складо складо кадров мисты ый отдел бухгалтер сбыта по
м №1 м №2 закупкам
Грузчики

Кладовщики
Водители

Рисунок 5. Организационная структура ООО «AZKARO»

38
Структура организации полностью отвечает поставленным задачам
эффективного управления. Функциональные обязанности четко распределены
между сотрудниками, дублирования функций нет.
Анализ основных результатов деятельности предприятия включает
изучение их в стоимостной (денежной) форме, а также в натуральной, если это
необходимо.
Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1
Основные технико-экономические показатели ООО «AZKARO» за
2015-2016гг.
Ед. Абсолютная величина, ед. Относительное
Показатели
изм. 2014 г. 2015 г. 2016 г. изменение, %
Выручка от продажи руб. 6789300 7503000 7948400 5,9
Объем реализованной
шт. 290 375 398 6,1
продукции
Себестоимость руб. 3879500 4834400 5102000 5,5
Валовая прибыль руб. 1750800 2668600 2846400 6,7
Коммерческие расходы руб. 350200 385600 398700 3,4
Управленческие
руб. 320600 407250 548000 34,6
расходы
Прибыль от продаж руб. 1249650 1875750 1899700 1,3
Рентабельность
продаж
% 18,4 25,0 23,9 -4,4
(Прибыль от
продаж:Выручка)
Среднегодовая
стоимость основных
руб. 2350720 2627750 2935316,5 11,7
производственных
фондов
Среднесписочная
Чел. 165 230 237 3,04
числ.работников

Как видно из таблицы 1 в отчетном году выручка увеличилась на 5,9%.


Себестоимость также увеличилась на 5,5%. Прибыль от продажи увеличилась
на 1,3%. Объем продаж увеличился на 6,1%.
Рентабельность продаж снизилась на 4,4%. Среднегодовая стоимость
ОПФ увеличилась на 11,7%. Среднесписочная численность работников не
изменилась.
Представим графическую структуру технико-экономических показателей

39
за 2015 – 2016 гг. (см. рисунок 6)

в%
Выручка от продажи

Объем реализованной
продукции

Себестоимость 11.7
-4.4 5.9
1.3 6.1
Валовая прибыль 5.5
6.7
Коммерческие расходы 34.6 3.4

Управленческие расходы

Прибыль от продаж

Рентабельность продаж

Среднегодовая стоим.
производственных фондов

Рисунок 6. Относительное изменение технико-экономических


показателей ООО «AZKARO» за 2015-2016гг.

Проведём горизонтальный и вертикальный анализ, где горизонтальный


анализ отчетности – это сравнительный анализ финансовых данных за ряд
периодов, а вертикальный анализ отчетности – техника анализ финансовой
отчетности, при которой изучается соотношение выбранного показателя с
другими однородными показателями в рамках одного отчетного периода
Анализ эффективности использования основных средств предполагает
изучение состава, состояния и движения основных средств, наличие объектов
движимости и недвижимости, находящихся в аренде, законсервированных
объектов основных средств, порядка начисления амортизации на объекты
основных средств, а также изучение состава численности обслуживающего
персонала и формирование затрат на содержание и обслуживание объектов
основных средств.
40
При анализе выявляются соотношения активной и пассивной части
основных средств.
Проведем вертикальный анализ по балансу предприятия (см. Таблица А.2
и А.3 Приложения А)
Представим графическую структуру анализа состава активов организации
ООО «AZKARO» (см. рисунок 7).

в % к балансу

50
46.1
45 43.4
39.7
39.3
40

35
29.7
30
24.2
25
45.4
20
15.9
15 12.6
10

5
0.1 0.9 0.9 0.6 0.7 0.5
0

2014 2015 2016

Рисунок 7. Доля состава активов к балансу организации ООО


«AZKARO»

Представим графическую структуру анализа состава пассивов


организации ОО «AZKARO» (см. рисунок 8):

41
в % к балансу

60
55.7
52
49.5
50 47.6
43.7
39.8 39.7 39.3
40

29.7
30

20

10.3
10

0.6 0.4 0.4


0

2014 2015 2016

Рисунок 8. Доля состава пассивов к балансу ООО «AZKARO»

Далее проведем анализ динамики основных показателей, составляющих


выручку от продаж (см. таблица 2).

Таблица 2
Анализ показателей составляющие выручку от продаж
Уд. вес, Уд. вес, Уд. вес, Изменени
Наименовани 2014 г.,2015 г.,2016 г.,
% % % я
е показателя Руб. руб. руб.
2014г. 2015г. 2016г. (+/-)
Выручка
(нетто) от
продажи 678930 750300 794840
100 100 100 0
товаров, 0 0 0
продукции,
работ, услуг
Себесто-
имость
проданных 387950 483440 510200
57,14 64,43 64,2 -0,24
товаров, 0 0 0
продукции,
работ, услуг
Валовая 175080 266860 284640
25,79 35,57 35,8 0,24
прибыль 0 0 0

42
Данные вертикального анализа, подтверждают данные горизонтального
анализа и сделанные ранее выводы. В отчетном году выручка увеличилась на
5,9%.
Себестоимость также увеличилась на 5,5%. Прибыль от продажи
увеличилась на 1,3%. Объем продаж увеличился на 6,1%.
Рентабельность продаж снизилась на 4,4%. Среднегодовая стоимость
ОПФ увеличилась на 11,7%. Среднесписочная численность работников не
изменилась.
Численность финансового отдела ООО «AZKARO» - 4 человека.
Представим графическую структуру показателей составляющие выручку
от продаж 2015 – 2016 гг. на рисунке 9.
Данные вертикального анализа, подтверждают данные горизонтального
анализа и подтверждают сделанные ранее выводы.

120

100 100
100

80

64.43 64.2
60

40 35.57 35.8

20

0
Выручка (нетто) Валовая прибыль Себестоимость

2015 2016

Рисунок 9. Доля составляющая выручку от продаж ООО «AZKARO»


за 2015-2016гг.

43
Таким образом, на основе проведенного анализа финансовых результатов
деятельности ООО «AZKARO», был сделан вывод о том, что улучшение
финансовых показателей и поступательное развитие предприятия
свидетельствуют об успешной деятельности руководства.
Финансовое состояние предприятия может быть проанализировано на
основе показателей размещения и использования средств предприятия,
представленных в его балансе. К факторам, определяющим финансовое
состояния предприятия, в первую очередь, относятся выполнение финансового
плана и пополнение собственного оборота капитала за счет прибыли, а также
скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Основным
индикатором финансово состояния предприятия является его
платежеспособность, т.е. способность предприятия своевременно
удовлетворять платежные и кредитные требования, осуществлять расчеты с
бюджетами разных уровней и с персоналом по заработной плате. В рамках
анализа финансового состояния предприятия изучаются пассив и актив
бухгалтерского баланса, их структура и взаимосвязь, оцениваются финансовая
устойчивость и эффективность использования капитала, а также
платежеспособность и кредитоспособность предприятия.
Таким образом, проведенный анализ финансовых результатов
деятельности ООО «AZKARO» показал, что в 2016 году выручка предприятия
увеличилась на 5,9%. Себестоимость также увеличилась на 5,5%. Прибыль от
продажи увеличилась на 1,3%. Объем продаж на увеличился 6,1%.
Рентабельность продаж снизилась на 4,4%.Среднегодовая стоимость ОПФ
увеличилась на 11,7%. Среднесписочная численность работников не
изменилась. Увеличение выручки произошло за счет снижения удельного веса
себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) на 0,24%, также
положительным результатом деятельности является увеличения доли прибыли
до налогообложения на 0,96%. Наиболее важную роль играет чистая прибыль,
ее изменение составило 0,82%. Это свидетельствует о повышении
прибыльности предприятия, его достаточно стабильной работе.

44
Из анализа безубыточности вытекает, что в 2016г. увеличились
постоянные затраты, следовательно вырос порог рентабельности, т.е. возрос
необходимый уровень выручки для получения прибыли, вследствие, этого
сузилась зона безопасности с 40,76% до 38,87%. Как результат произошедших
изменений, увеличилась сила операционного рычага.
В результате проведенного анализа финансовых показателей ООО
«AZKARO» можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем
в управлении прибылью. Так как процессы распределения и использования
прибыли напрямую связаны с ее размером, проблемы управления прибылью
относятся к ее формированию.

2.2 Описание и обоснование проекта «CLO»

Проведенный анализ показал, что низкий размер прибыли связан с


небольшим объемом выручки ООО «AZKARO». Фактором, обуславливающим
небольшой объем выручки предприятия является низкая выручка по
отдельным видам продукции. При этом темп роста выручки ниже темпа роста
затрат предприятия. Поэтому определена основная проблема эффективности
управления прибылью ООО «AZKARO» – небольшой размер прибыли.
Поэтому в качестве проекта для ООО «AZKARO», предлагается:
1 Расширение ассортимента продукции предприятия;
2 Получение дополнительного дохода путем сдачи складских
помещений в аренду.
В качестве первой группы мероприятий по увеличению прибыли ООО
«AZKARO» предлагается расширение ассортимента продукции предприятия.
Необходимо выявлять наиболее прибыльные ассортиментные позиции
среди имеющихся и искать новые возможности для реализации продуктов
которых еще нет в ассортименте.
Одним из важнейших направлений анализа прибыли предприятия
является анализ прибыльности ассортимента по общим группам и по

45
отдельным наименованиям.
Изменение определяется разностью между суммой дохода полученного
от продажи группы товара в 2016 году и суммой дохода от продажи
аналогичной группы товара в 2015 году (см. таблица 3).
Как показывает таблица 3 наиболее прибыльными и рентабельными
группами товаров на предприятии являются: аудиодомофоны и
видеодомофоны.

Таблица 3
Анализ структуры выручки от продаж продукции
2015 2016
Группа товаров
руб. у.в. (%) руб. у.в. (%)
Аудиодомофоны 4000752 53,3 4012300 50,47
Видеодомофоны 2522000 33,6 2777880 34,94
Камеры 597248 7,96 563220 7,09
Прочее 383000 5,14 595000 7,49
Всего выручки 7503000 100 7948400 100

На рисунках 10 и 11 представлена графическая структура анализа


прибыльности ассортимента ООО «AZKARO» за 2015 – 2016 гг.

7.96 5.14

53.3

33.6

Аудиодомофоны Видеодомофоны
Камеры Прочее

Рисунок 10. Прибыльность ассортимента ООО «AZKARO» за 2015 г.

46
7.09
7.49

50.47

34.94

Аудиодомофоны Видеодомофоны
Камеры Прочее

Рисунок 11. Прибыльность ассортимента ООО «AZKARO» за 2016 г.

В сумме эти группы товаров дают 82,3 % всего валового дохода фирмы.
При этом доля группы 2 увеличилась с 46,6 % до 47,3% что свидетельствует об
увеличении продаж. Наибольшие темпы снижения продаж были по группе 1.
Доля этой группы снизилась на 0,6 % и составила 410000 руб. за 2016 год.
Таким образом, при принятии управленческих решений по
формированию прибыли на предстоящий период времени, руководству
предприятия следует учитывать потоварные уровни рентабельности продаж
товаров. В частности, возможно расширение ассортимента группы 3.
Продажа группы 1 - основная деятельность предприятия и занимает
около 50% от выручки (около 200 тыс. шт в год).

Таблица 4
Анализ прибыльности ассортимента (руб.)
Валовый доход Изменени
2015 г. 2016 г. е
№ Группа товаров
%
Сумма Доля Сумма Доля
1 Группа 1 124510 134570
46,6 % 47,3 % + 0,7
0 0
2 Группа 2 928500 34,8 % 995200 35 % + 0,2
3 Группа 3 400000 15 % 410000 14,4 % - 0,6
4 Прочее 95000 3,6% 95500 3,5% - 0,1

47
Итого: 266860 100,00 284640 100,00
+ 0,2
0 % 0 %

Внедрение нового вида продукции позволит увеличить прибыли


предприятия.
Проектом предлагается внедрить продажи такого вида продукции, как
мОНТАЖНЫЕ КОМПЛЕКТЫ И МОНТАЖНЫЕ БОКСЫ от известных
производителей.

2.3 Этапы разработки бюджета и их характеристика

Рассчитаем прибыль от продажи группы 1. Предприятие в среднем за год


сможет продать 500 шт монтажных комплексов.
Средняя цена у конкурентов проданного изделия общая формула:

Цср = К х Цк (2.1)

где Цср - средняя цена проданного изделия;


К – количество (шт);
Цк – цена конкурента;
Рассчитаем :

Цср = 500 х 1300 руб =650000 руб.

Себестоимости изделия в год :

Сгод = К х С/стоим.изд , (2.2)

где К- кол-во;
С/стоим.изд- себестоимость одного изделия

48
Сгод = 500 х 550 руб. = 275000 руб.

Транспортные расходы :

Тгод = К х Тр , (2.3)

где К-кол-во,
Тр-расход на транспорт

Тгод = 50 х 600 руб= 30000 руб.

Дополнительные расходы( материалы на установку):

Др = К х М, (2.4)

где Др-дополнительные расходы,


К-количество,
М-материалы

Др = 50 х 300 руб. = 15000 руб.

Затраты на зарплату монтажника и менеджера :

З = К х з.п (2.5)

З =50 х 1800 руб=90000 руб.

Дополнительная прибыль предприятия от внесения одного нового


ассортимента продукции составит :

49
Дпр = Цср-Сгод-Тгод-Др-З-Налог на пр. (2.6)

Рассчитаем:

Дпр=650000-275000-30000-15000-90000-36000 = 204000 руб.

Изменение прибыли от расширения ассортимента представлено в таблице


5.

Таблица 5
Изменение прибыли от расширения ассортимента
До После Абс. Относ.
Показатели мероприятия, мероприятия, Откл., откл.,
руб. руб. руб. %
Выручка (нетто) от
продажи товаров, 7948400 8598400 650000 8,5
продукции, работ, услуг.
Себестоимость
275000
проданных товаров, 5102000 5377000 5,4
продукции, работ, услуг.
Валовая прибыль 2846400 3221400 375000 13,2
Управленческие
548000 638000 90000 16,4
расходы.
Коммерческие расходы 398700 428700 30000 7,5
Прибыль (убыток) от
1899700 2154700 255000 13,4
продаж
Прочие доходы 533900 533900 0 0
Прочие расходы 1533300 1548300 15000 1,0
Прибыль до
900300 1140300 240000 26,7
налогообложения
Налог на прибыль 135045 171045 36000 26,7
Чистая прибыль 765255 969255 204000 26,7

Представим графическую структуру изменение прибыли от расширения


ассортимента:
Таким образом, в результате внесения нового ассортимента продукции
на предприятии произойдет увеличение прибыли на 255000 руб. и будет равна
2154700 руб. Чистая прибыль предприятия увеличится на 204000 руб. и
составит 969255 руб. Относительное отклонение составит 26,7 %.
В качестве второго направления работы предприятия по

50
увеличению прибыли рассматривается сдача в аренду свободного складского
помещения.

10000000

9000000 8598400
7948400
8000000

7000000

6000000
5377000
5102000
5000000

4000000

3000000
2154700
1899700
2000000
765255 969255
1000000

0
до мероприятия после мероприятия

Выручка Себестоимость
Прибыль от продаж Чистая прибыль

Рисунок 12. Изменение прибыли от расширения ассортимента ООО


«AZKARO»,(руб.)

На предприятии имеется два складских помещения. Один из них


используются на все 100%, второй же склад не используется в производстве
вовсе, его площадь составляет – 650 м. кв. Таким образом, прекрасно
оборудованные складские помещения (отопление, освещение, подъездные
пути, отдельные секции) пустуют.
Для более эффективного использования занимаемой площади было бы
целесообразно сдать его в аренду. По договору аренды арендодатель обязуется
предоставить арендатору имущество за плату во временное владение и
пользование или во временное владение. Арендная плата за имущество
включает в себя, как правило, средства, предусмотренные нормами отчислений
на полное восстановление и сметами затрат на ремонт основных средств, и
часть прибыли, устанавливаемую договором на уровне, как правило, не ниже

51
банковского процента (арендный процент). Для того чтобы данным
предложением заинтересовались, другие предприятия необходимо обратиться в
агенство недвижимости. Стоимость этой услуги в агенстве составит 30000 руб.
Изучив рынок недвижимости, было выяснено, что средняя стоимость
аренды для аналогичного складского помещения за 1 кв. метр составит 230
рублей в месяц.
Выручка в год составит:

В = м.кв. х Ц м.кв. х число месяцев (2.7)

В = 650 х 230 х 12 = 1794000 руб.

Согласно налоговому законодательству доходы от сдачи помещений в


аренду арендодатель включает в выручку и производит исчисление и уплату в
бюджет следующих налогов: упрощенная система налогообложения 15%.
Произведем расчет налогов для определения прибыли от сдачи помещений в
аренду за месяц, а затем за год.
Общий налог на прибыль за год составит:

Нпр =Пр. х Н, (2.8)

где Нпр - налог на прибыль;


Пр-прибыль до налогообложения;
Н- ставка налога на прибыль;

Нпр = 2664300 х 15 %= 399645руб.

Тогда прибыль от мероприятия составит:

Пр= В-Уа-Нпр, (2.9)

52
где Пр - прибыль;
В-выручка в год;
Уа - услуга агенства;
Нпр – налог на прибыль

Пр = 1794000-30000-264600=1499400 руб.

Изменение прибыли от мероприятия по сдачи в аренду склада


представлено в таблице 6.

Таблица 6
Изменение прибыли от мероприятия по сдачи в аренду склада
До После Абс. Относ.
Показатели. мероприятия, мероприятия, откл,. откл.,
руб. руб. руб. %
Выручка (нетто) от
продажи товаров, 7948400 7948400 0 0
продукции, работ, услуг.
Себестоимость
проданных товаров, 5102000 5102000 0 0
продукции, работ, услуг.
Валовая прибыль 2846400 2846400 0 0
Управленческие
548000 548000 0 0
расходы.
Коммерческие расходы 398700 398700 0 0
Прибыль (убыток) от
1899700 1899700 0 0
продаж
Прочие доходы 533900 2327900 1794000 336,0
Прочие расходы 1533300 1563300 30000 2,0
Прибыль до
900300 2664300 1794000 4,1
налогообложения
Налог на прибыль 135045 399645 264600 4,1
Чистая прибыль 765255 2264655 1499400 4,1

Представим графическую структуру изменение прибыли от сдачи в


аренду склада на рисунке 13
Таким образом, в результате сдачи в аренду складского помещения
площадью 650 м. кв. произойдет увеличение налогооблагаемой прибыли на
1794000 руб. и будет равна 2664300 руб. Чистая прибыль предприятия

53
увеличится на 1499400 руб. и составит 2264655 руб. Относительное отклонение
составит 4,1 %.
3,000,000
2664300
2,500,000 2327900 2264655

2,000,000

1563300
1533300
1,500,000

1,000,000 900300
765255
533900
500,000

0
ды ды и я ль
хо
сх
о ен б ы
до ра ло
ж и
е е б пр
очи чи оо та
я
р о г с
П П
р ло Ч и
на
до
ль
б ы
р и
П

до мероприятия (руб) после мероприятия (руб)

Рисунок 13. Изменение прибыли от сдачи в аренду склада ООО


«AZKARO»,

Проанализируем изменение прибыли от продаж в результате внедрения


двух мероприятий и составим Бюджет.
Итак, было предложено внедрение двух мероприятий:
1 сдача в аренду складского помещения;
2 продажи нового ассортимента продукции.
Представим графическую структуру изменение прибыли от мероприятий
таблицы 8

54
10000000

9000000 8598400
7948400
8000000

7000000

6000000 5377000
5102000
5000000

4000000

3000000 2468655
2154700
1899700 1794000
2000000

1000000 533900 765255

аж

ль
ка

ть

од

ы
од
с
ч

мо

иб
х
ру

пр

до
и

пр
Вы

то

е
от

чи

я
ес

та
ль

ро
б

ис
Се

бы

Ч
ри
П

До мероприятий (руб) После мероприятий (руб)

Рисунок 8. График изменения прибыли до и после проекта ООО


«AZKARO»

Таким образом, в результате сдачи в аренду складского помещения


площадью 650м. кв. и внедрения нового ассортимента продукции произойдет
увеличение прибыли.
Прибыль от продаж увеличится на 255000 руб. и будет равна 2154700
руб. Чистая прибыль предприятия увеличится на 1703400 руб. и составит
2468655 руб. Относительное отклонение составит 222,6%.
Из анализа произведенных расчетов в работе видно, что имущественное
положение фирмы за 2016 год улучшилось, происходит постепенное
наращивание производственного потенциала, за счет увеличения основных
средств и текущих активов. Но рост дебиторской задолженности
свидетельствует о том, что фирма активно использует стратегию товарных ссуд
для потребителей своей продукции. Кредитуя их, предприятие фактически

55
делится с ними частью доходов. В то же время, если платежи за продукцию
задерживаются, предприятие вынуждено брать кредиты для обеспечения
своей деятельности, увеличивая свои финансовые обязательства перед
кредиторами. Поэтому необходимо пересмотреть свою финансовую политику в
этом плане.
Анализируя прибыль предприятия, важно также провести анализ
безубыточности. Практическая ценность анализа безубыточности и целевого
планирования прибыли состоит в том, что этот подход позволяет:
– оценить сравнительную прибыльность отдельных видов продукции, что
дает основания для выбора оптимального портфеля продукции;
– установить запас прочности предприятия в его текущем
состоянии;
– спланировать объем реализации продукции, который обеспечивает
желаемое значение прибыли.
Анализ безубыточности или анализ издержек, прибыли и объема
производства (CVP-анализ), как его иногда называют – это аналитический
подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходам при различных
уровнях производства.
В процессе проведения используется классификация издержек по
характеру их поведения при изменении объема реализации готовой продукции.
Издержки подразделяются на постоянные и переменные.
Предполагается, что вся произведенная продукция будет продана в
течение планового периода времени.
В качестве критерия для анализа принимается прибыль до выплаты
налогов, т.е. операционная прибыль.
В рамках CVP-анализа используется формат отчета о прибыли и
рассчитывается :
Маржинальный доход по формуле:

М=В - Пр (2.10)

56
Точка безубыточности по формуле :

Тб=(В х Пз) : М (2.11)

Зона безопасности по формуле:

Зб=В-Тб : В х 100% (2.12)

Результаты анализа безубыточности представлены в таблице 7.

Таблица 7
Анализ безубыточности ООО «AZKARO» за 2015–2016 гг.

Показатели 2015 г. 2016 г.
п/п
п.1 Выручка (В) 7503000 7948400
п.2 Переменные расходы (Пр) 2900640 3061200
п.3 Маржинальный доход (М) 4602360 4887200
п.4 Постоянные затраты (Пз) 2726610 2987500
п.5 Прибыль от продаж 1875750 1899700
п.6 Точка безубыточности (Тб) 4445057,5 4858783,148
п.7 Зона безопасности (Зб) 40,76 38,87

Из анализа безубыточности вытекает, что в 2016 г. увеличились


постоянные затраты, следовательно вырос порог рентабельности, т.е. возрос
необходимый уровень выручки для получения прибыли, вследствие, этого
сузилась зона безопасности с 40,76% до 38,87%.
Таким образом, можно сделать вывод, что повысился
производственный риск, т.е. возможна ситуация, когда предприятие не сможет
покрыть свои расходы, вследствие слишком большой величины постоянных
расходов.
В рамках анализа безубыточности предприятия необходимо построить
график безубыточности (см. рисунок 12).

57
Руб. точка
выручка
безубыточности
7948400
полные затраты
6358720
переменные затраты
4769040

3179360 постоянные затраты

1589680 объём продаж

0
0 79.6 159.2 238.8 318.4 398

Рисунок 12. График достижения безубыточности проекта

Как видно из рисунка 12, точкой безубыточности является объем продаж


в размере 240 шт. на сумму 4769040 руб.
Так как прибыль отражает результаты всех видов деятельности
предприятия - производственной, непроизводственной и финансовой. Это
значит, что на размерах прибыли отражаются все стороны деятельности
предприятия. Так, рост производительности труда означает снижение его затрат
на единицу продукции, соответственно при нормальных условиях работы
должны относительно снижаться расходы на оплату труда в расчете на единицу
продукции. Улучшение использования основных производственных фондов
означает, что относительно сокращаются затраты на их содержание и
эксплуатацию, уменьшаются амортизационные отчисления в себестоимости
отдельных изделий. Это, как и экономия материальных затрат, увеличивает
прибыль и эффективность ее использования.
Предприятие должно получать прибыль в таком размере, чтобы
обеспечивать расширенное воспроизводство и решение стоящих перед
предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна
быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более
изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке.
Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким
сферам, как реализация и сбыт продукции, так как нужды и запросы

58
потребителей становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки
очень разнообразными по своей структуре.
Осуществляя тактику постоянных улучшений даже в давно известных
услугах и работ, можно обеспечить себе неуклонный рост доли рынка, объемов
предлагаемых работ и доходов.
Недостаточность средств, направляемых на накопление, сдерживает рост
оборота, приводит к увеличению потребности в заемных средствах.
Направление средств в фонд накопления увеличит экономический
потенциал, повысит платежеспособность предприятия и финансовую
независимость, будет способствовать росту объема выполнения работ и
реализации без увеличения размера заемных средств.
Таким образом, ООО «AZKARO» нужно пересмотреть порядок
распределения прибыли, направляя большую часть на формирование фонда
накопления.
Проведенный анализ показал, что низкий размер прибыли связан с
небольшим объемом выручки ООО «AZKARO». Фактором, обуславливающим
небольшой объем выручки предприятия является низкая выручка по
отдельным видам продукции. При этом темп роста выручки ниже темпа роста
затрат предприятия. Поэтому определены основные ООО «AZKARO»:
 снижение прибыли за счет снижения объема реализации;
 снижение прибыли за счет негативных изменений в структуре
ассортимента ООО «AZKARO».

2.4 Оценка эффективности бюджета проекта

Таким образом, реализация рассмотренного комплекса мероприятий


позволят ООО «AZKARO» повысить эффективность деятельности
предприятия, укрепить его позиции на рынке.
Рассчитаем показатели эффективности проекта в ООО «AZKARO» на
основе приведённых выше данных.

59
К числу расчётных показателей относятся чистый доход (PP), чистый
дисконтированный доход (NPV), индекс доходности (PI), внутренняя норма
доходности (IRR) и срок окупаемости (Tок).
Расчёт чистого дохода от реализации проекта в ООО «AZKARO»
представлен в таблице 8.

Таблица 8
Расчёт чистого дохода от реализации проекта

Результаты, достигаемые в

интервале, Прибыль (тыс.

Чистый доход от проекта на


временном интервале, тыс.

деятельности предприятия
осуществляемые в данном

на данном этапе, тыс. руб.

данном этапе реализации


Капитальные вложения в

данном временном
реализации проекта
Номер шага (года)

проекта, тыс. руб.


Текущие затраты,

Доход от текущей
проект, тыс. руб.

руб.

руб)
1 2 3 4 5=4–3 6=4–(3+2)
0 500 1 475,4 1 900 + 424,6 – 75,4
1 1 475,4 1 900 + 424,6 + 424,6
2 1 475,4 1 900 + 424,6 + 424,6
Итого РР 500 4 426,2 5 700 + 1 273,8 + 773,8

Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки


дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного
предприятия и надбавки за риск).
Дисконтированные показатели в соответствующих графах таблицы 9
получаются умножением соответствующих показателей предыдущей таблицы
на коэффициент дисконтирования:
Рассчитаем индекс доходности по формуле (3.11):

NPV
PI = , (2.13)
инвестированный капитал

60
Таблица 9
Расчёт чистого дисконтированного дохода от реализации проекта
совершенствования бюджетирования

поступления, тыс. руб.


текущие затраты, тыс.

рованный доход, тыс.


реализации проекта

Дисконти-рованные
Дисконти-рованные

Дисконти-рованные
вложения, тыс.руб.
Номер шага (года)

дисконти-рования

Чистый дисконти-
Коэффициент

капитальные

руб.

руб.
1 2 3 = 25 х 2 4 = 35 х 2 5 = 45 х 2 6=5–(3+4)
0 1,000 (500) (1 475,4) (1 900) (-75,4)
1 0,870 1 283,6 1 653 369,4
2 0,756 1 115,4 1 436,4 + 321
Итого NPV 500 - - + 615

615
PI = =123 %
500

Рассчитаем индекс доходности по формуле (3.11):

NPV
PI = , (2.13)
инвестированный капитал

615
PI = =123 %
500

Получаем, индекс доходности составил 123 %, т.е на один вложенный


рубль мы получаем 1 рубль и 23 копейки дохода.
Для определения срока окупаемости проекта воспользуемся формулой
(3.12):

отрицательное сальдо
Ток=год окупаемости+ х 12, (2.14)
прибыль в год окупаемости

Получим:

61
516
Ток=1 год+ х 12 = 1 год + 3,7 месяца
1653

Практическое вычисление величины ВНД произведём методом


последовательных приближений. Результаты расчёта представлены в таблице
10.

Таблица 10
Расчёт внутренней нормы доходности проекта
Номер шага Нома дисконта, % Значение ЧДД, тыс. руб.
1 15 + 190
2 18 + 130
3 20 +1
Следовательно, ВНД (IRR) равна 20 %

Расчёты показывают, что, поскольку ЧДД (NPV) > 0, а ВНД (IRR) > 1, то
рассматриваемый проект совершенствования бюджетирования и внедрения
нового специалиста в ООО «AZKARO» эффективен. Сведем все показатели
оценки эффективности проекта в таблицу 11.

Таблица 11
Показатели оценки проекта автоматизации финансового
планирования и внедрения специалиста в ООО «AZKARO»
Рассчитанные
№ Номинальные
Название показателя значения
п/п значения
показателей
1 Чистый доход (PP) тыс.руб. PP>0 773,8
Чистый дисконтированный
2 NPV>0 615
доход (NPV) , тыс. руб.
3 Индекс доходности (PI) , % PI>1 123
4 Срок окупаемости (Tок), лет - 1год 3 мес
Внутренняя норма доходности
5 IRR>0 20
(IRR), %

В процессе планирования инвестиций важно также предусмотреть


пессимистический и оптимистический сценарии возможных событий.
Рассчитаем показатели с учетом данных прогнозов: пессимистический
сценарий – объемы продаж ниже на 20%, оптимистический сценарий – объемы
продаж выше на 20%. (см. Таблица 12).
62
Таблица 12
Расчёт чистого дохода от совершенствования бюджетирования в
ООО «AZKARO» (пессимистический сценарий)

проект, тыс. руб.Капитальные вложения в

временном интервале, тыс. руб.

Доход от текущей деятельности


Номер шага (года) реализации

данном временном интервале,


предприятия на данном этапе,

Чистый доход от проекта на


Результаты, достигаемые в
осуществляемые в данном

данном этапе реализации


Прибыль (тыс. руб)

проекта, тыс. руб.


Текущие затраты,

тыс. руб.
проекта

1 2 3 4 5=4–3 6=4–(3+2)
0 500 1 475,4 1 520 + 44,6 – 455,4
1 1 475,4 1 520 + 44,6 + 44,6
2 1 475,4 1 520 + 44,6 + 44,6
Итого РР 500 4 426,2 4 560 + 133,8 - 366,2

Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки


дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного
предприятия и надбавки за риск). (см. Таблица 13).
Рассчитаем индекс доходности по формуле:

328,9
PI = =−76,6 %
500

Срок окупаемости – 2 года.


Расчёт чистого дохода от совершенствования бюджетирования в ООО
«AZKARO» (оптимистический сценарий) представлен в Таблице 13.

63
Таблица 13
Расчёт чистого дохода от совершенствования бюджетирования в
ООО «AZKARO» (оптимистический сценарий)

интервале, Прибыль (тыс.


деятельности предприятия
осуществляемые в данном

на данном этапе, тыс. руб.

Результаты, достигаемые

реализации проекта, тыс.


Капитальные вложения в

Чистый доход от проекта


временном интервале,

в данном временном
реализации проекта
Номер шага (года)

Текущие затраты,

Доход от текущей
проект, тыс. руб.

на данном этапе
тыс. руб.

руб.
руб)
1 2 3 4 5=4–3 6=4–(3+2)
0 500 1 475,4 2 280 + 804,6 304,6
1 1 475,4 2 280 + 804,6 + 804,6
2 1 475,4 2 280 + 804,6 + 804,6
Итого РР 500 4 426,2 6 840 + 2413,8 1304.6

Рассчитаем величину NPV для нашего проекта, приняв значение ставки


дисконта равным 15 % (с учётом средней нормы рентабельности данного
предприятия и надбавки за риск). (см. Таблица 14).

Таблица 14
Расчёт чистого дисконтированного дохода от совершенствования
бюджетирования в ООО «AZKARO» (оптимистический сценарий)
Чистый дисконти-рованный
текущие затраты, тыс. руб.
Коэффициент дисконти-

капитальные вложения,

поступления, тыс. руб.


реализации проекта

Дисконти-рованные

Дисконти-рованные

Дисконти-рованные
Номер шага (года)

доход, тыс. руб.


тыс.руб.
рования

1 2 3 = 25 х 2 4 = 35 х 2 5 = 45 х 2 6=5–(3+4)
0 1,000 (500) (1 475,4) (2 280) 304.6
1 0,870 1 283,6 1 983.6 700
2 0,756 1 115,4 1 723,8 + 608.4
Итого NPV 500 - - 1003.8

64
Рассчитаем индекс доходности по формуле:

1003,8
PI = =200 %
500

Срок окупаемости – 3 месяца.


Итак, предложенный проект является эффективным, его чистая
приведенная стоимость составила 1003.8 тыс. рублей, следовательно, его
можно принять.
Проект позволит повысить эффективность бюджетирования на
предприятии, ускорить принятие решений по бюджетированию с помощью
компьютерной программы, четко отслеживать финансовую стратегию
предприятия, корректировать генеральную стратегию развития в зависимости
от финансовых прогнозов поведения выручки, валовой и чистой прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование проекта ориентировано на достижение приемлемой


прибыли проекта и сохранения позиций компании на рынке товаров и услуг.
Здесь речь идет о чистой прибыли, которая остается в распоряжении
предприятия после налогообложения. Поэтому при разработке финансовых
планов руководство предприятия должно учитывать налоговое бремя и
возможности его уменьшения.
Проектный менеджмент представляет собой науку управления
проектами, направленную на максимально полную реализацию поставленных
проектом целей и задач.
Особенностями современного проектного менеджмента являются:
- широкое внедрение программных технологий в управление проектами;
- использование системного подхода к управлению проектами;
- выбор вариативных схем управления проектами;
- постоянное расширение и углубление научного подхода к управлению

65
проектами.
Проведенный анализ показал, что низкий размер прибыли связан с
небольшим объемом выручки ООО «AZKARO». Фактором, обуславливающим
небольшой объем выручки предприятия является низкая выручка по
отдельным видам продукции. При этом темп роста выручки ниже темпа роста
затрат предприятия. Поэтому определена основная проблема эффективности
управления прибылью ООО «AZKARO» – небольшой размер прибыли.
Поэтому в качестве проекта для ООО «AZKARO», предлагается:
1 Расширение ассортимента продукции предприятия;
2 Получение дополнительного дохода путем сдачи складских
помещений в аренду.
В результате проведенных исследования расчетов эффективности
указанного проекта были получены следующие результаты:
Чистый доход по проекту (PP) составил 773.8 тыс. руб. Чистый
дисконтированный доход (NPV) составил порядка 615.0 тыс. руб. При этом,
срок окупаемости (Tок) проекта составил чуть более года (1год и 3 мес.), а
внутренняя норма доходности (ВНД, IRR) - 20%.
Расчёты показывают, что поскольку ЧДД (NPV) > 0, а ВНД (IRR) > 1,
рассматриваемый проект автоматизации бюджетирования в ООО «AZKARO»
можно считать эффективным и заслуживающим положительного решения о
реализации на практике.
В результате повышения точности прогнозирования выручки от
реализации предприятие будет более качественно составлять бюджеты закупок
продовольствия, и оценивать будущую свободную часть чистой прибыли,
которую сможет направлять на различные проекты развития как собственного
предприятия, так и вкладывать временно свободные денежные средства в
другие ликвидные проекты.
В результате рассматриваемый проект позволит повысить качество и, как
следствие, эффективность бюджетирования на предприятии, что позволит
ускорить принятие решений как непосредственно по бюджетированию (четко

66
отслеживать финансовую стратегию предприятия), так и корректировать
генеральную стратегию развития в зависимости от финансовых прогнозов
поведения выручки, валовой и чистой прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным


голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) //
«Собрание законодательства РФ», 26.01.2015, N 4, ст. 445,
2 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 06.12.2015, с изм. от 27.06.2016) (с изм. и доп.,
вступающими в силу с 01.07.2016) // Собрание законодательства РФ/ - 1994. - №
32. - Ст. 3301.
3 Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая и вторая) от
31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 29.06.2016) // www.consultant.ru
4 Бариленко В. И. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: Омега-Л,
2015. – 416 с.
5 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М. :
Олимп-Бизнес, 2016. – 1008 с.
6 Брусов П.Н., Филатова Т.В. Финансовый менеджмент.
Математические основы. Краткосрочная финансовая политика. – М.: КноРус,
2016. – 304 с.

7 Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.:


Питер, 2015. – 144 с.
8 Грашина М.Н., Вильям Рональд Дункан. Основы управления
проектами. – М.: Бином, 2014. – 240 с.

9 Гаврилова А. Н., Попов А.А. Финансы организаций (предприятий). –


М. : КноРус, 2016. – 608 с.

67
10 Гетьман В. Г., Терехова В. А. Бухгалтерский финансовый. – М.:
Дашков и Ко, 2016. – 494 с.
11 Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный
экономический анализ хозяйственной деятельности. – М. : ТК Велби, 2015. –
360 с.
12 Городничев П.Н., Городничева К. Финансовое и инвестиционное
прогнозирование. – М.: Экзамен, 2016. – 350 с.
13 Григорян, A. A. Обоснование системы показателей для оценки
финансовой устойчивости предприятия // Московское научное обозрение. –
2015. - № 1. - С. 16-18.
14 Григорян, A. A. Факторный анализ финансовой устойчивости
предприятий // Московское научное обозрение. – 2015. - № 1. – С. 10-12.

15 Драган З. Милошевич. Набор инструментов для управления


проектами. Инструменты и приемы для практикующего project-менеджера. –
М.: ДМК Пресс, 2014. – 730 с.
16 Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПБ: Мир книг, 2011. – 800 с.
17 Иванова Т.Ю., В. И. Приходько. Теория организации. – М.: Кнорус,
2011. – 432 с.
18 Зуб А.Т. Управление проектами. – М.: Юрайт, 2014. – 424 с.

19 Ефимова О. В. Финансовый анализ. Современный инструментарий


для принятия экономических решений. – М. : Омега-Л, 2016. – 352с.
20 Ионова Ю.Г., Леднев В.А. Финансовый менеджмент. – М.: Синергия,
2015. – 288 с.

21 Ильина О.С. Методология управления проектами. Становление,


современное состояние и развитие. – М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
22 Керт Норм. Ретроспектива проекта. Как проектным командам
оглядываться назад, чтобы двигаться вперед. – М.: Издательство Дмитрия
Лазарева, 2015. – 340 с.

68
23 Кириченко А., Силонов А. Управление проектами. – М.: Юнайтед
Пресс, Альпина Бизнес Букс, 2014. – 192 с.
24 Кутузов А., Палов А. Шаблоны документов для управления
проектами. – М.: Бином, 2014. – 168 с.

25 Ковалев В. В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. – М. :


Проспект, 2015. – 1024 с.
26 Лимитовский Л.А., Лобанова Н.Л. Корпоративны финансовый
менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – 992 с.
27 Маркарьян Э. А., Герасименко, Г. П., Маркарьян С. Э. Финансовый
анализ. – М.: КноРус, 2015. – 272 с.
28 Мельник М. В., Бердников В.В. Анализ и контроль в коммерческой
организации. – М. : Эксмо, 2015. – 560 с.
29 Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка. – М. : Мир и
Образование, 2015. – 736 с.
30 Остапенко В. В. Финансы предприятия. – М. : Омега-Л, 2015. – 304 с.
31 Петрова В. И., Петров А. Ю. Кобищан И. В., Козельцева Е. А.
Управленческий учет и анализ. – М. : Инфра-М, 2016. – 304 с.
32 Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ. –
М.: Эксмо, 2016. – 640 с.
33 Погодина Т.В. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с.
34 Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – 464 с.
35 Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.:
Академия, 2016. – 336 с.
36 Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт,
2016. – 542 с.
37 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.
: Инфра-М, 2015. – 544 с.
38 Трошин А.Е. Финансовый менеджмент. – М.: МАИ, 2016. – 176 с.
39 Турманидзе Н.У., Эриашвили Н.Д. Финансовый менеджмент. – М.:
Юнити-Дана, 2015. – 248 с.
69
40 Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование.
Теория и практика. – М.: Юрайт, 2017. – 456 с.
41 Шишкова Т. В., Николаева О. Е. Классический управленческий учет. -
М. : Изд. ЛКИ, 2016. - 400 с.

70
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица
Вертикальный анализ состава, структуры и динамики активов ООО «AZKARO»
Цепной Цепной
На На Уд.вес На Уд.вес темп темп
Наименование Уд.вес.201
31.12 31.12. 2015 г., 31.12. 2016 г., роста(%) роста(%)
показателя 4 г., %
2014 г. 2015 г % 2016 г. % 2015 к 2016 к
2014 гг. 2015 гг.
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства 2402100 45,4 2853400 46,1 3017233 43,4 119 106
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 1278150 24,2 774950 12,6 1098800 15,9 60,6 142
Дебиторская задолженность 1566873 29,7 2455050 39,7 2730110 39,3 156,6 111,2
Финансовые вложения (за
исключением денежных 6300 0,1 55200 0,9 63100 0,9 876 114,3
эквивалентов)
Денежные средства и
33000 0,6 45000 0,7 38000 0,5 136,3 84,4
денежные эквиваленты
Активы всего 2884323 100 3330200 100 3930010 100 115,4 118

71
Таблица
Вертикальный анализ состава, структуры и динамики пассивов организации
Цепной Цепной
Удельны Удельный Удельный
На 31.12. На темп темп
Наименование й вес на вес на На 31.12. вес на
2014 31.12.201 роста роста(%)
показателя 31.12 31.12 2015 2016г. 31.12 2016
г. 5 г. (%) 2015 2016 к
2014 г.,% г.,% г.,%
к 2015гг. 2015гг.
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
Уставный капитал 2945300 55,7 2945300 47,6 2945300 39,8 100 100
Нераспределенная
прибыль (непокрытый 10,3 - -
убыток)
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства 27450 0,6 24450 0,4 27350 0,4 89 111,8
Кредиторская
2133673 43,7 3213850 52 3213850 49,5 139 114
задолженность
Итого по разделу IV 2341123 3238300 3691515
БАЛАНС 100 100 100 138,3 114

72
ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица
Динамика выручки от продаж за 2016 г по месяцам.
Продажи
Январь 150000 0 5000
Февраль 128000 0 20000
Март 326000 173000 120000
Апрель 458000 378000 123000
Май 357000 345000 55000
Июнь 228700 148000 35000
Июль 223450 150000 23000
Август 578000 478000 56000
Сентябрь 598000 487000 55000
Октябрь 495000 490000 22000
Ноябрь 270000 128880 29220
Декабрь 200150 0 20000
Итого: 4012300 2777880 563220

73