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Resumo
Tendo em vista a situação do mercado atual onde o foco está cada vez mais voltado
para minimizar os custos, as organizações buscam de forma incessante formas para viabilizar
esse objetivo e, em contrapartida, alcançar mais e mais o seu Return of Investiment (ROI).
Para que isso seja possível na prática, faz-se necessária a utilização de práticas de gestão de
projetos para garantir que essa engrenagem funcione devidamente. Com isso a pesquisa
procura desmistificar o mito da ‘Bala de Prata’ demonstrando que a prática de gestão de
projetos a ser utilizada deve estar bem vinculada com a estratégica da organização e em
conformidade com a necessidade do cliente para garantir uma maior agilidade na sua
execução com eficiência e eficácia, atrelada à restrição tripla do projeto: prazo, custo e
escopo, não deixando de manter o padrão de qualidade necessário para garantir a sua
competitividade.
1 Introdução
Com base nessa premissa, esta pesquisa pretende traçar um comparativo entre essas
boas práticas mais difundidas para que seja possível verificar suas características em comum o
que possibilita a convivência de ambas em um mesmo ambiente organizacional,
demonstrando que não existe uma receita de sucesso para o projeto baseado apenas em uma
boa prática utilizada. Sendo assim, o objetivo deste artigo é demonstrar a relação entre as
práticas do PMBOK® Guide e SCRUM na gestão de projetos em TI, descrevendo suas
características predominantes e traçando um paralelo entre elas - apresentando os benefícios
com a sua aderência e perspectivas.
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2 Referencial Teórico
Segundo o Standish Group (2006), organizações americanas gastam mais de US$ 275
bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software. Muitos desses projetos irão
falhar, e o caos se deve na maioria das vezes à falta ou mal uso de uma gestão de projetos. Em
conseqüência disso, produzem-se softwares em estoque com um escopo mal planejado, onde
na maioria das vezes todas as funcionalidades levantadas não são utilizadas (CHAIRMAN,
2006).
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Figura 3 – Funcionalidades desenvolvidas X % Uso
O PMBOK® Guide nada mais é do que um guia com um conjunto de boas práticas
para gestão de projetos. Na versão mais atualizada – 2008, estão integrados 42 processos de
gestão agrupados em 5 grupos de processos/fases envolvendo 9 áreas de conhecimento.
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
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Figura 4 - Grupos de processos
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3. Gestão de Custos: Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
possa ser executado dentro do orçamento aprovado.
Cada processo se caracteriza por suas entradas, técnicas e ferramentas e saídas que são
retroalimentados em um ciclo contínuo – onde saídas podem alimentar a entradas do próximo
processo.
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Figura 7 – Sinergia das áreas de conhecimento
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• Construir projetos ao redor de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e
suporte necessário confiando que farão seu trabalho;
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, os itens à esquerda são mais
valorizados.
Segundo a Scrum Alliance (organização para promover, apoiar e gerar recursos aos
‘agilistas’ - termo usado para designar os adeptos da metodologia), existem várias
metodologias no mercado atualmente, mas a mais utilizada vem sendo o Scrum.
2.1.2.1 Scrum
Em 1993, Jeff Sutherland, Ken Schwaber e John Scumniotales usaram o Scrum pela
primeira vez na organização Easel Corporation, incorporando os conceitos da metodologia
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ágil Lean. A partir disso, fundaram a Scrum Alliance. Após dois anos, Ken Schwaber
formalizou a nova metodologia e ajudou a divulgá-la para as organizações voltadas,
principalmente, para o desenvolvimento de software.
Segundo SCHWABER (2004), o nome Scrum vem da prática esportiva Rugby que
significa uma jogada envolvendo todos para que façam força simultaneamente para que
possam pegar a bola do time adversário.
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3. Revisão da Sprint: esta reunião ocorre no último dia da Sprint e representa o
momento que o Time e o Scrum Master demonstram o seu desempenho através do
Burndown Chart e as funcionalidades potencialmente entregáveis executadas para
o Product Owner e demais interessados, se houver.
4. Retrospectiva da Sprint: é uma reunião entre Scrum Master e o Time onde duas
perguntas são feitas:
A partir daí é elaborado um plano de ação para atacar o que pode ser melhorado
na próxima Sprint.
Contemplam os artefatos:
Existem os papéis:
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2. Scrum Master (SM): desempenha o papel de líder, gerenciando os interesses do
Product Owner mediante o Time. Numa abordagem tradicional, o Scrum Master seria
um Gerente de Projetos, porém, essa nomenclatura foi substituída para diferenciar o
foco de liderança necessário para que um processo empírico funcione. Suas principais
responsabilidades são: Atuar como facilitador; Remover Impedimentos; Garantir que o
processo está sendo respeitado; Auxiliar o Product Owner a maximizar o ROI a cada
entrega ao fim das Sprints.
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Baseando no conteúdo abordado, a idéia é agregar o conhecimento voltado para a
possibilidade de gerar uma discussão para se chegar a um discernimento para a construção de
fundamentos e opiniões próprias.
4 Análise de Dados
No cenário de mercado atual, é possível perceber que as organizações de diversas áreas
de negócio vêm investindo cada vez mais na gestão de projetos. Mas ainda sim, podemos
perceber que os adeptos de metodologias ágeis estão mais concentrados em um nicho de
mercado: TI.
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Escopo Definido na fase de Início do Definido de forma macro na
projeto e formalizado através fase de Início do projeto. No
da WBS (Work Breakdown Planejamento da Sprint os
Structure). requisitos são detalhados e
priorizados.
Tempo Detalhado para a realização Detalhado e orientado a
do projeto como um todo. entregas (por Sprints).
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colaboração da equipe, definir os processos apropriados a serem utilizados no projeto de
acordo com sua visibilidade e complexidade.
5 Considerações Finais
Referências bibliográficas
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- COHN, Mike., “Uma introdução ao Scrum”. Disponível em:
<http://www.mountaingoatsoftware.com>. Acesso em 26/04/2010.
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