Estimados alumnos en relación al análisis Industrial de Michael Porter me podría

contestar las siguientes preguntas:

1. ¿En qué consiste el modelo de análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de

Michael Porter? Y ¿Cuál es su objetivo? 

2.   ¿En qué consiste el análisis de la Cadena de Valor de Porter?

3. ¿Cuáles son las estrategias genéricas de Michael Porter y cuál es el objetivo de

elección de alguna de ellas por parte de una empresa?

4. Realice un análisis cuantitativo de las 5 fuerzas de Michael Porter y determine el

Nivel de Atractivo de la Industria de los Lácteos en Chile situándose en la empresa
Soprole.

5. Además Realice un análisis de la Cadena de Valor de Porter para identificar las

actividades claves de la empresa.

6. ¿Cuál sería la estrategia genérica de Soprole según sus análisis de las

preguntas 4 y 5?

Desarrollo
1.- El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año
1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio.
 El análisis de las 5 fuerzas que influyen en el negocio de una empresa facilita
información sobre las tendencias del mercado, y todo ello con el objetivo de:

 Identificar las oportunidades

 Mejorar la estrategia de la empresa
 Comparar las ventajas competitivas
 Conocer el entorno de la empresa para anticipar acciones
 Complementar la matriz DAFO.

En conclusión, se aconseja que la empresa controle estas fuerzas porque tienen

un impacto directo sobre el negocio y, por ende, sobre la rentabilidad. Además, permiten
destacar cuáles son sus ventajas competitivas, convirtiéndolas en pilares para
la estrategia corporativa.

2.- La cadena de valor de Michel Porter es una herramienta de gestión desarrollada por

el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una
empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras
de valor.
Margen: 

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de

valor.

Actividades de Valor:

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia
al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
las cinco categorías genéricas:

1. Logística interna:

La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las

empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las actividades de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así
como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2. Operaciones:

La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones

toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más
dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.

3. Logística Externa:

Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de

valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la
producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas:

Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay

que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
 5. Servicios:

La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas

áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al
cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio
en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo: 

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que
apoya a la cadena completa.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su
último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo
que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que
se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha
demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico,
pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que esta genera.
Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender
de modo óptimo a la demanda.

3.-

Estrategias genéricas

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la

cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en
costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de
vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de
costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye
con el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de carácter
sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la
tecnología de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas
más fácilmente. (Francés, p.107)

Diferenciación

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y
que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un
precio inferior. Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación que
surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para
que dichas potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo
que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la
diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología,
características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones.

Enfoque o concentración (segmentación o especialización)

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se

caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso
productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades
específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores
(en coste o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento
escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de
compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de
distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc.,
etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad,
precio, prestaciones, etc.).
 Cualquiera que sea la ventaja que una empresa piense alcanzar, debe tener claro que
cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva, pero esta será sostenible solo
hasta que el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia y se mantendrá
hasta que una empresa genere una ventaja capaz de ganar terreno y cambiar nuestra
posición.
Más allá de cuál creamos que es la mejor, lo imprescindible es tomar una decisión.
Las estrategias competitivas nos señalan un norte, y la mejor manera de llegar a donde
queremos estar es dar un primer paso en esa dirección.

La deriva de la indecisión, además de entorpecer la correcta planificación de las acciones

de marketing, puede precipitar la peor de las suertes para cualquier empresa, ya sea
pequeña, mediana o grande.

4.-

Rango
1. Amenazas de nuevos entrantes 1,2,3,4,5 Nivel bajo medio alto nivel
Economías de nuevas escalas Pequeñas 5 Grandes
Important
Diferenciación del producto Escasas 3 e
Requerimiento del capital Bajos 4 Alto
Costo de cambio Bajos 2 Alto
Restringid
Acceso a canales de distribución Amplio 5 o
Ventajas en costo de indep. Escala Pequeñas 4 Grandes
Producción gubernamental Inexistentes 4 Alta
Historia de represalias Escasas 2 Important
 e
Firmas establecidas c/Recursosp/luchar Pocas 4 Muchas
Firmas establecidas/com prom. Y activos de
dificultad Bajos 3 Alto
Precio de entrada disuasivo Inexistentes 2 Existente
Propiedad de berreras de entrada Inexistentes 3 Altas
Crecimiento de la industria Alto 5 Bajo
Ponderad
Total 46 Promedio 3,5 o 20/100 0,70

Rango
Amenazas de nuevos competidores 1,2,3,4,5 Nivel bajo medio alto nivel
N de competidores igualmente equilibrados   Importantes     4 Bajo
Crecimiento relativo de la industria   Lento     5 Rápido
Costo fijo o de almacenamiento   Alto   2   Bajo
Diferenciación de costo o cambio de cliente   Baja 2     Alta
Aumento de capacidad   Grandes inc.     4 Peq inc.
Diversidad de competidores   Alta     5 Baja
Intereses estratégicos   Altos     3 Bajos
Barreras de salida            
Especialización de activos   Alta   3   Baja
Costos de salida por una vez   Alto 1     Bajo
Interrelación estratégica   Alta     5 Baja
Barreras emocionales   Altas 1     Bajas
Restricción gub. Y sociales   Altas 2     Bajas
Ponderad
Total 37 Promedio 2,8 o 30/100 0,56

Rango
Poder de los compradores 1,2,3,4,5 Nivel bajo medio alto nivel
% compras en costos del comprador   Alto     5 Bajo
% compras en ventas del vendedor   Alto     4 Bajo
Diferenciación del producto comprado   Baja   2 Alta
Costos de cambio del comprador   Bajo   3   Alto
Rentabilidad de los compradores   Baja     5 Alta
Contribución compras a calidad/servicio Peq.
diferenciado   Gran fracción     4 Fracción
Grado de información del comprador   Alta     5 Baja

Posibilidad del comprador de afectar al costo   Alta 2     Baja

Ponderad
Total 30 Promedio 3,7 o 20/100 0,75

Rango
Poder de los proveedores 1,2,3,4,5 Nivel bajo medio alto nivel
N de proveedores importantes   Escasos     4 Muchos
Disponibilidad de sustitutos   Baja     5 Alta
% Compras ventas Proveedor   Alto     4 Bajo
% Compras en costos de la industria   Alto     4 Bajo
Costo de cambio de proveedor   Alto 1     Bajo
Amenaza proveedor integración adelante   Altas 1     Bajas
Ponderad
Total 19 Promedio 3,1 o 10/100 0,63

Rango
Disponibilidad de sustitutos 1,2,3,4,5 Nivel bajo medio alto nivel
Disponibilidad de sustitutos cercanos   Importante     5 Escasa
Costo de cambio de usuario   Bajos   2   Altos
Rentabilidad y agres. Del producto sustitutos   Altas   2   Bajas
Precio/valor del sustituto   Alto     5 Bajo
Ponderad
Total 12 Promedio 3,0 o 20/100 0,60

Evaluación
general Ptje. Promedio Ponderado % Resultado
 Amenaza nuevos 3,5 20
entrantes 0,70

Rivalidad entre 2,8 30 0,56

competidores

Poder de los 3,7 20 0,75

compradores

Poder de los proveedores 3,1 10 0,63

Disponibilidad de 3,0 10 0,60

sustitutos

Promedio Ponderado 100% 3,24

Respecto al análisis cuantitativo, el atractivo del mercado de soprole es

medianamente atractivo.

5.-

o Los trabajadores son parte fundamental de todo el proceso de los

productos, están presente en el día a día de la elaboración, mantención y
administración de los productos para luego generar la entrega.
o Los canales de distribución que tiene soprole es beneficio para los clientes,
de manera que tienes sus productos segmentados en grandes cadenas
para el alcance de los consumidores.

o Respecto a la tecnología que usa soprole, le ayuda mucho a su mercado

para posicionarlo como líder, así también evaluación costos y variadas
dimensión para administrar y anticipar la jugada.

o La innovación en sus productos a sido un éxito, cada vez lanzan productos

con pequeños cambios que hacen la diferencia con la competencia, estos
son unos lanzamientos de soprole:

 El primer yogurt envasado en 1973
 El primer formato de leche larga vida en 1980
 Los primeros yogures Premium, 1+1, Gold y Batifrut entre 1985 y 1990
 El lanzamiento de Manjarate en 1990
 Lanzamiento de la leche cultivada en 1990
 El lanzamiento de la marca next en el año 2000
 La introducción en el mercado chileno de los primeros productos lácteos
funcionales en 2004 (sistema inmunológico) uno al día
 Yogurt Next Biobalance (transito intestinal) 2004
 Aguas saborizantes 2006
 Margarina Soprole Mix con mantequilla 2007, etc. 

6. De acuerdo al análisis poter y la cadena de valor se despliegan las

siguientes estrategias genéricas de Soprole

 alta variedad de productos

 productos para cada segmento del mercado
 cuenta con imagen corporativa positiva y buen servicio de post venta vente
 elaboración y distribución de sus productos
 tiene una cadena de valor con eslabones bien firmes
 ubicación estratégica de las plantas de proceso
 innovación es su principal herramienta
Siendo esta ultima la más solvente e importante a nuestro parecer.