Вы находитесь на странице: 1из 225

Zuzana Šochová

The Great
ScrumMaster
#ScrumMasterWay

Boston • Columbus • Indianapolis • New York • San Francisco • Amsterdam • Cape Town
Dubai • London • Madrid • Milan • Munich • Paris • Montreal • Toronto • Delhi • Mexico City
São Paulo • Sydney • Hong Kong • Seoul • Singapore • Taipei • Tokyo
Зузана Шохова

Путь
Скрам-мастера
#ScrumMasterWay

Перевод с английского
Светланы Пасерба

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2018
УДК 658.81:004.4
ББК 65.290с51-32
Ш33

Издано с разрешения Pearson Education, Inc. publishing


as Addison-Wesley Professional
На русском языке публикуется впервые
Благодарим за помощь в подготовке издания
компанию ScrumTrek в лице Алексея Пименова

Шохова, Зузана
Ш33 Путь скрам-мастера. #ScrumMasterWay / Зузана Шохова ; пер.
с англ. С. Пасерба. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 224 с.

ISBN 978-5-00117-349-6

Основываясь на 15-летнем опыте, Зузана Шохова рассказывает, какие


роли и обязанности есть у скрам-мастера, как ему решать повседневные
задачи, какие компетенции нужны, чтобы стать выдающимся скрам-­
мастером, какими инструментами ему нужно пользоваться. Эта книга
для всех скрам-мастеров, Agile-коучей и руководителей, которые хотят
реформировать свои организации.

УДК 658.81:004.4
ББК 65.290с51-32

Все права защищены. Никакая часть данной книги не мо-


жет быть воспроизведена в какой бы то ни было форме
без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 978-5-00117-349-6 Authorized translation from the English


language edition, entitled GREAT SCRUMMAS-
TER, THE #SCRUMMASTERWAY, 1st Edition; ISBN
013465711X; by SOCHOVA, ZUZANA; published by
Pearson Education Inc., publishing as Addison-Wesley
Professional.
© 2017 Pearson Education, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be repro-
duced or transmitted in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying, re-
cording or by any information storage retrieval system,
without permission from Pearson Education, Inc.
© Перевод на русский язык, издание на русском
языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер»,
2018
Оглавление

Введение ......................................................................... 7
Предисловие ................................................................. 11
Кому следует прочесть эту книгу ................................... 13
Как читать эту книгу .......................................................  14
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА ............ 17
Самоорганизующаяся команда ......................................  19
Цель scrum-мастера ......................................................... 26
Обязанности scrum-мастера ............................................ 30
Ловушки совмещения ролей ...........................................  31
Scrum-мастер как лидер-слуга ........................................  37
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ ......................... 45
Обучение и наставничество ............................................  47
Устранение препятствий ................................................. 48
Фасилитация .................................................................... 50
Коучинг ............................................................................  51
Недостающая часть пазла ...............................................  59
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) ..... 63
Упражнение: #ScrumMasterWay ..................................... 64
Уровень 1 — ​Моя команда ...............................................  67
Уровень 2 — ​Отношения ................................................. 69
Уровень 3 — ​Вся система ................................................. 71
Сообщество scrum-мастеров ...........................................  74
Организация как система ...............................................  76
Страна scrum-мастеров ....................................................  81
Кеневин-фреймворк (или модель Кеневин) ................... 87
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ .......................... 95
Метанавыки ..................................................................... 96
Компетенции .................................................................... 99
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД ......................................... 109
Развитие групп по Такману ...........................................  110
Пять пороков команды ..................................................  116
Командные токсины ...................................................... 122
Фокус на ответственности ............................................  127
Организация как племя ................................................ 134
Выберите правильный стиль лидерства ......................  144
Используйте децентрализацию ....................................  146
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ .................................... 153
Измените поведение ......................................................  157
Восемь шагов успешных перемен .................................  158
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM-МАСТЕРА .........  167
Мастерство Сю Ха Ри .....................................................  168
Системное правило ........................................................  173
Позитивность .................................................................  178
Коучинг ..........................................................................  188
Анализ первопричин .....................................................  191
Карты влияния ...............................................................  197
Масштабирование Scrum ..............................................  201
Применение Kanban для Scrum ..................................... 204
Применение экстремального  
программирования для Scrum ...................................... 206
Контрольный лист Владельца продукта ....................... 207
8. Я ВЕРЮ. . . ............................................................... 209
Зузана Шохова (Zuzana Šochová) — ​sochova.com .........  214
Благодарности ............................................................  216
Об авторе ....................................................................  217
Список литературы ....................................................  219
Введение

Зузана Шохова  — ​Зузи  — ​не  только автор новой кни-


ги о #ScrumMasterWay. Она — ​д уша и сердце пражской
agile-конференции, на которой я и имела счастье встре-
титься с  ней несколько лет назад. С  красивой дамой
в красивом городе.
Как предполагает само название ее книги, это путе-
водитель по профессии scrum-мастера и agile-коуча.
Книга содержит очень много ценной информации.
Вы найдете в ней точные краткие описания множества
ценных подходов, а также полезные примеры, основан-
ные на реальном опыте, заработанном тяжким трудом.
Благодаря этому после прочтения книги она еще долго
послужит вам справочником по техникам.
Зузи очень много читает. Поэтому беседы с ней ин-
тересны и  информативны, она умеет доносить то, что
прочитала, до сведения всего заинтересованного сооб-
щества. Кроме того, Зузи присуще agile-мышление, и ее
8 Путь scrum-мастера

главный посыл состоит в том, чтобы стимулировать чи-


тателей стать такими  же, как она. Делайте маленькие
шаги и, даже когда опускаются руки, продолжайте дви-
гаться вперед. Это звучит как приглашение к «бесстраш-
ным и даже более чем бесстрашным изменениям»!
Поскольку я  сама глубоко заинтересована в  изме-
нениях, то  вполне разделяю подход Зузи. В  отличие
от грандиозных планов, вынашиваемых большинством
организаций в  отношении собственного преобразо-
вания к  завтрашнему утру или какому-то определен-
ному сроку  — ​«мы станем полностью Agile к  концу
2018 года», — ​по-настоящему успешные изменения зи-
ждутся на небольших шагах и обучении. В книге Fearless
Change («Бесстрашные изменения») мы описываем схе-
му «цикла обучения»: сделать маленький шаг; остано-
виться; уделить время рефлексии и обучению; на осно-
ве небольших успехов сделать следующий маленький
шаг. Конечно, мы хотели  бы достичь того переломно-
го момента, когда изменения начнут жить собствен-
ной жизнью и  все само собой будет двигаться вперед
быстрей и легче, но мы не можем рассчитывать на это!
Лучший подход основан на небольших экспериментах.
Вы наверняка полюбите скетч-иллюстрации в  кни-
ге Зузи! Как показывают исследования, мы ведь
учимся именно на  изображениях  — ​даже сами слова
Введение 9

опознаются мозгом как некие картинки. Образные ри-


сунки Зузи идеально дополняют текст.
Эта книга дает толчок к  размышлениям, к  оценке
и  ваших сильных сторон, и  того, что требует улучше-
ния,  — ​в  этом, пожалуй, главная ее ценность. Все мы
знаем, как трудно понять себя. Без специально заплани-
рованных тайм-аутов на рефлексию сложно надеяться
на улучшения, они не возникнут сами по себе. Исследо-
вания показали, что всего лишь несколько минут в день,
отведенных на обдумывание того, что работает хорошо,
а  что следует совершенствовать, с  течением времени
могут принести реальную выгоду.
Мне очень нравится, как Зузи обсуждает в  книге
фреймворк Cynefin. Нам так необходимо лучше пони-
мать работу Дейва Сноудена! В  agile-разработках мы
имеем дело с  запутанными адаптивными системами.
Это значит, что мы не  можем заранее предсказать эф-
фект даже от  небольшого изменения в  нашей органи-
зации, команде или в нас самих. Мы можем лишь про-
тестировать его на  себе, затем остановиться, чтобы
прорефлексировать это, и далее, на основе наблюдений,
планировать следующее небольшое изменение. Ведь
нелепо полагать, что можно планировать любое дей-
ствие, требующее от нас каких-то усилий, на много лет
вперед.
10 Путь scrum-мастера

Думаю, вам понравится эта легко читаемая, инфор-


мативная «книжечка». Знаю это по собственному опыту.

Линда Райзинг,
автор книг Fearless Change и More Fearless
Change («Бесстрашные изменения» и «Еще
более бесстрашные изменения»), написан-
ных в соавторстве с Мэри Линн Маннс
Предисловие

Я Зузи, ваш новый друг и  на-


ставник. Расслабьтесь и  вы-
слушайте все, что я собираюсь
вам сказать. Вы можете дове-
рять мне. Десять лет назад, ко-
гда в  качестве разработчика
я  присоединилась к  своей пер-
вой scrum-команде, мне самой
не  очень нравился этот, как
мне тогда казалось, неудобный
способ работы. Я была такой же «неподдающейся», как
большинство моих нынешних клиентов, находящихся
в начале своих agile-путешествий. Это было нечто новое
и  необычное. И  как  бы наши agile-коучи ни  пытались
его объяснить, я не понимала…
Полгода спустя меня назначили scrum-мастером.
Не имея иного опыта, кроме работы в качестве лидера
12 Путь scrum-мастера

команды и  разработчика, я  закончила тем, что стала


scrum-ассистентом команды, а чуть позже scrum-мамой.
Мне потребовалось много времени, чтобы понять, поче-
му Scrum настолько мощен и что он значит с точки зре-
ния возможностей улучшения самоорганизации.
И тогда я поняла, как всем нам не хватает доходчивого
объяснения роли scrum-мастера. И позже описала ее с по-
мощью концепции #ScrumMasterWay, которой собираюсь
поделиться с вами в этой книге и которая наконец дала
scrum-мастерам ответ на их самый «больной» вопрос: «Что
должен делать scrum-мастер после того, как команда ста-
ла самоорганизовывающейся?» После коучинга многих
scrum-мастеров в  компаниях и  проведения курсов SCM
(Certified Scrum Master — ​сертифицированный scrum-ма-
стер) я могу с уверенностью сказать, что ответы типа «пе-
рейти в другую команду», «ничего не делать» или «всегда
будет какая-то работа» не  спасают. Scrum-мастера чув-
ствуют себя растерянными, так же как и я когда-то.
Но стать настоящим scrum-мастером никогда
и не было легко — ​так позвольте же мне пригласить вас
в  путь, где вы узнаете все о  моем собственном опыте
проб и ошибок. Эта книга является лучшей отправной
точкой для осмысления роли scrum-мастера. Надеюсь,
читая ее, вы получите удовольствие, найдете описан-
ный в ней опыт полезным и легко применимым в вашей
работе и в итоге станете великим scrum-мастером.
Предисловие 13

Кому следует прочесть эту книгу

Эта книга представляет собой руководство для всех


scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей, которые
хотят изменить свои организации к лучшему. Она рас-
крывает общие концепции и понятия, в которых следу-
ет разобраться каждому scrum-мастеру, а также направ-
ляет к источникам знаний, которые смогут помочь вам
в разрешении сложных ситуаций.
Книга осознанно создавалась как тонкое иллю-
стрированное издание, которое можно прочитать
за выходные, не потратив на это слишком много вре-
мени и сил. Однако она должна стать для вас отправ-
ной точкой поиска полезной информации или идей
относительно того, куда двигаться дальше. Безуслов-
ное преимущество этой книги  — ​в  наличии множе-
ства практических примеров того, как применять
каждую из концепций.
Обратите внимание, что книга не объясняет базовых
правил и принципов Scrum, поскольку предполагается,
что вы уже знакомы с Agile и Scrum и у вас есть опыт ра-
боты scrum-мастером.
14 Путь scrum-мастера

Как читать эту книгу

Книга разделена на восемь глав, которые шаг за шагом


формируют осознание и понимание роли выдающегося
scrum-мастера.
В главе 1 «Роли и обязанности scrum-мастера» мы зна-
комимся с основными обязанностями scrum-мастера.
В главе 2 «Состояние модели сознания» я  представ-
ляю модель, которая помогает scrum-мастерам решать,
какой подход они будут применять для решения про-
блем в повседневных ситуациях.
Глава 3 «#ScrumMasterWay» знакомит с носящей это
название концепцией, подчеркивающей сложность
роли scrum-мастера, необходимость построения сооб-
щества scrum-мастеров и  создания на  ее основе agile-
организации.
В главе 4 «Метанавыки и  компетенции» мы погово-
рим о том, что позволит вам стать выдающимся scrum-
мастером.
Глава 5 «Построение команд» посвящена теории созда-
ния команды и практическим примерам из agile-среды.
Глава 6 «Осуществление изменений» обращена
к теме реализации и динамике изменений.
В главе 7 «Инструменты scrum-мастера» вы найдете
описание различных инструментов, которые сможете
использовать в своей работе scrum-мастера.
Предисловие 15

Глава 8 «Я верю…» завершает повествование, как бы


закругляя его.
Книга дает более широкое, чем принято, определе-
ние роли scrum-мастера. Вводимая здесь концепция
#ScrumMasterWay позволяет определить три уровня функ-
ционирования великого scrum-мастера. Быть scrum-ма-
стером — ​это как играть в игры приключенческого жанра.
По пути вы подбираете некоторые инструменты, суть ис-
пользования которых может быть вам вначале неизвестна.
Порой нужно творчески проявлять себя и пробовать раз-
ные подходы, иногда кажущиеся сумасшедшими. Время
от времени вы чувствуете отчаяние и готовы отказаться
от своего выбора. А потом вдруг осознаете, что существует
еще один способ подойти к ситуации и заставить ее рабо-
тать на вас. Это действительно похоже на то, что происхо-
дит в приключенческих играх, когда вам надо найти кро-
шечную лазейку в стене, чтобы открыть секретную дверь,
или использовать привычные инструменты каким-нибудь
совсем необычным способом.
Даже если приведенные в  книге примеры будут
не  вполне соответствовать вашей конкретной ситуа-
ции, а  описанные методы, возможно, покажутся вам
иными во  время первой практической попытки их ис-
пользовать, дайте им второй или третий шанс. Творче-
ски адаптируйте эти примеры. Верьте, что они срабо-
тают и вы таки станете выдающимся scrum-мастером.
1

РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ
SCRUM–МАСТЕРА

Роль scrum-мастера  — ​одна из  самых недооцененных


в  Scrum и  Agile. Большинство начинающих команд
не видят особого смысла в том, чтобы scrum-мастер ра-
ботал на  полной ставке, и,  дабы «занять его работой»,
пытаются совместить эту должность с позицией разра-
ботчика или тестировщика. Это одна из самых распро-
страненных ошибок в понимании роли scrum-мастера,
свойственная большинству начинающих групп. Объ-
ясняется это примерно так: «Мы понимаем, что члены
команды должны производить программный продукт,
упорно трудиться. Они должны развивать кросс-функ-
циональность и  помогать друг другу. Должны сотруд-
ничать. Мы также высоко оцениваем роль Владельца
продукта, потому что этот человек определяет общее
видение и согласовывает требования с клиентами. А как
18 Путь scrum-мастера

насчет scrum-мастера? Что делает он?» В таких условиях


scrum-мастер часто превращается просто в секретаря — ​
довольно скучная позиция, не  правда ли? Он заботит-
ся о  карточках на  scrum-доске, сам устраняет все пре-
пятствия и близок к тому, чтобы начать готовить кофе
для команды, пока она сосредоточена исключительно
на работе. Знакомая ситуация?
Тогда продолжайте читать, потому что все описан-
ное выше даже приблизительно не  определяет основ-
ной роли scrum-мастера и его предназначения…
Другое весьма распространенное ошибочное отно-
шение к роли scrum-мастера связано с тем, что кто-то
берет ее на  себя просто потому, что компании необ-
ходимо перейти на  Scrum,  — ​обычно такое происхо-
дит в крупных корпорациях. Там рассуждают пример-
но так: «Нам нужен scrum-мастер, чтобы воплощать
Scrum, верно? Но мы не можем использовать для этого
хорошего разработчика или тестировщика, потому что
они должны заниматься программированием/тести-
рованием». И scrum-мастером в таких случаях нередко
становится какой-нибудь малоспособный, тихий чело-
век, назначение которого scrum-мастером стало воз-
можным лишь потому, что он не слишком хорош как
разработчик.
Имея все это в  виду, скажем: хороший scrum-ма-
стер не  может рассматриваться как «дополнительные
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 19

издержки» — ​то есть как человек, не приносящий своей


деятельностью особой пользы. Он должен рассматри-
ваться как человек, способствующий стремительному
росту производительности команды. Ведь scrum-ма-
стер нацелен на создание не просто хорошей, а именно
высокопроизводительной команды. И в такой команде
scrum-мастер более чем окупается.

Помните
• Scrum-мастер — ​это не секретарь.
• Scrum-мастер — ​это не «дополнительные рас-
ходы», а человек, создающий высокопроизво-
дительную команду.
• Scrum-мастер — ​это эксперт по agile- и scrum-
мышлению, искренне верящий в то, что Agile
и Scrum — ​верный путь к успеху.

Самоорганизующаяся команда

Одно из  ключевых понятий Scrum  — ​самоорганизую-


щаяся команда. Говорят об  этом все, но  вот понять,
а тем более развивать это на практике — ​с ложно.
Самоорганизующаяся команда  — ​это группа, кото-
рая сама умеет решать, как ей управляться с повседнев-
ными задачами. В  Scrum это сводится к  тому, «каким
20 Путь scrum-мастера

образом мы должны организовывать себя, чтобы опре-


делять цели спринта и спринт-бэклог на согласованном
уровне качества в соответствии с определением «сдела-
но»?». Иными словами, команда должна быть в состоя-
нии решать, кому над какой задачей предстоит работать,
как помогать друг другу, когда нужно будет учиться че-
му-то новому и как определять приоритеты повседнев-
ной работы при отсутствии внешнего авторитета.

Некоторые команды считают, что самоорганизация


предоставляет им неограниченную власть что-то ре-
шать на этой планете. Но это не то, что понимается под
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 21

самоорганизующейся командой в Scrum. Каждая само-


организующаяся команда является таковой только вну-
три заданных границ. scrum-границы определяются
процессом: целями спринта, бэклогом и поставкой ра-
ботающего продукта в финале проекта.
Если некоторые члены команды чем-то недовольны,
все должны быть готовы обсуждать это, понимая друг
друга, и, как результат, изменять свой образ совместной
работы и взаимопомощи. Наиболее важная характери-
стика — ​мировоззрение каждого отдельного человека.
В хорошей команде демонстрируется подход «мы» вме-
сто «я»: «Как я  могу помочь команде это решить? Что
я  могу сделать для других?» вместо «Я ничего об  этом
не знаю. Это не моя проблема».
Самоорганизующаяся команда  — ​ж ивой организм,
и каждый в такой команде влияет на то, насколько силь-
ным или слабым этот организм будет. Члены команды,
которые берут на себя обязательства и ответственность
за  ее самоорганизацию, вместо того чтобы отвечать
лишь персонально за себя, на шаг ближе к тому, чтобы
стать частью великой команды.
Задача scrum-мастера  — ​поддерживать команд-
ное, а  не  индивидуальное поведение. Он должен со-
здавать команду из  индивидуумов, постоянно напо-
миная им о  том, что команда  — ​это особая сущность,
которая важнее, чем составляющие ее отдельные люди.
22 Путь scrum-мастера

Scrum-мастер должен поощрять членов команды к тому,


чтобы в  любой ситуации они помогали друг другу,
а не прятались за собственные задачи.

Группа индивидуумов
Джон расстроен. Снова и снова повторяется одна и та же
проблема. Наконец он обращается к команде: «Я не по-
лучил никаких данных из системы! У вас есть идеи, как
это можно исправить?»

Реакция команды:
Фред: «Да, это печально».
Жан [задумчиво]: «Слава богу, что я не выбрал
сегодня эту задачу».
Рон: «Когда я вчера это пробовал, все было пре-
красно».
Джейн: «Мне прошлой ночью помогла переза-
грузка моего ПК».

Резюме. Все плохо, и Джон настойчиво пытается ре-


шить проблему — ​это его задача. Но у других тоже доста-
точно обширное рабочее меню. Они могут откликать-
ся на  проблему Джона какими-то советами, но  никто
не смотрит на нее как на общую и не берет на себя от-
ветственность за ее решение.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 23

Настоящая команда
Джон расстроен. Снова и снова повторяется одна и та же
проблема. Наконец он обращается к команде: «Я не по-
лучил никаких данных из системы! У вас есть идеи, как
это можно исправить?»

Реакция команды:
Жан: «Я могу взглянуть на  Git *, чтобы уви-
деть, вносил ли кто-то какие-нибудь измене-
ния».
Джейн: «Я могу попробовать зайти в  систе-
му со  своего компьютера, чтобы проверить,
есть ли у меня та же проблема. Тогда мы смо-
жем вместе проанализировать, что проис­
ходит».
Рон: «Это слишком часто стало нас беспокоить…
Я, пожалуй, подумаю о том, как сделать, чтобы
автоматизированные тесты выявляли пробле-
му раньше».
Фред: «Ты прав, я помогу тебе с тестом».

Резюме. Команда обсуждает проблему, предлагая


варианты ее решения. Все не  только дают Джону со-
веты, но  готовы приложить усилия и  помочь решить
задачу. Они смотрят на проблему с командной точки

  * Система управления версиями. — ​Прим. перев.


24 Путь scrum-мастера

зрения и  высказывают идеи, которые помогут всей


команде.

Упражнение: Самоорганизующаяся команда


Дополните следующие утверждения (выберите вариант,
который вам больше нравится), с  точки зрения члена
группы, и оцените свою команду.

Главное для членов команды — ​это…


а. …решать свои задачи к обещанному сроку, по-
тому что остальные на них рассчитывают.
б. …предлагать свою помощь только в  случае,
если знаешь, что для этого есть время.
с. …помогать команде во  всем, что должно быть
сделано.

Эффективность каждого отдельного члена коман-


ды...
а. …это ключевой момент: каждый человек дол-
жен быть максимально эффективен.
б. …важна, но  иногда нам нужна помощь в  том,
чего мы не знаем.
с. …не имеет значения; единственное, что имеет
значение, — ​общая ценность, создаваемая всей
командой.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 25

Если мы сталкиваемся с  препятствием вне нашей


команды...
а. …обращаемся к  менеджеру/руководителю
группы, чтобы тот сказал, что нам делать, как
преодолеть препятствие.
б. …зовем scrum-мастера и просим устранить про-
блему.
с. …проводим командную дискуссию о  том, как
нам преодолеть это препятствие и заставить его
работать на нас.

Когда есть задача, которая кажется нам слишком


сложной…
а. …мы тихо сидим и ждем, пока кто-нибудь возь-
мет на себя ее решение.
б. …мы передаем ее самому опытному члену
команды, потому что это явно его ответствен-
ность.
с. …кто-то первым высказывает тревогу и  ини-
циирует дискуссию о  том, как решить задачу
всей командой.

Если один из  членов команды жалуется на  некую


мелкую проблему...
а. …это явно мелочь, и она нас не волнует.
б. …пусть команда проголосует, что делать.
26 Путь scrum-мастера

с. …проявляем любопытство и спрашиваем, поче-


му он так расстроен этой мелочью.

Мой коллега настаивает на том, с чем я не согласен,


поэтому...
а. …я решаю задачу своим способом, а он пусть ре-
шает ее по-своему.
б. …я прошу старшего архитектора поддержать
меня.
с. …я пытаюсь понять решение моего коллеги
и обсуждаю с командой плюсы и минусы обоих
подходов до тех пор, пока мы вместе не придем
к согласию.

Поставьте себе 0 баллов за каждый ответ «а», 1 балл — ​


за  каждый ответ «б», 2 балла  — ​за  каждый ответ «с»,
а  затем суммируйте их. Результат в  7 и  более баллов
означает, что ваша команда демонстрирует отличную
самоорганизацию.

Цель scrum-мастера

У scrum-мастера множество обязанностей. Но поскольку


их трудно сравнить с какой-либо известной традиционной
ролью, то непросто понять, чем же он целый день занят.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 27

Выдающиеся scrum-мастера должны практиковаться


в «мягких навыках» (soft skills) и быть хорошими слушате-
лями. Кроме того, им необходимо быть экспертами в Agile
и Scrum. Предпочтителен опыт работы в scrum-командах
или scrum-среде. В противном случае scrum-мастеру слож-
но будет внедрить agile-мышление и  самоорганизацию
в качестве базовых принципов на каждом уровне.

Итак, какова же цель scrum-мастера? Она — ​в стрем-


лении построить самоорганизующуюся команду
и обеспечить самоорганизацию как ключевой принцип
28 Путь scrum-мастера

компании на всех уровнях. Самоорганизация порожда-


ет чувство вовлеченности и обязательности, делает лю-
дей более активными и ответственными. А это, в свою
очередь, дает команде возможность находить собствен-
ные решения и делает ее более эффективной. Самоор-
ганизация является ключевым аспектом высокой про-
изводительности команды, но  не  в  краткосрочной,
а в долгосрочной перспективе. Она позволяет по мере
необходимости улучшать и  адаптировать процессы,
коммуникацию и сотрудничество. Создает сотрудников
с высокой мотивацией, а будучи примененной к группе
людей, помогает им выстроить настоящую команду — ​
с едиными целью и идентичностью.
Если вместо этого scrum-мастера сосредоточива-
ют свою ответственность на  какой-либо иной цели,
то в итоге превращаются в секретарей, советников, ме-
неджеров или просто бесполезных людей, которым «не-
чего делать, поэтому мы можем игнорировать их роль».

Помните
• Цель scrum-мастера — ​стимулировать само-
организацию.
• Scrum-мастер является коучем и фасилита-
тором.
• Scrum-мастер не несет ответственности
за поставку.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 29

• Scrum-мастер — ​
не секретарь команды, он
должен лишь помогать ей самостоятельно
преодолевать препятствия.
• Scrum-мастер должен стимулировать коман-
ду брать на себя ответственность.
30 Путь scrum-мастера

Обязанности scrum-мастера

Обязанности scrum-мастера включают в себя следующее.

—— Поощрять команду брать на  себя ответствен-


ность, поддерживать единство идентичности
и целей команды.
——Обеспечивать прозрачность и сотрудничество.
—— Удалять препятствия поощрением команды
к активной деятельности.
—— Понимать суть agile- и  scrum-мышления и  по-
стоянно обучаться.
—— Поддерживать agile- и  scrum-ценности; помо-
гать другим в  понимании следовании scrum-
ценностям.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 31

—— При необходимости  — ​защищать команду раз-


работчиков.
——Фасилитировать проводимые scrum-совещания.
—— Помогать команде в  том, чтобы она стала еще
эффективнее.

Ловушки совмещения ролей

Если scrum-мастер совмещает несколько ролей, то  все


они должны быть отделимы от главной. Как в каждый
конкретный момент можно носить лишь одну шляпу,
так и  scrum-мастеру всегда следует выбирать, в  какой
из ролей он сейчас выступает или действует. В против-
ном случае он не будет полностью адекватен ни одной
из ролей и каждая от этого лишь пострадает.
Следующие примеры дают более подробное пред-
ставление о  преимуществах и  недостатках сочетания
с ролью scrum-мастера какой-либо еще роли.

Scrum-мастер — ч
​ лен команды

Недостатки. Scrum-мастер настолько занят в команде,


что ему не хватает системного взгляда и возможностей
системного мышления.
32 Путь scrum-мастера

В этом случае ему часто не  хватает лидерства и  на-


выков в  управлении изменениями. Поскольку сам он
член команды, то, как правило, меньше горит желани-
ем ее улучшать, особенно когда у команды есть пробле-
мы со своевременным завершением спринта.
Кроме того, ему часто не хватает способностей, что-
бы вывести команду на следующий уровень.
Преимущества. Когда scrum-мастер — часть коман-
ды, то  между ним и  ею существует взаимное доверие.
Он хорошо понимает и основы Scrum, и слабые стороны
команды, поэтому может легко указать их в Ретроспек-
тиве, когда тесты уже завершены, а  пользовательские
истории закрыты.
Результат. Роль scrum-мастера обычно рассматрива-
ется как не столь важная и часто вообще исчезающая.
scrum-мастер понижается до уровня ассистента коман-
ды, которому особо нечего делать, так почему  бы ему
не помочь команде реальной работой?

Scrum-мастер — ​Владелец продукта

Недостатки. Возникает серьезный диссонанс интере-


сов, ведь scrum-мастер и Владелец продукта имеют кон-
фликтующие цели. Scrum-мастер не  должен нести от-
ветственности за  поставку, а  для Владельца продукта
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 33

она является главной. Налицо конфликт между потреб-


ностями бизнеса и командным самосознанием. Возни-
кает проблема балансирования долгосрочных и кратко-
срочных улучшений и результатов.
Преимущества. Владелец продукта, который одно-
временно является и scrum-мастером, скорее всего, бу-
дет рассматриваться как часть команды.
Результат. В большинстве случаев роль scrum-масте-
ра отодвигается на второй план и все контролирует Вла-
делец продукта. Такой команде обычно не хватает глу-
бокого понимания Scrum и самоорганизации.

Scrum-мастер — р
​ уководитель
сотрудников

Недостатки. Такой scrum-мастер — ​чаще всего «ходя-


чая директива» с  опорой на  менторство вместо коу-
чинга. Его отношениям с командой может не хватать
доверия.
Достоинства. Хорошие менеджеры, как правило, ли-
деры и имеют опыт управления изменениями, поэтому
в период трансформации они быстрее вникают в ее суть.
Результат. Роль scrum-мастера обычно рассматрива-
ется как менее важная, но в некоторых культурах (не ди-
рективных и  менее процессно-ориентированных) это
34 Путь scrum-мастера

отличная возможность начать agile-трансформацию.


Однако мечта большинства руководителей  — ​не  быть
scrum-мастером, а  руководить организацией, поэтому
они могут выполнять роль scrum-мастера лишь времен-
но. Несмотря на  возможные положительные аспекты,
командам, в которых scrum-мастер — ​менеджер, часто
не хватает самоорганизации, уверенности в себе и во-
влеченности, потому что именно менеджер, а не коман-
да все решает, исправляет и изменяет.

Scrum-мастер работает
с несколькими командами

Недостатки. Scrum-мастеру обычно не  хватает време-


ни для нескольких команд, потому что независимые
друг от друга проблемы часто возникают в одно и то же
время. Работу такого scrum-мастера нередко осложня-
ют невозможность фасилитировать дискуссию и пред-
отвратить конфликты на достаточно раннем этапе.
Преимущества. Scrum-мастер быстро учится и ста-
новится намного опытней в  решении сложных про-
блем. Общие рекомендации — ​иметь одного scrum-ма-
стера для двух, максимум трех команд одновременно.
Однако в большинстве случаев три команды становятся
мостиком ко множеству, отчего у scrum-мастера часто
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 35

отсутствует необходимая информация для предотвра-


щения конфликтов и перемещения команд на следую-
щий уровень.
Результат. У  такого scrum-мастера больше опыта,
и он гораздо сильнее в системном мышлении, потому
что понимает, насколько все команды разные. Основы-
ваясь на  своем опыте работы в  различных средах, он
имеет больше шансов быть успешным в  реализации
Scrum в  разных культурах. Кроме того, он удачливее
в  применении Scrum в  масштабах всей организации,
так как не  слишком привязан к  конкретной команде
разработчиков.

Помните
• Scrum-мастер сразу для двух-трех команд — ​
оптимальное рекомендуемое совмещение.
• Владелец продукта никогда не должен высту-
пать в роли scrum-мастера. Эти роли имеют
противоположные цели.
• Сочетание ролей scrum-мастера и менедже-
ра часто вызывает отсутствие доверия и де-
лает команду слишком зависимой от решений
менеджера вместо побуждения брать ответ-
ственность на себя.
• Scrum-мастер не должен быть членом коман-
ды. Иначе он будет упускать из виду общую
36 Путь scrum-мастера

картину и в большинстве случаев предпочтет


обязанности члена команды функциям scrum-
мастера.
• Scrum-мастеру следует в каждый конкрет-
ный момент времени сосредоточиться на од-
ной роли и не смешивать ее с другими. Это
единственный путь к тому, чтобы стать вели-
ким scrum-мастером.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 37

Scrum-мастер как лидер-слуга

Большинству scrum-мастеров трудно ответить на  во-


прос: «А что делает scrum-мастер во время спринта?»

Это я подробно объясню в следующих главах. А здесь


сформулирую лишь самую суть: scrum-мастер  — ​это
лидерская роль. Одна из  целей scrum-мастера  — ​вдох-
новить других работать лучше, ориентируясь не  толь-
ко на scrum-команду, но на организацию в целом. Вас
удивляет, что scrum-мастер должен быть лидером?
Но  это именно так. Scrum-мастер  — ​не  просто некто,
38 Путь scrum-мастера

понимающий Scrum, он гораздо значительней. Он боль-


ше заботится о долгосрочных целях и стратегии, неже-
ли о жестких краткосрочных показателях.
Лидеры не  зависят от  табелей учета рабочего вре-
мени (таймшитов). У них есть стратегическое видение,
они самостоятельны и  способны к  творчеству. Можно
назвать scrum-мастера лидером-слугой, что, кстати, со-
относится с древней китайской философией. Речь идет
о  принципе «поставь свою команду на  первое место,
а себя — ​на второе» [1] и о том, как самосовершенство-
ваться в следующих областях.

——Слушание других.
—— Эмпатия.
—— Исцеление отношений.
——Осознание и самоосознание себя как лидера.
—— Использование методов убеждения, а не власт-
ных полномочий.
—— Концептуализация — ​способность держать в уме
масштабную картину и рассуждать за пределами
повседневной реальности и краткосрочных целей.
—— Предвидение  — ​интуиция, позволяющая свя-
зать уроки прошлого с нынешним состоянием
и будущими решениями.
—— Руководство — ​открытость и служение другим
людям.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 39

——Стремление к росту других.


——Создание жизнеспособного сообщества [2].

Помните
• Scrum-мастер — ​это позиция лидера. Она тре-
бует креативности, стратегического видения
и интуиции для достижения успеха.
• Хорошие scrum-мастера — ч
​ уткие, вниматель-
ные слушатели и готовы исцелять отношения.
• Великие scrum-мастера не сосредоточены
исключительно на своих командах, но умеют
строить сообщества во всей организации.

Упражнение:
Являетесь ли вы лидером-слугой?

Оцените себя как scrum-мастера по  характеристикам


лидера-слуги, пользуясь шкалой от 1 до 10, где 1 озна-
чает «не иметь этого вовсе», а 10 — ​«в этом моя самая
большая сила».
40 Путь scrum-мастера

——Слушание других.
—— Эмпатия.
—— Исцеление отношений.
——Осознание и самоосознание.
—— Убеждение.
—— Концептуализация.
—— Предвидение.
—— Руководство.
——Стремление к росту других.
——Создание сообществ.

В какой области вы хотели бы улучшить свои навы-


ки и почему?

Держитесь на шаг впереди

Любые перемены непросто принимать, каждый из нас


справляется с этим по-своему. И так же как мы порой
наблюдаем сопротивление переменам у  отдельного
человека, это можно видеть и на уровне команды или
большой организации. Выполняя одну из своих ролей,
scrum-мастер должен быть проводником на пути пере-
мен — ​таких, к примеру, как agile-трансформация, по-
иск новых возможностей сотрудничества или новая
практика работы. А чтобы стать хорошим проводником,
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 41

он должен держаться ровно на  шаг впереди команды


и  всей организации, вытаскивая их за  собой из  преж-
них привычек, норм и  обычаев. Если scrum-мастер
уходит очень далеко вперед и  делает это слишком бы-
стро, то  командам, скорее всего, будет трудно понять,
о  чем он говорит. С  другой стороны, если он остается
на том же уровне, что и команды, то вряд  ли поколеб-
лет их статус-кво в достаточной степени, а значит, они
не будут совершенствоваться.
В начале перемен scrum-мастеру необходимо преодо-
леть первое (не самое большое) сопротивление. Обычно
люди просто говорят: «Мы довольны тем, что у нас есть»,
они не хотят меняться и не видят в этом никакой необ-
ходимости. Обращенный к ним призыв взять на себя от-
ветственность и стать активней на этом этапе практи-
чески обречен на провал.
Через некоторое время можно будет услышать:
«Все это, конечно, здорово, но  не  для нас». Какие-то
новшества уже опробованы, но, поскольку изменения,
как всегда, даются непросто, люди предпочитают вер-
нуться к прежнему состоянию, к тому, что было до пе-
ремен.
Чуть позже, когда вы вместе преодолеете серьезные
проблемы, вам скажут: «Давайте поговорим о том, как
нам что-то улучшить, мы больше не хотим возвращать-
ся назад». Это будет хороший момент, чтобы начать.
1. РОЛЬ И ОБЯЗАННОСТИ SCRUM–МАСТЕРА 43

И вот наконец они это делают! И  радуются успеху:


«Это гораздо лучше, чем то, что было раньше». Но здесь
возникает и самая большая ловушка. Все настолько до-
вольны своими первыми достижениями, что перестают
совершенствоваться дальше и  застревают на  этой ста-
дии. Роль scrum-мастера состоит в том, чтобы, позволив
всем некоторое время понаслаждаться моментом, под-
толкнуть их в направлении последующего эксперимен-
тирования, адаптации и совершенствования.

Помните
• Scrum-мастер является проводником на пути
agile-трансформации.
• Scrum-мастер должен держаться не более
чем на один шаг впереди команды и организа-
ции, вытаскивая их из устоявшихся привычек
и обычаев.

Подсказки для выдающегося


scrum-мастера
• Ориентация на самоорганизацию: это ваша
конечная цель.
• Не смешивайте разные роли, будьте полно-
ценным scrum-мастером.
• Верьте в людей, позволяйте им делать все са-
мостоятельно.
44 Путь scrum-мастера

• Будьте хорошим проводником во время agile-


трансформации, всегда держитесь только
на один шаг впереди.
• Верьте в Agile и Scrum. Выдающийся scrum-
мастер — ​самый большой энтузиаст Agile.
• Выдающийся scrum-мастер — ​это лидер-слу-
га. Создавайте сообщество, исцеляйте отно-
шения и слушайте других.
2

МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ
СОЗНАНИЯ

Scrum-мастер должен адаптировать принципы своей


работы в соответствии с состоянием команды и ходом
выращивания agile-культуры в компании.
Существует полезная модель, которая поможет
scrum-мастеру решить, какой метод выбрать. Она на-
зывается Модель состояния сознания scrum-мастера [3]
и включает в себя четыре основных подхода:

——обучение и наставничество;
——устранение препятствий;
——фасилитация;
—— коучинг.

На следующих страницах я  опишу каждый из  этих


подходов в отдельности.
46 Путь scrum-мастера

Основываясь на  степени зрелости команды и  пони-


мая, что у каждой из них свои потребности, scrum-ма-
стер будет использовать какие-то подходы чаще дру-
гих. Хотя все они полезны на разных стадиях развития
команды, scrum-мастер должен сосредоточиться на том,
который поможет ему достичь текущей цели и одновре-
менно поддержит движение к конечной цели — ​совер-
шенствованию самоорганизации.
После описания каждого подхода я приведу несколь-
ко реальных примеров того, как Модель состояния со-
знания scrum-мастера работает на практике.
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 47

Обучение и наставничество

Подход «Обучение и наставничество» заключается в об-


мене общим опытом Scrum и Agile и использовании соб-
ственного опыта в  качестве дополнительных практик
и методов. В начале agile-трансформации scrum-мастеру
приходится объяснять суть agile- и scrum-подхода снова
и снова, потому что команде может быть недостаточно
единичного упоминания, чтобы понять, почему в дан-
ный момент реализуется именно этот подход и как он
должен работать. Когда же команда уже созреет для по-
нимания, то обучение и наставничество превращаются
48 Путь scrum-мастера

скорее в  обмен опытом и  предложениями для новых


практик, чем в преподавание, хотя последнее по-преж-
нему остается важной частью работы scrum-мастера.

Устранение препятствий

Выдающемуся scrum-мастеру следует каждый свой день


начинать с  вопроса: «Что я  могу сделать, чтобы упро-
стить моей команде выполнение ее задач?» Одна из воз-
можностей — ​устранить препятствия на пути к эффек-
тивной работе.
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 49

Однако scrum-мастер  — ​это ведь не  просто админи-


стративная должность, поэтому устранение препятствий
долж­но сопровождаться делегированием ответственно-
сти, активности и вовлеченности команде, дабы она сама
могла решать свои проблемы. Если же scrum-мастер не дает
команде такой возможности, то  в  итоге превращается
в «мамашку», настолько любящую и заботливую, что дети
ее вырастают в крайне неуверенных в себе взрослых и про-
должают зависеть от мамочки даже на третьем десятке лет.

Итак, следует  ли scrum-мастеру самому устранять


препятствия? Да, но так, чтобы это помогало команде
в самостоятельном поиске решений. Scrum-мастер мо-
жет начать с  объяснения, что такое самоорганизация
50 Путь scrum-мастера

и почему она является очень важной частью Scrum, а за-


тем продолжить тренинг и фасилитацию.

Фасилитация

Фасилитация  — ​это, по  сути, содействие тому, чтобы


встречи (совещания) команды проходили бесперебойно
и общение на них было эффективным. Поэтому каждая
встреча или беседа должна иметь четко определенные
цели, ожидаемые результаты и  представление о  том,
как именно эти результаты выглядят. Правило такого
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 51

содействия гласит: вы никогда не  должны вмешивать-


ся в содержание обсуждения или его решение; вы лишь
направляете ход дискуссии.

Помните
• Фасилитация делает общение более эффек-
тивным.
• Определяйте цели, задачи и ожидаемые ре-
зультаты.

Коучинг

Коучинг — ​наверное, один из самых важных навыков


выдающегося scrum-мастера. Он потребует большой
практики и  опыта, но,  как только вы освоите его, ста-
нет невероятно мощной поддержкой. В практике Scrum
коучинг фокусируется не только на личностном росте
индивидуума, но и на командной самоорганизации, от-
ветственности и вовлеченности.

Помните
• Коучинг является более мощным инструмен-
том, чем объяснения, обмен опытом или спо-
собность давать советы.
52 Путь scrum-мастера

• Цель не в том, чтобы добиться быстрого ре-


зультата на коротком отрезке времени, а в том,
чтобы достичь прогресса в долгосрочной пер-
спективе.

Пример: Запуск agile-трансформации

Команда в начале трансформации. Она только что про-


шла scrum-тренинг, но  все еще не  вполне понимает,
что  же это такое на  самом деле. Команда ропщет, что
Scrum — ​неподходящий для нее метод.
Правильный подход здесь  — ​снова и  снова много-
кратно объяснять, почему вы выбрали именно Scrum,
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 53

чего ожидаете от  такого изменения и  как конкрет-


ные scrum-события и  артефакты будут работать вме-
сте. Для того чтобы быть успешными, члены коман-
ды долж­ны понимать механизм и принципы, лежащие
в основе Scrum. Если scrum-мастер лишь фасилитирует,
то, скорее всего, необходимые перемены не  произой-
дут достаточно быстро. Но  если scrum-мастер только
коучит команду, то она может оказаться в растерянно-
сти, не  зная, например, как улучшить свой стендап-
митинг *.

* Ежедневное статусное собрание. ​— Прим. перев.


54 Путь scrum-мастера

Пример: Препятствия

Команда берет на себя ответственность, но сталкивает-


ся со множеством препятствий.

Самый простой способ  — ​взять и  самому удалить


эти препятствия. Но подождите! Как такой подход при-
ведет scrum-мастера к  созданию самоорганизующей-
ся команды? Никак! Поэтому ради пользы команды
scrum-мастер должен выбрать медленный и  более бо-
лезненный подход, тренируя ее таким образом, что-
бы все поняли, что сами могут эффективно работать
с большинством препятствий. Если scrum-мастер не де-
лает этого, то очень быстро превращается в секретаря
команды, а сама команда — ​в случайную группу людей
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 55

с крайне низким уровнем доверия друг к другу, вечно


ждущих «кого-то еще», чтобы исправить недостатки.
Надлежащее содействие в организации встреч и об-
суждений тоже хорошо помогает.

Пример: Застревание

Команда длительное время работает в scrum-среде. Она,


возможно, еще не стала «супер-scrum-командой», но уже
достаточно хороша.
56 Путь scrum-мастера

Оптимальным подходом здесь будет коучинг. Коу-


чингинговый подход позволяет выявить возможности
совершенствования команды, а также позволяют каждо-
му сначала увидеть собственные проблемы. Если scrum-
мастер начнет с  поучений и  разъяснений, то  команда,
скорее всего, не примет его и даст понять, что как само-
организующийся организм сама будет решать, как ей
функционировать. Scrum-мастер здесь не для того, что-
бы диктовать команде, что делать. В некоторых случаях
команда отказывается принимать такого scrum-мастера,
и ему в итоге приходится оставить ее.

Пример: Ответственность

Команда уже достаточно хороша, все в ней неплохо са-


моорганизованы. Scrum-мастер осознает, что важным
аспектом такого успеха стали его координаторские на-
выки. Благодаря им он укрепил сотрудничество членов
команды, сделал ее эффективной.
Тем не  менее это подходящее время, чтобы поме-
нять подход и  двигаться дальше. Scrum-мастер дол-
жен на  шаг отступить, позволив команде самой ве-
сти совещания. Не вставайте в центре, не начинайте
встречу и не указывайте, кому говорить следующим.
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 57

Просто будьте рядом и держите наготове ваш направ-


ляющий «фонарик», чтобы скоординировать процесс,
но  лишь слегка. Дайте команде больше воздуха, до-
верьтесь ей. Она сама все сделает. Если обсуждение
пойдет в  неверном направлении, помогите иденти-
фицировать проблему и  соответственно отрегулиро-
вать вектор разговора. Обратите внимание: вы нику-
да не исчезаете, вы по-прежнему здесь, внимательно
слушаете, осознавая, что происходит, и, если нужно,
готовы помочь команде.
58 Путь scrum-мастера

Упражнение:
Состояние сознания — с
​ ейчас

Пройдитесь по всем подходам Модели состояния со-


знания и подумайте о ситуациях, когда каждый из них
может оказаться полезным, а когда будет неуместен.

Обучение, наставничество:

Устранение препятствий:

Фасилитация:

Коучинг:

Какой подход является наиболее удобным для вас


как scrum-мастера и почему?

□ Обучение, наставничество, обмен опытом, советы


□ Устранение препятствий
□ Фасилитация
□ Коучинг
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 59

Недостающая часть пазла

Все рассмотренные подходы Модели состояния созна-


ния крайне важны во  время вашего путешествия к  за-
ветной цели стать выдающимся scrum-мастером, но есть
еще один недостающий, но очень существенный элемент.
Это наблюдение. Спокойно, не вмешиваясь в процесс, раз-
решить команде самой выполнять необходимые дей-
ствия, вы сможете понаблюдать за ней лишнюю минуту
до того, как начнете учить, объяснять, что и как нужно
делать, фасилитировать разговор, поощрять команду
к самостоятельному решению или же пробовать самому
все «разрулить», устранив препятствия. Чем чаще вы бу-
дете сопротивляться внутреннему импульсу как можно
быстрее решить проблемы самому, чтобы все могли вер-
нуться к работе, тем ближе окажетесь к цели создания
самоорганизующейся команды.
Эта модель поведения заставляет вас делать шаг на-
зад, к  роли наблюдателя, прежде чем решить, какой
подход вы собираетесь выбрать и  почему. Поэтому ее
использование так важно. Расхожее мнение о том, что
умение слушать — ​один из важнейших факторов ком-
муникации и принятия решений, не лишено истины.
Попробуйте представить, как ваше умение слу-
шать улучшило  бы результат там, где вы использова-
ли обучение, фасилитацию, коучинг или устранение
60 Путь scrum-мастера

препятствий, и вы обнаружите немало ситуаций, когда


могли бы все решить иначе, если бы практиковали роль
наблюдателя.

Помните
• Наблюдая, слушая и не вмешиваясь в работу
команды, вы постигнете наиболее важные ас-
пекты работы выдающегося scrum-мастера.
• Любые действия — ​
коучинг, фасилитация,
обуче­ние или устранение препятствий — ​могут
подождать, пока не станет ясно, какой из этих
подходов является лучшим выбором.
2. МОДЕЛЬ СОСТОЯНИЯ СОЗНАНИЯ 61

Упражнение:
Состояние сознания — б
​ удущее

Есть ли среди этих подходов тот, который вы хотели бы


использовать чаще? Почему?

□ Обучение, наставничество, обмен опытом, советы


□ Устранение препятствий
□ Фасилитация
□ Коучинг
□ Наблюдение
Почему?
3

#SCRUMMASTERWAY
(ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА)

Scrum оперирует тремя основными ролями: scrum-ма-


стер, Владелец продукта, команда разработки. Суть
двух последних понять легко, ведь их можно ассоции-
ровать с существующими ролями, но вот роль scrum-ма-
стера — ​головоломка для компаний.
64 Путь scrum-мастера

Чтобы сделать роль scrum-мастера более понят-


ной, я  разработала специальную концепцию, опи-
сывающую три уровня выдающегося scrum-масте-
ра: #ScrumMasterWay. Она помогает scrum-мастерам
в  тот или иной момент сосредоточиться на  подхо-
дящем уровне организации и  перемещает их с  по-
зиции команды разработки на  позицию Владельца
продукта и  организации в  целом. Каждый уровень
отдельно описан в  последующих разделах, но,  пре-
жде чем идти дальше, попробуйте выполнить простое 
упражнение.

Упражнение: #ScrumMasterWay

Дополните следующие высказывания с  точки зрения


scrum-мастера (выберите один вариант, который вам
больше нравится).

Для меня очень важно...


а. …иметь эффективную, счастливую команду
разработчиков, которая следует Scrum.
б. …хорошие отношения между членами груп-
пы управления продуктом: Владелец продукта,
команда разработки, менеджер и  другие заин-
тересованные стороны.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 65

в. …помочь организации в  целом принять agile-


мышление.

Владелец продукта...
а. …не должен быть частью какой-либо команды,
посещать Ретроспективы.
б. …должен быть моим партнером; я здесь, чтобы
помочь.
в. …должен быть членом самоорганизующейся
команды владельцев продуктов, заботящихся
о продуктовом портфеле.

Другие команды, которым необходимы наше содей-


ствие или поддержка...
а. …упоминаются нами как «они», мы не заботим-
ся об их потребностях.
б. …должны попросить Владельца продукта за-
планировать соответствующие пункты в нашем
бэклоге.
в. …часть нашей компании, мы помогаем друг
другу.

В моем представлении, менеджер...


а. …не посещает каких-либо совещаний команды.
б. …поможет мне создать подходящую среду
и удалить некоторые препятствия.
66 Путь scrum-мастера

в. …поддержит меня в обучении и будет поощрять


мои стремления к  нововведениям и  изменени-
ям на организационном уровне.

Я надеюсь получить...
а. …четкие и поддающиеся оценке ожидания того,
чего должен достичь.
б. …возможность нацелиться на  долгосрочный
успех команды.
с. …свободу придумывать инновационные и креа-
тивные идеи даже за пределами нашей группы.

Группа scrum-мастеров является...


а. …бесполезной, потому что мне не  нужны дру-
гие scrum-мастера, чтобы делать мою работу.
б. …полезной, потому что мы можем помочь друг
другу и поделиться опытом.
с. …самой важной группой, потому что я не могу
в одиночку изменить мир / мою организацию.

Если вы выбрали вариант «а», значит, находитесь


на уровне 1; «b» — ​на уровне 2; «с» — ​на уровне 3 (каж-
дый уровень будет подробно описан в следующих раз-
делах).
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 67

Уровень 1 — ​Моя команда

На этом уровне scrum-мастер чувствует ответствен-


ность только за команду разработки. Это не редкость,
так происходит с  большинством начинающих scrum-
мастеров, которые прошли некий курс тренингов и на-
чали применять scrum-теорию. Еще во время обучения
они уже мучаются вопросами вроде «Как мне заста-
вить себя делать что-то полезное каждый день?». От-
вет надо искать в  цели scrum-мастера: построить са-
моорганизующуюся команду разработки и  дать ей
упасть в  объятия scrum-ценностей и  agile-мышле-
ния — ​это долгосрочная цель, а не краткосрочная за-
дача. Придерживаясь такой точки зрения, вы с первого
шага должны чувствовать себя комфортно в сегменте
наблюдения (как части Модели состояния сознания)
и подавлять свои порывы устранить препятствия или
начать давать советы.
На этом этапе трансформации вы столкнетесь с  со-
противлением команды, недопониманием с ее стороны
и отсутствием вовлеченности, ответственности и опы-
та. А когда пройдете его, возникнет другой вопрос: «Что
мне делать, когда моя команда наконец самоорганизо-
валась?»
68 Путь scrum-мастера

Ответ на этот вопрос имеет глубокий смысл: вначале


scrum-мастер должен тратить больше времени на обуче-
ние, объяснение и, возможно, устранение препятствий,
но в определенный момент необходимость в такой дея-
тельности отпадет. Так же как и в его фасилитация ко-
мандных обсуждений и встреч. К примеру, стендап-ми-
тинг: он достаточно прост, чтобы в  какой-то момент
команда уже вполне могла запускать его самостоятель-
но, без участия scrum-мастера. А scrum-мастер — ​готов
переходить к  следующему уровню #ScrumMasterWay-
модели, где ему предстоит еще много работы.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 69

Помните
• Первый уровень модели #ScrumMasterWay
хорош для старта трансформации, но это лишь
начало вашего путешествия к статусу выдаю-
щегося scrum-мастера.

Уровень 2 — ​Отношения

Вы отлично чувствуете себя в команде, но пора перехо-


дить ко второму уровню — ​сосредоточиться на отноше-
ниях. Первый шаг к этому — ​создание целостной, уве-
ренной в  себе команды Scrum, интегрирующей роль
Владельца продукта, и установление сбалансированно-
го соотношения между всеми тремя scrum-ролями.
70 Путь scrum-мастера

Достигнув этого, делайте следующий шаг — ​он дол-


жен подчеркнуть все отношения и  связи, существую-
щие в  scrum-команде: с  клиентами, пользователями,
разработчиками продукта, представителями марке-
тинга, группами поддержки, другими командами и ли-
нейными руководителями. Здесь ваши усилия направ-
лены на то, чтобы привить самоорганизацию всем, кто
причастен к процессу, и тем самым создать самооргани-
зующуюся команду со всеми людьми, которые работа-
ют с вами. Это может подразумевать реализацию моде-
ли масштабирования Scrum (о которой мы поговорим
далее) или просто ориентацию на  общую коммуника-
цию и информационный поток.
Следовательно, умение scrum-мастера объяснить Scrum
на уровне команды разработки — ​навык, полезный и для
этого уровня тоже. Решающим здесь будет ваше понима-
ние и определение Scrum не просто как набора встреч, ро-
лей и артефактов, но как культуры, философии и мировоз-
зрения. На этом этапе вы должны рассматривать Scrum
как эмпирический процесс, который можно представить,
например, в  образе детской площадки: у  нее есть опре-
деленные внешние границы и  несколько общих правил
игры, однако детали того, как именно следует играть, за-
висят от команды, и в разных командах они различны.
На этом этапе создаются более гибкие реальные
команды, способные взять на  себя ответственность
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 71

за  определенные направления процесса. Некоторые


из этих команд решают какие-то вопросы и потом пере-
стают существовать; некоторые — ​остаются активными
надолго. На этом этапе вы превращаете постоянное совер-
шенствование и адаптацию форм вашего сотрудничества
в неотъемлемую часть взаимоотношений в вашей среде.

Помните
• Команда разработки и scrum-команда — ​не един-
ственные команды в agile-организации.
• Scrum — ​это мировоззрение, культура и фи-
лософия, а не просто фиксированный набор
практик.

Уровень 3 — ​Вся система

Наконец, последний уровень модели #ScrumMasterWay


посвящен всей организации или одной из ее частей как
целостной системе. На этом уровне вы хотите изменить
ее, превратив в процветающую и устойчивую организа-
цию, способную вдохновлять работающих в ней людей
и создавать ценности для всего общества. В этом, соб-
ственно, и состоит миссия «Scrum-Альянса» *.

Всемирная
* организация, представителем которой является
и автор этой книги. — ​Прим. перев.
72 Путь scrum-мастера

Уровень 3 перемещает фокус внимания scrum-масте-


ра на  всю систему, привнося agile-мышление и  scrum-
ценности в компанию в целом. Этот уровень помогает
организации изменить подход к сотрудникам, менедж-
менту и стилю руководства, к структурам и стратегии,
поэтому может быть более гибким и лояльным к пере-
менам.
На этом уровне Scrum обретает новое понимание
и  определение  — ​это «образ жизни». Он становится
культурой и  философией, согласно которым вы строи-
те все свое существование. Вы осознаете, что теперь это
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 73

принципы не только вашей работы, но и личной жизни.


Конечно, это вовсе не означает, что придется проводить
семейные стендап-митинги, создавать фамильный бэк-
лог или делать еще что-либо подобное. Речь идет глав-
ным образом о позициях, принципах и подходах.
На этом уровне scrum-мастер оказывается agile-коу-
чем или бизнес-тренером всей компании, помогая ей
стать более эффективной, самодостаточной и успешной.
Независимо от ситуации scrum-мастер должен быть
в  курсе текущего состояния дел на  всех трех уровнях,
но в зависимости от обстоятельств его активность мо-
жет сильно варьироваться. И что еще важно: вы не смо-
жете перескочить на следующий уровень, пока хорошо
не заработает предыдущий.

Помните
• Scrum-мастер работает как agile-коуч и биз-
нес-тренер, совершенствуя всю организацию.
• Scrum и Agile — ​это образ жизни.
• Сначала зафиксируйте уровень команды раз-
работки, затем улучшите отношения и только
потом сосредоточьтесь на системном уровне.
• Убедитесь, что вы по-прежнему не выпускае-
те из поля зрения нижние уровни организации,
благодаря чему они со временем улучшаются
в полном соответствии с верхними уровнями.
74 Путь scrum-мастера

Подсказки для выдающегося


scrum-мастера
• Наблюдайте, прежде чем решите, какой
из подходов Модели состояния сознания вам
следует применить.
• Устраняйте препятствия, помогая команде
удалять их.
• Фасилитация — ​это больше чем проведение
встреч, чтение книг или прохождение тренин-
га по фасилитации.
• Коучинг — ​это не о вашем опыте, а о вашем
умении задавать правильные вопросы.
• Работайте на всех трех уровнях модели
#ScrumMasterWay, не останавливайтесь толь-
ко на уровне вашей команды.
• Agile и Scrum — э
​ то и работа, и жизнь выдаю-
щегося scrum-мастера.

Сообщество scrum-мастеров

Решив перевести свою организацию на  новый уровень,


основанный на  самоорганизации, высокой мотивации,
активности и  вовлеченности снизу доверху, вы должны
знать: одним из  основных условий этого является нали-
чие сильной группы scrum-мастеров. Если сейчас гибкость
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 75

вашей организации поддерживается scrum-мастерами,


действующими на  уровне «Моя команда» из  описанной
выше модели #ScrumMasterWay, это означает, что вы тво-
рите самих себя и самосовершенствуетесь, и это хорошее
начало, но оно не предполагает значительного стратеги-
ческого роста для достижения главной цели — ​качествен-
ного изменения способа работы. Вы, конечно, можете со-
здать позицию agile-коуча, но  согласитесь: даже самый
лучший agile-коуч в одиночку не сможет радикально из-
менить всю организацию. Для успешного решения этой
задачи вам нужна организованная команда. Так что луч-
ше всего начать с создания команды scrum-мастеров.

Цель такой команды  — ​помочь людям быть гото-


выми к  переменам на  отдельных системных уровнях,
76 Путь scrum-мастера

чтобы затем всем вместе сосредоточиться на  системе


в целом. Вопрос в том, как привлекать к этому разных
людей, выстраивать виртуальные и  часто кратковре-
менные самоорганизующиеся команды по  всей струк-
туре компании, как дать людям возможность участво-
вать в этом процессе и брать на себя ответственность.

Организация как система

Традиционные пути достижения «следующего agile-


статуса» часто терпят неудачу потому, что не основаны
на самоорганизации и рассматривают компанию не как
систему, а  лишь как иерархию. Scrum-мастера, начи-
нающие работать agile-коучами, как правило, вступа-
ют в конфликт с концепцией организации как системы.
И причины этого кроются в их головах. Они подходят
к ситуации с методами, которые были полезны на двух
предыдущих уровнях #ScrumMasterWay-модели: орга-
низация воркшопов, объяснения, введение новых поня-
тий и коучинг на уровне команд, — ​но не готовы видеть
организацию как систему.
Вам придется применять коучинг на  уровне систе-
мы/предприятия, при этом ни  одна из  ваших целей
не  окажется краткосрочной или простой. То,  что вам
предстоит делать, основано на  Системном коучинге
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 77

отношений и  организаций (ORSC  — ​Organization and


Relationship Systems Coaching) [4]. Вам придется экспе-
риментировать, играть и проявлять любопытство, про-
бовать различные методы, чтобы стимулировать раз-
ные реакции. Система, конечно, выдаст вам некоторую
обратную связь, но заранее свыкнитесь с мыслью, что
каждая система по  определению считает себя творче-
ской и интеллектуальной и входящим в нее людям во-
все не нужно, чтобы кто-то поучал, что им делать. Они
сами до всего дойдут, сами все выяснят. Однако на пер-
вых порах могут многого и не увидеть, поэтому вы по-
надобитесь им как коуч, который оспорит их статус-кво
и покажет, что увидел со своей точки зрения.
Формирование команды scrum-мастеров может по-
казаться довольно простым делом, но в реальности это
78 Путь scrum-мастера

бывает достаточно трудно. В следующих разделах опи-


саны типичные сценарии такого процесса.

Помните
• Чтобы изменить способ работы, вы должны
адаптировать свой стиль и подходы.
• Первый шаг в продвижении компании на сле-
дующий уровень и создании agile-организа-
ции — ​построение сильной команды scrum-
мастеров.
• Каждая организация — ​это система, которая
априори является творческой и интеллек-
туальной; люди в ней сами будет выяснять
и определять, что им делать.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 79

Первая попытка

Кажется, все просто. «У  нас есть scrum-мастера, пусть


они регулярно встречаются, и мы сделаем из них коман-
ду. Если уж  они учат свои команды самоорганизации,
то нет ничего проще, чем сделать то же самое в группе
самих scrum-мастеров». Но как только вы выскажете эту
идею, тут же столкнетесь с жестким индивидуальным
сопротивлением scrum-мастеров:

«Зачем? Я  не  вижу никакой ценности в  такой


группе».
«Мне не  нужны другие scrum-мастера, чтобы
помогать в  работе с  моей командой. Они все
разные, у их команд другие проблемы, поэтому
мы будем применять разные стратегии».
«Конечно, неплохо получить совет от  других,
когда борешься с проблемами, но в таких слу-
чаях я просто могу пойти и спросить».

Очевидно, проблема здесь в том, что scrum-мастера


работают в основном на #ScrumMasterWay-уровне «Моя
команда», где подобные высказывания действительно
имеют смысл.
80 Путь scrum-мастера

Первый шаг: объясните scrum-мастерам их роль


в  контексте модели ScrumMasterWay#. Затем можете
провести для них тимбилдинг. Совершенно нормально,
если вначале лишь небольшая группа scrum-мастеров
окажется готовой перейти на следующий уровень.

Имейте в виду, что для большинства из них это очень


серьезный шаг. Ведь вы предлагаете scrum-мастерам по-
кинуть уютный «классический» мир, где руководители
ставили перед ними достаточно четкие и  измеримые
цели, например «с помощью Scrum сделать команду
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 81

эффективной», ради мира неопределенности и вечных


творческих поисков, где их просят изменить культуру,
использовать иной тип лидерства, и ожидания здесь мо-
гут быть иными, например «сделать организацию более
активной, заинтересованной и уверенной в себе».

Первые шаги
• Объясните суть модели #ScrumMasterWay,
и пусть scrum-мастера сами оценят, в какой ее
фазе они находятся бóльшую часть времени.
• Убедитесь, что они понимают, почему должны
перейти к следующему уровню (ответ «это со-
ответствует #ScrumMasterWay-модели» не-
достаточен).
• Создайте ядро команды из тех, кто продвинул-
ся довольно, чтобы понять концепцию группы
scrum-мастеров.

Страна scrum-мастеров

Итак, мы в  стране scrum-мастеров. Предположим, что


за  последние месяцы вы построили хорошую самоор-
ганизующуюся команду scrum-мастеров, которая пы-
тается улучшить окружающую обстановку и повысить
уровень гибкости организации. Вы уже на  финише?
82 Путь scrum-мастера

Не  совсем. Мы, scrum-мастера, обычно концентриру-


емся на том, как изменить других, чтобы эти «другие»
более соответствовали тому, как мы работаем, не  бло-
кировали нас, не  мешали нам внедрять Scrum и  Agile.
Удивительно, как scrum-мастера из раза в раз соверша-
ют ту же ошибку, что до них совершали члены их команд,
говоря «другие должны измениться» и «они должны по-
нять». Способ, которым эта группа scrum-мастеров пы-
тается достичь изменений, можно сформулировать так:
организовать обучение, которое само по  себе, может,
и интересно, но  применить соответствующие принци-
пы в повседневной работе потом очень трудно.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 83

Есть два ограничителя, которые мешают scrum-ма-


стерам достичь успеха на  этом уровне: отсутствие си-
стемного мышления и  системного мировоззрения, ко-
торые будут описаны в  следующем разделе, а  также
нехватка опыта управления изменениями. Кроме того,
все это связано с  пониманием Scrum. На  этом этапе
scrum-мастера в  основном ориентированы на  уровень
«Отношения» из модели #ScrumMasterWay. Это все про
«мы». Если вы спросите, почему «они» (поддержка, мар-
кетинг, продажи, менеджеры других команд) должны
больше соответствовать ценностям Agile, самым рас-
пространенным будет ответ «потому что это нужно
нам»: «Сейчас мы используем Scrum и не можем созда-
вать никаких жестко фиксированных планов, поэтому
они должны меняться и  быть более гибкими». Но  это
подход, противоположный нужному. Начните смотреть
на все с «их» точки зрения. Встаньте на «их» позицию
и ответьте «за них» на вопрос: «Что в этом интересного
для нас? Зачем нам меняться?» или «Зачем компании
быть более гибкой?» Как только вы поймете «их» точ-
ку зрения, сможете начать новую agile-трансформацию.
Это такое же сложное усилие, каким некоторое время
назад было включение в  Scrum нескольких разработ-
чиков и тестировщиков. Это существенное изменение.
И вы здесь для того, чтобы заставить его работать.
84 Путь scrum-мастера

Первые шаги
• Это не о том, что «нам» нужно от «вас». Посмо-
трите на это с «их» точки зрения: поймите их
потребности, страхи и перспективы.
• Применение Agile и Scrum — ​не самоцель, это
просто полезные инструменты, помогающие
компании изменить культуру и стать лучше.

Измени мир

Последний этап — ​об умении понимать системную точ-


ку зрения, видеть целостную картину. Не увязайте в де-
талях. Они такие же, как в командной точке зрения. Как
только вы начинаете видеть команду как систему, ни от-
дельные процессные расхождения, ни персональные во-
просы становятся уже неважны. Это как смотреть на мир
с высоты в 10 000 футов. Подумайте, что с такой точки
обзора кажется важным. Scrum  — ​эмпирический про-
цесс. У  scrum-площадки есть определенные границы,
и на ней существуют правила, которым надо следовать
в  любой момент. Однако большинство вопросов, кото-
рые беспокоят вас как scrum-мастера, могут и подождать.
Они не  имеют особого значения с  точки зрения систе-
мы в целом. Но если некоторые из них все же не переста-
ют вас беспокоить, побудите команду к тому, чтобы она
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 85

осознала их так же, как вы. Можете даже усугубить бо-


лезненность ситуации, чтобы это помогло команде сде-
лать первый шаг к корректировке поведения.

С этим  же подходом scrum-мастерам следует обра-


щаться к организации в целом. Просто на этот раз систе-
ма больше и сложнее. Сложнее для коуча: ему труднее
увидеть и понять ее в целом. Концепция, используемая
здесь, называется «системное мышление» [5].
То важное, на чем следует сосредоточиться на уровне
системы, — ​это отношения и их механизмы. Перед каж-
дым изменением полезно сначала нарисовать на флипчар-
те отдельные части организации и всю ее в целом, а затем
86 Путь scrum-мастера

определить их влияние друг на друга. Причем подумайте


и о позитивных, и о негативных воздействиях, поищите
петли, которые усиливают оба эффекта. Это определенно
групповая активность, поэтому используйте ее в качестве
инструмента для инициирования дискуссии о том, как бу-
дет идти процесс изменений в компании.
Еще один отличный инструмент для изучения слож-
ных систем — ​это Карты воздействий [6] (они описаны
в одноименном разделе главы 7 «Набор инструментов
scrum-мастера»), изменяющих систему в направлении
ваших целей. Изначально это был инструмент управле-
ния продуктом: «Карты воздействий могут помочь вам
создавать продукты и  реализовывать проекты, имею-
щие ценность для потребителя не  только в  сфере раз-
работки программного обеспечения» [7]. Он прекрас-
но применим и здесь, поскольку усиливает системный
взгляд и описывает всех действующих субъектов (акто-
ров), а также последствия и результаты их действий.

Первые шаги
• То важное, на чем следует сосредоточиться
на уровне системы, — ​это отношения и их ме-
ханизмы.
• Нарисуйте системную карту вашей организа-
ции, чтобы увидеть, что и как именно влияет
на вашу систему.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 87

Кеневин-фреймворк
(или модель Кеневин)

Как scrum-мастер вы должны уметь классифицировать


проблемы и ситуации и, исходя из этого, решать, какой
подход в каком случае предпочесть. Для этого существует
полезный структурный инструмент — ​Кеневин *-фрейм-
ворк, автором которого является Дэвид Сноуден [8]. Все
проблемы в ней распределены по пяти областям (доме-
нам): очевидные; сложные; запутанные; хаотичные; не-
определенные. В  процессе разработки программного
продукта вы столкнетесь со всеми ими. Однако большин-
ство работ по созданию программного обеспечения бу-
дут классифицироваться как запутанные.

* В переводе с валлийского означает «среда обитания, место». — ​Прим. перев.


88 Путь scrum-мастера

Очевидные

Если бы все ваши проблемы были простыми, то реше-


ния их оказывались бы очевидны, и не возникало бы во-
проса о выборе правильного подхода. Это был бы мир
наилучших практик. В нем достаточно было бы просто
распознать ситуацию, классифицировать ее и использо-
вать заранее предрешенный выход.

Сложные

Однако некоторые ситуации не так просты — ​чтобы их


классифицировать, необходим определенный анализ.
И тут мы обращаемся к экспертам. Считаем, что в ходе
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 89

анализа сможем ответить на вопросы, которые необхо-


димо прояснить, чтобы принять окончательное реше-
ние. Знакомо? Собственно, в этом заключается класси-
ческий «каскад» *, верно?

Область решения сложных проблем — ​это мир хоро-


ших практик, которые верно спланированы и  удачно
выбраны в результате достаточного анализа.

Запутанные

К сожалению, некоторые ситуации не отнести ни к оче-


видным, ни к сложным. Их трудно оценить сразу, и тут

* Каскадная модель разработки программного обеспечения. — П


​ рим. перев.
90 Путь scrum-мастера

даже глубокий анализ не спасает. Единственный выход


в том, чтобы применить так называемые эмерджентные
практики. Это как раз и есть мир, который вы создаете
с Agile и Scrum.
Даже с учетом того, что разработка программного
обеспечения попадает, как правило, в домен «запутан-
ные», некоторые ситуации вы все же классифицируе-
те как очевидные и применяете к ним предопределен-
ные решения: например, непрерывную интеграцию,
стендап-митинги, спринты, Ретроспективы и  scrum-
доски.
Другие ситуации довольно сложны, и вы используете
для них соответствующие хорошие практики — ​напри-
мер, особые способы организации scrum-досок, специ-
фические формы журнала продукта (бэклога), архитек-
туру продукта, удобство использования (юзабилити)
и специальные техники для анализа первопричин.
И все  же большинство ситуаций не  могут быть ре-
шены с  помощью анализа и  использования уже суще-
ствующего опыта, в  этих случаях вы должны быть бо-
лее динамичными, все перепроверять и адаптировать.
Это в точности соответствует тому, как работает Scrum.
Внедряйте Кайдзен и  регулярное экспериментирова-
ние на каждом спринте. И адаптируйтесь на основе по-
лученных знаний о  сложности коммуникаций, путях
сотрудничества и способах работы.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 91

Хаотичные

Следующий домен ситуаций носит название «хаотич-


ные». Дэвид Сноуден часто приводит здесь в  качестве
примера детский праздник. Это событие совершенно
непредсказуемо, любая попытка контролировать его
не удается. Это мир новых методов. Вам нужно приду-
мать необычные и еще не использовавшиеся решения,
чтобы взять его под контроль.

И такие ситуации часто складываются в  рабочем


процессе. Например: критическая ошибка буквально
останавливает деятельность компании и  ее клиентов.
Вам нужно исправить все прямо сейчас. «Ваше первое
решение вряд ли будет лучшим, но пока оно работает,
92 Путь scrum-мастера

этого достаточно. После того как вы «остановили кро-


вотечение», можете перевести дух и поискать реальный
выход из положения» [9].

Неопределенные

Наконец, существует зона неопределенности. Оказав-


шись в  ситуации из  этой центральной части Кеневин-
модели, вы не знаете, как классифицировать положение
дел, и чаще всего применяете подход, к которому при-
выкли. Этот способ находится в вашей зоне комфорта,
но часто не приводит к результату.
3. #SCRUMMASTERWAY (ПУТЬ SCRUM–МАСТЕРА) 93

Границы Cynefin-доменов не  являются строгими,


и иногда трудно распознать, в какой из секторов вы по-
пали. Наиболее опасной зоной является граница между
очевидными и  хаотичными ситуациями: здесь непра-
вильная оценка может привести к катастрофе.

Упражнение: Кеневин-фреймворк

Классифицируйте проблемы и  ситуации, с  которыми


сталкивались в  последние пару спринтов, с  точки зре-
ния модели Кеневин:

——Очевидные:
——Сложные:
—— Запутанные:
—— Хаотичные:
4

МЕТАНАВЫКИ
И КОМПЕТЕНЦИИ

Пора нам с вами подумать о «собирательном портрете»


выдающегося scrum-мастера. Как он мыслит? Какие на-
выки ему необходимы, чтобы стать отличным scrum-ма-
стером? В каких областях он должен быть опытен, что-
бы достичь успеха? В  получении каких компетенций
заинтересован выдающийся scrum-мастер?
96 Путь scrum-мастера

Метанавыки

Метанавыки  — ​это намеренно выбранные варианты


отношения к  ситуации, философия или позиция. Они
представляют собой когнитивные стратегии, которые
человек применяет к новым ситуациям, исходя из опы-
та предыдущих. Здесь специализация уступает место
генерализации (обобщению) того или иного навыка.
Таким образом, метанавыки  — ​это абстрактные, от-
носительные навыки, вызывающие появление тех или
иных специфических, конкретных.

Метанавыки scrum-мастера

Вот самые важные метанавыки, которые необходимо


иметь любому scrum-мастеру.

——Обучение.
——Слушание.
—— Любопытство.
—— Уважение.
—— Экспериментаторство.
——Терпение.
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 97
98 Путь scrum-мастера

Очень важно выбирать подходящий метанавык для


каждой конкретной ситуации и  намеренно использо-
вать его. Например, если вы присоединитесь к  обсу-
ждению, вооружившись любопытством, то будете дей-
ствовать иначе, чем если бы предпочли слушание или
обучение.
Разные повороты ситуации требуют своих метанавы-
ков, и вы не должны на протяжении всей ситуации при-
держиваться того, что было выбрано в начале. Но менять
ведущий метанавык нужно преднамеренно, а не под влия-
нием импульса, побуждающего делать то, что привычней.

Помните
• Для каждой ситуации выбирайте свой метана-
вык и используйте его во время мероприятия
или события.
• Каждый метанавык полезен в определенной
ситуации.
• Всегда осмысленно выбирайте метанавык,
прежде чем действовать.

Подумайте о  ситуациях, в  которых использование


каждого из этих метанавыков было бы полезно.
——Обучение:
——Слушание:
—— Любопытство:
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 99

—— Уважение:
—— Экспериментаторство:
——Терпение:

Компетенции

Давайте рассмотрим компетенции и сферы опыта, необ-


ходимые каждому scrum-мастеру. Следующие разделы
посвящены наиболее важным из них [10].

Мастер Agile

Прежде всего scrum-мастера должны быть мастера-


ми Agile. Им обязательно нужен опыт работы в scrum-
команде или agile-среде; в  противном случае реализа-
ция Scrum с нуля окажется для них достаточно сложной
задачей. Решающее значение имеет опыт работы в  са-
моорганизующейся среде. Кроме того, очень полезен не-
который опыт agile-практик разработки, тестирования,
agile-лидерства и  менеджмента, agile-собственности
на продукцию, а также масштабных внедрений Scrum.
Некоторое общее понимание принципов бережливого
производства, знание Канбан и  Экстремального про-
граммирования также будут чрезвычайно полезны.
100 Путь scrum-мастера

Но одной теории недостаточно. scrum-мастерам нуж-


но находить дополнительные ресурсы для получения
необходимых сведений. Один из  вариантов  — ​поезд-
ки на конференции и обсуждение реальных ситуаций
с их участниками и спикерами. Другой вариант — ​ме-
роприятия групп пользователей.
Поскольку большинство конференций ведут видеоза-
пись своих обсуждений, в этом случае даже не придется
никуда ездить. Agile-сообщества очень активны, сотни
новых постов в  блогах, статьи и  тематические исследо-
вания публикуются ими каждый день, что делает новые
тенденции в Agile и Scrum довольно легкодоступными.
Освоение Agile включает в  себя умение обобщать
простые scrum-принципы и  применять их в  иной сре-
де, отличной от  той, для которой они были определе-
ны изначально. Проводите эксперименты и делитесь их
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 101

результатами. Принцип «вникай и  адаптируй» заклю-


чается в том, чтобы учиться на своих ошибках. Поэто-
му считайте ошибки в компании неотъемлемой частью
процесса вашего ученичества.

Объяснение и опыт

Эта часть карты компетенций связана с  метанавыком


обучения. Помимо всего прочего, каждый выдающийся
scrum-мастер должен быть в состоянии «продать» идеи
любой аудитории, оживить ее, наполнить энтузиазмом.
102 Путь scrum-мастера

Без реального жизненного опыта трудно принять


определенные практики и  артефакты, а  уж  тем более
эффективно их внедрять.
Но есть и кое-что еще: вы можете делиться опытом
внутри вашей компании, организовать взаимные визи-
ты в сотрудничестве с другой компанией и так далее.

Фасилитация и коучинг

Фасилитация и  коучинг находятся по  другую сторо-


ну спектра компетенций  — ​здесь вам придется подав-
лять любой собственный опыт, применяя метанавыки
слушания и  любопытства и  позволяя команде самой
принимать решения. В  качестве фасилитатора вы не-
сете ответственность за формальную сторону обсужде-
ния, а не за его содержание. Фасилитировать — ​значит
не  только убедиться, что встречи происходят, но  сде-
лать их эффективными и ценными. Если вы организуе-
те все правильно, команды перестанут жаловаться, что
«Scrum — ​это одни сплошные совещания», потому что
станет ясен смысл дискуссий и проходить они будут эф-
фективно.
Самое важное  — ​осознать: коучинг  — ​это не  про
ваше понимание, ваши советы или предложения. Хо-
роший коуч задает так называемые сильные вопросы,
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 103

чтобы дать команде самой понять, чего она хочет и по-


чему. Имейте в виду: пока вы действительно не повери-
те, что люди способны придумать решение лучшее, чем
то, что уже сидит у вас в голове, коучинг останется для
вас сложным делом. Скажем так: коучинг — ​это не ис-
кусство давать советы, а  поддержка людей в  процессе
поиска ими собственных решений. Задавайте им пра-
вильные вопросы, и тогда с остальным они сами спра-
вятся.

Ключевые компетенции

Существуют три основные компетенции scrum-масте-


ра. При этом ему необязательно иметь глубокие зна-
ния по  каждой  — ​экспертная эрудиция может поме-
шать scrum-мастеру быть хорошим фасилитатором
и  коучем,  — ​но  он должен пользоваться всеми тремя,
как повар специями. Эти компетенции столь различны,
что трудно достичь глубин опыта сразу во всех. Однако
иметь свое небольшое ноу-хау в каждой — ​чрезвычай-
но полезно.
Понимание бизнеса может быть не  так уж  важно
для scrum-мастера на уровне «Моя команда» концепции
#ScrumMasterWay, потому что за  соответствующие во-
просы здесь несет ответственность Владелец продукта.
104 Путь scrum-мастера

Но  на  следующих двух уровнях scrum-мастер уже дол-


жен уметь учить и  консультировать Владельца про-
дукта по  проблемам гибкого управления продуктами
и  вводить новые практики и  концепции управления
продуктовым портфелем.
Управление изменениями особенно полезно, по-
тому что scrum-мастер  — ​это как раз тот, кто внедря-
ет изменения в  компании. Причем изменение может
быть либо громадным — ​японцы называют это Кайка-
ку, либо небольшим — ​Кайдзен.
Кайкаку — ​это радикальное, прорывное изменение,
которое возможно лишь время от  времени. Оно труд-
нореализуемо и потому вызывает достаточно большое
сопротивление, например переход от  традиционного
управления к  agile-методам. С  другой стороны, мож-
но осуществить небольшое эволюционное, постепен-
ное улучшение, именуемое Кайдзен. Такова, например,
цель Ретроспектив в  Scrum. Нужно лишь определить
первый шаг, который немедленно повысит эффектив-
ность текущей работы: например, применить правило
«одна пользовательская история в каждый момент вре-
мени».
Технические знания  — ​тоже хорошее подспо-
рье, но  не  потому, что scrum-мастер может рассказать
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 105

команде, как лучше писать код, или даже сделать это


за нее, а потому, что он готов посоветовать нечто важ-
ное на уровне практики разработок. Акцент здесь дела-
ется на практиках Экстремального программирования,
таких как общий код, простота, непрерывный рефак-
торинг, парное программирование, непрерывная инте-
грация, автоматизация тестирования или разработка,
основанная на  тестах. Техническая подготовка scrum-
мастера может оказаться чрезвычайно полезной при ис-
пользовании таких технических методов.

Упражнение:
Какие компетенции у вас есть?

Изучите следующие два примера, а  затем исполь-


зуйте пустую диаграмму, чтобы определить вашу
текущую ситуацию. Во-первых, оцените реальность:
насколько хорошо вы сейчас практикуете каждую
из  компетенций,  — ​и   затеняйте соответствующий
сектор. Затем другим цветом обозначьте области,
в которых хотели бы улучшить ситуацию. Середина
круга соответствует оценке «не хорошо: L»; края  — ​
«великолепно: J».
4. МЕТАНАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ 107

Подсказки для выдающегося


scrum-мастера
• Рассматривайте организацию как систему.
• Создавайте настоящую команду scrum-ма-
стеров для преодоления организационной
сложности.
• Намеренно привносите в повседневные си-
туации метанавыки любопытства, экспери-
ментаторства, уважения и терпения.
108 Путь scrum-мастера

• Scrum-мастер никогда не прекращает учить-


ся. Следите за блогами, читайте книги, смо-
трите видео и ежегодно выбирайте для себя
один учебный курс, чтобы повысить ту или
иную компетенцию.
5

ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД

Умение строить великие команды — ​одна из самых важ-


ных компетенций выдающегося scrum-мастера. Следую-
щие концепции дадут вам лучшее представление о том,
как отличать великую команду от просто хорошей, раз-
вивать неблагополучные команды, создавать среду, в ко-
торой команды могут вырасти и стать великими.
110 Путь scrum-мастера

Развитие групп по Такману

Одной из  классических теорий развития команды яв-


ляется модель этапов развития группы по Такману [11].
Давайте посмотрим, как эта теория работает в  scrum-
среде. Представьте, что вы только начали agile-транс-
формацию и  переход на  Scrum. У  вас есть небольшая
группа людей, которую вы называете командой, точнее
самоорганизующаяся scrum-команда, которая стремит-
ся стать кросс-функциональной. Итак, что же с ней про-
исходит?

Формирование

Пребывание в  стадии формирования команда перено-


сит без проблем. Люди не  слишком много общаются
и почти не сотрудничают; они по-прежнему придержи-
ваются старых привычек, воспринимая себя как спе-
циалистов-индивидуалов. Друг другу они фактически
не нужны. К их способу работать Scrum трудно приме-
ним, поэтому они и не устают жаловаться на то, как не-
целесообразно внедрять его в их среде.
Роль scrum-мастера на этом этапе — ​объяснить осново-
полагающие scrum-принципы и начать преобразования,
причем не только на бумаге, но в головах — ​вытаскивая
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 111

людей из старых привычек. Scrum-мастер должен при-


сутствовать во всех сегментах Модели состояния созна-
ния, однако больше всего времени на этом этапе он от-
дает обучению, объяснению и обмену опытом.

Шторминг

Шторминг, как правило, начинается вскоре после фор-


мирования, потому что Scrum подталкивает людей к со-
трудничеству, вовлеченности и  общению, выходящим
за  пределы их команды. Напряжение растет по  мере
того, как команда пытается следовать scrum-процессу:
начинаются споры, люди все чаще расстраиваются. Это
далеко не самое приятное состояние, поэтому все рады
любой помощи, дающей возможность из него выйти.
Роль scrum-мастера на этом этапе заключается в том,
чтобы побудить людей проговаривать и  заключать со-
глашения о том, как они собираются действовать вме-
сте. Наиболее важным для scrum-мастера аспектом
Модели состояния сознания здесь будет фасилитация,
потому что ровная, выдержанная коммуникация по-
может команде преодолеть шторминг и перейти к сле-
дующему этапу — ​нормализации отношений, тогда как
плохая может разобщить команду настолько, что она
станет недееспособной.
112 Путь scrum-мастера

Нормализация

На этапе становления приходит освобождение от стрес-


са, и  команда начинает дышать. «Вау, наконец-то это
работает! И это лучше, чем раньше! Нам это нравится».
Но  учтите, по  той  же причине нормализация и  опас-
на. Она искушает команду остаться там, где она сейчас:
«Мы уже и так хороши, нам не надо больше улучшаться».
А  ведь вовсе не  в  этом ваша цель. Вы приложили еще
не все усилия и не планировали останавливаться. Про-
сто «хорошая команда» — ​не тот высокопроизводитель-
ный коллектив, к созданию которого вы стремитесь.

Роль scrum-мастера на этом этапе — ​показать коман-


де способ стать еще лучше. Поощряйте ее брать ответ-
ственность на  себя и  продолжать совершенствовать-
ся. Наиболее важным на  данном этапе инструментом
scrum-мастера является коучинг. Без него команда,
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 113

скорее всего, застрянет на этой стадии навсегда — ​хотя,


конечно, и это уже не так плохо, потому что этап станов-
ления достаточно комфортен и продуктивен.

Эффективная работа

Так или иначе, реальная цель, которой вы хотите до-


стичь со Scrum, — ​этап выполнения работы. Это будет
настоящая scrum-команда. Но  как вы узнаете, есть  ли
она уже у  вас? Во-первых, это команда уверенных
в себе людей, всегда ищущих лучшие способы сделать
дело. У них нет ощущения, что они уже всего достигли.
Они веселы, креативны, постоянно экспериментируют
и не боятся потерпеть неудачу. Они открыты и прозрач-
ны. Не эгоцентричны, а смотрят вокруг, за пределы сво-
ей команды. Это очень творческая и  инновационная
среда, и людям тут по-настоящему весело работать.
Какова здесь роль scrum-мастера? Она в том, чтобы
предотвратить беспорядок, развал и избежать возврата
команды на любую из предыдущих стадий. В основном
это наблюдение, сосредоточенность на других уровнях
#ScrumMasterWay, способность прийти на помощь в ка-
честве наставника, посредника, готовность убрать пре-
пятствия, поделиться опытом и  научить команду но-
вым навыкам.
114 Путь scrum-мастера

Изменение

Завершая модель, следует сказать, что какие-то изме-


нения происходят всегда. И даже небольшие перемены
(например, кто-то уезжает, или новый человек вливает-
ся в коллектив) могут разорвать команду в клочья и за-
ставить вернуться на первую ступень, к стадии форми-
рования. Конечно, скорее всего, команда не задержится
там надолго, но ей все равно придется снова пройти все
этапы. Это может занять один день, а может продлить-
ся значительно дольше, поскольку возникнет реальный
шанс застрять на  этапе становления. Если подумать,
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 115

то это абсолютно логично: в первом туре scrum-мастер


может усердно заботиться о коммуникациях, трудовых
соглашениях и здоровье сотрудников, но на этот раз мо-
жет случиться так, что никто об этих вещах не позабо-
тится.
Таким образом, роль scrum-мастера должна состоять
в наблюдении за любыми переменами, чтобы выявлять
их на ранней стадии и корректировать свое поведение
в  соответствии с  фактическим состоянием команды,
даже если оно актуально всего на  пару дней. По  этой
причине многие самоорганизующиеся команды так ну-
ждаются в scrum-мастере. Без него они могут не спра-
виться с изменениями и в итоге вновь окажутся на ста-
дии нормализации или даже шторминга.

Упражнение: Использование модели


развития группы по Такману

На каком уровне сейчас находится ваша команда?

□ Формирование
□ Шторминг
□ Нормализация
□ Эффективная работа
116 Путь scrum-мастера

Запишите, какие шаги вам следует предпринять


дальше.

Пять пороков команды

Иногда группа людей оказывается слишком далека


от того, чтобы стать великой командой. Одна из концеп-
ций, рассматривающая подобные ситуации, основана
на  книге Патрика Ленсиони The Five Dysfunctions of a
Team («Пять пороков команды») * [12]. Эта концепция
представлена в  виде пирамиды с  основными слоями
в нижней части, и предполагается, что команда должна
преуспеть на  каждом уровне. Но,  прежде чем вы смо-
жете рассчитывать на готовность команды в целом, все
входящие в нее люди должны научиться взаимному до-
верию и умению общаться эффективно и честно, даже
если не согласны друг с другом. Давайте посмотрим, как
эта модель применяется в agile-среде.

* Издание на русском языке: П. Ленсиони. Пять пороков команды. Прит-


чи о  лидерстве. М.: Манн, Иванов и  Фербер, 2005 и  2011; П. Ленсио-
ни. Пять пороков команды. Бизнес-роман. М.: Манн, Иванов и Фербер,
2017. — ​Прим. ред.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 117

Взаимное недоверие

Члены такой команды редко признаются в отсутствии


взаимного доверия, когда их об этом спрашивают. Они
говорят, что знают друг друга давно и между ними нет
проблем, а значит, нет смысла задавать вопрос о дове-
рии. При этом они молчаливы, каждый работает сам
по  себе, и  страх стать более уязвимыми удерживает
их от  глубоких обсуждений и  сотрудничества. В  та-
кой команде люди не нуждаются друг в друге. На этом
118 Путь scrum-мастера

уровне каждый индивидуум считает, что у  него своя


специализация, конкретные технические знания или
ноу-хау, которых нет у коллег. Каждый в команде защи-
щает свой статус-кво, и тем самым сохраняется ее раз-
розненность.

Уход от конфликтов

В такой команде все избегают конфликтов, стремясь


сохранить искусственную гармонию. Как в фазе штор-
минга по модели Такмана, здесь стараются не затевать
никаких обсуждений, которые могли бы стать трудны-
ми, продолжают разделять общую работу на  отдель-
ные персональные зоны ответственности, основанные
на технических знаниях или знаниях продукта, и при-
держиваются этого. Здесь вы услышите: «Почему мы
должны тратить время на  дискуссии, когда у  каждого
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 119

есть отдельный сегмент работы?» или «Не имеет смыс-


ла всем вместе заниматься каждой отдельной пользова-
тельской историей, это приведет лишь к ненужной пу-
танице в командном общении».

Необязательность

Эта дисфункция команды довольно часто проявляется


в начале agile-пути. Вы легко распознаете ее, если вам
будут говорить: «Мы не можем сказать, что конкретно
сделаем к концу спринта, — ​все может случиться» или
«Я закончу все со  своей стороны, но  не  могу ручаться
за других». Такие команды обычно признают, что испы-
тывают трудности с выполнением обязательств, но их
проблемы часто кроются на  более низком уровне  — ​
в отсутствии доверия друг к другу.

Нетребовательность к другим

Большинство из нас видели scrum-команды, планирую-


щие спринт, но не успевающие закончить в рамках это-
го спринта все элементы бэклога. В  финале они назы-
вают это исключением, случившимся по тем или иным
причинам, и на следующий спринт планируют тот же
120 Путь scrum-мастера

объем работы. Конечно, подобное время от времени мо-


жет происходить с любой командой, но если это повто-
ряется регулярно, то налицо уже явная дисфункция.

Безразличие к общему результату

Последним слоем пирамиды командных пороков явля-


ется безразличие к результатам, иными словами — ​пре-
следование неких индивидуальных, частных целей вме-
сто одной общей. А ведь именно общая цель — ​это то,
чего мы стремимся достичь с помощью Scrum. Вместо
собрания отдельных индивидуумов со своими ноу-хау,
создающих отдельные коды или тесты, должна возник-
нуть команда, объединенная общей целью  — ​принес-
ти пользу заказчику. Это требует огромного сдвига в со-
знании, но очень важно для успеха.

Роль scrum-мастера

Так что  же в  такой ситуации делать scrum-мастеру?


Во-первых, определить, как глубоко в  пирамиде дис-
функций-пороков увязла его команда. А  осознав это,
научить ее лучше понимать, что является первооче-
редной проблемой, и помочь создать командные союзы
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 121

или заключить рабочие соглашения о том, как все бу-


дут работать вместе. Ключевым здесь является осозна-
ние командой, чего и  зачем она хочет достичь, плюс
некий план, с помощью которого собирается этого до-
биваться.
Когда команда поднимется над нижними слоями пи-
рамиды пороков, ей поможет следующий совет: надо
целенаправленно создавать командную идентичность.
Назовите ее «командой» и позвольте самой выбрать себе
имя. Никогда не спрашивайте каждого в отдельности,
что он думает, — ​всегда призывайте к ответственности
команду в  целом. «Что команда думает об  этом?» или
«Вы команда, вы должны решить». Вас удивит, насколь-
ко хорошо работают такие небольшие изменения.

Упражнение:
Дисфункциональная команда

Какие пороки вы видите в вашей команде?

□ Безразличие к общему результату


□ Нетребовательность к другим
□ Необязательность
□ Уход от конфликтов
□ Взаимное недоверие
122 Путь scrum-мастера

Каковы ваши следующие шаги?

Командные токсины

Даже хорошая команда иногда может дать маху, если


речь идет о  взаимовыручке, сотрудничестве и  друже-
ственном поведении. Позвольте представить вам че-
тыре вида токсинов [13], часто отравляющих и отдель-
ные команды, и целые организации. Полезно знать обо
всех четырех и, когда они возникают, уметь определить
«врага» и помочь команде одолеть его.

Обвинение

Все мы порой говорим кому-нибудь: «Это твоя вина!»


Для человека вполне естественно постараться снять
с себя ответственность за ошибки.
В scrum-команде иногда слышишь: «Это вина Вла-
дельца продукта. Он отвечает за бэклог и пользователь-
ские истории. Они были плохо описаны» ​вместо «Эта
пользовательская история не была описана достаточно
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 123

хорошо; что нам сделать в следующий раз, чтобы такое


не повторилось?»

Оборона

Готовность к  обороне является вторым наиболее рас-


пространенным типом токсичного поведения, которого
хорошая команда должна всячески избегать. Оно часто
начинает проявляться в ответ на обвинения. В продол-
жение предыдущего примера Владелец продукта может
124 Путь scrum-мастера

ответить: «Это не  моя вина! Не  я  планирую бэклог


спринта. Кроме того, он прошел через груминг *, и эта
пользовательская история содержит настолько же дета-
лизированную информацию, как и остальные».
Подобная ситуация может возникнуть и когда коман-
да занимает оборонительную позицию в ответ на пред-
ложение об изменениях. Все начинается с совершенно
невинного обращения к коучу.
Команда: «По вашему опыту, как другие наиболее
продвинутые команды поступают на  нашем месте?»
или «Как другие компании применяют Scrum?»
Коуч: «В  последнее время наблюдается устойчивая
тенденция к  недельным спринтам, многие компании
идут именно в этом направлении».
Команда: «Но мы практикуем двухнедельный спринт
по определенной причине. Мы не можем двигаться не-
дельными итерациями, наши проекты для этого слиш-
ком сложны».
Коуч: «Необязательно переключаться на новый ритм
прямо со  следующего спринта, но  вы можете хотя  бы
обсудить, что следует изменить при переходе к недель-
ным спринтам, а потом уже решать».
Команда: «Нет. Мы только начали, и у нас были хоро-
шие результаты при двухнедельном режиме».

* «Причесывание»  — ​собрание по  проработке элементов бэклога. — ​


Прим. перев.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 125

Возведение стен

Третий вид командного токсина тоже довольно рас-


пространен. Речь о том, как некто многократно, снова
и снова, настаивает на своей идее, не слушая ничьих ар-
гументов.
Типичный пример этого в scrum-команде можно на-
блюдать на оценочной встрече, когда команда обсужда-
ет аргументы, стремясь понять и  согласовать разные
позиции, а кто-нибудь упорно твердит: «Для меня это
пятерка!» Не правда ли, так часто бывает?
Другой вариант похожей ситуации — ​разбивание реше-
ний на части и уход от любой дискуссии о них: «Я работаю
над этим, поэтому делаю все своим способом; когда это бу-
дете делать вы, можете выбрать собственный путь». Такое
высказывание не столь категорично, как первое, но резуль-
тат тот же. Если вы допускаете подобное, то работаете уже
не как команда, а как группа лиц, имеющих друг с другом
мало общего, вы возводите стены внутри команды.

Презрение

Некоторая доля иронии естественна для нашей жиз-


ни. И в этом нет ничего плохого. Во всем мире извест-
но, например, британское чувство юмора. Однако грань,
126 Путь scrum-мастера

за которой ирония превращается в сарказм, очень тонка.


Это может стать критичным, когда единение в команде
еще не достигнуто и вы только ищете способы сближе-
ния позиций. В такой момент любой ваш комментарий
вроде «о да, недооценивать что-то — ​это не про вас» спо-
собен сделать только хуже.
В общем-то любое заявление, сделанное с намерени-
ем выставить себя лучше других, вписывается в эту ка-
тегорию токсинов.

Роль scrum-мастера

Роль scrum-мастера заключается в  представлении


команде четырех типов токсичного поведения, а  за-
тем  — ​в  проведении тренингов, чтобы все научились
выявлять их в  реальном времени и  старались вместе
отвечать за то, чтобы не допускать. Вы сами удивитесь
тому, как часто токсины присутствуют в  дискуссиях
и  насколько полезным может оказаться простое повы-
шение осведомленности о них. Общение станет прият-
нее, вы сможете достигать соглашений гораздо быстрее.
В целом среда станет менее наэлектризованной, а моти-
вация и вовлеченность вырастут. В коллективах с неток-
сичной средой люди работают с большим удовольстви-
ем — ​а ведь это и есть то, к чему вы стремитесь, верно?
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 127

Упражнение: Командные токсины

Какие токсины наиболее распространены в  вашей


команде?

□ Обвинение
□ Оборона
□ Возведение стен
□ Презрение
В каких ситуациях вы чаще всего сталкиваетесь
с ними?

Фокус на ответственности

Одна из  самых важных составляющих agile-мышле-


ния и  scrum-культуры  — ​ответственность. Все гово-
рят о ней, но лишь немногие берут ее на себя в полной
мере и в любой ситуации. Кристофер Эйвери [14] создал
очень изящную модель, объясняющую, как именно ра-
ботает ответственность. За столетия эволюции челове-
ческий мозг научился принимать решения с  высокой
128 Путь scrum-мастера

скоростью. Всякий раз, когда возникает даже неболь-


шая проблема, мозг предлагает варианты отношения
к  ней. В  качестве примера представьте, что паркуете
свой автомобиль в подземном гараже и случайно поца-
рапали соседнюю машину.

Отрицание

Скорее всего, первое решение, которое предложит


ваш мозг, будет отрицанием. «Ничего не  произошло.
Я не вижу никаких царапин, это просто грязь. А звук?
Да это песок хрустнул».
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 129

Что касается scrum-команды, то  она может притво-


ряться, что фрагмент кода работает, даже если он «по-
летел» у вас на глазах. «Это запрограммировано, значит,
работает».

Обвинение

Если вы все еще не  успокоились, мозг быстренько вы-


работает следующее возможное решение — ​обвинение.
«Он сам виноват! Если  бы припарковался ровно, тако-
го бы не произошло».
В scrum-среде вину обычно перекладывают на Владель-
ца продукта: якобы это он описал что-то неправильно.
130 Путь scrum-мастера

Или обвиняют другого члена команды: «Я кодиро-


вал все правильно. Это его вина, что ничего не  ра-
ботает».

Оправдание

Не удовлетворены? Не волнуйтесь, мозг подскажет вам


другое решение.
Вы можете оправдать случившееся. «Так бывает. Все
время от времени царапают автомобили, верно? А под-
земные парковочные места страшно узкие».
Scrum-команда в начале своего пути довольно часто
использует эту «отмазку», когда, например, пытается
объяснить, почему не в состоянии планировать спринт
или почему он закончен не с теми результатами, кото-
рые ожидались. «Все может случиться во время спринта,
поэтому мы не можем ничего гарантировать. При раз-
работке программного обеспечения мы часто сталки-
ваемся с техническими трудностями, верно? Так уж все
устроено, и так было и будет всегда».
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 131

Стыд

Вы все равно не  чувствуете себя спокойно? Тогда мо-


жете во всем обвинить себя. «Это моя вина. Я никогда
не научусь парковаться в таких узких пространствах».
Scrum-команда может выразить свое разочарование
по поводу отсутствия кросс-функциональности, заявив:
«Нам не хватило опыта в разработке этой части продук-
та. Он слишком сложен. Понадобились бы годы, чтобы
изучить его». Обычно команда понимает, что на  деле
это означает «мы недостаточно хороши», и  пытается
скрыть это, утверждая, что обратиться к  помощи экс-
пертов — ​норма.

Обязательство

Что  же дальше? Отнеситесь к  решению проблемы так,


будто это исключительно ваша обязанность. «Я оставил
за “дворником” свою визитку. Это мой долг. Страховка
все покроет».
Это напоминает мне scrum-команду, которая следует
Scrum просто потому, что должна. Кто-то сказал команде,
что ей надо проводить совещания, она и проводит, но без
понимания смысла. «Мы проводим стендапы ради Scrum — ​
мы ведь должны. Это одна из scrum-планерок, не так ли?»
132 Путь scrum-мастера

Уход

В любой момент вы можете захотеть все бросить.


«Я не собираюсь это решать; все это для меня не важно».
Никто и не заставляет вас быть ответственным. Одна-
ко не обманывайтесь. Ни один из предыдущих вариан-
тов поведения не был сопряжен с реальной ответствен-
ностью. И  ни  один из  них не  поможет предотвратить
такие же события в будущем.

Ответственность

Решение взять ответственность на  себя  — ​это и  есть


последний уровень ее модели. Он начинается с вопро-
са: «Что я могу изменить в следующий раз, чтобы такое
не повторилось?»
В нашем примере с  поцарапанным автомоби-
лем это может быть все что угодно, включая решение
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 133

пользоваться общественным транспортом, парковку


на тех улицах, где больше свободного пространства, по-
купку парктроника, посещение специальных уроков
по парковке или идею попрактиковаться с картонными
коробками вместо чужого авто.

А вот пример из  жизни scrum-команды: ее реаль-


ная ответственность проявляется тогда, когда сооб-
щение об  ошибке не  просто фиксируется и  ошибка
исправляется, а  переходит в  обсуждение: что нуж-
но изменить в  следующий раз, чтобы снова не  допу-
стить ошибки. Другим примером может стать воз-
никновение препятствий. Незрелая команда ждет,
что кто-то придет и устранит их, а хорошая — ​п рояв-
ляет активность и  сама придумывает способ от  них 
избавиться.
134 Путь scrum-мастера

Организация как племя

Еще одна интересная концепция теории построения


команды взята из книги Tribal Leadership * [15]. Соглас-
но этой концепции, любая организация состоит из пле-
мен. Племя — ​это группа людей, знающих друг друга.
Случайно встречаясь, они здороваются. Племя может
включать в себя около 150 человек; крупные компании
состоят из целой сети племен.

Все племена имеют разные культуры. Тем не менее


в каждой организации есть некая доминирующая пле-
менная культура, которая отличает ее от других. И эта

* Издание на  русском языке: Д. Логан, Д. Кинг, Х. Фишер-Райт. Лидер


и племя. 5 уровней корпоративной культуры. М.: Манн, Иванов и Фер-
бер, 2016. ​— Прим. ред.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 135

культура формирует поведение и  отношения людей


внутри организации.
Как и  в  других моделях, здесь у  вас нет возможно-
сти пропустить те или иные этапы. Кроме того, каждый
этап требует своего стиля руководства, чтобы поддер-
жать людей в развитии племенного лидерства.
Последнее, но  не  менее важное: нередко племена,
переживая какие-либо потрясения, временно перехо-
дят на  ступень ниже. И  поскольку каждое изменение
влечет за  собой определенный уровень стресса, agile-
трансформация обычно инициирует подобные перехо-
ды с одной стадии на другую.

Этап 1: Жизнь — ​дерьмо

Этот уровень племенного лидерства наиболее ярко про-


является в уличных бандах и в тюрьмах. Он не очень рас-
пространен в agile- и даже в IT-среде в целом и наблюда-
ется примерно в двух процентах компаний по всему миру.
136 Путь scrum-мастера

«Жизнь-дерьмо»-культура  — ​это о  людях, которые


потеряли всякую надежду. Они одиноки, но окружаю-
щим до этого нет дела. Вся жизнь для этих людей, увы,
действительно дерьмо.

Этап 2: Моя жизнь — ​дерьмо

Вау, какой прогресс сказать уже «Моя жизнь — ​дерьмо!».


В  таких племенах много жалуются. Люди в  них пре-
дельно далеки от какой-либо ответственности. Вместо
нее — ​пассивность, разобщенность и цинизм. Здесь ча-
сто стенают: «Моя жизнь — ​дерьмо, потому что продукт
наш хреновый, босс у меня идиот, до офиса приходится
добираться два часа и даже кофе у нас ни к черту!» Та-
кие племена доминируют в 25 процентах мировых ком-
паний.
В agile-среде вы нередко оказываетесь втянутым
в этот этап на начальной стадии agile-трансформации.
Часто можно наблюдать его и в «scrum-но» *-культурах,
где это выражается примерно так: «Моя жизнь дерьмо,
потому что мне приходится внедрять Scrum».
Чтобы помочь людям выбраться из  этого боло-
та, воодушевите их, повысьте их уверенность в  себе,

* Культура, где говорят: «Мы используем Scrum, но  не  выполняем “ка-
кая-то scrum-практика”». —
​ Прим. науч. ред.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 137

постарайтесь сделать успешными, чтобы они нашли


в  себе силы принять более позитивную точку зрения.
Только люди, достигшие личного успеха, готовы к пере-
ходу на следующую стадию развития племени.

Шаги к следующему этапу


• Поддерживайте людей так, чтобы они повери-
ли, что все могут сделать. Дайте им шанс про-
явить себя.
• Предоставьте им больше ответственности
и поощряйте к вовлеченности.
• Добейтесь быстрых побед, чтобы повысить
уверенность людей в себе.
138 Путь scrum-мастера

Этап 3: Я крутой (а ты нет)

Это наиболее типичная для современного делового


мира среда. Культура специализации, экспертов, совер-
шенно необходимая людям, которые держат свои зна-
ния и ноу-хау при себе. Это доминирующая форма отно-
шений в 49 процентах мировых компаний. В ней удобно,
в ней вы чувствуете себя хорошо, потому что наконец
стали успешным (а другие нет). И теперь мы собираемся
разорвать этот индивидуалистический культ и строить
какие-то команды под флагом самоорганизации и  от-
ветственности? Как это может работать?
Тем не менее мы не должны забывать, что этот этап
необходим как средний, промежуточный для людей,
прибывающих к нам из культуры «Моя жизнь — ​дерь-
мо». Только уверенные, верящие в  свои способности
люди могут составить великую команду. Каждый из них
должен сначала вкусить опыт собственного успеха, что-
бы потом использовать его на благо команды.
Это этап личных достижений, важности занимае-
мой должности и ощущения «я вкладываю в дело боль-
ше, чем другие», «я хорошо делаю свою работу, стараюсь
больше других и  искуснее большинства». В  такой сре-
де возникает позиция старшего scrum-мастера, и боль-
шинство менеджеров команд, находящихся на втором
этапе, достигли этого уровня.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 139

Scrum-мастер на  этом этапе иногда недооценива-


ет команду: «Я выдающийся scrum-мастер, но  моя
команда не  так хороша. Они демотивированы и  лени-
вы. Я не верю, что они работают так же прилежно, как
я». Надо ли пояснять, что такому человеку далеко до ве-
ликого scrum-мастера. Похожие внутрикомандные при-
меры здесь примерно таковы: «Они (другие участни-
ки группы) ничего не понимают в отчетности, поэтому
мне приходится готовить все отчеты. Им понадоби-
лись бы годы, чтобы во всем этом разобраться».

Шаг к следующему этапу


• Пусть все в команде ощутят личный успех. Как
только каждый реализует свою мечту об успе-
хе, команда будет готова к следующему этапу.
140 Путь scrum-мастера

Этап 4: Мы крутые

Наконец, есть стадия, на которой племя живет с уверен-


ностью «Мы крутые». Это племенная доминанта 22 про-
центов компаний мира, создающая достаточно пози-
тивную среду для работы. Это культура собственности,
ответственности и  сотрудничества. Люди этой среды
гордятся работой в компании и с удовольствием реко-
мендуют ее друзьям. Они верят в  свой продукт и  объ-
единены общей целью, а не конкурируют друг с другом.
Как только вы освоите Agile и станете не просто кол-
легами, а настоящей командой, как ее определяет Scrum,
вы поймете, что находитесь именно на этом, четвертом
этапе. Команды здесь менее ориентированы на центра-
лизацию и больше обращены вовне: «Мы крутые и гото-
вы делиться нашей культурой с другими». Они предла-
гают помощь, опыт и в то же время сами жаждут новых
знаний.
Однако даже Agile и  Scrum не  являются чудодей-
ственными методами для выращивания «Мы круты-
е»-культуры. Если вы не дадите людям достаточно про-
стора, чтобы они засияли индивидуальными гранями,
и  не  оцените их по  достоинству, то, скорее всего, они
не будут готовы к истинной agile-культуре, и Scrum вам
тоже вряд ли удастся реализовать. Помните, вы не мо-
жете пропустить ни одного этапа — ​это не сработает.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 141

Помните
• Успех команды важнее, чем индивидуальные
достижения.
• Внутренняя конкуренция гораздо ниже.
• Мы крутые и готовы помогать другим стать
еще круче.

Этап 5: Жизнь прекрасна!

Последний этап модели племенного лидерства проте-


кает в  том  же русле, что и  предыдущий. Конкурент-
ность среды снижается. Эта группа собирается вой-
ти в историю. «Мы не воюем с нашими конкурентами.
Мы воюем с раком», — ​было ответом одной из команд,
142 Путь scrum-мастера

интервьюированных для книги «Лидер и  племя». Эта


стадия является доминантной лишь для двух процен-
тов компаний мира, и надо сказать, что она нарушает
некоторые общие закономерности, на которых строил-
ся менеджмент в последние столетия. Чтобы оказаться
здесь, вы должны быть немного странными. Некоторые
agile-коучи, работающие на  этом уровне, меняют сам
способ ведения дел в компании. Они не рассматривают
других agile-коучей как конкурентов, потому что, не-
смотря на  принадлежность к  разным командам, рабо-
тают с ними на достижение одной цели.

Все мы так или иначе пытаемся изменить целую от-


расль или даже весь мир, чтобы в  них стало больше
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 143

Agile, так почему мы должны конкурировать друг с дру-


гом? Если вместо этого мы поддержим друг друга, то ры-
нок будет бурно расти и  работы хватит на  всех. Одна-
ко в  действительности не  каждый agile-индивидуум
с  этим согласен, поэтому еще достаточно людей, кото-
рые воспринимают все глубоко индивидуально. Но сам
по себе это хороший пример, которым стоит поделиться.

Упражнение:
Этапы племенного лидерства

Какие племена вы видите в вашей организации? Какое


из них доминирует?

□ Жизнь — ​дерьмо.
□ Моя жизнь — ​дерьмо.
□ Я великий (а ты нет).
□ Мы великие.
□ Жизнь прекрасна!
Что вы можете сделать, чтобы помочь людям перейти
к следующему этапу?
144 Путь scrum-мастера

Выберите правильный
стиль лидерства

Другая концепция, которую целесообразно использо-


вать на  уровне предприятия, описана в  книге Дэвида
Марке Turn the Ship Around! * [16]. В свое время Дэвид
был командиром подводной лодки ВМС США и приме-
нял именно такой подход к руководству ею. Имейте это
в виду, прежде чем скажете, что такое никогда не будет
работать в вашей компании.

Лидер-последователь

Традиционное управление в компаниях работает по так


называемой модели «лидер-последователь». Менеджер
(лидер) — ​наиболее осведомленный человек, который
отдает приказы работникам и  несет ответственность
за планирование, распределение ресурсов и весь персо-
нал. В XX веке это была единственная модель для любых
компаний. И в некоторых она хорошо работала. Однако
чем более творческим и непредсказуемым становился

* Издано на русском языке: Д. Марке. Разверните ваш корабль. Жесткий


менеджмент от  капитана лучшей подводной лодки США. М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2012. — ​Прим. ред.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 145

бизнес, тем менее удобным и эффективным оказывался


такой стиль руководства.

Лидер-лидер

Противоположный подход, называемый «модель лидер-


лидер», предполагает, что на  каждом уровне люди мо-
гут решить большинство своих проблем сами.
Теперь мы не отдаем так же много приказов, а поощ-
ряем сотрудников самостоятельно находить решения
и брать на себя ответственность за управление компа-
нией. Поймите меня правильно: я вовсе не утверждаю,
что нам не нужны менеджеры. Я лишь предполагаю, что
мы меняем стиль управления.
146 Путь scrum-мастера

Взглянем на эту концепцию с точки зрения scrum-ма-


стера: это именно то, что он должен делать, — ​внедрять
модель «лидер-лидер» и создавать в организации лиде-
ров, а не только последователей.

Помните
• Инновационная среда требует вовлечения
людей в процесс принятия решений.
• Применяйте модель «лидер-лидер» для всей
организации.

Используйте децентрализацию

Одним из аспектов создания успешной самоорганизую-


щейся команды является способность использовать ме-
тоды децентрализации. В отличие от централизованно
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 147

контролируемой иерархии традиционных процессно-


ориентированных структур современные компании ис-
пользуют преимущества разных методов децентрали-
зации для вовлечения команды в креативные процессы,
увеличивающие ее вовлеченность и поддерживающие
творчество. Мы часто используем методы слияния-по-
глощения для организации эффективных дискуссий
и обмена идеями.

В следующих разделах приведены рекомендации


по использованию методов децентрализации.
148 Путь scrum-мастера

Книжный клуб

Сколько времени вы проводите с  коллегами, обучая


друг друга? Попробуйте организовать книжный клуб.
Можете вместе почитать книгу или посмотреть видео,
а  потом обсудить, что в  них интересного или нового.
Но  это должно быть именно коллективное дело всей
группы, а не презентация кого-то одного, прочитавше-
го книгу или посмотревшего фильм.

Путешественники

Команды должны быть максимально стабильными


и фиксированными, насколько возможно. Однако ино-
гда вам придется видеть в них путешественников, кото-
рые могут свободно перемещаться по организации и по-
могать любой другой команде, которая готова принять
их помощь. Это здорово для обмена ноу-хау, поиска но-
вых точек зрения и смены статус-кво.

Базар-ревю

Вместо традиционного совещания по  обзору сприн-


та можете организовать базар-ревю [17], на  котором
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 149

команды представляют свои результаты, но  при этом


каждый может свободно перемещаться и  смотреть чу-
жие экспозиции. Это ускорит процесс и доставит гораз-
до больше удовольствия.

Доска экспериментов

Экспериментируйте и  делайте это достоянием всей


компании. Делитесь целями, предположениями и ре-
зультатами. Создайте специальную Доску экспери-
ментов, чтобы каждый, взглянув на нее, мог вдохно-
виться и  протестировать собственные креативные
идеи.

Открытое пространство (open space)

Формат открытого пространства не  должен быть уде-


лом только конференций  — ​можете пользоваться им
и  внутри компании. Agile-компании организуют от-
крытые пространства регулярно, раз в  месяц или
в квартал.
Позволить сотрудникам общаться в  открытом фор-
мате события, без четкой повестки дня,  — ​это настоя-
щий Agile.
150 Путь scrum-мастера

Инструкция
• Начните с общего маркетплейса, на котором
участники разрабатывают свои повестки дня.
• Продолжите свободными параллельными об-
суждениями; не стесняйтесь перейти в дру-
гую группу, если недостаточно заинтересова-
ны в данной.
• Закончите совместным резюме всех панель-
ных сессий.
• Ознакомьтесь с правилами работы других от-
крытых пространств, прежде чем организовы-
вать собственное [18, 19].

Мировое кафе

Еще одним распространенным форматом децентра-


лизованного воркшопа, к  которому часто прибегают
компании, старающиеся привлечь больше людей и по-
зволить им дискутировать и самоорганизовываться, яв-
ляется мировое кафе [20].

Инструкция
• Представьте всем тему и позвольте каждо-
му сосредоточиться и сконцентрироваться
на ней в течение одной минуты.
5. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНД 151

• Поставьте первый вопрос, и пусть группы об-


судят его.
• Держите за каждым столом по одному чело-
веку, который сможет рассказывать новичкам
о достигнутых результатах, а остальным пред-
ложите перемещаться и находить себе новую
группу.
• Трижды повторите предыдущие два шага, не-
много изменяя вопросы.
• Представьте выводы группе.
6

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Любое изменение происходит сложно. Оно вызывает со-


противление, страх и неуверенность: «Буду ли я столь же
успешным в новых условиях? Смогу ли адаптироваться
к новому способу работы достаточно быстро? Понравит-
ся ли он мне?» Выдающийся scrum-мастер, осознавая все
это, создает людям, вовлеченным в изменения, безопас-
ные условия, протягивает им руку, чтобы помочь пере-
шагнуть черту, отделяющую прежнее от нового.
154 Путь scrum-мастера

Решитесь на перемены

Перед сменой способа работы полезно уточнить, почему


вы хотите это сделать. Затевать изменения ради одной
только новизны  — ​недостаточная причина. Определи-
те узкие места и  сильные стороны перемен и  сформу-
лируйте, чего вы от  них ждете? Если уровень ваших
ожиданий недостаточно высок, то  вы, возможно, еще
не  готовы к  переменам; до  того как начать двигаться
вперед и  запускать Agile, обзаведитесь причиной по-
серьезней, чем то, что вы «прочитали об этом в газете».
Agile-колесо — ​вот полезное упражнение, которое помо-
жет решить, подходящее время вы выбрали для измене-
ний или нет и почему?
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 155

Колесо состоит из  самых важных причин для при-


нятия Agile. Оно может быть использовано в качестве
инструмента оценки в группе или индивидуально. Это
отличный способ начать широкое обсуждение перемен
в  компании, отделе или команде. Вам не  обязательно
сходиться в цифрах. Модель необходима больше для на-
чала разговора, визуализации другой точки зрения.
Как она работает? Во-первых, позволяет прояснить ре-
альность: как вы чувствуете себя в каждом сегменте? В сере-
дине круга — ​«нехорошо: L», по краям — ​«великолепно: J».
После того как вы определите свое текущее состояние,
посмотрите на него с разных точек зрения и оцените ваши
ожидания: где вы хотели бы оказаться через полгода?
Рассмотрим следующий пример.
156 Путь scrum-мастера

Упражнение: Agile-колесо

Определите свое текущее состояние и ожидания от из-


менений в следующих категориях и нарисуйте agile-ко-
леса для вашей ситуации и реалий.

Рассмотрите:
Насколько похожи/различаются отдельные ко-
леса всех членов команды?
Разберитесь, почему, и вместе обсудите это.
Поговорите о том, какие действия собираетесь
предпринять по итогам обсуждения.
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 157

Измените поведение

Внедрение Agile и Scrum всегда означает серьезные пере-


мены. И scrum-мастера должны быть организационными
проводниками, направляющими компанию на  пути из-
менений. Есть две концепции, которые особенно важны
для понимания scrum-мастерами темы перемен. Первая
пришла из  ORSC-framework [4] и  описывает изменения
как преимущество: «Грань  — ​это линия между извест-
ным и неизвестным, это предел того, что мы знаем о са-
мих себе. Всякий раз, когда вы пробуете новое поведение,
или идею, или точку зрения, вы переходите эту линию.
Пока команды и индивидуумы растут и меняются, перед
ними всегда будут возникать новые грани и области для
исследований» [21].
Каждое изменение состоит из нескольких небольших гра-
ней, которые должны быть пройдены по пути к нему, и роль
scrum-мастера состоит в том, чтобы увидеть, понять эти края
и помочь людям, группам и организациям пересечь их. Кро-
ме того, разные люди и отделы организации увидят разные
трудности, которые им необходимо будет преодолеть.
С учетом этого в данном случае наиболее приемлемым
для scrum-мастера подходом из Модели состояния созна-
ния будет коучинг. Как хороший проводник scrum-мастер
должен протягивать руку и помогать людям меняться вся-
кий раз, когда они к этому готовы, но не давить на них.
158 Путь scrum-мастера

Восемь шагов успешных перемен

Вторая важная концепция управления изменениями


описывает процесс осуществления успешных перемен
в  восемь шагов [22]. Она включает следующие фазы:
во‑первых, определите сценарий; далее — ​решайте, что
и  как делать, чтобы он состоялся; и,  наконец, придер-
живайтесь его.

Создайте ощущение крайней


необходимости

Первым шагом к любым переменам является осознание


их неотложности. Изменения должны ощущаться как
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 159

необходимость, потому что, пока вы не  испытываете


«боли» по поводу текущих процессов, нет потребности
в улучшениях. И неважно, являются ли необходимые
перемены огромными, как agile-трансформация, или
небольшими, как использование системы Git вместо
CVS. Без хорошей мотивации и веской причины ниче-
го не  изменится. Будьте честны и  откровенны в  пре-
зентации как возможностей, так и угроз грядущих пе-
ремен, в  противном случае можете потерять доверие
окружающих.

Соберите сильную команду

В одиночку трудно изменить кого-либо. Вы должны об-


ратить внимание на первопроходцев Agile и поощрять
их стать частью вашей команды. Вам нужны люди, ко-
торые увлечены, коммуникабельны и при этом являют-
ся лидерами. Диверсифицируйте группу. Она не долж­
на следовать никакой организационной структуре, если
это позволит получить доступ к более широкой аудито-
рии. В общем-то если вас хотя бы трое, то у вас уже есть
160 Путь scrum-мастера

возможность вызвать эффект снежного кома, привле-


кая других.

Создайте видение успеха


и стратегию его достижения

Создание видения и  стратегии изменений  — ​еще одна


важная часть процесса перемен. Существуют тысячи ве-
ликих идей о том, как это сделать. Но главное  — ​пред-
ставить изменения очень четко и настолько просто, что-
бы их поняли все. Убедитесь, что любой человек в вашей
команде может объяснить их быстрее, чем за пять минут.
Думайте о  реальной цели, которой хотели  бы до-
стичь,  — ​вряд  ли это «просто быть Agile» (это скорее
стратегия достижения цели). Гораздо вероятнее, что
вашей целью будет бóльшая гибкость, повышение каче-
ства и уровня удовлетворенности клиентов.
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 161

Донесите идею до каждого

Теперь о самом трудном. Независимо от того, как велик


ваш замысел и сильна вера в него, вы должны «продать»
его другим. А у каждого из этих других разные страхи,
свои жизненные обстоятельства, и воздействие измене-
ний на них тоже будет отличаться. Поэтому все, что вам
сейчас нужно,  — ​хорошие навыки слушания, понима-
ние разных «человеческих контекстов» и умение напол-
нить людей энтузиазмом. Кроме того, вам понадобит-
ся терпение, потому что кому-то нужно будет больше
времени, чтобы поверить в новую идею. И не спешите
162 Путь scrum-мастера

разочаровываться, столкнувшись с необходимостью по-


вторять свой замысел снова и снова. Требуется время,
чтобы любая информация об изменениях дошла до со-
знания людей.

Вдохновите других на действия

Эта стадия управления изменениями, как правило, до-


вольно близка к тому, что обычно делает scrum-мастер.
Чтобы вдохновить людей на  действия, нужно устра-
нить мешающие им препятствия и  тем самым упро-
стить путь к переменам. Способность строить самоор-
ганизующиеся команды здесь крайне полезна. И  речь
не  только об  устранении того, что блокирует одних,
но и о поощрении и признании других, тех, кто уже сде-
лал шаги к переменам.
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 163

Способствуйте скорым победам

Чаще обращайте внимание на  успехи. Это здорово  — ​


иметь долгосрочное видение и  серьезную цель. Одна-
ко необходимы и  промежуточные вехи, отмечаемые
по пути. Находить их просто, так что вы можете начать
праздновать успехи достаточно рано, повышая тем са-
мым общий позитивный настрой. «Это сложно и иногда
даже утомительно, но мы своего добьемся».

Вам нужно обдумывать и  постоянно адаптировать


свою стратегию, потому что никакие изменения не мо-
гут быть заранее спланированы во всех деталях. Так что
живите текущим моментом. И будьте открыты в случае
неудач. Если попытаетесь скрыть их, то  рискуете пре-
вратить в слухи и домыслы, которые могут уничтожить
все ваши усилия добиться перемен.
164 Путь scrum-мастера

Не сдавайтесь!

Некоторые изменения проваливаются лишь потому, что


их объявляют свершившимися слишком рано, когда люди
еще только на пути к нужному состоянию. Поскольку но-
вые их позиции еще недостаточно укрепились, рано или
поздно сотрудники возвращаются к старым привычкам.
Ранняя победа вроде  бы и  хороша как мотивация,
но  в  долгосрочной перспективе она, как правило, раз-
рушает изменения. «Теперь мы уже точно Agile». Коман-
да обычно реагирует на такие высказывания с иронией:
«Мы уже Agile, так что меняться нам ни к чему».
Неужели и вправду после успешно завешенного эта-
па нам больше не нужны изменения и старания? Не со-
всем. Совершенство — ​это ведь не состояние, это путе-
шествие. Так что вы никогда не окажетесь на финише.
Изменения не прекращаются. Цель пути может расши-
ряться и адаптироваться, но она никогда не достигает-
ся окончательно, раз и навсегда.

Создавайте новую культуру

И, наконец, последний шаг — ​удержание позиций. Но-


вый способ работы должен стать неотъемлемой частью
культуры. Таков наш путь. И это не обсуждается.
6. ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ 165

Поскольку люди постепенно принимают новые спо-


собы работы, вы можете услышать от них нечто, о чем
раньше они никогда не сказали бы как о само собой ра-
зумеющемся.

«Мы не  собираемся следовать никакому по-


дробному плану, а хотим участвовать в его со-
здании и изменении на основе обратной связи».
«Мы здесь не для того, чтобы просто писать код,
нам нужна реальная обратная связь от клиен-
тов, чтобы понять их и осчастливить».

Подсказки для великого scrum-мастера


• Понимайте динамику команды. Различайте
группу и индивидуумов, хороший коллектив
и отличную команду.
• Пороки должны быть исправлены, прежде чем
команда сможет расти и развиваться.
166 Путь scrum-мастера

• Токсины мешают команде процветать.


• Любое изменение дается трудно; прежде чем
вы что-либо сможете изменить, вам понадо-
бятся веская причина и серьезная мотивация
для этого.
• Сопротивление — ​обычное поведение при из-
менениях; не давите на людей слишком сильно.
• Выдающийся scrum-мастер — ​это лидер, ко-
торый создает новых лидеров из тех, кто во-
круг него.
7

НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ
SCRUM–МАСТЕРА

Выдающийся scrum-мастер должен знать и  использо-


вать в  повседневной жизни множество инструментов.
Давайте начнем с  понимания того, как люди вообще
становятся мастерами.
168 Путь scrum-мастера

Мастерство Сю Ха Ри

Японская культура очень вдохновляет. Одну из  идей


agile-сообщество почерпнуло из  японских боевых ис-
кусств, в  которых есть понятие трехэтапного мастер-
ства — ​Сю Ха Ри [23].

На этапе Сю мы повторяем формы, созданные наши-


ми предками, и дисциплинируем себя так, чтобы наше
тело впитало эти формы. Мы остаемся верны им бес-
прекословно. Дисциплинировав себя в усвоении форм
и  движений, переходим к  этапу Ха  — ​созданию инно-
ваций, где формы могут разрушаться и отбрасываться.
Наконец, оказавшись на этапе Ри, мы полностью отхо-
дим от форм, открывая дверь в творческую мастерскую,
где действуем в  соответствии с  собственными разу-
мом и  желаниями, безнаказанно и  беспрепятственно,
но не преступая законов [24].
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 169

Сю

Сю — ​это начальная стадия, где люди получают основы


знания, следуя инструкциям учителя. Это этап муштры,
когда индивидуальные практики повторяются снова
и снова. Примерно так, как это делают солдаты в армии.
Вы не завершите этап Сю, пока все практики не станут
такой же частью вашей натуры, как ходьба или дыхание,
о которых не нужно думать перед тем, как применить.
В Сю-стадии внедрения Scrum команда должна со-
средоточиться на  зубрежке индивидуальных практик,
например: «Как нам осуществлять планирование?»
и «Как следует писать пользовательские истории?»

Что делать
• Отрабатывайте индивидуальные практики.
• Следуйте рекомендациям.
• Не сдавайтесь; это работает так, как описано.
• Будьте терпеливы; понадобится время, чтобы
натренировать вашу мышечную память.

Ха

Второй уровень овладения мастерством — ​Ха. Посколь-


ку все практики уже изучены и  вошли в  мышечную
170 Путь scrum-мастера

память, вы начинаете углубляться в  цель. Основа-


тельное понимание практик дает возможность отой-
ти от строгого их воплощения и комбинировать советы
от нескольких учителей/направлений.
Находясь в  Ха-стадии внедрения Scrum, команда
должна стремиться отвечать на вопросы типа: «Что это
за практики?», «Как выглядит scrum-работа с психоло-
гической точки зрения?», «Как отдельные части влияют
друг на друга?»

Что делать
• Проверяйте и адаптируйте практики, созда-
вайте собственные их версии, сохраняя изна-
чальный смысл и философию.
• Переходите к глубокому пониманию цели.
• Думайте о практиках, концепциях и моделях
в конкретном контексте: как они поддержива-
ют друг друга или в чем противоречат.

Ри

Наконец, на последнем этапе люди уже не учатся у дру-


гих, а  исходят из  собственных практик и  опыта. Они
строят нечто свое на  фоне того, что получили из  Сю,
с  глубоким пониманием, достигнутым с  помощью Ха.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 171

В  конце концов они становятся учителями и  создают


собственные концепции и практики.
В Ри-стадии команда начинает думать о  примене-
нии Scrum в других областях помимо разработки про-
граммного обеспечения, например в  маркетинге, про-
дажах, любых рабочих процессах, в кол-центрах и даже
в частной жизни.

Что делать
• Учитесь на ваших собственных практиках
и опыте.
• Развивайте и распространяйте новые концеп-
ции, обучайте других.

Применение

Концепция Сю Ха Ри особенно важна для scrum-масте-


ров потому, что они должны учитывать каждый этап,
достигнутый командой, и  соответствующим образом
корректировать свой подход к процессу.
Вполне типична следующая ситуация: команда про-
шла тренинг и первые несколько спринтов; некоторые
практики оказалось принять непросто, например стен-
дап-митинги, поэтому их предлагают использовать
реже или отказаться от них вообще.
172 Путь scrum-мастера

Однако команда не может просто пропустить этапы


Сю и Ха и двигаться прямиком к Ри без прочного осно-
вания. Это не прибавит ей мастерства, а лишь превра-
тит в группу самоуверенных людей, возомнивших себя
мастерами.
Прохождение каждого из этапов Сю Ха Ри занимает
много времени (иногда годы), так что будьте терпеливы.
Помните, что даже столь простые навыки, как ходьба,
бег или езда на велосипеде, когда-то потребовали от вас
времени на освоение.

Упражнение: Сю Ха Ри

На какой стадии сейчас ваша команда?

□ Сю
□ Ха
□ Ри
Что команда должна понять и в чем ей следует прак-
тиковаться?
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 173

Системное правило

Как мы уже говорили, выдающийся scrum-мастер дол-


жен работать на системном уровне. И один из ключевых
элементов успеха здесь — ​вера в то, что «каждый прав,
но лишь отчасти» [25]. Эта простая истина поможет вам
привыкнуть к мысли, что слушать стоит каждый голос.
На уровне системы вы не принимаете чью-либо сторо-
ну; речь не  о  том, чтобы решить, кто прав или вино-
ват. Каждое кем-то сделанное заявление — ​это сигнал
от всей системы, которая пытается привлечь ваше вни-
мание. Во время изменений и преобразований система
в целом особенно уязвима и способна расстроиться, ис-
пугаться или начать испытывать дискомфорт. Это  же
происходит и с отдельными людьми. Роль scrum-масте-
ра — ​тренировать всю систему, чтобы она наконец об-
рела баланс и стабильность.
Выдающийся scrum-мастер всегда настроен на  при-
ем разных видов сигналов и готов отразить их обратно
в систему, как зеркало. Такими сигналами может стать
почти все, что вы в состоянии ощутить. Это могут быть
люди, которые жалуются, злы или раздражены; либо
те, что отмалчиваются на встречах или тычут пальца-
ми друг в  друга, пытаясь спихнуть с  себя ответствен-
ность; а также те, которые ищут причины, по которым
проблема не может быть решена. Каждый из них может
174 Путь scrum-мастера

быть вами системно отрефлексирован, если вы верите,


что в любом из сигналов содержится частица истины.

Пример: Улучшение

Давайте представим, что вы как scrum-мастер только


что присоединились к новой scrum-команде. Она впол-
не профессиональна, если верить тому, что говорят
о ней менеджеры и подтвердят сами члены команды, ко-
гда вы у них об этом спросите.
Однако система посылает сигналы, говорящие об об-
ратном. Нет реального обсуждения на  совещаниях,
Ретроспективе не  хватает сколько-нибудь глубокого
понимания, она не  способствует каким-либо улучше-
ниям. Люди не жалуются, тем не менее пока это вовсе
не великая scrum-команда. Такой сценарий весьма рас-
пространен. Вам просто нужно быть чувствительным
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 175

к  сигналам, идущим от  системы, в  данном случае  — ​


к искусственной гармонии в команде и отсутствию глу-
боких обсуждений, — ​и отразить их для команды, что-
бы она смогла понять, что происходит, и измениться.

Пример: Владелец продукта

Другим примером может быть команда, которая не же-


лает представлять продукт на  обзоре спринта (Sprint
Review).
Вы услышите голоса о  том, что, мол, «разработчи-
ки не сильны в презентациях» или «это Владелец про-
дукта должен делать презентации, потому что он
176 Путь scrum-мастера

единственный, кто решил, что эта функция должна


быть реализована». Прежде чем вы начнете учить чле-
нов команды тому, как делать презентацию, или раз-
драженным голосом заявите, что они должны таки ее
делать, потому что таково требование Scrum, хорошень-
ко подумайте, что вы можете сделать на уровне систе-
мы и что система пытается вам сказать.
А вдруг команда и впрямь не очень сильна в презен-
тациях или Владелец продукта не  является ее частью
и, как следствие, она не верит в продукт? Команда от-
части права, но есть и более целостная картина, верно?
Вам просто нужно раскрыть эту картину системе так,
чтобы она скорректировала свое поведение уже как
команды.

Пример: Разочарование

Команда находится в начале agile- и scrum-трансформа-


ции, когда самая большая проблема состоит, как прави-
ло, в понимании и применении принципа кросс-функ-
циональности.
Представьте себе человека, выражающего недоволь-
ство в довольно странной форме, — ​а как еще поступа-
ют люди в состоянии стресса? Во время стендап-митин-
га он вдруг говорит: «У меня нет своей работы в этом
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 177

спринте, поэтому я ничего не делал вчера и не собира-


юсь ничего делать сегодня. Мне ничего не мешает».

Вы можете рассердиться на него, другие члены коман-


ды, возможно, только усмехнутся, но на самом деле един-
ственное, что вы слышали, было криком системы: «Здесь
что-то не так! Помогите нам!» И если вы подавите гнев
и проявите любопытство, то поймете, что этот голос — ​
всего лишь симптом более глубокой, корневой пробле-
мы. Возможно, в данном конкретном случае есть группа
людей, которые работают в  соответствии со  своей спе-
циализацией, но  в  целом не  понимают пунктов бэкло-
га и потому абсолютно растеряны. Они уже тысячу раз
178 Путь scrum-мастера

пытались донести до всех, что не могут представить, как


будет работать Scrum, но никто их не услышал.
Так что отчасти они правы: Scrum теперь не для них.
Им пришлось бы изменить способ, которым они рабо-
тают, чтобы Scrum начал приносить пользу. Это и есть
то, что должен сделать scrum-мастер  — ​понять сигна-
лы и  помочь системе (команде в  целом) осознать, что
она единственная, кто может все исправить. В данном
случае это означает объяснить не  только что именно
команда должна сделать, но и почему и вести ее через
весь процесс перемен.

Позитивность

Позитивность  — ​крайне важное условие успешного


функционирования как любой системы в  целом, так
и  отдельных людей. Причем это работает и  в  деловой,
и в личной жизни. Джон Готтман * провел эксперимен-
ты по изучению стабильности отношений и брака на ос-
новании рейтинга позитивности, исследовав их с очень

* Джон Готтман  — ​профессор психологии в  Вашингтонском универ-


ситете, завоевавший мировое признание работами о  стабильности
в браке и вероятности разводов. Основал институт Готтмана и Центр
исследования семейных отношений в Сиэтле. Автор 190 научных ста-
тей и  40  книг. Входит в  список «Десять самых влиятельных терапев-
тов» по версии Psychotherapy Networker. — Прим. ред.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 179

высокой точностью, а  Маршал Лосада * впоследствии


использовал сходный рейтинг негативности-позитив-
ности в  изучении отношений в  бизнес-командах. Ре-
зультаты обоих оказались на удивление схожими.
Каждая великая система должна иметь от  трех
до пяти положительных событий на один негатив. Так
что если вы как scrum-мастер станете поддерживать по-
зитивность на  максимуме, то  окажетесь на  полпути
к достижению цели.

* Маршал (Марсиаль) Лосада — ​чилийский психолог. Исследовав работу


60 проектных команд в компании, специализирующейся на обработ-
ке информации, вывел совместно с психологом Барбарой Фредриксон
так называемый коэффициент Лосада: 3–6:1. Эти цифры означают, что
сотрудник чувствует удовлетворение от  работы и  стремится к  про-
цветанию, если слышит похвалу в три–шесть раз чаще, чем критику.
Статья с этой формулой, озаглавленная «Позитивные аффекты и ком-
плексная динамика человеческого процветания», была впервые опуб-
ликована в 2005 году в журнале American Psychologist. — ​Прим. ред.
180 Путь scrum-мастера

Если система содержит позитива в  три–шесть раз


больше, чем негатива, то  у  нее куда больше шансов
на процветание [26].
Коэффициент от 3,0 до 6,0 был определен как сильно
коррелирующий с высокой эффективностью [27].
Команда, в которой положительных событий в пять
раз больше, чем негативных, имеет значительно боль-
ше шансов на успех [28].

Как повысить позитивность

Вот несколько простых способов.


—— Используйте для роста позитивности Ретро-
спективу. Никогда не  говорите только о  про-
блемах. Не  жалейте времени на  обсуждение
того, что явно удалось, и того, что вы хотели бы
сохранить и  развить. Вместо повторения плю-
сов придумайте что-нибудь более творческое,
например совместное рисование лодки. В  од-
ном из моих любимых форматов Ретроспективы
принято вместо использования традиционно-
го плюса спрашивать, что вызывает у команды
улыбку при мысли о последнем спринте.
—— Взгляните на  проблемы с  другой стороны.
Каждый стакан может быть либо наполовину
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 181

полон, либо наполовину пуст. То же самое и с со-


бытиями, которые происходят в вашей команде.
—— Визуализируйте позитивные события и празд-
нуйте успех. Создайте «Стену позитива». Не про-
пускайте малейшей возможности отметить
что-то хорошее.
В нашей команде время от времени кто-то при-
носит на  демо тортик. А  иногда мы вместе идем
за выпивкой, чтобы как следует попраздновать по-
сле работы.
—— Не впадайте в панику. Даже если ситуация ка-
жется сложной, повысьте позитивный настрой
и улыбайтесь J.

Фасилитация

Фасилитация  — ​ключевая практика scrum-мастера.


Так что давайте посмотрим, как стать лучшим фаси-
литатором. Во-первых, фасилитация означает опреде-
ление рамок и направления дискуссии, а не ее содер-
жания. Это структурированный процесс для запуска
коммуникации, а вовсе не жесткое следование одному
и тому же плану в любой ситуации. Хороший ведущий
должен быть гибким и  готовым к  изменению повест-
ки дня.
182 Путь scrum-мастера

Каковы взгляды или поведение великого фасилита-


тора? Он должен хорошо слушать и слышать каждого, по-
вышать позитивность, быть гибким и  следовать интуи-
ции, но не слишком привязываться к какой-то одной идее.
Фасилитатор как посредник должен ощущать уровень
групповой энергетики и соответственно корректировать
формат дискуссии. Он должен приходить подготовлен-
ным, но при этом оставаться гибким и не иметь ни фик-
сированной структуры работы, ни жесткого плана.

Что делать

• Фасилитатор несет ответственность не за кон-


тент, а за «контейнер».
• Перед началом каждого совещания он опре-
деляет для него четкие цели и результаты.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 183

• Он разбирает цели и итоги встречи с ее участ-


никами.
• Он открывает встречу мощным стартом.
• Он проводит упражнения для чек-ина в нача-
ле и конце встречи.
• Он объясняет смысл «парковки» * и использу-
ет ее. Он не слишком привязан к своему пла-
ну. Если вдруг план оказывается неработаю-
щим, он приспосабливается к ситуации или
потребностям команды.
• Он расширяет и сужает пространство дискус-
сии, чтобы улучшить понимание происходя-
щего ее участниками и получить самые раз-
ные мнения.

Перед встречей

Перед каждой встречей ведущий должен убедиться, что


у нее есть четкая цель, объясняющая, зачем эта встреча
вообще была организована. Сделайте цель встречи со-
ответствующей критериям SMART (Specific, Measurable,
Achievable and Agreed, Realistic, Timed  — ​конкретная,

* Parkinglot — ​с пециальный лист на флипчарте, куда переносятся идеи


для будущих обсуждений и  вопросы, выходящие за  рамки текущего
обсуждения. — ​Прим. перев.
184 Путь scrum-мастера

измеримая, достижимая и  согласованная, реалистич-


ная, привязанная ко  времени). Без такой цели лучше
вообще не проводите встречу.

Определив цель, подумайте, какие результаты встре-


ча должна принести, чтобы ее можно было считать
успешной. Результаты бывают трех видов.

—— Для головы — ​все, чему вы можете научиться,


например навыки, идеи, обновление состоя-
ния.
—— Для сердца  — ​убежденность, ощущение при-
частности, вовлечение или возбуждение.
—— Для рук — ​создание неких реальных вещей, та-
ких как план действий, сроки (последователь-
ный план-график) или списки.

Наконец, подумайте о том, кого целесообразно при-


влечь к встрече, где и когда она будет проходить и как
вы собираетесь ее вести.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 185

В ходе встречи

Первые минуты встречи чрезвычайно важны, и  фаси-


литатору следует стартовать мощно. Думайте об уровне
энергии, взаимодействии. Всегда представляйте цели
мероприятия, ожидаемые результаты и  повестку дня
на рассмотрение аудитории. Пусть люди поразмышля-
ют, что в этой встрече будет им полезно.

В ходе встречи фасилитатор может использовать не-


сколько инструментов: мозговой штурм, списки и груп-
пировки, приоритизация, работа в парах или группах,
расширение пространства и его сужение и, наконец, за-
крытие совещания с ожидаемым результатом.
В конце встречи не забудьте подвести ее итоги; вспо-
мните, как группа формулировала цели, и резюмируй-
те действительные результаты.
186 Путь scrum-мастера

Пример: Ретроспектива

Ниже приведен лист для подготовки к фасилитации од-


ного из  самых распространенных форматов scrum-со-
вещаний. Этот пример демонстрирует практическое
использование теории фасилитации, описанной выше.
Хотя, конечно, способы фасилитации Ретроспективы
могут отличаться в зависимости от команды, ситуации
и других факторов.

Перед встречей
—— Цель:
• Непрерывное совершенствование наших про-
цессов.
—— Конечные результаты:
• Понимание текущего состояния.
• Взаимодействие и  готовность брать на  себя от-
ветственность.
• Четкие действия, которые должны быть осу­
ществлены в течение следующего спринта.
—— Кто:
• Команда разработки и Владелец продукта.
—— Когда:
• В конце спринта.
—— Продолжительность:
• 1 час.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 187

В ходе встречи
1. Начать Ретроспективу с  упражнения для чек-
ина, чтобы вовлечь участников и запустить их
креативности, например: «Если бы вы были по-
годой, то какой?» [1 минута].
2. Объяснить формат встречи, ее цель и  ожидае-
мые результаты. Создать «парковку» для допол-
нительных идей, которые не  являются частью
этой встречи [2 минуты].
3. Расширить пространство. Пусть команда опре-
делит области, которые будут обсуждаться.
Можно использовать упражнение дельта-плюс
или звезду с наклейками [5 минут].
4. Сузить пространство, разделив команды на груп-
пы, объединенные по сходным областям, и дать
им названия [3 минуты].
5. Использовать голосование точками как инстру-
мент определения приоритетов [1 минута].
6. Для наиболее важной области снова расширить
пространство путем генерации различных ва-
риантов (опций). Использовать анализ причин-
но-следственных связей или мозговой штурм
для создания новых идей.
7. Сузить пространство, давая команде возмож-
ность выбрать несколько действий для следую-
щего спринта.
188 Путь scrum-мастера

8. Повторять предыдущие два действия, пока сове-


щание не приблизится к завершению, с учетом
временны`х рамок.
9. Закрыть сессию рассмотрением выполненных
пунктов повестки.

Обязательно провести финальную регистрацию од-


ним словом, например: «Выразите одним словом то, что
дала вам эта Ретроспектива».

Коучинг

Коучинг  — ​один из  самых важных навыков scrum-ма-


стера, пробуждающий самосознание и  самореализа-
цию. Он помогает людям находить творческие решения
и  определять цели собственного развития. В  отличие
от менторства коучинг — ​это не обмен опытом, обуче-
ние или консультирование.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 189

Это раскрытие потенциала личности для максими-


зации ее собственной производительности. Быть коу-
чем — ​значит помогать людям учиться, вместо того что-
бы учить их [29].
Коучинг — ​это партнерские отношения с клиентами
в процессе размышлений и творчества, вдохновляющем
их на максимизацию личностного и профессионально-
го потенциала [30].
Коучинг не  ограничивается индивидуумами, он мо-
жет успешно применяться для команд, групп и органи-
заций. В процессе коучинга на уровне группы или всей
организации тренер уделяет больше внимания исследо-
ванию системы отношений. «За пределами эмоциональ-
ного интеллекта (отношений с  самим собой) и  соци-
ального интеллекта (отношений с  другими) находится
системный интеллект отношений (Relationship Systems
Intelligence), в котором фокус внимания сдвигается в сто-
рону отношений с группой, командой или системой» [4].
Эта специальная модель коучинга особенно полезна для
scrum-мастеров, помогающих организации расти.
Как вы становитесь коучем? Вы становитесь им, фо-
кусируясь на  навыках аудирования: не  давайте сове-
тов, а  помогайте людям придумывать собственные
решения. Как коуч вы не  можете вовлекаться в  более
активное участие. Команде, которую вы тренируете,
следует генерировать свои идеи. Ваша единственная
190 Путь scrum-мастера

задача  — ​отрегулировать «отражающее зеркало» для


повышения осведомленности команды и позволить ей
искать новые точки зрения.
Фундаментальный метод коучинга  — ​способность
задавать сильные вопросы, чтобы инициировать про-
цесс мышления. Их не задают, держа в уме некий «пра-
вильный» ответ. Вопросы, которые повышают осведом-
ленность людей и  запускают процесс их мышления,
всегда открыты и предполагают множество ответов — ​
не только «да/нет».

Сильные вопросы

Сильных вопросов, которые вы можете использовать,


беседуя с людьми в процессе коучинга, достаточно мно-
го. Вот список моих любимых.

——Чего бы вы хотели достичь/изменить/сделать?


——Что важно для вас сейчас?
—— Как выглядел  бы ваш идеальный стендап-­
митинг?
——Что работает хорошо?
—— Какого прогресса вы достигли на сегодня?
——Что нужно изменить, чтобы достичь своей цели?
——Что вы можете с этим сделать?
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 191

——Что вы могли бы делать по-другому?


——Что нужно перестать делать?
——Что еще?
——Что дальше?

Упражнение: Сильные вопросы

Практикуйте умение задавать сильные вопросы. Запи-


шите несколько, которые хотели бы использовать в сле-
дующий раз. Используйте мои вопросы, или взятые
из интернет-ресурсов, например coactive.com [31], или
коучинг-карты из Agile Coaching Institute [32].

Анализ первопричин

Как scrum-мастер вы можете либо заниматься симпто-


мами и их лечением, либо определять причину пробле-
мы. В этом состоит разница между реактивным и про-
активным подходами. В первом варианте вы так устаете
от борьбы с огнем, что у вас уже не остается сил на его
источник, в  то  время как во  втором  — ​включаетесь
192 Путь scrum-мастера

в процесс после того, как огонь отполыхал, приостанав-


ливаете «уборку пепла» и находите решение, позволяю-
щее устранить первопричину возгорания, чтобы пожар
больше не повторился.

Типичным примером могут послужить ошибки кода,


так называемые баги. В традиционной среде вы сосре-
доточите все усилия на  их устранении. В  среде Agile
вы тоже исправите баги, но, что более важно, устрани-
те первопричину их появления, например написанием
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 193

автоматизированного теста, чтобы избежать проблем,


или корректировкой процесса, проведением парного
программирования или обзора кода.
Львиная доля литературы, посвященной причин-
но-следственному анализу, описывает сложный про-
цесс выявления причин, но в большинстве случаев это
не нужно. Вы можете выбрать одну из следующих про-
стых концепций и проверить, помогает ли она вам луч-
ше разобраться в проблеме.

Помните
• Каждая команда или организация подобны
организму, который может и болеть.
• Не концентрируйтесь на лечении одних лишь
симптомов.
• Сфокусируйтесь на устранении причины бо-
лезни, тогда заодно с ней вы уберете и не-
сколько симптомов.
• Выбирайте проактивный, а не реактивный
подход.

Рыбий скелет

Одна из  самых распространенных форм причинно-


следственного анализа называется «рыбий скелет», или
194 Путь scrum-мастера

диаграмма Исикавы. Существует несколько вариантов


ее дизайна, но большинство из них предполагает вопро-
сы типа «что, где, когда, кто и  почему?». Они помогут
вам взглянуть на  проблему с  разных сторон и  опреде-
лить ее причину.

Пример: Предсказуемость

Мы непредсказуемы. Мы никогда не знаем, когда релиз


будет готов.
«Что делает нас непредсказуемыми?»
«Непрерывно происходящие изменения».
«Как возникают эти изменения?»
«Обычно они исходят от генерального директора,
который является визионером продукта, а  ино-
гда от наших пользователей, но они, как правило,
инициируют незначительные изменения».
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 195

«Когда наступает критический момент?»


«Когда маркетинг хочет озарений для подго-
товки рекламной кампании и  заставляет нас
подписаться на  определенную функциональ-
ность за  несколько спринтов до  запуска про-
дукта».
«Кто способен повлиять на это?»
«Наш генеральный директор, который мог  бы
чаще интересоваться ходом подготовки рели-
за и  давать свои комментарии в  каждом обзо-
ре спринта».
«Почему он не присутствует на каждом обзоре
спринта?»
«Он присоединялся к  нам в  первые несколько
встреч, но тогда мы не поставили особой функ-
циональности, и  он перестал приходить. Мо-
жет, пора пригласить его снова».

Пять «почему?»

Второй наиболее распространенной техникой причин-


но-следственного анализа является инструмент, на-
зываемый «пять “почему?”». Пользоваться им доволь-
но просто. Для того чтобы выявить истинную причину,
спросите «почему?» пять раз подряд.
196 Путь scrum-мастера

Пример: Низкое качество

Наш продукт низкого качества. У  нас слишком много


ошибок.

«Почему у вас так много ошибок?»


«Потому что мы не тестируем».
«Почему вы не тестируете?»
«Мы делаем тесты в некоторых случаях, но из-за
высокой сложности системы не можем понять,
каковы все возможные сценарии ее работы».
«Почему вы этого не понимаете?»
«Мы не знаем, как пользователи применяют си-
стему».
«Почему вы не знаете, как пользователи приме-
няют систему?»
«Мы никогда не  видели наших пользователей
(или не спрашивали их мнения)».
«Почему вы никогда не спрашивали их мнения?»
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 197

«Потому что думали, что спрашивать мнение поль-


зователей — ​обязанность Владельца продукта».

Карты влияния

Карты влияния [6] обычно упоминаются в связи с раз-


витием продукта. Однако эта техника очень полезна
в любом стратегическом планировании организацион-
ных изменений, принятии Agile или реализации Scrum.

Карты влияния  — ​это метод стратегического


планирования, который предотвращает заблу-
ждения организаций при создании ими про-
дуктов и  реализации проектов путем четких
связей, помогающих командам увязывать свою
деятельность с общими бизнес-целями и опти-
мизировать решения дорожной карты [33].

Карты влияния  — ​творческий метод, посредством


которого вы создаете интеллект-карты, отвечающие
на следующие вопросы.
«Зачем мы делаем это?»
Начните с цели. Она должна быть SMART: кон-
кретной, измеримой, достижимой и согласован-
ной, реалистичной и привязанной ко времени.
198 Путь scrum-мастера

«Кто может произвести желаемый эффект?»


Сосредоточьтесь на  действующих лицах (ак-
торах)  — ​к то может поддержать вас, а  кто  — ​
помешать получить желаемый эффект? Кто по-
влияет на это?
«Как должно измениться поведение наших
акторов?»
Исследуйте влияние субъектов — ​как акторы
из  предыдущего ответа могут помочь вам до-
стичь цели или помешать в ее достижении.
«Что мы можем сделать, чтобы обеспечить
воздействие?»

Подумайте о  желаемых результатах и  поставках.


Что вы можете сделать, чтобы они состоялись?
200 Путь scrum-мастера

Пример: Карты влияния

Представьте, что вы работаете в  компании, которая


уже внедрила agile-принципы и Scrum. Ваша задача как
scrum-мастера  — ​улучшение культуры, расширение
возможностей людей, повышение их мотивации и сти-
мулирование проактивности.
Используя технику картирования влияния, начните
с определения вашей цели. Не будьте слишком поспеш-
ны с ее выбором. Первая цель, которая придет вам на ум,
вряд  ли окажется правильной. Думайте о  чем-то цен-
ном, чем вы действительно могли бы гордиться. И сде-
лайте эту цель измеримой, чтобы можно было понять,
когда она будет достигнута (см. левую часть карты).
Следующий шаг: подумайте об  акторах  — ​тех, кто
cумеет помочь вам достичь цели, то  есть создания ак-
тивного, позитивного и  мотивированного окружения.
В этом примере вы начинали с командой scrum-масте-
ров, отдельными членами команды и менеджерами.
Теперь давайте посмотрим, как вы хотите помочь им
изменить подход: например, scrum-мастеру следует на-
чинать с новых инициатив и постараться не быть погло-
щенным командой и  ее препятствиями. Что касается
руководителей, то  вы хотите прекратить их микроме-
неджмент (вмешательство в дела) в команде, потому что
это действительно вредит вашей культуре, и так далее.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 201

Следующий уровень — ​увидеть, что вы можете сделать


для поддержания желаемого эффекта: например, органи-
зовать agile-сессии по пятницам, делиться опытом, пред-
ставить компании модель сообщества и так далее.
Закончив составлять карту, можете расставить рей-
тинговые звездочки на  отдельных вариантах ожидае-
мых влияний.
На следующем шаге подумайте, как эти действия по-
влияют на вашу карту. Некоторые из них могут поддер-
жать другие действия, а некоторые — ​оказать обратное
влияние.
Наконец, следует помнить, что такая карта до вас ни-
когда не делалась. Обязательно регулярно обновляйте
ее в соответствии с прогрессом компании и с учетом лю-
бых других изменений в рабочей среде.

Масштабирование Scrum

Один из  самых распространенных вопросов  — ​как вне-


дрить Scrum, имея множество продуктов и команд. Модели
масштабирования Scrum предлагают множество подходов.
Я считаю, что чем проще, тем лучше. Scrum сам по себе — ​
очень простой эмпирический процесс с несколькими пра-
вилами, ролями и встречами, так почему мы долж­ны пре-
вращать его в процесс жестко формализованный?
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 203

Так что мой выбор  — ​это простой и  ясный подход:


Large Enterprise Scale Scrum (LeSS). Она проста и  со-
здана как раз для масштабирования Scrum. Как пишут
Крейг Ларман и Бас Водди *: «Начиная с 2005 года мы
работали с  клиентами над применением модели LeSS
для масштабирования Scrum, Lean и Agile для разработ-
ки больших продуктовых портфелей. Мы делимся сво-
им опытом и знаниями LeSS, чтобы вы тоже смогли до-
биться успеха при масштабировании» [34].
Давайте начнем с самых важных аспектов LeSS. Не-
зависимо от того, насколько ваш продукт объемен, Вла-
делец продукта один и продуктовый бэклог тоже. Рассу-
ждая таким образом, вы заставите компанию взглянуть
на продукт с точки зрения бизнеса, а не с позиций тех-
нической или архитектурной структуры. Владелец про-
дукта никогда не работает в одиночку, но важно иметь
одну голову для принятия решений о функционально-
сти и  приоритетах. Кроме того, LeSS разделяет плани-
рование на два этапа и добавляет общую Ретроспекти-
ву для улучшения общения и сотрудничества в группе,
занимающейся продуктом. Также сохраняются кросс-
функциональные команды разработки со  своими
scrum-мастерами, и  большинство других артефактов

* Авторы программы масштабирования Agile и Lean Development: мыш-


ления и организации для крупномасштабного Scrum и практики для
крупномасштабного гибкого и бережливого развития. — ​Прим. ред.
204 Путь scrum-мастера

тоже имеют место, как и  в  случае с  одним продуктом


и одной командой внедрения.
LeSS имеет довольно простую структуру, которая хо-
рошо работает в разных корпоративных средах. Не буду
здесь вдаваться в подробности, поскольку о ее примене-
нии опубликовано много кейсов [35].
LeSS фокусируется не  только на  том, как организо-
вать разработку продуктов, но и на том, как применять
его на организационном уровне, используя бережливое
(Lean thinking, термин Scrum) и системное мышление,
принципы «иди и  разберись», роли руководства и  об-
щую структуру компании.

Применение Kanban для Scrum

Вопрос о том, что лучше — ​Scrum или Канбан, не имеет


смысла. Они всегда вместе. Канбан является неотъем-
лемым спутником Scrum. Это приправа для Scrum. Без
нее Scrum не был бы так велик. Давайте проверим, на-
сколько вы «заражены» принципами Канбан.

Визуализация
□ Scrum-доска.
□ Аватарки для членов команды.
□ Карточки разного цвета.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 205

□ Точки для задач, не выполненных в течение дня.


□ Устав / Карта историй / Карта влияний разве-
шаны на стенах.
□ Главные приоритеты бэклога продукта вывеше-
ны на стенах.

Кайдзен
□ Вы постоянно улучшаетесь.
□ Регулярно проводите эксперименты и внедряе-
те их результаты.

Ограничение WIP (Work In Process  — ​работа в  про-


цессе)
□ Бэклог спринта ограничивает работу в рамках
одного спринта.
□ Максимум одна задача на  одного человека
в каждый момент времени.
□ Команда одновременно работает над ограничен-
ным количеством пользовательских историй.

Минимизация времени выполнения


□ Спринты продолжительностью в  одну неделю
(лучше короче).
□ Нет колонки «Заблокировано» на доске.
□ Все пользовательские истории завершены к кон-
цу спринта.
206 Путь scrum-мастера

Применение экстремального
программирования для Scrum

Scrum — ​это о культуре, но вам необходимо также вне-


дрить практики экстремального программирования
(Extreme Programming  — ​X P) [36] и  сосредоточиться
на мастерстве разработки программного обеспечения.
Здесь я привожу перечень практик разработки, которые
вы будете использовать внутри процесса Scrum.

□ Непрерывная интеграция  — ​несколько раз


в день.
□ Общее владение кодом.
□ Стандарты кодирования и рабочие соглашения.
□ Разработка через тестирование (Test-driven
Development) / автотесты.
□ Простая архитектура.
□ Парное программирование.
□ Обзор кода.
□ Рефакторинг как регулярный процесс.
□ Пользовательские истории как формат описа-
ния запросов к продукту.
7. НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ SCRUM–МАСТЕРА 207

Контрольный лист
Владельца продукта

Следующей для рассмотрения областью является пере-


чень контрольных вопросов по практикам для agile-вла-
дельца продукта. Вот что вы можете предложить ему
для начала.

□ Сказать «нет».
□ Устав продукта/релиза [37].
□ Карта историй и  Карта путешествия пользова-
теля [38].
□ Разработка через пользовательское поведение
(Behavior-driven Development — ​BDD) [39].
□ #NoEstimates — ​отказ от оценок [40].
□ Приоритизация через взвешенные оценки
(Relative weights prioritization) [41].
□ Карты влияний [6].
□ Бережливый стартап [42].
208 Путь scrum-мастера

Подсказки для выдающегося


scrum-мастера
• Помните о соотношении позитива/негатива
и намеренно наращивайте его.
• Мастерство требует времени; людям прихо-
дится многие годы проводить в стадии Сю,
а потом еще годы в Ха, чтобы перейти наконец
в стадию Ри.
• Анализ первопричины — ​ваш лучший друг. Ле-
чите реальную болезнь, а не ее симптомы.
• Коучинг — ​самый мощный инструмент, кото-
рый вы можете освоить. Поступите на курсы
коучинга и практикуйтесь. Это стоит усилий
и денег.
• Прислушивайтесь к голосам системы и по-
мните, что каждый прав, но только отчасти.
• Масштабирование не должно быть слож-
ным. Делайте больше с меньшими затратами
(и с LeSS).
8

Я ВЕРЮ. . .

Я верю, что кто угодно может стать выдающимся scrum-


мастером. Любой человек, которому работа scrum-мастера
кажется достаточно интересной, чтобы он мог отказать-
ся от нынешней роли и позиции, готовый сделать первый
шаг в неизвестный мир agile-коучинга, понять этот новый
подход, может стать отличным scrum-мастером.

Я верю, что компании, в которых работают выдаю-


щиеся scrum-мастера, оказываются гораздо успешнее
210 Путь scrum-мастера

организаций с  традиционной иерархической структу-


рой, поскольку являются динамичными, креативными
и быстро учатся.
Я верю, что роль scrum-мастера является необходи-
мым и даже критическим условием для успеха компании,
независимо от стадии внедрения Scrum, Agile, Lean или
любого другого метода, процесса или способа работы.

Выдающийся scrum-мастер
#ScrumMasterWay является одной из ключевых кон-
цепций этой книги. Три уровня развития выдающе-
гося scrum-мастера играют решающую роль и в более
широких масштабах. Вы не можете оставаться на уров-
не «Моя команда» слишком долго, потому что рискуете
превратиться в обычного секретаря или просто доброго
scrum-парня, который станет ненужным, а его потуги
что-либо изменить — ​бесплодными и напрасными. Вто-
рой уровень фокусирования на  отношениях с  коман-
дой тоже не  будет ключевым достаточно долго, неза-
висимо от того, насколько ваши руководители далеки
от  agile-управления людьми и  до  какой степени ваше
управление проектом оторвано от agile-собственности
на продукт. Только последний уровень системы являет-
ся поучительным откровением для большинства scrum-
мастеров. Только здесь начинается путь к тому, чтобы
стать выдающимся scrum-мастером.
8. Я ВЕРЮ. . . 211

Никогда не  забывайте, что выдающийся scrum-


мастер  — ​это в  первую очередь лидер. И  как хоро-
ший руководитель он должен быть самостоятельным
и умеющим делать людей вокруг себя успешными, про-
цветающими. Позволять им сиять.
Выдающийся scrum-мастер — э
​ то культурный ан-
трополог. Он должен проявлять интерес к другим, ува-
жать их привычки и то, как они работают. Он должен
быть игривым и смелым.

Не знаете, подходят ли Agile


и Scrum для вас?
Я готова выступить фасилитатором на  вашем семинаре
по управлению, чтобы обсудить с вами текущие вопросы,
понять вашу конкретную ситуацию и ожидания от изме-
нений, а также дать общее представление об Agile и Scrum.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к моему курсу «Agile и Scrum — ​Практическая
реализация».

Хотите превратить свою компанию


в agile-организацию?
Я проведу семинар, чтобы обсудить с вами текущую си-
туацию и порекомендовать лучший способ для старта.
Каждая организация по-своему уникальна, поэтому
и подходы отличаются.
212 Путь scrum-мастера

Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-


ниться к моему курсу «Agile и Scrum — ​Преобразование
и Масштабирование».

Не знаете, как выстроить хороший


бэклог продукта?
В ходе практического семинара мы начинаем с опреде-
ления хорошего видения продукта, затем создаем устав
продукта и,  наконец, четко определенные пользова-
тельские истории. Обычно это повторяемое занятие — ​
мы периодически проходимся по  бэклогу и  улучшаем
качество составляющих его пунктов.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к моему курсу «Сертифицированный Владелец
продукта, CSPO — ​Certified Scrum Product Owner, certi-
fied by Scrum Alliance».

Ищете способ улучшить свою команду?


Коучинг agile-команд  — ​правильный выбор. Обычно
это регулярные занятия: я посещаю вашу команду один
или два раза за спринт, бываю на некоторых scrum-со-
бытиях и  тренирую вашего scrum-мастера и  команду
в процессе их развития и улучшений.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к моему курсу «Сертифицированный scrum-мастер,
CSM — ​Certified Scrum Master, certified by Scrum Alliance».
8. Я ВЕРЮ. . . 213

Хотите стать выдающимся


scrum-мастером?
В этом случае я  выбираю корпоративный и  agile-коу-
чинг. Буду работать со  scrum-мастером на  регулярной
основе, чтобы обучить его организационной сложности
и привить ему системное мышление.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к моему курсу «Сертифицированный scrum-мастер,
CSM — ​Certified Scrum Master, certified by Scrum Alliance».

Хотите стать выдающимся


Владельцем продукта?
В регулярном agile-коучинге мы подробно разбираем
роль Владельца продукта, обязанности, компетенции
и навыки, ориентируясь на agile-область, касающуюся
Владельца продукта.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к  моему курсу «Сертифицированный Владе-
лец продукта, CSPO  — ​Certified Scrum Product Owner,
certified by Scrum Alliance».

Хотите научиться разрешать конфликты?


Я использую свой опыт профессионального коуча по си-
стеме ORSC (Organization and Relationship Systems Coach-
ing [4]) в области улучшения взаимоотношений между
людьми в ходе нескольких коуч-сессий/семинаров.
214 Путь scrum-мастера

Хотите иметь современную


agile-организацию?
В нашем консалтинге и корпоративном agile-коучинге
мы ориентируемся на развитие людей, разнообразных
стилей лидерства, а  также различных организацион-
ных структур.
Для знакомства с  общей теорией можете присоеди-
ниться к моему курсу «Менеджмент 3.0».

Хотите вывести организацию


на новый уровень?
Я использую корпоративный agile-коучинг для под-
держки вашей организации на различных уровнях. Не-
важно, внедрены  ли у  вас Agile и  Scrum; речь пойдет
скорее о  поиске более эффективных способов работы
вообще. Этот коучинг направлен на улучшение коман-
ды, сотрудничества, ответственности и вовлеченности.

Зузана Шохова (Zuzana Šochová) — ​


sochova.com

Я помогаю компаниям и  людям становиться более


успешными.
Я работаю как agile-коуч и тренер для больших и ма-
лых организаций. Я сертифицированный тренер по Scrum
8. Я ВЕРЮ. . . 215

в  организации «Scrum-Альянс» (Certified Scrum Trainer


(CST) by Scrum-Alliance). У меня уже более 15 лет опыта
работы в этой сфере.

Agile-коуч
Agile  — ​это не  только новая мето-
дика, это культура, которую труд-
но реализовать, не  испытав этого
процесса на  себе. Я  реализовыва-
ла ее уже много раз, во множестве
разных компаний, поэтому могу по-
мочь и вам реализовать ее в вашей
среде, удобным для вас способом.

Тренер
Я люблю обучать команды и их ме-
неджеров быть более эффектив-
ными, обеспечивать лучшее каче-
ство, а  также тому, как общаться
и организовывать команды таким
образом, чтобы люди были весе-
лы, хорошо мотивированы и  гото-
вы к работе с высокой самоотдачей.
Я веду сертификационные курсы и регулярные семи-
нары. Все эти занятия предельно интерактивны и  на-
полнены практическим опытом.
Благодарности

Моя особая благодарность — ​семье, без поддержки ко-


торой я не смогла бы завершить эту книгу. Спасибо Ар-
ношту Штепанеку за  честную обратную связь и  за  то,
что он смог убедить меня переписать некоторые части
этой книги. Scrum-мастеров Хану Фаркаш и  Иржи За-
мечника благодарю за финальную вычитку книги. На-
конец, хочу сказать спасибо всем членам scrum-команд
и scrum-мастерам, которых я тренировала во время мо-
его agile-путешествия, — ​за вдохновение, которым они
щедро делились со мной.
Об авторе

Зузана Шохова  — ​agile-коуч и  сертифицированный


scrum-тренер (Certified ScrumTrainer — ​CST) с более чем
15-летним опытом работы в  IT-индустрии. Она осуще-
ствила один из первых международных agile-проектов
в Чешской Республике, который был посвящен распре-
деленным scrum-командам, работающим в  разных ча-
совых поясах, на пространстве от Европы до Соединен-
ных Штатов Америки.
Сегодня Зузанна  — ​ведущий эксперт по  agile-
и  scrum-практикам как в  стартапах, так и  в  крупных
корпорациях. У нее есть опыт внедрения Agile в сфере
телекоммуникаций, финансов, здравоохранения, она
сотрудничала с  автомобильной компанией, сотовым
оператором, высокотехнологичной компанией по  раз-
работке программного обеспечения. Зузанна помогает
с внедрением Agile и Scrum компаниям в Европе, Индии,
Юго-Восточной Азии и США.
Она занимала разные должности — ​от разработчика
программного обеспечения для жизненно и критически
218 Путь scrum-мастера

важных систем до  scrum-мастера и  технического ди-


ректора. С 2010 года Зузанна — ​независимый agile-ко-
уч и тренер, специализирующийся в организационном
и командном коучинге, фасилитации и изменении кор-
поративной культуры с использованием Agile и Scrum.
Зузи  — ​известный международный спикер. Она яв-
ляется основателем чешского agile-сообщества, ор-
ганизатора ежегодной Пражской agile-конференции,
а также сертифицированным scrum-тренером в «Scrum-
Альянсе».
Зузи получила степень MBA Университета Шеффилд
Халлам (Великобритания) и  степень магистра в  обла-
сти информатики и  компьютерной графики Чешского
технического университета. Она соавтор написанной
на  чешском языке книги «Гибкие методы управления
проектами» (Computer Press, 2014).
Твиттер: @zuzuzka
Сайт: sochova.com
Блог: agile-Scrum.com
Сайт книги: greatscrummaster.com
Список литературы

[1] James Manktelow and the Mind Tools Team. n. d. «Servant


Leadership». www.mindtools.com/pages/article/servant-
leadership.htm.
[2] Larry C. Spears. 2010. «Character and Servant Leadership:
10 Characteristics of Effective, Caring Leaders». The Jour-
nal of Virtues and Leadership 10 (1).
[3] Zuzana Šochová. 2015. «Become a Great ScrumMaster».
Better Software 17 (4): 30.
[4] Cognitive Edge. n. d. «ORSC: Organization and Relation-
ship Systems Coaching». CRR Global. www.crrglobal.com/
organization-relationship-systems-coaching.html.
[5] LeSS Company. 2014. «Systems Thinking». http://less.
works/less/principles/systems_thinking.html.
[6] Gojko Adzic. 2012. Impact Mapping: Making a Big Impact
with Software Products and Projects. Provoking Thoughts.
[7] Gojko Adzic. 2012. «Make a Big Impact with Software Prod-
ucts and Projects!» www.impactmapping.org/.
[8] Cognitive Edge. n. d. «Making Sense of Complexity in Order
to Act». http://cognitive-edge.com/.
[9] Julia Wester. 2013. «Understanding the Cynefin Frame-
work  — ​a Basic Intro». Everyday Kanban. www.every-
daykanban.com/2013/09/29/understanding-the-cynefin-
framework/.
220 Путь scrum-мастера

[10] Agile Coaching Institute. n. d. «Agile Coaching Resources».


www.agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources/.
[11] Eaton & Associates Ltd. 2009. «Tuckman’s Model: 5 Stag-
es of Group Development». https://ess110.files.wordpress.
com/ 2009/02/tuckmans_model.pdf.
[12] Patrick Lencioni. 2002. The Five Dysfunctions of a Team.
Jossey-Bass.
[13] Fernando Lopez. n. d. «The Top 4 Behaviors That
Doom Relationships — ​and What to Do about Them». www.orsc-
global.com/MainCommunity/Resources/Top4BehaviorsT-
hatDoomRelationships.pdf.
[14] Christopher Avery. n. d. «Christopher Avery — ​T he Respon-
sibility Process». www.christopheravery.com/.
[15] Dave Logan, John King, and Halee Fischer-Wright. 2011.
Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a
Thriving Organization. HarperBusiness.
[16] David Marquet. 2013. Turn the Ship Around!: A True Story
of Turning Followers into Leaders. Portfolio.
[17] LeSS Company. n. d. «Sprint Review». http://less.works/
less/framework/sprint-review.html.
[18] Mindview. n. d. «What Is an OpenSpace Conference?» www.
mindviewinc.com/Conferences/OpenSpaces.
[19] Wikipedia. n. d. «Unconference». https://en.wikipedia.org/
wiki/Unconference.
[20] World Café. n. d. «World Cafe Method». www.theworldcafe.
com/key-concepts-resources/world-cafe-method/.
[21] CRR Global. n. d. «ORSC Intelligence: A Roadmap for
Change». www.crrglobal.com/intelligence.html.
[22] John Kotter. 2006. Our Iceberg Is Melting: Changing and
Succeeding under Any Conditions. Macmillan.
[23] Alistair Cockburn. 2008. «Shu Ha Ri». http://alistair.cock-
burn.us/Shu+Ha+Ri.
Список литературы 221

[24] Francis Takahashi. 2012. «An Interview with Endô Seishirô


Shihan by Aiki News». www.aikidoacademyusa.com/view-
topic.php?f=14&t=336#p545.
[25] Cognitive Edge. 2011. «ORSC: Organization and Relation-
ship Systems Coaching — ​Coach Training Courses». CRR
Global. www.crrglobal.com/coach-training-courses.html.
[26] Marcial Losada and Emily Heaphy. 2014. «The Role of Pos-
itivity and Connectivity in the Performance of Business
Teams: A Nonlinear Dynamics Model». www.scuoladipalo-
alto.it/wp-content/uploads/2012/11/positive-to-negative-
attractors-in-business-teams11.pdf.
[27] Amit Amin. 2014. «The Power of Positivity, in Moderation:
The Losada Ratio». http://happierhuman.com/losada-ra-
tio/.
[28] Amit Amin. 2014. «The Power and Vestigiality of Positive
Emotion — ​W hat’s Your Happiness Ratio?» http://happier-
human.com/positivity-ratio/.
[29] John Whitmore. 2009. Coaching for Performance: GROW-
ing Human Potential and Purpose. Nicholas Brealey Pub-
lishing.
[30] International Coach Federation (ICF). n. d. «Code of Eth-
ics  — ​About  — ​ICF». http://coachfederation.org/about/
ethics.aspx? ItemNumber=854.
[31] Henry Kimsey-House, Karen Kimsey-House, and Phillip
Sandahl. 2011. «Powerful Questions». www.thecoaches.com/
docs/resources/toolkit/pdfs/31-Powerful-Questions.pdf.
[32] Agile Coaching Institute. 2011. «Powerful Questions Cards
from the Coaching Agile Teams Class». www.agilecoach-
inginstitute.com/wp-content/uploads/2011/05/PQ-
Cards‑4-to-a-page.pdf.
[33] Gojko Adzic. 2012. «Make a Big Impact with Software Prod-
ucts and Projects!» www.impactmapping.org/about.php.
222 Путь scrum-мастера

[34] LeSS Company. 2014. «Large-Scale Scrum  — ​LeSS».


http://less.works/.
[35] LeSS Company. 2014. «LeSS Case Studies». http://less.
works/case-studies/index.html.
[36] Don Wells. 1999. «The Rules of Extreme Programming».
www.extremeprogramming.org/rules.html.
[37] Michael Lant. 2010. «How to Make Your Project Not Suck by
Using an Agile Project Charter». http://michaellant.com/
2010/05/18/how-to-make-your-project-not-suck/.
[38] Jeff Patton. 2008. «The New User Story Backlog Is a Map».
http://jpattonassociates.com/the-new-backlog/.
[39] Agile Alliance. 2013. «BDD». http://guide.agilealliance.
org/guide/bdd.html.
[40] Vasco Duarte. 2014. «5 No Estimates Decision-Making
Strategies». http://noestimatesbook.com/blog/.
[41] Zuzi Šochová. 2013. «Forgotten Practices: The Backlog Pri-
ority Game». http://tulming.com/agile-and-lean/forgot-
ten-practices-the-backlog-priority-game/.
[42] Eric Ries. n. d. «The Lean Startup Methodology». http://the-
leanstartup.com/principles.
Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»

Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/


Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/
Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks
Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks
Предложите нам книгу:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/
Ищем правильных коллег:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/
Научно-популярное издание

Зузана Шохова

Путь скрам-мастера
#ScrumMasterWay

Главный редактор Артем Степанов


Ответственный редактор Наталия Хоренко
Литературный редактор Светлана Стафеева
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Сергей Хозин
Верстка Елена Бреге
Корректоры Лев Зелексон, Елена Бреге