Control de Gestión

Conceptos Básicos del

Cuadro de Mando Integral y
Mapa Estratégico
Prof. Julio César Ponce
Conceptos básicos del Cuadro de
Mando Integral y mapa estratégico
• Conceptos básicos de CMI

• Destino estratégico

• Temas estratégicos

• Mapas estratégicos
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (BSC)?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de
planificación creada por Kaplan y Norton (1996, 2001), que
convierte la estrategia de una corporación o unidad estratégica de
negocios, en un sistema integrado definido a través de cuatro
perspectivas:
• Financiera o de los accionistas
• Clientes
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento, llamada también capacidades.
Kaplan y Norton definen la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento en función de tres tipos de capital: humano, de
información y organizacional.
 Las Cuatro Perspectivas de la Estrategia
Kaplan y Norton (1996, 2001) introdujeron el uso de cuatro perspectivas en
las cuales ubicar los objetivos que constituyen la estrategia.

La perspectiva de los accionistas, que representa el punto de vista de

quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa.

La perspectiva de los clientes, que representa el punto de vista de los

receptores de los bienes y servicios.

La perspectiva de los procesos internos, que representa el punto de vista de

las actividades necesarias para producir los bienes y servicios.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento, que representa el punto de

vista de las capacidades requeridas para producir los bienes y servicios. Son
de tres tipos: Capital humano, organizacional y de información.
 ¿Por qué se utiliza el CMI?
¿Cuáles son sus ventajas?
¾Se logra desarrollar la estrategia de la organización en términos de
su visión.

¾Se logra integrar cuatro perspectivas (accionistas, clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento) en el desarrollo,
implementación y evaluación de la estrategia de la empresa.

¾Se logra informar a toda la organización de la estrategia a seguir,

lo que fomenta un sentimiento general de orientación al logro en
los miembros de ésta.

¾Al intervenir todos los miembros de la organización en la

implementación y evaluación de su estrategia, éstos desarrollan un
mayor sentido de compromiso con las metas de la empresa.
 ¿Por qué no es conveniente utilizar sólo indicadores
financieros para evaluar la estrategia de una empresa?
La evaluación del desempeño de las empresas sólo a través de
indicadores financieros tiene varios inconvenientes en los tiempos
actuales. Los principales son:

¾No son consistentes con las realidades de los negocios de hoy.

No reflejan la creación de valor a través de activos intangibles
tales como: ideas del personal, preferencias y satisfacción de los
clientes, culturas de innovación y calidad, capacidad del recurso
humano.

¾Reflejan sólo la historia de que pasó, no tienen poder predictivo.

 ¿Por qué no es conveniente utilizar sólo indicadores
financieros para evaluar la estrategia de una empresa?
¾Al ser preparadas sólo por el departamento o función de finanzas,
dan una visión muy general del desempeño de la organización, sin

considerar aspectos importantes de otras áreas de la organización.

¾Sacrifican la visión de largo plazo.

¾No son relevantes para todos los niveles de la organización. Los

miembros de otras áreas de la organización necesitan datos que

ellos puedan entender y manejar para la toma de decisiones.

¿Cuál es la relación entre las
perspectivas de CMI?
Visión
Para satisfacer los accionistas: ¿Qué
Accionistas objetivos financieros se deben
alcanzar?

Para alcanzar los objetivos

Clientes financieros: ¿Qué necesidades de los

clientes debemos satisfacer?
Para satisfacer nuestros clientes y
accionistas: ¿En qué procesos
Procesos internos debemos mejorar?

Para alcanzar nuestras metas: ¿Cómo

debe nuestra organización aprender e
Capacidades innovar?
 ¿Qué es el Destino Estratégico?
Es un concepto del Cuadro de Mando Integral que representa los

objetivos temporales a ser alcanzados en el mediano plazo, tres o cinco

años, como logro parcial de lo establecido en la visión.

El destino estratégico se puede definir a partir de:

La visión de la empresa

Desempeño anterior de la organización

Tendencias de la industria

Posicionamiento relativo (benchmarking)

¿Cómo se llega al destino estratégico a
través de la visión de la empresa?
Tanto la visión como el destino estratégico pueden
ser descritos en términos de las cuatro
perspectivas, pero no es necesario que las cubran
todas ni que se presente una relación causal entre
los logros a alcanzar en las diferentes
perspectivas.
De la Visión al Destino Estratégico
Imagen Objetivo
(10 años)
Análisis
del entorno
A
Destino Estratégico
C (5 años)
Visión Oportunidades
P Amenazas
A
CA DOFA y C
Análisis de
brechas P
A
CA
Fortalezas
C
Debilidades
A
P
Análisis C
CA
interno
P
Diagnóstico Espejo
CA

Mapa Estratégico
5 años
Ejemplo: Imagen Objetivo,
Diagnóstico Espejo y
Destino Estratégico de
Edelca 2002.
Imagen Objetivo
Alta rentabilidad y valor empr.
A : Alta contribución al desarrollo
Atiende demanda nac./intern.
C : Tarifas referenc. Internacional
Calidad servic. Ref. internac.
Capa. Hidro. y térm. Suficien.
P : Desempeño según estd. Inter.
Organización por negocios
Ca : Cultura de competencia
A : Accionistas
C : Clientes
P : Procesos
Ca : Capacidades
Oportunidades
A : Financiamiento internacional
Crecimiento de la demanda
C : eléctrica en Venezuela y países
vecinos
Sitios para desarrollos
P : hidroeléctricos Tecnología
termoeléctrica
Nuevas soluciones
Ca : organizacionales
Diagnóstico Espejo Destino Estratégico
Rentabilidad rezagada Alta Rentabilidad incrementada
contribución al desarrollo Mantiene contrib. al desall..
Aplica tarifas competitivas
Tarifas estancadas Mejor
calidad de servicio en el país
Demanda nac./intern atendida
Mantiene alta calidad de ser.
Capa. Hidro tiene techo Desarrollo hidro. continuada
Dificultad en cobranzas Cobranzas eficaces a distrib.
Productividad rezagada Capacidad térmica estratég.
Organiz. Integrada. Cultura Unid. de negocios y cultura
tradición monopolio competitiva establecidas
Amenazas
A : Riesgo país elevado
Retraso en ajustes de tarifas
C : Morosidad de distribuidoras
Restricciones ambientales a
P : desarrollos hidroeléctricos.
Suministro de gas incierto
Ca : Conflictividad laboral en el país
 ¿Qué se hace luego de la definición
del destino estratégico?
Se definen los temas estratégicos, y para cada uno de
ellos se elabora un diagrama causa-efecto (mapa
estratégico) que muestra los objetivos que deben
alcanzarse para lograr satisfacer el destino
estratégico de la empresa, a través de la solución del
tema estratégico. La conclusión de un tema
estratégico es siempre el aumento del valor de la
empresa.
¿Qué son temas estratégicos?
De acuerdo a la experiencia de Kaplan y Norton, los ejecutivos de
las empresas casi siempre separan sus estrategias focalizándose en
varios temas. Por ejemplo, para hacer realidad su destino estratégico,
una compañía de agricultura puede definir cuatro temas estratégicos,
tales como:
1. Incrementar el margen de operación haciendo reingeniería de los
procesos de su cadena de suministro.
2. Reducir el costo del capital empleado.
3. Incrementar las ventas a través de alianzas con mejores canales
de distribución.
4. Mejorar las ventas ayudando a los agricultores con nuevas
técnicas de trabajo.
 Arquitectura de un Mapa Estratégico
Perspectiva
de los accionistas

Perspectiva

Incrementar el margen de operación

de los clientes

Reducir costo de capital empleado

Dar información a agricultores

Perspectiva
de procesos

Incrementar ventas
internos

Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
¿Qué son temas estratégicos? (Cont.)
En general, los temas estratégicos reflejan lo que los gerentes creen
que se debe hacer para que la organización tenga éxito.
Los temas estratégicos no reflejan resultados financieros tales como
“incremento del valor de la acción” o resultados relacionados con los
clientes tales como “mayor retención de clientes” y mayor
participación de mercado”.
Los temas estratégicos reflejan la visión de los ejecutivos en cuanto a
qué se debe hacer internamente en la organización para alcanzar los
resultados estratégicos.
Los temas estratégicos suministran una forma para segmentar la
estrategia en varias categoría generales.
Cada tema estratégico suministra un “pilar” para la estrategia y
contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus relaciones causa
efecto, y su CMI.
 ¿Cómo se construye el mapa estratégico
mediante el destino y los temas estratégicos?
• Para construir el Mapa Estratégico a partir del Destino y los temas
estratégicos se siguen los siguientes pasos:
1. Se define el estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva, de
acuerdo a lo descrito en el Destino Estratégico.
2. Se convierten en objetivos de acción, los objetivos de estado de la
perspectiva de accionistas del Destino Estratégico
3. Se identifican los objetivos de acción en la perspectiva de clientes que
pueden permitir alcanzar los objetivos establecidos para la de accionistas,
verificando que sean consistentes con los objetivos de estado para esa
perspectiva en el Destino Estratégico.
4. Para las perspectivas de procesos y de capacidades se procede igual a lo
descrito en el punto 3 anterior.
 ¿Cómo se construye el mapa?
Los objetivos se establecen de arriba hacia abajo, o
sea, desde la perspectiva financiera a la de
capacidades. Luego, éstos se conectan entre si de
abajo hacia arriba, o sea, desde la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento hacia la financiera.

Los objetivos deben ser redactados con verbos en

infinitivo, ya que deben reflejar acción. Ejemplo:
incrementar, aumentar, implementar, etc.
Modelo General para el Mapa Estratégico de Kaplan y Norton (2004)
PERSPECTIVA FINANCIERA

Valor
Productividad De Empresa Crecimiento
A largo Plazo De ingresos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Atributos del producto Relaciones Imagen

Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Gerenciar Procesos
Gerenciar Gerenciar Gerenciar
Regulatorios y
Operaciones Clientes Innovación
Ambientales

Seguir
PERSPECTIVA DE APENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Capital Capital de Capital

Humano Información Organizacional
Propuestas de Valor para las Estrategias Genéricas de K & N

Liderazgo de Soluciones completas

Estrategia genérica Menor costo total Captura
Productos al cliente

Ofrecer bienes y Bienes y servicios que

Proveer las mejores
Orientación servicios consistentes, expanden las fronteras Alto costo de cambio
soluciones totales para
estratégica oportunos y de bajo de desempeño hacia para el cliente final
el cliente
costo lo altamente deseable

• Proveedor de bajo • Productos de alto • Alta calidad de las • Estándar privado de

costo desempeño: soluciones amplio uso
• Calidad velocidad, tamaño, suministradas • Numerosos
consistentemente exactitud, peso • Soluciones integrales complementadores
alta • Primero en el • Servicio excepcional • Innovación sobre
• Compra rápida mercado • Relación plataforma estable
Atributos del producto • Selección apropiada • Precios elevados personalizada • Amplia selección y
• Nuevos segmentos fácil acceso
de mercado
Propuesta de Valor Empresa Productos para Aseo Personal

Atributos de los productos y el servicio Imagen Relaciones

• Profesional • Negocios ganar-
Funcionalidad Calidad • Socios ganar
• Alta rotación • Calidad de servicio confiables • Apoyo publicitario
• Disponibilidad • Inventario • Diversidad de • Apoyo al negocio:
permanente insuficiente productos • Apoyo de
• Portafolio de • Atención al • Marcas categorías
productos de alta punto de venta reconocidas • Entrenamient
aceptación • Atención al o
• Productos que cliente • Vendedores con
generan fidelidad • Conocimiento del poder de decisión
• Unidades de manejo negocio del
de buen tamaño cliente
• Calidad de productos
garantizada

Tiempo
• Devoluciones Los elementos subrayados indican
satisfactorias Precio que no se están cumpliendo total
• Se cumple a tiempo • Margen atractivo vs. o parcialmente
con las órdenes competidores
• Condiciones de venta
competitivas
 Etapas de la Cadena de Valor con su Finalidad y Funciones
Etapas de la cadena Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos
de valor de operaciones de clientes de innovación regulatorios y
sociales

Finalidad Producir y entregar Incrementar el valor Crear nuevos Mejorar las

productos y al cliente productos y comunidades y el
servicios servicios ambiente

Subfunciones • Suministros • Selección • Identificar • Ambiente

• Producción • Adquisición oportunidades • Seguridad y salud
• Distribución • Retención • Portafolio de I&D • Empleo
• Gestión del riesgo • Crecimiento • Diseño/desarrollo • Comunidades
• Lanzamiento

Estrategias Genéricas de Treacy & Wieserma y Etapas de la Cadena de Valor

Estrategia gené
genérica Etapa de la cadena de valor

Liderazgo de productos Procesos de innovación

Cercanía al cliente (soluciones completas) Procesos de gestión de clientes

Excelencia operativa (menor costo total) Procesos operativos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Activos intangibles Capital humano Capital de información Capital organizacional

Componentes Destrezas Sistemas Cultura

Adiestramiento Bases de datos Liderazgo
Conocimientos Redes Alineación
Trabajo en equipo

Medios para alinear los Familias de cargos Portafolio estratégico de Agenda de cambio
activos con la estrategia estratégicos tecnología de información organizacional
 Otra forma de diseñar el destino
estratégico: Ejemplo
Alchile. Empresa chilena de alimentos procesados

En los próximos tres años, la empresa deberá ubicarse

entre las de mejor desempeño en la Bolsa de Valores y
como líder en su mercado dentro de Chile.

Temas estratégicos:
• Desarrollo de nuevos productos
• Adquisición de tecnología de punta
 Ejemplo
Destino Estratégico

Accionistas

Clientes

Procesos

Capacidades

Tema estratégico “A” Tema estratégico “B”

Mapa estratégico Alchile. Empresa de alimentos procesados
Tema estratégico: desarrollo de nuevos productos
Aumentar valor
de la
A Aumentar empresa
rentabilidad

Incrementar
C satisfacción Mejorar servicio
clientes de postventa

Mejorar
distribución
Diferenciar Implementar
P cadena control
de valor de costos
Implementar plan de Ampliar flota
importaciones de camiones

Actualizar
Ca tecnología Implementar plan
de producción de capacitación de
RRHH
Centro de Comunicaciones Globo. Mapa Estratégico.
Tema estratégico: incrementar número de clientes
Accionistas
Maximizar
Rentabilidad
Alcanzar uso elevado
De las instalaciones

Clientes
Mantener imagen Lograr alta satisfacción
de marca del cliente

Procesos
Mantener alta
calidad del servicio

Capacidades

Contar con personal Contar con personal

Alineado y motivado capacitado
Pasos para Elaborar el Cuadro de Mando Integral
1. Elabore el destino estratégico de la empresa

2. Seleccione los temas estratégicos

3. Elabore el mapa estratégico para cada tema estratégico

4. Seleccione los indicadores para cada objetivo

5. Seleccione las metas para cada objetivo

6. Seleccione las iniciativas para alcanzar cada objetivo

7. Elabore el cuadro de mando integral

Modelo Causa-Efecto que refleja la estrategia de PDVSA
Incrementar
sostenidamente el
Valor Creado Al
accionista

A Incrementar Reducir los Optimar

Ingresos Costos de la el Uso del
Corporación Capital

Ser Ciudadano
Ser Suplidor Ser Socio Comercial Socialmente
C Preferido y Preferido Responsable
confiable

Incorporar
Oportunamente Nuevas Asegurar
Alcanzar un Tecnologías espacios para la
Balance Optimo y Mejores Prácticas participación Asegurar
Posicionarse en del Portafolio de nacional Desempeño Optimo
P mercados Negocios en SHA
energéticos Energéticos
más atractivos
Optimizar el Uso de los Mayor
Recursos Mínima
Mejores Integración Nacional
Mejores Accidentalidad e
Mercados Negocios Máxima Eficiencia Impacto Ambiental

Fomentar el
Propiciar un clima de Aprendizaje
Confianza, Motivación Individual y
y Satisfacción Organizacional
del Personal
Ca
Fortalecer los Valores y La
Cultura Corporativa