O NAL

CI Ó N & PERS
IZA
ORGAN

O
Contenido
contents IV. ORGANIZACION YI. PERSONAL
introduction

Capítulo 1 Introducción a Organización y Personal 04-1

Capítulo 2 Planeación del Personal

2.1 Número de Unidades en Operación 04-2

2.2 Número de Órdenes de Reparación por Mes 04-4
2.3 Número de Técnicos 04-6
2.4 Pautas para el Personal 04-7

Capítulo 3 Descripción del Trabajo

3.1 Gerente de Servicio 04-9

3.2 Administrador 04-10
3.3 Contador 04-10
3.4 Asesor de Servicio 04-11
3.5 Jefe de Taller 04-12
3.6 Encargado del Taller 04-12
3.7 Técnicos 04-13

Capítulo 4 Administración del Personal

4.1 Condiciones de trabajo 04-14

4.2 Paquete Salarial 04-16
4.3 Motivación 04-18
4.4 Bienestar 04-20
4.5 Reclutamiento 04-21
4.6 Desarrollo del Empleado 04-22
4.7 Evaluación del Desempeño 04-23
4.8 Políticas de Terminación de Contrato 04-24
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

Parte IV. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL

Capítulo 1 Introducción a Organización y Personal

El capítulo de Organización y Personal describe los pasos a seguir para establecer la

óptima organización para que el dealer alcance sus objetivos y para asegurar que se
emplee el número óptimo de empleados requeridos y así sostener el desempeño óptimo
en la organización.

El departamento de servicio puede proveer servicio de calidad

solamente si cada una de sus múltiples funciones se ejecuta de
una manera hábil y bien organizada. La organización eficiente
requiere que:

ŸCada empleado conozca detalladamente su responsabilidad

específica
ŸCada operación del Departamento de Servicio sea asignada a
personal específico y que estos la lleven a cabo

La organización del Departamento de Servicio la debe planear el Gerente de Servicio

de modo que se obtengan los resultados más efectivos según las circunstancias de
cada dealer. Para lograr esto, cada dealer debe tener un gerente de Servicio, y el
número requerido de personal de servicio que va estar directamente relacionado con
el trabajo se debe decidir según el tamaño y las necesidades del dealer.

Aquí se muestra un organigrama típico:

GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

DE VENTAS DE SERVICIOS DE PARTES DE LA OFICINA

ASESOR JEFE DE ENCARGADO DE

DE SERVICIOS TALLER TALLER
ADMINISTRADOR CONTADOR

LUBRICACIÓN LATONERÍA
MECANICO ELECTRICISTA
Y LAVADO Y PINTURA

04-1
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
Capítulo 2 Planeación del Personal

Las pautas para calcular el número de empleados requeridos se basan en los

siguientes elementos fundamentales:

ŸNúmero de Unidades en Operación

ŸNúmero de Ventas Anuales de
Vehículos
ŸNúmero de Órdenes de Reparación
por Mes
ŸNúmero de Técnicos
ŸNúmero de Estaciones de Trabajo

2.1 Número de Unidades en Operación – UIO

Como se describió en la Parte II, Instalaciones, el número de unidades Kia en

operación en el territorio se relaciona directamente con el monto del negocio de
servicio y de repuestos, el equipo requerido, el número de estaciones de trabajo y
los técnicos que necesita el dealer para servir apropiadamente a los clientes Kia.

El número de unidades Kia en operación disminuye gradualmente a medida

que los vehículos llegan al final de su ciclo de vida. Naturalmente, cada
producto, incluyendo el motor del vehículo, tiene un periodo finito de vida antes
de ser desechado. En general, la depreciación del vehículo abarca un periodo
de 12 años hasta que se desecha. La rata de supervivencia del vehículo
muestra la proporción de vehículos en operación real a medida que pasa el
tiempo y esta se ha derivado de la experiencia de negocios de Kia.

actual operation as time goes, and is derived from Kia’s business experience.

VSR
0.8

0.6

0.4

0.2

0
0 year 1 year 2 years 3 years 4 years 5 years 6 years 7 years 8 years 9 years 10 years 11 years 12 years

[VSR-Rata de Supervivencia del Vehículo Kia]

Años
que 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
pasan
VSR 1 0.99 0.97 0.94 0.88 0.8 0.69 0.56 0.44 0.32 0.21 0.14 0.06

04-2
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

El siguiente ejemplo muestra como calcular el número actual de unidades en

operación (UIO) en su territorio usando la VSR y el número de ventas anuales de
vehículos. El número de ventas anuales de vehículos se puede obtener
directamente del departamento de ventas. Los datos de ventas del ejemplo son
sencillamente una muestra al azar y muestran un crecimiento gradual del volumen
de ventas durante ocho años de negocios con Kia.

Cálculos:
Número total de unidades en operación (UIO) en el territorio del dealer:
12 Años

= Σ Número actual de UIO correspondientes a cierto año

0 Años
12 Años

= Σ (Número de Ventas Anuales de Vehículos

× x VSR)
0 Años

Dado que la garantía expira después de tres años,

2 Años

Número de UIO en el Período de Σ

(Número de Ventas Anuales de Vehículos x VSR)
Garantía = Años 12 Años
Número de UIO fuera del Período de
3 Años
Σ
(Número de Ventas Anuales de Vehículos x VSR)
Garantía =

En este ejemplo:
Número total de UIO en el Territorio del Dealer

= 432 + 417 +405 +366 + 311 +246 + 79 + 63 + 25

= 2344

ŸNúmero de UIO en el Periodo de Garantía = 432 + 417 + 405 + = 1524

ŸNúmero de UIO fuera del Periodo de Garantía = 366 + 311 + 246 + 79 + 63 + 25 = 1090

Años que
pasanVSR
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 0.99 0.97 0.94 0.88 0.8 0.69 0.56 0.44 0.32 0.21 0.14 0.06
VSR 1 0.9 0.9 0.9 0.8 0.8 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0
9 7 4 8 9 6 4 2 1 4 6
Número de
Ventas 43 42 41 38 35 30 11 11
Anuales de 2
57 - - - -
1 8 9 3 7 5 3
Vehículos
Número actual
de UIO 43
correspondient 417 405 366 311 246 79 63 25 - - - -
2
e a cierto año

04-3
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
2.2 Número de Órdenes de Reparación por Mes

El número de órdenes de reparación, es decir, la cantidad de vehículos que entran,

se puede calcular teniendo en cuenta el número actual de unidades en operación
y otros factores relacionados con el mercado.

Frecuencia Anual de Visita (2.7) – AVF

Este es el número de veces que cada vehículo Kia en operación visita el taller del
dealer cada año para solicitar servicio. La frecuencia de visita anual, sea para recibir
servicio ó repuestos, parece ser de 2.7 veces al año, según los resultados de la
encuesta que aparece en la tabla. Para hacer un cálculo más específico puede usar
los datos regionales de frecuencia anual de visita ó su propia experiencia como
dealer.

Región Frecuencia Anual de Visita

Promedio Global 2.7

Europa Oriental 4.7
Europa Occidental 1.8
Medio Oriente y África 4.4
Asia y el Pacífico 3.4
Centro y Sur América 3.8

Rata de Regreso del Cliente (82% bajo garantía, 66% después de garantía) – CRR

Esta sirve para determinar cuántos clientes regresan donde el dealer al que le
compraron el vehículo para recibir servicios post-venta. Muestra qué tan bien
retiene el dealer sus clientes al ofrecer servicios satisfactorios. El promedio mundial
de retorno del cliente es del 82% durante el periodo de garantía, generalmente los
primeros tres años después de la compra del carro nuevo. La rata de regreso del
cliente basada en la encuesta CSI se muestra a continuación.

Rata de Regreso del cliente (%)

Mismo
Mismo
Región fabricante,
fabricante, No dealer Otros
diferente
mismo dealer
dealer
Promedio Global 82 12 4 2
Europa oriental 89 9 2 -
Europa occidental 85 11 3 1
Medio Oriente y África 89 7 3 1
Asia y el Pacífico 73 17 7 3
Centro y Sur América 74 16 7 3

Kia espera que todos los vehículos vendidos vuelvan a los dealers certificados para recibir
servicio post-venta. No obstante, la realidad es que los vehículos Kia no regresan a la rata
esperada. Recientes estudios de la industria y nuestra propia experiencia nos han
mostrado que la rata de regreso del cliente es a lo sumo del 82% durante los primeros tres
años de propiedad del carro, y que decrece drásticamente

04-4
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
Cada año de ahí en adelante hasta la terminación de la garantía. En general, la
proporción de la rata de regreso del cliente muestra una disminución de cerca del
20% después que expira el periodo de garantía. En vista de eso, el dealer debe
hacer todo esfuerzo posible por mantener la rata de regreso que logró al comienzo
lo mismo que para tratar de aumentar la rata fijada como meta. En la práctica,
usted puede ajustar esta rata teniendo como referencia su propia experiencia de
negocios y así poder calcular el número de órdenes de reparación por mes.

Número de Visitas de Clientes en Tránsito por Mes -TCVM

Los clientes en tránsito son aquellos que visitan temporalmente ó de paso el
territorio del dealer. Ellos utilizan los servicios del dealer en el evento de un
accidente de tráfico ó si tienen alguna emergencia mientras están de viaje ó están
temporalmente lejos de su sitio de residencia. Las visitas de estos clientes por lo
general no se repiten pero es posible monitorear el número de tales visitas.
Dependiendo de la ubicación del dealer, el número de visitas de estos clientes en
tránsito puede ser irrelevante ó relevante al determinar el número de órdenes de
reparación en el taller.

La siguiente fórmula muestra cómo se puede estimar el número de órdenes de

reparación por mes usando estos factores relacionados con el mercado:

Cálculos:

Número de Órdenes de Reparación por Mes:

Número de UIO en período de Garantía x AVF x CRR (durante garantía)

-----------------------------------------------------------------------------------------------
=
12 meses

Número de UIO fuera de Garantía x AVF x CRR (fuera de garantía)

----------------------------------------------------------------------------------------------
+
12 meses

Número de OR Anuales para el PDI de Ventas de Vehículos Nuevos

----------------------------------------------------------------------------------------------
+
12 meses

Número de Visitas de Clientes en Tránsito por Mes

+

En este ejemplo:

Número de Órdenes de reparación por Mes:

1254 x 2.7 x 0.82 1090 x 2.7 x 0.66 432

-----------------------
= -----------------------
+ -----
+
12 12 12

+Número de TCVM (»
irrelevante)

321 + 162 + 36 + 0 =
= 429

04-5
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
2.3 Número de Técnicos
El número de técnicos se puede calcular combinando el tiempo de trabajo, el
tiempo promedio tomado por cada orden de reparación y la cantidad de
órdenes de reparación. Antes de calcular el número de técnicos deben
considerarse los siguientes factores relacionados con el tiempo de trabajo.

Tiempo Promedio Tomado por Orden de Reparación (2.3 horas)

Según la experiencia de Kia, este es el tiempo promedio de trabajo que toma una
orden de reparación sin importar la garantía ó la región. Incluye tanto el tiempo
que toma la preparación del trabajo como el trabajo mismo. El Tiempo Promedio
Tomado por Orden de Reparación puede ser como un barómetro que mide la
eficiencia de su trabajo como dealer, y si este promedio difiere mucho del suyo,
aplique su propia cifra a la ecuación para equiparar el número de técnicos con la
demanda de servicio de sus clientes.

Días Laborales por Mes (22 días)

Esta cifra corresponde a la cantidad de días que trabaja un técnico en promedio.
Asumimos que los técnicos trabajan 5.5 días a la semana, y 4 semanas suman un
mes.

Horas de Trabajo por día (8horas)

En general este es el número de horas que trabaja un técnico a nivel mundial.

La siguiente ecuación muestra cómo se puede calcular el número de técnicos en

relación con las órdenes de reparación:

Cálculos:

Número de Técnicos:

Número de OR por Mes x Tiempo Promedio por OR

----------------------------------------------------------------------
=
Días laborales por mes x Horas de trabajo al día

Número de OR por mes x 2.3

----------------------------------------
=
22 x 8

Número de Órdenes de Reparación por Mes x 0.013

=

En este ejemplo:

Número de Técnicos = 429 x 0.013 = 5.58 »

6 técnicos (número redondeado)
04-6
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

2.4 Pautas para el personal

La siguiente tabla le da la base para planear el personal en relación con las
diversas situaciones del mercado. Pero tenga en cuenta que estas pautas no
podrán ser la mejor elección para cada dealer ya que cada uno tiene sus propias
circunstancias de negocios.

Número de Venta Anual de Vehículos 100 200 300 500 800 1000 1500
Número de Unidades en Operación UIO 800 1600 2400 4000 6400 8000 12000
En Período de Garantía 296 592 888 1480 2368 2960 4440
Fuera del Período de Garantía 504 1008 1512 2520 4032 5040 7560
Por garantía 55 109 164 273 437 546 819
Número de Mensual Por no-garantía 75 150 225 374 599 748 1123
órdenes de PDI vehículos nuevos 8 17 25 42 67 83 125
Reparación Total 138 276 413 689 1102 1378 2067
Diarias 6 13 19 31 50 63 94
Número de Estaciones de Trabajo 3 5 8 12 20 23 35
Número Total de Empleados de Servicio 5 7 13 18 28 31 47
Gerente de Servicio 1 1 1 1 1 1 1
Administrador - - 1 1 1 1 2
Contador 1 1 1 1 1 1 1
Empleado - - 1 1 1 1 1
Asesor de Servicio - 1 1 2 3 4 6
Jefe de Taller - - - - - 1 1
Encargado del Taller - - 1 1 2 3 4
Técnicos 2 4 6 9 15 18 27
Lubricación y Lavado 1 1 1 2 3 3 4
Latoneros - - 1 1 2 3 4
Pintores - - 2 2 4 6 8

NOTA

Se asume que el número total de venta anual de vehículos es fijo durante 12

·
años de negocios con Kia para poder estimar el número de unidades en
operación.
Se asume que la garantía expira en tres años.
·
Número de Estaciones de Trabajo = Número de Técnicos x 1.3
·
Por técnico se entiende solamente a los mecánicos y los electricistas según la
·
definición del “Programa de Reconocimiento de Técnicos de Kia”.
El personal de trabajo de latonería y pintura se considera separadamente sólo
·
por referencia porque las cargas de trabajo de estos difieren
considerablemente según las circunstancias de cada dealer.

04-7
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
Capítulo 3 ½
Descripción del Trabajo

La tarea de un Gerente de Servicio es la de conseguir que el trabajo se haga a través

de los empleados. Sin importar qué método se siga, el trabajo no se efectuará de
manera satisfactoria a menos que los encargados reciban una dirección al respecto.
Los empleados trabajan mejor cuando sus funciones de trabajo están claramente
definidas de modo que cada uno de ellos debe tener una descripción específica del
trabajo que debe desempeñar.

04-8
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
3.1 Gerente de Servicio
El Gerente de Servicio es responsable ante las directivas de la empresa por la
operación, el control y la administración del Departamento de Servicio. Esta tarea la
lleva a cabo de manera efectiva de manera conjunta con todo el personal del
Departamento de Servicio.

Administrar y operar el Departamento de Servicio

·
Asegurarse de que al cliente se le ofrece un servicio de
·
Funciones
calidad a un precio razonable y que además rinde
ganancias
Responsable ante Gerente General
·
Asesor de Servicio, Jefe, Encargado, Administrador y
·
A Cargo de
Contador
Habilidad para establecer buenas relaciones con el cliente
·
Habilidad para manejo de personal
·
Habilidad de planeación y control
·
Conocimiento del producto
·
Calificaciones
Habilidades administrativas
·
Experiencia en promoción y mercadeo
·
Graduado universitario
·
Preferible con un Master Degree
·
Supervisar y administrar el departamento.
·
Establecer objetivos financieros y operacionales, y preparar
·
proyecciones mensuales
Controlar el desempeño del departamento. (Control
·
operativo diario, control de la eficiencia y la productividad,
reporte de garantías, encuestas telefónicas)
Elaborar las descripciones de los cargos de trabajo y
·
mantenerlas actualizadas.
Seleccionar y entrenar el personal clave
·
Evaluar el desempeño de los empleados en base a las
·
funciones de sus cargos y a los objetivos del departamento.
Diseñar programas de entrenamiento para el departamento
·
de servicio y apoyar el entrenamiento técnico de la
Deberes & compañía, tal como promoción de cursos de conocimiento
Responsabilidades del producto para el departamento de ventas.
Manejar las quejas de los clientes difíciles.
·
Determinar la necesidad de nuevas herramientas y equipos
·
y organizar la compra de estos elementos.
Cooperar con el Gerente de Servicio del distribuidor en el
·
seguimiento de las políticas de servicio de Kia.
Diseminar la información técnica que viene en el Boletín de
·
Servicio Técnico de Kia Motors
Asistir a los programas de entrenamiento que ofrece el
·
distribuidor para los gerentes de servicio tales como la
“Academia de Servicio” y el “Nuevo Modelo para el
Entrenamiento de Servicio”.

04-9
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
3.2 Administrador
Administrar la facturación centralizada de servicio
·
Administrar los controles de eficiencia y productividad
·
Funciones
Administrar los reclamos de garantías y todos los
·
programas relacionados
Responsable ante Gerente de Servicio
·
Habilidades administrativas
·
Calificaciones
Conocimiento del producto
·
Determinar la tarifa básica que se va a cobrar, consultar
·
con el técnico y/ó el encargado del taller si el tiempo real
excede el tiempo básico.
Preparar los resúmenes y los reportes técnicos solicitados.
·
Preparar la revisión de la eficiencia del técnico según
·
Deberes & solicitud.
Responsabilidades Asignar número de consecutivo de trabajo y códigos de
·
problemas a las órdenes de reparación bajo garantía.
Preparar los reclamos de garantías según los
·
procedimientos establecidos por el distribuidor.
Administrar la identificación, almacenamiento y disposición
·
de las partes de garantía.

3.3 Contador

Manejar todas las transacciones monetarias relacionadas

·
con el servicio y los repuestos.
Funciones Hacer la reconciliación diaria de las transacciones
·
Administrar la caja menor
·
Mantener todos los registros pertinentes
·
Responsable ante Gerente de Servicio
·
A cargo de Empleados a su cargo
·
Habilidad para relacionarse con los clientes
·
Calificaciones
Habilidades administrativas
·
Chequear y cerrar las órdenes de reparación listas para
·
pago
Recibir los pagos de los clientes por los trabajos de servicio
·
de acuerdo a los modos aceptados de pago ó de crédito.
Entregar un resumen diario de recibos de caja al Gerente
·
Deberes &
de Oficina.
Responsabilidades
Mantener el archivo de servicio al cliente.
·
Mantener un archivo de los reclamos por garantía.
·
Hacer un seguimiento de los reclamos por garantía
·
pendientes.
Colaborar en la operación del sistema de seguimiento.
·

04-10
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
3.4 Asesor de Servicio
Se debe contratar un Asesor de Servicio de tiempo completo cuando las órdenes
de reparación de los clientes sobrepasen las quince al día. Se contrataría un Asesor
de Servicio adicional por cada aumento de 15 en las órdenes de reparación,
dando por sentado que las ganancias del departamento justifiquen este costo
extra.
Tratar con todos los clientes y coordinar el tiempo y trabajo
·
de servicio.
Funciones
Actuar como puente entre los clientes y el dealer.
·
Promover las ventas de servicio y partes.
·
Responsable ante Gerente de Servicio
·
A cargo de Los clientes
·
Buenas relaciones con los clientes
·
Calificaciones Habilidad para las ventas
·
Conocimiento del producto
·
Mantener una agenda de servicio.
·
Obtener la aprobación y la firma del cliente una vez que
·
este ha entendido completamente las políticas de pago de
la empresa.
Contactar al cliente para solicitar su autorización en caso
·
de que la orden de reparación sobrepase el estimativo, y
darle los nuevos datos de costos estimados y tiempo de
entrega.
Registrar los resultados del contacto en la orden de
·
reparación lo mismo que cualesquiera otras instrucciones
adicionales autorizadas por el cliente (ó la negativa del
cliente a autorizar reparaciones adicionales relacionadas
con la seguridad).
Hacer seguimiento mientras la reparación está en progreso
·
par asegurar su terminación a tiempo según las
instrucciones de reparación.
Mantener un archivo de clientes (sistema de seguimiento),
·
llamar por teléfono a clientes que no han respondido a los
Deberes &
correos, asegurar la satisfacción del cliente contactando a
Responsabilidades
aquellos clientes cuyos carros se les efectuaron trabajos
grandes de reparación.
Resolver las quejas de los clientes de manera rápida.
·
Explicar al cliente al presentarle la factura el trabajo que se
·
efectuó y las partes que se reemplazaron.
Informar al Gerente de Servicio acerca de las tendencias en
·
las actitudes de los clientes, las citas de servicio y el
desempeño del taller.
Informar al Departamento de ventas acerca de la intención
·
ó posible intención del cliente de vender ó permutar.
Llevar a cabo una prueba de manejo del carro después de
·
terminada la reparación si es necesario.
Asistir a los programas de entrenamiento que el distribuidor
·
ofrezca para los asesores de servicio.
Mantener una apariencia limpia y nítida para dar buena
·
impresión a los clientes.
Desarrollar habilidades de comunicación para fortalecer la
·
relación con el cliente.
04-11
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
3.5 Jefe de Taller
Se tiene un Jefe de Taller cuando el número de asesores de servicio pasa de cuatro
para coordinar el despacho apropiado del trabajo de servicio.

·Maximizar la utilización del taller.

Funciones ·Monitorear el término a tiempo de los trabajos en proceso.
·Asignar trabajo a los técnicos en base a sus habilidades.
Responsable ante ·Gerente de Servicio
Coordina con ·Asesor de Servicio y Encargado del Taller
·Habilidad para planear y controlar, conocimiento del producto y
Calificaciones
habilidades administrativas.
·Asignar el trabajo a los técnicos en base a su nivel y “prometer
tiempo” con el consentimiento del encargado del taller.
·Hacer seguimiento de los trabajos en proceso e informar a los
Deberes &
asesores de servicio por adelantado si el “tiempo prometido” no
Responsabilidades
se puede cumplir.
·Mantener el control de la capacidad del taller y mantener a los
asesores informados al respecto durante todo el día.
3.6 Encargado del Taller
Se debe contratar un Encargado del Taller cuando el personal productivo pasa de
seis.
·Dirigir y supervisar las actividades diarias de los técnicos y
asegurar la calidad de la mano de obra.
Funciones ·Ayudar, entrenar, aconsejar y manejar el personal del taller.
·Mantener apropiadamente las instalaciones, las herramientas y el
equipo.
Responsable ante ·Gerente de Servicio
A cargo de ·Técnicos, Lubricación y Lavado
·Conocimiento del producto
Calificaciones ·Habilidad para manejo de personal
·Habilidades administrativas.
·Supervisar el programa de entrenamiento de aprendices.
·Chequear los vehículos en sitios específicos, especialmente
aquellos en los que se efectuó trabajo de mantenimiento sugerido
por la fábrica.
·Comunicarse con el asesor de servicio y el gerente de servicio en
caso de que los costos del trabajo suban.
·Controlar el tiempo real gastado por el técnico versus el tiempo
de operación permitido.
·Asignar trabajo en las órdenes de trabajo interno.
·Mantener los “Boletines de Servicio Técnico” y la literatura del
taller al día.
Deberes &
·Mantener un tablero de anuncios.
Responsabilidades
·Controlar el inventario e iniciar los pedidos de las herramientas
especiales y el equipo.
·Mantener las normas de limpieza y orden en el taller, las áreas de
los técnicos y el parqueo de los carros de servicio.
·Conducir el entrenamiento técnico del departamento.
·Mantener un control de calidad continuo en todas las
reparaciones efectuadas.
·Adjudicar el trabajo de reparación real a los técnicos de acuerdo a
sus capacidades.
·Analizar todas las devoluciones e iniciar medidas para evitarlas.
04-12
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

3.7 Tecnicos
Efectuar trabajo de mantenimiento y reparación a los
·
Funciones vehículos según las normas de calidad del dealer y de la
fábrica.
Responsable ante Encargado del taller
·
A cargo de Aprendices y Ayudantes
·
Conocimiento de los procedimientos de reparación y
·
Calificaciones mantenimiento relacionados con el producto.
Habilidades en mecánica general
·
Efectuar trabajo de calidad según las instrucciones de la
·
orden de reptación.
Informar al encargado del taller acerca dificultades en el
·
trabajo.
Informar al encargado del taller acerca de reparaciones ó
·
servicios adicionales que se requieran.
Mantener el área de trabajo limpia y ordenada.
·
Deberes &
Mantener sus herramientas personales y las del taller en
·
Responsabilidades
óptimas condiciones e informar al encargado del taller
sobre las herramientas dañadas ó imposibles de usar.
Entrenar y supervisar a los aprendices y principiantes que
·
le han asignado.
Tratar con cuidado el carro del cliente.
·
Efectuar una prueba del vehículo una vez ha terminado la
·
reparación.

04-13
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
Capítulo 4 ½
Manejo del Personal

4.1 Condiciones de Trabajo

Las condiciones de trabajo mandan el mensaje de si usted

verdaderamente valora ó no a sus empleados y la contribución que
ellos hacen a su empresa. Las buenas condiciones de trabajo hacen
que la gente se sienta valorada, y contribuyen a la motivación,
productividad y lealtad en general a la empresa.

La principal responsabilidad de la administración es la de desarrollar condiciones de

trabajo que atraigan, motiven y retengan a los empleados. Esta la base de la buena
administración de personal. Para lograr esta meta, hay que tener en cuenta los
siguientes dos aspectos:

La condiciones físicas de trabajo

·
Los factores sicológicos tales como justicia y franqueza de expresión
·

1) Las condiciones físicas de trabajo

Es relativamente fácil el proveer buenas condiciones físicas de trabajo para los
empleados de servicio. Hay que considerar tanto las áreas de trabajo como las de
descanso.

Áreas de Trabajo
Es importante hacer que las áreas de trabajo sean lo más cómodas posible por medio
de iluminación, ventilación, calefacción, decoración, colores y mantenimiento
apropiados.

·Los pisos deben permanecer limpios y libres de residuos

·Los peligros potenciales para la seguridad (escaleras, cables que cuelgan y demás)
deben estar claramente demarcados. Un empleado cuidará bien de las instalaciones y
equipos del departamento de servicio si estos están bien dotados y mantenidos.

Áreas de Descanso
Estas áreas ejercen un efecto significativo sobre el ánimo de los empleados hasta el
grado de afectar la calidad del trabajo y la productividad, lo que a su vez afecta la
satisfacción del cliente aunque éste rara vez tenga acceso a ellas.

·La empresa debe proveer áreas de descanso para la conveniencia y el aseo personal
de los empleados tales como baños, cuarto de lockers, comedores y salas de estar.
·También puede haber un gimnasio ó sala de juegos para la recreación de los
empleados en su tiempo libre a menos que esto los distraiga de sus deberes en las horas
de trabajo.

04-14
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

1) Las condiciones sicológicas de trabajo

Estas condiciones son generalmente más importantes que las físicas. Por ejemplo, si
dos dealers ofrecen condiciones físicas de trabajo similares, los empleados preferirán
al que tiene mejor reputación por el entrenamiento que ofrece. Es posible atraer a
personal capacitado para que abandone a su empleador actual y venga a nuestra
empresa ofreciéndole buena remuneración, pero será difícil retenerlos si no
encuentran buenas condiciones sicológicas de trabajo. Estas buenas condiciones
pesarán más a la hora de decidir donde trabajar. Hay varios factores que deben
tomarse en cuenta para mejorar las condiciones sicológicas de trabajo y los
siguientes son los dos más importantes:

Calidad de la Comunicación:
La calidad de la comunicación tiene mucho que ver el desempeño. Es importante:

ŸEstar en los alrededores frecuentemente y

disponible a todos los empleados.
ŸTener una mente de “puerta abierta”. (es decir,
receptividad a todo tipo de comunicación de
parte de los empleados)
ŸPreguntar acerca de lo que está ocurriendo,
dónde puede haber problemas, etc.
ŸEscuchar de manera efectiva y dejar que las
personas expresen sus pensamientos.
ŸProgramar reuniones sociales para mejorar la comunicación y promover el
espíritu de equipo.
ŸSolicitar a los empleados que aporten ideas, sugerencias y soluciones a
problemas específicos.
ŸEvaluar las personas y las circunstancias de manera objetiva.

Entre más abierto sea el estilo de la administración, más deseosos estarán los
empleados de ayudar a lograr la metas de productividad, rentabilidad y
satisfacción del cliente.

El Trato Justo
Igualmente importante es el asunto de la justicia en el trato con los empleados.
Aunque puede haber algunas diferencias en las condiciones individuales de
contratación de los empleados, una vez que ellos forman parte del personal, es
importante que las normas laborales apliquen a todos por igual. La justicia no
significa permisividad ó debilidad sino el establecimiento de reglas razonables que
se puedan interpretar consistentemente.

04-15
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
4.2 Paquete Salarial

Un buen paquete salarial persigue tres objetivos:

Atraer buena gente

·
Retenerlos una vez se han contratado
·
Motivar la clase de desempeño que satisface al cliente y mejora la rentabilidad
·

Los paquetes salariales constan de tres elementos diferentes: el sueldo base, los
beneficios y los incentivos. Estos contribuyen a lograr los objetivos antes mencionados. Al
diseñar un paquete salarial se deben considerar los siguientes puntos:

Mantenerlo simple. Si es demasiado complejo, la gente no lo entenderá y no tendrá

Ö
los resultados deseados.
Asegurarse de que está directamente relacionado con la descripción del cargo, de
Ö
modo que no se vuelva en contra de las metas que quiere lograr.
Solicitar ideas del empleado donde sea posible
Ö
Ser flexible. Trate de proveer la compensación que cada empleado individualmente
Ö
desee más.

1) Atraer la gente
Para atraer gente de calidad, el paquete salarial debe ser competitivo. No tiene que ser
idéntico al de la competencia pero debe percibirse como equivalente. Por ejemplo, puede
ser necesario que el salario base sea más alto si se reciben menos beneficios. Ó, si las
condiciones físicas y sicológicas de trabajo son sobresalientes, puede ser aceptable que el
salario y los beneficios sean un poco menos competitivos.

Para poder elaborar un paquete salarial competitivo, el dealer necesita conocer los planes
de pago de la competencia, y hay varias maneras de conseguir esta información como se
muestra a continuación:

ŸPreguntar a los candidatos durante la entrevista todos los detalles acerca de las
condiciones salariales de sus últimos empleos
ŸSi está utilizando una agencia de empleos, pedir información sobre las últimas
tendencias en salarios
ŸHablar con técnicos locales u otras escuelas y preguntar cuál es el salario para los
graduados.
ŸLeer los avisos clasificados de otros empleadores.

2) Retener la gente
Una vez que ha contratado a las personas que quiere, un paquete salarial bien diseñado
ayuda a retenerlas dentro de su empresa. Hay algunas sugerencias para retener la gente
capaz de su lado:

ŸSea competitivo en los aumentos, especialmente cuando a sus empleados les han
ofrecido trabajo en otro sitio.
ŸSi la alta rotación de personal es un problema, considere la posibilidad de un bono de
longevidad.
04-16
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
·Esté alerta al aburrimiento y agotamiento de sus empleados y tome acciones correctivas
pertinentes.
·Enriquezca el cargo asignando nuevas responsabilidades tales como poner al asesor de
servicio a cargo de reuniones de servicio, y ofrezca una compensación adicional por ello.
·Ascienda a una persona que demuestre sus habilidades.
·Utilice el sistema de rotación de cargos para motivar el personal.
·Ofrezca buenas oportunidades de entrenamiento.
·Provea asesoría profesional si es necesario.

3) Motivar la gente
El salario base es solamente una parte del paquete salarial. Motivaciones tales como
pago de incentivos ó bonos hacen el resto del trabajo. Cuando usted recompensa a
los empleados por los resultados conseguidos, debe ser justo y equitativo y evitar que
surjan antipatías entre los que recibieron recompensa y los que no. La mayoría de los
empleados hablan entre sí acerca de sus entradas. Por lo tanto es deseable estar
preparado para responder a las preguntas de los empleados relacionadas con la
política de recompensas.

Beneficios Adicionales –Los beneficios adicionales son parte del paquete

salarial básico. Entre estos están las vacaciones y días festivos pagados, las
licencias por enfermedad, el uso del carro de la empresa y así por el estilo. Los
beneficios adicionales pueden ser el factor determinante al elegir trabajo cuando
los empleadores están en competencia feroz por el mismo personal de trabajo. Esta
competencia puede surgir entre dealers, diversos tipos de outlets de servicio, flotas,
compañías manufactureras, etc. Los beneficios adicionales generalmente le
cuestan al dealer una suma significativa de dinero, pero los empleados a menudo
pasan por alto este hecho. Para enfrentar esto, prepare un balance anual para
cada empleado en el que aparezcan los beneficios adicionales que recibió en el
pasado año.
Incentivos y Bonos –Los incentivos son usualmente una
parte constante del paquete salarial general, que se pagan
al empleado cuando alcanza objetivos específicos. Los
incentivos pueden ser una cantidad fija ó un porcentaje de
otros factores tales como las ventas. Los bonos representan
remuneraciones adicionales pagadas generalmente a
discreción del gerente. Los bonos se pueden ganar por logros
específicos, pro no son necesariamente una parte constante
del paquete salarial. Ambos son más efectivos si están
directamente ligados a un tipo de actuación ó logro
específico. Los tipos más comunes de incentivos y bonos son
los que premian las ventas y la productividad.
Es importante que usted diseñe sus programas de incentivos para premiar todos los
resultados que usted está buscando, pero, lo más importante es que la calidad y la
satisfacción del cliente se vean como el objetivo principal. Por lo tanto, los incentivos y
bonos ofrecidos para promover las ventas de servicios y de partes no deben obligar al
asesor de servicio a venderle al cliente más de lo que necesite y así perjudicar la
satisfacción del cliente.

04-17
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
4.3 Motivación
Un paquete salarial bien diseñado tiene un número de
elementos motivadores incluidos. Los incentivos y los bonos
están directamente ligados a la motivación de la actuación
deseada. Los aumentos también pueden tener un efecto en la
motivación. Sin embargo, se requiere algo más que un buen
plan de compensaciones para conseguir el desempeño
óptimo y la longevidad del empleado, también requiere
menos motivadores tangibles. Es importante construir un programa que tome en
cuenta el hecho de que gente diferente es motivada por cosas diferentes.
Entonces es importante diseñar programas motivadores hechos a la medida de las
preferencias de cada individuo cuando sea posible. Hay dos tipos básicos de
motivadores:

Motivadores externos, que vienen de fuera del individuo

·
Motivadores internos, que apelan a lo profundo de la persona
·

1) Motivadores Externos
Los motivadores externos incluyen cosas tales como
incentivos, planes de pago, bonos de productividad y
otros tipos de recompensas que vienen en la forma de
programas ofrecidos por la gerencia. La mayoría de los
motivadores externos son parte del paquete salarial total
y se pueden definir como recompensas por el
desempeño que vienen desde fuera del individuo. Estas
son fáciles de usar y usualmente efectivas, pero tienden a ser algo limitadas en sus
efectos. Por ejemplo, cuando al empleado se le sube el sueldo, se siente motivado
por un corto tiempo. Ahora se dedicará a usar el aumento para elevar su estándar
de vida y pronto el efecto motivador se acabará.

Los incentivos constantes se perciben eventualmente como “parte del paquete

básico” y se hará necesario aumentar el tamaño del incentivo para lograr los mismos
resultados. Para que las motivaciones externas sean efectivas, es importante ser
particularmente cuidadosos al decidir qué clase de motivaciones producirán los
mejores resultados. Para desarrollar motivadores significativos se deben tener en
consideración los siguientes puntos:
ŸLos incentivos y los bonos deben ser lo suficientemente
grandes como para impresionar al empleado.
ŸSi el incentivo es una “cena para dos” esta debe ser en un
buen restaurante.
ŸEntregue el premio enfrente de los otros empleados en
una ceremonia especial durante una reunión del
departamento.
ŸUse su creatividad para seguir sorprendiendo a sus
empleados con nuevos tipos de recompensas que
mantengan su interés.
ŸCambie los incentivos mensual ó trimestralmente para
mantener vivo el interés.

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 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
2) Motivadores Internos

Los motivadores internos apelan al orgullo, la autoestima y a

los logros y crecimiento personales del individuo. Los efectos
de los motivadores internos tienden a ser más fuertes y de más
larga duración que los efectos de los motivadores extrínsecos
y el costo es comparativamente menor. La motivación internos
proviene desde dentro del individuo y es difícil que se la dé la
gerencia. La motivación interna toma forma cuando el
empleado percibe que sus condiciones de trabajo le son
favorables. Dichos motivadores son los siguientes:

Toma de Decisiones –Hay que darle a los empleados la autoridad de tomar tantas
decisiones relacionadas con su trabajo como sea posible. Entrenarlos y ayudarlos a
aprender cómo tomar esas decisiones de manera efectiva apelará a sus sentidos de
autoestima, orgullo y logro. Por ejemplo, permita que el Asesor de Servicio tome
decisiones respecto a reparaciones de “Buena Voluntad”, transporte alternativo,
ajustes, etc.

Crecimiento Individual –El crecimiento es otro motivador interno que tiene un

efecto poderoso si las condiciones son correctas. Significa dar a los empleados la
oportunidad de aprender, crecer y llegar a ser competentes. Los ascensos son el
ejemplo más común de la motivación de crecimiento.

Participación en la Administración –La participación en la administración

también puede ser fuertemente motivadora. Los empleados deben sentirse libres de
dar su propia opinión acerca de temas administrativos tales como la organización del
programa de entrenamiento para los nuevos empleados, cómo conducir reuniones
mensuales, ó como promover las ventas de partes y servicio.

Para los mejores dealers, la motivación interna es de suprema importancia dentro de su

plan general de motivación. Los empleados están bien entrenados y supervisados de
modo que se les puede dar la mayor autoridad posible. El gerente se ve a sí mismo
como un asistente más bien que un director, y le ayuda a los empleados cuando sea
necesario en lugar de dar instrucciones específicas para cada evento. Este enfoque
ofrece un potencial tremendo par el desarrollo tanto de la empresa como del individuo.
Los siguientes son consejos prácticos para el administrador que quiere que las cosas
funcionen de esa manera:

·Tome todo el tiempo que sea necesario para el entrenamiento y la supervisión. Se verá
retribuido en gran manera.
·Permita que los empleados cometan errores. Esa es la única forma como aprenderán.
·Confíe en que los empleados hagan cosas por su propia cuenta. Eso eleva el orgullo
lleva a un mejoramiento en el desempeño.
·Sea paciente y construya un equipo que sea tanto profesional como leal.

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 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
3) El Enfoque Equilibrado
El hecho de que tanto los motivadores extrínsecos como intrínsecos son
importantes sugiere que hay que enfocar de una manera equilibrada el
paquete salarial.
Trate de unir los dos tipos de sistemas motivadores en sus
MASTER
programas. Los programas de reconocimiento del empleado
bien diseñados combinan algún tipo de recompensa de
parte de la administración junto con oportunidades para el
crecimiento individual. Los siguientes puntos le ayudarán a la
efectividad de sus programas de recompensas:
ŸPresente un Certificado u otro tipo de descripción escrita de lo que hizo el
empleado para recibir reconocimiento.
ŸPresente este certificado en una ceremonia formal de premios
ŸDé reconocimiento a varios empleados al mismo tiempo para así promover el
entusiasmo del grupo.

4.4 Bienestar
Un sistema de bienestar para los empleados puede inducir a cada persona de la
empresa a dar todo de sí misma y a trabajar con el deseo de que la organización
alcance sus objetivos. Estos objetivos pueden ser dados en términos de las ventas
anuales esperadas, el número de vehículos que deben recibir servicio, horas de
servicio efectivo, ó alguna clase de proporciones y tasas de crecimiento, etc.

Las zonas de descanso aseguran el bienestar de los trabajadores y se necesitan

para que ellos mantengan una buena motivación y puedan trabajar de manera
productiva. Se necesita una sala de estar de empleados con su baño y ducha. De
otro modo, ellos tendrán la tendencia de ir a las salas de estar y los baños de los
clientes ó hasta sus carros para reposar durante los periodos de descanso y esto
podría desagradar a los clientes.

La sala de estar de empleados debe tener una cartelera de anuncios en la que se

pongan noticias sobre el servicio, datos de cómo va la consecución de la meta
mensual de producción, resultados de encuestas de satisfacción del cliente, etc.
Estas noticias deben servir como un medio de motivar a los empleados a seguir
esforzándose.

Además, es recomendable que los empleados se hagan un examen médico anual

para así prevenir la propagación de enfermedades y evitar que se pierda tiempo
de trabajo.
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 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

4.5 Reclutamiento
Reclutar el personal Post-venta necesario es muy importante. Por favor considere las
siguientes calificaciones al reclutar personal:

Aptitud –La aptitud es la cualidad más importante que hay que buscar cuando se
contratan empleados. Recuerde que cada persona tiene sus propias aptitudes.

Experiencia –Es preferible seleccionar personal que tenga experiencia previa

relevante, teniendo en cuenta la edad, el título y las calificaciones para cumplir con
los requisitos.

Identidad –Una persona con buenas referencias tiene muchos contactos en la

localidad y viene de una familia estable.

Voluntad –Es recomendable contratar una persona que tenga una fuerte voluntad
de hacer el trabajo.

Otros –Para trabajar en el departamento de servicio es necesario tener un

conocimiento básico de ingeniería eléctrica, mecánica y química. Tener
certificados de estudios y currículo es opcional pero deseable. Por ejemplo, un
mecánico necesita tener por lo menos 5 años de experiencia y un mecánico
certificado egresado de alguna institución pública ó nacional tiene ventaja
sobre el que no lo es. La siguiente tabla muestra las calificaciones propias de
cada cargo.

Característica Buen Deseo de Perseverancia

Responsabilidad Orden Agresividad Liderazgo Estabilidad
Cargo Juicio Cooperación (Tenacidad)

Servicios
Ö Ö Ö Ö
Generales
Servicio Ö Ö Ö Ö
Ventas Ö Ö Ö Ö
Repuestos Ö Ö Ö Ö

04-21
 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL
4.6 Desarrollo de Empleado

Los empleados altamente efectivos y motivados se consiguen

estableciendo programas formalizados de entrenamiento.
Todo el personal de servicio debe recibir un entrenamiento
apropiado basado en sistemas de entrenamiento y
certificación pre-establecidos para así elevar su motivación y
aumentar su retención.
1) Normas
Ÿ El dealer debe tener un plan de entrenamiento anual para todo el personal de
servicio y partes.
Ÿ El dealer debe tener un programa constante de reclutamiento de aprendices.
·Se debe efectuar una evaluación del desempeño de todos los empleados a
menos una vez al año.
Ÿ Los nuevos empleados deben pasar una evaluación de desempeño a los 90
días y luego anual de ahí en adelante.
Ÿ El dealer debe tener una política de terminación de contrato que incluya una
entrevista de despido.
Ÿ El dealer debe cumplir con la meta de entrenamiento anual establecida por el
distribuidor.
Ÿ El dealer debe ofrecer un plan competitivo de remuneración/incentivos a todo
el personal de trabajo.
Ÿ El dealer debe salvaguardar cada registro personal como un documento
importante.
Ÿ El nivel de salarios para todos los empleados debe ser competitivo en su
mercado local y motivador para el empleado.

2) Plan de Entrenamiento
Asegúrese de que toda su gente, el Gerente de Servicio, el Gerente de Repuestos,
los Asesores de Servicio, el Administrador, el Contador, los Técnicos, los Lavadores
de carros, etc., se beneficien de un entrenamiento apropiado. Aunque el grueso
del programa de entrenamiento va dirigido al personal técnico, el otro personal no
se puede descuidar. El entrenamiento debe ser regular, basado en planes de
entrenamiento anuales. La política de entrenamiento debe dirigirse hacia donde
exista una necesidad para este (por ejemplo, mejora de puntos débiles, cambios
en la planta de personal, lanzamiento de nuevos productos, etc.), hacia quiénes
requieren entrenamiento, hacia cuál es la forma más efectiva de entrenamiento, y
cuándo es el mejor momento para efectuarlo. Considere las siguientes razones
para preparar su plan de entrenamiento.

ŸPara mantenerse al paso con los avances tecnológicos en el área automotriz

ŸPara mantener la satisfacción del cliente
ŸPara atraer y retener empleados de calidad
ŸPara reducir el tiempo gastado en resolver problemas con el personal
ŸPara mantener un nivel de motivación alto en los empleados
ŸPara minimizar los malos entendidos y conflictos entre los empleados
ŸPara facilitar la comunicación interna.

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 ORGANIZACIÓN &
PERSONAL

4.7 Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es una parte importante del manejo de personal, y
esta evaluación se guarda en la carpeta personal de cada empleado. La
evaluación del desempeño es una de las herramientas más poderosas que posee
el jefe de personal para el entrenamiento y la motivación.

1) ¿Por qué? y ¿Cuándo?

Por lo general, los empleados nuevos son evaluados en detalle al comenzar a
trabajar pero estas evaluaciones se hacen más distanciadas con el paso del
tiempo. Por lo tanto, se hace necesario que se efectúen evaluaciones del
desempeño de una manera regular para mantener una evaluación precisa de
cada empleado. Estas evaluaciones se llevan a cabo en las siguientes
circunstancias:

Ÿ90 días después de que el empleado nuevo ha sido

contratado
ŸCuando se hace evidente una debilidad del personal
ŸCuando el dealer planea efectuar transferencias ó
ascensos
ŸPrevias a entrevistas anuales con el personal

2) ¿Quién?
Uno de los superiores inmediatos del empleado tal como el Gerente de Servicio a los
Asesores de Servicio, el Encargado de Taller a los Técnicos. Es adecuado que uno de estos
funcionarios efectúe la evaluación a menos que haya algún problema personal entre el uno
y el otro. El evaluador deberá ser tanto objetivo como diplomático al emitir su juicio.

3) ¿Qué? y ¿Cómo?
Se debe evaluar el desempeño del trabajo del empleado. También, se pueden tratar
asuntos como aspiraciones personales y posibilidades de un ascenso. Este procedimiento
se debe hacer llenando una forma escrita estándar. Si la evaluación de desempeño muestra
que se está trabajando en un conjunto de objetivos, estos deben marcarse como
pendientes en el formato, y al empleado se le harán recordatorios periódicos y un
seguimiento. Este procedimiento les manda a los empleados el mensaje de que estas
evaluaciones son serias y no solamente algo que hay que soportar cada año. Esta
entrevista debe ser algo que les deje una impresión duradera a los empleados.

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PERSONAL
4.8 Políticas de Terminación de Contrato

No es una buena idea, por razones legales y de otra índole, despedir a un

empleado sin justa causa. Hay que pedir asesoría legal pertinente a los requisitos
locales para despedir a un empleado.

ŸDebe haber razones objetivas para el despido. Normalmente, el no

cumplimiento de las reglas de trabajo ó de las metas de desempeño
claramente establecidas son razones suficientes para el despido. Por supuesto
que el empleado debe haber tenido información clara y bien documentada al
respecto.

ŸEvite el despido si el empleado muestra la actitud correcta y el potencial para

mejorar.

ŸNotifique de antemano por escrito a los empleados si están peligro de ser

despedidos. Esta notificación debe ir firmada y fechada, y debe contener las
condiciones que deben cumplirse para que el contrato de trabajo siga vigente.
Cuando sea apropiado, también debe contener una fecha límite. Ofrezca un
procedimiento claro de justificación. Una copia de esta notificación debe
guardarse en la carpeta del empleado.

ŸGuarde los registros escritos completos después de que el empleado se vaya

en caso de que se entablen acciones legales en el futuro.

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