PARTIE 1 : Intro au management : Evolution des pratiques et approches théoriques 2) 2 Types d’org :

Secteur Privé Public

TITRE 1 : Intro au management Marchand : ∑ privée cô ∑ publique cô
mettant s/ 1 marché des b&s qu’elle a Danone SNCF
Mgt consiste à gérer des individus, à les amener à optimiser leur contribution ds le sens produits ou ft pduire
attendu / l’org° Non marchande : non commerciale asso non lucratif, adm° publiques cô
Peter Drucker définit le mgt cô l’organe déterminant de ttes les institutions modernes qui fait ONG gendarmerie
d’une masse 1 org° et transforme en performance l’effort humain.
B - Pluralité des contextes de management
Le succès croisant du terme mgt est dû au basculement d’1 époque qui favorisait la dimension Le mgt est un exercice contingent cad que l’ac° des managers dépend du contexte de l’∑. Le
technique et depuis 1980 (aprs chocs pétroliers et fin de la p° en masse) à 1 époque qui comportement des managers change en f° de sa taille, ses parties prenantes, son statut
favorise la gestion des hommes ds l’org°, à savoir gérer efficacement les compétences des juridique, la finalité de l’org°.
hommes, définir les modes de coordination pr motiver leur collaborateur.
>>mgt existe car il y a un lien e/ les évolutions de la sté et la manière de diriger les org° (les  Ci-dessous +ieurs profils d’org°
besoins des entreprises chgent en f° des contraintes pductives et les aspirations des individus. 1) les petites ∑ dt le K est familiale : le financement se fait / endettement, le dirigeant est
>>>mgt est orienté vers le chgt pr refléter l’image de la sté. l’acteur central, peu de pratiques managériales : le contact est direct e/ le dirigeant et ses
collaborateurs
2) les gdes ∑ sociétaires : le financement se fait / le marché financier, les actionnaires
Chap 1 : Org° et management jouent 1 rôle d’orientation des buts et de contrôle des managers mandatés. Ces derniers
délèguent à la ligne hiérarchique, décident des principes internes de gestion et d’org°
s’appuyant s/ règles et procédures
Section 1 : Les org° 3) les ∑ dt la finalité est + orientée vers l’utilité social apportée à leur membres
(Coopératives, mutuelles, asso°). Elles ressemblent à des org° non marchandes à but lucratif.
I - Organisations et entreprises 4) Les org° du secteur public :
A - Org° marchandes et non marchandes a. ∑ publiques ressemblent aux gdes ∑ sociétaires. Ici l’actionnaire = l’Etat.
b. Org° publiques non marchandent (adm° centrales, collectivités) : sous tutelle,
1) Déf d’org° objectifs influencés / les op° pQs, logique de f°t + axée sur les moyens que les résultats.
= collectivité humaine spécifique définie par des frontières, un objectif et des moyens
structurés. Objet d’étude : sciences de gestion  Evolution de ces profils : les org° du secteur public tendent à se rapprocher des méthodes
=se carac par la manière dt le W esr divisé et coordonné, selon Mintzberg de mgt du secteur privé. Ex : EDF dt l’état n’est minoritaire et s’ouvre à la concu.
=un construit social selon Crozier
Org° Collectivités humaines (famille, cté) II - Parties prenantes et Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)
Objet spécifique
Dispose de personnels qualifiés La qualification est sans intérêt Org° est un ens/ hétérogène car elle est constituée de gr d’individus ayant des intérêts et
S’appuie s/ des syst formalisés de com° objectifs divergents, pouvant ê conflictuels.
Pd des règles (=manière dt les individus doivent se La réflexion sur le pvr ds les org° consiste à identifier les acteurs, gr susceptibles d’influencer
comporter ds l’org°), des procédures (manière dt les et de modifier par persuasion, incitation ou coercition (contraindre), les comportements d’autrui
individus st supposés réaliser leurs tâches au sein de l’entité.
Accorde 1 importce secondaire aux liens émotionnels Liens émotionnels forts
A - Déf des parties prenantes
 1. Déf de Freeman (1984): Parties prenantes ou agents d’influence= ens/
des individus et gr, situés à l’intérieur ou à l’extérieur de l’org°, qui en
déterminent le f°t et qui dépendent d’elle pr la réalisation de leurs
objectifs propres.
Stakeholders en anglais=parties prenantes = détenteurs d’enjeu par opposition à
shareholders, détenteurs d’actions.
Selon lui, ds 1 ∑ marchande, les parties prenantes st :
 apporteurs de ressources (actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants)
 les composantes internes de l’org° (filiales, services),
 les acteurs liés à l’acté appartenant à l’envt ecoq, pQ, social de la firme cô  : (cf
tableau ci-dessous envt externe)
2. Déf gle de partie prenante : acteur ou org° qui peuvent ê touchés directement ou
indirectement / l’acté de l’∑.
Environnement
Interne Externe
 Salariés,  les fournisseurs,
 actionnaires  les clts,
Partie prenante
 concurrents,
 distributeurs,
 collectivités territoriales où elle est implantée,
 l’état qui prélève des impô ts et les redistribue par
des primes, subventions
 les syndicats
B - RSE
Les attentes de ces parties prenantes st contradictoires : oppositions e/ court et long terme,
logique éco et sociale, croissance et rentabilité….
>>nécessité d’identifier l’intérêt de ces dernières et leur pvr s/ l’entité. Selon sa taille, statut
juridique, finalité, l’org° n’intégrera pas les buts de ses parties prenante ac le mm niveau
d’importance.
>>nécessité de gérer ces ≠tes attentes via la responsabilité sociale de l’∑ (RSE)
1.Déf RSE = capacité de l’∑ à prendre en cpte les intérêts de ses ≠tes parties prenantes ds
sa gestion. >>>Stakeholders interne = RSE et Responsabilité sociétale de l’∑ = Stakeholders
externe.
Approche minimaliste du RSE selon Friedman en 1970: la RSE est d’accroître ses profits
>>cad théorie néo classique considère que la maximisation de la richesse de l’∑ va entraîner
celle du bien ê général.
Approche du RSE selon Friedman en 1984 : la théorie des parties prenantes suggère que les
responsabilités de l’∑ st bcp + étendues : il ne s’agit plus de maximiser la richesse des
actionnaires ms de favoriser un équilibre e/ parties prenantes identifiées / l’∑.
>>à long terme, l’∑ doit se soucier du bien ê des salariés : on parle de entreprise socialement
responsable
>>on parle de responsabilité sociétale de l’∑ au regard des autres parties prenantes. Ex :
respecter les frs, dialoguer ac des asso de consors
>>on parle d’entreprise citoyenne pr les ∑ à l’écoute de ses parties prenantes.
2 . 2 enjeux qui rendent difficile la mise en place du RSE :
-pbQ de l’internalisation et externalisation des ∑ qui  le contrôle du siège s/ les exécutants.
Ex : Nike et ses sous traitants étrangers ont justifié les erreurs commises en matière de W des
enfts.
-PBQ du respect de l’envt ou dit dvlpt durable ou dvlpt soutenable : il s’agit pr l’∑ de pduire et
vendre ss amputer les ressources naturelles des générations futures.
Section 2 : Le mgt : déf et évolutions
To manage : diriger, administrer, conduire, manier, parvenir à , s’arranger, se débrouiller
Management = ens/ des techniques d’org° et de gestion d’1 affaire, d’1∑.
Manager est assimilé à un dirigeant, chef, responsable.
!!! Manager est svt assimilé à la gestion. 3 nuances qui distinguent le mgt et la gestion :
 Le mgt fait réf à un contexte plutôt dynamique, en mvt (réagir à des nouvelles situations,
prise d’initiative en f° du contexte) contrairement à la gestion qui est carac par sa stabilité.
 Le mgt n’est pas seulement un catalogue de théories et pratiques ms aussi un
comportement, savoir-fr contrairement à la gestion qui applique les théories et pratiques.
 Le mgt fait réf au manager et aux personnes managées. Certains définissent le mgt (au
sens strict) cô la manière dt st mises en œuvre les ressources humaines de l’entreprise /
son encadrement
-les dirigeants ont de la nature humaine influence leur leadership (mode d’exercice de
l’autorité)
-la façon réagissent les individus ds l’org° oriente le style de leadership des dirigeants
I - Le mgt : un concept aux contours stables
A – Déf du mgt selon Fayol (1ere tentative de conceptualisation)
1)Il dit que ttes les opérations ds 1 entreprise peuvent se répartir en 6 gr
représentant autant de f° (= entités distinctes ayant 1 mission clairement
définie) : f° technique, f° de sécurité, f° financière f° commerciale, f° de compta et
f° administrative.
2)La f° administrative :
 la + imptt f° car pr lui administrer c « prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrô ler »
 correspond à la f° de direction et dc aux ≠tes actés de managers
 définit les prog
3)Le projet de Fayol était de concevoir le profil type du manager efficace : Le
manager (= le dirigeant) ne se contente pas de :
 commander = assurer / sa personnalité et sa connaissance de l’adm° de l’∑
la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent,
 contrôler = vérifier l’application des prog / des procédures rigoureuses et 1
système de sanctions,
mais aussi :
 prévoir = envisager 1 prog adaptable afin de préparer l’avenir
 organiser = mettre en place les organes et procédures pr le bon f°t de l’∑
 coordonner = assurer le lien et harmoniser les efforts des membres de l’org°
4)Quelques principes dvlpés / Fayol pr 1 manager efficace :
 autorité
 discipline
 équilibre e/ centralisation et décentralisation
 l’unité de commandement : « un agent ne doit recevoir des ordres que d’un
seul chef »
 la ligne hiérarchique : « la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux
agents inférieurs »
 principe d’équité
 la valorisation de l’initiative : Fayol dresse un profil du manager adaptable en
f° des situations. Le manager doit fr + appel à son propre jugement que
mettre en pratique strictement les principes afin de valoriser l’initiative des
subordonnées.
B – Actualité de la notion de mgt
Le notion de mgt reste très proche de la conception de Fayol.
R-a Thiétart ira plus loin en définir le mgt cô « l’art de conduire 1 org° de diriger, de planifier
son dvlpt, de la contrôler, s’appliquant à ts les domaines d’actés de l’∑
Autre déf par l’américain Robbins (ds Management (2004) : « le mgt désigne le processus par
lequel des actés st réalisées de façon efficace avec et via d’autres personnes. Il englobe les f°
de base que st la planification, l’org°, la direction et le contrôle.
En somme, avec le temps,
-le cœur de métier du manager reste le mm que celui de fayol si ce n’est l’emploi des termes :
on préfère employer piloter que « diriger », anticiper que « prévoir », animer que
« commander ».
-évolution du poids du manager, des outils et méthodes, des acteurs + la composition humaine
constitue l’enjeu central des missions du manager.
-débat s/ la qualification du mgt cô art ou science : on ne peut pas le qualifier d’art car le mgt
requiert le bon sens, la logique ds la performance des managers alors que l’art est réduit à la
créativité propre à chacun. On ne peut pas non plus le qualifier de sciences.
Déf définitive du mgt = mise en œuvre d’un ens/ de principes et de pratiques formalisées ayant
pr finalité de piloter une org°, de coordonner ses actés, d’animer et fr coopérer les membres
associés à son f°t et de susciter chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des
comportements favorables à la réalisation des objectifs de l’org°
II . Mais une réalité en profonde mutation
La f° du manager reste stable mais pas les pratiques ni les outils. Nous allons voir les chgt de
pratiques ici.
Ex : l’état par la loi organique relative aux lois de finance (LOLF) votée en 2011 décide
d’appliquer le mgt par objectifs aux dépenses de l’état et à la gestion ds l’adm°, alors
réservé surtt ds le secteur privé.
A – Mgt et modif du contexte socio-écoQ : le basculement décisif des décennies 1970-1980
1. Fin des 30 glorieuses
Fin de la célèbre période de croissance régulière et élevée d’après guerre, marqué par les 2
chocs pétroliers (1973 et 1978). Csq : dvlpt de la stratégie et du marketing, de concepts pr la
prise de décision ds 1 envt mondial.
2. Début d’une nouvelle ère
L’économie vit au rythme des progrès technologiques et s/tt des NTIC (nouvelles technologies
de l’information et de la communication). Csq des NTIC s/ le mgt :
-nouvelle division internationale du travail : MOD réduit ds les pays dvlpés au profit des emplois
de services et professions intellectuelles. !!! risque d’évolution rapide par la délocalisation en
Asie d’une partie de R&D
-banalisation des stratégies d’externalisation et émergence de nouvelles formes de
coopératives (réseaux, alliances, partenariats)
-les NTIC compriment les délais de fabrication.
3. Un tournant ds le domaine social
-essor de la gestion des ressources humaines inspirées s/ le modèle suédois d’équipes >> la
composante humaine est la préoccupation du mgt dont le client .
Csq : ds un contexte où MOD + exigeante, les salariés st + individualistes, les managers
doivent dvpés de nouvelles compétences en terme de médiation, de pacification, de gestion de
conflits.
C – Mgt et performance de l’org°

B. Prise en cpte du syst social ds les préoccupations des managers
1. Mgt autoritaire et paternaliste de Fayol
!! Fayol avait déjà cette préoccupation sociale vu qu’il était pour un mgt :
-autoritaire ms mgt qui coïncide avec l’époque taylorienne-fordienne (ouvriers peu qualifiés,
MOD rurale ou immigrés, contrôle de travail facile car 1 chef pr gérer 50 ouvriers)
-paternaliste car les salariés st placés sous l’autorité de dirigeants et peuvent prise en charge
ds leur vie perso.
Le mgt s’oriente vers la recherche de la performance.
1970-1980 : les critères de performance étaient simples : éco d’échelle, minimiser les cours
Avec le modèle japonais, les critères de la performance changent : assurer des niveaux de
qualité élevés, accélérer le renouvellement des pds, s’ajuster à la demande.
Csq : apparition de nouveaux indicateurs : délais, flexibilité, qualité, innovation. En somme, ê
capable de renouveler rapidement l’O de b&s. Le toyotisme le prouve qu’avec des machines –
sophistiquées ms avec 1 org° pductive et une ges° des hommes ≠tes, les ∑ japonaises
réalisent de + gdes performance que les occidentaux.

2. Vers le mgt participatif
Dvlpt d’1 mgt participatif apr la 2GM par la prise en cpte des besoins sociaux et
psychologiques des individus au W et par l’ergonomie (les salariés donnent leur point de vue s/ modèle éco de la Silicon Valley.
l’org°). >>volonté d’une responsabilité des ouvriers.
Peter Drucker dvlp le mgt participatif ds The Practise of Management (1954) ds
lequel il lie performance de l’entreprise et contribution de ses employés. Pr lui,
les buts écoQ doivent ê segmentées en objectifs dt la réalisation doit ê confiée à
des services et des individus. C la base du mgt par objectifs, idée reprise par
Octave Gélinier sous la forme de la direction participative par objectifs (DPPO).
Drucker associe org° scientifique du W à la décentralisation, la gestion du
personnel, la formation et la commu°
>>>le mgt de la 2 moitié du 20 ’s est orienté vers les individus à qui on reconnait un droit de
e e
Les modes managériales se succèdent. Par ex, Peter et Waterman (ds Le Prix de l’excellence)
dressent une liste des bonnes pratiques assurant l’excellence industrielle en prenant cô
Après le principe de l’excellence apparaissent de nouveaux concepts managériaux :
-p° maigre ou lean p°, ou dit zéro stock
-reengieneering : reconfiguration des processus d’org° visant à rendre l’∑ + efficiente
-benchmarking : comparaison des performances de l’∑ / rapport aux concu ou les firmes les +
performantes au regard d’une compétence particulière
-knowledge mgt : manager les connaissances au sein de l’∑
-supply chainmgt : gestion industrielle et logiques associant les ≠ts acteurs tt au long de la
filière pductive

participer à la détermination de leurs objectifs pro. C’est confirmé en Fce par la loi Auroux de >>le mgt est devenu la science et l’art de rendre les org° efficientes / des méthodes et
1982 donnant un droit d’expression directe (organisés par gr) aux salariés techniques appropriées et sous contraintes évolutives des parties prenantes.

3. Les défis du mgt d’aujourd’hui D – Qu’attend-on des managers du 21’s ?

Le modèle managériale d’aujourd’hui, qui remplace le mgt participatif, s’inspire du modèle
japonais toyotisme ds l’industrie. Ce modèle consiste en une p° en flux tendus (JAT juste à tps)
avec un besoin des salariés de s’impliquer.
Csq 1 : dvlpt d’un mgt des compétences basé s/ 1 ges° des hommes se ft + qualitative, chgt
des modes de coordination, apparition des outils de repérage, dvlpt des compétences.
Csq 2 : prise en cpte de la dimension culturelle : une entreprise ouverte s/ l’international doit
préserver les normes locales et promouvoir les valeurs propres à l’org°
1. Savoir décider ds 1 univers mouvant, peu prévisible
2. Que signifie le bon manager ? D’après un dossier des Echos, le bon manager doit :
-manager son équipe : animer, pacifier, s’imposer
-fidéliser ses collaborateurs : redonner du sens au travail et montrer qu’il sait garder le cap
-maitriser les nouveaux risques : fr face au recours en justice
-ê créatif : fr le plein d’idées neuves ss tomber ds les travers des modes managériales
-se remettre en cause mm qd ça marche bien
-imposer son point de vue
-communiquer ac autrui
-gérer les conflits
Chap 2 : Mgt et Managers
Direction lié au mgt qui signifie ens/ des actés des managers du ht de la pyramide jusqu’au bas
de la ligne de hiérarchique.
!! Faut fr la distinction e/ direction ou mgt et gvt de l’∑ qui désigne l’équilibre des pvrs réalisé
ds 1 ∑ e/ la direction, les propriétaires (actionnaires) et les autres parties prenantes. Le but de Le DG, le cadre intermédiaire, contremaître st ts les 3 des managers à leur niveau.
la gouvernance est de veiller au respect des intérêts des ≠ts acteurs impliqués ds 1 contexte
d’asymétrie d’information où les managers st mieux renseignées que les autres.
Fayol fait également la distinction e/ mgt ou direct° et gvt :
La direction : « l’adm° (soit la f° de direction) n’est ni un privilège exclusif, ni une
charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise ; c’est une f° qui se
répartit cô les autres f° essentielles entre la tête et les membres du corps social »
>>>managers = ttes pax ayant autorité s/ d’autres individus.
Le gvt : « Conduire l’entreprise vers son but en cherchant le meilleur parti
possible de ttes les ressources dt elle dispose ; c’est assurer la marche des 6 f°
essentielles »
>>gvt centré s/ la f° de direction relevant du dirigeant.
2. Choix des buts : pQ (orientations qualitatives), objectifs (buts chiffrés et datés)
3. Org° des moyens : prog, budgets
4. Définition de la structure des responsabilités d’exécution : comm° des objectifs et prog,
délégation, coordination des équipes et gr de W
5. Conduite des hommes : choix, perfectionnement, motivation
6. Contrôle : mesure ou évaluation de l’exécution, actions correctives.
La plupart de ces tâches de direction impliquent :
-étude et prise de décisions complexes
-conduite de négociations avec « art de vendre des idées »
-apport créatif d’idées et solutions nouvelles.
Une typologie estime que chq manager doit à son niveau :
 Organiser : mettre en place une structure (identifier les organes de l’∑ et leurs
liaisons
 Animer : adopter un style de commandement
 Finaliser : déterminer la pQ de l’∑, les objectifs, ls moyens à mettre en œuvre pr les
atteindre
La f° de direction correspond aux actés de la f° administrative de Fayol, à savoir, des activités
diffuses et réparties (décentralisées tt au long de la ligne hiérarchique).
Autour du DG évoluent d’autres personnes cô des conseillers, contrôleurs. Le dirigeant
contribue largement à construire l’identité de l’org°.
II – Carac du W et les ≠ts rôles des managers
A – Que font les managers ?

1 – Thèse d’Henry Mintzberg sur la nature du travail des managers en 1973 ds Le mgt,
Section 1 : Diriger 1 org° voyage au centre des organisations puis réédité en 1975 sous « La profession de
manager : légende et réalité ».
I – Tâches du dirigeant En observant 5 managers, il remet en cause le profil du manager décrit par Fayol.
Les actés de Fayol (planification, organisation, coordination, contrô le) ne
Le mgt des entreprises est une acté plurielle et diffuse : couvre un large éventail d’actés et reflètent pas la réalité. En réalité, ces actés st – idéalisée :
concentrée s/ le dirigeant.
Ds l’optique proche de l’approche fayolienne de l’adm° des ∑, Gélinier a listé les tâches : Actés de Fayol Réalités de Mintzberg
-certains st réservés à 1 DG cô les décisions stratégiques, conception de la structure (selon 1 Le manager est un L’étude démontre que :
Fayol, ce st le tâches qui relève du gvt). planificateur réfléchi -les managers st soumis à un rythme
-certaines tâches st décentralisées. implacable
L’accomplissement de la f° de direction suppose -les actés st brèves, variée et
1 Connaissance des faits : prévision de l’évolution externe, diagnostic des pbs internes discontinues, orientées vers l’action et
 très peu vers la réflexion. stratégie puis prend des décisions : il faut savoir tirer profit des obligations pr régler
2 Le manager n’a pas de Il a des tâ ches répétitives relatives à les pbs.
tâches répétitives l’org°, aux cérémonies, aux négociations PAS COMPRIS
et à l’information informelle lié à l’envt
3 Le manager supérieur a Les managers favorisent totalement les B – Rôles des managers
besoin d’informations moyens de communication verbaux
agrégées fourni pat un (téléphone, réunions) 1 – Les 3 rôles du manager de Mintzberg :
système formalisé
d’informations de gestion Mintzberg décrit 10 rôles du manager en f° de l’entreprise et du niveau auquel se situe le
4 Le mgt est rapidement Les prog des managers (emploi du tps, manager répartie en 3 catégories :
devenu une science et une accès à l’information) restent à l’intérieur
profession de leur cerveau.***  Rôles interpersonnels qui regr :
-le rôle de symbole qui consiste à accomplir les tâches de représentation au sein de l’org°
***Le mgt de Montzberg n’est pas une science car on utilise pas d’algorithmes -le rôle de leader qui implique la responsabilité de diriger, coordonner les tâches des
pour prendre une décision et les managers pour la mm situation ne font pas tous subordonnées pr atteindre les objectifs. Côt ? en les encourager, en s’adaptant aux besoins
des individus
prendre la mm décision car la prise de décision est lié à s propres info non
-le rôle d’agent de liaison entre les sources d’info externes et internes. Le plus svt le manger
formalisées, à sa culture, son expérience, sa vision des réalités. En somme le mgt
est avec les pax extérieures.
ne fait pas seulement appel des éléments rationnels : l’intuition, le pvr de
création variables selon les individus.
 Rôles liés à l’information
-rôle d’observateur actif : le manager cherche et reçoit l’information
Par la suite des travaux confirment les réalités de Mintzberg :
-rôle de diffuseur d’information : il la transmet de manière sélective
- sur l’emploi du tps des dirigeants : un dirigeant français passe – de 1% à la
-rôle de porte parole de l’org° vis-à-vis de l’envt externe : il est l’image de l’entreprise.
réflexion contre 70% pour la comm° verbale,
-sur le travail des managers qui est continue et rapide : ils passent d’une acté à
 Rôles décisionnels
une autre à un rythme accélérée.
L’information est à la base des décisions que le manager va prendre.
-le manager est un entrepreneur : il doit améliorer l’org° ; prendre des initiatives de nouveaux
2 – 5 carac du W directorial de Hellriegel « Management des organisations » en 1992
projets, définir les chgts. Les décisions importtes st l’aboutissement de petites décisions et
d’actions fragmentées. Une fois, la décision prise, le manager délègue et les décisions
a) Un labeur acharné ds l’exécution d’une gde diversité de tâches : le W du manager se
opérationnelles et supervise l’ens/ des projets. Ms, le manager ne peut fr tjs preuve d’initiative
caractérise par la variété, la fragmentation des tâches
parfois il est contraint par des pressions internes ou externes….
b) La priorité donnée aux actés non routinières : les managers st orientés vers l’action et
-…. Rôle de régulateur : pacificateur pr apaiser les conflits interpersonnels, interservices.
délèguent les tâches routinières.
- Rôle répartiteur de ressources : il décide ce qui doit ê attribué et à qui, il fait des arbitrages
c) La comm° verbale directe : les managers préfèrent la comm° verbale que écrite car
quant à la manière d’affecter les ressources
elle permet des réactions immédiates.
-Rôle de négociateur : il négocie en interne et externe. Ex : contrat d’un cadre, son °,
d) La prise en cpte de ts les modes et réseaux de comm° : c’est vers le manager que
subvention au pvrs publics.
convergent les réseaux de comm°
e) Un mélange de droits et de devoirs : Peter Drucker résume les droits et les devoirs
!!! En réalité le travail des managers ne regr pas ts ces 10 rôles. Mintzberg le dit : la défaillance
métaphoriquement : le manager est à la fois compositeur et chef d’orchestre. Une
sur l’un des 10 rôles nuirait à l’efficacité du manager. De plus, le poids de ces rôles n’est pas le
partition et la composition de l’orchestre évolue en f° de l’envt. Le dirigeant définit la
mm en f° de la taille de l’entreprise et du secteur. Ex une décision d’1 ∑ publique mobilise des
compétences d’agent de liaison de porte-parole et de négociateur.
 Sociologue allemand Max Weber estime que tt pvr a besoin d’ê justifié. C’est vrai pr le pvr de
2 – Les compétences du manager de Mintzberg commander ou domination fondée sur l’autorité. La légitimité sur laquelle repose le pvr n’est en
réalité qu’une croyance sociale. Weber identifie 3 formes de domination et de légitimité :
Par la suite (2005), il propose une liste des compétences managériales mises en œuvre ds la  Légitimité traditionnel qui s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition.
pratique inspirée de sa typologie des 10 rôles. Ex : qd 1 responsable propose son fils pr lui succéder, la réf à l’héritage et à la
On constate que la dimension technique ( « compétences opérationnelles ») n’est pas la + tradition est implicite.
importte. Son objectif est de montrer cbien il est difficile de vouloir apprendre le mgt car on peut  Légitimité charismatique se justifie / le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée
apprendre les aspects techniques ms pas les compétences. d’une aura exceptionnelle (aptitude à rassembler). Ex : Francis Bouygues
 Légitimité rationnelle-légale s’appuie sur le pvr d’un droit abstrait et impersonnel :
A. Compétences 1. Compétences internes : réflexion, pensée stratégique c’est un pvr issu de la f° et non de la personne.
personnelles 2. Compétences externes : gestion tps, info, stress, carrières Légitimité caractéristique des org° bureautiques et considérée cô la + efficace selon
B. Compétences 1. Direction d’individus : sélection, enseignement, coaching Weber car cela représente :
interpersonnels 2. Direction de gr : mise en place d’équipe, résolution conflits « L’autorité s’y impose en vertu de la légalité et en vertu de la croyance en la validité d’un
C. Compétences 1. Com° verbale : écoute, réunion, briefing statut légal et d’une compétence reconnue, ts 2 fondés s/ des règles établies
ayant trait à 2. Com° non verbale : maitrise du visuel, du viscéral (sentir) rationnellement. »
l’information 3. Analyse : traitement des données, modélisation, mesure,
évaluation + 4e légitimité implicite qui est la légitimité issue de l’expertise qui s’appuie sur les compétences
D. Compétences 1. Organiser : ÷° des tâches, fixation des ordres du jour techniques, relationnelles du leader. Légitimité reconnue par un diplôme ou l’expérience.
opérationnelles 2. Administrer : affecter les ressources, déléguer, fixer des
objectifs, évaluer des performances Selon les entreprises, ces ≠tes légitimités st +/- présents.
3. Concevoir : planifier, fabriquer EX : légitimé traditionnelle + ds les petites structures familiales.
4. Mobiliser : traitement des urgences, gestion du projet Ex : légitimité sur l’expertise : gd gr ayanr promu des membres de la famille.

Section 2 : Pouvoir et Leadership 2. Déf de l’autorité = le pvr légitimé par le fait qu’il est officiellement octroyé par l’orG° et
accepté par les employés qui le trouvent juste et adéquat. »
Carac de l’autorité :
Les managers ont un pvr formel permettant d’agir sur le comportement des autres. Si les
- Extension de la notion du pvr
membres de l’org° acceptent de se soumettre à ce syst de pvt, c’est qu’uks en reconnaissent
- Autorité est temporaire
la légitimité.
- En réalité, le pvr est dissocié de la notion d’autorité car une personne peut exercer
Existe-t-il un style de commandement efficace ?
une autorité s/ d’autres ss avoir le pvr de décider tandis qu’une personne disposant
du pvr de décision peut n’avoir aucune influence morale sur autrui.
Déf gle du pvr : « la capacité qu’a un individu ou un gr d’individus d’agir sur d’autres individus
ou fr et d’affecter concrètement le f°t et les résultats d’une org° donnée en obtenant, par ex,
3. Sources du pvr ds les org° : Le pvr a fait l’objet d’étude pr préciser la typologie des
que telle décision soit prise que tels moyens soient mis en œuvre ou que telles tâches soient
sources du pvr :
accomplies. »
- Sources interpersonnelles du pvr: gratification, coercition, légitimité, compétence
I – Sources du pvr
- Sources structurelles conjoncturelles du pvr : savoir, ressources, prise de décision,
réseaux de relations
1. Légitimités de Max Weber

II – Leadership
  Rôles liés à l’information : Propager des valeurs , Motiver ses troupes, 
A – Def du leadership Réunir,  Servir de symbole,  Servir de représentant
 Rôles décisionnels : Gérer, Renouveler
Notion récente en Fce ms qui date.
Leaders d’aujourd’hui : politiciens, militaires, hommes d’affaires, leaders d’opinion, sportifs. Etude qui se rapproche de la thèse de 1973 de Mintzberg ou des travaux de Fayol:
-Rôle de l’information : 1+ 2
1. Déf -Rôle interpersonnels : 3+4+5+6+7
De Xénophon (4e s av JC) : « que ses subordonnées adhèrent à sa cause de leur propre -Rôle décisionnels : 8 +9
volonté, surmontent les obstacles les plus ardus sans y être forcés et qu’il restent résolus face
aux plus gds périls, tel est le vrai test du leader » B – Etre un leader : c’est inné ou un acquis ?

De Lao Zi (6e S av JC) : « lorsque le leader habile a accompli sa tâche, le peuple dit que tout Pr y répondre, on va examiner la nature du leader autour de 3 théories :
s’est produit naturellement « . 1. leadership cô savoir ê (modèles des traits de personnalité)
2. leadership cô savoir collaborer (modèles comportementaux)
 Ces définitions soulignent le rôle héroïque du leader mais il a aussi un rôle de 3. leadership cô savoir s’adapter (modèles situationnels)
médiateur.
Déf gle : capacité individuelle à susciter l’adhésion d’autrui. 1. Modèles des traits de personnalité
2. Leader ou manager ? Selon le philosophe Carlyle (1795-1881), l’histoire est influencée par des personnalités hors du
commun. Cette théorie du Grand Homme a inspiré les modèles dits « traits de personnalité ».
Peter Drucker disait q « le mgt c’est fr les chses cô il fait, le leadership c’est fr les chses qu’il Identifier les traits de personnalité de ces gds hommes permet de déterminer les personnes les
faut. + aptes à diriger un pays ou 1 ∑, dits des « leaders nés ».
=> leader indique la direction stratégique à suivre et le manager se charge de la rendre
opérationnelle de la manière la + efficiente. a) Modèle Big Five
=>ce st des f° ≠tes ms complémentaires
D’autres modèles se st dvlpés les traits en communs des leaders comme celui du modèle « Big
Five » de Goldberg, Costta et Mc Crae qui met en évidence les traits de personnalité d’un
Comparaison
leader à travers 5 facteurs :
Manager Leader
 Sociabilité – Dynamisme : propension d’un individu à s’entourer, à influence et rivaliser ac
Rôle -Planification et budgétisation -Vision stratégique les autres
-Respect des objectifs -Anticipation
 Conscience des autres : tdce à se montrer compréhensif et proche des autres,
Coordination / alignement des -Org° et recrutement -Création d’une culture
autoritarisme
collaborateurs et de valeurs
 Méticulosité : comportement au W de l’individu, degré d’implication et de perfectionnisme
-Aide à l’évolution des
autres  Equilibre émotionnel : réaction au stress, aux critiques et échecs
Type de relations ac les -centrées s/ les objectifs : -centrées s/ les  Ouverture, imagination : curiosité, intérêt pr la nouveauté
collaborateurs pduire / vendre b&s hommes : inspirer et b) Forces de ce modèle : modèle des traits de personnalité est proche de la réalité, proche des
motiver typologies des personnalités par MBTI, Enneagramme
c) Faiblesse de ce modèle : absence de contexte (org°, historiq), critique sur la mesurabilité de
3. 9 rôles du leader par l’étude de Gardner (1989) : ces traits, diversité des modèles.

2. Modèles comportementaux
 Rôles interpersonnels qui regr : Développer une vision pr l’org° Expliquer
a) L’importance de l’humain (Lewin, Lippit, White) en 1947
A partie des années 1940, dvlpt de la théorie comportementale s’intéressant non pas aux traits
de personnalité (ce qu’est un leader) mais aux comportements des leaders (ce que fait le
leader) et à la manière de les former.

Un travail de recherche mené par LLW sur 3 groupes d’enfts faisant du modélisme, encadrés
chacun / un adulte adoptant 3 types de comportements différents à leur égard :
 autoritaire : l’adulte dit aux enfts le type de maquette à réaliser et ne répond pas ou peu à
leurs demandes d’explications
 démocratique : l’adulte propose +ieurs projets possibles, laisse les enfts décider et leur
fournit des explications
 laisser-faire : l’adulte laisse les enfts trouver un projet et réaliser sans intervenir.
Les résultats montrent une performance supérieure du gr « démocratique ». Cela démontre
aussi l’importce du leadership s/ le comportement, l’imptce d’un leadership + centré s/
l’employé que s/ la p°.

b) Privilégier l’emploi ou l’employé ?

Par la suite, Blake et Mouton (1969,1978,1991) proposent une typologie du leadership autour
de la dialectique .
But de cette typologie : style de leadership optimal, cad la combinaison parfaite e/ les intérêts
pr la p° et intérêt humain. Selon, eux, c’est le leadership d’équipe car :
-concerné à la fois par la p° et par les pax
-le leader implique les individus à chq étape dela p°, accorde sa confiance et dlègue les
responsabilités.
Ce style rappelle le type démocratique de Lewin.

c) Forces & Faiblesses de ce modèle :La théorie comportementale montre que le leadership

s’acquiert en adoptant des types de comportements.
Théorie non adapté ds un contexte international.

3. Modèles situationnels ou contingentes

Cette théorie cherche à cerner les éléments contextuels pr déterminer le type de leadership
adapté. Ci-dessous des exemples de modèle contingent.

a) Le modèle contingent de Fiedler

Selon Fiedler, la performance de tt groupe mené par un leader est f° de l’adéquation qui existe
e/ la situation d’exercice du leadership et le type de leadership employé.
Une variable situationnelle déterminante est appelé contrôle situationnel cad le degré de
connaissance du leader relative aux actions susceptibles d’être mené / son gr pr réaliser une
tâche donnée ac un résultat. Un leader ac un fort contrôle situationnel envisagera un scénario
d’ac° et des résultats proches de ceux que le gr produira in fine. Ce contrôle se compose de 3
éléments variables :
-la nature et qualité de la relation leader / collabo (confiance, respect)
-déf de la nature de la tâche à accomplir (complexité, spécificité, vérifiabilité)
-pvr du leader (pvr de f)).
Fiedler reprend la dialectique intérêt p°(par intérêt pr la tâche) et intérêt humain (par l’intérêt pr
la relation) de Lewin. Il en confronte la variable « contrôle situationnel ». Il créé l’échelle LPC
(Least Preferres Co worker ) où les cobayes doivent décrire la personne ac laquelle ils aiment
le – collaborer. Un LPC élevé sera considéré cô mettant l’accent sur la relation et un LPC
négative sera centré sur la tâche.
A partir de la notion de contrôle situationnel et l’échelle LPC, Fiedler parvient à déterminer ≠tes
situation qui requièrent ≠ts leaders :
- M1 maturité faible ; incapable ss volonté de réaliser les objectifs.
- M 2 maturité moyenne - faible ; incapable ac volonté de réaliser les objectifs.
- M3 maturité moyenne-forte; capable ss volonté de réaliser les objectifs.
- M 4 maturité forte : capable ac volonté de réaliser les objectifs.
Ils conçoivent 4 types de leadership à adopter selon la maturité des subordonnés qui
reprennent la distinction Relation/tâche :
-diriger (telling) lorsque c’est M1, cad concentrer s/ la tâche, fr preuve d’autorité
-persuader (selling) pour M2, cag garder une forte orientation vers la tâche en prêtant +
d’attention s/ la relation
-coordonner (participating) pour M3 cas insister s/ la relation
-déléguer (delegating) pour M4 cad s’effacer or laisser l’équipe s’autogérer
Le leadership évolue au crs de l’exécution de la tâche en f° de la maturité des subordonnées.
Ce modèle suggère que l’étape du leadership est la délégation, décisionnelle des
subordonnées, qui est loin de l’image traditionnelle du leader
c) Forces et faiblesses

Leader axé sur la p°/tâche -leader s’efface pr laisser libre ses subordonnées ms ne pas oublier son influence en amont,
son rôle ds l’évolution du contexte et des hommes => pas de leadership optimal ou unique v/st
aux modèles antérieurs
Contrôle situationnel Moyen Faible -leader est alors un facilitateur, catalysateur de performance dt le talent consiste à s’adapter
Fort aux éléments contextuels et humains.
Relation Bonne Bonne ou Mauvaise Mauvaise
Tâche Précise confuse Confuse précise Confuse
Pvr Fort Faible Fort Fort Faible Faible Fort Faible

Leader axé sur la relation/humain

Le modèle contingent de Fiedler suggère une démarche en 3 étapes :

-l’échelle LPC permet de détecter le type de leadership d’une personne (axé sur la p° ou la
tâche)
-l’analyse des 3 facteurs (relation leader/collaborateur, nature de la tâche, pvr du leader) du
contrôle situationnel permet de déterminer le type de situation en présence
-le type de leadership le + adapté peut alors ê déterminé ou modifié le cas échéant.

b) Pas de « one best way » : modèle contingent de Hersey et Blanchard

Modèle cherchant la meilleure adéquation e/ le type de situation et le style de leadership, la

≠ce e/ les autres modèles c’est la recherche de la nature du critère dit le niveau de maturité
des collaborateurs qu’ils répartissent selon 4 degrés :
 Modèle fiedler recherche
Ce modèle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou
les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modèle de contingence
à Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes:

1.La personnalité du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux
composantes vues précédemment. On a les leaders préoccupés par l'obtention de résultats de
groupes satisfaisants (orientés vers la tâche) et les leaders davantage préoccupés par le climat
du groupe. A ces deux composantes sont rattachés trois facteurs de situation:
2.La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet)
3.Le degré de structuration de la tâche, le nombre de solutions possibles et la possibilité de
vérification du bien fondé des décisions prises.
4.Le pouvoir associé à la position du leader (récompense, légitimité...)

C'est la combinaison de ces différents facteurs qui permet de définir le degré de contrôle
propre à chaque situation.

 charism
atique.

CONCLUSION FINAL
Multiples leaders pour 3 raisons :
-il doit prendre en charge un gd nbre de rôles et leur donner 1 cohérence
-le leadership n’est pas innée ms évolue ac l’exercice du pvr
-on ne peut ê leader tt seul. Un leader est responsable, animateur, architecte, rassembleur à
conditio qu’il est des subordonnées. Le danger pr le leader est d’être despotique.
 Section 1 : Les apports des économistes

TITRE 2 : Intro au management

I – L’éco industrielle et ses apports
Chap 1 : Section 1 : Présentation synthétique et chronologiques des A – Souci de prendre en cpte des hypothèses de f°t + réalistes
courants théoriques
Avant, modèle fondée sur la concurrence pure et parfaite.
Principaux courants en Auteurs Courants contemporains Eco industrielle se focalise sur l’interaction e/ firmes, leurs stratégies ; le f°t des syst pductifs. Il
théories des org° principaux en économie En sociologie analyse des modèles de concu imparfaite (monopole, oligopole, monopolistique).
Ecole classique Taylor, Fayol, Leur objectif : mettre en évidence lea relation e/ le comportement de la firme et ses
(1890-1920) Weber performances ds son envt concurrentiel.
Ecole des relations Mayo, Maslow, Domination de la TES Sociologie du W
humaines (1920-1960) McGrefor, (théorie écoQ std) B – Apports de l’éco industrielle à l’analyse stratégique
Lewin, Likert,
Herberg L’éco permet de dvlper la notion de stratégie cô discipline des sciences de gestion et devenue
Ecole Simon, Cyertn un outil d’analyse et de décision.
comportementale et March Dvlpt d’instruments empruntés ) l’éco industrielle : éco d’échelle, barrières à l’entrée, effets
théorie de la décision d’apprentissage, courbes d’expériences, différenciation des pds, cycle de vie des actés….
(1950-1960) Les évolutions du contexte concurrentiel alimentent les recherches des économistes
Ecole socio-technique Emry, Trist Eco industrielle et 1ers industriels. Contexte concurrentiel actuel : structures de marché s complexifient sous la
et approches outils d’analyse stratégiQ pression de :
systémiques (1950- (années 1960) - la mondialisation
1970) - des évolutions technologiques
Ecole de la Chandler, Théorie de l’agence Sociologie des org° - la multiplication des coopérations e/ firmes complémentaires
contingence Woodward, (Jensen et Meckling) et (Crozier, Friedberg) CSq : dvlpt de nouvelle théorie cô cellle de Williamson ac les couts de transaction.
(année 1960-1980) Burns et Stalker, théorie des coûts de Théorie des réseaux
Lawrence et transaction (Williamson) sociaux II – Remise en cause des hypothèses de la TES
Lorsch, (année 1970) (Granovetter) année
Mintzberg 1970 Remise en cause des théories classique cô la TES qui cherche à représenter le f°t de l’éco
Courants théoriques Weick, Giddens Théories évolutionnistes, Régulation conjointe apde la formalisation du comportement individuel des agents écoQ (dt l’entreprise) supposés
depuis les années théorie des conventions (JD Reynarud) rationnels.
1980 : néo- Approche culturaliste Critique de TES car ne reflète pas la réalité :
institutionnalisme, ( R Sainsaulieu)  L’information est imparfaite : l’agent supposé omniscient, capable de comparer ttes
interactionnisme, les situations entre elles et futures. Or, les agents ne disposent pas de la même
structuralisme, post- information, on parle d’asymétrie d’information, à savoir le fait que ds 1 relation
modernisme contractuelle l’un des 2 cocontractants a un meilleur niveau d’information que l’autre.
>>>L’info n’est pas gratuite et a un coût d’obtention et de diffusion
 La rationalité est limitée : Herbert Simon montre que la rationalité de l’agent n’est pas
fondée sur la comparaison des résultats de ts les choix possibles ms prend en cpte le
Chapitre 2 : Les travaux des économistes et des sociologues
 tps et le coût nécessaires à la collecte et au traitement de l’info. L’agent arrête sa Selon la théorie néoclassique , les individus st rationnels, cherchent à maximiser leur f° d’utilité
décision une fois atteint un certain seuil de satisfaction. EX : le salarié a une idée du tt cô pr la théorie de l’agence mais s’ajoute à cette dernière :
salaire qu’il peut demander et prospectera jusqu’à ce qu’il trouve une offre -l’asymétrie de l’info
correspondante. Si la recherche s’éternise, il révisera à la baisse le salaire demandé. -la divergence d’intérêts e/ principal et agent
 L’hypothèse d’ »atomicité » de l’O et de la D est contestable : avant aucune firme n’a -l’incertitude liée à l’impossibilité pr le 1er d’observer parfaitement les efforts du second
une taille suffisante pr imposer son prix. Or, en réalité, les décisions d’une firme st -le caractère incomplet des contrats car la négo° est coûteuse et difficile d’envisager ttes les
influencées / celles des autres firmes. (théorie des jeux dvlpés ds la série 2). occurrences qui peuvent se pduire.
S’il se limite à un contrat simple (soit un paiement en f° du résultat), le principal pourra penser
III – Théorie de l’agence que l’agent profitera des failles du contrat pr maximiser son utilité à ses dépens. Le principal
cherchera alors à investir ds la surveillance et le contrôle direct de l’action des agents, ce qui
Déf : On parle de «relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier confie en partie engendre des couts d’agence. Le but de cette théorie est de trouver un syst contractuel et un
ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers (agent). mode de rému appropriés pr inciter l’agent à agir ds l’intérêt principal et limiter les couts
d’agence liés à la surveillance du contrat.
Jensen and Meckling définissent une relation d’agence comme :
« Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes à savoir le principal engage une autre Ex : Cette théorie est illustrée par la relation d’agence ac risque moral entre propriétaires –
personne en l’occurrence l’agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique actionnaires et dirigeants ds le stés cotées :
une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ». Un agent (le dirigeant) est mandaté et rémunéré par un principal (actionnaires) ; il peut y avoir
divergence d’intérêt e/ eux. Le dirigeant privilégie l’objectif de croissance ou de prestige
La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent car personnel alors que les actionnaires c’est de maximiser le profit.
l’agent dispose d’info que ne possède pas le principal. Cette théorie est couramment illustré De plus, il y a une asymétrie d’information : le dirigeant connaît le détail du f°t de l’∑.
par la relation d’agence entre propriétaires du capital (le principal) et les dirigeants de L’actionnaire n’a pas la possibilité de contrôle ttes les actions du dirigeant, il devra trouver un
l’entreprise (l’agent). système de rému incitatif pr s’assurer que ce dernier agira bien ds l’intérêt des détenteurs du
capital et pr éviter les couts d’agence associés ç d’éventuels conflits ac le dirigeant.

A – Contrats, risque moral et incitations C – Portée et limites de la théorie de l’agence

De manière gle, il y a relation d’agence lorsqu’un individu (le principal) demande qqchse à un
autre individu (l’agent) sans connaître tte l’info pertinente.
EX : 1 employeur mandate un salarié (l’agent) pr fr une tâche, il n’est pas tjs en mesure
d’observer parfaitement l’intensité des efforts déployés par celui-ci. L’agent maîtrise le contenu
de la tâche et connait ses capacités mieux que le principal. L’agent peut tirer parti de cette
asymétrie d’information pr  sa satisfaction aux dépens du principal. Le principal encourt un
risque moral.
La plupart des rapports écoQ st caractérisés par des relations principal agent où un risque
moral existe en raison d’une asymétrie d’information.
Ex : une sté d’assurance (le principal) n’est jms sur que l’assuré (l’agent) va déployer ts les
efforts pr éviter un accident ou vol qu’il peut d’ailleurs provoquer lui-mm.
B – Contrats incomplets et coûts d’agence
La théorie de l’agence s’intéresse aussi à la compréhension de la structure et du f°t des org°.
Complétant la théorie des droits de propriété dt l’ambition est d’affirmer la suprématie de la
propriété privées s/ les formes collectives de propriété, la théorie d l’agence propose de
démontrer la supériorité des syst contractuels libres qui doivent conduire spontanément à la
sélection des formes organisationnelles les + efficientes.
L’∑ étant considérée cô un ens/ spécifiq de contrats, la structure contractuelle la + efficiente
est celle qui minimisera les couts d’agence.
La théorie explique pourquoi il n’existe pas une seule forme juridique d’∑. Selon les secteurs,
l’une ou l’autre forme d’org° aura tdce à dominer.
La théorie explique l’émergence de formes organisationnelles efficientes, le comportement des
actionnaires et dirigeants ds les sté par ac° et les modes de résolution des conflits potentiels
ds les situations de coopération.
Incvt de la théorie : ne prend pas en cpte la dimension collective de l’∑, ni le syst hiérarchique
et les relations internes de pvr. Ainsi la forme n’est pas clairement distinguée par le marché.
IV – Théorie des couts de transaction
-issue des wx de Roase (1937) prolongé par Wiliamson (1970’s)
-but : comprendre l’existence des ∑ et avtges / rapport au f°t du marché.
-avt : microéconomie traditionnelle disait que seule la technologie peut expliquer la taille et
l’imptce des ∑.
-la théorie explique que si 1∑ existe c’est car elle est 1 forme de régulation de l’acté écoQ +
efficace que le marché
Ct ? par internalisation : il est + écoQ de fr 1 prestation / l’∑ plutôt que de l’acquérir s/ 1
marché
-cette théorie prouve que l’existence de l’org° est 1 alternative à l’ échec du marché qui n’est
pas le mode d’allocation des ressources le + efficace.
A – RONALD COASE : marché versus hiérarchie
1.R Coase dvlpe 2 formes alternatives de coordination écoQ
 Coordination s/ le marché / 1 syst de prix qui occasionne couts de coordination
marchande dits de transaction, à savoir, des couts de découverte des prix, de
conclusions des ctes /transaction
 Coordination administrative ou lié à la coordination interne ou par hiérarchie au sein
de la firme qui occasionne des couts internes
2.Déf du cout de transaction : cout lié à 1 échge écoQ dans le marché.
3. Conclusion : La firme :
- se substitue au marché lorsque la coordination hiérarchique permet  les couts de
transactions.
- se distingue / des rapports contractuels internes à long terme (ex : contrat de W)
B – Approfondissements d’Olivier Wiliamson
Il s’intéresse aux relations contractuelles au sein de la firme et analyse les org° à travers les
types de contrats qui les fondent. Il propose une théorie des arrangements institutionnels dits
structures de gestion (= choix e/ +ieurs formes d’org° contractuelle)/
Il nuance le propose de Coase en montrant qu’il existe une 3ème forme d’arrangement
institutionnel entre firme et marché. C’est des couts associés à leurs transactions que les
individus choisiront parmi les 3 possibles la forme organisationnelle la + efficiente.
Pr Wiliamson, le niveau des couts de transaction dépens à la fois du comportement des
individus et de la nature des transactions.
C – Hypothèses de comportement
Wiliamson retient l’hypothèse de rationalité limitée de Simon : les limites de la rationalité
tiennent aux capacités de traitement de l’info et de la transmission de savoirs entre individus.
Ce qui empêche tt décideur de prendre en considération l’ens/ des aspects de la situation et
- et dc d’établir des contrats incomplets lors des transactions et dc
- et dc de dvlper des comportements opportunistes (recherche de l’intérêt personnel par la ruse
et la tricherie.
Par ces hypothèses, Williamson souligne l’incertitude et les risques associés à tte relation
contractuelle et justifie la mise en place de syst de surveillance et de contrôle. Ces syst
engendrent des couts qui s’ajoutent aux couts de transaction. Si
D – Nature des transactions
En f° de la fqce et en f° de sa spécificité.
Ex : un matériel est spécifique qd il ne peut ê transférable vers une autre application.
+ les transactions st fréquentes, + les couts de transaction seront élevés alors la firme aura
intérêt à internaliser. Il est + écoQ d’embaucher un expert que de le solliciter de manière
récurrente, ce qui autorise des ajustements permanent ds les rapports ss l’obliga° de
renégocier périodiquement le contrat.
E – Apports et limites de Williamson
Apports
- il enrichit l’analyse des mécanismes écoQ régulant les échges pr comprendre le choix
d’une forme organisationnelle efficiente.
- il répond aux questions suivantes : une firme a-t-elle intérêt d’internaliser une acté ou à
recours au marché ou à chercher un partenariat (forme hybride des 2 1ères)
- ces recherches découlent des hypothèse comportementales réalistes de la théorie de
l’agence (rationalité limitée, opportunistes) et rajoutent dans la notion de transaction de
nouveaux concepts : spécificité des actifs et fqce et incertitude.
Limites : il lui a été reproché
- de considérer la technologie cô 1 donnée et de sous-estimer le poids des couts de p°
à côté des couts de transaction.
 - De considérer le caractère faible prédictif de wx sur l’évaluation des structures écoQ
cô instrument de décisions pr les entrepreneurs qui passent pr 1 instrument
d’explication.
SERIE 1 - TITRE 2 : Intro au management
Chap 1 : Section 1 : Présentation synthétique et chronologiques des courants théoriques
Chapitre 2 : Les travaux des économistes et des sociologues
Section 2 : Apports des sociologues :
I – De Marx à la sociologie du W
A – Emergence d’une sociologie du W :
Les 1ers wx sociologiques en Fce émerge ds un contexte marqué par le fordisme (p° en
masse, parcellisation des tâches ac un w à la chaine).
Marx propose une réflexion sociologie : il estime que la valeur de la force de travail (celle que
le capitaliste paye qd il loue un service d’un ouvrier) dépend des cond° écoQ, sociales ds la
société. Ex : crise écoQ sui génère des faillites et un chômage massif.
2GM : diffus° en Fce des Wx anglo-saxons de Mayo suscite la réflexion sur le travail des
ouvriers d’atelier, aux rapports de W, aux conflits, au syndicalisme et à la division sociale.
Mais, l’émergence d’une sociologie du W exclut l’entreprise étant perçu cô un lieu
d’exploitation ayant des contraintes externes (écoQ, techniques, financières)
B – Influence de la technique s/ l’org°
Année 1960-1970, Friedman analyse les cqs du machinisme et de la rationalisation du W ds la
p° de masse. Il constate :
-émiettement du W sous le contrôle permanent des organisateurs du bureau
-privation de responsabilité pr les ouvriers, d’initiative et d’autonomie
-parcellisation des taches entraine monotonie, fatigue physique et nerveuse
- absence de perspective de formation, disparation des ouvriers qualifiés au profit d’ouvrier
spécialisés (dc ss qualification).
=> au début, la sociologie du W critiquait du taylorisme et fordisme (division du W).
Il nuance sa vision pessimiste :
- la chaine et les machines semi-automatiques conduisent à une déshumanisation du W mais
elles libèrent l’ouvrier du W musculaire et transforme l’org°
-du W productif, on passe à un W de surveillance et de contrôle des installations. Csq : niveau
de qualification des ouvriers 
=> puis, la sociologie s’est concentré sur la mutation ds l’org°
II – Analyse stratégique des org°
!!! à ne pas confondre ac l’analyse stratégiques d’entreprise
Année 1970, la sociologie des organisations place les acteurs (entreprise) et les relations
A – Hypothèses fondant la sociologie des organisations
Michel Crozier (Le phénomène bureaucratique 1963), puis Erhard Friedberg (L’acteur et le
système, 1977) ont imposé l’analyse stratégique des org° et ses concepts : pvr, zones
d’incertitude, syst d’action concret.
L’idée centrale est que ds tte org°, les individus et les gr sociaux st considérés cô des acteurs
ayant des objectifs et des stratégies propres qu’ils vont chercher à réaliser à travers l’org°.
Les acteurs ont dc le pvr de réinterpréter les règles pduites / l’org°.
L’org° est 1 action collective ou un construit contingent (caf propre à chq situation) qui dépend
des relations que les individus établissent entre eux.
2 hypothèses essentielles fondent les wx de Crozier et Friedberg :
 le f°t de l’org°  dépend des individus et de leurs interactions. Cette hypothèse
s’inspire des wx de Merton qui soulevait les pbs des org° bureaucratiques : les
employés finissent par accorder + d’imptce au respect des règles qu’aux objectifs des
org° pouvant les modifier.
 2e hypothèse découle du concept de rationalité limitée de h Simon : les acteurs st
rationnelles ms limité car chacun analyse les opportunités qu’offre l’org° au regard de
sa propre expérience et ses propres objectifs.
B – Stratégies des acteurs et l’analyse stratégique des org°
Crozier et Friedberg prennent cô réf le modèle wébérien de la bureaucratie qui est une org°
rationnel (le choix des moyens est opéré en vue d’atteindre des buts et spécifiques) et légale
(l’autorité est fondée sur des règles et procédures indépendantes des personnes qui
l’exercent).
Ils cherchent à comprendre les dysf°ts et proposent un syst d’équilibre qui dépend des
ajustements e/ objectifs propres des ≠ts acteurs.
Ex atelier de p° de la manufacture montre comment un dysf°t pet correspondre à une situation
d’équilibre :
-Ds un atelier tout est prévu à l’avance et dc réglementé mais il reste une zone d’incertitude en
cas de panne des machines/ Période durant laquelle les ouvriers d’entretien, ayant la maîtrise
contrôlent et décident de la durée des réparations. Un accord informel s’est établi e/ ouvriers
de p° (assurant les petites réparations) et ouvriers d’entretien (ils se réservent les pannes les +
sérieuses). Cet accord informel s’est réalisé indépendamment du chef d’atelier (car peu
pertinent).Cette zone d’incertitude est devenu zone de pvr car on garde la maîtrise du tps
consacré aux interventions. Ici, l’atelier fonctionne ss que les règles étaient strictement
respectées au prix d’un abandon / le chef d’une partie de son autorité.
=> l’exemple montre que chq acteur d’1 org° agit selon le syt de ressources et de contraintes
qui lui est propre et sur lequel il va s’appuyer pr atteindre ses objectifs.
Le niveau des contraintes  et les ressources  au fur et à mesure où l’acteur s’élève ds la
hiérarchie. C’est par ce syst de ressources et de contraintes que l’acteur va chercher à
maitriser les zones d’incertitude pr  son influence et accroitre ses marges de manœuvre en
 celle des autres.
Reynaud s’est intéressé à un groupe actif dès l’instant où la préservation de l’intérêt collectif
s’appuyant sur des règles sociales formelles ou informelles. Ces règles fondent la régulation
commune dt dépend la capacité du groupe d’agir.
Il distingue :
 la régulation de contrôle provenant des règles élaborées et imposées au gr / le mgt en f°
des finalités de l’org°
 la régulation autonome non imposée de l’extérieur et résultant de la manière des membres
du gr interprètent les règles définies et se protègent contre elle, cad la volonté du gr de
rechercher l’efficacité sur la base de règles qui lui st propres.
=>> pas d’opposition e/ syst formel et informel du pvr cô le pensent les sociologues des org°
ms 1 régulation sociale construit / interactions et compromis plutôt instables e/ autonomie et
contrôle. Il y a dc selon Reynaud une régulation conjointe qui n’est pas entre autonomie et
contrôle ms plutôt 1 construction provisoire de règles raisonnables et cohérentes.
B – Sainsaulieu Renaud (1935-2002) et l’approche culturaliste

C- Limites et apports de l’analyse stratégique des org°
Limites :
 sous estimer les enjeux techniques et écoQ en réduisant l’org° au jeu d’acteurs
animés / le souci de défendre leurs propres intérêts
 aucune prise en cpte de l’envt externe
 analyse basé s/ des gdes ∑ intégrés
Apports :
 permet d’intégrer des logiques négligées par le modèle taylorien (centré sur l’analyse  La fusion établit par les cultures ouvrières. L’identité de masse constitue une protection et
des syst techniques) et par les sociologues (centré sur les besoins psychologies e t
sociaux, normes collectives), à savoir les jeux informels entre acteurs
 elle nuance ka notion de pvtr et permet une lecture – mécaniste des org° en conférant
une place essentielle aux relations et à la comm°
 elle montre que les dysf°ts induits / la liberté des acteurs peuvent ê des modes
efficaces de f°t et participer à l’équilibre du syst
 elle présente un intérêt pr analyser voire anticiper les comportements des acteurs.
Il considère que l’org° est un lieu où se construit l’identité des individus, où se forment des
sociabilités collectives cad leur identité professionnelle. C’est cette identité qu’ils vont chercher
à défendre ds les conflits sociaux.
 L’org° pduit son propre syst de représentations et ses traits culturels. !! à ne pas confondre
avec la culture d’∑.
Il identifie 4 modèles dominants de sociabilité au W :
 Le retrait se caractérise / des salriés refusant d’entrer ds le jeu des relations collectives et
dépendent + du chef. Ex : immigrés fin années1960
suppose une atténuation des ≠ces d’idées / rapport aux valeurs véhiculées / le gr
 L’affinité : les réseaux relationnels des salriés en mobilité verticale (cadres et techniciens
autodidactes) qui ont peu de rapports interpersonnels au profit du w qui est source
d’évolution personnelle. Actuellement, le modèle affinitaire est affaibli au profit du modèle
de retrait.
 La négociation : les salariés experts disposant d’une large autonomie ds leur W (ouvriers,
qualifiés, cadres) ms valorisant la solidarité du gr et sa ≠ce.

III – Contributions sociologiques récentes Se constituent des modèles culturels des types d’action :
 Action de masse : identités fusionnel
A – Reynaud et la théorie de la régulation conjointe  Action stratégique : identité de négociation
 Action de soi : identité d’affinité
 Actions d’ailleurs : identité de retrait.
C – Mark Granovetter et les réseaux sociaux

Il est à l’origine de la sociologie écoQ.

Il souligne le rôle central des liens sociaux ds l’action éco car elle permet de créer une relation
de confiance + efficace. On est loin de la pure rationalité de l’agent qui maximise son intérêt ds
l’approche des couts de transaction.

Granovetter introduit des concepts cô encastrement :

-l’éco n’est pas un champ d’action autonome désenclavé du tissu des relations sociales ou des
coordinations réticulaires dits réseaux. Ex : les conseillers d’administrations des gdes ∑ st svt
élus en f° de leurs étroits liens ac l’état. Les décisions écoQ st faites / des ges qui se
connaissent depuis longtps.
Ces relations constituent un capital social (= liens sociaux que chq individu acquiert tt au long
de sa vie pro). !! A ne pas confondre avec le capital humain qui regr les compétences, savoirs
faire, l’expérience.

Il explique le comportement des individus s/ le marché du W / le capital social accumulé et les

liens sociaux pr trouver un emploi.

SERIE 1 - TITRE 2 : Intro au management
Chap 1 : Section 1 : Présentation synthétique et chronologiques des courants théoriques
Chapitre 2 : Les travaux des économistes et des sociologues
Chapitre 3 : Les théories des org° et du management / des hommes
du terrain
Section 1 : L’Ecole classique (Taylor, Fayol, Weber)
L’école classique se base sur la rationalisation et la volonté de définir des règles pr avoir une
bonne org°
Ces auteurs ont un point de vue normatif (ils élaborent les bonnes règles en les érigeant au
statut de normes) et prescriptif (ils recommandent vivement l’application).
I – Frédérick W Taylor (1856-1915) et l’OST (org° scientifique du travail)
Taylor, ingénieur d’une aciérie puis par la suite conseil en org° à introduit la science de l’org°
pr rationaliser le f°t des ateliers de p°
Il a énoncé le principe de l’OST au 20’s, époque industrielle marqué / la p° en gdes séries et la
division du W ds l’usine.
Selon lui :
 Les hommes ont pr motivation : le gain de l’emploi et la crainte de perdre son emploi
 L’homme est par nature individualiste et égoïste
 Les ouvriers ont tdce à flâner pr défendre leurs intérêts légitimes
 Les capacités des hommes st inégalemt réparties : certains st faits pr penser et concevoir
d’autres pr exécuter
 Le fondement de la prospérité réside ds l’efficacité du w
 Les conflits existent car l’∑ est mal dirigée ou organisée.
1. Apports :
 Analyse scientifique des tâches ac un chronométrage, utilisation de tache de tps pr
déterminer le mode de calcul des tps nécessaire à l’accomplissement du W. Pkoi ? pr
éviter des mvts inutiles et la flânerie
 Séparation des f° : ceux qui conçoivent le W (ingénieurs) et l’exécutent (ouvriers).
Pkoi ? car les ouvriers ne peuvent évaluer l’accomplissement de leur W, il faut lui
retirer son initiative et contrôler son efficacité.
2. 4 Principes en découlent :
 Les membres de la direction choisissent une équipe de spécialistes définissant les
modes opératoires les + efficaces
 Ils choisissent scientifiquement leurs ouvriers en les entrainant et les instruisant
 Ils collaborent ac les ouvriers pr avoir la certitude que le W s’exécute scientifiquement
 La division du W doit se répartir de façon égale e/ ouvriers et membres de la direction.
3. Déf : OST prévoit 1 ÷° du W à la fois verticale (e/ conception et exécution) et horizontale
(e/ les ≠tes tâches des ouvriers)
4. Csq mise en application de l’OST :
 ° des tps d’apprentissage pr la MOD industrielle d’origine rurale et immigrée
 Gain de productivité.
 Abondance de la MOD
 Accélération de la mécanisation
II – Henri Fayol (1841-1925) : Direction des ∑
Fayol, chef d’entreprise fçais, écrit ds Administration industrielle et générale (1916), que 1 ∑
est répartie en 6 groupes représentant autant de f° (cad entités distinctes ayant 1 mission
définie) :
 F° technique : p°, fabrication, transformation
 F° commerciale : achat, vente, échange
 F° financière : recherche et gérance des capitaux
 F° de sécurité : protection des biens et personnes
 F° de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient et statistique
 F° administrative : administrer = prévoir, organiser, commander coordonner, contrôler.
La gestion du personnel n’est pas envisagée cô 1 f° autonome.
Sa typologie identifie une mission spécifique d’adm° de direction de l’entreprise + les actés des
managers.
Fayol est assimilé au management à la fçaise calqué s/ les gdes org° bureaucratiques fondé
s/ :
  structure pyramidale de l’entreprise
 l’unicité de commandement
 un style de direction plutôt autoritaire.
En réalité, il dresse :
 une liste de principes non normatif et prescriptif contrairement à Taylor
 un profil du manager adaptable en f° des situations.

III – Max Weber (1864-1920) et l’idéal type bureaucratique

Weber, intellectuel allemand, dvlpe le modèle bureaucratique rationnelle fondée s/

 des règles écrites,
 une définition des postes
 une spécialisation des compétences
 une centralisation du pvr
 un syst hiérarchique et disciplinaire
 l’indépendance des individus
On va se focaliser sur la légitimité du pvr qui est en réalité une croyance sociale. Weber
identifie 3 formes de domination er de légitimité (Série 1 Partie 1, Chp 2 : Mgt et mangers ,
Section 3:Pvr et leadership).

IV – Les néo-classiques

Auteurs : Bennis, Gélinier, Drucker.

Concept : OD organization development ou DPPO (direction participative des objectifs)

SERIE 1 - TITRE 2 : Intro au management
Chap 1 : Section 1 : Présentation synthétique et chronologiques des courants théoriques
Chapitre 2 : Les travaux des économistes et des sociologues
Chapitre 3 : Les théories des org° et du management / des hommes du terrain
Section 1 : L’Ecole classique (Taylor, Fayol, Weber)
Section 2 : L’école des relations humaines (ERH)
Mvt né en 1920 pour critiquer OST et l’appât du gain du travailleur par Taylor.
Principaux auteurs : Mayo, Maslow, Herzberg
Objectifs : montrer que la réalisation de la performance écoQ passe / la satisfaction de besoins besoins représentés sous forme de erpyramide qui motivent l’homme au W:
sociaux et psychologiques des individus.
Concepts clés : motivations, style de leadership, comportement des individus ds les org°
!! pas de remise en cause totale de la rationalisation de taylorienne ms compléter par
l’humanisation.
I – Théories de la motivation fondées s/ les besoins
A - Mary Parker Follet, pionnière de l’ERH, considère que l’autonomie laissée aux individus est
le meilleur moyen pr atteindre les objectifs de l’entreprise.
B - Mayo Elton et l’effet Hawthorne
Il fait des expériences sur les ouvrières de l’usine située à Hawthorne afin d’examiner les
relations existant e/ les cond° de W et les performances des ouvrières.
1e expérience et dc 1e hypothèse : On améliora l’éclairage d’un gr d’ouvrières qui assemblait
des relais pr téléphones. Constat : mieux on est éclairé, + les ouvrières étaient productives.
De ce fait, Mayo a voulu fr d’autres expériences en prenant en cpte les facteurs physiques
d’envt et l’état de santé et le moral du personnel en changeant le syst de salaire, les pauses
(une par jour, plusieurs d’une durée variable), les horaires. Constat : à chq chgt, cela améliorait
la productivité ou la stagnait.
 La motivation principale n’était pas l’argent ms les bonnes relations e/ membres du gr.  l’homme ne fonctionne plus à la carotte et au bâton
 Chgt de comportement : les ouvrières s’aidaient mutuellement, conversaient
davantage, se voyaient en dehors du W
 Le fait d’avoir changé le chef par un observateur a permis aux ouvrières d’avoir + de
liberté et d’acquérir le sens des responsabilités.
 La cohésion et l’entente au sein d’un groupe st des facteurs de motivation.
Il apparaît 2 types d’org° coexistent ds l’∑ :
 Org0 formelle fondée s/ 1 logique des couts et de l’efficacité qui définit les normes de
f°t
 Org° informelle + imptte pr Mayo : le groupe va élaborer des normes qui lui st propres
s/ le comportement du W
C – Maslow Abraham (1908-1970) : la hiérarchie des besoins.
1. Théorie
L’hypothèse de Maslow est que le comportement de l’homme au W sera d’autant plus
coopératif et productif qu’il trouvera ds l’org° une occasion d’épanouissement de satisfaction.
Il estime que ce ne st pas seulement les besoins sociaux ms aussi 5 autres
 Besoins physiologiques : 1 besoin de l’homme est de se nourrir. Ce niveau est
presque tjs dépassé car le W pousse à la faim
 Besoin de sécurité : sécurité physique et écoQ (protection du salaire, de l’emploi, de
la retraite) car l’homme a besoin d’évoluer ds 1 envt structuré et sur
 Besoin d’appartenance : à une cté de sy’ exprimer, d’émettre et recevoir
 Besoin de reconnaissance : ce st les besoins à la satisfaction du moi, besoin d’avoir
de l’influence, de responsabilité, une autorité sur autrui, besoin d’être estimé par les
autres
 Besoin d’accomplissement : c’est le besoin d’utiliser et dvlper ttes ses capacités, de
réaliser son acté pr laquelle l’individu se sent des dispositions particulières.
Un besoin de niveau supérieur ne commençant à être perçu que lorsque les besoins du niveau
inférieur st raisonnablement satisfaits
2. Critique Maslow :
 un individu n’a pas nécessairement besoins hiérarchisés, il peut ressentir ≠ts besoins
avant même que certains soient correctement satisfaits.
 il sous-estime un besoin se modifie au fur et à mesure où il est satisfait.
3. Apport Maslow :
 pr se motiver il faut répondre à ses besoins de niveau supérieur
D – Herzberg (1923-2000) : Facteurs d’ambiance et de motivations
Dès 1959,Herzberg, médecin et prof de psychologie industrielle, précise les facteurs de E – Douglas McGregor (1906-1964) : La théorie X et Y (Théorie des années 1960 reprenant
motivation que Maslow avait identifié par un questionnaire demandé à +ieurs employés pour les wx de Maslow)
répondre à quels éléments leurs procuraient un plaisir ou un déplaisir.
En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de
1. 2 gdes catégories de facteurs de motivation y découlent : styles de management qui s’opposent, résultant directement des convictions de leurs
 Facteurs d’ambiance ou d’hygiène dirigeants :
o  ne st pas liées au W 
o Sont la pQ et l’adm° de l’∑, la nature du commandement la compétence des théorie X théorie Y
Style de mgt autoritaire mgt participatif
responsables, les relations interpersonnelles, les cond° de W, le statut et la mgt
sécurité génèrent du mécontentement s’ils ne st pas pris en cpte / l’org°. Issu des conceptions tayloriennes : Vu cô une alternative : les individus, en
o Sont des Facteurs collectifs et qd l’insatisfaction devient trop gde, les conflits la plupart des êtres humains sont réalité, ont un besoin psychologique qui
peuvent apparaître. supposés paresseux. Ils n’aiment les pousse au travail. Ils désirent
pas le travail mais y sont contraints. s’accomplir personnellement et
 Facteurs de motivation ou de satisfaction progresser dans l’exercice des
o  st liés au W : responsabilités.
o St : l’accomplissement de soi, la considération de la tâche accomplie et la Hypohèses 1. L'individu moyen éprouve 1 1. l’effort au W est aussi naturel que
reconnaissance / les autres, le contenu du W, le niveau de responsabilité, les aversion innée pr le W, qu'il fera tt pr l’effort au jeu ou le plaisir du repose, le W
éviter. peut être source de satisfac°
possibilités de promotion et l’acquisition de nouvelles compétences, 2. A cause de cette aversion 2. l’homme peut se diriger lui mm s’il
l’avancement. caractéristique à l'égard du W, les accepte les objectifs de son W.
o Sont des facteurs subjectifs, valorisant les individus et permettent de s’investir ds individus doivent ê contraints, 3. L’homme ordinaire peut apprendre à
le W contrôlés, dirigés, menacés de accepter et à rechercher les
sanctions, si l'on veut qu'ils responsabilités.
fournissent les efforts nécessaires à 4. bcp d’homme peut ê créatif ds l’org°.
2. Fonctionnement de ces 2 catégories : la réalisation des objectifs
 La remu est aussi bien un facteur de motivation que d’ambiance. organisationnels.
 Si les facteurs d’ambiance st insuffisants, cela crée du mécontentement. Ces facteurs st 3. L'individu moyen préfère être
dirigé, désire éviter les
considérés comme dû par les individus donc tant que le besoin n’est pas satisfait responsabilités, a relativement peu
totalement il y aura tjs du mécontentement. d'ambition, recherche la sécurité
 En revanche, les facteurs de motiv° et satisfac° ne st pas un dû mais dépendent des avant tout".
efforts individuels ms i faut que l’org° ns donne les moyens pr parvenir à fr kkchse. Cela L’avis de Selon lui, l’org° n’utilise qu’une faible Selon lui, cette théorie intègre les
McGregor part du potentiel des individus pr les besoins individuels en les orientant vers
dit la satisfac° au W ne fait pas oublier le mécontentement, dc on a besoin des 2 facteurs. réprimer et non à utiliser les besoins la réussite de l’∑. c’est le principe de la
sociaux. DPO (Direction participative /
3. Apports de Herzberg : objectifs) consistant à fixer les
 Thèse réside ds leurs applications pratiques immédiates. objectifs à déléguer les
responsabilités, promouvoir
 Il a traduit le mécontentement des ouvriers ds un langage humaniste audible pr les l’autocontrôle.
directions d’∑ qui motivent les travailleurs en  les excès de la ÷° du W et du pvr Limites -l’individu cherchera spontanément à se
 Il confirme que la rému n’est pas le seul stimulant dvlper et aspirera à participer et ê
 Apporte le concept de l’enrichissement du W = une recomposition verticale : le Wr associé aux décisions.
exécute des tâches + complexes, s’occupe de l’entretien jusqu’à ê responsable de la
qualité du pd >>> élargissement des tâches. Apports de la théorie X et Y:
 Il résulte des théories de McGregor que les directions d’entreprises t les principales
responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à
 l’encadrement l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et
hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l’encadrement.
Limites de la théorie X et Y:
 théories empiriques non observables ds la réalité.
 Causalité trop linéaire e/ le comportement des salariés et les pratiques de la direction alors
qu’en réalité :
o Ils peuvent changer et s’influencer.
o Les individus n’ont pas le mm comportement selon le contexte : peu motivé ds 1
situation donnée et peuvent l’ê ds 1 autre.
II – Comportement des individus ds l’org°
A – Leadership, dynamique de groupe et performance
Apport des travaux de l’ERH :
 montrer l’importance du facteur humain, du rôle de l’org° informelle et leurs outils
d’analyse cô l’ergonomie, discipline qui place l’individu au cœur de l’analyse de l’acté de
w.
 les rapports supérieur/subordonnés (modes d’exercice de l’autorité) et dc leadership
 dvlpt de modèles comportementaux : la manière dt le dirigeant se comporte ac son gr
devient le principal déterminant de la réussite :
o Etude de Kurt Lewin (1930’s) : compare 3 manières d’exercer l’autorité.
Constat : la supériorité du leadership démocratique par rapport du style autocratique. En
réalité, le style autoritaire peut ê efficace ms produit – d’innovations.
o Etude de Rensis Likert et ses 2 dimensions du comportement des leaders : axés
s/ l’employé et centré s/ l’emploi.
Après enquête, découle des types de mgt : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste,
consultatif et participatif. 2 premiers st orientés vers l’emploi et les deux suivants + employés.
Constat : la meilleure productivité sera obtenue ds des org° participatives ayant des objectifs et
des prises de décisions collectives.
o Etude de Blake et Mouton qui mesure les interactions e/ chef/subordonnés à
partir de leur grille d’évaluation chiffrée qui évalue l’intérêt porté par le leader sur
la p° et les pbs humains.
o « La dynamique » de groupe de Kurt qui ft réf à 1 syst de normes de
comportement propres à chq gr qui ne peuvent ê anticiper car les réactions du gr
changent en f° des circonstances.
 Dvlp du modèle de la contingence : l’org° la + efficace est celle dt le leader saura
s’adapter aux évolutions de la situation ou qui saura chger de leader opportunément. Ex :
étude d’Argyris.
B – Chris Argyris : le dvlpt du potentiel individuel, à la base de l’apprentissage organisationnel
Dans le prolongement de l’ERH, il fonde ses travaux ds la capacité des pax à dvlper leur
potentiel qui est la base des processus d’apprentissage de l’individu et de l’org°.
Il estime que la motiv° des salariés va dépendre de la capacité de l’∑ et du gr à dvlper un
modèle de gestion qui permet aux membres de fr la preuve de leur efficacité ds la réalisation
de leurs objectifs.
 Critique : il y a conflit e/ les exigences de l’org° formelle et celles des individus lors des
chgt organisationnel. Ex : coopérer et Wr en équipe tt en valorisant la performance
individuelle, voir le LT tt en pensant aux performances du court terme. Pr éviter d’ê
menacés ds leur situation ou contestés, les individus tentent de résoudre ces
contradictions par 4 valeurs directrices :
o Atteindre l’objectif en voulant garder le contrôle de la situation
o Maximiser les gains et minimiser les pertes
o Ne pas exprimer de sentiments négatifs
o Chercher à paraître rationnel.
 Csq de l’application de ces valeurs :
o Les individus ont des comportements défensifs, des stratégies personnelles
dissimulées sous forme de routines défensives. Ex de routines : l’individu cherche à
esquiver un pb.
o En t les routines et dvlpant les valeurs directrices, l’org° dvlp les apprentissages
organisationnelles = faculté de l’org° à acquérir, transférer, exploiter de nouveaux
savoirs et savoir faire.
o Dvlpt de ≠ts types d’apprentissages :
- Apprentissage en « simple boucle » : les individus vont modifier et adapter leur
comportement sans remise en cause des principes. Les erreurs st corrigées par simple
modification du comportement des individus. =>>on parle de processus comportemental
d’adaptation / réponse ou correction d’erreurs.
- Apprentissage en « double boucle » : les individus vont remettre en question les principes
en infléchissant (= influencer) les manières de penser, de travailler avec de nouvelles
méthodes.==> on parle de processus cognitif conduisant à l’adoption et la p° de nveaux
schémas de pensée et d’ac°. L’apprentissage en double boucle  la routine, dvlpe un
savoir susceptible d’ être mis en ac° et ainsi à LT favorise une org° apprenante.
 Apports
o Confirmation que le style participatif du mgt favorise les apprentissages
organisationnels car il incite à remettre en cause les valeurs directrices, source
de routines défensives.
 o Le participatif donne la possibilité de reconfigurer les modes de pensée et d’agir
face aux pbs.
 Critique
o Son caractère faiblement opératoire.

SERIE 1 - TITRE 2 : Intro au management


Chap 1 : Section 1 : Présentation synthétique et chronologiques des courants théoriques
Chapitre 2 : Les travaux des économistes et des sociologues
Chapitre 3 : Les théories des org° et du management / des hommes du terrain
Section 1 : L’Ecole classique (Taylor, Fayol, Weber)
Section 2 : L’école des relations humaines (ERH)
 Objectifs : Théorie du comportement de la firme appelée aussi approche béhavioriste s’intéressant
aux processus de prise de décision. Théorie qui remet en cause 2 hypothèses des TES : la
rationalité parfaite des agents et l’absence de conflits ds l’∑ s/ ses objectifs.
 Auteurs : Simon, Cyert, March
I – Herbert Simon et l’hypothèse de rationalité limitée

1. Théorie :
Section 3 : L’école sociotechnique (années 1950) Il fonde sa théorie de la prise de décision sur l’hypothèse que la rationalité parfaite est irréaliste pr au – 3
raisons :
 Principaux auteurs : Tavistock Institute  L’info est imparfaite et incertaine
 Objectifs : élaborer de nouvelles formes d’org° de W fondées s/ l’autonomie. Volonté d’appliquer  Les capacités de traitement de l’info / les individus st limitées ;
ces principes s/ la sté pr :  Les agents st en situation d’interdépendance : on ne peut évaluer les actions des agents.
o Définir la nature des rapports e/ la sté globale et l’entreprise industrielle. 2. Cl° :
o Promouvoir une reforme socio technique de l’∑ : l’idée étant que la démocratie pQ entraine la  la rationalité est limitée.
démocratie ds l’∑.  Les choix écoQ étant contraints par l’envt et les conflits d’intérêts, ils obéissent à un logique de
 Etude s/ une mine de charbon tayloriene: satisfaction et non à 1 solution optimale.
 Dysf°t : arrêts de la p°, absentéisme, turn-over, tensions interpersonnelles.  Les procédures de prises de décision ont pr vocation de  les limites de la rationalité
 Recomposition du W : chq gr réalise la totalité des opérations, ont des objectifs globaux de p°, humaine.
une prime glbale versé au gr et non individualisé pr l’achèvement des travaux.
 Csq : création de gr semi autonomes de p° ss responsable hiérarchique.
 3 Hypothèses suite à des recherches s/ une mine de charbon taylorienne : II – Richard Cyert et James March : La théorie comportementale
o L’org° est 1 syst ouvert (cad d’adapter à son envt) disposant de moyens d’autorégulation.
o L’org° est 1 syt socio-technique. Pr un meilleur résultat de ce syst, il faut une optimisation Ds la théorie comportementale de la firme, ils considèrent que l’org° est complexe composée de gr
conjointe de la technique et social. ayant des intérêts propres.
L’OST préconisait un syst de p° apde contraintes techniques alors que l’école des relations humaines
maximisait le syst social. Cl° :
Pr l’école sociotechnique, il n’est pas possible de réorganiser techniquement 1 atelier ss qu’il en résulte  Tte prise de décision résulte de compromis e/ les ≠ts gr participants.
des modifications ds les rapports sociaux et les cond° psychologiques du W et inversement.  Les procédures de prises de décision st soumises à l’influence du gr et relèvent de processus
o L’autonomie ouvrière permet une autorégulation en gr tt en prenant cpte des contraintes d’apprentissage collectif
de p° et les bes1 des individus.
 Apport :
o Les travaux ont dvlpés les nouvelles formes d’org° du W (NFOT) montrant que pr 1 Section 5 : L’école de la contingence
technologie donnée, il y a +ieurs org° possibles de W et +ieurs combinaisons
sociotechniques. I – Approche contingente
o Modèles dvlpés ds les pays scandinaves chez Volvo notamment. L'école de la contingence tente de rendre compte de la manière dont se structurent les organisations en
 Limites : NFOT n’ont jms montré une efficience supérieure à celle du modèle fordien. C’est le étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations.
modèle japonais qui occupe la scène du mgt apd 1980’s.  Théorie considère que :
o l’entreprise doit ê ouvert s/ l’envt
Section 4 : L’école comportementale : les processus de décision o il n’ya pas d’entreprise idéale ds l’absolu
o la forme efficace de l’org° c’est celle qui intégrera le mieux certains contraintes extérieures.
 Limites :
 o elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent être à la fois ceux  Une imptce des niveaux hiérarchiques
qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent  Centralisation des décisions
d'évoluer.  Structurer les tâches
o D'autre part, le postulat de l'adaptabilité du système ne rend pas bien compte du  Formaliser les règles et procédures.
caractère construit de l'organisation, il n'explique pas l'émergence de formes structurées,
et leur survivance, autrement que par le recours implicite à des hypothèses d'adaptabilité Ces éléments déterminent son aptitude +/- gde au chgt et à la réalisation des apprentissages aux
proche d'un certain darwinisme social. adaptions structurelles.

II – Principx facteurs internes de contingence structurelle V – Facteurs externes environnementales

Plusieurs séries de wx ont montré l’influence de variables propres à l’org° cô : L’approche classique ne prenait pas en cpte l’envt, c’était une approche d’un syst fermé de l’org°. Au fur
 La taille de l'organisation. Ex : ds 1 gde org°, la division du w est plus poussée, la stdardisation et à mesure que l’envrt s’est complexifié, l’envt est devenu une variable contingente.
renforce la coordination / la hiérarchie.
 Comment la société s'adapte à son environnement. Burns et staker associe diversité organisationnelle et ≠ces environnementales : + l’envt est complexe
 Différences parmi des ressources et les activités de l'exploitation. (cad dt les variables est élevées) et instable (les variables évoluent rapidement et le degré d’incertitude
 Expectations des dirigeants au sujet des employés. ) et + la firme a intérêt à mettre en place une structure souple et décentralisée, peu formalisée. A
 Stratégies. Ex : Chandler cf III l’opposé, les structures type mécaniste (cad réagissant cô des machines, syst centralisés de prise de
 Technologies étant utilisées. Ex : Joan Woodward (1960) explique les ≠ces de structures / la ≠ce décision) st efficaces ds les envts simples et stables ;
de technologie en f° du processus de la p°. Cela montre que les firmes les + performantes st celles
dt les carac organisationnelles correspondent à leur type de technologie : la hiérarchie courte pr Paul Lawrence et Jay Lorsch vont + loin ac le dilemme « intégration différenciation ». Selon eux, les ≠ts
une p° unitaire et une hiérarchie + lourde ds les p° de masse ac une MOD peu qualifié. sous syst st confrontés à des sous envts complexes et instables. Les ≠ts responsables de ses sous
syst n’ont pas la même manière de raisonner ds 1 service R&D et financier. La différenciation des
III – Influence de la stratégie s/ la structure  : la stratégie cô facteur de contingence formes organisationnelles au sein d’1 ∑ suppose la mise en œuvre conjointe des mécanismes
d’intégration pr assurer la cohérence du syst et résoudre les inévitables conflits.
La structure est un support essentiel du déploiement stratégique selon Chandler. Il a montré que chq
chgt importt de stratégie conduisait à des modif de la structure. Il met en évidence une séquence de
phases d’évolu° :
o Le stade initial de la pte ∑ peu structurée, effectuant 1 f°, dt l’objectif est d(accroitre son V
d’acté.
o Ensuite, l’∑ adopte une stratégie d’expansion géoQ en gardant son domaine d’acté. La
multiplication des sites pose le pb de coordination qui sera géré par la f° administrative.
o Phase de croissance correspond à des stratégies d’intégrat° verticale : 1∑ de p° va effectuer
≠tes actés auparavant réalisées / d’autres ∑ et mettra en place une org° / gdes f°
o Dernière phase : croissance / diversification des domaines d’actés et mise en place d’1 org° /
gdes ÷° (firme multidivisionnelle)
Chandler a dc établi une relation directe e/ stratégie et structure qui peut ê validée qu’en cas de chgt
radicaux type désengagement d’une acté, fusion…

IV – L’influence de la culture et du pvr  :

Les org° st traversées / des éléments culturels.

La nature du pvr, la place de l’individu au W, le style dominant de mgt, le pvr des dirigents st des
éléments de différenciation des structures d’une culture à une autre.
Les org° fçaises st marquées par :