ATRIBUTOS DE UNA

CULTURA DE SEGURIDAD
Mutual de Seguridad CChC
ATRIBUTOS DE UNA
CULTURA DE SEGURIDAD
Mutual de Seguridad CChC
INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene por objetivo
presentar los elementos centrales del modelo
Cultura de Seguridad de Mutual de Seguridad
CChC., el cual tiene su base en el enfoque de
los Factores Humanos y Organizacionales (FF.
HH.OO.) en alianza con el Institut pour une
culture de sécurité industrielle (ICSI) con sede
en Europa y Latinoamérica.
El concepto central sera el de Cultura de Se-
guridad el cual hace referencia a la configu-
ración en materia de seguridad que tiene una
determinada organización, respecto a su ma-
nera en que enfrenta los riesgos propios de su
actividad económica y como dicha configura-
ción se refleja en las acciones cotidianas de los
trabajadores de la empresa. Es un enfoque que
busca dar un correlato a aquellos eventos ma-
yores que: “(…) no han podido ser explicados
en términos del comportamiento individual,
sino que necesitan una comprensión desde la
contribución de la organización” (Boissières,
Daniellou, Simard, 2013).
 NUESTRO MODELO (Figura 1)

EVOLUTIVO DE
Confiabilidad
LA CULTURA DE Técnica

Incidentes
SEGURIDAD Sistema de Gestión
de Riesgos

Factores Humanos &

Para explicar el modelo de Cultura de Seguridad Organizacionales
de Mutual de Seguridad CChC., nos apoyamos (FHyO)
en el desarrollo que ha tenido la acción preven-
tiva a lo largo de las últimas décadas (Figura 1).
En primer lugar, de modo más o menos gene-
ralizado, las diferentes industrias enfocaron sus
esfuerzos en mejorar los aspectos técnicos que Tiempo
producían resultados negativos en seguridad,
tales como herramientas de trabajo inadecua-
das, instalaciones en mal estado o insuficientes,
y demás elementos que requerían medidas Confiabilidad Técnica Sistema de Gestión FHO
“concretas” de gestión (barreras, líneas de de-
fensa, etc.), lo que pasó a denominarse “Confia- • Seguridad de • Políticas • Liderazgo de la
bilidad Técnica”. Una vez resuelto lo anterior, se los equipos e dirección
• Procedimientos
establecieron Sistemas de Gestión integrados instalaciones
• Presencia en el terreno
• Permisos de trabajo
(sistemas de management) con foco en los pro- • Seguridad de los
• El contexto de trabajo
cedimientos de trabajo y políticas internas, lo procesos • Inspecciones
que significó un impacto considerable en la dis- • Involucramiento de los
• Evaluación de riesgos • Auditorías
minución de incidentes. Por último, actualmente trabajadores
nos encontramos con la necesidad de trabajar • Control de situaciones • Informes
• Participación de los
sobre los Factores Humanos y Organizativos, de emergencia • Indicadores colectivos de trabajo
promoviendo el intercambio, la participación
• Barreras
y la comprensión de las características de las • Organización
personas para llevar a cabo una gestión de la • Líneas de defensa
• Vigilancia compartida
seguridad más integrada, a través de elementos
tales como el liderazgo, la vigilancia compartida, • Comunicación
entre otros. Estos 3 pilares y conceptos deben
ser considerados de manera integral y dinámica
a fin de hacer una gestión más óptima de los Daniellou, F., Simard, M., Boissierès, I. (2013). Factores humanos y organizativos de la seguridad
riesgos más importantes de la organización. industrial. Un estado del arte. FONCSI, Foundation por une culture de sècurite Industrielle.

4
Al respecto, 4 componentes que resultan clave (Figura 2)
para entender la noción de cultura de seguri-
dad son los siguientes:

1. El riesgo crítico es aquel que puede devenir

en accidentes con resultado de muerte y/o
afectar significativamente las instalaciones
industriales como al medio ambiente. Una
estrategia en cultura de seguridad, busca
controlar los riesgos críticos propios de la
empresa por medio de una visión comparti-
da los mismos, tanto entre los trabajadores
como a todo nivel. (Figura 2)

5
 2. Las prácticas -formas de pensar y hacer en
materia de seguridad- de los distintos acto-
res de una organización configuran su Cul-
tura de Seguridad, con base en las creencias
compartidas que poseen dichos actores en
relación a la seguridad, así como la influencia
que ejerce dicho contexto en los compor-
tamientos de todos los trabajadores. Hace
referencia, por tanto, a los factores que influ-
yen en la forma de comportarse de quienes
componen la organización. (Figura 3)

(Figura 3)

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA BASADAS EN
FHO COMPORTAMIENTOS

Contexto Creencias Comportamientos

Organizacional

6
3. Los actores colectivos (Gerentes, jefaturas,
supervisores, trabajadores) son quienes
construyen la cultura, generando propues-
tas entre la dirección y los trabajadores, las
que se sostienen en el tiempo y dan conti-
nuidad y desarrollo a una determinada Cul-
tura de Seguridad.

4. El enfoque de FF.HH.OO. tiene como pro-

pósito intervenir los contextos de trabajo (a
través del desarrollo de los atributos de una
cultura de seguridad), ya que estos favore-
cen creencias compartidas que ayudan a
crear una determinada cultura de seguridad. (Figura 4)
Los comportamientos serán entonces un re-
sultado de la configuración de este contexto
y determinarán el desempeño y resultados
en seguridad de la empresa. (Figura 4)

7
 LOS ATRIBUTOS UNA
ORGANIZACIÓN
(Figura 5)

DE LA CULTURA QUE

DE SEGURIDAD

Es informada Es flexible Es justa Está alerta

La cultura de seguridad se compone de distin- APRENDIZAJE Y EXPERIENCIA

tos elementos, los cuales al funcionar armóni-
camente favorecen su existencia y evolución.

En el foco de la cultura de seguridad se dis-

tinguen variables relevantes de considerar
cuando hablamos de organización con alto
desempeño en seguridad, James Reason
(1996) señalará que dichas variables constitu-
yen las “constantes vitales” de las organiza-
ciones, concepto extrapolado del organismo
humano en que éstas deben mantenerse den-
tro de ciertos márgenes en orden de asegurar
la supervivencia del organismo vivo a estos
planteamientos se hace relevante agregar 3
atributos: aprende, liderazgo, seguridad com-
partida para tomar en consideración todos
aquellos elementos que consideraremos en
este documento como relevantes en la ges-
tión de la seguridad. (Figura 5)

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01 |
INFORMACIÓN
Una cultura que informa es toda organización
que se conoce a sí misma en materia de se-
guridad, horizontal como verticalmente, por
medio del reporte de situaciones inusuales
tales como condiciones latentes, vale decir,
elementos presentes en el contexto de traba-
jo que podrían generar un accidente o inci-
dente. La confianza, por tanto, resulta crucial
para que los trabajadores puedan reportar
sin temor a ser sancionados, por lo que la
confidencialidad, anonimato, separación del
área que analiza los reportes, simplicidad del
proceso, accesibilidad, entre otros, favorecen
dicha condición. Empero, una organización
que sólo se conoce a sí misma, pero que no
cambia, no posee una capacidad adaptativa
adecuada con base en los cambios que sufre
en el tiempo.
En dicho sentido, un concepto que resulta
clave es el de safety intelligence, vale decir, la
administración de información de seguridad
y su focalización estratégica a fin de prevenir
aquellos riesgos que podrían ocasionar mayor
daño. Ello considerando que los recursos en
seguridad (económicos, materiales, humanos,
etc.) son limitados, y deben distribuirse en ili-
mitados riesgos de distinta potencialidad que
van surgiendo en la organización. Por lo tanto,
la administración de la data de seguridad re-
quiere de la capacidad por parte del personal
preparado para efectos de interpretar dicha
información y darle un sentido que permita
gestionar y controlar el riesgo crítico. En esta
línea, el concepto de precursores resulta per-
tinente debido a que son aquellas señales que
explican en mayor medida que otros elemen-
tos, la presencia de un riesgo crítico, y que se
posicionan ni demasiado cerca ni demasiado
lejos del mismo. Dichos elementos resultan cla-
ve a fin de prevenir la ocurrencia de accidentes
críticos, y permiten a su vez retroalimentar a
los colectivos de trabajo sobre los mismos en
función de los reportes entrantes, posicionan-
do a su vez una visión compartida sobre ello.
9
 02 |
CULTURA
JUSTA

Es la capacidad que tiene una organización

de generar un clima de confianza basado en
políticas claras acerca de sanción y reconoci-
miento en seguridad. Asimismo, con la finali-
dad de propiciar la confianza necesaria para
que los trabajadores puedan reportar, es que
una cultura justa resulta crucial para marcar los
límites entre una conducta aceptable e inacep-
table, propiciando claridad y confianza bajo la
premisa de que la organización considera las
desviaciones y errores como algo esperable
y esencialmente humano, donde detectar las
condiciones latentes y situaciones que podrían
evitar un accidente imperan por sobre los erro-
res y desviaciones, en aras de favorecer el flujo
de información.

10
03 |
UNA ORGANIZACIÓN
QUE ESTÁ ALERTA

Si bien, los buenos resultados en seguridad

pueden generar la ilusión de que ésta se en-
cuentra bajo control, o que se ha llegado a un
status quo que simplemente se debe mante-
ner, esto es un error, ya que las organizaciones
cambian constantemente, y por tanto, la segu-
ridad jamás puede ser dada por un supuesto
y, en consecuencia, descuidada. Por tanto, una
organización que se mantiene alerta resulta
primordial a fin de mantener un monitoreo
permanente frente a las desviaciones y situa-
ciones latentes que surgen como resultado
natural de los cambios del sistema.

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 04 |
UNA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE
Es la capacidad de una organización de com-
binar el funcionamiento en base a “reglas y
cumplimientos” con el profesionalismo de las
personas para actuar en casos excepcionales,
o donde los procedimientos por si solos no
alcanzan. Es decir, tener la capacidad de ac-
tuar frente a los imprevistos por medio de las
competencias y conocimientos de sus traba-
jadores, tomando iniciativas cuando resulta
necesario, y retornando luego al estándar
habitual una vez superadas las contingencias.
En la misma línea, dado el dinamismo con
que se mueven las organizaciones, si bien
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es posible prever ciertos cambios a futuro
desde una esfera técnica con base en la se-
guridad reglada, (vale decir conocimientos,
barreras técnicas y procedimientos propios
de los expertos en seguridad) es imposible
prever todos los escenarios posibles, por lo
que la seguridad gestionada, (en específico,
los comportamientos proactivos en segu-
ridad por parte de quienes los detectan en
primera instancia) resulta pertinente a fin de
alcanzar un adecuado equilibrio entre am-
bas variables (Amalberti y Morel, ICSI 2017),
marcando así el camino hacia una cultura de
seguridad integrada.
05 |
UNA ORGANIZACIÓN
QUE APRENDE

Es la capacidad de una organización de hacer

análisis en profundidad o “sistémico” de lo
que le ocurre y generar cambios reales en las
prácticas organizacionales. La organización
con base en la información que adquiere de
sí misma modifica su manera de actuar y/o
condiciones del contexto necesarias, de todo
lo cual deviene el concepto de retorno de ex-
periencia, vale decir, la capacidad de la orga-
nización para adquirir información de sí misma
por medio de distintos canales, comunicar las
lecciones aprendidas y situaciones detectadas
a todos sus integrantes, y modificar su manera
de actuar, recompensando a quien entrega
información importante y alentando el reporte.

13
 06 |
LIDERAZGO
EN SEGURIDAD

El liderazgo en seguridad debe entenderse

en dos niveles, en primer lugar el liderazgo
ejercido por parte aquellas personas que, inde-
pendiente de su nivel jerárquico, movilizan a la
organización en pos de una visión estratégica
en seguridad y, en segundo lugar, el liderazgo
de aquellas personas que cumplen el rol de
ser tomadores de decisiones al interior de la
empresa (gerentes y directivos). Estos últimos
son los responsables de dar a la seguridad el
lugar que corresponde en la estructura a través
de una visión clara, movilizando espacios de
intercambio de información relevante para la
gestión en materia de Seguridad y Salud en el
Trabajo (SST), conociendo el terreno, y ponien-
do a disposición los recursos necesarios para
generar contextos óptimos para el desempeño
de las distintas actividades y funciones al inte-
rior de la organización.

14
07 |
SEGURIDAD
COMPARTIDA

Con la finalidad de facilitar el aprendizaje

organizacional en seguridad, hay dos aspec-
tos que favorecen el proceso: el liderazgo
participativo y la vigilancia compartida, este
último, tiene la capacidad de movilizar a los
trabajadores por medio de una visión com-
partida desde un liderazgo participativo tanto
descendente como horizontal, a través del
cuidado mutuo que tienen los trabajadores,
independiente de la posición, cargo, u otras
variables diferenciadoras, favoreciendo el
alertar y proteger a otro en caso de exponer-
se a algún riesgo.

15
Los atributos organizacionales que se acaban de describir, tienen
como finalidad alcanzar una cultura de seguridad integrada,
que considere la cohesión de los colectivos de trabajo como de
la alta dirección en materia de seguridad, así como canales de
comunicación fluida que permitan la gestión de la seguridad desde
un enfoque proactivo por sobre uno reactivo.

A continuación se describen las 6 fases de nuestro modelo operativo

de Cultura de Seguridad CChC.:
 HOJA DE RUTA
HACIA UNA
CULTURA DE
SEGURIDAD:

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 01
COMPROMETERNOS Es necesario que la organización en su conjunto y sobre
todo la línea directiva se comprometa con la implementación
PARA UNA CULTURA del proyecto, cuando queremos impactar en la cultura de
DE SEGURIDAD seguridad es necesario un involucramiento desde todos los
niveles y designar a quienes serán los responsables de tomar
las decisiones importantes.

18
 02
COMPRENDER ¿Qué es la cultura de seguridad? ¿Cuál es el enfoque a la
base de un proyecto de estas características? ¿Qué son los
QUE ES LA CULTURA Factores Humanos y Organizacionales? Debemos estar de
DE SEGURIDAD acuerdo acerca de los elementos y conceptos esenciales
del modelo de cultura de seguridad de Mutual, que
serán la base para el trabajo conjunto y la orientación de
intervenciones futuras.

19
 03
INVOLUCRARNOS Comunicar y dar a conocer el alcance de la intervención
no solo constituye un elemento ético en la implementación
EN UNA CULTURA de un proyecto en cultura de seguridad sino que también
DE SEGURIDAD facilita el posterior levantamiento de información y nos
brinda la posibilidad de identificar líderes al interior de la
empresa que luego nos ayuden a movilizar el proyecto.

20
 04
EVALUAR Es necesario realizar un diagnóstico robusto que considere
elementos cuantitativos y a la vez elementos cualitativos que
NUESTRA CULTURA permitan tener una visión clara respecto de lo que ocurre en
DE SEGURIDAD la empresa en materia de seguridad.

21
 05
DESARROLLAR A la luz de la evidencia que se desprende del diagnóstico
debemos establecer un foco de acción y movilizarnos hacia
NUESTRA CULTURA un estado deseado que nos permita tener una cultura de
DE SEGURIDAD seguridad integrada e identificar las falencias de nuestra
organización para transformarlas en fortalezas que eviten el
daño a las personas.

22
 06
SOSTENER El trabajo en gestión de la seguridad debe ser constante,
las organizaciones son dinámicas y el entorno cambiante
NUESTRA CULTURA por tanto debemos buscar la mejora continua a través
DE SEGURIDAD de procesos de reevaluación e intervenciones que estén
ajustadas al ciclo de vida de la organización.

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 REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

• Daniellou, F., Simard, M., Boissierès, I. (2013). Factores humanos y organizativos de la

seguridad industrial. Un estado del arte. FONCSI, Foundation por une culture de sècurite
Industrielle.

• Grupo de trabajo REX de la FonCSi (2017). Preguntas que debemos hacernos de nuestros
dispositivos REX N° 2017-02 de la colección de la sécurite industrielle. Fundación para una cultura
de Seguridad Industrial (FonCSI), Toulousse, Francia. Descarga gratuita http://www.foncsi.org

• Grupo de trabajo ICSI (2011). Liderazgo en seguridad. Prácticas industriales. Leadership in safety.

• Dekker, S., Havinga, J (2014). Just Culture: Reporting, the line and accountability. Journal of
aviation management, 2014. Extraído en 3 de enero de 2018, de https://www.researchgate.
net/publication/273946497_Just_Culture_Reporting_the_Line_and_Accountability

• Reason, J. (2010). La Gestión de los Grandes Riesgos. Ed. Colección Riesgos Humanos.

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