Le juste à temps: solution au mura

Bref historique du Juste à Temps:

Au sortir de la seconde guerre mondiale, Toyota est confronté à un
problème de pénurie de matière première. L’entreprise n’a pas la
capacité financière d’immobiliser ses capitaux en bords de ligne.
Dès 1947, Taiichi Ohno proposa une solution originale pour réduire
les stocks:

ne produire que ce que le client demande ni plus

ni moins - le concept du flux tiré était né.

Pour forcer la production à produire en flux tiré, Toyota imposa à

tous les sous-systèmes élémentaires de production de travailler en
synchrone sur le même rythme. En se faisant, les Ordres de
Fabrication sont cadencés selon un rythme régulier (le takt time ou
en français : le cadencement) visant la suppression de la variabilité
des commandes (Mura)

Or nous avons vu dans l’article précédent que pour améliorer ses

profits, l’entreprise devait supprimer les causes du gaspillage, dont
l’une était l’irrégularité des activités dans le temps : le Mura.

Le juste à temps par sa capacité à créer un flux tiré pièce à

pièce est un des piliers du Lean.
Le chef de prod: c'est bien gentil votre monde parfait de bisounours mais moi j'ai constamment des problèmes, je dois
arrêter la ligne parce que le fournisseur me livre de mauvaise pièces, le bureau méthode ne fournit pas le bon plan, les
équipes de maintenance sont des incapables et nos outils tombent en rade les uns après les autres, et je cours après la
logistique pour me faire livrer les pièces au poste.
LeanMan : effectivement tous ces problèmes existent et l'équilibrage au takt time de la production ne répond pas à ces
problèmes. Mais il permet de les mettre en évidence par l'arrêt de ligne. Rien de plus visible pour le management que
l'arrêt de ligne.
Chef de prod : AhAh le lean c’est comme avant mais maintenant mon chef est au courant.
LeanMan :Non, car ces problèmes ont chacun une solution et c'est l'association de l'équilibrage au takt time et des
solutions qui rend possible le concept du juste à temps.
Chef de prod : j'attends de voir…

Mais la production en juste à temps pose 2 problèmes :

 La fabrication doit s’adapter à une demande aléatoire de la

part du client. Le système productif doit avoir la capacité de
 changer de fabrication à la demande sans délai ni coût
supplémentaire,
 Aucun aléas ne doit perturber la fabrication, car il n’y pas de
marge de manœuvre pour fabriquer plus que le besoin initial :
La cible est 0 défaut – 0 arrêt.

Pour pallier à ces problèmes, Toyota développa :

 Le concept du nivellement-lissage (heijunka) permettant de

transformer une demande client aléatoire en un ordre de
fabrication respectant la taille de lot minimal,
 L’organisation de l’atelier en Unité Autonome de Production,
permettant la stabilité des 4M. L’UAP peut s’adapter au
changement de cadence, elle est flexible. Son autonomie lui
permet de résoudre les problèmes dès leur apparition.

Le juste à temps est donc un système permettant de s’adapter à la

demande client sans devoir modifier son organisation, car il est
pensé pour s’adapter aux aléas et répond pleinement à la loi des 5
zéros:

 Le zéro délai ou flux continu – un processus en flux tiré

pièce à pièce est un processus sans attente,
 le zéro stock : rendu possible par le flux tiré : la commande
déclenche la fabrication,
 le zéro papier : réduction de la chaine de commandement par
l’autonomie des UAP,
 le zéro défaut – assurance qu’aucun produit défectueux n’est
livré au client, c’est le système andon,
 le zéro panne – assurance que les moyens fonctionnent à
leur plein potentiel, c’est le concept de la TPM.

L’équilibrage au Takt Time:

Le takt time production (TTp) permet de dimensionner la ligne de
production de façon à répondre au juste besoin du client (TTc), c’est
le cœur du Juste à temps car il rythme le flux de production de
l’atelier.

L’équilibrage au takt time est la répartition des activités dans les

différents postes, où le temps de cycle de chaque poste doit être
égal au takt time production.

 Tcycle > TT , le poste est un goulot d’étranglement,

l’observation de la ligne de fabrication nous montrera un stock
en amont du poste et des attentes sur les postes aval,
 Tcycle = TT, les opérateurs travaillent à un rythme soutenu et
régulier,
 Tcycle < TT, les opérateurs ont des attentes et des stocks
apparaissent dans les postes avals.

Ainsi l’équilibrage des postes au takt time facilite l’observation et la

mise en évidence d’écarts entre temps de cycle et takt time. Il va
révéler des pistes d’amélioration aux personnes sur le terrain qui
mèneront des chantiers d’amélioration (Kaizen) pour tendre vers la
cadence optimale – le takt time client.

De nombreux paramètres peuvent compliquer le calcul du takt time,

comme : Le mix produit, la configuration de l’atelier existant, les
taux de rendement des moyens…

HEIJUNKA (Lissage - fractionnement):

Selon l’échelle de temps considérée, les commandes peuvent être
vues comme stable (sur une vue macro / annuelle) tout en étant
aléatoire sur une échelle micro (journalière). Or une production pour
être efficiente doit être stable. Il est donc nécessaire de transformer
les commandes aléatoires en Ordre de Fabrication ordonnée et par
taille de lot optimal.

C’est la fonction du nivellement. En se basant sur l’analyse des

commandes, le système crée une trame en considérant les besoins
client et les tailles de lot de lancement de fabrication.

Cette trame est ensuite reproduite afin de satisfaire tous les

besoins. Puis le processus recommence par l’analyse des
commandes et ainsi de suite.

Le Heijunka s’appuie sur 2 principes:

 Lissage: Lissage de la production sur une courte période. Il

permet d’adapter les niveaux de production aux variations de
la demande client, et donc de respecter les délais de livraison,
tout en réduisant les besoins en investissements et en
maintenant une qualité de produit constante,
 fractionnement: Regroupement des ordres de fabrication de
même famille sur une période donnée.
Heijunka est la fondation de Lean!
 Le TPS (Toyota Production System) est souvent représenté par une
maison.

Quelle est la partie la plus importante d'une maison?

La Fondation!

Heijunka est la fondation.

Heijunka signifie séquençage ou lissage de la production.
Il est défini comme «la répartition du volume de production et le
mixage uniforme dans le temps».

L'objectif de Heijunka est d'absorber les fluctuations soudaines

En demande du marché en produisant plusieurs modèles différents
en petits lots sur la même ligne.

Une bonne pratique de séquençage réduit le

besoin de travail côté ligne.
Où est la Heijunka dans la maison Toyota?
Production traditionnelle VS
production nivelée
Êtes-vous traditionnel?

Découvrez ce que vous perdez

et

combien vous pouvez économiser!

Traditionnel


Le processus se concentre sur la fabrication de lots de grande taille.
L'idée est de fabriquer le maximum de produits en un seul lot.
 Nivelé


Petits lots de changement plus fréquents.
Un processus de production allégé se concentre sur la production
comme la dernière demande du marché
Les 4 problèmes de la production
en grande série.
 Le risque de marchandises invendues qui doivent être gardées en
stock.
Que faites-vous avec des vieux trucs!


L'utilisation des ressources est déséquilibrée.
Un jour tu cours. Un jour tu perds.


Les clients n'achètent généralement pas de produits de façon prévisible.
Si le client décide d'acheter le gros produit au début de la semaine,
l'usine est en difficulté.


Il existe une demande inégale sur les processus en amont.

Les 4 avantages de Heijunka

 Flexibilité pour faire ce que le client veut quand il le veut.


Risque réduit de marchandises invendues.

Utilisation équilibrée de la main-d'œuvre et des machines.


Demande lissée sur les processus et fournisseurs en amont

Le client n'est jamais nivelé.

La demande des clients est toujours folle.
Mais,

vous pouvez le gérer.

Voir ce graphique:
Un exemple de mise à niveau est illustré ci-dessous:

Avantages de Heijunka
Avantages spécifiques à tirer de ce type de système

vont bien au- delà de la simple réduction des déchets.

L'avantage le plus spécifique doit être la flexibilité
que ce système invoque au sein de l'entreprise,

faire en sorte que le client puisse obtenir exactement ce qu'il veut ,

à un moment précis où ils en ont besoin.

Cela garantit que le client est satisfait

et

assure donc la stabilité financière à plus long terme de l'entreprise.

En raison du fait qu'il n'y a pas de production excédentaire, voire
inexistante,

il n'y a aucun risque qu'un tel surplus d'articles ne soit jamais vendu,

donc l'efficacité générale est favorisée.

par conséquent,

la mise en œuvre correcte du système offre une prévisibilité

en nivelant la demande,

flexibilité en diminuant le temps de changement

et stabilité
en faisant la moyenne du volume et du type de production à long
terme.
Implantation de Heijunka
Une façon d'atteindre une production nivelée consiste à appliquer le
temps takt ,
ce qui signifie baser le taux de production sur une estimation
du nombre d'unités par unité de temps qui doivent être traitées dans
chaque poste de travail

afin de répondre à la demande du marché.

Le Takt time définit le rythme de production pour correspondre au

rythme de la demande des clients,
et devient le rythme cardiaque de tout système de production allégé.
En tant que "stimulateur cardiaque" d'un système Lean,
le temps de prise est essentiel au bon déroulement du travail dans
les cellules de production,
et est un facteur clé dans la planification et l'ordonnancement des
travaux.

En utilisant le temps takt ,

la production peut être nivelée à un niveau défini

ou
entre un niveau minimum et maximum.

Ces niveaux peuvent être définis dans un système informatique

pour n'importe quelle date et n'importe quelle durée,

à partir d'un jour.

La production nivelée se traduit par un modèle de demande stable,

ce qui garantit un calendrier prévisible et fluide et évite les goulots

d'étranglement de la capacité.

Cela simplifie la planification et le contrôle

(puisque chaque jour dans le plan pendant la période nivelée est

fondamentalement le même),

crée la stabilité dans la production

et donne aux opérateurs une bien meilleure compréhension

de ce qu'ils doivent faire chaque jour

et

comment ils se comportent par rapport aux objectifs et aux cibles.

Cela facilite également la vie des fournisseurs en amont qui peuvent

se voir transmettre des horaires stables.

Heijunka, un outil du Lean Manufacturing

pour niveler les variations de production
Le Heijunka est un terme japonais signifiant le nivellement, le fait de rendre
lisse la production des clients, de diminuer les différences en égalisant et en
planifiant l’activité. C’est un outil du Lean Manufacturing et est utilisé
pour mettre en place la méthode JAT, le juste-à-temps. Ainsi il participe au TPS,
Toyota Production System.
La phase de nivellement, le principe
fondamental du Heijunka
Le principe du lissage repose sur la planification dans le temps de la production
suivant une quantité moyenne à produire. Cette quantité est calculée au
préalable afin d’établir une certaine routine, un processus simple et répétitif en
produisant la même quantité de produit chaque jour. Ainsi une sorte de rythme
moyen, de stabilité de la production est lancée. Dans le but de réduire les
variations possibles sur la gestion des commandes clients, du volume de
production, du stockage des produits finis et des coûts engendrés.

Or ce n’est pas possible pour tous les industriels de produire la même quantité
de produits chaque jour car ils possèdent plusieurs gammes, plusieurs types de
produits. Ce qui implique une chaine de production différente, un temps
d’assemblage différent. C’est pourquoi cette technique du fractionnement lissage
existe par type de produits. Grâce à cela, des délais de livraison, les coûts seront
diminués et la qualité augmentée. Les facteurs qualité, coûts, délais sont donc
améliorés, ce qui représente les fondamentaux du Lean Manufacturing.

Comprendre un exemple du Heijunka déployé

en entreprise
Prenons une usine qui fabrique 3 types de produits en différents volumes,
quantités. Voici la représentation des 3 produits, un pour une différente couleur.
Imaginons maintenant le nombre mensuel moyenne de commande pour chaque
gamme de produits.
 L’entreprise fabrique 1 produit par heure et fait tourner ses machines
durant 7 heures dans une journée.
 Elle est ouverte 5 jours par semaine, soit 20 jours pour un mois.
 Ce qui représente 140 produits par mois (1x7 = 7 produits par jours ||
7x20 = 140 produits par mois).

Sans le Heijunka, l’entreprise va produire en masse et à la chaine les produits les

plus consommés en finissant par les produits les moins consommés. Cela
permet d’éviter les changements de séries, de moules entre chaque produit pour
minimiser la perte de temps. Voici à quoi cela ressemble :
 Maintenant, imaginons, avec ce fonctionnement, que l’entreprise reçoit une
commande d’un client en début du mois, souhaitant les 3 produits. On devra
attendre la fin du mois pour livrer le client. Cela représente des frais de
logistiques et de gestions de 20 jours ouvrés au minimum. Cette durée n’est pas
acceptable ni pour l’entreprise ni pour le client.

Il est possible que l’entreprise réalise dans un premier temps les produits C
suivants leur faible quantité. Mais le temps de livraison sera toujours aussi long à
partir du moment où la commande client est réalisée en milieu de mois et que
les produits C ont été consommé. Il peut donc y avoir une amélioration de
quelques jours de livraison mais ce n’est toujours pas optimal.

La méthode Heijunka propose donc la meilleure amélioration au niveau des

flux. Pour commencer, il faut répartir la production de manière répétitive,
rythmé. Prenons comme maille de temps la semaine. La maille représente le
socle, la base, le plan que l’on va répéter.

 Par mois, l’entreprise doit produire 140 produits.

 Ces 140 produits sont produits sur 1 mois, cela représente donc 35
produits fabriqués par semaine
 De plus il existe 3 gammes pour notre entreprise. Ainsi, on divise par 4 le
besoin mensuel du produit en volume pour trouver la quantité à produire par
gamme par semaine. Par exemple pour le produit A, le besoin mensuel est de
82. Etalé sur 4 semaines cela représente 82 divisé par 4. Soit 20.5 produits.
 Créer 20.5 produits est impossible. On arrondit donc au supérieur. En
regardant de toujours arriver à la même quantité par semaine, soit 35 pour
notre exemple.
 Enfin comme on a arrondi, il va nous manquer des produits pour la
gamme arrondie à l’inférieur et un sur plus pour la gamme arrondie au
supérieur. Ainsi un nivellement sera fait sur cette dernière semaine.
Suivant le Heijunka, l’entreprise avec ses 3 catégories de produits aura pour
planning de fabrication le suivant. La méthode Kanban peut faciliter le volume de
production afin de respecter lissage, le rythme créé.

Ainsi avec cette méthode, les délais de fabrication sont réduits au minimum,
c’est-à-dire que 3 jours peuvent suffirent pour que la commande du client soit
produite. Ainsi il ne restera plus qu’à la livrer dans les meilleurs temps afin de
réduire au minimum les délais de livraison.

Comment fonctionne Heijunka

Heijunka vise à répondre à la demande des clients en nivelant le volume et les types
de produits fabriqués dans un cycle de production donné. Pour mieux comprendre
cela, discutons des facteurs affectant la mise en œuvre de heijunka: flexibilité,
stabilité et prévisibilité.

 Flexibilité - Heijunka prescrit la production de différents types de produits

en un seul laps de temps. Par exemple, dans une période de production de 20
minutes, l'entreprise doit fabriquer 3 types de produits en utilisant la même
machine. Par conséquent, il basculera deux fois au cours de la période de 20
minutes. Le temps nécessaire à la machine pour passer d'un produit à un
autre doit être aussi rapide que possible afin de pouvoir produire les 3
variantes du produit dans le temps imparti.
 Stabilité - La définition de la quantité moyenne de produits de chaque type
qui doivent être produits dans chaque lot permet au processus de fonctionner
de manière régulière. Les entreprises devraient connaître leur temps de prise
ou le temps qu'il faut pour qu'un produit soit fini afin de répondre à la
demande des clients afin de définir leur calendrier de production.
 Prévisibilité - Les entreprises ont besoin d'un moyen de prévoir la demande
des clients. Ce ne sera pas toujours précis, mais il vaut toujours mieux
évaluer la quantité de produit dont le marché a réellement besoin et baser le
calendrier de production à partir de là. Cela rendra la production plus
prévisible et gérable pour l'entreprise.

Compte tenu de ces trois facteurs, nous pouvons voir que la heijunka peut
effectivement être réalisée avec Just-in-Time déjà en place dans le système. Cela
nécessite également que l'entreprise ait déjà analysé et revu ses flux de valeur afin
de pouvoir l'optimiser suffisamment pour que Heijunka fonctionne réellement.

Le lissage fractionnement par l'exemple

Un atelier travaille 7 heures par jour, 5 jours par semaine, 20 jours par
mois.
Il fabrique un produit en une heure, disponible en 6 finitions et dont la
demande mensuelle moyenne se distribue comme suit:

ROUGE BLEU VERT ORANGE JAUNE MAUVE TOTAL

28 60 18 18 10 6 140

Cette demande est absorbable, comme l'adéquation charge-capacité le

confirme.
Les temps de changement de modèles sont négligeables.

Première approche, la planification "traditionnelle"

Une approche relativement commune de la production de masse, tend à

optimiser l'emploi des ressources, rechercher les économies d'échelle par
les grandes séries et donc la minimisation des temps passé à changer de
modèles. Il est également courant de démarrer le mois avec les séries les
plus importantes, relégant les petits lots vers la fin du mois.
Cette manière de faire provient de la taille même des séries, d'où l'on
déduit que sur les produits très demandés aucune rupture n'est permise.
Certaine fois il n'y a pas réellement d'autre justification que de ménager
aux managers des périodes de calme relatif durant les grandes séries.

Le tableau ci-dessus représente les heures utiles de chaque journée (en colonne) pour l'ensemble du mois de 20 jours.
A chaque heure (case) on peut faire correspondre un produit, le tableau permet ainsi de visualiser le planning de
production.

Dans un tel cas, le client qui désire une unité de chaque type, soit 6 au total et passant
commande le premier jour du mois, devra attendre la fin du mois (soit 20 jours ouvrés)
avant d'être livré. Toute cette attente pour un temps de fabrication cumulé de 6 heures.
Notons que le ratio temps utile / temps total est de :
 6 / 20 x 7 = 4%

Une première amélioration

Une première amélioration peut être l'inversion des séries; commencer le mois par les
séries les plus courtes.

Notre client peut alors être livré au bout de 12 jours, ce qui est déjà un gain substantiel.
Le ratio temps utile / temps total est de :

6 / 12 x 7 = 7%

Encore faut-il que le mois suivant, la production ne redémarre pas avec une série bleue
pour s'économiser un changement de série, sans quoi le même client, avec la même
commande verra à nouveau le taux de service se dégrader.

Pour améliorer le time to market et gagner en flexibilité, il faut fractionner

les lots. Il s'agit de trouver un compromis entre la taille minimale des lots,
le coût et les efforts de changement de série et les gains d'échelle
apportés par les séries longues, ainsi que de pouvoir travailler avec un
rythme, une constance et de manière standardisée.

Trouver une trame

En reprenant les données de la demande, on cherche à établir une trame

rythmique répondant à nos critères.

ROUGE BLEU VERT ORANGE JAUNE MAUVE TOTAL

28 60 18 18 10 6 140
La maille de temps retenue est la semaine. Dans le tableau ci-dessous, on
reprend les données du besoin mensuel (colonne B) et on en déduit le
besoin moyen hebdomadaire (C). Bien entendu, on ne peut produire que
des unités complètes, d'où la nécessité d'arrondir (D). Or les arrondis
nous laissent un temps de marge et pour l'utiliser il faut arbitrer quel
modèle sera produit "en excès" (E). La colonne E devient le plan de
production hebdomadaire.

La colonne F reconstitue le plan mensuel, dont la correspondance avec le

besoin initial B est vérifiée en G. L'arbitrage des arrondis conduirait au
bout des quatre semaines de notre mois à produire 2 unités vertes et 2
unités oranges en trop, alors que 2 unités jaunes et 2 unités mauves nous
manqueraient.
Ceci sera donc ajusté durant la quatrième semaine.

La représentation visuelle de notre planification est figurée ci-dessous.

Chaque semaine on répète la trame de base (colonne E) et les
ajustements sont opérés la dernière semaine.

Le tableau ci-dessus représente les heures utiles de chaque journée (en colonne) pour l'ensemble du mois de 20 jours.
A chaque heure (case) on peut faire correspondre un produit, le tableau permet ainsi de visualiser le planning de
production.
Performance

Notre client désirant une unité de chaque au plus vite pourra être servi à la fin du
troisième jour. La performance se mesure par le ratio temps utile / temps total ;

6 / 3 x 7 = 28,5%

Dans l'exemple expliquant le principe du fractionnement-

lissage (heijunka), la planification mensuelle était représentée
visuellement sur un tableau comme ci-dessous.

Le tableau ci-contre représente les heures utiles de chaque journée (en colonne) pour
l'ensemble du mois de 20 jours.
A chaque heure (case) on peut faire correspondre un ordre de production, le tableau
permet ainsi de visualiser le planning de production.

La boite à ordres

Une Heijunka box est une boite à cases, basée sur le principe du tableau, par tranche
horaire, une case représentant une heure. Tous les ordres de fabrication sont distribués
dans les cases, en fonction de l'ordonnancement.

L'opérateur servant le procédés menant prend les ordres de fabrication de la case

correspondant à l'heure qui commence et exécute les commandes dans l'ordre de
l'ordonnancement. Ce système très simple est également très flexible, puisque l'on peut
replanifier facilement la production.